Content uploaded by Marijke Naezer
Author content
All content in this area was uploaded by Marijke Naezer on Aug 06, 2019
Content may be subject to copyright.
1
eMANcipatie op de werkvloer
Marijke Naezer
Glazen plafonds, plakkende vloeren, glazen muren: vrouwen hebben het op de
arbeidsmarkt niet makkelijk. Dat het vooral vrouwen zijn die moeilijkheden
ondervinden, wil echter niet zeggen dat alleen zij voor een oplossing moeten zorgen. Ook
mannen zijn deel van de oplossing. Wat kunnen zij doen om emancipatie op de
werkvloer te bevorderen?
De Nederlandse arbeidsmarkt heeft nog altijd te kampen met de gevolgen van het
kostwinnersmodel en de moederschapsideologie, die jarenlang de taakverdeling binnen
(heteroseksuele) gezinnen bepaalden. Ook anno 2008 is de arbeidsparticipatie van
Nederlandse vrouwen in vergelijking met andere Europese vrouwen weliswaar hoog, maar
werken zij weinig uren en verdienen zij minder dan mannen (ook als gecorrigeerd wordt naar
deeltijdfactor). Er is bovendien sprake van zowel horizontale als verticale segregatie.
Horizontale segregatie wil zeggen dat vrouwen en mannen in verschillende sectoren werken.
Vrouwen zijn bijvoorbeeld oververtegenwoordigd in de zorg en het onderwijs, en mannen in
de bouw en de logistieke sector. Verticale segregatie betekent dat vrouwen nauwelijks
doorstromen naar de top van organisaties. Dat geldt zowel voor het bedrijfsleven als voor de
non-profitsector en de overheid. In internationale vergelijkingen komt Nederland slecht uit de
bus; het aandeel vrouwelijke hoogleraren is in Roemenië en Letland bijvoorbeeld drie keer zo
hoog als in Nederland (1).
Het belang van diversiteit
Een belangrijk uitgangspunt van het Europese beleid is dat het talent van alle burgers
optimaal benut wordt. In maart 2000 formuleerden de Europese regeringsleiders in Lissabon
bovendien het doel om van Europa de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie
ter wereld te maken. Dat vrouwen buiten de boot vallen in bepaalde sectoren of posities is in
strijd met het beleidsuitgangspunt om ieders talent te benutten, en draagt niet bij aan het doel
om van Europa een echte kenniseconomie te maken. Veel talent gaat verloren door de lage
participatie van vrouwen, ongelijke beloningen, en horizontale en verticale segregatie op de
arbeidsmarkt.
Ook op het niveau van organisaties is dit verlies van talent merkbaar. Uit verschillende
onderzoeken blijkt dat ondernemingen met een divers samengesteld personeelsbestand op alle
niveau’s het best presteren (2). Deze bedrijven zijn innovatiever en creatiever dan homogene
bedrijven en er is meer ruimte voor veranderingen in de bedrijfscultuur. Het Belgische project
“Gender Werkt” (3) geeft als voorbeeld een bouwbedrijf, waarin de vrouwelijke werknemers
zakken cement en zand niet alléén op hun schouder droegen, maar met zijn tweeën. Toen
duidelijk werd dat zij daarmee niet trager waren dan de mannen die telkens één zak alleen
droegen gingen ook de mannen al snel over tot het dragen-met-twee. Deze kleine wijziging
verminderde meteen het aantal rugklachten.
Naast een meer open cultuur biedt gelijkheid tussen mannen en vrouwen op de
werkvloer nog meer perspectieven voor mannen. Denk bijvoorbeeld aan een gelijkere
verdeling van arbeid en zorg. Voor vrouwen mag het moeilijk zijn om een betaalde baan te
hebben terwijl van ze verwacht wordt dat ze voor de kinderen zorgen; voor mannen valt het
niet mee om voor de kinderen te zorgen terwijl van ze verwacht wordt dat ze op het werk
aanwezig zijn. Henk Hanssen, hoofdredacteur van ikvader.nl, schrijft: “In ons van
moederschapsideologie doortrokken landje lijkt de vader soms een tweederangsouder. Als het
bijvoorbeeld op de duur van het kraamverlof aankomt, is de Nederlandse vader Europees
2
recordhouder – in negatieve zin. […] Wij moeten ons behelpen met die miezerige twee dagen.
Met andere woorden: we mogen aangifte doen, beschuiten smeren en hup met de geit, weer
aan het werk.”
Mannen zouden bovendien voordeel hebben bij het doorbreken van de horizontale
segregatie (de “glazen muur”), omdat banen als verpleger of kleuterleraar dan ook voor hen
werkelijk een optie worden. Kortom, niet alleen vrouwen, maar ook mannen hebben baat bij
meer gelijkheid op de werkvloer.
Beleid
Op beleidsniveau is het belang van emancipatie op de werkvloer vaak al redelijk
doorgedrongen. In steeds meer bedrijven en organisaties bestaan regelingen voor
kinderopvang, thuiswerken en deeltijdwerkwerk. Er worden maatregelen genomen om
vrouwelijk toptalent aan te trekken en verder te begeleiden in de vorm van coachings- en
mentoringsprogramma’s. Dit zijn belangrijke beleidsmaatregelen, maar er moeten twee
kanttekeningen bij geplaatst worden.
Ten eerste wordt beleid niet altijd even consequent in de praktijk gebracht. Lewis,
onderzoekster van het project Mixed, stelt vast: “Er is en blijft een enorme kloof tussen beleid
en de praktijk. […] Als het erop aankomt, in tijden van nood, valt men en masse terug op de
‘ideale werker’. En de kans is groot dat dit toch iemand is die 16 uur per dag klaar kan staan,
6 dagen per week als het moet, die geen zwangerschapsverlof nodig heeft en geen kinderen
uit school hoeft te halen. Kortom, de droomwerknemer werkt als een traditionele man” (4).
Hetzelfde blijkt uit onderzoek van Van Overbeek (5). Zij stelt vast dat er een discrepantie
bestaat tussen de beweringen van managers en wat zij werkelijk vinden en doen. Zo zeggen ze
dat deeltijd werken en carrière maken prima samengaan, maar in de praktijk worden collega’s
die parttime werken “asociaal” gevonden, en niet geschikt geacht voor promotie.
Een tweede kanttekening is dat maatregelen in het kader van diversiteit vaak puur
gericht zijn op de minderheidsgroep, in dit geval vrouwen: zij krijgen training, coaching en
supervisie. De dominante groep binnen een organisatie en de organisatie zelf blijven buiten
schot. De bestaande organisatiecultuur, structuur, gewoonten en idealen worden als
vanzelfsprekend aangenomen en (onbewust) tot norm gemaakt. Minderheidsgroepen moeten
zich hier maar aan aanpassen, zo luidt de impliciete boodschap. Echter, om daadwerkelijk
gelijke kansen te creëren is meer nodig, en wel een heuse cultuuromslag. Hier kunnen
vrouwen en mannen samen mee aan de slag.
Bewustwording
Elke cultuurverandering begint met bewustwording: wat zijn de eigen vooronderstellingen?
Hoe worden in de organisatie bepaalde begrippen gedefinieerd? Hoe worden zogenaamde
“mannelijke” en “vrouwelijke” eigenschappen gewaardeerd? Hoe wordt ambitie herkend?
Uit het onderzoek van Van den Brink en Brouns (2) blijkt dat men er nog vaak van uit
gaat dat vrouwen geen ambitie hebben om de top te bereiken. Een informante uit dit
onderzoek vertelt: “Je moet je met huid en haar aan je loopbaan wijden, voor minder kan het
niet want dan vinden ze dat je de kantjes er vanaf loopt. […] Juist in de hoogste functies kom
je dit soort totale devotie tegen, vrouwen met zo’n wanhopige kramp van ‘dit is mijn hele
leven, en het moet voor jou ook je hele leven worden anders hoor je hier niet’. Nieuwkomers
en minderheden op een bepaalde arbeidsmarkt vertonen vaak dit soort over-commitment.”
Ellemers e.a. (geparafraseerd in 2) vergeleken de betrokkenheid van vrouwelijke promovendi
aan de universiteit bij hun werk met de ideeën die senior wetenschappers hierover hadden.
Het onderzoek toonde aan dat mannelijke en vrouwelijke promovendi dezelfde betrokkenheid
hadden. Niettemin waren hun senior wetenschappers van mening dat de vrouwelijke
promovendi minder betrokkenheid lieten zien. De waarneming van de realiteit is dus sterk
3
afhankelijk van vooroordelen hierover. Het is daarom belangrijk deze vooroordelen bloot te
leggen en kritisch te analyseren.
Dit geldt ook voor de waardering van zogenaamde “mannelijke” eigenschappen zoals
objectiviteit, logisch redeneren, onafhankelijkheid, activiteit, agressie, ambitie en
zelfverzekerdheid, en zogenaamde “vrouwelijke” eigenschappen als vriendelijkheid,
gevoeligheid, tact, ordelijkheid, accuratesse en afhankelijkheid (6). Vrouwelijke kenmerken
worden eerder aan vrouwen toegeschreven; mannelijke aan mannen. Doordat vrouwelijke
kenmerken lager worden gewaardeerd dan mannelijke werkt dit in het nadeel van vrouwen.
En zelfs als mannelijke eigenschappen aan vrouwen worden toegekend, worden die vaak
anders beoordeeld dan bij mannen. Een vrouw die zich assertief en zelfverzekerd opstelt is
geen “leider”, maar een “bitch”. Vrouwen die boos worden op het werk krijgen het stempel
“incompetent”, terwijl dat voor hun mannelijke collega’s niet geldt (7). Een manier om zich
van deze mechanismen bewust te worden is door middel van “omgekeerde mentoring”: de
vrouwelijke (of jonge of gekleurde) werknemer moet de (mannelijke, oudere, witte)
seniormanager mentoren. Uiteraard moet de senior dan wel bereid zijn om zich in deze rol te
schikken, en zichzelf door andere ogen te bekijken.
Ruimte maken
Naast bewustwording zijn ook andere acties belangrijk. Ruimte maken voor vrouwen is hierin
het sleutelwoord: vrouwen voordragen voor hoge functies, vrouwen benoemen in
sollicitatiecommissies en verantwoording afleggen over sollicitatieprocedures. Onderzoek
toont aan dat vrouwen minder vanzelfsprekend dan mannen worden voorgedragen voor of
worden gestimuleerd om te solliciteren op een functie. Een vrouwelijke hoogleraar uit het
onderzoek van Van den Brink en Brouns (2) vertelt: “Mijn eigen promotor […] heeft mij
altijd gesteund als ik iets vroeg. Maar hij heeft bij mijn weten nooit actief mijn carrière
gesteund. Mij voorgedragen voor dingen. […] Nu ligt dat sowieso niet zo in zijn aard, maar
hij heeft het wel eens gedaan voor mannen uit zijn omgeving. […] Hij heeft eigenlijk nooit
begrepen dat mijn ambitie in het vak net zo groot was als die van een man.” Ambitie wordt bij
vrouwen lang niet altijd herkend, waardoor zij minder snel worden gevraagd voor topfuncties.
Als vrouwen het dan eenmaal gered hebben om uitgenodigd te worden voor een
gesprek krijgen zij hier niet zelden alsnog te maken met uitsluiting. Vaak zitten er alleen
mannen in de sollicitatiecommissie, waardoor een vrouwelijke sollicitant bij voorbaat al
minder kans maakt om gekozen te worden. Dat heeft te maken met het “similar to me effect”:
vanwege herkenbaarheid en vertrouwen vereenzelvigen mensen zich eerder met diegenen die
het meest op hen lijken. Deze persoon zal dan ook eerder worden aangenomen (2). Dit
gebeurt niet bewust, maar het heeft wel grote consequenties. Het benoemen van vrouwen in
sollicitatiecommissies kan helpen om het aannemen van mannen minder vanzelfsprekend te
maken.
Of het benoemen van vrouwen in sollicitatiecommissies ook werkelijk leidt tot grotere
kansen voor vrouwelijke sollicitanten is afhankelijk van twee factoren: het aantal vrouwen dat
in de commissie plaats heeft en de ruimte die zij krijgen om nieuwe perspectieven in te
brengen. Het benoemen van slechts één vrouwelijk commissielid kan er juist voor zorgen dat
zij extra streng is tegenover vrouwelijke sollicitanten. Zij is immers vooral zichtbaar vanwege
haar sekse, en haar mogelijke keus voor een vrouwelijke sollicitant kan gemakkelijk
aangezien worden voor “vriendjespolitiek”. Een gelijke verdeling van mannen en vrouwen
bevordert een eerlijke procedure. Ook moeten de sfeer en cultuur binnen de commissie ernaar
zijn om nieuwe benaderingswijzen in te kunnen brengen.
Tot slot is gebleken dat het afleggen van verantwoording over het proces en de
uitkomsten van een selectie bijdraagt aan een grotere successcore voor vrouwen (2), omdat
(onbewuste) vooronderstellingen dan worden expliciet gemaakt.
4
Ambassadeurs
Ook in het creëren van draagvlak voor emancipatie op de werkvloer kunnen mannen een grote
rol spelen, via zowel formele als informele netwerken. Een aansprekend voorbeeld hiervan is
het ambassadeursnetwerk “Doorbreken Glazen Plafond” (8). Dit netwerk is ingesteld door de
ministeries van SZW/DCE en EZ. Het bestaat uit een jaarlijks wisselende groep prominenten,
voornamelijk uit het bedrijfsleven, maar ook uit de overheid en de non-profit sector. Zij zetten
zich een jaar lang in om de doorstroming van vrouwen naar hogere functies een extra impuls
te geven door middel van concrete acties, zowel binnen de eigen organisatie als daarbuiten.
Het eerste netwerk werd samengesteld in 2000, en in mei 2008 sloot het vijfde netwerk haar
werk af.
Het effect van de eerste drie ambassadeursnetwerken is geanalyseerd door Henderikse
e.a. (9). De algemene conclusie luidt dat het ambassadeursnetwerk Doorbreken Glazen
Plafond heeft bijgedragen aan het vergroten van het aandeel vrouwen in hogere functies. De
evaluatie heeft veranderingen in de ambassadeursorganisaties gemeten op het gebied van
beleidsmaatregelen, draagvlak voor het onderwerp en het aandeel vrouwen. De vooruitgang
gaat echter langzaam. Driekwart van de ambassadeurs vindt dan ook dat het
ambassadeursnetwerk in de toekomst voortgezet zou moeten worden, waarbij een deel van
hen wel kanttekeningen plaatst of suggesties geeft voor verbetering van het instrument.
Mannen kunnen dus bijdragen aan een cultuuromslag middels bewustwording, ruimte maken
voor vrouwen en het creëren van draagvlak. Maar daarnaast zijn ook “thuis” veranderingen
nodig om emancipatie op de werkvloer te bewerkstelligen. Zolang mannen de zorg voor het
huishouden en kinderen aan hun (vrouwelijke) partner overlaten, komt er bij deze vrouwen
geen tijd vrij voor een betaalde baan. Deze privé-factor bleef in dit artikel grotendeels
onderbelicht. Toch hoop ik dat het artikel aanzet om ook de thuissituatie eens kritisch onder
de loep te nemen, en op het werk op te komen voor zorgtijd. Dit vergt moed. Het is immers
niet makkelijk om als man in een typische mannenorganisatie de vergadering te verlaten om
je zoon van school te halen, of om tot vier uur te werken omdat de boodschappen gedaan
moeten worden. Toch is deze moed nodig. En aangezien moed een typische
manneneigenschap zou zijn, heb ik persoonlijk alle vertrouwen in eMANcipatie op de
werkvloer.
Bronnen
(1) Europese Commissie (2006) She Figures 2006, Women and Science, Statistics and
Indicators. Luxemburg: Office for Official Publications of the European Communities.
(2) Marieke van den Brink en Margo Brouns (2006), Gender & Excellence: Een landelijk
onderzoek naar benoemingsprocedures van hoogleraren. Den Haag: Ministerie van OCW.
(3) http://www.genderwerkt.be
(4) http://mixed-equal.emancipatieweb.nl/interview12.html
(5) Nique van Overbeek (2002), We zijn natuurlijk wel carrièremannen! In gesprek met
mannelijke en vrouwelijke managers over arbeid en zorg. Nijmegen: Wetenschapswinkel.
(6) Yvonne Benschop (1996) De mantel der gelijkheid: Gender in organisaties. Assen: Van
Gorcum.
(7) Victoria Brescoll en Eric Luis Uhlmann (2008), ‘When Can Angry Women Get Ahead?’,
in: Psychological Science, 19(3).
(8) www.ambassadeursnetwerk.nl
5
(9) Wilma Henderikse, Felix Hentenaar, Saskia Schalkwijk (2006), Ambassadeursnetwerk
gevolgd. Een evaluatieonderzoek naar de effecten van het beleidsinstrument
‘Ambassadeursnetwerk Doorbreken Glazen Plafond’. Den Haag: Ministerie van SZW.