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Das Kernmodell – Funktionen, Aufgaben, Akteure
Abstract
Im Kapitel wird das Kernmodell der Komplementären Führung vorgestellt. Sein erstes Element bilden die beiden komplementären Führungsfunktionen: Die Unterstützungsfunktion besteht darin, den Mitarbeitern zu helfen, ihre Arbeitsleistung zu erbringen; die Ordnungsfunktion besteht darin, die Leistungserbringung der einzelnen Mitarbeiter zu reglementieren und zu beaufsichtigen. Das zweite Modellelement bilden die komplementären Führungsaufgaben. Personalführung besteht demnach aus diversen Aufgaben, die sich in acht Kategorien zusammenfassen lassen. Das dritte Element des Kernmodells sind die komplementären Führungsakteure. Personalführung obliegt mehreren Hauptakteuren: Dem Mitarbeiter, seinen Kollegen, der Führungskraft, der oberen Führungskraft und dem Personalbetreuer. Das vorrangige Führungsprinzip sollte die Selbstführung des Mitarbeiters sein. Da nicht alle Mitarbeiter dies immer tun, wirken die anderen Akteure nach einem bestimmten Mechanismus als kompensatorische Instanzen.
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Despite conceptual overlap between the transformational–transactional model of leadership and the Ohio State two-factor model (i.e., Consideration and Initiating Structure), no systematic research examines correspondence among these behaviors or estimates their relative validities across a common set of outcomes. The current studies a) examine the factor structure of five key dimensions of these two models (transformational, contingent reward, laissez faire, Initiating Structure, and Consideration) and b) estimate relative validities with respect to two organizational outcomes: employee job satisfaction and perceptions of leadership effectiveness. Although results of a meta-analysis show that transformational leadership is significantly related to both Consideration (ρ = .74) and Initiating Structure (ρ = .50), results of two primary studies provide support for the independence of these leadership dimensions. Moreover, dominance analyses (Budescu, 1993) reveal that Consideration and transformational leadership are the most important predictors of employee job satisfaction and ratings of leadership effectiveness, and each had incremental validity when controlling for the effects of the other. Overall, results suggest that dimensions from both models are important predictors of employee outcomes.
This chapter explores the potential of appreciative inquiry for doing empirical work on leadership. We use a framework that matches a constructionist theoretical lens, an appreciative and participative stance, a focus on the work of leadership (as opposed to leaders), and multiple methods of inquiry (narrative, ethnographic and cooperative). We elaborate on our experiences with narrative inquiry, while highlighting the value of doing narrative inquiry in an appreciative manner. Finally, we suggest that this particular framework is helping us see how social change leadership work reframes the value that the larger society attributes to members of vulnerable communities.
This study examines the findings of a survey of small, high innovator firms and their assessment of the risks and benefits of forming strategic alliances with third party "complementors". The study found that the entrepreneurs of these small innovator firms were willing to form strategic alliances where such collaboration would assist in reducing customer perceptions of risk in the adoption of their innovation, while also enhancing the customer's understanding of the innovation. However, the entrepreneur of the small firm also needed to be confident that the alliance would allow him or her to retain control over the quality of the final outcome to their customer. These findings suggest that education of the entrepreneur in the development and management of strategic networks may be a useful enhancement to the process of innovation in small firms.
The 1st of a series of 2 papers discussing a theoretical approach to conceptualization of theory and principles in social psychology. The present formulation, an extension of a theoretical approach begun in 1942 (Allport, 1942) and elaborated elsewhere (Allport, 1954, 1955) involves understanding social phenomena as a function of "collective structuring." Such a concept is offered as a substitute for other terms implying the group as a referent point, e.g., social norm, life space, group mind, etc. This formulation is necessitated by a need to explain the empirically-derived influence on individual behavior in and out of groups without resorting to epiphenomena. Collective structuring implies the interrelating of individual frames of reference with those of others, born out of a personal involvement and "heightened probability of satisfactions through integrated behaviors."
Das in Abbildung 4 dargestellte Führungsheptagon stellt den Versuch dar, das gesamte Aufgabenspektrum der Mitarbeiterführung in Organisationen normativ abzubilden (vgl. Kaehler 2013). Das Modell erhebt den Anspruch, allgemein anwendbar zu sein. Dies ist deshalb möglich, weil ausschließlich ein Aufgabenkatalog fixiert wird. Die unten näher ausgeführte komplementär-kompensatorische Dynamik sorgt für die Berücksichtigung situativer und persönlicher Besonderheiten. Damit beantwortet das Modell die Frage „Welche konkreten Personalführungsaufgaben habe ich als Führender wahrzunehmen?“. Es handelt sich also um ein klassisches Aufgabenmodell der Führung, das versucht, die herkömmlichen Konzepte an logischer Konsistenz und Vollständigkeit zu überbieten.
Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Beinahe jede mittelgroße Organisation verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern. Der Autor analysiert Defizite in Theorie und Praxis und gibt einen kritischen Überblick über die möglichen theoretisch-konzeptionellen Ansatzpunkte der Führung. Er argumentiert für aufgabenbezogene Modelle als Königsweg der anwendungsorientierten Führungskonzeption und stellt ein eigenes, in der Praxis bereits erprobtes Führungsmodell vor, das Elemente des Shared-Leadership-Ansatzes integriert. Wesentliche Bezugspunkte sind der sich selbst führende Mitarbeiter als Ziel, kompensatorische
Mechanismen bei Ausbleiben dieser Selbststeuerung sowie eine aktive Rolle der Personalfunktion im Führungsgeschehen.
Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Eigentlich, so scheint es, ist zu dem Thema alles gesagt. Beinahe jede mittelgroße Organisation verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern.
Shared Leadership bezeichnet die Beteiligung verschiedener Akteure am Führungsprozess. Aufgabenmodelle hingegen beschreiben Führung als ein Bündel normativ zu erfüllender Führungsaufgaben. Das hier vorgestellte integrative Führungsmodell erweitert beide Ansätze um zusätzliche Aspekte und kombiniert sie miteinander.
Der Autor definiert 24 Führungsaufgaben, die idealerweise vom Mitarbeiter selbst wahrgenommen werden, anderenfalls jedoch kompensatorisch von Führungskräften oder einer aktiv agierenden Personalfunktion zu
übernehmen sind. Das theoretische Modell will konkrete Ansatzpunkte für Führungskonzepte und -interventionen aufzeigen, ohne die Komplexität praktischen Führungshandelns unzulässig zu reduzieren.
Umfangreiche Restrukturierungsmaßnahmen, wie der Abbau von Hierarchien, die Verkürzung von Entscheidungs- und Informationswegen und das Denken in Prozessen, haben auch vor Unternehmen des Dienstleistungssektors nicht halt gemacht. Diese Unternehmen hinterfragen zunehmend ihre konventionellen Arbeitsmethoden und setzen die Akzente ihrer Geschäftspolitik neu. Sie richten ihre Organisation auf kundenrelevante Ziele, wie professionelles Servicemanagement, verstärkte Qualität und Produktinnovationen, aus. Zur Erreichung dieser Ziele kommt es wesentlich auf die Ausschöpfung und Nutzung der Leistungspotentiale und des Ideenreichtums der Mitarbeiter an. Nicht nur die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter spielt hier eine Rolle, vielmehr kommt es auf ihre Fähigkeiten an, Probleme vor Ort zu lösen, selbständig mitzudenken und zu handeln, flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren und ihre soziale Kompetenz im Team einzusetzen. Damit letztlich die neuen Strukturen in diesem Sinne zu „leben“ beginnen, ist eine Führungsarbeit notwendig, die diese Mitarbeiterfähigkeiten in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozeß fordert und fördert.
Um sich im Wettbewerb behaupten zu können, müssen Unternehmen heute die Ziele Kosten, Zeit und Qualität simultan verfolgen. Grundgedanke des Total Quality Management (TQM) ist, daß Qualität in Form fehlerfreier Arbeit und ständiger Verbesserung dazu beiträgt, Zeit zu sparen und Produktivitätsvorteile zu realisieren. Das Wissen und die Problemlösungsfahigkeit der Mitarbeiter werden dabei als wichtige Ressource gesehen, die durch geeignete Organisationsgestaltung und Führung erfolgssichernd im Sinne der Unternehmenszielsetzungen einzusetzen ist. Führung besteht in der zielorientierten Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter durch Führungskräfte. Die Führung der Mitarbeiter ist dabei einzubinden in die Organisation und deren Regelwerk. Nachfolgend werden aus einer Betrachtung der Entwicklung industrieller Qualitätsarbeit Auswirkungen auf die Führung von Mitarbeitern abgeleitet sowie TQM-spezifische Führungsaufgaben und -instrumente dargestellt.
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From the analysis of the social networks underlying the industrial networks of Silicon Valley, this search points out that because of the nature of the exchanged goods and the degree of interdependence between the economic actors, the exchange by the gift is the principle rule of exchange in networks. In Silicon Valley, the exchanges of information between venture capitalists, lawyers, entrepreneurs, managers of large companies, journalists, professors... are done essentially within networks of interdependent and complementary actors who implicitly respect the rules of the gift exchange theory.
If you wish to learn from the theoretical physicist anything about the methods which he uses, I would give you the following piece of advice: Don't listen to his words, examine his achievements. For to the discoverer in that field, the constructions of his imagination appear so necessary and so natural that he is apt to treat them not as the creations of his thoughts but as given realities.
In a group each individual perceives and reacts to all others in dynamic interaction. An organization is a group in which members are differentiated as to responsibility for tasks leading to a common goal. Fundamental defining variables of an organization are (1) work one is expected to do; (2) tasks one actually performs; (3) persons with whom one is expected to work; (4) persons with whom one actually works. Leadership is a phenomenon of organizations, not groups as such, and the organization defines and delimits the scope of the leadership. Leadership must be viewed from standpoint of influence on organizational activity, rather than on group members. 16 references. (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
In his foreword the editor points out the significance of Lewin's methodological and conceptual contributions to the development of social science. His most fundamental conceptual construct is that of "field." In this volume the editor has arranged in logical (rather than chronological) order 11 papers dealing with Lewin's constructs for social science. The first 3 chapters deal with basic problems of the philosophy of science, 6 chapters demonstrate the principles in several research fields, and the final chapter summarizes "the major theoretical and substantial findings derived from research… " supervised by Lewin. (PsycINFO Database Record (c) 2012 APA, all rights reserved)
The concept of leader distance has been subsumed in a number of leadership theories; however, with few exceptions, leadership scholars have not expressly defined nor discussed leader distance, how distance is implicated in the legitimization of a leader, and how distance affects leader outcomes. We review available literature and demonstrate that integral to untangling the dynamics of the leadership influencing process is an understanding of leader–follower distance. We present distance in terms of three independent dimensions: leader–follower physical distance, perceived social distance, and perceived task interaction frequency. We discuss possible antecedents of leader–follower distance, including organizational and task characteristics, national culture, and leader/follower implicit motives. Finally, we use configural theory to present eight typologies (i.e., coexistence of a cluster or constellation of independent factors serving as a unit of analysis) of leader distance and propose an integrated cross-level model of leader distance, linking the distance typologies to leader outcomes at the individual and group levels of analysis.
This paper attempts to integrate theoretically the Bales-Parsons model of small groups and a theory of complex organizations. The organizational positions of the instrumental and expressive leaders are seen as critical variables, affecting both the fulfillment of the functional needs of participant groups and the groups' commitment to organizational goals. Complex organizations are distinguished according to the nature of their goals, power employed, and the level of lower-echelon commitment they require. The relations between the small group and the complex organization are reviewed for each kind. These theoretical considerations are applied to the study and administration of prisons, the "Human Relations" approach in industry, therapeutic mental hospitals, and schools.
Senior leadership teams whose members play complementary roles have been chronicled as far back as Homer's account of the Trojan War: Although King Agamemnon commanded the Greek army, Achilles, Odysseus, and Nestor each played a distinct role in defeating Troy. Today, complementary-leadership structures are common and, in some cases, even institutionalized. Think of a CEO concerned mainly with external issues and a COO who focuses internally. The authors describe four kinds of complementarity: task, expertise, cognitive, and role. The two top executives at the software company Adobe Systems, for example, represent the second kind. As CEO, Bruce Chizen draws on his sales and marketing knowledge, while COO Shantanu Narayen adds his engineering and product development expertise. Roberto Goizueta, formerly the CEO of Coca-Cola, and Douglas Ivester, his COO (who later became CEO), were famous examples of the fourth type: Goizueta, the diplomat, maintained good relations with external stakeholders; Ivester, the warrior, drove the company to defeat the competition. Bringing together two or more people with complementary strengths can compensate for the natural limitations of each. But with the benefits comes the risk of confusion, disagreement about priorities, and turf battles. Leadership succession also presents substantial challenges, especially when a COO or president who has worked in a complementary fashion with the CEO moves into the top role. An organization's board of directors and CEO can manage the risks by fostering a shared vision, common incentives, communication, and trust. They can also ensure smooth succession processes in various ways, such as brokering a gradual transfer of responsibilities or allowing the CEO and the COO to share duties as long as they maintain the logic of complementarity.
„Komplementäre Führung“; http:// www. management-radio. de/ komplementare-fuhrung/ (Zugriff am 17
- Ulrich E Hinsen
„Komplementäre Führung-Ein neues Führungsmodell“; Arbeit und Arbeitsrecht 8
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„Führen und führen lassen“; 6. Auflage UTB Lucius & Lucius
- Oswald Neuberger
„Eigene Handlungsmöglichkeiten erweitern - Wie Mitarbeiter Selbstführung lernen“; Personalführung 11
- Karin Poznanski
„Vernetzte Führung zwischen Kooperation und Konkurrenz-Ansätze für ein erweitertes Führungsmodell“; Personalführung 7
- Michael Reiß
„Kooperation und Konkurrenz“; Personal Heft 03
- Michael Reiß
„Prinzip Selbstverantwortung-Wege zur Motivation“; 12. Auflage Campus
- Reinhard K Sprenger
„The Principles of Scientific Management“; in Dartmouth College (Hrsg.): „Adresses and Discussions at the Conference on Scientific Management“
- Frederick W Taylor
„The Practice of Management“; Neuauflage Harper Collins
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„Führen und (sich) führen lassen“
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„Die virtuelle Personalabteilung - Ein Jahr später“; Personalführung 12
- Christian Scholz
„Radikal führen“; Campus
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Dietrich (2012): „Einführung in die systemische Personalführung“; Carl Auer Verlag
- Oelsnitz Von Der
„Lessons In Complementary Leadership From Disney And Coca-Cola“
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„Pour une théorie de l’échange dans les réseaux sociaux“; Cahiers Internationaux de Sociologie Juillet-Décembre
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„Some Discrepancies in Leadership Theory and Practice“: „Dynamic administration-The Collected Papers of Mary Parker Follett“
- Parker Follett
„The Servant as Leader“; Neuauflage The Robert K Greenleaf Center
- Robert K Greenleaf
„Führung durch und zur Selbstführung“; in Sauerland: „Aktuelle Trend in der Personal-und Organisationsentwicklung-Tagungsband“; Windmühle
- Müller
- F Günter
„Was ist Komplementärberatung?“; Wirtschaft und Weiterbildung 11/12
- Martin Pichler
„Fit for Leadership-Entwicklungsfelder zur Führungspersönlichkeit“
- Richard K Streich
„Mitarbeiterführung im Dienstleistungsunternehmen“; in Bruhn, Manfred/Meffert, Heribert (Hrsg.): „Handbuch Dienstleistungsmanagement“
- Rolf Bühner
„Management-Tasks, Responsibilities, Practices“; Neuauflage Harper Business
- Drucker
- F Peter
„Role Differentiation in Small Decision-Making Groups“; in Gibb, Cecil A.: „Leadership“; Penguin
- R F Bales
- P E Slater
„Führung durch und zur Selbstführung“; in Sauerland, Martin/Braun, Ottmar L.: „Aktuelle Trend in der Personal- und Organisationsentwicklung - Tagungsband“; Windmühle
- Günter F Müller
„Vernetzte Führung zwischen Kooperation und Konkurrenz - Ansätze für ein erweitertes Führungsmodell“
- Michael Reiß