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PMBOK y PRINCE 2 similitudes y diferencias

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Existen diferentes estándares enfocados a la gestión de proyectos. Ejemplo de estos estándares lo constituyen la guía PMBOK y el método PRINCE2. En el presente trabajo se realizó un análisis comparativo de la guía PMBOK respecto al método estructurado PRINCE2, basado en la evaluación de diferentes fuentes bibliográficas. Durante el desarrollo de la investigación fueron analizados diferentes elementos teóricos de cada uno, tales como: el origen, la evolución, la estructura y su aplicación, lo que permite identificar similitudes y diferencias entre estos. El resultado de la investigación arroja que estos estándares no se consideran excluyentes y que pueden coexistir en un mismo proyecto. PRINCE2 determina qué, cómo, cuándo y por quiénes se ejecutarán las actividades, utilizando un lenguaje común de fácil asimilación y PMBOK constituye una guía de referencia internacional que incorpora una amplia gama de conocimientos sobre la gestión de proyectos.PMBOK and PRINCE 2, similarities and differencesABSTRACTThere are different standards focused on project management. Examples of these standards are the PMBOK Guide and PRINCE2 method. In this paper it is made a comparative analysis of the PMBOK Guide in relation to PRINCE2 structured method, based on the assessment of different literature sources. During the course of the investigation different theoretical elements of both PMBOK and PRINCE2 were analyzed, such as the origin, evolution, structure and application, allowing the identification of similarities and differences between them. The result of this research reveals that these standards are not considered mutually exclusive and that can coexist on the same project. PRINCE2 determines what, how, when and by whom the activities will be implemented using a common language easily assimilated and PMBOK is an international reference guide that incorporates a wide range of knowledge about project management.PMBOK e PRINCE2, semelhanças e diferençasRESUMO Existem diferentes padrões focados em gerenciamento de projetos. Exemplos destas normas constituem Guia PMBOK e do método PRINCE2. Neste trabalho foi realizada uma análise comparativa das orientações PMBOK PRINCE2 na abordagem estruturada, com base na avaliação de diferentes fontes bibliográficas. Durante o curso da investigação foram analisados diferentes elementos teóricos de cada um, tai como a origem, evolução, estrutura e aplicação, o que lhe permite identificar semelhanças e diferenças entre eles. O resultado da investigação mostra que essas normas não são considerados mutuamente exclusivos e podem coexistir no mesmo projeto. PRINCE2 determina o que, como, quando e por quem as actividades serão implementadas através de uma linguagem comum de fácil assimilação e PMBOK é um guia de referência internacional que incorpora uma ampla gama de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos.
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PMBOK y PRINCE 2 similitudes y diferencias
PMBOK and PRINCE 2, similarities and differences
PMBOK e PRINCE2, semelhanças e diferenças
Kenia Fernández Parra1
Ariannys Garrido Saroza2
Yosvani Ramírez Martínez3
Isamira Perdomo Bello4
Fecha de recepción: abril 2015 Fecha de aceptación: diciembre 2015
Para citar este artículo: Fernandez, K., Garrido, A., Raminez, Y., y Perdomo, I. (2015). PMBOK y PRINCE 2, simi-
litudes y diferencias. Revista Científica, 23, 111-123. Doi: 10.14483/udistrital.jour.RC.2015.23.a9
Resumen
Existen diferentes estándares enfocados a la gestión
de proyectos. Ejemplo de estos estándares lo cons-
tituyen la guía PMBOK y el método PRINCE2. En el
presente trabajo se realizó un análisis comparativo
de la guía PMBOK respecto al método estructura-
do PRINCE2, basado en la evaluación de diferentes
fuentes bibliográficas. Durante el desarrollo de la in-
vestigación fueron analizados diferentes elementos
teóricos de cada uno, tales como: el origen, la evo-
lución, la estructura y su aplicación, lo que permi-
te identificar similitudes y diferencias entre estos. El
resultado de la investigación arroja que estos están-
dares no se consideran excluyentes y que pueden
coexistir en un mismo proyecto. PRINCE2 determina
qué, cómo, cuándo y por quiénes se ejecutarán las
actividades, utilizando un lenguaje común de fácil
asimilación y PMBOK constituye una guía de refe-
rencia internacional que incorpora una amplia gama
de conocimientos sobre la gestión de proyectos.
Palabras Clave: estándares, PMBOK, PRINCE2, simi-
litudes, diferencias.
Abstract
There are different standards focused on project ma-
nagement. Examples of these standards are the PM-
BOK Guide and PRINCE2 method. In this paper it
is made a comparative analysis of the PMBOK Gui-
dein relation to PRINCE2 structured method, based
on the assessment of different literature sources. Du-
ring the course of the investigation different theore-
tical elements of both PMBOK and PRINCE2 were
analyzed, such as the origin, evolution, structure
and application, allowing the identification of simi-
larities and differences between them. The result of
this research reveals that these standards are not con-
sidered mutually exclusive and that can coexist on
the same project. PRINCE2 determines what, how,
when and by whom the activities will be implemen-
ted using a common language easily assimilated and
PMBOK is an international reference guide that in-
corporates a wide range of knowledge about project
management.
Keywords: standards, PMBOK, PRINCE2, similari-
ties, differences.
Artículo de investigAción
1. Universidad de las Ciencias Informáticas. La Habana, Cuba. Contacto: kfernandezp@uci.cu
2. Universidad de las Ciencias Informáticas. La Habana, Cuba. Contacto: asaroza@uci.cu
3. Universidad de las Ciencias Informáticas. La Habana, Cuba. Contacto: yramz@uci.cu
4. Universidad de las Ciencias Informáticas. La Habana, Cuba. Contacto: iperdomo@uci.cu
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Resumo
Existem diferentes padrões focados em gerenciamento
de projetos. Exemplos destas normas constituem Guia
PMBOK e do método PRINCE2. Neste trabalho foi rea-
lizada uma análise comparativa das orientações PM-
BOK PRINCE2 na abordagem estruturada, com base
na avaliação de diferentes fontes bibliográficas. Du-
rante o curso da investigação foram analisados diferen-
tes elementos teóricos de cada um, tai como a origem,
evolução, estrutura e aplicação, o que lhe permite iden-
tificar semelhanças e diferenças entre eles. O resulta-
do da investigação mostra que essas normas não são
considerados mutuamente exclusivos e podem coexistir
no mesmo projeto. PRINCE2 determina o que, como,
quando e por quem as actividades serão implementadas
através de uma linguagem comum de fácil assimilação
e PMBOK é um guia de referência internacional que in-
corpora uma ampla gama de conhecimentos sobre ge-
renciamento de projetos.
Palavras-chave: padrões, PMBOK, PRINCE2, semel-
hanças, diferenças.
Introducción
La gestión de proyectos es la aplicación de los
conocimientos, habilidades, herramientas y téc-
nicas a una amplia gama de actividades con
el fin de cumplir los requisitos particulares del
proyecto.
Actualmente existen diversas metodologías, es-
tándares y métodos enfocados en la gerencia de
proyectos, que tienen particularidades en cuanto
al entorno de aplicación, composición, magnitud,
tipo de proyecto, organización y hasta en ocasio-
nes en cuanto a costumbres culturales y caracterís-
ticas de la ubicación geográfica.
Estas metodologías, métodos y/o estándares en
cierta medida se caracterizan por proveer o cons-
tituir un conjunto de conocimientos, prácticas y
métodos probados, que pueden ser aplicados en
diferentes tipos de proyectos. Estos elementos han
sido generalmente el resultado de análisis consen-
suados por grupos o comunidades de expertos en
la gestión de proyectos, cuyo propósito esta en-
caminado en facilitar un grupo de directrices y
buenas prácticas que sean de utilidad a los profe-
sionales gestores de proyectos y a los miembros de
los equipos de gestión de proyectos.
Muchos de estos estándares son difundidos a
nivel internacional, otros son más conocidos en
algunos países y/o continentes, aunque en gran
medida fueron concebidos con el mismo fin. La di-
versidad actual puede confundir a un principiante
en cuanto a que metodología, método o estándar
utilizar en función de sus necesidades, partiendo
de cuál sería más fácil asimilar y cúal sería más
conveniente para su proyecto teniendo en cuenta
la maginutd y el tipo de proyecto.
Ejemplo de estos estándares lo constituyen la
Guía de los Fundamentos para la dirección de pro-
yectos (PMBOK) y el método para Proyectos en
entornos controlados PRINCE2 (PRojects IN Con-
trolled Environments), los cuales a pesar de tener
orígenes y fundamentos distintos, poseen similitu-
des que permiten integrar ambos conocimientos.
Debido a ello el presente trabajo tiene como obje-
tivo principal realizar un análisis comparativo de la
PMBOK respecto al método estructurado del PRIN-
CE2 centrado en el origen, propósito y composición
de cada uno. Para el desarrollo del objetivo princi-
pal se proponen los siguientes objetivos específicos:
Analizar la guía del PMBOK y el método PRIN-
CE2 en cuanto a su propósito y estructura.
Realizar una revisión de la literatura existente
sobre comparaciones anteriores realizadas.
Realizar cuadros comparativos identificando
similitudes y diferencias entre PMBOK y PRIN-
CE2 en cuanto sus características generales y
su estructura.
Materiales y métodos
Para el desarrollo de la presente investigación se
utilizó el método analítico-deductivo y como téc-
nica de recolección de datos el análisis documen-
tal. Se realizó el análisis de todos los elementos
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descritos en la bibliografía consultada sobre los es-
tándares PMBOK y PRINCE2 profundizándose en
su concepción, propósito y estructura. Posterior-
mente se realizaron un conjunto de conclusiones
que permitieron caracterizar ambos estándares en
función de los tópicos antes mencionados y que
sirviera como punto de partida para identificar si-
militudes y diferencias.
PMBOK: Guía de los Fundamentos para la direc-
ción de proyectos
Propósito
Guía concebida para identificar conocimientos,
procesos, habilidades, herramientas y técnicas fun-
damentales sobre la dirección de proyectos. Estos
elementos son generalmente reconocidos como
buenas prácticas, pues son aplicables a la mayoría
de los proyectos en la mayoría de las ocasiones. La
aplicación de conocimientos, habilidades, herra-
mientas y técnicas puede contribuir a aumentar las
posibilidades de éxito de una amplia variedad de
proyectos. Los conocimientos descritos en el PM-
BOK no siempre se deben aplicar de la misma ma-
nera en todos los proyectos, el cómo aplicarse es
algo que determina la organización, empresa y/o
dirección del proyecto en función de sus particu-
laridades. (PMI, 2013).
Origen y aplicación
Es desarrollado por el Project Management Insti-
tute (PMI). PMI es una asociación de membrecías
sin fines de lucro para la profesión de dirección de
proyectos. Es fundada en 1969 para identificar las
prácticas de gestión común en los proyectos de to-
das las industrias. Posteriormente, en 1981 se crea
el grupo Ethics, Standards and Accreditation (ESA)
para desarrollar los procedimientos y conceptos
de la dirección de proyectos. En 1983 se publican
los resultados de este grupo y en 1984 se reali-
zan las primeras certificaciones de Project Mana-
gement Professional (PMP). Entre 1986 y 1987 se
realiza la elaboración y publicación de los Funda-
mentos para la dirección de proyectos. A partir de
1991 se publica la primera edición del PMBOK la
cual ha evolucionado hasta su quinta edición en el
2013 (Bell, 2009, Buehring, 2015, Ermalda Prendi,
2010, Ledoux, 2014, Mena, 2014).
Es comúnmente utilizada en América y en otros
países del mundo. Entre las empresas que aplican
esta guía se encuentran IBM Corporation, Bank of
America, Siemens, Sprint, Lenovo, at&t, etc. (Bell,
2009, Buehring, 2015, Ermalda Prendi, 2010, Le-
doux, 2014, Mena, 2014, Assaff).
Características generales
Proporciona directrices, normas y características
para la gestión de proyectos. Describe los proce-
sos de la dirección de proyectos, incluyendo la
relación entre estos procesos, lo cual se traduce
en sus interacciones y los propósitos a los que res-
ponden cada uno. Los procesos de la dirección
de proyectos se agrupan en cinco categorías, las
cuales son:
Grupo de procesos de Inicio: Procesos con-
cebidos para definir un nuevo proyecto o una
nueva fase de un proyecto existente al obte-
nerse la autorización para iniciar el proyecto
o fase.
Grupo de procesos de Planificación: Procesos
requeridos para establecer el alcance del pro-
yecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción requerido para alcanzar los objetivos
propuestos del proyecto.
Grupo de procesos de Ejecución: Procesos rea-
lizados para completar el trabajo definido en
el plan para la dirección del proyecto a fin de
satisfacer las especificaciones del mismo.
Grupo de procesos de Monitoreo y control:
Procesos requeridos para rastrear, revisar y re-
gular el progreso y el desempeño del proyec-
to, para identificar áreas en las que el plan
requiera cambio y para iniciar los cambios
correspondientes.
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Grupo de procesos de Cierre: Procesos realiza-
dos para finalizar todas las actividades a través
de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Los grupos de procesos de la dirección de pro-
yectos aunque se mencionan como elementos di-
ferenciados con interfaces bien definidas, en la
práctica se superponen y se vinculan unos con
otros de múltiples formas. Estos procesos se re-
lacionan entre sí a través de las salidas que pro-
ducen. La salida de un proceso normalmente se
convierte en la entrada para otro proceso o consti-
tuye un entregable del proyecto, subproyecto o la
fase del proyecto (Ver Figura 1). (PMI, 2013)
Todos estos procesos que se identifican en la
guía del PMBOK referente a la dirección de pro-
yectos, se agrupan a su vez en las diez áreas de
conocimiento diferenciadas que propone el PM-
BOK. El área de conocimiento en este caso re-
presenta un conjunto completo de conceptos,
términos y actividades que conforman un ámbito
profesional, un ámbito de la dirección de proyec-
tos o un área de especialización. Estas áreas de
conocimiento se utilizan en la mayoría de los pro-
yectos durante la mayor parte del tiempo. Cada
equipo de proyecto debe utilizar estas áreas de
conocimiento de la manera más adecuada en su
proyecto en específico.
En la guía del PMBOK se definen los aspectos im-
portantes de cada una de las áreas de conocimien-
to y cómo estas se integran con los cinco grupos
de procesos. De cada una de estas áreas de cono-
cimiento se proporciona una descripción detallada
de las entradas y salidas de los procesos, junto con
una explicación descriptiva de las herramientas y
técnicas de uso más frecuente en los procesos de la
dirección de proyectos para producir cada uno de
los resultados esperados (ver Figura 2). (PMI, 2013)
A continuación se listan las áreas de conoci-
miento que propone la guía del PMBOK:
1. Gestión de la Integración del Proyecto: incluye
los procesos y actividades necesarios para iden-
tificar, definir, combinar, unificar y coordinar los
diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto dentro de los grupos de procesos de la
dirección de proyectos. La gestión de la integra-
ción del proyecto implica tomar decisiones en
cuanto a la asignación de recursos, equilibrar
objetivos y alternativas contrapuestas y manejar
las interdependencias entre las áreas de conoci-
miento de la dirección de proyectos.
2. Gestión del Alcance del Proyecto: incluye los pro-
cesos necesarios para garantizar que el proyecto
contenga únicamente todo el trabajo requerido
para completar el proyecto con éxito. Gestionar el
alcance del proyecto se enfoca primordialmente
Figura 1. Grupo de procesos de la dirección de proyectos. ((PMI), 2013)
Fuente: Elaboración propia.
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en definir y controlar qué se incluye y qué no se
incluye en el proyecto. (PMI, 2013)
3. Gestión del Tiempo del Proyecto: incluye los
procesos requeridos para gestionar la termina-
ción en plazo del proyecto. (PMI, 2013)
4. Gestión de los Costos del Proyecto: incluye los
procesos relacionados con planificar, estimar,
presupuestar, financiar, obtener financiamien-
to, gestionar y controlar los costos de modo
que se complete el proyecto dentro del presu-
puesto aprobado. (PMI, 2013)
5. Gestión de la Calidad del Proyecto: incluye los
procesos y actividades de la organización eje-
cutora que establecen las políticas de calidad,
los objetivos y las responsabilidades de calidad
para que el proyecto satisfaga las necesidades
para las que fue acometido. La gestión de la
calidad del proyecto utiliza políticas y procedi-
mientos para implementar el sistema de gestión
de la calidad de la organización en el contexto
del proyecto y en la forma que resulte adecua-
da, apoya las actividades de mejora continua
del proceso, tal y como las lleva a cabo la orga-
nización ejecutora. La gestión de la calidad del
proyecto trabaja para asegurar que se alcancen
y se validen los requisitos del proyecto, inclui-
dos los del producto. (PMI, 2013)
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto:
incluye los procesos que organizan, gestionan
y conducen al equipo del proyecto. El equipo
del proyecto está compuesto por las personas a
las que se han asignado roles y responsabilida-
des para completar el proyecto. Los miembros
del equipo del proyecto pueden tener diferentes
conjuntos de habilidades, pueden estar asigna-
dos a tiempo completo o a tiempo parcial y se
pueden incorporar o retirar del equipo confor-
me avanza el proyecto. (PMI, 2013)
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:
incluye los procesos requeridos para asegurar
que la planificación, recopilación, creación,
distribución, almacenamiento, recuperación,
gestión, control, monitoreo y disposición final
de la información del proyecto sean oportunos
y adecuados. Una comunicación eficaz crea
un puente entre diferentes interesados que
pueden tener diferentes antecedentes cultu-
rales y organizacionales, diferentes niveles de
experiencia, y diferentes perspectivas e intere-
ses, lo cual impacta o influye en la ejecución o
resultado del proyecto. (PMI, 2013)
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto: incluye
los procesos para llevar a cabo la planificación
de la gestión de riesgos, así como la identifi-
cación, análisis, planificación de respuesta y
control de los riesgos de un proyecto. Los ob-
jetivos de la gestión de los riesgos del proyec-
to consisten en aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos nega-
tivos en el proyecto. ((PMI), 2013)
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: in-
cluye los procesos necesarios para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados que
es preciso obtener fuera del equipo del proyec-
to. La gestión de las adquisiciones del proyec-
to incluye los procesos de gestión del contrato
y de control de cambios requeridos para de-
sarrollar y administrar contratos u órdenes de
compra emitidos por miembros autorizados
del equipo del proyecto. (PMI, 2013)
10. Gestión de los Interesados del Proyecto: inclu-
ye los procesos necesarios para identificar a las
personas, grupos u organizaciones que pueden
afectar o ser afectados por el proyecto, para ana-
lizar las expectativas de los interesados y su im-
pacto en el proyecto y para desarrollar estrategias
de gestión adecuadas a fin de lograr la participa-
ción eficaz de los interesados en las decisiones
y en la ejecución del proyecto. La satisfacción
de los interesados debe gestionarse como uno
de los objetivos clave del proyecto. (PMI, 2013)
A continuación, en la Figura 2 se describe la
relación entre los grupos de procesos de dirección
de proyecto y las áreas de conocimientos, inclu-
yendo de estas últimas los subprocesos propuestos
por cada área:
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Figura 2. Relación entre los grupos de procesos y áreas de conocimiento.
Fuente: Elaboración propia.
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PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments)
Proyectos en entornos controlados
Propósito
Método estructurado para la gestión de proyectos.
Es una metodología concebida para mejorar el de-
sarrollo del proyecto y elevar sus probabilidades
de éxito (Mena, 2014, Turley, 2010).
Origen y aplicación
PRINCE2 es un método estructurado originalmente
creado para la gestión efectiva de proyectos en la in-
dustria informática. Estuvo basado inicialmente en
PROMPTII, método creado por Simpact Systems en
1975, que es adoptado por la CCTA como el están-
dar a utilizar en todos los proyectos del Gobierno Bri-
tánico. La evolución de este modelo tomó en 1989
el nombre de PRINCE y en la actualidad es desarro-
llado por la organización británica en la que se in-
tegró la CCTA: OGC (Office overnment Commerce).
Posteriormente con la experiencia y contribución de
expertos se enriquece el método, obteniéndose en
1996 la primera edición de PRINCE 2, método gené-
rico válido para todos los entornos sin ser exclusivo
para un tipo de proyecto en específico. Este méto-
do ha evolucionado hasta obtenerse en el 2009 la
quinta edición (Bell, 2009, Buehring, 2015, Ledoux,
2014, Ermalda Prendi, 2010, Mena, 2014).
Actualmente es un estándar utilizado por el
Gobierno del Reino Unido, reconocido y uti-
lizado por el sector público y privado, el cual
ofrece una guía de buenas prácticas en la ges-
tión de proyectos. Se conoce además del uso
del método en Australia y Canadá. En este últi-
mo en empresas como Microsoft, IBM, CTE So-
lutions (Certified Technical Education), Ottawa,
Health, Ontario, etc. (Bell, 2009, Buehring,
2015, Ledoux, 2014, Ermalda Prendi, 2010,
Mena, 2014).
Características generales
Esta metodología cubre, mediante lo que se co-
noce como temáticas, la calidad, el cambio, la
estructura de roles del proyecto (organización),
los planes (cuánto, cómo, cuándo), el riesgo y el
progreso del proyecto, justificado por un Business
Case (o estudio de viabilidad o negocio) que debe
ser revisado durante el ciclo de vida del proyec-
to y justificar en todo momento el proyecto como
consecución de los beneficios esperados (Ermalda
Prendi, 2010, Mena, 2014).
Tiene un enfoque prescriptivo para la gestión
de proyectos, define plantillas, roles y las respon-
sabilidades de los diferentes interesados. Está más
orientada a la práctica que a la enseñanza y resulta
ser una combinación de 7 procesos, 7 componen-
tes y 7 principios (Ver Figura 3):
Figura 3. Procesos y componentes de PRINCE2.
Fuente: (Bert Hedeman, 2009).
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Descripción de los procesos, temas y técnicas que
propone PRINCE2
Procesos
1. SU—Puesta en marcha de un proyecto (Star-
ting Up a Project): este es el primer proceso
de PRINCE2. Comienza con el nombramien-
to de las personas clave para el proyecto y la
producción de un mandato de proyecto que
perfila la necesidad de llevar a cabo un pro-
yecto. Tiene como objetivo proporcionar un
inicio controlado del proyecto, asegurar que
esté disponible la información requerida por
el resumen del proyecto, diseñar y nombrar
el equipo de gestión del proyecto, genera el
expediente del proyecto que incluye la des-
cripción del caso de negocio preliminar, así
como crear el plan de la fase de inicio (Turley,
2010).
2. IP—Inicio de Proyecto (Initiating a Project):
este proceso empieza cuando se ha producido
la autorización del plan de la fase de inicio,
junto al enfoque del proyecto y el resumen de
proyecto, y el comité de proyecto aprueba el
comienzo del mismo. Como objetivo incluye
proponer los planes del proyecto, planificar la
calidad de los productos a entregar, refinar el
caso de negocio, definir cómo se identificarán
y controlarán los riesgos y cambios del proyec-
to. De igual forma se prepara la estrategia de
comunicación y se ordena el control del pro-
yecto. Se crea el documento de inicio del pro-
yecto (PID — Project Initiation Document—)
(Turley, 2010).
3. DP—Dirección del Proyecto (Directing a Pro-
ject): la dirección del proyecto actúa duran-
te todo el ciclo de vida del proyecto, desde el
arranque hasta el cierre. Este proceso propor-
ciona la autorización del inicio del proyecto,
la gestión de dirección y control, la comuni-
cación con la dirección corporativa o de pro-
grama y la confirmación del cierre de proyecto
(Turley, 2010).
4. CS—Control de una Fase (Controlling a Sta-
ge): el Control de Fase se realiza una vez que
los recursos han sido comprometidos y ha sido
aprobado un plan de fase. El proceso mantiene
el centro de atención del equipo de gestión del
proyecto en la entrega de los productos dentro
de las tolerancias previamente aceptadas. Este
proceso es imperativo para el éxito del pro-
yecto y éste se logra mediante el control día
a día del trabajo que está realizándose (Turley,
2010).
5. MP—Gestión de la Entrega de Productos (Ma-
naging Product Delivery): la gestión de entrega
de productos permite al team manager-respon-
sable de equipo: acordar con el project mana-
ger-Responsable de proyecto el trabajo a llevar
a cabo, asegurar que el paquete de trabajo
esté completo y entregar el paquete de trabajo
completado al project manager-responsable de
proyecto (Turley, 2010).
6. SB—Gestión de los Límites de Fase (Mana-
ging Stage Boundaries): este proceso asegu-
ra que los productos de la fase actual hayan
sido completados como se definieron para que
el comité de proyecto valore y determine si el
proyecto continúa siendo viable. Se registran
las lecciones aprendidas de la fase actual, se
planifica y se obtiene la autorización para la
siguiente fase (Turley, 2010).
7. CP—Cierre del Proyecto (Closing a Project):
este proceso tiene como meta que los objeti-
vos que se encontraban en el PID han sido
alcanzados, y confirma la satisfacción de los
clientes y la aceptación del producto. También
recomienda acciones de seguimiento, docu-
mentos y/o lecciones aprendidas en el pro-
yecto y se crea un informe de fin de proyecto
(Turley, 2010).
Temas
1. Caso de negocio: describe cómo es desarrolla-
da la idea en una propuesta de inversión via-
ble para la organización y cómo la gerencia de
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proyecto se centra en los objetivos de esta a lo
largo del proyecto.
2. Organización: describe los roles y responsabi-
lidades en la organización temporal del pro-
yecto que son requeridos para una gestión
eficiente. (Bert Hedeman, 2009)
3. Calidad: describe cómo se desarrolla el esque-
ma original dentro de los criterios de calidad y
cómo la gestión de proyectos asegura que es-
tos criterios se alcancen posteriormente. (Bert
Hedeman, 2009)
4. Planes: especifica qué planes pueden y deben
estar presentes en el proyecto, quién es respon-
sable de crearlos, cómo se va a llevar a cabo y
qué elementos se deben incluir. Sugiere la téc-
nica de planificación basada en el producto.
(Bert Hedeman, 2009)
5. Riesgos: describe cómo la gestión de proyectos
gestiona las incertidumbres en los planes y en
un entorno más amplio del proyecto. (Bert He-
deman, 2009)
6. Cambios: describe cómo evalúa y actúa sobre
problemas que tienen un impacto potencial en
aspectos de la línea base del proyecto. Estos
problemas pueden ser preocupaciones o pro-
blemas imprevistos, solicitudes de cambios o
instancias de calidad fallida. (Bert Hedeman,
2009)
7. Progreso: se refiere a la viabilidad de los pla-
nes. Este explica el proceso de toma de de-
cisiones para la aprobación de los planes, el
monitoreo del rendimiento actual, las acciones
correctivas a ser tomadas y el proceso de esca-
labilidad si se prevé que el rendimiento exceda
la tolerancia acordadas. (Bert Hedeman, 2009)
Técnicas
1. Planificación basada en el producto: esta técni-
ca involucra otros tres elementos que nos ayu-
dan a la definición de los productos a entregar,
bajo el concepto de que producto a entregar
es aquel que se definió como la realización y
entrega de los requerimientos solicitados. Esta
técnica proporciona un marco basado en pro-
ductos que puede ser aplicado a cualquier pro-
yecto para dotar de una secuencia lógica a los
trabajos desarrollados en él. Se recomienda el
uso de esta técnica para todos los niveles de
planificación necesarios en un proyecto. Don-
de más utilidad tiene es en el proceso identifi-
cación, definición y análisis de productos (PL2).
Los pasos que componen esta técnica son:
Realizar la estructura de descomposición de
productos (un diagrama de los productos).
Realizar descripciones detalladas de los
productos.
Realizar el diagrama de flujo de los productos
(Turley, 2010).
2. Revisiones de calidad: esta técnica nos ayuda
a revisar los estándares ya existentes y también
poder buscar nuevos que puedan ser aplicados.
Este es un método de trabajo en equipo en el
que se revisan los productos en busca de errores
de forma planificada, controlada, independien-
te y documentada. La documentación que ge-
nera la revisión de calidad cuando se almacena
en la parte de calidad de la estructura de fiche-
ros del proyecto facilita un registro de que los
productos han sido revisados, que los errores
encontrados fueron corregidos y que las correc-
ciones a su vez fueron revisadas. Esta técnica
también involucra la correcta toma de decisio-
nes del proyecto, el manejo de proveedores y el
manejo de la información (Turley, 2010).
Resultados y discusión
Como resultado del análisis bibliográfico realiza-
do, teniendo en cuenta el origen, propósito y es-
tructura de cada estándar, se obtiene un resumen
comparativo, en el cual se exponen diferencias
y similitudes entre ambos, partiendo de los dife-
rentes enfoques que tiene cada uno y su estructu-
ra (Bell, 2009, Buehring, 2015, Ermalda Prendi,
PMBOK y PRINCE 2 similitudes y diferencias
Fernandez, K., Garrido, a., raminez, Y., Y Perdomo, i.
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2010, Mena, 2014, PMI, 2013, Ledoux, 2014, Tur-
ley, 2010, Bert Hedeman, 2009)
Análisis comparativo de PMBOK y PRINCE2 en
función de sus características generales, estructu-
ra y procesos que abarcan
1. Análisis realizado en cuanto a las característi-
cas generales de ambos estándares:
2. Análisis realizado en cuanto a los grupos de
procesos de la dirección de proyectos des-
critos en el PMBOK y su relación con los
procesos propuestos por PRINCE2:
3. Análisis realizado entre las áreas de conoci-
mientos del PMBOK y los elementos plantea-
dos por PRINCE2 en cuanto a sus procesos,
principios, temas y técnicas:
PMBOK PRINCE 2
Colección de buenas prácticas para la gestión de
proyectos. Método de gestión de proyectos.
No prescriptivo - Descriptivo. Prescriptivo.
Impulsado por los requisitos del cliente. Impulsado por un caso de negocio.
Cada tema se puede consultar aisladamente del resto.
Un conjunto integrado de procesos y componentes
(no son elementos aislados que se pueden aplicar de
forma independiente).
Orientado a los gerentes de proyectos. Cubre los roles de la gestión de proyectos, definiendo
los roles y sus responsabilidades.
Cubre las competencias interpersonales. No cubre las competencias interpersonales.
Tiene dos niveles de certificación CAMP, PMP. Tiene tres niveles de certificación Foundation,
Practitioner, Professional.
Incluye la gestion por fases.
Se divide el proyecto en una serie de fases que facilita
su planificacion, asignacion, tareas, supervision y
control.
Tabla 1. Análisis de las características generales de PMBOK y PRINCE2
PMBOK PRINCE2
Iniciación Puesta en marcha de un proyecto.
Dirección del proyecto
Planificación
Inicio del proyecto.
Gestión de los límites de la fase.
Gestión de la entrega de productos.
Ejecución Control de la fase.
Gestión de la entrega de productos.
Seguimiento y control
Dirección del proyecto.
Control de la fase.
Gestión de los límites de la fase.
Cierre Gestión de los límites de la fase.
Cierre del proyecto.
Tabla 2. Relación entre los procesos de PMBOK y los procesos de PRINCE2
Fuente: Elaboración propia.
Fuente: Elaboración propia.
PMBOK y PRINCE 2 similitudes y diferencias
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Resultados generales sobre PMBOK
Beneficios:
Proporciona toda la orientación sobre los co-
nocimientos para la gestión de proyectos.
Proporciona procesos completos paso a paso
sobre la gestión de un proyecto.
Tiene una estructura organizada por grupos de
procesos y áreas de conocimiento.
Muestra una lista de las herramientas y téc-
nicas que se pueden utilizar en un proceso
específico.
Incorpora el conocimiento sobre los aspectos
específicos para la gestión de las adquisiciones
(contratación).
Proporciona orientación sobre liderazgo y
otras habilidades interpersonales.
Proporciona orientación sobre los informes de
costos del proyecto para la presentación de in-
formes eficaces.
Proporciona orientación sobre el código de
conducta profesional de un gerente de proyec-
to (Bell, 2009, Buehring, 2015, Ledoux, 2014,
Mena, 2014).
Limitaciones:
Define las salidas para los procesos descritos,
pero poca orientación sobre el contenido de estas.
No existe orientación sobre las responsabilida-
des del equipo de gestión de proyectos.
Poca orientación sobre cómo asimilar o imple-
mentar exactamente la guía, o una variante paso
a paso.
No existe el conocimiento de la actividad post
proyecto que asegure el éxito del mismo a partir
del punto de vista de los beneficios.
No existen detalles del contenido de los planes
que describan cómo deben ser implementados en
cada uno de los niveles y por quién (Bell, 2009,
Buehring, 2015, Ledoux, 2014, Mena, 2014).
PMBOK PRINCE2
Integración Justificación continua del negocio.
Gestión por excepción.
Tiempo Plan de proyecto, plan de fase, plan de equio, plan de revisión de beneficios.
Alcance
Planes, Caso de negocio, Progreso.
Técnica de planificación basada en el producto, donde se realiza la estructura de
descomposición del producto (EDT), se escriben las descripciones detalladas y se
realiza el diagrama de flujos vs WBS (es el proceso de subdividir los entregables
del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar).
Costos Aborda de manera general algunos aspectos sobre la gestión del valor ganado.
Calidad
Orientación al producto.
Lecciones aprendidas y mejora continua.
Gestión de la configuración.
Riesgos Similitud en cuanto a la gestión de Riesgos.
Comunicaciones Progreso.
Estrategia de gestión de las comunicaciones.
Recursos humanos,
involucrados
Se definen los roles y responsabilidades del equipo de gestión del proyecto y se
hace mención sobre la gestión de recursos materiales.
Adquisiciones No cubierto
Interesados Estrategia de gestión de las comunicaciones.
Tabla 3. Relación entre las áreas de conocimientos definidas en PMBOK y los procesos y componentes de PRINCE2
Fuente: Elaboración propia.
PMBOK y PRINCE 2 similitudes y diferencias
Fernandez, K., Garrido, a., raminez, Y., Y Perdomo, i.
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Conclusiones
Luego de realizado el análisis bibliográfico sobre
PMBOK y PRINCE2 teniendo en cuenta el propó-
sito y estructura de cada una, se puede arribar a
la conclusión que no son excluyentes y pueden
coexistir en un mismo proyecto. Existe similitud
entre ambas considerándolas compatibles y com-
plementarias, pues en gran medida, aunque tienen
propósito y estructura diferente, coinciden en la
mayoría de los elementos fundamentales para la
gestión de proyectos.
La decisión de utilizar un estándar u otro está
determinada por las características del proyec-
to, sus necesidades puntuales, en función de sus
miembros y equipo de dirección.
La combinación de ambos estándares puede
contribuir a mejorar la calidad de los productos y
servicios prestados, a la vez que mejora la satisfac-
ción del negocio.
Los principios, temas y procesos de PRINCE2
son consistentes con la guía de PMBOK, aunque
en PRINCE2 no se incluyen todos los detalles y
áreas de conocimiento de la guía de PMBOK.
Ejemplo de ello lo constituye la incorporación en
el PMBOK de los temas asociados a la gestión de
adquisiciones, gestión de costos y gestión de las
comunicaciones.
PRINCE2 en busca de alcanzar el éxito en el
producto que se desarrolla, se enfoca en un obje-
tivo (Business Case) y lo controla constantemente,
garantizando que se está cubriendo con la necesi-
dad inicial por la cual surgió el proyecto.
La gestión por fase que explícitamente propone
PRINCE2 constituye un cambio de enfoque en la
planificación tradicional y a su vez facilita la plani-
ficación, asignación de tareas, supervisión y con-
trol. Este tipo de gestión es también abordada en el
PMBOK, lo que no exactamente del mismo modo.
Determinado por el enfoque basado en proce-
sos de PRINCE2, este no detalla las habilidades
personales necesarias para la gestión de proyec-
tos, elementos que si se describe en la guía del
PMBOK. En el caso de PRINCE2 a diferencia del
PMBOK se describe lo que cada miembro del
equipo del proyecto debería hacer, cómo se deben
hacer las cosas, cuándo hacerlas y quién debe ser
responsable, pues son delimitados en detalle los
roles y responsabilidades de cada miembro.
El método PRINCE2 está basado en el producto
donde los planes del proyecto se centran en entre-
gar resultados y no simplemente en planear cuán-
do se realizarán las actividades. Este método a su
vez proporciona un acercamiento estándar a la
gestión de proyectos, incorporando buenas prác-
ticas probadas y establecidas en la administración
de proyectos. Es una metodología extensamente
reconocida, de fácil asimilación sobre todo por
principiantes de la gestión de proyectos y propor-
ciona un lenguaje común para los participantes
de un proyecto. Por otra parte la guía del PMBOK
constituye una excelente referencia para la admi-
nistración de proyectos, incorporando disimiles
técnicas que un gerente de proyectos debería co-
nocer. Es una guía que aporta lo ineludible en su
estructura de conocimientos para que la gerencia
de proyectos sea reconocida como una profesión,
siendo menos rígida que PRINCE2, pues provee un
conjunto de pasos concretos que deben ser perso-
nalizados a cada proyecto.
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... Gestión de los límites de la fase Cierre del proyecto Adaptado de: PMBOK y PRINCE2 similitudes y diferencias (K. Fernández et al., 2015) En la tabla 5 se aprecia que los procesos que tiene PMBOK son simples con respectos a los usados en la metodología PRINCE2, sin embargo, la aplicación de estos es más clara de la manera como los desglosa PRINCE2, ya que brinda un paso a paso del proceso que se debe aplicar en el momento de iniciar un proyecto, haciendo que la puesta en marcha sea asertiva y generé excelentes resultados. ...
... Es una guía que aporta lo ineludible en su estructura de conocimientos (K. Fernández et al., 2015). ...
... Se conoce además del uso del método en Australia y Canadá; en este último en empresas como Microsoft, IBM, CTE solutions (Certified Technical Education), Ottawa, Health, Ontario, etc (K. Fernández et al., 2015). ...
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La gestión de proyectos en la industria del petróleo era un tema de poca importancia en el pasado, cuando los recursos se usaban de manera empírica e incontrolada, generando sobrecostos y altas probabilidades de fracasos en los proyectos; estas malas prácticas fueron quedando en el olvido gracias a las nuevas investigaciones tanto en el área técnica, como en la de planeación; en esta última se desarrollaron herramientas para la gestión de proyectos, en la que se destacan PRINCE2 Y PMBOK. Estas dos herramientas tienen el mismo fin, y sus diferencias radican en la manera de abordar la gestión de proyectos, y como estructuran las áreas del conocimiento; es decir, mientras que PRINCE2 Propone una metodología de gestión de proyectos que cobija, las temáticas, la calidad, el cambio, la estructura de los roles del proyecto, los planes, el riesgo y el progreso del proyecto, justificado por un Business Case. Esta metodología consta de 4 elementos: principios, temáticas, procesos y el entorno del proyecto (Montes de Oca Salcedo & Perez, 2014); PMBOK es un documento formal que describe normas, métodos, procesos y practicas establecidas alrededor de la dirección de proyectos, para la cual es necesario la aplicación e integración de 47 procesos, agrupados en los siguientes cinco grupos: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y cierre (Montes de Oca Salcedo & Perez, 2014). Debido a las crisis periódicas que enfrenta la industria petrolera, tiene como opción implementar estas herramientas, con el fin de optimizar recursos, tiempos y procesos, para satisfacer las necesidades del mercado de manera austera y coherente. Este proyecto de investigación buscó proveer a los ingenieros de producción para campos petroleros de una herramienta que les sirva como guía para realizar sus labores de gestión de proyectos, específicamente en el área de los sistemas de levantamiento artificial mediante la metodología europea de gestión de proyectos conocida como PRINCE2 en su versión 2017, con posibilidad de expansión a cualquier tipo de proyectos. Los resultados de la investigación no arrojaron valores concluyentes en cuanto a la eficiencia de la metodología con respecto a otras formas de realizar la gestión de proyectos, pero si reforzaron de forma general que existen diferentes maneras de realizar un proyecto, todas ellas válidas y lo más significativo que tienen en común es el uso de herramientas adecuadas para llevar un control de la gestión de proyectos y todos sus procesos.
... Estas razones han hecho que hoy en día existen diversas instituciones dedicadas al estudio En la tabla 3, se describe a los estándares de la gestión de proyectos en términos de definición, enfoque y contenido. [10], [15], [16], [18], [20], [23], [24], [25], [35]. ...
... Para la selección de los estándares y metodologías mencionados anteriormente, se realizó un estudio de diferentes trabajos de investigación sobre gestión de proyectos, entre los trabajos de investigación se puede encontrar de los siguientes autores: [9], [10], [11], [13], [18], [19], [21], [25], [35] Estas investigaciones, dieron la pauta para definir los siguientes criterios de evaluación de las metodologías: ...
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Al implementar un proyecto, los gestores de éstos se enfrentan a ciertas problemáticas en el desarrollo del mismo, debido a la falta de experiencia en el manejo de la información proporcionada por los participantes del proyecto, ya que no se obtiene una definición exacta entre lo que se desea y lo que se requiere hacer, dando como resultado, una mala interpretación de los requerimientos del proyecto, provocando que se carezca de las características fundamentales, que lo hacen apropiado para cubrir las necesidades de los usuarios. En este trabajo, se propone una metodología de un sistema organizador de requerimientos basado en las técnicas de ingeniería de requisitos y en estándares de la gestión de proyectos, que permita dar seguimiento y soporte a la planeación, y administración de los requerimientos de proyectos participantes en diversas convocatorias académicas emitidas por organismos patrocinadores para proyectos de tipo académico, se seleccionó como caso de estudio, convocatorias del programa PRODEP para el Desarrollo Profesional Docente, de la SEP (Secretaría de Educación Pública), de México. Este sistema permitirá entender y satisfacer las necesidades de los clientes, los proyectistas, para el seguimiento y control de sus proyectos, desde su inicio hasta el fin. La metodología de un sistema organizador de requerimientos permite asimilar las buenas prácticas docentes en las competencias de las áreas de Ingeniería de Requisitos, Calidad de la información, entre otras.
... For the selection of the standards and methodologies mentioned above, a study of different research works on project management was carried out, among the research works can be found from the following authors: (Ferrera, D., 2016), (Fernández, K., et al, 2015), (Flores, M., 2020), (Guzman, E., 2016), (Medina, R., 2016), (Montiel, M. and Reyes, Y., 2015), (Palacio, J. andRuata, C., 2011), (Rodríguez, Á., 2015), Vilora, S. (2019). ...
Article
Full-text available
In this research work, a methodology for a requirements organizing system based on requirements engineering techniques and project management standards is proposed, which allows monitoring and supporting the planning and managment of the requirements of projects participating in different academic calls for proposals issued by sponsoring organization for academic projects. As a case study, the research calls of the PRODEP a program for the Teacher Professional Development of the SEP (Secretaría de Educación Pública), of México was selected. This system will allow to understand and satisfy customer needs, the designers, to monitor and control their projects, from the beginning to the end. The methodology of a requirements organization system allows the assimilation of good practices in the areas of requirements engineering, information quality, among others.
... Se presenta como la primera de las dimensiones de éxito, por su naturaleza globalizadora y valor predictivo. En función de su concepción estarán enfocadas todas sus actividades, por lo que los recursos, plazos, costos y tareas que se necesitan considerar en el proyecto dependerán de él (1,10) . Actualmente, los sistemas de tecnología de la información (TI) ocupan un lugar privilegiado en la sociedad, la mayoría de las compañías dependen de ellos para lograr la automatización de sus http://scielo.sld.cu ...
Article
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University of Computer Sciences (UCI) develops the XAVIA HIS Hospital Information System. The implement success of the system is of great importance for CESIM, however, this stage have been affected by a set of insufficiencies. The objective of the research is to develop a strategy that contributes to increasing success in defining the scope of projects to implement XAVIA HIS system in health institutions. A descriptive study was carried out, which included as an application scenario the National Center for Minimally Access Surgery, between 2015 and 2017. As a result, a strategy to implement XAVIA HIS system in health institutions was obtained, which positively impacts the decrease of time necessary for this purpose.
... Todos coinciden, de una forma u otra, en que un proyecto es un esfuerzo temporal, consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalización. Se llevan a cabo para logar un conjunto de objetivos definidos (1,2,3,4). ...
Conference Paper
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El Centro de Informática médica (CESIM) de la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI) desarrolla el Sistema de Información Hospitalaria XAVIA HIS, el cual es un producto que tienen como objetivo satisfacer las necesidades de generación de información, para almacenar, procesar y reinterpretar datos médico-administrativos de cualquier institución de salud. Además, permite la optimización de los recursos humanos y materiales y facilita la toma de decisiones clínico-administrativas. Es de gran importancia para el CESIM el éxito en una implantación del sistema XAVIA HIS, no obstante, estos proyectos de implantación se han visto incididos por un conjunto de insuficiencias que han provocado grandes personalizaciones con demora excesiva de tiempo, complejidad y cantidad de cambios identificados, así como gasto considerable de recursos humanos. El objetivo de la investigación es desarrollar una estrategia para la evaluación de escenarios de despliegue del sistema XAVIA HIS, en organizaciones e instituciones de salud, que per-mita mejorar el alcance de los proyectos de implantación. Para ello se realizó un estudio descriptivo, que incluyó como escenario de aplicación el Centro Nacional de Cirugía de Mínimo Acceso, en el periodo comprendido de abril de 2015 a diciembre de 2017. Como resultado se obtuvo una estrategia para la evaluación de escenarios de despliegue del Sistema de Información Hospitalaria XAVIA HIS en instituciones de salud, que impacta positivamente en la disminución del tiempo de implantación, así como en la adecuación de los procesos asistenciales implementados en el sistema XAVIA HIS, que se llevan a cabo en los centros de salud.
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Las EDT y el diccionario de la EDT, conforman la línea base del alcance del proyecto y tiene una estructura jerárquica que representa el trabajo a realizar de los entregables o resultados tangibles, cada una de estas puede ser asignada a un trabajador específico; asimismo, es el insumo para el desarrollo del cronograma. Las EDT en proyectos de software han demostrado claramente que esta técnica puede ser aplicada eficientemente beneficiando la gestión de los proyectos. Como resultado de la investigación se plantea el modelo de EDT para las metodologías de desarrollo de software Scrum, XP, Scrum/XP, Crystal y Kanban como herramienta para los gestores de proyectos de Tecnologías de la información
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This research covers a micro-management presence study, taking into consideration the three main elements of this concept, where organizational culture, project management frameworks, and leadership are found; thus, a relationship between these areas is established and detailed so that a relationship between micro-management as concept and issue from enterprise management can also be identified within a project management context. This research has been made qualitative, exploratory with a transversal denomination, creating and applying an assessment instrument to know the perspective of a small population from the Technology, Information, and Communication industry in Costa Rica; thus, taking into account these results and analyzing it against the theory, so that enterprise elements within organizational culture, project management frameworks and leadership, where micro-management could accommodate can be identified, as results of this research, by placing several significant symptoms and scenarios where team's performance and motivation are affected negatively.
Article
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The article seeks to propose high-level criteria, called enabling, for taking decisions regarding the use of different existing methodologies, methods and standards for project management. To do this, an exploratory, descriptive and purposeful research was addressed, using the technique of document review. Based on it, 32 technical criteria are established, derived from ten factors that are part of three categories. It is concluded that the enabling criteria for decision-making must be corporate social responsibility and sustainability, trends that combine the satisfaction of the interests of external and internal stakeholders, about a guide is suggested for validation in project management. It is recommended as future research lines, the empirical testing of the proposal and incorporating practices of corporate social responsibility and sustainability in project management. JEL CLASSIFICATION M14,M10,Y4
Thesis
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The identification and implementation of the best practices of project management are preponderant and decisive factors for the success of the companies, regardless of their area of intervention. This highlight arose from the need for companies to respond quickly, efficiently and in an integrated manner to the challenges that an ever-changing environment offers. In a public transportation company, certified in NP4457: 2007, the challenges should focus on project management improvement initiatives, considering their organizational context and the low level of organizational maturity existing in project management. This research resulted in the development of a Business Case template that was intended to be integrated into the life cycle of project management of the company under study, transversal to all the areas of knowledge described by PMBoK, having several inputs provided by PRINCE2 and BABOK. The purpose of the research work was to develop a solution to justify initiatives that lead to projects and ensure a correct management throughout the life cycle of each project.
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