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Böker, M (2010): Arbeitsmotivation in der Pflege. In: NOVAcura 11/12.2010, S. 29-31

Authors:

Abstract

29 NOVA c u ra 11/12 |10 Menschen miteinander umgehen. Explizite, also bewusst verbalisierbare persönliche Ziele müssen nicht unbedingt mit unbewussten, impliziten per-sönlichen Zielen übereinstimmen. Ein Blick auf die-ses Wechselspiel aus offensichtlichen und verborge-nen Inhalten vermag die Suche nach den Ursachen von Krisen in einer Organisation, in einem Team oder in einem persönlichen Lebenslauf oftmals zu erleichtern. Welche Faktoren beeinflussen die Arbeitsmotiva-tion? Wir wissen, wie es sich anfühlt, gerne an ei-nem Arbeitsplatz zu sein. Wenn Persönlichkeit und Arbeitssituation zusammenpassen, dann entsteht etwas, das man als «Flow» bezeichnet. Flow ist ein ganzheitliches, vielschichtiges Phänomen und ist etwas, das aus sich heraus motiviert, weil es das in-nere Belohnungssystem ähnlich aktiviert wie eine gute Liebesbeziehung, ein feines Essen oder ein kühles Bier nach einem Tennismatch. «Flow» sei als «freudiges Aufgehen in der Tätigkeit» beschrieben, das unter anderem diese Merkmale zeigt: 1. Man fühlt sich optimal beansprucht und hat trotz hoher Anforderungen das sichere Gefühl, das Geschehen noch gut unter Kontrolle zu haben. 2. Handlungsanforderungen und Rückmeldungen werden als klar und interpretationsfrei erlebt, so dass man jederzeit und ohne nachzudenken weiss, was jetzt zu tun ist. 3. Der Handlungsablauf wird als glatt erlebt. Ein Schritt geht flüssig in den nächsten über. 4. Man muss sich nicht willentlich konzentrieren, vielmehr kommt die Konzentration wie von selbst, ganz so wie die Atmung. 5. Man vergisst die Zeit, Stunden vergehen wie Minuten. Man geht gänzlich (selbstvergessen) in der Tätigkeit auf. Wenn diese Indikatoren regelmässig, zumindest aber verlässlich immer wieder in der Arbeit zu fin-A ls gesichert gilt heute, dass der Begriff «Moti-vation» eine Bezogenheit zwischen einer Person und einer Situation beschreibt. So kann es mir ein inneres Bedürfnis sein, als pflegen-de Person zu handeln – in diesem Fall wird be-schrieben, dass die Motivation von innen kommt, was als «intrinsisch» bezeichnet wird. Es kann mir eine Situation reizvoll erscheinen, sie kann mich locken – in diesem Fall wird die Motivation als «ex-trinsisch», von aussen kommend beschrieben. Bild-lich gesprochen: Es kann mich etwas (von innen) schieben oder (von aussen) ziehen. Dieses «Schie-ben» oder «Ziehen» ist Ausdruck meiner Kommuni-kation mit meiner Umwelt. Wie jede Form der Kommunikation hat auch diese eine bewusste und eine unbewusste Seite. Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiten-de und Mitarbeitende brauchen motivierende Un-ternehmen: Die Arbeitsmotivation hängt von Be-dingungen des Arbeitsplatzes und der Persönlich-keit jedes einzelnen ab. «Was sind Ihre Ziele?» – «Was bedeutet «Erfolg» für Sie?» – «Warum haben Sie Ih-ren früheren Arbeitsplatz verlassen?» sind Fragen, die aus Vorstellungs-und Mitarbeitergesprächen vertraut sind. Wie sind die verschiedenen Dimen-sionen zu bewerten? Eine Organisation hat expli-zite Rahmenbedingungen (wie Leistungs-und Ar-beitsplatzbeschreibungen), aber auch implizite Ele-mente einer Organisationskultur, die steuert, wie Arbeitsmotivation in der Pflege Kritik an der Arbeitssituation der Pflege liegt in vielen Publikationen vor und ist offen-sichtlich gut untersucht. Man kann fragen: Warum lassen sich Menschen auf schwierige Arbeitsbedingungen ein? Diese Frage ist nicht so leicht zu untersuchen wie: Wo verlassen Menschen ihren Arbeitsplatz (weil sie sich eventuell nicht mehr auf die Arbeits situation einlassen)? Das Dilemma ist, dass man Faktoren der Arbeitszufriedenheit vornehmlich als «Arbeitsunzufriedenheit» wahrnimmt und sich viele äussere Beding ungen festma-chen lassen, die mit Arbeitsunzufriedenheit einhergehen. Die tatsächlichen Ursachen von Arbeitsunzufriedenheit und Demotivation können die Menschen allerdings oftmals nur schwer benennen. Martin Böker «Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeitende, und Mitarbeitende brauchen motivierende Unternehmen.» Martin Böker, Mag. phil., MAS (palliative care), hat Erziehungswissen-schaften sowie Palliative Care bei IFF in Wien stu-diert und leitet seit bald 30 Jahren ein Pflegeheim sowie seit 10 Jahren ein Hospiz des Roten Kreuzes in Salzburg (www.hospiz-salzburg.at). Martin.Boeker@roteskreuz.at
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Menschen miteinander umgehen. Explizite, also
bewusst verbalisierbare persönliche Ziele müssen
nicht unbedingt mit unbewussten, impliziten per-
sönlichen Zielen übereinstimmen. Ein Blick auf die-
ses Wechselspiel aus offensichtlichen und verborge-
nen Inhalten vermag die Suche nach den Ursachen
von Krisen in einer Organisation, in einem Team
oder in einem persönlichen Lebenslauf oftmals zu
erleichtern.
Welche Faktoren beeinflussen die Arbeitsmotiva-
tion? Wir wissen, wie es sich anfühlt, gerne an ei-
nem Arbeitsplatz zu sein. Wenn Persönlichkeit und
Arbeitssituation zusammenpassen, dann entsteht
etwas, das man als «Flow» bezeichnet. Flow ist ein
ganzheitliches, vielschichtiges Phänomen und ist
etwas, das aus sich heraus motiviert, weil es das in-
nere Belohnungssystem ähnlich aktiviert wie eine
gute Liebesbeziehung, ein feines Essen oder ein
kühles Bier nach einem Tennismatch. «Flow» sei als
«freudiges Aufgehen in der Tätigkeit» beschrieben, das
unter anderem diese Merkmale zeigt:
1. Man fühlt sich optimal beansprucht und hat
trotz hoher Anforderungen das sichere Gefühl,
das Geschehen noch gut unter Kontrolle zu
haben.
2. Handlungsanforderungen und Rückmeldungen
werden als klar und interpretationsfrei erlebt, so
dass man jederzeit und ohne nachzudenken
weiss, was jetzt zu tun ist.
3. Der Handlungsablauf wird als glatt erlebt. Ein
Schritt geht flüssig in den nächsten über.
4. Man muss sich nicht willentlich konzentrieren,
vielmehr kommt die Konzentration wie von
selbst, ganz so wie die Atmung.
5. Man vergisst die Zeit, Stunden vergehen wie
Minuten. Man geht gänzlich (selbstvergessen)
in der Tätigkeit auf.
Wenn diese Indikatoren regelmässig, zumindest
aber verlässlich immer wieder in der Arbeit zu fin-
Als gesichert gilt heute, dass der Begriff «Moti-
vation» eine Bezogenheit zwischen einer
Person und einer Situation beschreibt. So
kann es mir ein inneres Bedürfnis sein, als pflegen-
de Person zu handeln – in diesem Fall wird be-
schrieben, dass die Motivation von innen kommt,
was als «intrinsisch» bezeichnet wird. Es kann mir
eine Situation reizvoll erscheinen, sie kann mich
locken – in diesem Fall wird die Motivation als «ex-
trinsisch», von aussen kommend beschrieben. Bild-
lich gesprochen: Es kann mich etwas (von innen)
schieben oder (von aussen) ziehen. Dieses «Schie-
ben» oder «Ziehen» ist Ausdruck meiner Kommuni-
kation mit meiner Umwelt. Wie jede Form der
Kommunikation hat auch diese eine bewusste und
eine unbewusste Seite.
Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiten-
de und Mitarbeitende brauchen motivierende Un-
ternehmen: Die Arbeitsmotivation hängt von Be-
dingungen des Arbeitsplatzes und der Persönlich-
keit jedes einzelnen ab. «Was sind Ihre Ziele?» «Was
bedeutet «Erfolg» für Sie?» – «Warum haben Sie Ih-
ren früheren Arbeitsplatz verlassen?» sind Fragen,
die aus Vorstellungs- und Mitarbeitergesprächen
vertraut sind. Wie sind die verschiedenen Dimen-
sionen zu bewerten? Eine Organisation hat expli-
zite Rahmenbedingungen (wie Leistungs- und Ar-
beitsplatzbeschreibungen), aber auch implizite Ele-
mente einer Organisationskultur, die steuert, wie
Arbeitsmotivation
in der Pflege
Kritik an der Arbeitssituation der Pflege liegt in vielen Publikationen vor und ist offen-
sichtlich gut untersucht. Man kann fragen: Warum lassen sich Menschen auf schwierige
Arbeitsbedingungen ein? Diese Frage ist nicht so leicht zu untersuchen wie: Wo verlassen
Menschen ihren Arbeitsplatz (weil sie sich eventuell nicht mehr auf die Arbeits situation
einlassen)? Das Dilemma ist, dass man Faktoren der Arbeitszufriedenheit vornehmlich
als «Arbeitsunzufriedenheit» wahrnimmt und sich viele äussere Beding ungen festma-
chen lassen, die mit Arbeitsunzufriedenheit einhergehen. Die tatsächlichen Ursachen
von Arbeitsunzufriedenheit und Demotivation können die Menschen allerdings oftmals
nur schwer benennen. Martin Böker
«Unternehmen brauchen
motivierte Mitarbeitende, und
Mitarbeitende brauchen
motivierende Unternehmen.»
Martin Böker, Mag. phil.,
MAS (palliative care),
hat Erziehungswissen-
schaften sowie Palliative
Care bei IFF in Wien stu-
diert und leitet seit bald
30Jahren ein Pflegeheim
sowie seit 10Jahren
ein Hospiz des Roten
Kreuzes in Salzburg
(www.hospiz-salzburg.at).
Martin.Boeker@roteskreuz.at
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Arbeitszufriedenheit und
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kräften. Melsungen
auftritt, so gilt es nach Veränderungen oder Kom-
pensationen zu suchen
Natürlich braucht es auch Rahmenbedingungen,
die unseren physischen, zeitlichen und sozialen Be-
dürfnissen entsprechen. Wir kommen in Bezug auf
den Arbeitsplatz Pflege diesen Bedürfnissen näher,
wenn wir uns anschauen, warum Menschen ihre
Arbeitsfelder oder Arbeitsplätze in der Pflege verän-
dern oder verlassen.
Warum verlassen Menschen ihren Arbeitsplatz?
Studien zum Berufsverbleib lassen vermuten, dass
Menschen während ihrer Ausbildung für den Pfle-
geberuf nur zum Teil über die Arbeitsbedingungen
informiert sind, die auf sie warten: Becker/Meifort
erhoben 1998 bei Absolventinnen von Altenpflege-
schulen, dass nach fünf Jahren gerade 20% der aus-
gebildeten Altenpflegerinnen in ihrem Beruf tätig
waren. Was geschah mit den anderen 80%? Diese
hatten den Beruf gewechselt (20%), ein Studium
aufgenommen (10%) oder waren ohne Berufstätig-
keit (50%). Umgekehrt konnte gezeigt werden, dass
Wiedereinsteigerinnen in einem wesentlich höhe-
ren Masse in ihrem Beruf verblieben (Kleinert/Diet-
rich 2005). Wenn Krankenpflegerinnen in den ers-
ten Jahren nach der Ausbildung tatsächlich so et-
was wie eine «grosse Berufseinstiegskrise» erleben,
so müssen wir folgern, dass in späteren Berufsjah-
ren nur jene Personen untersucht werden können,
die diese Krise in ihrem gelernten Beruf überstan-
den sind, dann arbeitet der Mensch gerne, er muss
nicht angetrieben oder kontrolliert werden, er fin-
det vielmehr Sinn und Freude während seiner Ar-
beit (Rheinberg 2006, Kuhl et al 2010). Das bedeu-
tet: Wir sollten uns Job-Charakteristika und die
Persönlichkeit des Einzelnen anschauen, wenn das
Flow-Erleben vermisst wird. Je nach Persönlichkeit
braucht man ausdrücklich mehr oder weniger
detaillierte Richtlinien und Entscheidungs hilfen
klare Vorgaben und Erwartungen «von oben»
Zugang zu persönlichen Gefühlen,
erlebte Nähe und Beziehung zu Klientinnen/
Kundinnen/Patientinnen/Kolleginnen
objektiv nachvollziehbare Fakten,
an denen Ziele festgemacht werden
Erleben wir einen Job als zu strukturiert, so brau-
chen wir mehr Dynamik (Chaos statt Enge). Ist uns
der Zugang zu unsachlich und ich-zentriert, so
brauchen wir mehr Objektivität. Umgekehrt führt
zu wenig erlebte Beziehung und Nähe zu dem Ge-
fühl von Isolation. Das Dilemma: Der Grad dieser
verschiedenen Bedürfnisse ist uns nicht immer be-
wusst. Sind wir in einem dieser Punkte unterfordert
oder überfordert, so fallen wir aus dem Flow-Erle-
ben heraus. Symptome sind das Gefühl von Stagna-
tion oder Stress bis hin zu innerer Kündigung oder
Burn-out. Vorgesetzte mögen ihre Mitarbeiterge-
spräche dazu nutzen, ihre Kolleginnen zu fragen,
ob ihnen die Indikatoren des Flow-Erlebens ver-
traut sind. Wenn das Flow-Erleben selten oder nie
Junge Pflegende v. a.
in Pflegeheimen erleben
in den ersten Jahren eine
«Berufseinstiegskrise».
Nach fünf Jahren sind nur
noch ca. 20% im Beruf.
Foto: Martin Glauser
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viel subtileren Weise aus dem Beruf: Frauen lösen
eher als Männer die Grenze zwischen Beruf und
persönlichem Erleben und suchen eher persönliche
Nähe im Beruf, wodurch Frauen eine höhere Ab-
hängigkeit von persönlicher Anerkennung durch
Klientinnen und Kolleginnen («Wertschätzung»)
zeigen als Männer. Beide Ausprägungen Karriere
oder persönliche Wertschätzung – sind Motoren für
Überlastung und Burn-out (Bartjes/Hammer 2006,
Borutta/Giesler 2006, Becker/Meifort 1997).
Alter Ältere Mitarbeiterinnen finden sich in der
Hierarchie ihres Arbeitsplatzes eher zurecht als jün-
gere, identifizieren sich eher mit ihrem Arbeitsplatz
und neigen weniger dazu, diesen zu verlassen. In
diesem Sinne sind jüngere (eher unzufriedene) Pfle-
gefachfrauen in höherem Masse Burn-out-gefähr-
det als ältere, weil diese in ihrem Beruf eher zufrie-
den sind. Das erscheint verständlich, wenn man
bedenkt, dass die älteren Pflegefachfrauen eine Aus-
wahl jener Gruppe sind, die ihren Beruf eben nicht
gewechselt haben, die wirklich unzufriedenen Kol-
leginnen sind einfach nicht mehr da. Im Bereich
der Langzeitpflege findet man eher als in der Akut-
pflege ältere Berufsanfängerinnen bzw. -einsteige-
rinnen. In diesem Bereich gibt es punkto Arbeits-
zufriedenheit wenig Unterschied zwischen jünge-
ren und älteren Pflegenden (Berger/Zimber 2004,
Braun/Müller 2005, Wenderlein 2005).
Folgerungen In Österreich hören wir nun ver-
mehrt Forderungen, man möge die Lehrer-Anwärte-
rinnen auf ihre Eignung prüfen, bevor sie mit ihrer
Ausbildung beginnen. Analog kann man fordern,
Pflegeschülerinnen mögen getestet werden, ob ihre
Persönlichkeit (aus Sicht ihrer Talente und Fähigkei-
ten und ihrer Bedürfnisse und Motive) für den Pfle-
geberuf geeignet ist. Ausbildungsstätten in der Kran-
kenpflege mögen sich stärker mit dem befassen, was
die moderne Bildungswissenschaft als «Innere Diffe-
renzierung» (Herber 1983) bezeichnet.
den haben. Alle anderen kommen in den nun be-
schriebenen Forschungsergebnissen nicht mehr
vor. Ich habe die drei wichtigsten von vielen mögli-
chen Kriterien ausgewählt:
Organisationsform und Einsatzfeld In Pflegeein-
richtungen erscheint die Fluktuation bei Kranken-
pflegerinnen höher als in Krankenhäusern. Die Er-
gebnisse deuten darauf hin, dass die untersuchten
Personen zwar in ihrem Beruf bleiben, aber die Ar-
beitsstelle häufiger wechseln als andere Berufsgrup-
pen (Blum et al 2004, Zellhuber 2005). Grosse Un-
terschiede scheinen sich zwischen den Bereichen
der Akut- und Langzeitpflege aufzutun. Im Kontext
der Krankenhäuser wird die Krankenpflege als qua-
lifizierter Gesundheitsberuf angesehen, während
man der Alten- und Langzeitpflege eher unterstellt,
dass man in Kurzausbildungen in einen «Ersatzbe-
ruf» umgeschult werde (Voges 2002, Zimpel 2004).
Die Arbeit in der Langzeitpflege gilt als körperlich
stärker belastend, weniger teamorientiert und mit
weniger Chancen zur Weiterbildung als die Akut-
pflege (Joost 2007).
Geschlecht Die vornehmlich weibliche Kranken-
pflege wird als qualifiziertes Pendant zum vornehm-
lich (noch) männlichen Mediziner wahrgenommen
(Ummel 2004), ein Rollenklischee, das in jüngerer
Zeit an Bedeutung zu verlieren scheint. Üblicher-
weise geben Frauen bei der Geburt eines Kindes ih-
ren Beruf eher auf als Männer, die Diskontinuität
eines weiblichen Erwerbslebens ist deutlich grösser
als die eines männlichen Erwerbslebens. Männer
sind in der Krankenpflegeausbildung stärker reprä-
sentiert als in späteren Berufsjahren, der Männer-
Anteil sinkt von 15–20% während der Ausbildung
auf etwa 5% in späteren Berufsjahren. Als wesentli-
cher Grund für den Berufsausstieg der Männer wer-
den fehlende Karrierechancen vermutet: Männern
ist der berufliche Status wichtiger als Frauen. Frau-
en holen hingegen ihren Selbstwert in einer sehr
Die Arbeitsmotivation
hängt von Bedingungen
des Arbeitsplanes und
der Persönlichkeit jedes
einzelnen ab.
Foto: Martin Glauser
... ihrer Angehörigen (Brandenburg, Güther, & Proft, 2015;Brandenburg & Baranzke, 2017) . Diese Charakteristika begründen wiederum vielfach die Berufswahl (Böker, 2010;Nadj-Kittler & Stahl, 2016) und bilden das Fundament für das pflegeberufliche Selbstverständnis . So sinkt beispielsweise die Motivation Pflegender, wenn ihre fachlichen und wertebezogenen Arbeitsmotive konterkariert werden (Bauer, 2007) . ...
Chapter
Pflegerische Versorgung stellt eine personenbezogene soziale Dienstleistung dar. Daher setzt qualitativ hochwertige Pflege eine Bedarfs- und Bedürfnisorientierung voraus. Obwohl Befunde zu Erwartungen der Bevölkerung an die pflegerische Versorgung vorliegen, wurden sie bislang nur am Rande in die Pflegeausbildung integriert. Vor diesem Hintergrund werden Erwartungen und Sorgen zukünftiger Nutzer*innen pflegerischer Leistungen im Alter aufgezeigt und daraus Implikationen für die Ausgestaltung der Pflegeausbildung in Zeiten des Fachkräftemangels abgeleitet. Die Ergebnisse weisen auf die Erfordernisse einer konzeptionellen Weiterentwicklung und eines Systemwandels in der Versorgung pflegebedürftiger alter Menschen hin, um eine neue Kultur der Langzeitpflege zu implementieren.
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