Problemática de la Mejora de Proceso Software

Abstract

Al realizar la investigación se procedió a la revisión de la literatura disponible en bases
de datos científicas y la web, encontrando abundante bibliografía ya sea de carácter
teórico, de estudios de casos e incluso estudios empíricos de implementación de Mejora
de Procesos Software. A partir de los cuáles vamos a describir una introducción, sus
conceptos, características y los distintos beneficios y dificultades al implementarlo,
además de realizar una discusión y llegar a una conclusión de este tema.

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PROBLEMATICA EXISTENTE MEJORA PROCESO SOFTWARE
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 2
2. CONCEPTOS ...................................................................................................................... 3
3. CARACTERÍSTICAS ........................................................................................................ 4
4. MODELOS .......................................................................................................................... 4
5. DIFICULTADES ............................................................................................................... 10
6. BENEFICIOS .................................................................................................................... 13
7. DISCUSIÓN ....................................................................................................................... 15
8. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 15
9. REFERENCIAS ................................................................................................................ 16

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1. INTRODUCCIÓN
Al realizar la investigación se procedió a la revisión de la literatura disponible en bases
de datos científicas y la web, encontrando abundante bibliografía ya sea de carácter
teórico, de estudios de casos e incluso estudios empíricos de implementación de Mejora
de Procesos Software. A partir de los cuáles vamos a describir una introducción, sus
conceptos, características y los distintos beneficios y dificultades al implementarlo,
además de realizar una discusión y llegar a una conclusión de este tema.
A pesar de los adelantos de esquemas, técnicas y tecnologías de desarrollo de software,
este es todavía un desafío difícil de soslayar para las organizaciones que tiene por
actividad el desarrollo de software (Yépez Vargas, Primera Leal, & Torres Samuel, 2013).
Por lo que la mejora de proceso de software (MPS) se ha convertido en una práctica
ampliamente usada para alcanzar mejoras en los productos de software y asegurar su
calidad. La institucionalización de una mejora de procesos aporta ventajas significativas
respecto a la madurez organizacional (Trujillo-Casañola, Febles-Estrada, León-
Rodríguez, Betancourt Rodríguez, & others, 2013). No obstante, los informes del Instituto
de Ingeniería de Software de la Universidad Carnege Mellon indican que la cantidad de
fracasos en los proyectos de mejora es muy alta, llegando al 70 %.
Informes de entidades, muestran claros índices sobre la necesidad de realizar una mejora
en el proceso de desarrollo de software; como lo indica el Standish Group que el 37% de
los proyectos fueron entregados a tiempo, dentro del presupuesto y constaban con los
requerimientos con los que se contrataron; no obstante, el 42% de estos proyectos
sufrieron atrasos, aumentos de presupuestos e incumplieron los requerimientos; y por otro
lado el 21% de los proyectos se cancelaron, no se entregaron o nunca fueron utilizados
(Álvarez, Villalón, Gasca-Hurtado, & Guilabert, 2014).
Y como lo dice (Gonzalo, Jezreel, Mirna, & Tomás, 2010) en su trabajo, es un desafío
crítico para las organizaciones implementar una mejora de sus procesos, debido a que el
software es el núcleo de cualquier servicio o producto moderno; así que, se vuelve
imprescindible desarrollar y mejorar los procesos de desarrollo de software para
garantizar su supervivencia en el mercado.
Sin embargo, para la mayoría de organizaciones, la mejora de procesos es caótica y
completamente impredecible; esto se ve reflejado en que no son implementadas con éxito
o tienen una implementación parcial o limitada, siendo uno de los puntos importantes a
tomar en consideración de que su aplicación y puesta en marcha del modelo de mejora no
va acorde a su situación real (Gonzalo et al., 2010).
En literatura consultada sobre mejora de procesos software muchos autores coinciden en
hacer referencia de algunos componentes clave para el éxito del proceso; como son los
factores críticos de éxito y también a los factores que no permiten su implementación.
Los factores críticos de éxito podríamos decir que son elementos que ayudan a generar
de manera positiva a una implementación de mejora de proceso software. Pero de la
misma manera, tenemos factores que problematizan, dificultan y que inciden a no llegar
al objetivo deseado que son llamados factores de resistencia (Matturro & Saavedra, 2012).

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2. CONCEPTOS
La Mejora de Procesos Software (MPS) o (SPI) con sus siglas en ingles es un concepto
relativamente nuevo, la mayoría de sus ideas, conceptos y métodos se han adoptado de la
definición de calidad del sistema de fabricación, la teoría se ha formado a partir de autores
del área de calidad (Brenda, Mirna, & Jezreel, 2013).
Conceptos de proceso
“Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener algo de
valor. Así, ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede suministrarse sin
un proceso, y ningún proceso puede existir sin un producto o servicio”, se define a un
proceso como, un conjunto de actividades o tareas que se relacionan entre sí, y que se
ejecutan siguiendo un orden lógico con el propósito de alcanzar un resultado específico a
partir de las entradas de recursos e información. Los procesos constituyen uno de los
principales problemas dentro de las organizaciones productoras de software, que impiden
el incremento de la productividad y la calidad, de ahí la necesidad de trazar estrategias
para mejorarlos (“Proceso de mejora de Software - EcuRed,” n.d.-a).
Conceptos de mejora
La palabra mejora está vigente en diferentes esferas de la vida, sobre todo en ambientes
empresariales donde ha dejado de ser una opción para convertirse en una imperiosa
necesidad. Mejora proviene del verbo mejorar que implica cambiar, El Diccionario
Enciclopédico define mejora como: “Acción o efecto de mejorar”. “Cambio hecho en una
cosa, por lo que resulta mejorada”. Según el diccionario de la Real Academia Española
(RAE), mejora es: “Medra, adelantamiento o mejora de algo”. Haciendo un análisis de
los significados enunciados y adaptándolos a la presente investigación, se define que
mejora no es más que mejorar algo haciéndolo pasar a un estado superior (“Proceso de
mejora de Software - EcuRed,” n.d.-a).
Concepto Mejora Proceso Software
Por lo que la podemos definir como “La mejora del Proceso Software es un mecanismo
de mejora continua de la calidad. Se puede utilizar para elevar capacidad de los
contratistas, para auditar desarrollos de software interno y para planificar la estrategia de
ingeniería del software de la empresa” (“Proceso de mejora de Software - EcuRed,” n.d.-
a).
Además tenemos otra definición “La Mejora del Proceso Software es un mecanismo de
mejora continua de la calidad. Se puede utilizar para evaluar la capacidad de los
contratistas, para auditar desarrollos software internos y para planificar la estrategia de
ingeniería del software de la empresa” (Cuevas Agustín, Gonzalo, 2002).

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3. CARACTERÍSTICAS
Las organizaciones han establecido de acuerdo a sus necesidades más importantes un
proceso de mejora software deberían tener las siguientes características (Moriones, 2011).
 Entendibilidad
 Sencillez
 Bajo costo en su aplicación
 Tener estrecha relación con modelos de calidad internacionales
 Mayor detalle
 Inclusión de varios ejemplos
 Inclusión de plantillas
 Adaptación del vocabulario (a términos más entendibles)
 Alineación de los objetivos de negocio con áreas de proceso a mejorar
4. MODELOS
Para enfocarnos en los modelos para MPS primero debemos hacer referencia a los
modelos de Referencia de Procesos que son aquellos que definen cuáles son las mejores
práctica que una organización debe implementar para el desarrollo de software y las
características que deben cumplir las organizaciones, lo cual se traduce en la obtención
de un nivel de madurez. Estos modelos se presentan de forma genérica, lo que les permite
ser adoptados e interpretados según la realidad de las organizaciones. Entre los principales
modelos se puede mencionar: ISO 9001:2000, ISO/IEC 12207:2002, ISO/IEC
15504:2003, CMMI, MoProSoft, MPS.BR, entre otros (Lorenzo & Alonso, 2011).
ISO 9001:2000
ISO 9001:2000 propone un enfoque basado en procesos al desarrollar, implementar y
mejorar el desempeño de un Sistema de Gestión de la Calidad, orientando sus esfuerzos
al logro de la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos de éste
(García Marco, 2011).
Los requisitos de esta norma se presentan de forma genérica, lo cual permite que puedan
ser aplicados a cualquier tipo de organización que necesita demostrar su capacidad para
proveer productos que satisfagan los requisitos del cliente por medio de procesos que
contribuyan a la mejora continua del sistema y al aseguramiento de la conformidad de los
requisitos del cliente (García Marco, 2011).

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ISO 9001:2000 se divide en cinco secciones, las cuales se mencionan a continuación:
• QMS Sistema de Gestión de la Calidad.
• Responsabilidad de la dirección.
• Gestión de los Recursos.
• Realización del Producto.
• Medición, Análisis y Mejora.
ISO/IEC 12207:2002
Esta norma presenta un modelo de procesos del ciclo de vida del software que son
fundamentales para una buena ingeniería de software y cubre las mejores prácticas. Los
procesos son descritos en términos de propósitos y resultados. Además precisa las
actividades y tareas requeridas para implementar a alto nivel los procesos para alcanzar
las capacidades deseadas para los adquirientes, proveedores, desarrolladores,
responsables de mantenimiento y operadores del sistema. La norma agrupa los procesos
en tres categorías: organizativos (gestión, infraestructura, mejora, recursos humanos,
gestión de recursos, gestión de reutilización e ingeniería de dominio), de apoyo
(documentación, aseguramiento de la calidad, gestión de la configuración, verificación,
validación, revisión conjunta, auditoria, solución de problemas, usabilidad y evaluación
de proyectos) y principales (adquisición, suministro, desarrollo, operación y
mantenimiento) (Pino, Piattini, Ruiz, & Garcia, 2011).
Procesos principales del
ciclo de vida
Procesos de apoyo del
ciclo de vida
Procesos organizativos
del ciclo de vida
Adquisición.
Documentación.
Gestión
Suministro.
Gestión de la
Configuración.
Infraestructura
Desarrollo.
Aseguramiento de la
Calidad.
Mejora
Operación.
Verificación.
Recursos Humanos
Mantenimiento
Validación.
Revisión Conjunta.
Auditoria.
Solución de Problemas.
Tabla. Estructura de la norma ISO/IEC 12207:2002
ISO/IEC 15504:2003
Esta norma está constituida por cinco partes: Parte 1: Conceptos y vocabulario de
términos relacionados con evaluación de procesos, Parte 2: Realización de la evaluación,
Parte 3: Guía para la realización de la evaluación, Parte 4: Guía para usar en la
determinación de la capacidad y mejora de procesos, y Parte 5: Un ejemplo de un modelo
de evaluación de procesos (Pino et al., 2011).

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CMMI
CMMI (Capability Maturity Model Integration, según sus siglas en inglés). Modelo para
la mejora o evaluación de los procesos de desarrollo y mantenimiento de sistemas y
productos de software. Desarrollado por el Instituto de Ingeniería de Software de la
Universidad Carnegie Mellon (SEI), y publicado en su primera versión en enero de 2002,
su implementación aumenta la fiabilidad del software producido, la visibilidad de los
procesos de producción y soporte, la reusabilidad de componentes, y como resultado de
la combinación de este tipo de mejoras, disminuye los costes de producción y
mantenimiento de las aplicaciones (“Capability Maturity Model Integration - EcuRed,”
n.d.).
La estructura de CMMI se compone de 22 Áreas de Procesos agrupadas en 4 categorías.
CMMI dispone de dos representaciones (SEI CMMI Production, 2010):
• Representación Continúa, permite seleccionar los procesos a ser mejorados y
otorga un nivel de capacidad individual por cada Área de Proceso. La decisión
acerca del proceso a mejorar obedece a las necesidades de la organización.
• Representación por Etapas, permite elegir un grupo de Áreas de Proceso,
predefinidas por el modelo, sobre las cuales la organización centrará sus esfuerzos
y una vez que se cubran todas las áreas de proceso de un nivel “n” se podrá afirmar
que la organización ha alcanzado el nivel de madurez “n”.
El modelo CMMI define cinco niveles de madurez para las organizaciones, los cuales se
alcanzarán en la representación “por etapas” mientras que para los procesos, define seis
niveles de capacidad, los cuales se alcanzarán en la representación “continua”.
Tabla. Estructura de la norma ISO/IEC 155004:2003
Modelo de Proceso de Referencia
•Dominio y Alcance
•Propósitos de Proceso
•Salidas de Proceso
Marco de Medida
•
Niveles de capacidad
•
Atributos de Proceso
•
Escala de valor
Modelo de Evaluación de
Proceso
•Alcance
•Indicadores
•Mapeo
Proceso de Evaluación
•Planeación
•Recolección de Información
•Validación de Información
•
Valoración de atributos de proceso
•Divulgación
Entrada Inicial
•
Propósito
•
Alcance
•
Previsiones
•
Entidades
•
Acercamiento
•Criterio del asesor
•
Información
adicional
Salida
•
Información
•
Entrada de la evaluación
•
Evidencia identificada
•
Proceso de evaluación
usado
•
Perfiles de proceso
•Información adicional
Roles y Responsabilidades
•
Director
•
Asesor Capacitador
•Asesor(es)

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El cumplimiento de lo definido por CMMI se concretiza a través de prácticas agrupadas
en 22 Áreas de Proceso y éstas a su vez están agrupadas en cuatro categorías (Gestión
de Proyectos, Ingeniería, Soporte, Gestión de Procesos) (SEI CMMI Production, 2010).
A continuación en la siguiente tabla se muestra los niveles de capacidad de los procesos:
Niveles de Madurez
Nivel de madurez de la organización
Centrado en
5. Optimizado
Mejora continua del proceso
4. Gestionado cuantitativamente
Control cuantitativo del proceso
3. Definido
Proceso caracterizado por la organización y
proactivo
2. Gestionado
Gestión básica del proyecto
1. Inicial
Proceso impredecible, control reactivo
Tabla. Niveles de Madurez según CMMI
Entre los beneficios de CMMI, se pueden mencionar (Pino et al., 2011) son:
• “Inclusión de las prácticas de institucionalización, que permiten asegurar que los
procesos asociados con cada área de proceso serán efectivos, repetibles y
duraderos.
• Guía paso a paso para la mejora, a través de niveles de madurez y capacidad.
• Transición del ‘aprendizaje individual’ al ‘aprendizaje de la organización’ por
mejora continua, lecciones aprendidas y uso de bibliotecas y bases de datos de
proyectos mejorados”
Entre las limitaciones del CMMI, encontramos:
• Para cierto tipo de organizaciones puede ser excesivamente detallado.
• La interpretación puede considerarse prescriptiva.
• Requiere mayor inversión de recursos (tiempo, personas) para ser completamente
implementado.
• Puede ser difícil de entender.
MoProSoft
Definido como “Modelo de Procesos para la Industria de Software (MoProSoft) en
México que fomente la estandarización de su operación a través de la incorporación de
las mejores prácticas en gestión e ingeniería de software. La adopción del modelo
permitirá elevar la capacidad de las organizaciones para ofrecer servicios con calidad y
alcanzar niveles internacionales de competitividad” (Guardati & Ponce, 2011).
Para cumplir con su objetivo, MoProSoft está organizado en tres categorías. Éstas cubren
todas las áreas críticas de una organización dedicada al desarrollo de software: Alta
Dirección, Gerencia y Operación (Guardati & Ponce, 2011) las cuales describimos:

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• Categoría Alta Dirección. Se enfoca a las prácticas relacionadas con la gestión del
negocio. También proporciona los lineamientos a los procesos de la categoría
Gerencia y recibe la retroalimentación requerida a partir de la información
generada por estos.
• Categoría Gerencia. Se enfoca a las prácticas relacionadas con la gestión de
procesos, proyectos y recursos de acuerdo a los lineamientos establecidos por la
categoría Alta Dirección. Además, proporciona los elementos necesarios a los
procesos de la categoría Operación, recibe y evalúa la información generada por
estos y comunica los resultados a la categoría Alta Dirección.
• Categoría Operación. Se enfoca a las prácticas de los proyectos de desarrollo y
mantenimiento de software. Lleva a cabo las actividades según los elementos
dados por Gerencia y comunica a ésta sus resultados.
Figura. Categorías y Procesos MoProsoft (Delgado, Fuentes, Rodríguez, & Arteaga, 2009)
MoProSoft está dirigido a las empresas pequeñas y medianas dedicadas al desarrollo y/o
mantenimiento de software. Provee un conjunto de procesos, los cuales pueden ser
adoptados, ajustándolos a las características propias de cada organización. El modelo es
fácil de entender y de aplicar y su implementación no es costosa. Sin embargo, requiere
que quien lo implemente defina el cómo, lo cual implica un esfuerzo considerable, sobre
todo en las organizaciones que no disponen de empleados dedicados a tal fin (Guardati &
Ponce, 2011).
MPS.BR
MPS.BR es un modelo de mejora y evaluación de proceso de software para las micro,
pequeñas y medianas empresas relacionadas a la industria del software del Brasil, el cual
cuenta con el Apoyo del Ministerio de Ciencia y Tecnología, de la Financiera de Estudios
y Proyectos y del Banco Interamericano de Desarrollo. El sustento de este modelo se basa
en las normas internacionales ISO/IEC 12207, ISO/IEC 15504 y CMMI-SE/SW
(SOFTEX, 2012).

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El modelo MPS.BR está dividido en tres componentes, y cada componente está descrito
por medio de guías y/o documentos, los cuales se mencionan a continuación:
Modelo de Referencia (MR-MPS)
• Guía General.
• Guía de Adquisición.
Método de Evaluación (MA-MPS)
• Guía de Evaluación
Modelo de Negocio (MN-MPS)
• Documentos del Programa
El Modelo de Referencia MR-MPS define niveles de madurez los cuales se obtienen de
combinar procesos y la capacidad que éstos alcancen. Los niveles de madurez establecen
etapas de evolución de los procesos, definiendo escalones de mejora para la
implementación de los procesos en la organización. MRMPS define siete niveles de
madurez, para los cuales se determina un perfil de procesos sobre los cuales la
organización debe centrar sus esfuerzos (SOFTEX, 2012).
Los procesos se definen según el propósito y los resultados que se esperan luego de su
ejecución, de tal forma que se puedan obtener valores de efectividad según la ejecución
de los mismos (Pino et al., 2011) .
Los procesos están agrupados según su naturaleza en (SOFTEX, 2012).
• “Procesos principales, atienden el inicio y la ejecución del desarrollo, operación
o mantenimiento de los productos de software y servicios correlativos durante el
ciclo de vida de software.
• Procesos de apoyo, apoyan a otro proceso y contribuyen al logro de la calidad del
proyecto de software.
• Procesos organizativos, una organización puede emplear estos procesos a nivel
corporativo para establecer, implementar y mejorar un proceso del ciclo de vida.”
Los modelos para MPS que tenemos (Cuevas Agustín, Gonzalo, 2002) son:
• Modelo IDEAL desarrollado por SEI (Software Engineering Institute).
• ISO/IEC TR 15504 Tecnología de la Información – Evaluación del Proceso
Software – Parte 7: Guía para utilización en la mejora del proceso.
• Modelo de mejora del proceso software desarrollado por ISPI (Institute for
Software Process Improvement).

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5. DIFICULTADES
La implementación de mejoras a las prácticas y procesos de desarrollo software implica
cambios en diversos aspectos del funcionamiento organizacional, así como en la manera
en que las personas han de realizar sus tareas (Matturro & Saavedra, 2012).
Los administradores o jefes de proyectos deben asumir estos cambios oportunamente,
para evitar catástrofes que incluso pueden llevar a la frustración en la implementación de
modelos de mejora (“Proceso de mejora de Software - EcuRed,” n.d.-b).
Por lo revisando la literatura en cuanto a dificultades, encontramos términos como
barreras, obstáculos, riesgos, desmotivadores, resistencia que afectan negativamente la
MPS, y las describimos a continuación.
La revisión sistemática de (del Villar & Mata, 2016) nos presenta una lista, de barreras y
desmotivadores al momento de realizar una implementación de MPS.
Barreras
Desmotivadores
Entendimiento del proceso de mejoras
Falta de recursos dedicados a la
implementación de mejoras
Estructura organizacional y política
Restricciones de tiempo y calendario
Falta de gestión del proyecto de mejoras
Experiencias negativas previas
Falta de una metodología definida para la
implementación de mejoras
Falta de evidencia de los beneficios
Falta de comunicación
Iniciativas de mejoras impuestas
Falta de soporte, herramientas y
formación
Tabla. Barreas y desmotivadores en la implementación de MPS (del Villar & Mata, 2016).
A parte de las barreras y desmotivadores existentes se pueden describir “contras” que lo
señala (Moriones, 2011) en la implantación de un proceso de mejora software, las cuales
son:
 Los altos costes que conlleva la adopción de estos modelos referentes, con
respecto a los costes de las auditorías y certificaciones o valoraciones, costes en
recursos humanos y formación, y los costes de adquisición de herramientas que
los soporten, entre otros.
 Escepticismo ante los beneficios que puede aportar una certificación. Más
específicamente, que el ROI (retorno de inversión) sea calculable únicamente a
medio y largo plazo no ayuda a tomar la decisión por parte de la dirección de una
pyme
 El cambio de filosofía de trabajo que implican los modelos y las metodologías que
subyacen.
 El cambio de organización, casi obligado, así como la creación de un
departamento o área de calidad y nuevas contrataciones o especialización de
personal cualificado.

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 No hay un historial base para estimación de costos ni tiempos de proyectos.
 Puede que no existan requerimientos claves ni estables.
 Costo por Línea (Cost Per Source Line) no es significativo siempre en las
organizaciones pequeñas. Es normal que las compañías emergentes se preocupen
tan sólo por los recursos y tiempo del proyecto, el costo del software es secundario
(no hay un beneficio particular de calcular el costo por línea).
 Falta de recursos asignados a procesos de software y aspectos de calidad.
 Cadena de valor de las pequeñas organizaciones es distinta.
Igualmente la caracterización propuesta por (Muñoz, Gasca-Hurtado, & Valtierra, 2014)
según los procesos más utilizados para la MPS y para tener una mejor comprensión de las
limitaciones en la implementación de MPS en las PYME, se han clasificado en 6 grupos
de la siguiente manera:
A) Organización
 Hay una altamente dependientes de los clientes.
 Desconocen la importancia del proceso de desarrollo con la calidad del producto.
 No siguen un ciclo de desarrollo de software
B) Recursos financieros
 Recursos económicos limitados, ya que no cuentan con suficiente capital
económico para invertir en mejora de procesos.
 Dependen del apoyo externo para implementar una mejora del proceso.
C) Recursos Humanos
 La falta de personal, porque el número de empleados es generalmente mínimo.
 No hay roles definidos, por este motivos los empleados realizan varias funciones.
 Falta de conocimiento de los empleados sobre el proceso Métodos de mejora.
D) Procesos
 Ellos no tienen procesos definidos, y luego el software se está desarrollando un
software de forma artesanal.
 Es muy costoso implementar procesos y arrojas resultados sobre la
implementación de mejora de proceso
 Es muy difícil adoptar un Modelo y Estándar para la mejora de procesos para
atacar los objetivos y la visión de ésta.

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E) Proyectos
 Tiente a trabajar con proyectos muy pequeños, los cuales conllevan poco tiempo
para su realización
 La implementación de un proceso toma mucho tiempo.
 Implementan una mejora de procesos porque los clientes lo exigen.
F) Modelos y / o Estándares
 Tienen poca o ninguna experiencia en la adopción de modelos y estándares de
mejora de procesos software y métodos de evaluación
 Se tienen que adecuar al modelo y/o estándar que se va a aplicar.
 Es muy difícil adoptar un Modelo SPI y / o Estándares para alcanzar las metas y
visión.
Además tenemos los 10 factores que obstaculizan la mejora de procesos de verificación
y validación de software dadas por (García, De Amescua, & Velasco, 2006) al momento
de implementar una MPS en el cuál se hace referencia principalmente a la falta de
capacitación del personal, la implementación de los modelos no son fáciles de usar, es
muy engorroso, que no se puede medir su impacto, también que es una pérdida de tiempo
y dinero, el desconocimiento de las herramientas y que sobrecarga de trabajo al personal
involucrado.
Entre las dificultades que atentan contra la implantación exitosa de Procesos de Mejora
se encuentran: Comunicación poco efectiva por parte de los gestores de proyectos o
dentro de los mismos equipos de desarrollo de software. Poca comprensión de los equipos
de desarrollo de los verdaderos objetivos y alcances de los procesos de mejora, esto los
puede hacer sentir desmotivados, pues existen cambios organizacionales que para el
equipo de desarrollo pueden ser bastante incómodos. Problema de “entendimiento” entre
las partes involucradas que conllevan al fracaso del proceso. Las contradicciones técnicas
de los modelos CMM/CMMI pueden llevar, sino son previstas con anticipación, al
fracaso de los proyectos de implementación. Falta de una cultura organizacional, lo que
incide negativamente en la organización pues esta sin cultura es como un grupo de
personas que no pueden comunicarse entre sí. La creencia de que el software se puede
mejorar sólo con estándares, métricas y buenas prácticas, puede hacer fracasar la
iniciativa de mejora (“Proceso de mejora de Software - EcuRed,” n.d.-b).
El análisis de todas estas dificultades, barreras, limitaciones, etc. Da ejemplo que si no se
realiza un implementación correcta de la MPS este puede fracasar, afectando a la empresa
y a su personal y sin desear volver a encontrarse con estas implementaciones.
Este manejo incorrecto de la información y herramientas da origen a que surjan estas
dificultades, pero no ha detenido a las organizaciones a seguir realizando esfuerzos e
invirtiendo recursos para implementar correctamente un proceso de mejora de software.

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6. BENEFICIOS
En la implementación de un proceso de mejora se encuentran muchos beneficios en
distintas área de la organización y de manera global los mencionamos (Val, 2009) :
 Mejorar la utilización de recursos
 Aumentar la competitividad
 Reducir las tareas repetitivas y eliminar tareas redundadas
 Mejorar los plazos de entrega y el tiempo en el desarrollo de un proyecto
 Mejorar la disponibilidad, confianza y seguridad de los servicios TI de misión
crítica
 Justificar el coste de la calidad de servicio
 Proporcionar servicios que se adecuen a las necesidades del negocio del cliente y
del usuario
 Integrar procesos centrales
 Documentar y comunicar roles y responsabilidades en el suministro del servicio
 Aprender de la experiencia previa
 Proporcionar indicadores de rendimiento demostrable
Y en lo referente a beneficios referente a gestión de software encontramos (Val, 2009):
 Se suprimen incidentes relacionados con la entrega
 Las entregas se implementas y construyen siguiendo lo programado
 Entornos de pruebas y producción más estables, debido a que los cambios
habitualmente se combinan en entregas, con un número menos de
implementaciones individuales
 Gestión segura y precisa de DSL y DHS
 Ayuda a que se cumplan las restricciones legales
 Implementación a tiempo de todas las entregas
 Distribución precisa de las entregas
 No hay evidencia de retornos no autorizados a versiones previas

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 No hay evidencia de malgasto por haber duplicado software
 Aumento de la tasa de éxito de entrega y mejora en la calidad del servicio ofrecido
 Disminución de versiones erróneas y copias de software no autorizadas
 Control y protección apropiada de los CIs HW y SW de la entrega
 Descenso del riesgo de introducir virus o SW malicioso
En el estudio de campo realizado por (Muñoz et al., 2014) se presentan algunas ventajas
que se pueden conseguir al momento de aplicar las mejoras de proceso software en pymes
y están enfocadas a la organización y recursos humanos.
VENTAJAS AL IMPLEMENTAR MEJORAS EN LAS PYMES
VENTAJAS PARA LA ORGANIZACIÓN
VENTAJAS PARA LOS RECURSOS
HUMANOS
Lograr resultados medibles en proyectos rápidamente,
con la implementación de varias iteraciones de los
ciclos de mejora en los cuales ha sido aplicada
Asignar personal capacitado en SPI
Mejorar la calidad del software que es producido y la
productividad con la que se trabaja.
Proporcionar herramientas a los
directores de SPI
Agilizar y facilitar la adopción de modelos y
estándares.
Mejorar los procesos de desarrollo de
software
Definir los procesos y estar en constante mejora.
Motivar a los empleados para la
obtención de resultados favorables
Orientar la visión y los objetivos de las pymes
Motivar a los empleados para la
obtención de resultados favorables
Ser más rentable.
Mejorar sus capacidades,
proporcionando capacitación
Promover el crecimiento al mercado exterior
Asignar las responsabilidad de los roles
Guiar para la implementación de SPI
Documentar procesos
Reconocimiento Global
Involucrar a todo el personal de la pyme
Aumento de la productividad
Reducción de densidad de defectos
Tabla. Ventajas al Implementar Mejoras en las Pymes
El resultado de la revisión de la literatura nos da una idea que implementar mejoras de
proceso software puede generar varios beneficios en la organización; eso sí, previo a
efectuarla se debe realizar algunos análisis en varios aspectos para que esta
implementación no fracase, como ejemplo podría ser una análisis del modelo a utilizar,
quien lo realizará; una empresa consultora externa o si cuentan con los conocimientos
requeridos el personal interno de la organización; después de determinar estos pasos
previos podríamos considerar que la mejora del proceso software está encaminada a
entregarnos resultados favorables y positivos a la organización .

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7. DISCUSIÓN
Observando toda la información recopilada y consultada se evidencia que en la mejora de
proceso software existen muchas publicaciones con respecto a esta temática desde
revisiones sistemáticas a casos de éxito de una MPS, pasando por barreras, obstáculos y
fracasos, de los cuales hemos tomado varias conceptos e ideas de para la realización de
esta investigación.
Hemos encontrado que los trabajos que se ha realizado son a veces muy genéricos o en
otros casos demasiados específicos por lo que no se puede conocer adecuadamente los
beneficios, dificultades y problemática de la MPS.
Además en la información revisada no se encuentran investigaciones realizadas en mi
país de origen Ecuador, pero si encontramos algunas investigaciones en el ámbito
latinoamericano siendo los países como México, Colombia, Brasil, Perú, Argentina, entre
otros que están realizando esfuerzos para poseer una MPS.
La mejora del proceso software es sin duda una oportunidad de sobresalir en el ámbito
empresarial a nivel nacional e internacional ya que esta industria tiene un enorme
crecimiento cada año a nivel mundial.
8. CONCLUSIONES
La mejora de proceso software permite a la organizaciones obtener una ventaja sobre la
competencia, muy importante para mantenerse al frente en el mercado, ya que al tener
una mejora del proceso aumenta significativamente la calidad del producto y eso implica
un mayor número de clientes satisfechos y un mejor retorno de inversión de la
organización.
También existen otras organizaciones que no poseen el conocimiento, el presupuesto o
carecen de la iniciativa de implementar esta mejora por lo que se genera una problemática
fuerte entorno a la mejora del proceso software mucho más presente en Latinoamérica.
De la literatura revisada se puede mencionar que la mayoría de organizaciones no tienen
implementado algún estándar o modelo, existiendo varios modelos, metodologías ya
desarrollados como las que hemos descrito, esto conlleva a que su software sea realizado
de manera artesanal carente de calidad, además se identifican los factores críticos de
éxito; así como las barreras, obstáculos, desmotivadores en la mejora de proceso software.
Igualmente se identifican organizaciones, que estos procesos, metodologías, estándares e
implementaciones fueron exitosas, lo que nos sirve como referente e instrumento para el
manejo correcto y exitoso de una mejora del proceso software en cualquier organización.

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9. REFERENCIAS
Álvarez, M. C. G., Villalón, J. A. C.-M., Gasca-Hurtado, G. P., & Guilabert, T. S. F. (2014).
Design of a pedagogic instrument for teaching software process improvement: Teaching
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