" Niveles de cultura y su impacto en la toma de decisiones y la competitividad empresarial "

Abstract

El presente documento corresponde a una sección de tesis en desarrollo que pretende modelar la influencia de la cultura (desde diversas instituciones) en la toma de decisiones del microempresario; abordará una revisión bibliográfica de los diferentes niveles de cultura considerando actitudes valoricas que en algún momento impactan la competitividad debido a que generan un comportamiento tanto como para la organización como para el mercado. Para responder a la pregunta de investigación ¿Cómo impacta la cultura en la competitividad empresarial? Deberemos cumplir con el objetivo específico de determinar la manera en la que se toman decisiones.

Full text

“Niveles de cultura y su impacto en la toma de decisiones y la competitividad
empresarial”
Karina Michelle Lazcano Alvarez
1
Proyecto en Desarrollo
Mesa de trabajo: Investigación de las organizaciones
Resumen
El presente documento corresponde a una sección de tesis en desarrollo que
pretende modelar la influencia de la cultura (desde diversas instituciones) en la toma de
decisiones del microempresario; abordará una revisión bibliográfica de los diferentes
niveles de cultura considerando actitudes valoricas que en algún momento impactan la
competitividad debido a que generan un comportamiento tanto como para la
organización como para el mercado. Para responder a la pregunta de investigación
¿Cómo impacta la cultura en la competitividad empresarial? Deberemos cumplir con el
objetivo específico de determinar la manera en la que se toman decisiones.
Palabras clave: cultura, toma de decisiones, competitividad sistémica.
Abstract
1
Karina Michelle Lazcano Alvarez. Doctorante en Ciencias Administrativas por la Universidad
Autónoma de Baja California (UABC); MBA en Alta Dirección y Lic. en Mercadotecnia, ambas
cursadas en CETYS Universidad. Docente de educación superior.
michelle.lazcano@uabc.edu.mx

This document corresponds to a section of developing thesis aims to model the
influence of culture (from various institutions) in making micro decisions; A literature
review will address the different levels of culture considering valoric attitudes that at
some point impact competitiveness because they generate behavior both for the
organization and for the market. To answer the research question, What impact does
culture in business competitiveness? We will comply with the specific purpose of
determining the manner in which decisions are made.
Key words: culture, decision-making, systemic competitiveness.
Introducción
Vargas (2007) enfatiza la cultura como “la promotora del desarrollo económico
cuando facilita las formas de sociabilización espontáneas en la que se confía entre
extraños”. Para este trabajo, las actitudes valoricas de la sociedad en el nivel Meta nos
son de especial importancia, pues es ahí donde se formas criterios y se realizan las
transformaciones necesarias que afectan los siguientes niveles de competitividad y en
algún momento determinarán las decisiones de un empresario, pues “un entorno que
favorece la competitividad se encuentra arraigado en un sistema nacional de normas,
reglas, valores e instituciones que definen incentivos que moldean el comportamiento
de las empresas”, explican Saavedra y Tapia (2012). Garay (1998) concuerda con que
el esfuerzo colectivo de las empresas, asociaciones, estado y otros actores sociales
puede conducir a un desarrollo más acelerado de ventajas competitivas.
Hernández (2001) plantea los factores determinantes de la competitividad
sistémica, en donde a nivel meta se tienen distintos niveles de agregación política,
dentro de los cuales se encuentran el Supranacional (competencia en diferentes
modelos de economías de mercado), Nacional (modelo nacional de desarrollo y

sistema nacional de innovación), Regional (identidad y capacidad de estrategia
de agentes regionales) y Local (cooperación, confianza y contexto de
creatividad).
Müller, G. (1995) explica que la competitividad desde la perspectiva sociocultural
es asociada a la capacidad nacional y a la productividad, siendo la primera vinculada a
estrategias y políticas nacionales requerida para la competitividad, y la segunda en
sistemas de innovaciones tecnológicas para la producción y organización en
instituciones. La competitividad aparece entonces como una mezcla de una visión
contemporánea del mundo sumergido en valores sociales con combinaciones de
organización y mercado.
Hofstede (2011) explica la cultura como una programación colectiva de mentes
que hace distintivo un grupo de otro, dicha programación es aprendida del entorno
social, la familia y los primeros años de escuela y se manifiesta principalmente en los
valores. En el caso de las culturas organizacionales se basan en prácticas de trabajo
aprendidas que pueden cambiarse rápidamente, su diferencia se aprecia en prácticas
superficiales, que son los símbolos, héroes y rituales. Por ende, los estudios de
gestión, política, economía, etc. que operan a diferentes niveles de análisis, se
arriesgan a mezclar las dimensiones de los distintos niveles, nos dice el autor. En la
figura 1, se plasma por capas, desde la más superficial que son los símbolos, que
fácilmente son copiados y substituidos, le siguen los héroes (vivos, muertos,
imaginarios o reales), que actúan como modelos de comportamiento por tener
características valoradas. Le siguen los rituales que son actividades colectivas que
aunque superfluas, son consideradas esenciales, y en el centro, los valores, que son
aprendidos de manera implícita, especialmente en los primeros diez años de vida de la
persona, y sólo se desvanecen después de varias generaciones.
Figura 1. Capas de programación mental

Fuente: Hofstede (2011).
Schwartz (2006) hace mención de Inglehart, quien también midió las prioridades
valorativas a través de la Encuesta Mundial de Valores (World Values Survey, WVS),
el estudio antepone la pirámide de Maslow y destaca que la influencia va de las
condiciones económicas a los valores y no a la inversa, para lo cual mide la relación
entre valores y desarrollo económico correlacionado al PIB per cápita; es decir, cuando
la sociedad tenga cubiertas las necesidades básicas, entonces podrá cubrir las
necesidades de autoexpresión, por ello, la condición económica es responsable de la
orientación valorativa.
Ros (2002) nos referencia a Inglehart, recordando la teoría de la modernización,
que propone que “el desarrollo económico está unido a cambios en cierto modo
predecibles en la cultura y en la vida social y política”, en países pobres como los
ubicados en Latinoamérica se observan cercanos a la autoridad tradicional y valores de
supervivencia, sin olvidar el impacto que la seguridad familiar y la educación modifica
las respuestas; en naciones modernas con un alto nivel motivacional al logro, suelen
presentarse un mayor desarrollo económico. La autora profundiza en la teoría
transcultural de valores de Schwartz, la cual asocia normas, valores y comportamiento
laboral agrupadas en dimensiones (tabla 1), las cuales son vinculadas al Índice de
Desarrollo Humano (IDH), así como la teoría de Hofstede está asociada a un
individualismo competitivo por su relación con el Producto Interno Bruto.

Tabla 1- Teoría transcultural de Schwartz
DIMEN-
SIONES
ORIENTACIONES
ASPECTOS RELEVANTES
Conservación-
Autonomía
Autonomía Intelectual
(Intellectual
Autonomy)
Encuentran el significado en su propia diferencia, se enfatiza en las
ideas y pensamiento de los individuos, exalta la libertad, la curiosidad
y la creatividad.
Autonomía Afectiva
(Affective autonomy)
Apoya las experiencias y emociones positivas, una vida placentera,
variada y excitante.
Conservación
(Embeddedness)
Procura una entidad colectiva, las tradiciones, la obediencia y el
respeto. También la seguridad familiar, la disciplina, la limpieza, el
perdón, el trabajo duro, devolver favores y cuidar la imagen pública.
Igualdad-Jerarquía
Compromiso
igualitario
(Egalitariansm)
Considera a los miembros como seres iguales que comparten
intereses y se preocupan por otros, los valores regentes son la
honestidad, la justicia social, la responsabilidad, ayudar y aceptar su
“parte en la vida”.
Jerarquía
(Hierarchy)
Enaltece la desigualdad de poder, roles y recursos para legitimizarse
uno mismo, donde la autoridad, la riqueza y el poder y la humildad
son importantes.
Competencia
-Armonía
Competencia
(Mastery)
Enfatiza el salir adelante por autoafirmación, los valores son
ambición, éxito, ser competente o asumir riesgos, escoger sus
propias metas, se reconocidos y crear influencia, ser atrevidos.
Armonía
(Harmony)
Procura el medio ambiente la paz y la belleza, más orientado a
problemas sociales y/o mundiales.
Fuente: elaboración propia a partir de Ros (2002) y Schwartz (2006)
Velázquez (2006) explica que la sociabilidad depende mucho de la región en la
que se esté dentro del país, pero hay rasgos principales a analizar, como el
conformismo en diversos grados ante normas sociales, la condescendencia ante una
petición (donde la clave es la tolerancia fomentada en la familia), la obediencia, que en
México es fuerte y puede incluso limitar la creatividad, en el caso de los operarios
dentro de una empresa por ejemplo, es preferible que reflexionen el por qué para
encaminar una conducta; la desindividualización para evitar responsabilidades directas
que a su vez disminuye la calidad y competitividad; y la autoestima (que incluye el
amor, conocimientos, felicidad, etc.) donde la administración mexicana de la micro y
pequeña empresa son primitivas. La necesidad de logro o respuesta favorable, otro

rasgo donde el empleado mexicano es altamente sensible y puede generarse bajas en
la productividad; la agresividad que bien encaminada puede ser también la fuerza
necesaria para innovar y liderear. El autor explica que la globalización ha cambiado
sistemas de consumo y producción, pero nuestros moldes culturales, la transmisión de
conocimientos e insuficiencia tecnológica no son cimiento suficiente para cambiar
comportamientos que permitan adaptarnos.
El estudio presentado por Acosta, Gurrola y Villarreal (2013), sobre la cultura
empresarial y su relación con la generación y generalización del conocimiento hace
hincapié en este último como recurso imprescindible en las organizaciones modernas
cuyos procesos deben ser centrales en su estrategia organizacional. Otro aspecto es
la capacidad de aprendizaje, fenómeno donde las organizaciones crean, organizan y
procesan información, abordando entonces la teoría de las capacidades de
aprendizaje, donde aprender es la capacidad de generar (descubrir, inventar,
fundamentar ideas) y generalizar (compartir dentro de una organización) ideas con
impacto. La habilidad que la organización desarrolle, comparta y aplique el
conocimiento resultará en una ventaja competitiva y la rapidez y habilidad para
reaccionar y adaptarse al medio ambiente determinará el éxito o fracaso de una
empresa y una economía, su resistencia al cambio se deberá mayormente a la cultura
como valores y creencias que se reflejan en actitudes y costumbres; citan a Hernández
(2001), el cual expone que es una dimensión muy descuidada en estudios
empresariales a pesar de ser una variable explicativa; “Al ser las organizaciones parte
fundamental de la sociedad, en ellas se manifiesta la cultura como fenómeno digno de
ser estudiado.” la cultura puede ser vista como variable externa (cultura nacional) o
como variable interna (cultura organizacional) y como “metáfora fundamental”. Las
culturas organizacionales (clan, adhocracia, mercado y jerarquía) se distinguen en 2
dimensiones: control o estabilidad vs. adaptación, y propensión al interior o exterior de
la empresa. Esto se encuentra plasmado gráficamente en la figura 2.

Figura 2. Niveles de cultura
Fuente: Acosta, Gurrola y Villarreal (2013).
Báez, Rodríguez y Morales (sf) nos describen la cultura organizacional como
una atmósfera o ambiente humano donde hay suposiciones, creencias, valores y
normas compartidas entre empleados que realizan su trabajo; y referencían a Porter
para exponer que mientras más diverso sea el sistema de valores y creencias de los
involucrados, existirá mayor rivalidad. Según Hofstede (2011) existen diferentes
prácticas empresariales, las cuales aglutinó en Orientación al Proceso vs. Resultados
(entendidos por burocracia frente al uso intensivo de mano de obra), Orientación al
Trabajo vs. Empleado (considerar el desempeño laboral frente a una relación de
bienestar), Orientación de profesionalidad vs. Cultura parroquial (el empleado se
identifica con colegas, o bien, con la organización), Sistemas Abiertos vs. Cerrados
(facilidad de comunicación o una estructura cerrada), Control Laxo vs. Estricto, y
Normativo vs. Pragmático.
Sepúlveda (2004) establece que se requiere identificar la cultura dominante y
las subculturas para promover los cambios, lidiar con los problemas y lograr los
objetivos. Las principales características de cada uno de los tipos de cultura
dominantes se explican en la tabla 2, donde las primeras dos son orientaciones a lo

externo, es decir, se adecua a factores externos.
Tabla 2. Tipos de cultura organizacional
Ad-Hoc
(Adhocracia)
Los miembros ven a la organización como un lugar dinámico para
trabajar, de espíritu emprendedor y ambiente creativo.
Mercado
Es una organización orientada a los resultados, cuya mayor
preocupación es realizar el trabajo bien hecho.
Clan
La organización es un lugar muy amistoso para trabajar y donde las
personas comparten mucho entre sí.
Jerarquizada
La organización es un lugar estructurado y formalizado para trabajar.
Los procedimientos gobiernan y dicen a las personas qué hacer en el
diario quehacer. El interés de los líderes de la organización es ser
buenos coordinadores y organizadores.
Fuente: Elaboración propia a partir de Sepúlveda (2004).
El estudio de Báez, Rodríguez y Morales (sf) mostró culturas organizacionales
ordenadas, con jerarquía establecida y buen ambiente de trabajo propiciando
decisiones encaminadas a la innovación con posibilidad de seguir creciendo, y las que
no. Es necesaria una teoría para las condiciones específicas de las PYMES, ya que
su flexibilidad permite cambios propicios para el entorno global y competitivo, explican
Baltar y Genlite (2012), pero el proceso de decisiones colectivo empresarial, o bien, sus
características idiosincráticas (estructura, estrategia, características del empresario,
grado de formalización y descentralización de decisiones, etc.) las limitan. Las
expectativas reales del tomador de decisiones en la empresa suelen ser contradictorias
debido a conflictos, intereses, valores y poder; el usar una metodología cuantitativa y
cualitativa permite ser objetivo al reducir la explicación de la problemática, para lo cual
se proponen diferentes enfoques: el enfoque descriptivo analiza decisiones del pasado
o actuales; mientras que el normativo es la teoría de los que se debe hacer según
principios racionales. El enfoque prescriptivo combina lo normativo con lo descriptivo y
se focaliza en lo que la persona realmente puede y debe hacer. Existen diferentes
elementos del Perfil decisor: datos, proceso de decisión, información y decisiones,

fuentes de información y sistemas de información. En la práctica decisoria del
empresario PYME tenemos diferentes factores incidentes (importancia, complejidad,
tiempo/costo, personalidad, etc.), tiempo de decisión (información, procedimientos, y
centralización), las áreas involucradas (comercial, financiera, recursos humanos, etc.) y
finalmente, la evaluación de la decisión.
Izquierdo (2013) proporciona una clasificación de las decisiones en autoritarias,
democráticas, permisivas y paternalistas, según los tipos de liderazgo, su objetivo es
aumentar los resultados óptimos para lo cual se basa en cuatro pilares: estrategia,
cultura, estructura y toma de decisiones. Investigaciones en comportamiento humano y
toma de decisiones de la Universidad de Negocios de Harvard (HBS por su acrónimo
en inglés de Harvard Business School), exploran la posibilidad sesgos ante prejuicios
personales, procesos cognitivos, influencia de la percepción, e impacto de la ética y
emociones como inductores en la toma de decisiones.
Algunas decisiones son tomadas erróneamente debido a sesgos cognitivos
(acciones ilógicas debido información selectiva y presión por terceros) y/o de
información, explicados a partir de la página en Internet Avoiding Psychological Bias in
Decision Making (s.f.) en la tabla 3.
Tabla 3. Sesgos psicológicos o cognitivos
Sesgo de
confirmación
Rechazo a la información al ser esta contraria a la creencia. Es
recomendable discutir alternativas con otros o usar la técnica de los
seis sombreros.
Anclaje
Conclusiones precipitadas por primeras impresiones que dificulte ver
otras posibilidades, para lo cual se recomienda indagar.
Exceso de
confianza
Sobrevaloración en conocimientos y opiniones propias y menor
percepción de riesgo. Se sugiere revisar las fuentes de información.
Falacia de
jugador
Se espera que eventos pasados influencien en eventos futuros, es
preferible la información cronológica, tendencias, preferencias del

consumidor y el uso de herramientas situacionales.
Error de
atribución
La errónea percepción de un estereotipo o de la personalidad, y
atribución a acontecimientos externos de las fallas. El uso de la
inteligencia emocional y la empatía disminuyen este error.
Fuente: Elaboración propia a partir de Avoiding Psychological Bias in Decision Making
(s.f.)
Kourdi (2008) explica que el desarrollar buenas decisiones de carácter
estratégico está relacionado con el estilo de liderazgo y la capacidad de aprendizaje de
la organización, por lo que recomienda evitar sesgos cognitivos, el racionalismo
excesivo y la falta de compromiso, para lo cual es preferible ampliar una cultura
organizacional que fomente la tolerancia a los cuestionamientos, la innovación y la
creatividad. Vivas-López (2013) explica el enfoque de conocimientos como un recurso
estratégico y las capacidades dinámicas como un punto de reunión para estos dos
enfoques en donde la formulación de la estrategia es igual de importante que la
implementación, el rol gerencial es muy proactivo y elige las opciones más adecuadas.
Navarrete (2013) realizó un estudio comparativo entre la cultura organizacional y
toma de decisiones de las empresas alemanas y las jaliscienses para lograr la
competitividad, demostrando que no todas las empresas mexicanas infieren en las
necesidades del cliente ni la competencia, además su toma de decisiones no está
estandarizada. Un estudio de Calderón y Naranjo (2007) hace pensar en la posibilidad
de hallar un perfil cultural en empresas innovadoras que permitan permanencia y éxito
en las empresas, siendo estas abiertas al entorno y sensibles al mercado, lo que
debería hacer meditar a los gerentes sobre su subsistema cultural, para direccionarse
hacia los retos externos, fomentar el trabajo en equipo y reconocer al mercado y las
necesidades del cliente, focalizarse en desarrollar talentos y una comunicación
asertiva.
Método

-Tipo de estudio: Cualitativo-Descriptivo por describir el comportamiento del empresario
en la toma de decisiones y Cuantitativo por la medición de las variables. Correlacional
transversal por la relación de variables en un momento determinado.
-Limitantes: No analiza efectos posteriores. La medición depende de la honestidad y
objetividad de cada empresario.
-Población objetivo: Dueños de microempresas en sector servicios de Mexicali, B.C.
extraídos del DENUE bajo los siguientes criterios de exclusión: a) Tiendas o
cooperativas escolares por la dinámica presente (funcionamiento de oportunidad más
que emprendimiento y con patrones establecidos) b) Sucursales u otros negocios
pertenecientes a un mismo dueño c) Franquicias por tener procedimientos claramente
establecidos y además en conjunto pertenecer a una empresa de mayor tamaño d)
Centros o comunidades religiosas y de rehabilitación por su fuerte inclinación religiosa,
ya que la iglesia es un agente socializador parte del estudio completo e) Centros
cambiarios por su breve exposición al cliente y poca o nula flexibilidad de oferta f)
comités de vecinos, sindicatos y cámaras de comercio por una toma de decisiones en
consenso y sin ánimo de lucro.
-Material: El cuestionario presentado fue basado en los principios de la herramienta
CANVAS utilizado por el Premio Nacional de Calidad o PNC (2014), las orientaciones
fueron reducidas a Conocimiento del entorno (FODA, comunicación, objetivos y
conocimiento del cliente), Propuesta de valor (considerando la experiencia y
satisfacción del cliente), Recursos y capacidades (considerando la participación y
satisfacción del personal, capacitaciones y reinversiones) y Alianzas (considerando la
apertura, comunicación y negociaciones) cruzándolos con modelos de toma de
decisiones. Se retomaron indicadores de resultados de una ventaja competitiva
basados en el Modelo de Nacional para la competitividad Micro y Pequeña empresa
para la Capitalización del aprendizaje y crecimiento del negocio en la toma de
decisiones.
-Hipótesis: La manera en la que se toman decisiones impacta en la competitividad
empresarial.
Resultados

En base a la revisión bibliográfica se establecieron variables con sus ítems
correspondiente para determinar la manera en la que se toman las decisiones, donde el
estilo de liderazgo y el tipo de cultura organizacional se determinan con preguntas
cerradas, el resto de los ítems corresponden a preguntas likert; al aplicar prueba piloto
arrojó un alfa de .727.
VARIABLE
ÍTEM
Objetividad y sesgos
Determinación de causa
Alternativas y sesgos
Tiempo esperado de respuesta
Costo de resolución
Liderazgo
Estilo de liderazgo
Comunicación con los empleados
Cultura organizacional
Tipo de cultura organizacional
Ética
Negociaciones
Se fijaron algunos efectos y/o resultados observables de las decisiones del
empresario sobre la competitividad de la empresa, expresados en la siguiente tabla:
Capacidad de innovación
Imagen
Asociación empresarial
Mejora continua
Satisfacción de los empleados
Retribución al empleado
Satisfacción del cliente
Identificación de necesidades
Medición de satisfacción
Satisfacción del dueño
Sueldo por el que haría a un lado el negocio
Finalmente, como variables de control una vez levantada la muestra se
considerará el género y rango de edad del empresario, antigüedad de la empresa
(debido a la curva de aprendizaje) y nivel educativo del empresario.

Conclusiones teóricas
Lombana y Gutiérrez (2009) explican la competitividad comparativa como una
búsqueda de creación de valor mediante estrategias gerenciales en un ambiente
competitivo en los niveles macro, meso y micro. Goedder (2014) referencia a Becker
para entender problemas y conductas humanas bajo el enfoque económico, donde la
conducta es guiada por un conjunto de valores y preferencias, guiándose por interés
propio en cuestiones de mercado pero considerando su comportamiento político y
social; es entonces el comportamiento inherente a la cultura, por ello debe
profundizarse en temas culturales, para entender las motivaciones del humano desde
su formación, y propiciar el desarrollo de sociedades competitivas desde nivel meta.
Los rasgos de sociabilidad del mexicano que menciona Velázquez (2006) por desgracia
frecuentemente apuntan hacia una disminución de la calidad y competitividad debido a
una administración primitiva dentro del micro y pequeño empresario, lo cual concuerda
con Equihua, Ardavín y Soto (2001), en que el microempresario requiere competitividad
para lograr libertad económica, pero éste no tiene clara su ventaja competitiva ni de las
necesidades de su mercado.
Rocha (1999) menciona al economista Andrea Saba, el cual explica que el
excluir los rasgos culturales de los estudios económicos para explicar un fenómeno de
desarrollo es un error gravísimo a pesar de la dificultad de modelado con este tipo de
variables, lo que nos conduce a pensar que la cultura puede palparse materialmente en
los resultados de las decisiones, y éstas no solo deben ser tomadas por
consideraciones económicas, sino en las afectaciones debido a presiones culturales y/o
actitudes valoricas cuyas prácticas pueden ser aprendidas en los primeros años o al
ingresar a un nuevo grupo, y desaprendidas a lo largo de un lapso mediano, o de
diferentes generaciones según la profundidad de la capa de programación mental.
Esto se convierte en un ciclo, pues como menciona Schwartz (2006), las condiciones
económicas influencian los valores, a la vez, Ros (2002), nos recuerda que el

desarrollo económico está ligado a la cultura, para cual es necesario analizar la
autonomía, jerarquías y competencia de la sociedad; por lo que estas dimensiones son
una línea de investigación a explorar con mayor profundidad.
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