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Diversity Management – Hype oder Werttreiber?

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Abstract

Seit Jahren schon findet sowohl in der Wissenschaft wie auch in der Wirtschaft ein breiter Diskurs zum Thema Diversity Management und dessen potenziellem Nutzen statt. So wurden, verbunden mit der Hoffnung auf einen steigenden Unternehmenserfolg, in vielen Unternehmen Diversity-Programme konzipiert und umgesetzt. Ob Diversity Management tatsächlich eine werttreibende Investition darstellt, ist die Kernfrage vieler wissenschaftlicher Studien aus unterschiedlichsten Fachrichtungen, angefangen von Personalmanagement und Organisationspsychologie über empirische Wirtschaftssoziologie und Arbeitsmarktforschung bis hin zu den Finanzwissenschaften und angewandter Statistik. Deren Ergebnisse sind, wie dieser Beitrag zeigt, allerdings uneinheitlich. Der ökonomische Nutzen von Diversity Management kann bis dato somit nicht empirisch belastbar bejaht werden.
Diversity Management Hype oder Werttreiber?
Zum Zusammenhang zwischen Diversity Management und Unternehmenserfolg
Claudia van Laak* und Stephan Weinert
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Department of Business Studies, Hochschule D
usseldorf University of Applied
Sciences D
usseldorf, D
usseldorf, Deutschland
Zusammenfassung
Seit Jahren schon ndet sowohl in der Wissenschaft wie auch in der Wirtschaft ein breiter Diskurs zum
Thema Diversity Management und dessen potenziellem Nutzen statt. So wurden, verbunden mit der
Hoffnung auf einen steigenden Unternehmenserfolg, in vielen Unternehmen Diversity-Programme kon-
zipiert und umgesetzt. Ob Diversity Management tatsächlich eine werttreibende Investition darstellt, ist
die Kernfrage vieler wissenschaftlicher Studien aus unterschiedlichsten Fachrichtungen, angefangen von
Personalmanagement und Organisationspsychologie
uber empirische Wirtschaftssoziologie und Arbeits-
marktforschung bis hin zu den Finanzwissenschaften und angewandter Statistik. Deren Ergebnisse sind,
wie dieser Beitrag zeigt, allerdings uneinheitlich. Der ökonomische Nutzen von Diversity Management
kann bis dato somit nicht empirisch belastbar bejaht werden.
Schlüsselwörter
Diversity; Diversity Management; Unternehmenserfolg; Nutzen
1 Einleitung
Zahlreiche Gr
unde lassen sich in der wissenschaftlichen Literatur sowie in der unternehmerischen Praxis
nden, die einen Zusammenhang zwischen Diversity Management und Unternehmenserfolg nahelegen.
Beispielsweise wird dem Diversity Management nachgesagt, dem Mangel an Fachkräften entgegenwir-
ken zu können. Dies erscheint auch dringend notwendig, denn, wenn dauerhaft Fachkräfte fehlen, leidet
das Wachstum. Bereits im Jahr 2010 bezifferte der deutsche Mittelstand Umsatzeinbußen bzw. nicht
realisierte Umsätze aufgrund von Fachkräftemangel auf EUR 29,4 Milliarden (Ernst und Young 2011).
Insgesamt geht Prognos von einem drohenden Verlust an Wirtschaftswachstum von EUR 4.600 Milliar-
den bis zum Jahr 2030 aus (Prognos 2009).
Diversity Management soll dem Unternehmenserfolg auch deshalb zuträglich sein, weil (unter be-
stimmten Bedingungen) gemischte Teams im Vergleich zu homogenen kreativer in der Problemlösung
sind. Zudem ist davon auszugehen, dass gemischte Teams, die unterschiedliche Kulturen repräsentieren,
besser in der Lage sind, sich schnell auf globale Marktveränderungen und Kundenbed
urfnisse in unter-
schiedlichen Zielmärkten einstellen zu können. Schon zu Beginn der 1990er-Jahre argumentierte Cox
(1993), dass sich heterogene Belegschaften im Vergleich zu homogenen gewinnbringend auf die ge-
schäftliche Situation von Unternehmen auswirken, da sich das Verständnis von Kundenbed
urfnissen
*E-Mail: claudia.vanlaak@fh-duesseldorf.de
*E-Mail: oder claudiavanlaak@googlemail.com
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sowie die Qualität der Produkte und Leistungen verbessern w
urde. Kritiker von Diversity sind skeptisch,
inwieweit diese Nutzeneffekte tatsächlich real sind (Tsui et al. 1992; Whitaker 1996), und argumentieren,
dass mit Diversity zum einen erhebliche Kosten einhergehen (Pelled 1996) und zum anderen, dass
insbesondere ethnische Diversity mit Konikten verbunden sein kann (Skerry 2002).
Ausgehend von einer begrifichen Eingrenzung fragt dieser Beitrag folglich danach, ob
derartige Nutzenargumente dazu gef
uhrt haben, dass sich Diversity Management in der betrieblichen
Praxis etabliert hat sowie
der mutmaßliche Zusammenhang zwischen Diversity Management und Unternehmenserfolg empi-
risch haltbar ist.
2 Diversity und Diversity Management
Diversity lässt sich
ubersetzen mit Begriffen wie Heterogenität,Diversität,Vielfaltoder Verschie-
denartigkeitvon Menschen. Was diese Verschiedenartigkeit indes ausmacht, ist Bestandteil intensiver
und teilweise kontroverser Diskussionen. Wenngleich folglich kein einheitliches Begriffsverständnis
vorzunden ist, so scheint doch mehrheitlich ein Konsens dahingehend zu existieren, dass Diversity
einen multidimensionalen Ansatz darstellt. Gardenswartz und Rowe (1998) fassen diesen in ihren Four
Layers of Diversityzusammen. Danach unterscheiden sich Menschen erstens hinsichtlich ihrer Persön-
lichkeit, zweitens in Bezug auf Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, psychische und physische
Fähigkeiten, Hautfarbe und Ethnie. Diese Merkmale werden in dem Modell als Innere Dimension
bezeichnet. Sie haben gemein, dass sie unveränderbare Merkmale darstellen. Drittens existiert die äußere
Dimension. Zu ihr zählen beispielsweise das Einkommen, Gewohnheiten, Familienstand oder
Ausbildung. Viertens beinhaltet die organisationale Dimensiondie Art der Zugehörigkeit zu einer
Organisation, z. B. Seniorität oder Management-Status. Im Gegensatz zu den zwei inneren Dimensionen
sind die Merkmale der äußeren Dimensionen beeinussbar. Sie alle vereint allerdings, dass sie die
Wahrnehmung prägen und sich auf Gruppenzusammensetzung, -dynamik und -leistung auswirken.
Das Wort Management leitet sich aus dem englischen Verb to manageab und kann
ubersetzt werden
als handhaben,durchf
uhren,erledigenoder verwalten. Zum einen steht Management somit in
Verbindung mit gewissen Handlungen oder Aufgaben. Diese sollten zielgerichtet stattnden, damit
bestimmte organisationsspezische Vorgaben erreicht werden können. Demzufolge kann Management
als Funktion verstanden werden. Überträgt man dies auf das Diversity Management, so stellt Diversity
Management in diesem Sinne ein Maßnahmenb
undel dar, das zur strategischen Zielerreichung beitra-
gen soll.
Zum anderen stellt Management eine Institution dar, d. h. eine oder mehrere Personen sind f
ur Hand-
lungen verantwortlich oder zumindest befugt, andere zu bestimmten Handlungen aufzufordern. Auch dies
ndet sich im Diversity Management. Es wird entweder in Abteilungen oder Stabstellen institutionalisiert
oder die Stelle eines Head of Diversitygeschaffen. Dar
uber sollte aber nicht vergessen werden, dass
Diversity Management im Kern eine Haltung darstellt, die jeder Mitarbeiter und jede F
uhrungskraft
verinnerlichen sollte und die darauf abzielt, dass Vielfalt geschätzt und gelebt wird.
3 Verbreitung von Diversity in der betrieblichen Praxis
Verschiedene wissenschaftliche Disziplinen Psychologie, Sozialwissenschaften, Wirtschaftswissen-
schaften, um nur einige zu nennen beschäftigen sich intensiv mit Diversity. Vorreiter waren hier
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Wissenschaftler aus den USA, die bereits in den fr
uhen 1990er-Jahren entsprechende Publikationen
veröffentlichten. Der wissenschaftliche Diskurs in Deutschland begann hingegen etwas später Mitte bis
Ende der 1990er-Jahre.
Aus Sicht der Wirtschaftswissenschaften besonders interessant scheint zunächst die Frage zu sein,
inwieweit sich Diversity und speziell das Diversity Management in der unternehmerischen Praxis
etabliert hat. Hierzu liegt mittlerweile eine fast un
uberschaubare Anzahl an Studien vor. Da ein Anspruch
auf Vollständigkeit f
ur diesen Beitrag weder zweckdienlich noch möglich erscheint, sollen an dieser Stelle
nur einige wenige Ergebnisse exemplarisch herangezogen werden.
Aber nicht nur der wissenschaftliche Diskurs begann im amerikanischen Raum fr
uher als beispiels-
weise in Deutschland. Zunächst einmal kann festgehalten werden, dass die Verbreitung von Diversity
Management in der betrieblichen Praxis bis heute einen gewissen Nachholbedarfaufweist. Auf
die Verbreitung von Diversity Management im europäischen Kontext verweist beispielsweise eine
Untersuchung der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2011. F
ur diese wurden
uber 2.000 Top
Manager, die Unternehmen aus 35 verschiedenen Ländern repräsentieren, danach befragt, was die
wichtigsten Herausforderungen f
ur das Personalmanagement sind. Dabei fällt zunächst auf, dass die
notwendigen Fähigkeiten zum richtigen Umgang mit Diversity (hier als Managing diversity and inclu-
sionbezeichnet) laut Aussage der Befragten nicht ausreichend in den Unternehmen vorhanden sind. Dies
erscheint allerdings wenig problematisch, da dem Thema Diversity sowohl aktuell als auch zuk
unftig
ohnehin nur eine relativ geringe Bedeutung zugewiesen wird (s. Abb. 1).
Ein recht ähnliches Bild zeichnen zudem Studien, die ausschließlich Unternehmen in Deutschland
betrachten. Eine Untersuchung von S
uß und Kleiner (2005) zeigt in diesem Zusammenhang, dass
Diversity im Jahr 2005 in deutschen Unternehmen (gelistet in DAX 30, MDAX, SDAX oder TECDAX)
im Vergleich zu deutschen Niederlassungen großer US-Unternehmen (US-Top-50) kaum verbreitet ist.
Zu einem ähnlichen Ergebnis gelangen auch Köppel et al. (2007). Danach haben 44 % der Unternehmen
in Deutschland Diversity Management implementiert, im Gegensatz zu 92 % der Unternehmen aus dem
US-amerikanischen und britischen Raum. Zudem zeigen die Daten, dass der Anteil deutscher Großunter-
nehmen, die Diversity Management praktizieren, weitaus höher ist als der Anteil, der auf die mittel-
ständischen Unternehmen entfällt.
Abb. 1 Die wichtigsten Herausforderungen f
ur das Personalmanagement. Quelle: Boston Consulting Group (2011,S.8)
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Blickt man auf aktuellere Untersuchungen, so kann zunächst attestiert werden, dass die Bedeutung von
Diversity in den letzten Jahren gestiegen ist. Zumindest in den DAX 30-Konzernen nimmt Diversity
heutzutage einen festen Stellenwert ein. Es dominiert dabei die Diversity-Dimension Geschlecht,
nachfolgend synonym auch als Genderbezeichnet (s. Tab. 1). Diese Beobachtung wird gest
utzt durch
Untersuchungen von Köppel et al. (2007) sowie Klaffke (2008), die das Geschlecht ebenfalls als die am
weitesten verbreitete Bezugsgröße f
ur Diversity Management in Unternehmen ermitteln konnten, gefolgt
von Alter,Behinderungund Kulturzugehörigkeit.
Weiterhin scheint es so, dass f
ur den Großteil der klein- und mittelständischen Unternehmen in
Deutschland Diversity eine untergeordnete Rolle spielt. So sucht man beispielsweise im HR-Report
2012/2013 von Hays Diversity Management unter den zehn wichtigsten HR-Handlungsfeldern
vergebens. Befragt wurden hierzu 439 Personen in 2011 und 714 in 2012 (Rump et al. 2012, S. 6).
Letztere stammten zu 57 % aus Unternehmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitern (Rump et al. 2012, S. 5).
Tab. 1 Dimensionen von Diversity in den DAX 30-Konzernen in 2011
Herkunft Alter Geschlecht Religion Sexuelle Orientier. Behind.
Adidas
Allianz
BASF √√
Bayer
Beiersdorf
BMW √√
Commerzbank √√
Daimler
Deutsche Bank √√ √
Deutsche Börse
Deut. Lufthansa
Deutsche Post √√
E.ON
Fresenius
Fresenius Med. C.
HeidelbergCement
Henkel
Inneon
K+S √√
Linde
MAN
Merck √√
Metro
M
unchner R
uck.
RWE
SAP
Siemens
Telekom
ThyssenKrupp
VW
Anzahl 5 4 22 0 1 0
Quelle: Jochmann et al. (2012, S. 32)
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Als Zwischenfazit bleibt zunächst festzuhalten, dass die Bedeutung und damit die Verbreitung von
Diversity Management u. a. stark von landestypischen Bedingungen und der Unternehmensgröße beein-
usst wird. Die Gr
unde, die daf
ur verantwortlich sein könnten, lassen sich am Beispiel Diversity
Management als Mittel zur Sicherstellung einer genderorientierten Personalplanung verdeutlichen.
Zum einen zeigt sich hier, dass sich der Anteil weiblicher F
uhrungskräfte von Land zu Land erheblich
unterscheidet, speziell im Hinblick auf Frauen im Top Management. Vergleicht man nämlich europaweit
die Repräsentanz von Frauen in den höchsten Entscheidungsgremien der 50 größten börsennotierten
nationalen Unternehmen, so waren in Norwegen im Jahr 2004 mehr als ein F
unftel der Top-Positionen mit
Frauen besetzt, in Deutschland hingegen nur ein Zehntel (Europäische Kommission 2005). Folglich
scheint hierzulande ein gewisser Nachholbedarfin Sachen Frauenförderung zu existieren, was
den Fokus auf die Dimension Geschlechterklären mag. Zudem hat auf der anderen Seite die Bundes-
regierung den Weg f
ur mehr Frauen in den Aufsichtsräten großer Unternehmen geebnet. Das Kabinett
verabschiedete einen Gesetzentwurf, der ab 2016 f
ur die Aufsichtsräte von Großunternehmen eine
Frauenquote von 30 Prozent vorschreibt (Bundesministerium f
ur Familie Senioren, Frauen und Jugend
2014). Mittelgroße Unternehmen m
ussen zwar ab 2015 eigene Zielvorgaben f
ur die Postenvergabe an
Frauen im Aufsichtsrat, im Vorstand und im Management aufstellen und 2017 erstmals
uber die
Umsetzung öffentlich berichten, allerdings sind Sanktionen im Falle der Nichterreichung nicht vorgese-
hen. Dies macht deutlich, dass sich Großunternehmen im Vergleich zu klein- und mittelständischen
Unternehmen zwangsläug wesentlich intensiver mit Diversity Management befassen m
ussen, was sich
vermutlich auch zuk
unftig in einer unterschiedlich starken Verbreitung von Diversity Management in
Abhängigkeit von der Unternehmensgröße in Deutschland niederschlagen wird.
4 Zusammenhang von Diversity und Unternehmenserfolg
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Verbreitung von Diversity Management in der betrieblichen
Praxis, insbesondere in Großunternehmen, stellt sich die Frage, ob Diversity-Programme eine werttrei-
bende Investition darstellen und messbar zum Unternehmenserfolg beitragen.
Zu dieser Fragestellung existiert eine F
ulle an öffentlichkeitswirksamen Publikationen und wissen-
schaftlichen Studien aus unterschiedlichen Fachrichtungen, wie dem Personalwesen, der Organisations-
psychologie, der empirischen Wirtschaftssoziologie und Arbeitsmarktforschung sowie den Finanzwis-
senschaften und der angewandten Statistik. Deren Ergebnisse lassen allerdings zur empirischen
Beweisbarkeit des mutmaßlichen Zusammenhangs zwischen Diversity und Unternehmenserfolg kein
einheitliches allgemeing
ultiges Bild erkennen. Aufgrund der Vielzahl an Veröffentlichungen erscheint f
ur
diesen Beitrag auch an dieser Stelle Anspruch auf Vollständigkeit wenig zielf
uhrend, so dass in Tab. 2
eine maßgebliche Auswahl an Studien als Beleg angef
uhrt wird.
Gemäß der Übersicht in Tab. 2existieren Veröffentlichungen, die einen Zusammenhang zwischen
gemischtgeschlechtlichen F
uhrungsmannschaften und Ertragskraft von Unternehmen nahelegen, die aber
keinen nachvollziehbaren Beweis mit geeigneten quantitativen Methoden der empirischen Forschung
erbringen. Hierzu zählen beispielsweise die Untersuchungen der internationalen Management-Beratung
McKinsey oder auch des schweizerischen Finanzdienstleistungsunternehmen Credit Suisse (Curtis et al.
2012). McKinsey analysierte f
ur ausgewählte, europäische, börsennotierte Unternehmen, deren
F
uhrungsspitze ein hohes Maß an Gender Diversity aufwies, deren Ertragskraft im Vergleich zu ihrem
jeweiligen Branchendurchschnitt. Dabei wurde das Maß f
ur Gender Diversity aus den Faktoren Anzahl,
Anteil und Funktion der Frauen im Vorstand ermittelt und die Ertragskraft des Unternehmens
uber
Eigenkapitalrendite, Betriebsergebnis bzw. Wachstum des Aktienkurses von 2005 bis 2007 deniert.
Basierend auf der Beobachtung, dass die ausgewählten Unternehmen ihren jeweiligen Branchenwert im
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Durchschnitt
ubertrafen, zog McKinsey die Schlussfolgerung, dass ein positiver Zusammenhang
zwischen Frauenanteil in der Unternehmensspitze und Ertragskraft von Unternehmen existiere
(Desvaux et al. 2008). Die Ausf
uhrung des Research Institute der Credit Suisse zeigen, dass sich der
Aktienkurs von Ende 2005 bis Ende 2011 f
ur diejenigen Unternehmen der Stichprobe, in denen eine oder
mehr Frauen auf Vorstandsebene vertreten waren, besser entwickelte als f
ur diejenigen Unternehmen, in
denen auf Vorstandsebene keine Frauen vertreten waren (Curtis et al. 2012). Dasselbe gilt f
ur die
Entwicklung der Eigenkapitalrendite und des Gewinns. An dieser Stelle bleiben die Aussagen des
Research Institutes der Credit Suisse auf die Beobachtungen der betrachteten Stichprobe beschränkt.
Beide Veröffentlichungen lassen den mutmaßlichen Zusammenhang von Gender Diversity und Unter-
nehmenserfolg zwar plausibel erscheinen, bleiben einen tragfähigen Beweis zur Allgemeing
ultigkeit der
gemachten Beobachtung mittels geeigneter quantitativer Verfahren allerdings schuldig.
Andererseits zeigt Tab. 2, dass neben diesen öffentlichkeitswirksamen Studien wissenschaftliche
Untersuchungen existieren, die mit empirischen Analysemethoden die Hypothese des Zusammenhangs
zwischen ausgewählten Facetten von Diversity und dem wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen
nachzuweisen versuchen allerdings mit widerspr
uchlichen Ergebnissen. So kann Herring beispielswei-
se einen signikant positiven Zusammenhang zwischen einer gemischtgeschlechtlichen bzw. ethnisch
stark durchmischten Belegschaft und der Performance von Unternehmen mittels multivariater Regres-
sionsanalysen nachweisen (Herring 2009). Die Performance von Unternehmen wird hierbei abgebildet
durch Umsatz, Anzahl der Kunden, relativen Marktanteil bzw. relative Protabilität (d. h. einer Einschät-
zung der befragten Unternehmen, wie sie ihren Marktanteil bzw. ihre Protabilität im Vergleich zum
Markt beurteilen besser, etwas besser, neutral, etwas schlechter, schlechter). Auch die explorative Studie
von Welbourne, Cycyota und Ferrante liefert f
ur den Zusammenhang zwischen Gender Diversity auf der
F
uhrungsebene und Tobins Q als Maßzahl f
ur die Leistungsfähigkeit von Unternehmen eine signikant
positive Aussage (Welbourne et al. 2007). Im Rahmen einer Panelstudie f
ur den Zeitraum 1996 bis 2003
belegten Adam und Ferreira mit einer einfachen Regressionsanalyse mittels der Kleinste-Quadrate-
Methode einen signikant positiven Zusammenhang zwischen stärker gemischtgeschlechtlichen
F
uhrungsteams und dem Firmenwert, gemessen in Tobins Q bzw. der Gesamtkapitalrendite. Roberson
und Park konnten einen signikant positiven Zusammenhang zwischen Racial Diversity auf der
F
uhrungsebene und dem Unternehmenserfolg nachweisen. Hierbei zeigten sie, dass die Beziehung
Tab. 2 Zusammenhang von Diversity und Unternehmenserfolg in unterschiedlichen Studien
Autor
Ohne
Beweis Positiver Zshg. Negativer Zshg.
Nicht
nachweis.
McKinsey
Credit Suisse
Herring, C. √√
Adams, R. B. Ferreira, D. √√
Roberson, Q. M. Park, H. J. √√
Welbourne, T. M. Cycyota, C. S., Ferrante, C. J. √√
Carter, D. A., DSouza, F., Simkins, B. J., Simpson,
W. G.
√√
Rose, C.
Farrell, K. A., Hersch, P. L.
Jhunjhunwala, S., Mishra, R. K.
Chapple, L., Humphrey, J. E.
Buche, A., Jungbauer-Gans, M., Niebuhr, A., Peters, C. √√
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zwischen Racial Diversity und Umsatz, Nettogewinn bzw. Kurs-Buchwert-Verhältnis kurven-, genau
genommen u-förmig, ist, d. h. bis zu einem gewissen Punkt nimmt der Unternehmenserfolg bei zuneh-
mender Repräsentanz von Rassenminderheiten in F
uhrungspositionen ab, um bei einem weiter wach-
senden Anteil von Rassenminderheiten in Spitzenpositionen wieder anzusteigen. Demnach scheint es so,
dass eine gewisse kritische Massean Rassenminderheiten in F
uhrungspositionen vertreten sein muss,
damit Unternehmen in wirtschaftlicher Hinsicht davon protieren können (Roberson und Park 2007).
Aus Tab. 2wird allerdings auch ersichtlich, dass Studien existieren, die den anscheinenden Zusam-
menhang zwischen Diversity und Unternehmenserfolg je nach Operationalisierung des Begriffs Unter-
nehmenserfolg und je nach Wahl des empirischen Analyseverfahrens gleichermaßen belegen wie auch
widerlegen können. Beispielsweise konnten Welbourne et al. zwar eine Beziehung zwischen Gender
Diversity auf der F
uhrungsebene und Tobins Q als Operationalisierung von Unternehmenserfolg nach-
weisen. F
ur die Aktienkursentwicklung von 1993 bis 1996 bzw. das Ergebnis je Aktie als Maßzahlen f
ur
die Leistungsfähigkeit von Unternehmen fand sich indes kein statistisch signikanter Zusammenhang.
Auch Carter, DSouza, Simkins und Simpson weisen in ihrer Panelstudie zwar einen signikant positiven
Zusammenhang von Gender bzw. ethnischer Diversity in F
uhrungspositionen und der Gesamtkapital-
rendite als Maßzahl f
ur den Unternehmenserfolg nach (Carter et al. 2010), gleichzeitig konnten sie
allerdings keinen signikanten Zusammenhang zwischen Gender bzw. ethnischer Diversity und Tobins
Q feststellen. Um der Problematik Rechnung zu tragen, dass unber
ucksichtigte rmenspezische Fakto-
ren existieren, die sowohl den Auswahlprozess eines möglichst verschiedenartigen F
uhrungspersonals als
auch den Unternehmenserfolg beeinussen, integrieren Carter et al. Fixed-Effects-Schätzer in ihr Re-
gressionsmodell. Dies praktizierten auch Adam und Ferreira bereits in ihrer Panelstudie und mussten
feststellen, dass der signikant positive Zusammenhang zwischen Gender Diversity und Tobins Q nicht
robust gegen
uber erweiterten Analyseverfahren ist. Statistisch ist der Zusammenhang dann noch immer
signikant, aber mit einem negativen Vorzeichen. Demnach wird die Beziehung von Diversity und
wirtschaftlichem Erfolg maßgeblich durch weitere unber
ucksichtigte rmenspezische Faktoren getrie-
ben (Adam und Ferreira 2009). Carter et al. gingen noch einen Schritt weiter und ber
ucksichtigten durch
eine weitere Verfeinerung des Analyseverfahrens auch das Problem der R
uckwärtskausalität (entweder
die Verschiedenartigkeit des F
uhrungspersonals beeinusst den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen
oder aber wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen stellen verschiedenartige F
uhrungskräfte ein). Die
Verfeinerung des Regressionsmodells liefert keinen Nachweis f
ur den vermeintlichen Zusammenhang
zwischen gemischtgeschlechtlichen bzw. ethnisch stark durchmischten F
uhrungsteams und dem Unter-
nehmenserfolg.
Dar
uber hinaus existieren empirische Studien, die gar keine signikanten Zusammenhänge zwischen
gemischtgeschlechtlichen F
uhrungsmannschaften und Tobins Q (Rose 2007) oder Gesamtkapitalrendite
(Farrell und Hersch 2005) ermitteln können. In diese Kategorie fällt auch die Untersuchung von
Jhunjhunwala und Mishra, die Diversity nicht nur auf ein oder zwei Facetten reduzieren, sondern neben
Geschlecht auch Alter, Seniorität, Ausbildungshintergrund, Erfahrung und Nationalität in ihrem Re-
gressionsmodell mitber
ucksichtigen. Allerdings können sie keinen statistisch signikanten Zusammen-
hang zum Gewinn pro Aktie feststellen (Jhunjhunwala und Mishra 2012). Noch eine andere Interpretation
von Diversity auf F
uhrungsebene verwenden Buche, Jungbauer-Gans, Niebuhr und Peters. In einer
Panelstudie mit Daten von 1998 bis 2008 analysieren sie, ob eine heterogene Zusammensetzung der
Belegschaft im Sinne von Kultur und Alter die Leistungsfähigkeit von Unternehmen, hier den Umsatz,
beeinusst. F
ur kulturell gemischte F
uhrungsteams lassen sich je nach Betriebsgröße sowohl positive wie
negative Effekte empirisch belegen. Hierbei nden sich negative Effekte eher in kleineren Betrieben. F
ur
die Diversity-Dimension Alter lassen sich keine statistisch signikanten Aussagen ableiten (Buche
et al. 2013). Somit kann festgehalten werden, dass verschiedene Diversity-Dimensionen unterschied-
lichen Einuss auf den Erfolg von Unternehmen haben.
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Allein die in Tab. 2gezeigte Auswahl an Studien zeigt, dass sich allgemeing
ultige Aussagen zum
wirtschaftlichen Nutzen von Diversity aus verschiedenen Gr
unden nicht herleiten lassen. Zum einen sind
die Untersuchungsdesigns der verschiedenen Studien unterschiedlich. So reichen diese von explorativen
Untersuchungen z. B. bei Welbourne et al. bis zu deutlich aussagekräftigeren Panelstudien, wie bei Adam
und Ferreira, Carter et al. oder Buche et al. Die Stichproben der verschiedenen empirischen Unter-
suchungen sind, obschon auch europäische und deutsche Studien existieren, anglo-amerikanisch domi-
niert. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, inwieweit die geograschen Charakteristika der
Stichproben Einuss auf die verschiedenen Facetten von Diversity haben. So könnte aufgrund einer
höheren Heterogenität der Bevölkerung Racial Diversity in den USA von größerer Bedeutung sein als
beispielsweise in Deutschland. Die Operationalisierung des Begriffs Diversityin den oben genannten
Studien lässt die geograschen Kennzeichen der Stichprobe und deren Effekt auf Diversity unber
ucksich-
tigt. Im Gegenteil: Diversity wird häug, wie bei Adam und Ferreira, Welbourne et al., Rose oder bei
Farrell und Hersch, auf den Gender-Aspekt reduziert. Dass nur wenige Studien, wie z. B. Buche et al., die
Faktoren Kultur und Alter beleuchten, liegt sicherlich zum Großteil in der Verf
ugbarkeit und Beschaff-
barkeit geeigneter Daten begr
undet. Nur in explorativen Studien gelingt es, Diversity mittels der ge-
samten Bandbreite der Inneren Dimensionnach Gardenswartz und Rowe darzustellen (Jhunjhunwala
und Mishra 2012). Unklar ist an dieser Stelle, inwieweit die verschiedenen Facetten von Diversity sich
nicht auch gegenseitig bedingen. Diesem Umstand m
usste k
unftig in den verwendeten Analyseverfahren
auch Rechnung getragen werden. Nicht nur die Operationalisierung von Diversity unterscheidet sich stark
von Studie zu Studie, auch die des Unternehmenserfolgs. Die Auslegungen reichen hier von Umsatz,
Nettogewinn, Anzahl Kunden
uber Tobins Q bis hin zu Gesamtkapitalrendite, Gewinn pro Aktie und
Aktienkursentwicklung.
Zum anderen variieren je nach Untersuchungsdesign und Umfang der erhobenen Daten auch die
Analyseverfahren, von einfachen multivariaten Analyseverfahren bei Herring bis hin zu komplexen
Regressionsmodellen, die Kontrollvariablen und unber
ucksichtigte rmenspezische Aspekte
uber
Fixed-Effects-Schätzer mitber
ucksichtigen, wie bei Adam und Ferreira, Roberson und Park, Carter
et al. oder bei Buche et al. In diesem Zusammenhang merken beispielsweise sowohl Adam und Ferreira,
aber auch Carter et al. und Buche et al. an, dass ein nachgewiesener statistisch signikanter Zusammen-
hang nicht robust gegen
uber einer Verfeinerung des Analyseverfahrens ist, d. h. bei Ber
ucksichtigung
unbeobachteter rmenspezischer Faktoren, also einer genaueren Modellierung der Realität, ändern sich
die Ergebnisse der Zusammenhangsanalyse zum Teil massiv. Dies zeigt, dass die vermeintliche Verbin-
dung von Diversity und Unternehmenserfolg bedeutend komplexer ist und von vielen weiteren Faktoren
beeinusst wird.
Insgesamt kann somit attestiert werden, dass nanzielle Nutzeneffekte von Diversity empirisch bis dato
schwerlich haltbar sind.
5 Künftige Forschungsthemen im Kontext von Diversity und
Unternehmenserfolg
Da die Beziehung von Diversity und Unternehmenserfolg von vielen weiteren Aspekten beeinusst zu
sein scheint, entwickelte McMahon ein Modell zur Klassizierung dieser Ein
usse. Demnach wird der
Unternehmenserfolg durch sogenannte Mediating Factors, wie z. B. die prinzipielle Einstellung ge-
gen
uber Diversity, die Zusammensetzung des Top Management Teams, HR-Richtlinien, Firmenimage
und Innovation, beeinusst. Auf die Mediating Factors wiederum wirken neben den verschiedenen
Facetten von Diversity auch Moderating Factors, wie die Unternehmenskultur oder Geschäftsstrategie,
und Contextual Factors, wie Industrie und gesamtwirtschaftliche Stabilität (McMahon 2010).
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Dieses Beziehungsgeecht besser zu verstehen und empirisch zu belegen, bietet f
ur die k
unftige For-
schung ein großes Feld.
Erste Ansätze in dieser Richtung verfolgen Miller und del Carmen Triana in ihrer Studie. Anstatt den
Zusammenhang von Gender bzw. Racial Diversity und Unternehmenserfolg zu analysieren, untersuchten
sie die Rolle von Innovation und Firmenimage als Mediating Factorsin der Beziehung. Sowohl Racial
wie auch Gender Diversity stehen in einem signikant positiven Bezug zu Innovation, wohingegen nur
Racial Diversity eine positiv signikante Beziehung zum Firmenimage aufweist. Ferner konnte mit einer
Regressionsanalyse mit Mediator-Effekten gezeigt werden, dass Innovation und Firmenimage als Me-
diatoren zwischen Racial Diversity und Unternehmenserfolg dienen können. F
ur Gender Diversity sind
diese Aussagen hingegen nicht haltbar (Miller und del Carmen Triana 2009). Um ein besseres Verständnis
f
ur geeignete Mediatoren sowie die Beziehung zwischen den verschiedenen Facetten von Diversity,
Unternehmenserfolg und Mediatoren zu entwickeln, sind weitere empirische Studien notwendig.
Vor dem Hintergrund verstärkter gesetzlicher Regulierungen, insbesondere in Europa, lässt sich ein
weiteres Forschungsfeld eröffnen. Dazu ist die Perspektive des Regulierers einzunehmen und nach dem
Zusammenhang zwischen Diversity und einer gesamtwirtschaftlichen Perspektive zu fragen. Chapple
und Humphrey wählten einen derartigen aggregierten Ansatz und verglichen die Performance von
Firmenportfolios mit gemischtgeschlechtlichen F
uhrungsteams mit denen von homogenen F
uhrungs-
teams. Hier ergab sich kein signikanter Zusammenhang (Chapple und Humphrey 2013). Nichtsdes-
totrotz erscheint diese gesamtwirtschaftliche Perspektive interessante Fragestellungen hervorzubringen.
Weitere Untersuchungen mit anderen Facetten von Diversity oder auf anderen Stichproben erscheinen aus
Perspektive der Regulierer vielversprechend.
6 Konsequenzen und Empfehlungen für die Praxis zum Umgang mit Diversity
Dass der erhoffte positive nanzielle Nutzen von Diversity, insbesondere von Gender Diversity, empi-
risch nur schwerlich haltbar ist, bedeutet, dass es keinen Beweis gibt, dass Quotenregelungen f
ur Frauen
den Unternehmenserfolg im Durchschnitt verbessern w
urden. Vorschläge f
ur etwaige Quotenregelungen
sollten demzufolge durch andere Argumente als Unternehmenserfolg motiviert sein. Es bedeutet insbe-
sondere auch, dass Firmen z. B. Frauen oder auch ethnische Minderheiten nicht mit der Erwartungshal-
tung einer automatisch steigenden Unternehmensperformance in F
uhrungspositionen berufen sollten.
Auch hierf
ur sollten besser andere Argumente ausschlaggebend sein.
Ferner ist wichtig festzuhalten, dass bislang auch kein empirisch haltbarer Beweis f
ur einen negativen
Zusammenhang von Diversity und dem nanziellen Nutzen erbracht werden konnte. Von daher können
die obigen Überlegungen den Business Case f
ur Diversity auch nicht widerlegen. Die Förderung und
Etablierung von Diversity muss sich also f
ur Unternehmen nicht zwangsläug negativ auswirken.
Vor dem Hintergrund, dass Diversity zur Zeit in Unternehmen zwar durch entsprechende Rollen
institutionalisiert wird, aber eigentlich eine Haltung ist, die im Unternehmen und dar
uber hinaus gelebt
werden sollte, wird es f
ur Unternehmen entscheidend sein, Diversity proaktiv zu managen anstatt nur zu
reagieren. Es stellt sich also die Frage, wie Unternehmen k
unftig das Thema Diversity behandeln sollten.
Jayne und Dipboye analysierten verschiedenste empirische Untersuchungen zur Beziehung zwischen
Diversity und Unternehmenserfolg mit dem Ergebnis, dass es, entsprechend den obigen Überlegungen,
keinen klaren eindeutigen positiven Business Case f
ur Diversity gibt. Dennoch konnten sie Strategien,
Techniken und Regeln f
ur HR-Experten aufdecken, die positive Effekte ermöglichen (Jayne und Dipboye
2004). Erstens hängen die Vorteile von Diversity von der spezischen Situation ab. So hängt die
Wahrscheinlichkeit des Erfolgs von situationsbezogenen Faktoren ab, wie z. B. Unternehmenskultur,
Strategie, Umfeld, Mitarbeitern des Unternehmens und ihren Jobs. Diversity-Programme werden mit
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größerer Wahrscheinlichkeit in multikulturellen Organisationen akzeptiert. Zweitens basieren erfolgrei-
che Diversity-Programme auf spezischen Zielen inklusive Feedback bez
uglich der Zielerreichung.
Drittens, hängt der Erfolg von Diversity-Programmen davon ab, wie sie entworfen, formuliert und
kommuniziert werden. Viertens sind Diversity-Programme mit einer höheren Wahrscheinlichkeit erfolg-
reich, wenn sich Mitarbeiter mit ihren Teams, ihrem Unternehmen identizieren. Basierend auf diesen
Regeln haben Jayne und Dipboye f
unf Maßnahmen formuliert, mit denen Unternehmen Diversity effektiv
managen können:
1. Engagement und Verantwortung der F
uhrungskräfte
2. Sorgfältige Bewertung der Anforderungen und Bed
urfnisse
3. Eindeutige, klar abgegrenzte und an den Unternehmenszielen orientierte Strategie
4. Team-Building-Maßnahmen und Gruppenprozess-Trainings
5. Einf
uhrung geeigneter Metriken zur Bewertung der Diversity-Initiativen
7 Fazit
Grundsätzlich umfasst Diversity viele verschiedene Facetten. Durch die öffentliche Debatte um Frauen-
quoten und stärkere Regulierung durch den Gesetzgeber hat Diversity Management Einzug in die
betriebliche Praxis gefunden, insbesondere in Großunternehmen. Der mutmaßliche Zusammenhang
von Diversity und Unternehmenserfolg ist empirisch derzeit nicht haltbar, wie stark abweichende Er-
gebnisse empirischer Studien aus verschiedenen Fachdisziplinen, wie dem Personalwesen, der Organi-
sationspsychologie, der empirischen Wirtschaftssoziologie und Arbeitsmarktforschung wie den Finanz-
wissenschaften, zeigen. Häug sind die Ergebnisse gegen
uber Modellveränderungen nicht robust. Von
daher ist die Beziehung zwischen Diversity und Unternehmenserfolg deutlich komplexer. Es m
ussen
zuk
unftig weitere Faktoren in empirische Betrachtungen einbezogen werden. Vor diesem Hintergrund
sollte der Unternehmenserfolg nicht die alleinige Motivation f
ur die Einf
uhrung von Diversity-
Programmen sein. Um positive Effekte mit Diversity-Initiativen zu erzielen, gilt es, einige klare Regeln
zu beachten und ein B
undel an geeigneten Maßnahmen umzusetzen.
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Thesis
Full-text available
Die Diversität innerhalb von Gesellschaften wird zunehmen – dafür sorgen Herausforderungen infolge der Globalisierung. Durch den demografischen sowie digitalen Wandel sehen sich Unternehmen mit steigenden Anforderungen ihrer Zielgruppen konfrontiert. Für ihre Wettbewerbsfähigkeit benötigen Organisationen die unterschiedlichen Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden. Je klüger sie diese Perspektivenvielfalt einsetzen, desto besser können sie sich am Markt behaupten. Dazu gehört, die eigene Belegschaft zu Perspektivwechseln zu befähigen. Gerade die Interne Kommunikation sollte diversitätssensibel gestaltet sein, um Perspektivenvielfalt im Unternehmen zu fördern. Durch die Erkenntnisse aus der Theorie ergibt sich ein neuer kommunikativer Ansatz auf Augenhöhe, der bisher wenig berücksichtigt wurde: Die diversitätssensible Interne Kommunikation. Zum Abschluss der Arbeit wird der Begriff nicht nur definiert, sondern vor allem ein Modell entwickelt, das die Bausteine diversitätssensibler Interner Kommunikation beinhaltet. Gerade die vier Instrumente persönliche Kommunikation, Dialogorientierung, Polyphonie sowie inklusive Sprache machen die Besonderheit des Ansatzes aus. Es geht dabei darum, wie die Interne Kommunikation ihren diversitätssensiblen Job gestalten muss. Hier wird vor allem die Strategie verändert. Ein Aspekt ist die Medienwahl, wobei sich im Kontext von Perspektivenvielfalt insbesondere die persönliche Kommunikation eignet sowie ein Wandel hin zu dialogorientierten Kommunikationsformen zu beobachten ist. Dialog meint hier nicht die klassische Informationsübermittlung, sondern das Verstehen anderer Perspektiven sowie das Hinterfragen des eigenen Standpunktes. Gerade Heterogenität und kontroverse Meinungen sind zuträglich für die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens. Das Konzept der Polyphonie geht von Vielstimmigkeit im Unternehmen aus. Die Interne Kommunikation sollte mehrstimmig unterschiedliche Perspektiven einbeziehen. Weiterhin bedeutsam ist die gewählte Sprache, welche bestenfalls inklusiv sein sollte. Dies bedeutet, Kommunikator:innen sollten sich um einen gendergerechten, diskriminierungsfreien und barrierefreien Sprachgebrauch bemühen. Abschließend kann festgestellt werden, dass Perspektivenvielfalt auch in der Kommunikation von Unternehmen eine immer größere Rolle spielen wird. Deshalb wird es sich zukünftig für Kommunikator:innen lohnen, eine Kompetenz in dem Bereich aufzubauen. Denn: Vielfalt kann für Organisationen messbare Vorzüge bereitstellen, die sich positiv auf die unternehmerische Entwicklung auswirken.
Thesis
Diversity Management und Cultural Fit Assessment wirken auf wesentliche Herausforderungen, die Unternehmen im Rahmen ihrer strategischen Ausrichtung proaktiv gestalten müssen. Ziel dieser Arbeit ist es, die übergreifende Frage zur Beziehung von kultureller Passung und Diversity Management zu prüfen. Dabei lässt sich die Arbeit in zwei Zielrichtungen gliedern. Die erste Zielstellung ist es, bestehende Wirkungszusammenhänge zwischen kulturellerer Passung und Diversity zueinander, aber auch in Hinblick auf Unternehmenskultur zu verstehen. Das zweite Ziel ist es die Konsequenzen und Ableitungen für die Unternehmenspraxis insbesondere für die Umsetzung von Diversity Maßnahmen abzuleiten. Dabei erhebt die Arbeit keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit, sondern ist vielmehr als eine theoretische Annäherung zu verstehen. Dies dient als Grundlage für die Erarbeitung eines übergreifenden Ansatzes, der zusätzliche Erkenntnisse und Impulse für die Umsetzung von Diversity Maßnahmen in Unternehmen schaffen soll.
Article
Full-text available
From the limited empirical knowledge we have, religion is hardly ever implemented as a dimension of diversity management in German firms. As religion is increasingly important in many areas of law, with regard to world conflicts, the integration of refugees, societal tensions and potentially high religious diversity of employees and customers in globally acting firms, this finding triggers questions why or why not religion is applied as a dimension of diversity management in German companies. We thus discuss pros and cons for considering religion as a dimension of diversity management, arguing that on the one side there are many arguments for employers in favour of considering religion as a diversity dimension, especially arguments grounded on legal regulations, discrimination or effects on performance and resilience of employees. However, on the negative side, attributions of conflict and irrationality connected with religion and employers’ difficulties in collecting a sound database may hamper implementation as a diversity dimension. We conclude with a research outlook.
Article
Full-text available
Zusammenfassung Dieser Beitrag untersucht, ob eine heterogene Zusammensetzung der Belegschaften die Leistungsfähigkeit von Organisationen beeinflusst. Konflikttheoretische Argumentationen sprechen für negative Auswirkungen, ressourcenorientierte Ansätze für positive Effekte von Diversität. Diese Überlegungen werden für kulturelle und altersbezogene Diversität mit Daten des IAB-Betriebspanels und des Betriebs-Historik-Panels untersucht. In den Analysen wird nach der Betriebsgröße differenziert und neben der Diversität in der Gesamtbelegschaft auch jene der (hoch-)qualifizierten Beschäftigten betrachtet. Für kulturelle Diversität zeigen sich sowohl positive als auch negative Effekte, die je nach Betriebsgröße und Belegschaftsgruppen unterschiedlich stark ausfallen. Negative Produktivitätseffekte finden sich lediglich bei kleineren Betrieben während positive Wirkungen für alle Betriebsgrößen ermittelt werden. Bei größeren Betrieben ist zudem die Outputwirkung der Heterogenität unter den (hoch-)qualifizierten Arbeitskräften etwas ausgeprägter. Für die Altersdiversität lässt sich dagegen kein Produktivitätseffekt nachweisen.
Article
Full-text available
This study seeks to assess the state-of-the-art on the workplace diversity – firm performance relationship. Based on a review of academic research on workplace diversity and firm performance published in nine leading journals in the field of management during the period 2000-2009, it addresses the following research questions: a. How are diversity and firm performance constructs defined? b. What are the findings of research linking workplace diversity and firm performance? c. What factors mediate and/or moderate the diversity-performance relationship? Based on the findings of extant research, we develop a model to explain and interpret the diversity – firm performance relationship, and understand its implications.
Article
Full-text available
The authors examine the effect of having women on the top management teams of initial public offering (IPO) firms on the organizations' short- and long-term financial performance. Looking at three different samples, the authors found that trend data indicated IPO firms were gaining in the number of women they employ in their top management teams. Using data from 534 IPO firms, results suggest one reason why the trend is growing; women appear to have a positive association with the firms' short-term performance (Tobin's Q, which is market price to book value per share), 3-year stock price growth, and growth in earnings per share. Possible reasons for the positive effect of women on performance include better innovation and problem-solving processes in more diverse top management teams and the possibility that, on average, the women on these teams are higher performers than are the men on the same teams.
Article
We used self-categorization theory--which proposes that people may use social characteristics such as age, race, or organizational membership to define psychological groups and to promote a positive self-identity--to develop and test hypotheses about the effects of demographic diversity in organizations on an individual's psychological and behavioral attachment to the organization. Individual-level commitment, attendance behavior, and tenure intentions were examined as a function of the individual's degree of difference from others on such social categories as age, tenure, education, sex, and race. We expected that the effect of being different would have different effects for minorities (i.e., women and nonwhites) than for members of the majority (i.e., men and whites). Analyses of a sample of 151 groups comprising 1,705 respondents showed that increasing work-unit diversity was associated with lower levels of psychological attachment among group members. Nonsymmetrical effects were found for sex and race, with whites and men showing larger negative effects for increased unit heterogeneity than nonwhites and women. The results of the study call into question the fundamental assumption that underlies much of race and gender research in organizations--that the effect of heterogeneity is always felt by the minority.
Article
There is growing regulatory pressure on firms worldwide to address the under-representation of women in senior positions. Regulators have taken a variety of approaches to the issue. We investigate a jurisdiction that has issued recommendations and disclosure requirements, rather than implementing quotas. Much of the rhetoric surrounding gender diversity centres on whether diversity has a financial impact. In this paper we take an aggregate (market-level) approach and compare the performance of portfolios of firms with gender diverse boards to those without. We also investigate whether having multiple women on the board is linked to performance, and if there is a within-industry effect. Overall, we do not find evidence of an association between diversity and performance. We find some weak evidence of a negative correlation between having multiple women on the board and performance, but that in some industries diversity is positively correlated with performance.
Article
The paper examines whether board diversity improves corporate performance by considering different parameters of diversity such as gender, age, tenure, nationality, educational background and experience of the directors. No significant link between board heterogeneity and financial performance in Indian firms is found. The possible explanation for this may be that diversity in teams often leads to conflicts, adversely affecting performance unless properly managed.
Article
The value-in-diversity perspective argues that a diverse workforce, relative to a homogeneous one, is generally beneficial for business, including but not limited to corporate profits and earnings. This is in contrast to other accounts that view diversity as either nonconsequential to business success or actually detrimental by creating conflict, undermining cohesion, and thus decreasing productivity. Using data from the 1996 to 1997 National Organizations Survey, a national sample of for-profit business organizations, this article tests eight hypotheses derived from the value-in-diversity thesis. The results support seven of these hypotheses: racial diversity is associated with increased sales revenue, more customers, greater market share, and greater relative profits. Gender diversity is associated with increased sales revenue, more customers, and greater relative profits. I discuss the implications of these findings relative to alternative views of diversity in the workplace.