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Prospectiva Estratégica: orígenes, conceptos clave e introducción a su práctica.

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El artículo trata de ofrecer una visión general sobre los orígenes, conceptos e ideas clave de la prospectiva estratégica, así como sobre su utilización en el ámbito de organizaciones, empresas, gobiernos y territorios, y su aportación al desarrollo, buen gobierno y sostenibilidad de los mismos. A partir de la exposición de los principios sobre los que se sustenta la prospectiva como disciplina, el artículo se centra en exponer su aportación a los procesos reflexión estratégica y de planificación, planeación o planeamiento de los territorios, organizaciones y empresas. Asimismo, se exponen algunos casos relevantes de aplicación en diferentes ámbitos, el enfoque y características principales, los requisitos y condiciones principales para ello, y se finaliza con los retos de futuro que se le plantean a la propia prospectiva estratégica.
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Running Head: Prospectiva estratégica: origen y prácticas
PROSPECTIVA ESTRAGICA: ORÍGENES, CONCEPTOS
CLAVE E INTRODUCCIÓN A SU PRÁCTICA.
Eneko Astigarraga
Deusto Business School - Universidad de Deusto
Astigarraga, E. (2016) "Prospectiva Estratégica: orígenes, conceptos clave e introducción a su práctica." ICAP
- Revista Centroamericana de Administración Pública (71) 13-29 Diciembre 2016.
Publicado en ICAP - Revista Centroamericana de Administración Pública (71) Prospectiva como Estrategia para
la Toma de Decisiones . ISSN1409-0937 No 71 Julio - Diciembre / 2016
http://publicaciones.icap.ac.cr/
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Prospectiva Estratégica: orígenes, conceptos clave e introducción
a su práctica.
Resumen
El artículo trata de ofrecer una visión general sobre los orígenes, conceptos e ideas clave de la
prospectiva estratégica, asi como sobre su utilización en el ámbito de organizaciones,
empresas, gobiernos y territorios, y su aportación al desarrollo, buen gobierno y sostenibilidad
de los mismos..
A partir de la exposición de los principios sobre los que se sustenta la prospectiva como
disciplina, el artículo se centra en exponer su aportación a los procesos reflexión estratégica y
de planificación, planeación o planeamiento de los territorios, organizaciones y empresas.
Asimismo, se exponen algunos casos relevantes de aplicación en diferentes ámbitos, el
enfoque y carácterísticas principales, los requisitos y condiciones principales para ello, y se
finaliza con los retos de futuro que se le plantean a la propia prospectiva estratégica.
Abstract
This article offers an overview of the origins and the key concepts and ideas of strategic
foresight, its use in organizations, companies, governments and regions, and its contribution
to development, good governance and sustainability.
After presenting the principles that underlie strategic foresight as a discipline, the article
focuses on discussing their contribution to the processes of strategic reflection and planning
in regions, organizations and companies. Additionally, cases of note where strategic foresight
has been applied to different areas are presented, . The article ends with the future challenges
that strategic foresight itself must face.
1. La prospectiva
La prospectiva es una disciplina de aparición relativamente reciente, dado que no es hasta
la finalización de la Segunda Guerra Mundial, con el crecimiento del papel de los estados, de
la organización del desarrollo económico y social, y el progreso de la planificación, cuando la
prospectiva adquiere cierta relevancia que se irá incrementando en el trancurso de los años
posteriores.
El concepto fue acuñado a comienzos de los años 50 por el pensador francés Gaston
Berger, uno de los autores que podemos considerar como pioneros de la disciplina, y es
utilizado con éxito en el contexto del mundo latino – Latinoamerica, España, Francia, Italia,
… -, mientras que en el mundo anglosajón prevalecen los términos "foresight", “future
studies” o incluso también “forecasting”, y conceptos asociados a los mismos. Pese a sus
diferencias, y contemplados en términos generales, podemos considerarlos como
relativamente cercanos y, en mi opinión, a menudo complementarios.
En los textos de los pioneros, recopilados por Philipe Durance en “De la prospective,
Textes fondamentaux de la prospective française. 1955-1966.“ (Durance, 2007), Gaston
Berger definía la prospectiva como “la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poder influir en él”. Es decir se trata de que estudiando e imaginando el futuro se sientan las
bases para transformar el presente. Así es como nos encontramos con el concepto de que "el
futuro es la razón de ser del presente". Berger añadía y recalcaba que mediante la prospectiva
se debía “observar lejos, ampliamente y profundamente, pensar en el hombre y asumir
riesgos”.
Otro de los primeros pensadores o pioneros de la disciplina, el tambien francés Bertrand
de Jouvenel, aportó en sus escritos el concepto de los futuros posibles o “futuribles”, es decir
que el futuro se puede concebir como una realidad múltiple (Jouvenel, 1964). En buena
medida, la metodología de escenarios y las técnicas asociadas a ella, tan utilizadas en los
trabajos de prospectiva, derivan de esta concepción.
Es decir, para la prospectiva dichos futuros existen, aunque sea en el mundo de lo
imaginario, por ello pueden ser imaginados y analizados, y gracias a ello podemos tratar de
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encontrar y escoger el más conveniente para tratar de construirlo estratégicamente desde el
presente. Por lo tanto, el enfoque defendido por Berger o Jouvenel, se presenta contrario al
pensamiento predictivo determinista centrado en un futuro único y predeterminado.
Como subraya Mojica (2008) la prospectiva o el “arte de la conjetura” como lo
denominaba Jouvenel (1964), podría ser entendido, entonces, como un proceso intelectual a
través del cual tratamos de representar lo que puede suceder, los “futuros posibles” pero
también lo que nos gustaría que sucediera, es decir nuestros propios proyectos. Este concepto,
se ha recogido a menudo bajo el término de “futuro deseado” o “escenario deseado” y
también en ocasiones como “escenario apuesta” o “futuro apuesta” para una sociedad,
organización, empresa o territorio determinado.
Por lo tanto, la prospectiva no tiene por objeto predecir el futuro. Entre otras cosas
porque, pese a lo que algunos deterministas pretenden, el futuro no está escrito en ninguna
parte. Por otra parte, desde su inicio quedaba claro que la prospectiva trata o debe tratar de
ayudar a construir el futuro, sentando así las bases para enlazar la prospectiva con la
estrategia y la planeación estratégica.
La prospectiva bien ejercida se reconoce como un proceso sistemático, participativo, de
construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y para la
movilización de acciones conjuntas. Y es por ello por lo que rápidamente, en los años 80, se
asocia casi de manera natural y completándolas, a la planeación y a la reflexión estratégica
como una aliada natural y un importante elemento de apoyo como veremos más adelante.
Aunque existen diversas definiciones del término, como recoge el profesor Ben Martin
(2001), la OCDE define la prospectiva, enfocando hacia lo que se ha venido conociendo
como “prospectiva tecnológica”, como el conjunto de “tentativas sistemáticas para observar
a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el
propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los
mayores beneficios económicos y/o sociales”.
Conviene aquí destacar varios aspectos en esta definición que inciden en lo que
señalabamos anteriormente: en primer lugar, se trata de tentativas sistemáticas, lo que
presupone la aceptación de una disciplina metodológica y una voluntad de continuidad
ordenada en el tiempo; en segundo lugar, está proyectada y referida al largo plazo, lo que
quiere decir que no se está hablando de prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que
puede ocurrir dentro de unos pocos meses; y finalmente, se tiene en cuenta la evolución y los
condicionamientos de la economía, la tecnología, la ciencia o la sociedad en general, lo que
hace que los ejercicios de prospectiva tengan un carácter multidisciplinar.
Se trata, por consiguiente, de una herramienta de observación del entorno a largo plazo
que tiene como objetivo la identificación temprana de aquellos aspectos y tecnologías que
pueden tener una gran impacto social, tecnológico y económico en el futuro, los “gérmenes de
cambio” (Godet, 1997) a los que hace mención Michel Godet en sus obras. De hecho el
profesor Godet define la Prospectiva como una reflexión para la acción y la antifatalidad que
ofrece una clave para comprender y explicar las crisis.
Como se apuntaba hace ya más de 20 años, mientras que las primeras iniciativas
institucionales que se interesan por la prospectiva estratégica se dan principalmente
propiciadas por los estados, posteriormente otro tipo de organizaciones se van a interesar
paulatinamente en ella, al tiempo que las áreas de aplicación de la disciplina van a extenderse
(Hatem, Cazes y Roubelat, 1993). Y afortunadamente, hoy en día el uso de la prospectiva se
ha generalizado todavía más.
Como indicaba en mi curso del TEC de Monterrey, “Prospectiva estratégica de
negocios” (Astigarraga, 2016) el auge de la prospectiva estratégica y la visión a largo plazo,
tanto el ámbito organizacional y como en el del desarrollo de los territorios, es probablemente
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fruto por un lado de la velocidad de los cambios que afectan a los entornos de las
organizaciones, lo que las hace ser más vigilantes con el medio y largo plazo; por otro, es
debido a una mayor relevancia de los conceptos ligados a la sostenibilidad, también en el
mundo de las organizaciones; y finalmente quizá también debido a cierta incapacidad de la
previsión económica clásica para ofrecer modelos que se ajusten a la realidad y acierten en
sus previsiónes, lo que ha propiciado en su conjunto, la búsqueda de modelos prospectivos
para orientar la estrategia de organizaciones, empresas y territorios en todo el mundo.
La misma apreciación es recogida por ejemplo en una reciente publicación del Ministerio
de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de Argentina (Beinstein, 2016), que aprecia
una verdadera explosión de estudios prospectivos en el siglo XXI, por parte de gobiernos
nacionales, organismos internacionales, empresas, organizaciones sociales que han
comenzado a utilizarla. La prospectiva se ha extendido desde su origen en la Europa
Occidental y en algunas grandes empresas y organismos oficiales, a los países de alto
desarrollo.
Se observa tanto la multiplicación de estudios prospectivos en todos los países, en un
número creciente de áreas temáticas (industriales, tecnológicas, científicas, territoriales,
sociales, políticas, militares, geoestratégicas, religiosas, agrícolas, alimentarias,
poblacionales, …). Y se ha comenzado a utilizar no solo en grandes organizaciones públicas
o privadas, sino que también se extienden a PyMEs o asociaciones y grupos de PyMEs,
proyectos innovadores y start-up, asociaciones sin ánimo de lucro y ONGs, administraciones
públicas locales o regionales, pequeños municipios, etc.
2. Estrategia y visión de futuro
Podemos definir la estrategia como el conjunto de acciones que se llevan a cabo para
lograr un determinado fin. Se atribuye a Alfred D. Chandler la definición de estrategia como
“la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación
de los recursos necesarios para conseguirlos” (Chandler, 1962/1998).
También en el ámbito empresarial y organizacional, Igor Ansoff (1965) señalaba que
estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno y, junto a Alvin Toffler (1985),
profundizaban sobre el concepto de las turbulencias y cambios ambientales y sus
implicaciones en la relación entorno-empresa, que hoy día entroncan en parte con los análisis
de tendencias de entorno y de futuro tan característicos y habituales en la prospectiva
estratégica.
Otro de los ya clásicos en planificación estratégica organizacional, Michael E. Porter,
señala que “la estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos” (Porter, 1996)
La planeación estratégica se entiende como lo que algunos denominan el arte y ciencia de
formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización
llevar a cabo sus objetivos. Entendiendo la planeación como el proceso mediante el cual se
analiza la situación externa e interna de la empresa, estableciendo objetivos generales y
formulando las estrategias a seguir para lograr los objetivos que se han planteado.
En este sentido la planeación estratégica, dejando de lado que ha sido criticada por
algunos autores como Henry Mintzberg (1994), entre otras razones por tratar de sistematizar
el pensamiento estratégico y la formación de la estrategia, que a juicio de Mintzberg son
inherentemente actividades creativas – estrategia deliberada y estrategia emergente -, enlaza
con buena parte de las características de la prospectiva que hemos visto anteriormente.
Por lo tanto, dejando de lado estas críticas, resulta evidente que la planeación estratégica
lleva implicita la visión de futuro aunque sea referida a un plazo relativamente corto, los
habituales 3-5 años de vigencia del plan estratégico, comparado con los horizontes
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tradicionalmente más alejados en el tiempo que aborda la prospectiva, y asi se lo indicamos a
nuestros alumnos de diferentes cursos de prospectiva estratégica y de estrategia empresarial.
En cualquier caso, parece evidente que la planeación estratégica, al igual que otras
funciones de la organización, requiere de un conocimiento y de un trabajo de recogida de
información y de análisis de tendencias del entorno empresarial, sectorial, social,
sociopolítico, ... en el que tanto Pymes, como grandes empresas y organizaciones debe
desenvolverse, que permita la reflexión acerca del futuro de la empresa y la toma de
decisiones sobre el mismo.
Aunque la función prospectiva en la empresa puede abarcar variados aspectos que pueden
ir ligados a la planificación estratégica, al marketing, a la vigilancia estratégica o a la
movilización de recursos, por ejemplo, que tendrían en común el esfuerzo de preparar y
construir la empresa hacia el futuro, o ser integrada en la propia cultura de empresa, también
se ha de hacer hincapié en la importancia de la prospectiva como herramienta de apoyo a la
toma de decisiones en la empresa y a la gestión empresarial en general.
La prospectiva es un importante herramienta de apoyo a la planeación, a la reflexión
estratégica y a la toma de decisiones que en situaciones de incertidumbre cada vez mayores
deben asumir los decisores en todo tipo de organizaciones. La utilización de la prospectiva en
el análisis externo o análisis del entorno de los procesos de planificación, planeamiento o
planeación estratégica es clave a la hora de la identificación de tendencias y su impacto en el
sistema analizado, en la elaboración escenarios, en la identificación de factores de éxito
futuros, o en la reflexión estratégica y en la formulación de estrategias.
Como han subrayado diferentes autores ya mencionados, a medida que la conciencia de
hallarse en un mundo cada vez más cambiante e incierto, que pone en cuestión formas de
gestionar el territorio y la administración pública con carácter más reactivo, va creciendo, las
administraciones públicas, las organizaciones y empresas se interesan cada vez más por la
prospectiva.
Las circunstancias actuales, caracterizadas por la globalización de la economía, los
cambios en las costumbres sociales, el acelerado ritmo del progreso tecnológico o la
reducción del ciclo de vida de los productos, entre otros factores destacables, generan
crecientes incertidumbres acerca de la evolución futura del entorno social, económico,
tecnológico, legal, etc. en el que deberán desenvolverse los diferentes actores económicos y
sociales, las empresas, las organizaciones, las administraciones, los territorios y las propias
personas.
En este contexto, cualquier organización o empresa, cualquier territorio - y, en
consecuencia, cualquier administración pública ligado a él -, se ve en la necesidad de elaborar
estrategias que orienten sus líneas de actuación en el futuro a corto, medio y largo plazo. Y a
menudo se recurre implícita o explícitamente a la prospectiva. Ésta es una labor que debería
realizarse de forma periódica y sistemática. No obstante, la experiencia práctica demuestra
que las urgencias del "día a día" impiden a menudo disponer del tiempo y los recursos
necesarios para hacer un alto en el camino y reflexionar acerca del futuro. Esta circunstancia
se hace aún más patente en el contexto de la administración local, provincial y a veces
regional que a menudo carecen de recursos para destinar a éste tipo de análisis de prospectiva,
o simplemente carecen de sensibilidad y preocupación por el largo plazo.
3. La prospectiva estratégica
La prospectiva estratégica es una convergencia de varios campos disciplinarios, algunos
de los cuales hemos ido mencionando anteriormente, como la prospectiva y los estudios de
futuro, la planeación estratégica, la prospectiva científica y tecnológica, el desarrollo
organizacional, … y cuyo inicio podemos fijar a finales de los años ochenta del siglo XX.
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A menudo su origen se ha atribuído a la denominada “escuela francesa de prospectiva”, con la
que personalmente mantenemos una estrecha relación, y puede ser que así sea. Pero como
hemos tratado de hacer ver, la reflexión y planeación estratégicas llevan implícitas la visión
de futuro y a menudo comparten el propósito transformador característicos de la prospectiva,
por lo que la confluencia ha resultado casi natural. Desde los años ochenta, diferentes
académicos, profesionales y organizaciones han ido consolidando, y continuan haciéndolo, el
marco teórico de la prospectiva estratégica por un lado y el de su ámbito de aplicación
práctica, por otro.
En este contexto, desde hace tiempo se viene advirtiendo de los riesgos y las
consecuencias de la falta de previsión, dado que se corre el riesgo de sacrificar el desarrollo
de cualquier territorio u organización a largo plazo (Godet, 2011). Por lo tanto, en un mundo
en permanente mutación, las organizaciones y empresas se ven o debieran verse obligadas a
hacer un esfuerzo prospectivo cada vez mayor para reaccionar con flexibilidad pero sin perder
el rumbo y así, dar pruebas de flexibilidad estratégica.
Para controlar el cambio en vez de sufrirlo, las organizaciones deben prever
correctamente – ni demasiado temprano, ni demasiado tarde –, las diversas transformaciones
técnicas, organizativas, reglamentarias, ... que se producen en su entorno.
Tanto el propio Godet (2011) como Guillermina Baena (2012), otros autores o nosotros
mismos, incidimos en que el administrador/gestor público o privado puede adoptar diferentes
actitudes posibles para afrontar el futuro: como “Avestruz pasiva”que cierra los ojos ante el
futuro hasta la siguiente administración; como “bombero reactivo apagafuegos”, cuando el
futuro llega es cuando se enfrenta a él; como “apaga incendios” , una vez éste se han
declarado, sin tener tiempo de prevenirlos, como vendedor de seguros o “asegurador pre-
activo”, en actitud preactiva, que toma algunas previsiones ante lo que se viene como
inevitable, pues sabe que la reparación sale más cara que la prevención; y finalmente como
conspirador pro-activo”, el audaz, el que va más allá, el que trabaja por la construcción de
los futuros y decide sobre aquél que puede parecer mejor y, en consecuencia, trata de
provocar los cambios deseados.
Como conclusión práctica para los decisores, Godet añade que cuando se establezca un
plan de actuación, deberían abrirse tres columnas de anotaciones: una para la reactividad, otra
para la preactividad y finalmente, otra para la proactividad. Todo debe ser tenido en cuenta.
Probablemente en la práctica lo que suceda es que en un contexto de crisis la reactividad es la
que manda, mientras que en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y
provocarlos, fundamentalmente a través de la innovación.
En terminos similares a los de Mintzberg, Michel Godet señala que después de un cuarto
de siglo de reflexiones y de estudios prospectivos sobre los territorios, las empresas y las
grandes apuestas que tienen las sociedades modernas, ha llegado a una constatación conocida
aunque, generalmente ignorada: son siempre los hombres y las organizaciones los que crean
la diferencia.
Así es como nos encontramos con el deseo, la motivación, los objetivos y proyectos de
las personas como la principal fuerza productora, creadora o constructora de futuro, que se
convierte también en el principal motor de la organización y del cambio.
3.1 Prospectiva estratégica sectorial
La prospectiva estratégica es utilizada con cada vez más asiduidad y éxito en numerosos
contextos. Es decir, estamos asistiendo al desarrollo práctico de la misma, a la aplicación de
la prospectiva estratégica en diferentes ámbitos sectoriales.
Por ejemplo, uno de ellos sería el ámbito de la tecnología y lo que se ha venido en
denominar como prospectiva tecnológica. Rodríguez Cortezo, Director General de la antigua
Fundación OPTI, Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial, hoy integrada en la
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Escuela de Organización Industrial, define la prospectiva como el “ejercicio colectivo de
análisis y comunicación entre expertos para identificar las componentes probables de
escenarios de futuro: las proyecciones tecnológicas de los mismos, sus efectos sociales y
económicos, obstáculos y fuerzas a favor” (Cortezo, 1999) , y también destaca el aspecto de
ejercicio colectivo, y dirigida al largo plazo. Las técnicas Delphi (Landeta, 1999; Astigarraga
2003), muy usadas en los análisis de prospectiva, permiten trabajar y afinar los resultados en
este sentido.
Aspectos relativos a la prospectiva como ejercicio de reflexión colectiva para su
aplicación en el ámbito de la organización y gestión del territorio y la sociedad, a través de la
prospectiva estratégica territorial y societaria, son subrayados también en numerosos trabajos
(Ortega y Medina, 1999;) llevados a cabo tanto en Latinoamérica (Cordeiro coord., 2016)
como en Europa (Zugasti, Hernaez, Destatte, Van Custemm y Arle Roels, 2011) .
Por otro lado, y en relación con la contribución de la prospectiva al diseño de políticas
sectoriales, podemos tomar el ejemplo de su aporte a las políticas de innovación, donde más
allá del aporte de información sobre tendencias futuras en el desarrollo tecnológico, la
prospectiva es relevante “como proceso organizado de creación de consenso sobre las
tendencias futuras y de alineamiento de los intereses diversos de los actores del sistema de
innovación” (Sanz, L, Antón, F y Cabello, L; 1999), contribuyendo a la construcción de los
objetivos y prioridades consensuadas para el sistema y la política de innovación, utilizándola
como herramienta de coordinación y alineamiento de las expectativas tecnológicas que tienen
los actores del sistema de innovación, para la producción y a la definición de la política de
innovación de un país. Existen numerosos ejemplos de prospectiva tecnológica a nivel
nacional, regional y son numerosos los ministerios de diferentes países y regiones que
incorporan agencias de prospectiva a diversos niveles en los ministerios de ciencia,
tecnología, industria, competitividad para colaborar en el establecimiento de políticas y
estrategias o en la definición de prioridades en esos campos.
La experiencia práctica en países como Japón, Francia, Alemania, Holanda, Reino Unido,
Australia, Estados Unidos y más recientemente España, ha demostrado que los ejercicios de
prospectiva incorporados de forma sistemática en los sistemas de ciencia y tecnología han
servido para orientar las estrategias y los planes de actuaciones futuras, tanto del sector
público como del sector privado. En el caso del sector público, los resultados de la
prospectiva han incidido en la definición de políticas científicas y tecnológicas, ayudando en
la definición de las políticas nacionales de Ciencia y Tecnología entre otras, mientras que en
caso del sector privado se han utilizado para orientar mejor sus estrategias empresariales a
largo plazo.
En estos casos, la prospectiva se centra en las complejas interacciones entre la ciencia, la
tecnología y la sociedad para identificar las tendencias a largo plazo y para prever futuros
escenarios. Por ejemplo, en la conferencia "Europe's regions shaping the future - the role of
foresight" (Las regiones de Europa modelando el futuro: el papel de la prospectiva) se
estudiaba la utilización de la prospectiva a nivel regional. En ella se afirmaba que “el
crecimiento, la innovación y la creación de empleo están muy determinadas por las acciones
regionales y es vital que éstas estén guiadas por perspectivas futuras, en vez de por las
pasadas” y para la Unidad de Previsión de la Dirección General de Investigación de la
Comisión Europea, la prospectiva regional es el vehículo perfecto para ello (Clar, G, Corpakis,
D y Landabaso, M. ,2001)
La prospectiva estratégica encuentra otro importante área de aplicación en el ámbito de
los negocios y las empresas. Afrontar la situación de incertidumbre resultante de un entorno
cada vez más cambiante y diseñar una estrategia par construir un futuro mejor y sostenible,
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forma parte o debiera hacerlo, del núcleo de las preocupaciones en la gestión estratégica de
las administraciones, organizaciones y empresas.
En este contexto la prospectiva estratégica cobra una relevancia cada vez mayor como una importante
herramienta de ayuda en la gestión y a la mejora en los procesos de toma de decisn empresarial.
Otro ejemplo de desarrollo sectorial de la prospectiva lo encontramos en el área de la
prospectiva estratégica territorial que se centraría en la prospectiva aplicada a organización de
los territorios, municipios, departamentos, distritos industriales, puertos etc. con el fin de
promover la competitividad y el desarrollo integral de sus habitantes.
En los últimos años, la prospectiva estratégica territorial se ha extendido bastante en
Europa, Estados Unidos, América Latina, Australia, … De hecho, muchos de los trabajos de
prospectiva estragica desarrollados recientemente se han centrado en éste ámbito del futuro de los territorios.
Los métodos utilizados son similares en todos los lugares, pero adaptados a las condiciones peculiares
regionales y locales, en aspectos relativos a la movilizacn de agentes, la participación ciudadana y social, la
estructura de las poblaciones, el impacto de las megatendencias o el planteamiento de los retos de futuro, por
ejemplo.
La mismas reflexiones y posterior conclusiones pueden ser aplicada a otros sectores y
sistemas de un país o región como pueden ser el sanitario, el energético, el agrícola, el
industrial, el educativo, etc.. En todos los casos la prospectiva se convierte en un importante
instrumento de apoyo, sino central, en la elaboración de políticas y estrategias sectoriales, y
no en un mero suministrador de información sobre tendencias de futuro.
3.2. Enfoque y características de la práctica de prospectiva estrategica
Desde hace más de 25 años hemos tenido la oportunidad de participar y colaborar en
numerosos procesos de reflexión prospectiva estratégica desde el ámbito de la consultoría
(Prospektiker, LKS, …) como desde el ámbito universitario (Deusto Business School, TEC
de Monterrey, UNED Colombia, …) o desde el gubernamental, y estamos en condiciones de
afirmar, tal y como han subrayado otros autores, que el proceso es a menudo más importante
o al menos tan importante como los resultados del mismo.
Si tuviéramos que establecer una tipología de la utilización de la prospectiva estratégica
en las organizaciones, administraciones y empresas, creo que podríamos enmarcarla en cinco
ámbitos principales:
la ayuda en los procesos de reflexión y planificación estratégica;
el suministro de información relevante, comprensible y a tiempo respecto al entorno y
aplicable en diferentes funciones de la gestión de organización, empresa o territorio. Por
ejemplo, la evolución sectorial, le evolución tecnológica, perspectiva de las actividades
económicas del territorio, ...
la profundización en el conocimiento de tendencias, alternativas tecnológicas, … que
impactan en el territorio y su priorización.
la difusión de una cultura de innovación, de creación de futuro, … en la organización
o en el territorio y,
en el ámbito del cambio organizacional, la preparación de la organización a cambios
profundos.
Normalmente los estudios de prospectiva requieren la participación de comités de
expertos, encuestas a expertos, realización de trabajos de consultoría, análisis de escenarios
posibles, discusiones en mesas redondas, presentaciones públicas, etc.
Habitualmente se trata de procesos largos, pero el resultado es mucho más que la suma de
todas estas herramientas. Estos estudios suponen una puesta en común, una interacción entre
los actores que intervienen en el proceso, conllevando incluso un cambio en la mentalidad de
los mismos.
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Pero relacionado con el enfoque global que tiene que incorporar la práctica de la
prospectiva estratégica, Godet nos hablaba del conocido “triángulo griego de la prospectiva”
en el que se conjugan los conceptos de “anticipación” o reflexión sobre el futuro, de
apropiación” o interiorización de la reflexión y de “acción” o de la necesidad de la puesta
en marcha de los proyectos de futuro, y que son ampliados al cuadrilátero por varios autores,
entre otros nuestro amigo el profesor Francisco José Mojica, introduciendo el término de
“aprendizaje” como valor añadido en la aplicación y en la práctica de la prospectiva
estratégica para garantizar su éxito (Mojica, 2007).
El profesor y experto en prospectiva tecnológica Greg Tegar señalaba también que,
debido a la naturaleza interactiva de la prospectiva, los propios outputs del proceso son a
menudo tan importantes o incluso más importantes que los propios productos.
Así, identifica la posibilidad de obtener beneficios de ese proceso prospectivo estratégico
a través de la implementación de las seis “C”s: Comunicación (Communication);
Concentración (Concentration); Coordinación (Coordination); Consenso (Consensus);
Compromiso (Commitment); Comprensión (Comprehension). (Tegart, 1999) En su opinión, el
éxito del proceso de aplicación de la prospectiva estratégica, vendría como consecuencia de la
integración de los seis criterios mencionados.
En Europa, los propósitos principales en la prospectiva territorial (Yves Paris, 1998) se
han centrado en la necesidad de aumentar la “gobernanza” urbana (autoorganización, calidad
de la decisión pública, aprovechamiento de la inteligencia colectiva), la promoción de la
inteligencia económica (competitividad territorial, gestión local – global), y el
aprovechamiento del potencial de innovación.
De manera general podrían distinguirse dos tipos de enfoque en la práctica de la
prospectiva aplicada al desarrollo territorial:
Al comienzo de la aplicación de los estudios de futuro al análisis y planificación del
territorio, los estudios prospectivos tuvieron un enfoque puramente técnico- tecnocrático, era
el trabajo de un experto que dominaba técnicas de modelización. El análisis del futuro del
territorio se apoyaba en modelos previsionales o econométricos.
Sin embargo, el uso de la prospectiva ha evolucionado hacia una participación más
amplia e importante de los grupos u organismos socioprofesionales, de la población en
general y la sociedad civil organizada en la creación de visiones de futuro.
En este sentido, hay una evolución desde la ortodoxia basada en el propio modelo, a la
participación ciudadana. Pero probablemente la clave del posible éxito de la prospectiva y la
prospectiva estratégica en la planificación estratégica territorial se encuentre en la articulación
de ambos componentes.
Desde otro punto de vista, se podría constatar que la prospectiva estratégica ha ido
pasando por fases diferenciadas (Daheim, Gereon, 2006) donde han predominado diferentes
paradigmas, perspectivas y, en consecuencia, resultados. Se ha pasado de una fase en la que la
prospectiva se realizaba basada casi exclusivamente en expertos o a veces incluso “gurús”,
con uso de técnicas Delphis, roadmaps, escenarios,… a otra en la que predominaba el
paradigma basado en modelos (extrapolación, matrices de impactos, ...) y tras pasar por una
fase de prospectiva estratégica caracterizada el análisis de tendencias (alertas tempranas,
identificación de señales débiles, indicadores, tendencias, bases de datos, vigilancia,
monitorización, …) como paradigma dominante, desemboca en la fase actual en la que se va
imponiendo el paradigma de la prospectiva abierta (“open foresight”) acorde con la sociedad
conectada en la que vivimos y con el auge de tendencias relacionadas con el conocimiento
abierto (“open knowledge”), la innovación abierta (“open innovation”)o la ciencia abierta
(“open science”). Esta prospectiva abierta (“open”) estaría identificada por una mayor
participación, mayor interacción, procesos abiertos, uso de escenarios, mayor orientación a la
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innovación y la acción, uso de técnicas y recurso a la creatividad, … entre otras
características.
Por otra parte y adentrándonos ya en la práctica de la prospectiva estratégica en
organizaciones y empresas, el estudio “Strategic Foresight in Companies“ de la University of
St. Gallen, ofrece algunas pistas sobre la práctica de la prospectiva estratégica (Muller y
Z_punkt, 2006).
En primer lugar, vuelven a recalcarcar que la prospectiva estratégica es, tambien en la
práctica, continuada en el tiempo. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones consultadas
llevaban más de 10 años desarrollando la labor en el seno de sus empresas.
Por otra parte, los principales objetivos perseguidos mediante la utilización de la
prospectiva estratégica son: el soporte a la toma de decisiones estratégicas dentro de las
organizaciones (90% de los casos), la mejora de la planeación a largo plazo (75% de los
casos) la alerta temprana (65%) o la mejora de los procesos de innovación (58%).
Pero en resumen y como tratamos de reflejar en la figura 1, las organizaciones
consultadas señalan que para ellas se trataría de por un lado “explorar el futuro” y por otro,
crear, construir o dar forma al futuro de la organización.
Figura 1. Enfoque de la prospectiva estratégica (Basado en Muller 2006)
Los métodos y actividades de prospectiva estratégica en las grandes organizaciones
europeas consultadas reflejan un amplio abanico de prácticas, desde análisis de tendencias,
escenarios, métodos de creatividad y participación, roadmapping, simulaciones, Delphi, …
cada organización hace uso de las herramientas que juzga oportunas para el objetivo
perseguido.
Conviene recordar que la prospectiva estratégica posee un gran número de herramientas,
propias de la prospectiva o afines (forecasting, foresight, ...) que han sido recogidas en
diferentes publicaciones: Godet y Dulance (2011), Gandara y Osorio (2014), Beinstein (2016)
Baena (2015), … o que son accesibles hoy día por Internet. En cualquier caso, tengamos en
cuenta que ni siquiera cuando hablamos del método de escenarios, podemos referirnos a una
sola técnica, dado que existen más de una veintena de ellas (Bishop, P., Hines, A. y Collins, T.,
2007).
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Por otro lado, los factores críticos de éxito de la aplicación de la prospectiva estratégica
mencionados por las grandes organizaciones europeas consultadas por la University of St
Gallen, fueron los siguientes:
- Lograr la participación de la alta dirección
- Fijar metas y objetivos explícitos, con control de resultados
- Realizar evaluación y revisión periódica del proceso. Es decir dar continuidad a la
prospectiva estratégica en la organización
- Prestar atención a la importancia del trabajo en red, a la creación de comunidad, a
comercialización de la prospectiva corporativa, a la utilización de portavoces, comunicadores
o difusores de los trabajos de prospectiva.
Además, podemos añadir que como en cualquier área de conocimiento a la hora de
desarrollar los análisis, una buena identificación de la problemática, del objeto de análisis y
de sus claves es fundamental para realizar un buen trabajo y obtener resultados acordes.
Fruto de ello, las organizaciones pretenden cumplir una serie de objetivos principales
mediante la utilización de la prospectiva estratégica, como se refleja en la figura 2.
Por un lado, la identificación temprana de cambios y transformaciones en el entorno y el
desarrollo de estrategias futuras consistentes, que a su vez permitan en lo que se refiere al
análisis y exploración de cambios del entorno competitivo y social en el horizonte más
próximo; de cambios en las necesidades y condiciones de clientes, usuarios, ciudadanos en el
medio plazo; o la exploración de posibles tecnologías o servicios disruptivos en el futuro un
poco más lejano (8 - 10 años o más)
Por otra parte objetivos más relacionados con estimular la construcción de futuro de la
organización y la identificación, diseño y construcción de futuros nuevos servicios, nuevos
productos o nuevos mercados.
Figura 2. Objetivos de la prospectiva estratégica (basado en Muller y Z_punkt. 2006)
La estructura y regulación de la prospectiva estratégica en las organizaciones puede ser
variada, Cornelia Daheim y Gereon Urz (2006) basándose en trabajos previos de Becker
(2002), presentan la tipología que hemos traducido y adaptado a continuación, y en la que
distiguen cuatro tipologías principales.
Un primer tipo limitado a la recogida de informaciones existentes sobre tendencias de
futuro en diferentes formatos, recopilado en una especie de Repositorio de información , un
según tipo en forma de estructura interna de observatorio de futuro y observatorio de
prospectiva, un tercero en forma de Think Thank enfocado en temas de futuro, compuesto por
una red interna y externa, y finalmente el recurso a la externalización del servicio, pero con
interpretación, integración y difusión interna
22
Figura 3. Tipología organizativa de la Prospectiva estratégica en las organizacioens
según Z_Punkt
Además, me gustaría hacer referencia a las condiciones para la aplicación de la
prospectiva estratégica y del método de escenarios, que recogidos desde Godet (1997) como
requerimientos de pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia en el
análisis. En concreto, pertinencia, como capacidad de apuntar a los verdaderos problemas de
la sociedad/sector/territorio objeto de estudio; importancia, en relación a la relevancia de los
temas enfocados; coherencia, como capacidad de mantener un hilo conductor reconocible en
los análisis y escenarios que elaboremos; verosimilitud, relativo a elaborar hipótesis de futuro
creíbles y compartibles por otras personas; transparencia, para asegurar la trazabilidad en la
elaboración de escenarios , los análisis y los resultados, por otras personas u organizaciones
Estas condiciones son reformuladas y ampliadas por Masini y Medina (2000) respecto a
la elaboración de escenarios, pero que entiendo son extensibles a cualquier técnica empleada
en el ámbito de la prospectiva estratégica.
recordar siempre que nos encontramos en investigación y análisis permanente y
provisoria de nuevos datos y confrontación de las percepciones con la realidad;
ser flexibles, para corregir, repensar, volver atrás.
ser rigurosos, partiendo en la medida de lo posible de las bases de datos lo más completas
posible
recurrir al rediseño continuo de las hipótesis y a la posibilidad de explorar con los
participantes las diferentes ideas que van surgiendo, explorando con libertad y exhaustividad
hasta que el equipo de reflexión prospectiva estratégica se sienta satisfecho de su análisis.
tratar de hacer participar e involucrar a los actores en los procesos de prospectiva
estratégica, con el fin de garantizar la pertinencia de la información, la utilización y puesta en
marcha de las propuestas, estrategias y acciones definidas.
Garantizar una postura ética y crítica en el manejo del ejercicio de prospectiva
estratégica y de la información, no reproduciendo simplemente el status quo.
Abundando en ello se proponen una serie de normas de prudencia a la hora de abordar los
trabajos de prospectiva (Serra, 2008), que derivadas de las consideraciones de los pioneros y
divulgadas posteriormente en gran medida por Michel Godet pueden resumirse en esforzarse
en examinar la acción presente en función del futuro, explorar futuros múltiples e inciertos,
tratar de adoptar una visión global y sistemática, tener en cuenta factores cualitativos, no solo
los cuantitativos, y la estrategia de los actores, cuestionar los estereotipos recibidos que a
menudo resultan equivocados, optar por el pluralismo y la complementariedad de enfoques, y
movilizar a los actores que posibilitan el cambio y en definitiva la acción hacia la que debe
dirigirse la reflexión prospectiva para no quedarse en mera especulación intelectual.
24
Asimismo, desde sus escritos de los años 80 Michel Godet (1985) propone un esquema
metodológico para la integración de prospectiva y estrategia, que con las pertinentes
actualizaciones (Godet, 1991; Durance y Godet, 2011) desde hace 25 años hemos venido
utilizado con éxito nosotros mismo en nuestros trabajos con Prospektiker, con la Universidad,
con administraciones, en ocasiones colaborando con el propio Michel Godet, y realizados
para numerosas organizaciones, empresas, administraciones y gobiernos.
Figura 4: Esquema prospectiva estratégica en la práctica. Entorno, fases y herramientas
Dicho esquema ha sido profusamente utilizado, propuesto y expuesto en numerosas obras
con ligeras modificaciones desde su “Manuel de prospective stratégique”, como en su
adaptación inglesa Creating Futures : Scenario-planning as a strategic management tool y, o
en la ya varias veces mencionada “La prospectiva estratégica” (2011) editada por UNESCO.
En dicho esquema metodológico la fase de reflexión prospectiva, habitualmente aunque
no siempre, es desarrollada hasta la construccion de escenarios, y ha sido citada por autores
de diferentes disciplinas como por ejemplo, Jean-Jacques Lambin (1996) en su clásico
“Marketing Estratégico” (“Strategic Marketing Management”) o también por SG
Makridakis y SC Wheelwright (1998) en su no menos clásico "Forecasting: Methods and
Applications" .
De manera simplificada, el esquema propone un primer nivel de reflexión prospectiva
que abarcaría hasta la elaboración de escenarios y el establecimiento de la visión de futuro
para la organización o territorio, y que se continuaría con la reflexión estratégica donde se
abordaría el diseño de la estrategia, con la evaluación de las opciones estratégicas, el
establecimiento de las estrategias, identificar distintos objetivos estratégicos (OE’s) y,
determinar finalmente las acciones e iniciativas estratégicas (Ae's/IE’s).
La implementación, es decir la puesta en marcha, de esas acciones e iniciativas
estratégicas, junto con su vigilancia, seguimiento y control constituye el último eslabón de
acción estratégica en un enfoque integral de la prospectiva estratégica.
En todo el proceso hay un aprendizaje por parte de la organización y sus miembros, y
evidentemente no se trata de un enfoque absolutamente lineal, es posible y necesario
establecer retroalimentaciones y revisiones continuadas.
26
3.3. Algunos ejemplos de aplicación de la prospectiva estratégica
La prospectiva estratégica de manera más o menos sistematizada y más o menos
integrada en la estructura organizacional, es ampliamente utilizada en las empresas y
organizaciones de cierto tamaño. Son conocidos y divulgados los ejemplos de empresas
como Shell. Siemens, British Telecom, Electricité de France, ... de Administraciones públicas
y gobiernos como el comisariado de prospectiva y estrategia del Primer Ministro en Francia,
los ministerios de Ciencia y tecnología en numerosos países (Argentina, Chile, México,
España, …) , en numeros centros e instituciones tecnológicas, etc,
Precisamente éste enfoque transversal que propone el profesor Tegart y citabamos más
arriba, es el que algunas empresas como la eléctrica francesa EdF (Electricité de France) fue
fue tratar de inculcar la función prospectiva en la empresa, ligándola directamente a su
estrategia empresarial.
Como afirmaba Assaad-Emile Saab, responsable de la llamada "Mission Prospective" en
Electricité de France en su artículo “EDF: The Utility of Futures-Thinking “,en EdF la
prospectiva, los estudios de futuro y la construcción de escenarios son procedimientos
orgánica e institucionalmente vinculados a la toma de decisiones estratégicas” (Saab, 2006).
Desde esta perspectiva, la penetración de todo el proceso de “pensar en el futuro” o de
“hacer prospectiva” a través de la organización es esencial, incluso más allá del objetivo
pedagógico de preparar a la gente para el futuro, como han indicado muchos autores (Mojica,
Medina, Baena, ...)
La empresa Shell, una de las mayores multinacionales del mundo, hace también uso de la
planificación por escenarios típica de la prospectiva estratégica.
De 1965 a 1990 Shell desarrolló su modelo de planificación por escenarios y lo continúa
utilizando. Shell ha publicado recientemente su “Shell energy scenarios to 2050” (Shell
International BV, 2008)
Se trata de una metodología diseñada por Pierre Wack (Wack, 1985) y que, según relata la
propia Shell, preparó a la empresa para eventos como la crisis energética de 1973; el severo
aumento de precios del petróleo en 1979; el colapso del mercado del petróleo en 1986; la
caída de la Unión Soviética; la presión para alinearse con las tendencias ambientalistas, …
En “Strategic Foresight in multinational enterprises – a case study on the Deutsche
Telekom Laboratories” (Rohrbeck, R., Arnold H. M. u Heuer, J., 2007) se resalta que las
actividades estratégicas de prospectiva permiten a las empresas detectar señales débiles (weak
signals) para identificar oportunidades y amenazas. Pero tambien basándose en un estudio de
caso en profundidad de los laboratorios de Deutsche Telekom, se ofrecen recomendaciones
sobre cómo vincular la prospectiva estratégica con otras funciones en una organización y
tomando un proyecto de ejemplo, se explora cómo la prospectiva estratégica se utiliza en el
nivel operacional de la gestión de la innovación. Así, llegan a la conclusión de que la
prospectiva estratégica puede contribuir con éxito a la empresa al hacer frente a la
incertidumbre y la complejidad y permitir alimentar el front-end de la innovación desde la
perspectiva del mercado (necesidades de los clientes) y la tecnología (las oportunidades de
realización), y señalan unos cuantos métodos a aplicar como escenarios, roadmaping, estudios
delphi internos y externos, análisis de tendencias, de patentes, de publicaciones, escenarios de
consumos, s-curve, simulaciones, focus groups, encuestas cuantitativas y cualitativas, ...
Por su parte, Siemens, otra multinacional de origen alemán y dedicada a las
telecomunicaciones, el transporte, la iluminación, la medicina, al financiamiento, equipos
eléctricos, motores, automatización, instrumentación industrial, a la energía, … entre otras
áreas de la ingeniería, llevó a cabo un análisis global (Siemens , 2004) que incla un ejercicio de
desarrollo de escenarios globales. En este caso, la consultora “TNS Intratest” colaboró en el
trabajo, y en el mismo se puede apreciar el carácter multidisciplinar que caracteriza a la
prospectiva estratégica.
28
Son sólo algunos ejemplos, otros ejemplos, más o menos conocidos, pueden encontrarse
(Astigarraga, 2016) en Internet: el futuro de las telecomunicaciones segun Vodafone ; British
Telecom; BASF ; DoCoMo; Motorola en Motofuture y otras grandes y pequeñas empresas, o
asociaciones de pequeñas empresas, han hecho públicos sus ejercicios de prospectiva
estratégica y sus visiones del futuro. Una búsqueda en Internet y un vistazo rápido son
aconsejables para los interesados en el tema.
Internet y las nuevas tecnologías en general han acelerado mucho los procesos de
prospectiva, de elaboración de escenarios o de planificación estratégica en general, pero
todavía hoy el proceso de elaboración de escenarios de forma integrada en la estrategia
empresarial es un proceso que requiere su tiempo.
Por ejemplo el proceso de creación de escenarios en Shell requirió de más de más de dos
años como se comprueba en su propio cronograma. También el procedimiento de
construcción de escenarios del entorno de la aseguradora Axa en Francia requirió
prácticamente de dos años.
Pero en cualquier caso, ya hemos indicado que la prospectiva estratégica debe ser
continuada en el tiempo, adaptada a las organizaciones y territorios.
3.4. La prospectiva estratégica en la era digital.
A lo largo del artículo hemos mencionado que varias obras y autores que han subrayado
el carácter participativo de la prospectiva, coincidimos con ellos. Pero es ahora cuando las
TICs permiten desarrollar al máximo. Las nuevas formas de entender las redes promueven
que la organización, la innovación y el flujo de información dependan del comportamiento de
las personas que acceden a ellas, permitiéndoles un acceso mucho más fácil y una mayor
participación con herramientas fáciles de usar.
Por ejemplo, estructuras abiertas, comunidades de usuarios, colaboración, equipos de
trabajo, conocimiento abierto, trabajos no conclusivos, información colectiva, ... son algunas
de las características de transformación digital propiciada por el desarrollo de las TICs
(Tecnologías de la Información y Comunicación). Y aunque no debemos cegarnos por las
posibilidades que ofrece la tecnología para hacer participativa la reflexión sobre el futuro y
para trasmitir con velocidad tendencias, cambios previstos, gérmenes de futuro, etc, es cierto
que facilita la reflexión compartida sobre el futuro tanto a nivel societario como en
organizaciones y empresas.
Además de determinadas herramientas y aplicaciones de Internet, otros conceptos como
estructuras abiertas, comunidades de usuarios, colaboración, equipos de trabajo,
conocimiento abierto, trabajos no conclusivos, datos abiertos, información colectiva, ...
caracterizan en buena medida la nueva realidad que ha irrumpido con fuerza en nuestra
sociedad y al que la prospectiva no puede ser ajena.
¿Qué implicaciones puede tener dichos fenómenos en la prospectiva? ¿Está la
prospectiva adaptándose a estos cambios y aprovechando las ventajas que pueden generar?
¿Pueden surgir nuevas técnicas o campos de aplicación para la prospectiva? Creemos que
hay un campo abierto y a explorar. ¿Puede imponerse una prospectiva basada en modelos más
colaborativos y abiertos, y construída en mayor medida gracias la interacción de los propios
actores y colectivos que crearán el futuro? ¿pueden aparecer herramientas que aceleren y
profundicen también en el carácter participativo de la prospectiva? Son muchas las preguntas
abiertas, parece que el paradigma de la prospectiva abierta que mencionábamos más arriba
comienza a imponerse pero quizá es pronto para sacar conclusiones.
En el fondo, el enfoque participativo no es reciente en la prospectiva, resulta importante
destacar y enfatizar que la construcción y generación de resultados en interacción con otros
individuos es un aspecto que siempre ha caracterizado a la prospectiva. Obras como “The
30
image of the future” (Polak, 1973), “Prospectiva: construcción social del futuro” (Medina y
Ortegon, 1997), “Prospectiva Politica. Guía para su comprensión y práctica” (Baena, 2004)
y otras muchas, lo atestiguan.
Así, en general el conjunto de metodologías orientadas a la previsión y al estudio del
futuro han hecho cierto hincapié en la necesidad de enfoques compartidos y
multidisciplinares. M. Godet y otros muchos autores destacan la importancia de la reflexión
prospectiva participativa.
La propia prospectiva ha sido definida como un "proceso sistemático, participativo, de
construcción de una visión a largo plazo para la toma de decisiones en la actualidad y a la
movilización de acciones conjuntas". Por otra parte, la consideración de la prospectiva al
servicio del bien común, de la democracia, de la participación tampoco es un enfoque nuevo,
y de hecho ha primado entre numerosos prospectivistas. La propia Massini destaca como
hecho central que construir el futuro es un proceso histórico y participativo.
¿tiene este fenómeno global de transformación digital alguna influencia en el futuro de la
propia prospectiva estratégica o en el de sus metodologías y campos de aplicación?
A mi entender, sin olvidar que el objeto es estudiar el futuro para transformarlo, la
prospectiva estratégica como disciplina debe incorporar y apoyarse de este tipo de nuevas
herramientas para estudiar el futuro de forma colaborativa e incluso tratar de construir sus
propias herramientas de apoyo que funcionen con éste filosofía, que está incidiendo en todo
tipo de entornos.
Es decir, las nuevas tecnologías nos ofrecen herramientas apropiadas para ser utilizadas
para estimular y potenciar la reflexión prospectiva. No debemos olvidar que la prospectiva es
una disciplina que se sustenta en la voluntad que el ser humano tiene para construir un futuro
diferente, un futuro deseado.
Términos como indisciplina científica, conspiración del futuro, rebeldía ante lo
predeterminado, … pueden asociarse al término comunmente usado en la literatura
prospectiva conocido como proactividad, y que reflejan el espíritu de la prospectiva que
subyace en los fundadores de la disciplina, y que aunque no siempre sea evidente también
está implícito en los enfoques de fenómenos emergentes ligados al conocimiento abierto u
open knowledge, la open innovation, el open source (software y hardware), el open data,
open science, open access, … en definitiva una nueva cultura que creo que impactará y nos
conducira hacía una prospectiva estratégica más abierta, participativa y también más efectiva
y transformadora. Por ejemplo, Karim R. Lakhani de Harvard Business School ha
suministrado ejemplos de los beneficios en la resolución de problemas de los nuevos modelos
abiertos para la innovación y la investigación en "Open Source Science: A New Model for
Innovation" (Lakhani, 2006).
Por lo tanto, ¿podemos comenzar a hablar, trabajar y articular unos "Open futures
studies" o una "Open foresight", una " prospectiva estratégica abierta" , en definitiva?
Numerosas organizaciones y gobiernos comienzan a sumarse a dicho movimiento, lo que
supone que, al igual que en otros ámbitos, los organismos e instituciones de prospectiva y
estrategia debe adecuarse y abrir vías para aplicar a la prospectiva moderna los nuevos
paradigmas de apertura de datos, apertura en los análisis y colaboración en red.
Sin embargo, aunque superables, surgen dificultades derivadas básicamente de que : a) en
la práctica la disposición de información relevante sobre el futuro se ha considerado a veces
como un elemento de poder lo que ha obstaculizado los procesos de difusión y participación;
b) en general, la poca experiencia y formación existente entre los prospectivistas en el uso de
las nuevas tecnologías que pueden apoyar y ser usadas en los estudios de prospectiva supone
también un freno importante y c) la estructura a menudo demasiado formal de los procesos
32
de reflexión prospectiva ha impedido la implantación de herramientas adscritas a la
denominada filosofía 2.0 y la revolución digital.
No obstante, al igual que en el pasado la prospectiva fue capaz de evolucionar
sustituyendo herramientas de proceso manual de la información por procesamientos
automatizados e informatizados, como es el caso de las metodologías Delphi, metodologías
de análisis estructural prospectivo, análisis morfológico, probabilización de escenarios, etc.,
en la actualidad ya se están dando los primeros pasos en la adopción de tecnologías abiertas y
colaborativas, tecnologías de difusión de la información o de virtualización, que sin duda se
acelerarán en el futuro.
En cualquier caso, conviene recordar que las herramientas no son más que un apoyo a la
reflexión prospectiva y el estudio del futuro. Conviene no cegarse con las herramienta ni
utilizarlas de manera automática. Por ejemplo, frecuentemente tendemos a aplicar el análisis
estructural y programas informáticos asociados al mismo, de manera mecánica, superficial y
en detrimento de una reflexión profunda.
Es decir, herramientas sofisticadas para la creación de escenarios, por ejemplo, no
garantizan el éxito en su elaboración, pero es cierto que las herramientas pueden ayudarnos a
difundir escenarios o trasladar imágenes de futuro de una forma más clara a individuos,
colectivos u organizaciones que participan en el proceso, o ayudarnos a incorporar nuevas
aportaciones que enriquezcan los procesos de análisis del futuro. Tengamos en cuenta que las
herramientas nos pueden ser de ayuda para transmitir o recoger conocimiento e ideas.
En definitiva, entiendo que los nuevos tiempos ligados a las herramientas y la filosofía de
colaboración en el análisis y la investigación y el conocimiento abierto, abren también
campos y tiempos nuevos en la prospectiva estratégica.
4. Conclusiones y líneas futuras de trabajo en Prospectiva Estratégica
En su relativamente corta historia, resultado de la convergencia de varios campos
disciplinarios, la prospectiva estratégica ha ofrecido una importante ayuda al desarrollo de
organizaciones, empresas, gobiernos y territorios, así como a los propios y gestores y
miembros de los mismos a la hora de afrontar, planificar y construir su futuro.
La utilización de la prospectiva estratégica prepara a las organizaciones y territorios para
el cambio. Pero también, y no menos importante, a las personas que forman parte de ellas.
Permite integrar en las organizaciones, empresas, gobiernos, ... el pensamiento en el largo
plazo, la visión de futuro y de los posibles cambios de todo tipo (sociales, tecnológicos,
culturales, demográficos, económicos, ...) que les afectarán, y que deberán tener en cuenta en
su estrategia y proceso de planeación.
En la actualidad la prospectiva estratégica cuenta con un amplio abanico de herramientas
metodológicas, incluidos programas informáticos, que sistematizan y facilitan la reflexión
prospectiva y el desarrollo de estrategias para afrontar el futuro de cualquier sistema,
organización o territorio. Es muy probable que sean mejoradas y sean mucho más potentes en
la nueva era digital, pero en ningún caso pueden ni deben sustituir la reflexión y la
participación de las personas y organizaciones en la construcción de su futuro.
Las experiencias y los resultados obtenidos en el desarrollo e implantación de la
prospectiva estratégica en los últimos años son alentadores. Se están constituyendo redes
académicas y profesionales, se está ampliando la oferta de formación y capacitación en
prospectiva a profesionales de diferentes áreas de la tecnología y las ciencias naturales y
sociales. Todo ello aporta una mayor solidez a las metodologías utilizadas, profundizan en
ellas, y colabora en divulgar las buenas prácticas y los casos de éxito.
Entendemos que se debe profundizar y mejorar en la labor realizada: formación, difusión,
asentamiento de metodologías y herramientas, colaboración con otras ciencias y mejora de la
presencia en la academia y organizaciones. Estamos convencidos de que esa labor se verá
34
favorecida por la introducción de las nuevas tecnologías, que completan, y junto a las
anteriores, los retos y las línea de trabajo a futuro para la propia prospectiva estratégica.
Por último y en relación a la situación de la prospectiva en Latinoamérica, somos
conocedores del compromiso existente con el desarrollo de la prospectiva estratégica en casi
toda Latinoamérica, la red RIBER, el proyecto Millenio, la CEPAL, administraciones de
diferentes escalas, universidades y otras organizaciones, son ejemplo de ello. Igualmente, la
extensa red de colaboraciones que se están produciendo entre diferentes centros, redes y
paises de la región lo atestigua. En su conjunto, me parece intuir que en Latinoamérica se
está conformando un espacio de encuentro y colaboración para tratar de dar solución a las
diferentes problemáticas sociales, económicas, políticas, culturales, ambientales y
organizacionales de la sociedad actual con visión prospectiva, critica y reflexiva.
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Zugasti, Hernaez, Destatte, Van Custemm y Arle Roels ( 2011)An initial assessment of territorial forward
planning/foresight projects in the European Union Committee of the Regions, European Union
... La prospectiva es una de las tres amplias metodologías utilizadas para establecer escenarios, las otras dos son: fuerzas impulsoras y mundos extremos (Moriarty, 2012). Este método surge de la inquietud que tiene el ser humano acerca de lo que sucederá en el futuro y de su necesidad de planear acciones que le permitan disminuir la incertidumbre (Astigarraga, 2016). ...
... Así, la prospectiva se ha convertido en fuente para generar las bases teóricas que explican como solventar la necesidad de fundamentar la planeación en diferentes alternativas, para tomar decisiones con menor incertidumbre. Por eso, la prospectiva se nutre de diferentes disciplinas, como la administración, la estadística y la filosofía (Soto y Forero, 2016), y ha sido ampliamente utilizada a nivel empresarial, pasando por diferentes fases, desde la prospectiva a la prospectiva estratégica, y actualmente la prospectiva abierta (Astigarraga, 2016). ...
... 35). En este sentido, la prospectiva brinda la posibilidad de imaginar el futuro y también de construirlo (Astigarraga, 2016;Mojica, 2010). Para ello, se realiza un diagnóstico con base en el pasado y en el presente, luego se plantean varios escenarios futuros posibles, para cada uno de los cuales se definirá una visión y las estrategias necesarias para que la empresa pueda mantenerse allí. ...
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This article seeks to determine how prospective, strategy and sustainability are articulated, from the consultation of documents from different authors, who have written on these topics. The review was made taking common aspects of the three concepts and seeking their interaction. The results can be used by companies to align the prospect with the strategy focused on sustainability. Este artículo busca determinar cómo se articula la prospectiva, la estrategia y la sostenibilidad, a partir de la consulta de documentos de diferentes autores que han escrito sobre estos temas. La revisión se hizo tomando aspectos en común de los tres conceptos y buscando su interacción. Los resultados pueden ser utilizados por las empresas, para alinear la prospectiva con la estrategia enfocadas hacia la sostenibilidad. Palabras clave: prospectiva, estrategia, sostenibilidad, futuro.
... Para lograr esa mirada al horizonte, es necesario que las organizaciones afiancen conductas encaminadas a la planificación, la reflexión estratégica y el estudio de variables ambientales que hagan visibles tendencias y su impacto dentro del sistema, que per-mitan la construcción de escenarios y la identificación de factores críticos de éxito para la empresa (Astigarraga, 2016). Es así como esas conductas, basadas en creencias, hábitos, valores, normas, principios, percepciones de la vida y del trabajo, ente otros; proporcionan estructuras mentales comunes y esquemas valorativos que le dan identidad a la organización y determinan, según Varela (citado en Cantillo-Guerrero y Daza-Escorcia, 2011): ...
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Artículo recibido el 17-11-2020 y aprobado el 22-01-2021. ∝ M.B.A. Docente Universidad del Norte (Barranquilla, Colombia). ORCID: 0000-0002-4737-6684. Correo electrónico: cdiazp@uninorte.edu.co. ∂ M.B.A. Docente Universidad del Norte (Barranquilla, Colombia). ORCID: 0000-0002-7925-4067. Correo electrónico: sgonzale@uninorte.edu.co. Resumen La pandemia de la COVID-19 ha ocasionado cambios en todos los ámbitos de la vida. Desde las costumbres humanas hasta los planes estratégicos de países y empresas han debido modificarse con el único propósito de preservar la integridad humana frente a una amenaza de proporciones apocalípticas. En este escenario, algunas necesidades organizacionales se hacen visibles para enfrentar la realidad post pandemia y los desafíos futuros de la empresa. Colocar al ser humano en el centro de la organización, potencializar habilidades y atreverse a imaginar el futuro, concebidas como las tres haches (H) (humanización, habilidad y horizonte), son las necesidades expuestas en el presente artículo por su poder como catalizadores positivos de la adaptación organizacional en escenarios de cambio e incertidumbre. Palabras clave: recursos humanos post COVID-19, gestión del cambio organizacional, habilidades post COVID, visión a largo plazo. Clasificación J.E.L.: M10 General, M12 Personnel Management, M14 Corporate Culture.
... La disciplina de la prospectiva establece que las actividades desarrolladas en el presente deben ser analizadas para tomar decisiones futuras y reaccionar de forma activa a diferentes eventos para lograr los objetivos deseados en el entorno empresarial (Astigarraga, 2016). ...
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Esta investigación tuvo como objetivo realizar un diagnóstico acerca del nivel de conocimiento y uso de las herramientas tecnológicas por parte de los docentes de la Fundación FINESEC, en su práctica docente; con el fin ulterior, si es el caso, de la implementación de un taller didáctico de adiestramiento para mejorar sus capacidades en el uso y manejo de tales herramientas. El estudio presenta un enfoque cuantitativo, de carácter descriptivo- proyectiva, de campo y de corte transeccional. Se utilizó la encuesta tipo cuestionario para la recolección de datos. Los resultados muestran que el 66,7% de los docentes encuestados tienen un nivel bajo en el manejo de recursos tecnológicos digitales (TIC); y el 33,3% un nivel muy bajo. En conclusión, en base al diagnóstico se determinó la necesidad de implementar un taller de adiestramiento en el manejo de los recursos tecnológicos. Posterior a la realización del mismo, se pudo constatar el nivel de mejoramiento de los docentes en el manejo de las TIC, pues, ahora son actores activos en la construcción creativa de múltiples contenidos educativos a los fines de mejorar el rendimiento de sus estudiantes.
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La comunicación es un recurso fundamental y necesario en el diario vivir de todos los seres humanos. El conocimiento del lenguaje, el conocimiento de la lengua y la actividad del habla generar un tipo de tareas poco especializadas, pero aprenderlas involucra dedicación, que además puede llevar a generar algún tipo de frustración. En algunos de los casos, es preciso puntualizar con la colaboración de especialistas que nos ayude a buscar inestabilidades en el discurso para generar algún tipo de ratificación y proponer nuevas estructuras, así el camino sea más fácil en el medio de la comunicación, analizando, ejecutando y/o interpretando, pero que además de nutrir la actividad se necesita conocer la teoría, los conceptos necesarios, de qué manera se desarrollar y como contribuye a la tecnología
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La investigación en curso tratada hace énfasis en el levantamiento del proceso Prevención de Riesgos; el cual se encuentra cobijado por el macroproceso de Proyección a la comunidad y Relaciones Interinstitucionales, se identificaron 13 actividades que se deben realizar secuencialmente como parte del proceso; iniciando con la actividad Asignar responsabilidades y terminando con Identificar oportunidades de mejoramiento
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En este libro se realiza un abordaje psicosocial y politológico para conocer los estilos de pensamiento que utilizan los políticos profesionales para tomar decisiones políticas vinculantes, identificar el que es más preponderante en ellos, y relacionarlos con la representación política sustantiva de dos sectores que por su status quo son diametralmente opuestos: los empresarios y los indígenas de México. Los estilos de pensamiento asociados al ámbito político son aquellas formas de abstracción y representación mental o subjetiva que los políticos emplean de manera habitual para informarse, procesar dicha información, interpretarla y tomar decisiones políticas vinculantes. De este modo, los diversos autores abordan los siguientes temas: los estilos de pensamiento en políticos profesionales como una propuesta teórica y política; el pensamiento como un proceso psicosocial; y los estilos de pensamiento racional, estratégico, basado en emociones, prospectivo y heurístico. Se presentan resultados derivados del estudio realizado a través de entrevistas a 14 diputados de la LXIV legislatura, a dos líderes indígenas y a dos académicos de reconocido prestigio. Finalmente se discuten teóricamente los hallazgos empíricos y se concluye que los políticos son racionales, pero que, como cualquier otra persona, también utilizan formas propias de los estilos de pensamiento estratégico, emotivo, prospectivo y heurístico, pero se trata de formas que muestran escasos niveles de elaboración y de los que no se tiene conciencia o, más específicamente, metacognición.
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El presente artículo de investigación tiene como objetivo realizar un análisis estructural con el método Mic-Mac para la prospectiva estratégica de las Pymes en el Estado de Querétaro, para lo cual fue necesario inicialmente la selección de las variables más importantes en la prospectiva estratégica de la Pymes agrupadas en cinco dimensiones: económico-financiero, marketing, ambiental, tecnológico, recursos humanos. En el trabajo se presenta la metodología a seguir que se compone de tres etapas: selección y listado de variables, describir las relaciones entre las variables y por último identificar de las variables de influencia en el sistema con el MIC-MAC tendiendo la opinión de un grupo de expertos. Como principales resultados se obtuvieron el comportamiento de las variables de prospectiva estratégica en el corto, mediano y largo plazo según los criterios de clasificación propuestos en la metodología y el grado de influencia de cada variable con las restantes. Finalmente, se arribaron a un conjunto de conclusiones válidas para este tipo de estudios.
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La Prospective is an appropriate approach for contexts distinguished by high uncertainty and social conflict. This French scenario building method has received limited attention in the field of energy resources planning, especially beyond approaches focused on technological issues. The paper utilized the La Prospective method to generate long-term strategic 2050 visions, integrating energy resources and spatial development. The Araucania region in Chile served as a case study, engaging 52 stakeholders, both experts and members of the public. The method was implemented in three stages: (a) system assessment; (b) understanding the dynamics of the system; and (c) obtaining strategic future visions. The results show a regional vision based on key concepts: (i) affordable electric power that protects the environment and clean air; (ii) preference for individual self-generation and/or collective systems (iii) digitally connected and available to everyone. The paper closes with a discussion on how participatory processes enable the elaboration of strategic futures based on high levels of consensus among stakeholders with different interests and professional backgrounds and provides a few recommendations for future research.
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La complejidad e incertidumbre de transformar los sistemas de producción agrícola futuros en sistemas sostenibles requiere de evaluaciones holísticas y prospectivas, que involucren las interacciones dinámicas, entre agricultura, economía, sociedad y medio ambiente. En este sentido, se requieren modelos holísticos, que incluyan la prospectiva estratégica y el desarrollo territorial en la evaluación de la sostenibilidad de estos sistemas, a escala regional. Este documento, a través de análisis bibliográfico 1) identifica los avances en prospectiva estratégica, ordenación territorial y evaluaciones de impacto territorial en el contexto agrícola y los enfoques integrales de evaluación de la sostenibilidad agrícola a escala regional y 2) genera las bases para una nueva aproximación de la evaluación de la sostenibilidad del sistema agrícola a escala regional y del desarrollo territorial, con base en los avances identificados. Los resultados muestran que la prospectiva estratégica, la ordenación del territorio y las evaluaciones de impacto territorial han avanzado en un enfoque integral proporcionando, además, una visión y evaluación estratégica de los sistemas. Así, también, se mencionan como factores de éxito, el establecimiento de una buena gobernanza, la co-creación de los escenarios estratégicos, el uso de unidades homogéneas en la planificación, una amplia disponibilidad de datos ambientales y sociales con resolución espacial y temporal y la inclusión de nuevas herramientas analíticas y computacionales. La proyección del trabajo vincula los objetivos de la evaluación de los sistemas agrícolas para el desarrollo territorial sostenible, en un marco de acción integral
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The application of a project logic for the reorganization of cities in transition as a dynamic and inclusive process encourages continuous improvement in the formulation and evaluation of environmental governance policies and practices that tend to generate better options in the achievement of shared management programmatic goals. These goals are considered to be multicriteria interventions, which generate a participatory learning cycle based on reactive or proactive actions practiced by the agents involved in urban management. Such a learning cycle links all decision processes to the approach of 'learning by doing', in which different knowledge systems are synthesized, projecting a flexibility aimed at collaboration and cooperation between management at local, regional, and national levels, adopting the city as a territorial planning unit in constant transition, whose substantive element is to specify a model city.
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Strategic Foresight activities enable companies to use weak signals to identify opportunities and threats. Research on Strategic Foresight proposes different methods, discusses their implementation and gives recommendations on how to link Strategic Foresight with other functions in an organization. Based on a literature review, we define a generic framework for the management of Strategic Foresight activities on the strategic, tactical and operational level and identify and discuss actors, methods and systems of Strategic Foresight. Building on an in-depth case study of the Deutsche Telekom Laboratories we shed light on the implementation of Strategic Foresight activities. In the discussion we focus on the interaction of methods from Consumer Foresight and Technology Intelligence. Taking an example project, we explore how Strategic Foresight is used on the operational level of innovation management. We conclude that Strategic Foresight can successfully contribute to coping with uncertainty and complexity and can feed the front-end of innovation from the market (customer needs) and technology (realization opportunities) perspective.
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The recent rise of national and regional foresight is adding value to traditional research and innovation planning activities. European initiatives complementing and networking such foresight exercises can help to ensure that all governance levels (European, national, sub-national) in an enlarged EU can benefit optimally from this rise.
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The paper addresses Corporate Foresight (CF) as a future intelligence gathering process that has come in widespread use in a business context where - as foresight - it is confronted with specific contextual, processual and methodological difficulties. The results of a 2005/2006 survey on CF by the University of St. Gallen in coopera- tion with Z_punkt are used as a starting point to give insight into the use, goals and methods of CF in large corporations. Relating to problems of CF and factors regarded as critical for its success, the centrepiece of the paper will propose a historical con- textualisation of corporate foresight practices from the 1980s onward, identifiying the underlying assumptions - the "dominant logic" - and opting for a new model of cor- porate foresight as "open foresight". For corporations once again the future seems fashionable: German Telecom in the second half of the 1990s came up with the simple, but striking slogan of "Zukunft wird aus Ideen gemacht" ("Future is made out of ideas") with the aim to tie together the triangle of future- ideas-telecom. With its in-house magazine "Pictures of the Future", Siemens is underlining their claim to be a leader in shaping tomorrow, focussing on infrastructure, automotive technology and traffic management, security technology or health and medical technology. Another recent example of a large company aiming to be identified as an innovative and positive future shaping force is Thyssen-Krupp, claiming "Were developing the future for you". The world largest chemical company BASF has not only rebranded on the level of corporate design but also tries to establish a firm link between the companies' chemi- cotechnical competence and their commitment to "Shaping the Future". But "the future" used as a catchphrase and the construction of futurity as something posi- tive adding to the image of a company or brand is just one side of the coin. The other side is the widespread use of foresight in and for businesses. Futures studies, foresight and especially corporate foresight are increasingly used for providing valuable input in the area of strategic planning, research, technology development and innovation but also for corpo- rate communications and corporate identity/branding. Foresight in and for businesses -
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Not available El artículo trata sobre la utilización de la prospectiva tecnológica en el diseño y desarrollo de las políticas científicas y tecnológicas. Primero, hace una aproximación conceptual en la que se presenta una doble visión de la prospectiva como fuente de información para los decisores públicos y como proceso de coordinación en los sistemas nacionales de innovación. Después se repasa el uso de la prospectiva en otros países, explicando cómo y en qué contexto surgen. Por último, se analiza la situación española y sus tendencias y se plantean algunas reflexiones sobre la utilización de la prospectiva como instrumento de las políticas públicas.
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The article looks at futures studies from the point of view of the author who has spent over 30 years in the field, with special reference to the World Futures Studies Federation. It suggests that visions are essential for conducting futures studies and education in futures studies is vital for preparing future oriented new generations. The author points out that around the world women are developing silent alternatives to the present societies geared to conflict and violence; this may lead to non-violent changes of which many are not aware. Futures studies will also benefit from examining futures of cultures as we seem to be developing a new culture of peace.
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Sumario: The pitfalls of planning -- The fallacies of strategic planning -- Planning, plans and planners -- Left-and right-handed planners -- The formalization edge