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Lugo-Morin, Diosey Ramón
Supermercados, estrategias y pequeños productores hortícolas en el municipio de Acatzingo: el caso Walmart
Economía, Sociedad y Territorio, vol. XIII, núm. 42, mayo-agosto, 2013, pp. 315-349
El Colegio Mexiquense, A.C.
Toluca, México
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Economía, Sociedad y Territorio,
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Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349.
Supermercados, estrategias y
pequeños productores hortícolas
en el municipio de Acatzingo:
el caso Walmart
Supermarkets, strategies and small
horticultural farmers in the municipality
of Acatzingo: the Walmart case
D R L-M*
Abstract
In order to learn the strategies of commercialization of Walmart store and the oppor-
tunities of development for the small horticultural farmers before this supermarket
chain, a study was realized in one of the main horticultural municipalities of the
state of Puebla, Mexico. We conclude that direct negotiations of Walmart with small
horticultural farmers, the suppression of a link of the chain of value of the horticul-
tural system and the manipulation of the prices of the vegetables are all strategies that
aim at the hegemony of this supermarket chain in the horticultural system.
Keywords: supermarkets, rural development, Mexico, competitiveness, modern retail
Resumen
Con el objetivo de conocer las estrategias de comercialización de Walmart y las
oportunidades de desarrollo de los pequeños productores hortícolas, se realizó
un estudio en Acatzingo, uno de los principales municipios hortícolas del estado
de Puebla, México. Se concluye que las negociaciones directas que establece
Walmart con los pequeños productores hortícolas, la supresión de un eslabón
de la cadena de valor del sistema hortícola y la manipulación de los precios de
las hortalizas, son estrategias que apuntan hacia la hegemonía de esta cadena
de autoservicio en el sistema hortícola.
Palabras clave: supermercados, desarrollo rural, México, competitividad, venta
al detalle.
* Consultor, México. Correo-e: morin@colpos.mx
316 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
Introducción
América Latina en la actualidad experimenta un acelerado crecimiento
de los supermercados, entre las causas de este fenómeno destacan: el au-
mento del patrón demográco, las transformaciones en los territorios
rurales que han originado un despliegue de estrategias (pluriactividad,
multiracionalidad, etnocompetitividad, emergencia de procesos relacio-
nales y el establecimiento de redes sociales) entre los pequeños produc-
tores; en particular, aquellos pertenecientes al sector hortícola, así como
una tendencia en las políticas agrícolas de la región.
De acuerdo con Reardon y Berdegué (2002) los supermercados, jun-
to con los procesadores de alimentos a gran escala, han transformado
profundamente los mercados agroalimentarios de la región. Muchos de
estos cambios suponen grandes desafíos (incluso la exclusión) de peque-
ños agricultores y empresas pequeñas de procesamiento y distribución,
pero también encierran un potencial de grandes oportunidades.
México no escapa a esta realidad: el dinamismo y desarrollo histórico
de los supermercados en el país está asociado con el aumento de la po-
blación, con los cambios en los patrones de consumo, en particular en
las zonas metropolitanas, así como con la instrumentación de políticas
agrícolas que favorecen el establecimiento y sistemas de arreglos de los
supermercados.
El crecimiento de los supermercados ha originado cambios en las es-
trategias de comercialización donde la intermediación era una gura
importante en sus transacciones, sin embargo, en la actualidad la diná-
mica económica impacta en los ingresos de los hogares mexicanos, pro-
vocando un descenso en los volúmenes de ventas, situación que obliga a
los supermercados a conquistar espacios perdidos. El caso de Walmart es
relevante debido a que una de sus estrategias de comercialización es “un
mayor acercamiento a los pequeños productores hortícolas” ya que los
productos perecederos son de importancia en términos de ingresos eco-
nómicos. Por ejemplo, Schwentesius y Gómez (2006) reportan ingresos
de 12% sobre el total de las ventas en el caso de Walmart.
El viraje estratégico hacia los pequeños productores, es catalogado
como positivo para estos actores ya que representa mejoras en los ingresos
económicos, pero aún existen fuertes barreras que les impiden a los pe-
queños productores acceder a este mercado, algunas de estas barreras se
enmarcan en el sistema de arreglos (entrega continua en calidad y volumen,
exigencias de empaque y refrigeración; pagos diferidos y trasportación y
hora de entrega) que establecen las tiendas de autoservicio. Situación que
exige a los pequeños productores cambios tecnológicos y organizaciona-
les que en la mayoría de los casos requieren de un fuerte nanciamiento.
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En este contexto, la presente investigación tiene como objetivo exa-
minar las estrategias de comercialización de Walmart y su impacto en los
pequeños productores hortícolas del municipio de Acatzingo.
1. Consideraciones metodológicas
La investigación se realizó en Acatzingo, municipio posicionado en un
enclave de importancia estratégica por ser una de las zonas productoras de
hortalizas más importante de Puebla. Se ubica al centro del estado de
Puebla (mapa ) a una altura de 2160 msnm, entre las coordenadas: 18º
58’ Norte y 97º 46’ Oeste; el clima se clasica según Holdridge (1978)
como (A) C w’’) (w) b (i’)g templado subhúmedo con lluvias en verano;
temperatura media anual 19.5 °C y precipitación media 788.3 mm. Tiene
una extensión territorial de 12,500 hectáreas, de las cuales 70.6% es su-
percie agrícola aprovechable. La población económicamente activa del
sector primario es de 4.901 (Rappo y Vázquez, 2006). De las cifras repor-
tadas se desprende que existen unas 250 unidades de producción rural
() que se dedican a la producción de hortalizas (Lugo-Morin, 2010a).
Para cumplir con el objetivo planteado se abordó el componente de
comercialización del sistema productivo hortícola de Acatzingo y sus
actores sociales con particular énfasis en los pequeños productores. El
sistema productivo no cuenta con nanciamiento y está integrado por
tres componentes: el proceso productivo agrícola, los bienes y servicios
para la producción y la comercialización.
Se realizó trabajo de campo en los meses de julio de 2008 a octubre
de 2009, bajo un enfoque cualitativo. Se aplicaron siete entrevistas se-
miestructuradas a actores vinculados con el componente comercialización
del sistema productivo hortícola del municipio y se realizó observación
participante.
La muestra fue seleccionada por procedimientos no probabilísticos,
utilizándose el muestreo bola de nieve, en el que los individuos seleccio-
nados inicialmente fungieron como informadores para identicar a otras
personas con las características deseadas (Snijders, 1992; Santesmases,
2001; Browne, 2005).
Las entrevistas se orientaron a identicar las relaciones comerciales y
apropiación de la renta que genera el sistema hortícola, con la idea de
captar la lógica racional del pequeño productor en la dinámica del com-
ponente de comercialización. La observación participante captó de
manera particular las estrategias que han desplegado los pequeños pro-
ductores, en sus unidades de producción, en respuesta a las interacciones
con los actores vinculados al componente de comercialización. La siner-
318 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
Fuente: Elaboración propia.
Mapa i
Mapa de localización del municipio de Acatzingo
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gia de ambas técnicas permitió valorar el sistema de arreglos que estable-
cen los pequeños productores hortícolas con Walmart, entre otros.
De acuerdo con Lugo-Morin et al. (2010b) en este componente (co-
mercialización) se identican dos tipos de capital: el comercial, el cual
permite soportar las transacciones de compra-venta de productos sin
realizar inversión con intermediarios locales, y el empresarial, que no sólo
soporta las operaciones de compra-venta de productos sino también se
emplea para realizar inversiones tales como infraestructura, tecnología y
transporte con empacadoras y exportadoras, así como cadenas de comer-
cio: a) Intermediarios locales: operan con capital comercial, es un sector
que vive en la región y conoce el sistema productivo, especialmente de
los agricultores, lo que les permite establecer acuerdos para la comercia-
lización. Poseen recursos económicos para transacciones diarias, son
dueños de medios de transportes y pueden o no poseer tierras. Estos
actores, debido al conocimiento del ámbito regional y su experiencia,
ubican a los pequeños productores en sus predios, estableciendo arreglos
de compras inmediatas, negociando el precio. Este sector por lo general
no realiza inversiones productivas; b) Empresas empacadoras y exportado-
ras: este sector posee un alto capital económico e infraestructura. Se lo-
calizan geográcamente donde se ubican los grandes centros de produc-
ción hortícola. Se vinculan a la producción a través de agricultores que
tienen un liderazgo regional para establecer compromisos de compra-
venta. Algunas empresas para posicionarse en el mercado regional rentan
bodegas en los municipios con mayor producción hortícola. Demandan
hortalizas de excelente calidad ofreciendo buenos precios, y c) Empresas
comerciales: conocidas como tiendas de autoservicio, cadenas de comercio
o comercializadoras, poseen capital e infraestructura y pueden o no
pertenecer a la región de la cual se proveen. Sus representantes más im-
portantes son: Walmart, Soriana y Chedraui. Schwentesius y Gómez
(2006) en su estudio caracterizan ampliamente a este sector y lo calican
como un componente de importancia en el marco del sistema agroali-
mentario de México.
2. Las zonas hortícolas de México y su evolución
El desarrollo hortícola en México mostró por muchos años un carácter
anticíclico frente a las fuertes tendencias de contracción observadas en
otros productos. Mientras los granos están en una situación de crisis
desde los años sesenta y los cárnicos desde mediados de los años ochenta,
las hortalizas han podido mantener una dirección hacia el crecimiento.
En parte, este comportamiento se explica por la reorientación del consu-
mo familiar de carnes a hortalizas, manteniéndose el dinamismo del
320 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
mercado hortícola como respuesta a la contracción de la demanda de otros
alimentos (Schwentesius y Gómez, 1997; Borbón, 2001).
En México, de acuerdo con Lugo-Morin (2010a) se identican cuatro
grandes regiones de producción de hortalizas diferenciadas por su nivel
de tecnicación, organización y distribución: a) la región noreste es alta-
mente tecnicada con una producción selectiva (jitomate, berenjena,
chile, cebolla) caracterizada por medianos y grandes productores, algunos
estados representativos son: Chihuahua, Coahuila, Nuevo León; b) la
región del bajío-pacíco tiene un buen nivel de tecnicación; con una
producción también selectiva, basada en lechugas, brócoli, colior, zana-
horias. Al igual que la primera región se caracteriza por la presencia de
medianos y grandes productores, algunos estados representativos son: Baja
California, Jalisco, Michoacán, Guanajuato, San Luis Potosí; c) la región
centro cuenta con un nivel de tecnicación baja a mediana, su producción
hortícola es altamente diversicada se caracteriza por la presencia de pe-
queños productores. El sistema hortícola local destina la producción a los
mercados local, regional y nacional con cierto grado de consolidación.
Por otra parte, las capacidades productivas con distintos niveles tecnoló-
gicos posibilita su inserción en el mercado internacional, algunos estados
representativos son Tlaxcala, Puebla, México, Veracruz, Morelos, y d) la
región sureste con un nivel de tecnicación nulo a bajo, su producción
hortícola es poco diversicada, se caracteriza por la presencia de pequeños
productores. El sistema hortícola local destina la producción al mercado
local. Algunos estados representativos son Veracruz, Chiapas, Tabasco,
Yucatán y Quintana Roo.
Las cuatro regiones tienen en común que están asociadas a paisajes de
valle, lo que ha posibilitado condiciones agroecológicas idóneas para la
producción hortícola, otro aspecto es la proximidad geográca que tienen
las distintas regiones con una diversidad de mercados. En este sentido, a
las dos primeras regiones debido a las condiciones agroecológicas, la
posición geográca privilegiada y la contratación de mano de obra bara-
ta, les ha permitido obtener ventajas competitivas logrando posicionarse
en el mercado internacional.
De la región centro, el estado de Puebla es parte de los circuitos que
abastecen el mercado nacional e internacional. Dependiendo del tamaño
de la parcela y las condiciones para la producción se identican produc-
tores hortícolas con un acceso diferenciado a los medios de producción.
Una parte de las hortalizas que se producen en el estado se comercializan
en la central de abasto de San Salvador de Huixcolotla, la cual, por una
parte, abastece a otras regiones como ciudad de México, Quintana Roo,
Veracruz y Yucatán aspecto que resalta su importancia a nivel nacional.
Por otro lado, es parte fundamental de los circuitos que abastecen a las
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grandes cadenas de supermercados, en particular Walmart. En el contex-
to de la región, Lugo-Morin (2010a) advierte que en el año 2009 las
hortalizas aportaron a los agricultores más de 450 millones de dólares.
El análisis previo muestra la relevancia que tiene la región en la pro-
ducción hortícola. De acuerdo con Rappo y Vázquez (2006) la región, la
integran 13 municipios: San Francisco Mixtla, San Isabel Tlalnepantla,
Cuautinchán, Tzicatlacoyan, Tecali de Herrera, Los Reyes de Juárez, San
Salvador de Huixcolotla, Tepeaca, Cuapiaxtla de Madero, Tecamachalco,
Santo Tomás Hueyotlipan, Tochtepec y Acatzingo. Este último por sus
particularidades: dinamismo territorial y diversidad en la producción
hortícola, posibilita una buena representación de la región (cuadro 1).
3. Los pequeños productores hortícolas de Acatzingo
Los resultados muestran que el pequeño productor de Acatzingo tiene
una edad que oscila entre los 26 y 65 años, con un promedio de 3.5
hectáreas por unidad productiva, la cual se caracteriza por la propiedad
de la tierra y el conocimiento local y los recursos económicos; lo que les
permite cierta autonomía referente a qué, cuándo, cómo y cuánto pro-
ducir y determinar la fuerza laboral requerida, misma que emplean de
manera combinada, es decir, 85% es mano de obra familiar y 75% es
contratada.
Los cultivos que tienen presencia en el municipio de Acatzingo son:
acelga (Beta vulgaris var. Cicla), betabel (Beta vulgaris), brócoli (Brassica
oleracea), calabacita (Cucurbita pepo), cebolla cambray (Allium cepa),
cebollín (Allium schoenoprasum), cilantro (Coriandrum sativus), col (Bras-
sica oleracea), colior (Brassica oleracea), ejote (fruto inmaduro de Phaseo-
lus vulgaris), espinaca (Spinacea oleracea), huauzontle (Chenopodium
nuttalliae), lechuga (Lactuca sativa), pepino (Cucumis sativus), poro (Allium
ampeloprasum), rábano (Raphanus sativus), jitomate (Solanum lycopersi-
cum), tomate verde (Physalis ixocarpa) y zanahoria (Daucus carota). Del
listado presentado la muestra de los pequeños productores hortícolas
entrevistados preeren sembrar cebollín, cilantro, colior, brócoli y za-
nahoria, y en menor medida, acelga, ejote, poro, lechuga y rábano. Estas
preferencias se han construido debido a la demanda del mercado, princi-
palmente, las tiendas de autoservicio (cuadro 2).
322 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
Cuadro 1
Producción, rendimiento y valor de la producción de las hortalizas en el municipio Acatzingo 2001-2008
Años Variables Hortalizas
Acelga Betabel Brócoli Cala-
bacita
Cebolla
(Cambray)
Cebollín Cilantro Col Colior Ejote Espinaca Lechuga Pepino Poro Rábano Jitomate Tomate
verde
Zanahoria
2001 1 = Pro-
dución
(Ton)
176.00 738.00 26.00 444.00 508.00 0.00 405.00 11,574.00 410.00 176.00 217.00 6,028.00 0.00 560.00 261.00 1,075.00 1,140.00 6,426.00
2 = Ren-
dimiento
(Ton/ha)
8.00 20.50 6.50 12.00 8.61 0.00 8.10 44.34 11.39 8.00 7.48 24.02 0.00 10.00 7.68 25.00 10.00 32.46
3 = Valor
produc-
ción
(Miles de
pesos)
316.80 630.02 36.40 1,349.76 1,026.98 0.00 591.85 8,015.75 691.09 655.25 379.00 6,345.18 0.00 1,165.70 444.50 5,965.18 2,266.00 10,470.06
2002 1 112.00 687.00 42.00 394.00 648.00 0.00 484.00 8,015.00 288.00 320.00 160.00 5,765.00 0.00 570.00 264.00 675.00 1,110.00 5,779.00
2 8.00 20.82 7.00 10.10 9.00 0.00 8.34 44.53 8.47 8.00 7.62 24.64 0.00 10.00 8.00 25.00 10.00 31.41
3 182.40 1,570.45 75.60 917.00 1,076.40 0.00 998.40 7,658.46 603.00 740.00 291.40 8,202.87 0.00 828.00 406.40 2,160.00 4,269.99 8,147.54
2003 1 112.00 719.00 0.00 468.00 666.00 0.00 478.00 5,924.00 264.00 304.00 212.00 4,398.00 0.00 570.00 296.00 850.00 1,120.00 5,802.00
2 8.00 21.15 0.00 12.00 9.00 0.00 8.54 44.21 9.10 8.00 7.85 24.57 0.00 10.00 8.00 25.00 10.00 32.97
3 137.60 3,460.00 0.00 302.40 1,033.19 0.00 566.90 6,003.97 409.50 864.00 258.00 5,538.60 0.00 1,042.00 458.40 3,835.00 4,164.00 11,292.00
2004 1 128.00 762.00 77.00 516.00 756.00 0.00 469.00 7,916.00 286.00 296.00 219.00 4,840.00 0.00 610.00 296.00 825.00 1,290.00 6,930.00
2 8.00 21.17 7.00 12.00 9.00 0.00 8.23 44.72 9.23 8.00 7.82 24.69 0.00 10.00 8.00 25.00 10.00 33.00
3 236.00 1,329.20 111.30 1,040.00 1,128.60 0.00 624.80 7,586.56 446.40 326.40 456.40 5,924.99 0.00 1,352.00 502.40 3,335.00 2,469.00 8,546.99
2005 1 120.00 762.00 117.00 552.00 855.00 0.00 435.00 7,189.00 282.00 400.00 220.00 4,852.00 21.00 662.00 288.00 850.00 1,290.00 6,897.00
2 8.00 21.17 9.00 12.00 9.00 0.00 8.21 44.93 8.81 8.00 7.86 24.63 21.00 11.22 8.00 25.00 10.00 33.00
3 226.40 1,349.20 253.89 744.00 1,886.40 0.00 845.41 8,461.18 608.98 1,201.60 430.60 8,758.81 44.10 1,710.40 460.80 3,012.50 4,148.00 16,100.69
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Años Variables Hortalizas
Acelga Betabel Brócoli Cala-
bacita
Cebolla
(Cambray)
Cebollín Cilantro Col Colior Ejote Espinaca Lechuga Pepino Poro Rábano Jitomate Tomate
verde
Zanahoria
2006 1 144.00 765.00 108.00 528.00 792.00 0.00 450.00 7,560.00 260.00 248.00 211.00 4,764.00 105.00 570.00 272.00 875.00 1,280.00 6,633.00
2 8.00 21.25 9.00 12.00 9.00 0.00 7.50 45.00 8.67 8.00 7.82 24.68 21.00 10.00 8.00 25.00 10.00 33.00
3 260.00 1,494.40 252.00 513.60 1,330.20 0.00 869.40 7,555.46 597.20 872.00 384.00 6,079.58 233.10 1,506.00 424.80 2,143.75 1,632.00 12,147.12
2007 1 150.00 772.00 120.00 510.00 890.00 0.00 496.00 7,419.00 290.00 268.00 210.00 4,578.00 103.00 600.00 243.00 241.50 1,419.00 7,032.00
2 7.90 21.44 10.00 11.30 9.47 0.00 7.75 44.16 9.67 7.24 7.78 24.22 20.60 10.17 7.36 43.12 11.00 32.71
3 368.00 1,122.00 300.00 1,428.40 2,045.00 0.00 832.90 11,409.55 636.40 1,152.00 556.00 6,417.09 345.40 1,318.00 357.60 1,098.00 3,416.60 10,916.40
2008 1 104.00 470.00 90.00 548.00 774.00 450.00 352.00 3,430.00 343.00 245.00 154.00 4,452.00 105.00 350.00 176.00 100.00 1,120.00 6,435.00
2 8.00 20.43 9.00 12.18 9.00 9.00 8.00 42.80 11.43 7.00 7.00 23.00 21.00 10.00 8.00 20.00 10.00 31.09
3 256.00 1,005.00 450.00 1,644.00 3,142.00 787.50 528.00 8,250.00 730.00 1,102.50 462.00 6,678.00 367.50 1,190.00 440.00 480.00 2,800.00 11,782.00
Nota: Cálculo de supercie (ha)= Prod (ton)/Rend.(ton/ha); Cálculo del valor de la prod. ($/ton)=Valor prod. Total($)/prod.(ton)
Fuente: Elaboración propia con información de la . http://www.oeidrus-puebla.gob.mx/
Continúa cuadro 1...
324 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
Cuadro 2
Principales rubros hortícolas de venta directa a Walmart, 2009
Hortaliza Volumen de
producción (Ton.)
% del volumen de producción
destinado a Walmart
Cebollín 450 40
Brócoli 90 25
Cilantro 352 25
Acelga 180 20
Poro 600 10
Rábano 176 10
Tomate verde 1120 5
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
Este pequeño productor es la base del sistema productivo hortícola.
Las relaciones que establece con los actores sociales del componente de
comercialización, en particular, con las tiendas de autoservicio son de
negociación y subordinación. El siguiente análisis realizado a 11 de los
cultivos que tienen presencia en el municipio, con base en las entrevistas
y la observación participante, evidencia lo señalado.
Acelga (Beta vulgaris var. Cicla). Pertenece a la familia Quenopodia-
ceae, es una planta bianual cuya parte comestible la constituyen las
hojas (fotografía ). Es una hortaliza de clima frío pero tolera tanto he-
ladas como temperaturas altas, en México se puede explotar todo el año.
La temperatura requerida para su germinación es de 10 a 25 °C.
Fotografía i
Variedades de acelga presente en Acatzingo
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Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
Es un cultivo que en los últimos años, a nivel municipal, ha man-
tenido una supercie de siembra de 15 hectáreas con una producción
que oscila entre las 100 y 180 toneladas (, 2009). En Acatzingo,
se acostumbra a sembrarlo en cuartos de hectáreas debido a que no
tiene una diversidad de compradores y es el mismo productor quien se
encarga de cosecharla y comercializarla directamente. Este último as-
pecto reduce su costo de producción debido a las cualidades del cultivo
(rebrote), es decir, dependiendo del tratamiento posterior al primer
corte que se da a los 65 días, se pueden hacer posteriores cortes cada 15
días hasta seis veces, esto posibilita que el pequeño productor de acelga
pueda incrementar sus ganancias.
Los costos de producción de la acelga por hectárea están por debajo
de los 20,000 pesos en el municipio. Si consideramos que el rendimien-
to de la acelga es ocho toneladas por hectárea, se comercializa en manojos
de dos kilogramos, es decir que una hectárea produce en promedio 4,000
manojos a dos pesos cada uno.
Para este cultivo se presentan dos tipos de comercialización: la venta
directa en la central de abasto de Huixcolotla y la venta a empresas co-
merciales o tiendas de autoservicio. En el primer caso, comercializan
entre 70 y 80% de su producción con una frecuencia semanal, allí con-
curren compradores de ciudad de México y Puebla, el pequeño productor
de acelga hace arreglos con dichos compradores que generalmente les son
favorables al permitirles ingresos netos por el orden de 20% (gura ). En
el segundo, comercializan entre 30 y 20% de su producción con las em-
presas comerciales: Walmart y Soriana, aunque las negociaciones les son
favorables, el pago es diferido y se establece de la siguiente forma: se rma
un contrato con una semana de anterioridad donde se pacta el precio y
se exponen las especicaciones, normas y calidades, a los 30 días se hace
el pago a través de cuentas electrónicas.
Figura i
Distribución porcentual de la cadena de valor de la acelga
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
Esta estrategia de comercialización de los pequeños productores de
acelga es efectiva debido a que, en el primer caso, les permite capitalizar-
se, este aspecto le da margen de maniobra para que en el segundo caso
326 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
puedan establecer arreglos con pagos diferidos a 30 días donde negociarían
márgenes de ingresos que, según ellos, son buenos.
Apio (Apium graveolens). Pertenece a la familia Umbelliferae, es una
planta bianual cuya parte comestible la constituyen básicamente los tallos.
Hortaliza propia de climas templados y frescos, se desarrolla bien en
cualquier tipo de suelo, preriendo los franco-arenosos, cuenta con buen
contenido de materia orgánica; se clasica como ligeramente tolerante a
la acidez.
Ha sido un cultivo de importancia en el municipio debido a su deman-
da constante en pequeñas cantidades, razón por la cual la supercie de
siembra se mantiene entre 8 y10 hectáreas. Adicionalmente, los costos de
producción del apio pueden, en ocasiones, ser relativamente elevados
debido al alto costo de los agroquímicos. En Acatzingo se trabaja por
cuartos de hectáreas o la hectárea completa pero escalonada, esta organi-
zación de la producción ha originado que el cultivo no tenga presencia en
las estadísticas regionales. Los costos de producción del apio por hectárea
están por los 60,000 pesos, tiene un rendimiento promedio de 20 tonela-
das por hectárea, su cosecha se puede manejar por pieza o manojo que
puede tener entre dos y tres kilogramos. Su precio varía según la oferta y
la demanda, en promedio un kilogramo puede costar cinco pesos.
Para este cultivo se presentan dos tipos de comercialización: la venta
al mercado internacional y la venta al mercado nacional. En el primer
caso, cuando hay demanda que coincide con los meses de invierno en
Estados Unidos (época en que se ve afectada la producción de California,
principal estado productor de Apio), se comercializan entre 70 y 80% de
su producción; el pequeño productor negocia con las empresas empaca-
doras, pudiendo obtener un precio que supera los seis pesos por kilogra-
mo. El destino de la producción es el mercado de Estados Unidos y el
resto se destina al mercado del sureste. En el segundo caso, cuando no
hay demanda del mercado internacional, se comercializa 100% de su
producción en la central de abasto de Huixcolotla con destino al merca-
do del sureste. El pequeño productor negocia con los compradores que
concurren a la central de abasto y establece arreglos que le permiten in-
gresos netos por encima de los costos de producción en 10% (gura ).
Figura ii
Distribución porcentual de la cadena de valor del apio
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
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Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
Se constata que el pequeño productor de apio construye su estrategia
de comercialización a partir de una demanda constante del mercado del
sureste, lo que le permiten capitalizarse, asimismo posibilita mantener su
producción aun si en el siguiente ciclo productivo obtiene márgenes de
ingresos negativos. Por otra parte, existe un potencial mercado interna-
cional de carácter estacional que puede ser aprovechado por los pequeños
productores del municipio, esto sustentaría un aumento progresivo del
cultivo sin descuidar el criterio de calidad. En este mercado, el consumi-
dor estadounidense toma en consideración varios factores que inciden en
su decisión de compra de productos frescos, el principal es el sabor del
producto, así como su apariencia general y la limpieza del producto,
también inuye el grado de maduración y su valor nutricional (, 2006).
Brócoli (Brassica oleracea L.). Pertenece a la familia Brassicaceae,
antiguamente Cruciferae (fotografía ), la planta desarrolla solamente
las hojas donde se encuentra la pella (parte que se comercializa). Es un
cultivo que tiene buen desarrollo durante las estaciones de otoño e in-
vierno, necesita que la temperatura durante la fase de crecimiento oscile
entre 20 y 24 °C; para poder iniciar la fase de inducción oral necesita
entre 10 y 15 °C durante varias horas del día. El brócoli ha sido cali-
cado como la hortaliza de mayor valor nutritivo por unidad de peso de
producto comestible.
En la zona, su producción se concentra en los municipios de Los
Reyes de Juárez, Tecamachalco y Cuapiaxtla de Madero, para el año 2007,
según la Sagarpa (2008), entre los tres municipios se obtuvo un volumen
de producción de 3,126 toneladas con un valor de la producción superior
Fotografía ii
El cultivo de brócoli
328 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
a los 7,000,000 de pesos. En Acatzingo su producción alcanzó para el
2008, las 90 toneladas con un valor de 450,000 pesos. Tiene un costo de
producción promedio de 30,000 pesos por hectárea.
El cultivo en el municipio tiene un rendimiento promedio de 10 to-
neladas por hectárea, pudiendo alcanzar las 15 toneladas, esta variabilidad
en el rendimiento está supeditada al buen o mal manejo agronómico del
cultivo. Su precio depende de la oferta y la demanda, en temporadas de
sobreproducción no supera el peso por kilo, cuando hay demanda puede
alcanzar hasta los ocho pesos por kilo. En este sentido, según los pequeños
productores, las temporadas buenas se ubican entre septiembre y febrero,
meses en los que el consumo es de importancia, posibilitando ingresos
netos hasta de 15% (gura ).
El mercado del brócoli es diversicado, su producción se distribuye
de la siguiente manera: 10% se vende por huerta, 25% se comercializa
en la central de abasto de Huixcolotla, otro 25% tiene como destino el
sureste mexicano y 40% está destinado a las tiendas de autoservicio, en
particular Walmart (25%) y Soriana (15%).
En el caso del brócoli los pequeños productores establecen con los
compradores relaciones de negociación y subordinación. En la central de
abasto de Huixcolotla, debido a la competencia los productores, en oca-
siones establecen relaciones de conicto originadas por la conformación
del precio nal.
Cebollín (Allium schoenoprasum). Pertenece a la familia Liliaceae, es
una planta que posee un sistema de rizomas y tubérculos, de donde emer-
gen brotes erectos de hasta 30 cm de altura; el brote de los tubérculos
tiene lugar a temperaturas entre 10 y 45 °C, las óptimas se encuentran
entre 30 y 35 °C. Usualmente un tubérculo sólo da uno o dos rizomas,
que se desarrollan próximos a la supercie del suelo. Se siembra en forma
directa con un distanciamiento entre 20 y 25 cm entre surco. Después de
la siembra se coloca una capa liviana de abono orgánico y se riega. Las
semillas germinan a los siete días, dejando una población de 70 plantas
Figura iii
Distribución porcentual de la cadena de valor del brócoli
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
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Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
por metro lineal. La cosecha se inicia a los 75 días de sembrado, o cuan-
do los tallos alcancen un diámetro de un centímetro.
El cultivo, en el municipio, tiene un rendimiento de 10 toneladas por
hectárea. Su precio depende de la oferta y la demanda, y varía según el
destino del producto: su venta en la central de abasto de Huixcolotla al-
canza los tres pesos por kilo, para el mercado de México se ubica en
cinco pesos por kilo y para las tiendas de autoservicio en siete pesos por
kilo. El cebollín se comercializa por manojo que equivale a seis kilos.
Los pequeños productores de cebollín señalan que su demanda es
constante durante todo el año con una ligera tendencia a la alza de octu-
bre a diciembre. Aunque los productores no señalaron a detalle sus costos
de producción, indicaron que obtienen ganancias netas de 5,000 pesos
por hectárea (gura ). Cuando las ventas tienen como destino el mer-
cado de exportación o las tiendas de autoservicio pueden aumentar hasta
4,000 pesos por hectárea.
El mercado del cebollín le permite al pequeño productor establecer
relaciones de negociación y subordinación. Las primeras surgen al consi-
derar que su producción tiene cabida en un mercado diversicado con
buenas expectativas debido a las demandas de Estados Unidos y la cons-
tante demanda del mercado nacional. La producción se distribuye de la
siguiente manera: 15% se comercializa en la central de abasto de Huix-
colotla, 5% tiene como destino el sureste mexicano, 60% está destinado
a las tiendas de autoservicio, en particular Walmart (40%), Soriana (20%)
y 15% al mercado de exportación. Las segundas, surgen de las ventas por
huerta donde los pequeños productores no salen favorecidos debido al
esquema de arreglos en dos partes que le impone el intermediario local,
el porcentaje en esta modalidad de venta se estima en cinco por ciento.
Cilantro (Coriandrum sativus L.). Pertenece a la familia Apiaceae,
herbácea de 40 a 60 centímetros de altura, de tallos erectos, lisos y cilín-
dricos, ramicados en la parte superior. Requiere un clima templado, y
aunque puede tolerar un clima templado-cálido también puede experi-
mentar una disminución del rendimiento. Se cultiva en camas elevadas
Figura iv
Distribución porcentual de la cadena de valor del cebollín
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
330 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
de 97 a 102 cm, con dos líneas por cama. La cosecha puede realizarse
entre los 40-60 días, que es cuando el cultivo alcanza una altura superior
a las cinco pulgadas, y hasta los cuatro meses, para la producción de se-
milla madura.
El cultivo en el municipio tiene un rendimiento promedio de 20 to-
neladas por hectárea. Su precio depende de la oferta y la demanda y varía
según el destino del producto, su venta en la central de abasto de Huix-
colotla puede alcanzar los siete pesos por kilo (manojo placero); para el
mercado de México se ubica en 25 pesos por kilo (manojo mexicano) y
para el mercado de exportación y las tiendas de autoservicio puede supe-
rar los 30 pesos por kilo. Otra modalidad de venta es la huerta que
puede costar por hectárea un promedio de 30,000 pesos. El cilantro se
comercializa por manojo lo que equivale a cinco kilos.
Los pequeños productores de cilantro señalan que su demanda es
constante durante todo el año y uno de los mercados en auge es el esta-
dounidense. Esta posibilidad ha generado que en el municipio de Aca-
tzingo la supercie de siembra se esté incrementando gradualmente. El
costo de producción promedio del cultivo es de 35,000 pesos, lo que
posibilita obtener ingresos netos por encima de los costos de producción
en 15% (gura ). Pero el margen de ganancia puede ser negativo cuan-
do se realiza la venta por huerta, ya que está por conformarse el precio
nal del cilantro, pero esta desinformación también puede ser un arma
de doble lo para el intermediario local.
El mercado del cilantro al igual que el del cebollín, le permite al pe-
queño productor establecer relaciones de negociación y subordinación.
Las primeras surgen al considerar que su producción tiene cabida en un
mercado diversicado con buenas expectativas debido a la demanda de
Estados Unidos y la constante demanda del mercado nacional. La pro-
ducción se distribuye de la siguiente manera: 40% se comercializa en la
central de abasto de Huixcolotla, y otro 10% tiene como destino el mer-
cado de la ciudad de México, y 60% restante está destinado a las tiendas
de autoservicio, en particular Walmart (25%), Soriana (10%) y 10% al
Figura v
Distribución porcentual de la cadena de valor del cilantro
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
331
Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
mercado de exportación. Las segundas surgen de las ventas por huerta
donde los pequeños productores no resultan favorecidos debido al esque-
ma de arreglos en dos partes que le impone el intermediario local, el
porcentaje en esta modalidad de venta se estima en un cinco por ciento.
Col o repollo (Brassica oleracea L.). Pertenece a la familia Brassicaceae
antiguamente Cruciferae, es una planta herbácea, tiene hojas anchas y
variadas: ovales, oblongas, circulares, lisas, rizadas, lobuladas en su base
(fotografías -). Para su normal desarrollo y producción requieren
de temperaturas entre 15 y 20 °C, el suministro de agua debe distribuir-
se durante todo el ciclo de cultivo; se puede cultivar en gran variedad
de suelos, desde arenosos y limo arenosos hasta franco arenosos.
El cultivo en el municipio tiene un rendimiento de 43 toneladas por
hectárea. Su precio depende de la oferta y la demanda, en Acatzingo la
producción es dirigida, por una parte al mercado regional, nacional
(ciudad de México) e internacional que requiere de una col con un peso
promedio de 1.5 kilogramos. Por otra parte, al mercado del sureste
(Veracruz, Chiapas, Tabasco, Yucatán, Quintana Roo) que requiere de
coles con un peso promedio de ocho kilogramos. Para ambas coles
(chica y grande) los costos de producción se ubican en los 40,000 pesos.
Los pequeños productores señalan que esta diferenciación del merca-
do de la col le genera ingresos netos en 15% (gura ), en caso de que
la demanda baje, las pérdidas son totales. Esto se explica, en parte, por el
tipo de demanda de la col: en la col chica la demanda es por temporada
y el precio promedio es de dos pesos por kilogramo, mientras que para la
col grande la demanda es todo el año y el precio promedio es de tres
pesos por kilogramo. Por otra parte, los hábitos de consumo también
permiten el establecimiento y diferenciación del mercado de la col: en el
sureste su compra es fraccionada, es decir, una col se vende de manera
Fotografía iii
El cultivo de la col
Fotografía iv
Variedad de col introducida en
Acatzingo
332 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
seccionada según la cantidad que desee el consumidor, esto posibilita que
una col de ocho kilogramos, sea vendida en ochos partes a cinco pesos la
porción, vendiendo la totalidad de la col en 40 pesos. En los mercados
de la col chica, el consumidor preere comprar la pieza completa.
El mercado de la col se distribuye de la siguiente manera: chica: 20%
para venta por huerta, 30% se comercializa en la central de abasto de
Huixcolotla, 45% va para el mercado de la ciudad de México y 5% se
exporta. Con respecto a la col grande: 35% para venta por huerta, 65%
se comercializa en la central de abasto de Huixcolotla con destino al
mercado del sureste, en el cual son importantes las relaciones de subor-
dinación debido al sistema de venta que usa la central de abasto de Huix-
colotla que es una variante de la subasta holandesa.
Ejote (fruto inmaduro de Phaseolus vulgaris). Pertenece a la familia
Leguminoseae, está constituido por la raíz principal, las raíces secundarias
que jan nitrógeno al suelo y el tallo, son herbáceos, delgados y la altura
varía de acuerdo a la variedad, se clasica con base en el hábito de creci-
miento; las hojas son compuestas, trifoliadas, dotadas de pequeñas esti-
pulas en la base del pecíolo; el fruto del ejote es una vaina de ancho y
largo variable, encontrándose rectas o curvas con bordes redondeados o
comprimidos, las semillas son arriñonadas provistas de dos cotiledones
gruesos. La temperatura óptima para el desarrollo del cultivo oscila entre
10 °C a 27 °C; la textura del suelo debe ser franco arcilloso; se siembra
en camas de 1.40 metros de ancho con un distanciamiento entre plantas
de 0.40 cm y entre surcos de 0.60 cm, en los meses de febrero a septiem-
bre. La cosecha inicia cuando las vainitas se aproximan a su máximo
tamaño pero los óvulos no han completado su desarrollo, el fruto debe
ser tierno, color verde claro opaco, con un grado muy tierno de desarro-
llo de la semilla; el diámetro es preferible de dos a tres centímetros, y el
largo de 12 a 20 centímetros.
El cultivo en el municipio tiene un rendimiento de ocho toneladas
por hectárea. Su precio promedio es de seis pesos por kilogramo. Este
cultivo es denominado por el pequeño productor como noble debido a
que puede desarrollarse en condiciones de estrés hídrico y requiere poco
Figura vi
Distribución porcentual de la cadena de valor de la col
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
333
Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
fertilizante y plaguicida. Para este cultivo el conocimiento tradicional es
de relevancia para su buen manejo agronómico. El costo de producción
por hectárea no supera los 15,000 pesos y se pueden obtener ingresos
netos por encima de 30 por ciento (gura ).
Figura vii
Distribución porcentual de la cadena de valor del ejote
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
Joel (29 años), habitante del municipio de Acatzingo, en octubre de
2009 comentó la experiencia de su padre con respecto a la siembra del
ejote:
… el ejote depende de cómo lo quiera trabajar, mi padre, sacó recientemente un
ejote de temporal, nada más lo que fue la semilla y los trabajos de la yunta esos
serían los costos, estamos hablando que serían 12,000 pesos y la hectárea se la
pagaron a 40,000 pesos. Pero eso fue por saberlo trabajar, aprovecho la condición
climática del cielo y le dio una buena alimentación a la supercie. Mi padre antes
de sembrar su ejote, sembró primero avena, la roleó y luego le sembró cebada y
la volvió a rolear. No aplicó fertilizante ni riego.
El mercado del ejote es poco diversicado, se comercializa en su tota-
lidad en la central de abasto de Huixcolotla y es controlado por siete
pequeños productores que a diario venden tres toneladas. Debido a que
la producción es casi controlada por un grupo de pequeños productores
han podido establecer relaciones de negociación con sus compradores con
márgenes por encima de sus costos de producción.
Perejil (Petroselinum sativum). Pertenece a la familia Umbelliferae, es
una planta vivaz de raíz simple, ramicada a veces, blanco-amarillento;
el tallo es anguloso y ramicado; las hojas son lustrosas, de color verde
oscuro; se puede cultivar, prácticamente en todo tipo de climas, si bien,
los suelos humíferos son los más indicados (pH neutro), se adapta a
cualquier tipo de terreno, preere los profundos, sueltos, frescos, provis-
tos de materia orgánica muy descompuesta. Las semillas germinan con
dicultad; el fruto es un diaquenio que se emplea como semilla, de tres
a cuatro mm de diámetro, ovoide, comprimido y provisto de cinco cos-
tillas; su poder germinativo suele durar dos años. Por siembra directa, se
emplean de 25 a 30 kilos de semilla por hectárea, o bien en semillero. La
334 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
germinación es muy lenta, tardando casi un mes en aparecer las plantitas,
debiéndose mantener el suelo continuamente húmedo.
Este cultivo en el municipio es de reciente introducción, su proceso
de adopción por parte del pequeño productor se debe a que es muy redi-
tuable (se pueden hacer hasta siete cortes al año) (gura ). Razón por
la cual las relaciones de negociación que establecen los pequeños produc-
tores con sus compradores, en la mayoría de los casos, les favorecen con
márgenes por encima de los costos de producción y en menor proporción
establecen relaciones de subordinación debido al esquema de venta por
huerta. Su costo de producción es de 40,000 pesos. En el primer corte se
obtiene ganancia de 30,000 pesos por hectárea, en el segundo corte de
25,000 pesos, en el tercero de 20,000 pesos y del cuarto al séptimo cor-
te 10,000 pesos. Cada corte da unos 7,000 manojos (un manojo tiene un
peso de cuatro kilogramos).
El mercado del perejil en la actualidad está en formación y su distri-
bución es la siguiente: 20% se vende por huerta y el resto se comercializa
en la central de abasto de Huixcolotla. Es un producto en el que los pe-
queños productores de Acatzingo están apostando debido a la potencial
demanda internacional, sin embargo se debe trabajar en la inocuidad del
cultivo como condición básica para acceder a dichos mercados.
Poro (Allium ampeloprasum). Pertenece a la familia Liliaceae, la plan-
ta consta de tres partes bien diferenciadas: hojas largas, lanceoladas color
verde oscuro y verde azulado, abiertas hacia arriba (fotografía ). El bulbo
es membranoso, alargado, blanco y brillante, numerosas raíces pequeñas
también de color blanco van unidas a la base del bulbo, tiene aproxima-
damente unos cinco centímetros de altura, y de tres a cinco centímetros
de grosor, el tamaño depende de la exigencia del mercado; es más pare-
cido a la cebolla que al ajo en su composición, con un contenido alto de
agua; presentan una parte bien diferenciada entre la parte superior de la
hoja y la parte basal de la misma. Puede desarrollarse en cualquier clima,
aunque responde mejor en zonas de clima suave y húmedo. Puede resistir
al frío, aunque otras variedades preeren temperaturas más templadas y
Figura viii
Distribución porcentual de la cadena de valor del perejil
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
335
Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
húmedas. Requiere una temperatura óptima de desarrollo vegetativo de
13 a 24 °C. Se adapta bien a suelos profundos, frescos y ricos en materia
orgánica.
La siembra tiene lugar en semilleros con una cantidad aproximada de
8 a 10 gr/m2, produciendo unas 800 plántulas/m2, enterrándolas o cu-
briéndolas posteriormente. Las plántulas se mantienen en el semillero
unos dos meses, hasta alcanzar una altura aproximada de 15 a 20 cm para
posteriormente ser trasplantadas en la zona de cultivo. Su cosecha tiene
lugar aproximadamente a los cuatro meses de realizarse la siembra.
El cultivo, en el municipio, tiene un rendimiento de 10 toneladas por
hectárea y su supercie de siembra no excede las 60 hectáreas. Su precio
en el mercado promedia los cuatro pesos por kilogramo. Su costo de pro-
ducción es de 20,000 pesos por hectárea. Su bajo costo de producción le
permite al pequeño productor lograr ingresos netos de 25% (gura ). Se
comercializa por manojo (un manojo tiene un peso de tres kilogramos).
Figura ix
Distribución porcentual de la cadena de valor del poro
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
Fotografía v
El cultivo de poro
336 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
El mercado del poro le permite al pequeño productor establecer rela-
ciones de negociación y subordinación. Las relaciones de negociación que
establecen le reportan al productor, márgenes de ganancia por encima de
los costos de producción, esta situación es debido a la diversicación del
mercado del poro. Las relaciones de subordinación aparecen debido a dos
causas: la primera se asocia al forcejeo que realizan los pequeños produc-
tores cuando venden su producto en la central de abasto de Huixcolotla,
y la segunda, a la producción estacional de poro en Estados Unidos, el
cual abastece el mercado interno con la consecuencia de que los produc-
tores mexicanos deben sustituir dicho mercado y en dicha transición
establecen arreglos desfavorables. Pero estas condiciones del mercado
estadounidense no son permanentes debido a la variabilidad climática,
situación que aprovechan los pequeños productores de poro.
La producción de poro se distribuye de la siguiente manera: 50% se
comercializa en la central de abasto de Huixcolotla, 30% para el mercado
de la ciudad de México, 10% para las tiendas de autoservicio y 10% para
el mercado de exportación.
Rábano (Raphanus sativus). Pertenece a la familia Umbelliferae, es una
raíz gruesa, carnosa, muy variable en cuanto a la forma y tamaño, de piel
roja rosada; el tallo, breve antes de la oración, con una roseta de hojas.
Se desarrolla en climas templados, teniendo en cuenta que hay que pro-
teger al cultivo durante las épocas de elevadas temperaturas. El ciclo del
cultivo depende de las condiciones climáticas, pudiendo encontrar desde
20 a más de 70 días. La temperatura óptima de germinación está entre
20 y 25 °C. Se adapta a cualquier tipo de suelo, aunque preere los suelos
profundos, arcillosos y neutros. La siembra es con semilla de asiento, se
esparce al voleo a razón de 10 kg de semilla por hectárea en promedio.
La cosecha se realiza a partir de los 45 días.
El cultivo en el municipio tiene un rendimiento de 30 toneladas por
hectárea. Su precio promedio es de cuatro pesos por kilogramo. Al igual
que el ejote es un cultivo noble que requiere de pocos insumos. Su costo
de producción no supera los 30,000 pesos por hectárea lo que posibilita
ingresos netos por encima de 15% (gura ). Se comercializa por mano-
jo (un manojo tiene un peso de 1.5 kilogramos).
Figura x
Distribución porcentual de la cadena de valor del rábano
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
337
Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
Los pequeños productores de rábano señalan que su demanda es
constante durante todo el año. Su mercado es diversicado: 35% se co-
mercializa para el mercado de la ciudad de México, 45% para el mercado
del sureste, 10% se vende en la central de abasto de Huixcolotla y 10%
en las tiendas de autoservicio. Para este cultivo, los pequeños productores
se están organizando para darle valor agregado y comercializarlo en los
mercados cautivos, tales como el asiático (fotografía ). Es un producto
que debido a su dinámica de consumo le ofrece la oportunidad al peque-
ño productor de establecer relaciones de negociación favorables.
Tomate verde (Physalis ixocarpa). Pertenece a la familia Solanaceae, es
una planta anual de 50 cm a un metro de altura, hojas alternas, largamen-
te ovadas, tallo largo y ramas cubiertas en forma de corazón; sus ores son
monopétalas, amarillentas, con manchas oscuras; el fruto es esférico de
unos tres centímetros de diámetro, liso, color verdoso, algo pegajoso, cu-
bierto por el cáliz persistente. Se desarrolla bien en casi todos los terrenos
y climas, su límite lo establecen las heladas. La siembra por trasplante se
realiza al aire libre en un lugar protegido de los rayos directos del sol y de
los vientos, se cultiva preferentemente en tierras que disponen de riego;
por ello, las fechas de siembra varían dentro de cada zona productora, lo
cual explica que se encuentre en el mercado todo el año. La cosecha es
preferentemente manual e inicia cuando la cáscara que los cubre se abre.
Es un cultivo de importancia para el municipio, su rendimiento es de
10 toneladas por hectárea y se le pueden dar tres cortes. Se comercializa
en cajas de 15 kilogramos, en temporada de alta demanda, la caja puede
llegar a costar 150 pesos, y en temporada baja su precio se ubica en 30
pesos por caja. Su costo de producción es de 30,000 pesos por hectárea,
Fotografía vi
El cultivo del rábano con valor agregado (deshidratado,
en proceso de prueba)
338 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
lo que posibilita según la demanda obtener ingresos netos entre 20 y 80%
(gura xi).
Figura xi
Distribución porcentual de la cadena de valor del tomate verde
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
El mercado del tomate verde le permite al pequeño productor esta-
blecer relaciones de negociación y subordinación. Las relaciones de ne-
gociación que establecen le reportan al productor márgenes de ganancia
por encima de los costos de producción, esto debido a la diversicación
del mercado del tomate. Pero cuando los arreglos se establecen en la
central de abasto de Huixcolotla estos márgenes pueden reducirse hasta
ser negativos, apareciendo de este modo las relaciones de subordinación.
El mercado del tomate verde se distribuye de la siguiente manera: 50%
se comercializa para el mercado de la ciudad de México, 25% se vende
en la central de abasto de Huixcolotla, 20% se comercializa para el mer-
cado del sureste y 5% se vende a las tiendas de autoservicio. En la actua-
lidad la exportación del tomate verde presenta obstáculos por el manejo
de las plagas.
Las relaciones predominantes (negociación y subordinación) sugieren
que los pequeños productores son parte de una red social (cuadro 3),
dentro de la cadena de valor hortícola para la venta de sus productos. De
igual manera, constituyen el eslabón primario sujeto al poder económico
de las cadenas de autoservicio, empacadoras y exportadoras, condición
que les permite negociar una proporción importante de los excedentes
económicos que se generan en el sistema hortícola. Por otra parte, se
observa cómo el pequeño productor articula su estrategia de acuerdo al
cultivo que le genera mayor rentabilidad, de esta manera establece redes
que le permiten acceder a una diversidad de compradores. Esta situación
pudiera generarle ventajas a la hora de establecer relaciones de negociación
con las tiendas de autoservicio.
4. Las tiendas de autoservicio y la expansión de los supermercados
Con la dinamización de los sistemas productivos hortícolas en Puebla,
muchas tiendas de autoservicio vieron la oportunidad de hacer negocios,
en una primera fase a través de las empresas empacadoras. En una segun-
339
Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
Cuadro 3
Dinámica relacional del pequeño productor por cultivo en Acatzingo
Tipo de relación Cultivo Elementos que las explican en el marco
del sistema hortícola de Acatzingo
Dinámica relacional
Negociación Acelga Poca diversidad de compradores en
Acceso colectivo a los recursos hídricos
Las ventajas (acceso al agua y manejo agronómico) que tiene el cultivo en el
proceso productivo, y la demanda especíca por parte de las tiendas de auto-
servicio, posibilita al productor negociar a su favor el precio.
Negociación Apio Poca diversidad de compradores
Acceso colectivo a los recursos hídricos
Este cultivo también presenta ventajas derivadas del proceso productivo. Os-
tentan dos tipos de demanda, en la que el productor ha construido su estrategia
de comercialización; la primera, es una producción dirigida al mercado de .
en los meses de invierno y la segunda, su producción es dirigida al mercado
nacional cuando . está en plena producción. En ambos casos negocia un
precio a su favor.
Negociación y subordinación Brócoli Diversidad de compradores
Acceso colectivo a los recursos hídricos
Ventajas geográcas
El establecimiento de las relaciones de negociación y subordinación se debe a
la diversidad de compradores y a la oferta y la demanda del cultivo, que obligan
al productor a negociar un precio por debajo de los costos de producción, ex-
ceptuando los meses de septiembre a febrero, donde negocia precios a su favor.
Negociación y subordinación Cebollín Diversidad de compradores
Acceso colectivo a los recursos hídricos
Contratación de mano de obra
Es un cultivo que obtiene su valor del plustrabajo. Los precios que obtiene el
productor a su favor se derivan de la demanda constante de las tiendas de au-
toservicio. Por su parte, las relaciones de subordinación cobran relevancia
cuando los productores realizan ventas por huertas.
Negociación y subordinación Cilantro Diversidad de compradores
Acceso colectivo a los recursos hídricos
Contratación de mano de obra
La dinámica relacional se construye en las mismas condiciones en las que se da
el cebollín.
340 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
Tipo de relación Cultivo Elementos que las explican en el marco
del sistema hortícola de Acatzingo
Dinámica relacional
Negociación y subordinación Col Diversidad de compradores
Acceso colectivo a los recursos hídricos
Las ventajas en los precios que obtiene el productor se deriva de una diferen-
ciación del mercado de la col que se explica a detalle en el apartado del cultivo.
Sin embargo, esta ventaja se pierde con el aumento de la oferta que obliga al
productor a negociar en la mayoría de los casos por debajo de los costos de
producción.
Negociación Ejote Poca oferta
Acceso colectivo a los recursos hídricos
Incorporación del conocimiento local
Este cultivo se encuentra en condiciones ideales; bajos costos de producción
por la incorporación de conocimiento local, poca oferta y mucha demanda.
Estas particularidades del ejote le permiten al productor negociar siempre,
precios favorables.
Negociación y subordinación Perejil Poca diversidad de compradores
Acceso colectivo a los recursos hídricos
Adopción de innovaciones tecnológicas
La dinámica relacional se construye en las mismas condiciones en las que se da
el cebollín.
Negociación y subordinación Poro Diversidad de compradores
Acceso colectivo a los recursos hídricos
Es un cultivo que está en proceso de consolidación, los precios a favor derivan
en dos aspectos: la demanda de ee.uu en invierno, y la demanda de las tiendas
de autoservicio. Las relaciones de subordinación se dan en el marco de la central
de abasto debido al sistema de venta de la misma.
Negociación Rábano Diversidad de compradores
Acceso colectivo a los recursos hídricos
Es un cultivo con precios que en la mayoría de los casos favorecen al productor
debido a una demanda constante durante todo el año.
Negociación y subordinación Tomate
verde
Diversidad de compradores
Acceso colectivo a los recursos hídricos
Ventajas geográcas
Contratación de mano de obra
Es un cultivo que obtiene su valor del plustrabajo. Los precios que obtiene el
productor a su favor se derivan de la demanda constante del mercado regional
y nacional. Por su parte, las relaciones de subordinación cobran relevancia en
el marco de la central de abasto, debido al sistema de venta de la misma que le
obliga al productor a vender al costo o por debajo del costo de producción.
Fuente: Elaboración propia con base en los datos recopilados en campo.
Continúa cuadro 3...
341
Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
da fase, estableciendo negocios directamente con los pequeños produc-
tores. Las tiendas de autoservicio se basan en el sistema directo de ventas
al consumidor y exhiben productos y artículos en forma abierta, clasi-
cándolos por categorías y tipos, sobre todo abarrotes, perecederos, ropa
y mercancías generales. Ofrecen atención a los clientes con la menor in-
tervención del personal y un área de pago, con sistemas de punto de
venta a la salida. El concepto de tienda por autoservicio incluye a los
supermercados (Schwentesius y Gómez, 2006).
En México el primer supermercado abrió en 1946, pero no fue hasta
los años ochenta cuando se empieza a acelerar el proceso de difusión de
estas tiendas y a marcar el inicio de una segunda fase, en la cual los su-
permercados se expanden en cadena hacia otras ciudades grandes e incur-
sionan en las medianas. La expansión de estas tiendas se acompaña de
una fuerte competencia por absorber las cadenas pequeñas que operaban
en ciudades importantes en términos económicos, tales como Guadala-
jara y Monterrey, que consideraron estratégicas para su futuro crecimien-
to (Schwentesius y Gómez, 2006).
En este contexto, se evidencia un acelerado crecimiento de los super-
mercados resaltando dos aspectos: el posicionamiento geográco y las
ventas que le han permitido sostener su política de expansión, (cuadro 4).
Las cadenas de autoservicio: Gigante, Comercial Mexicana y Chedraui
han establecido alianzas y fusiones con la nalidad de poder competir con
Soriana y Walmart, en particular con esta última que en 2009 ocupaba
la cuarta posición como la empresa más rentable de México, y en el 2010
la Fundación Walmart de México fue reconocida con el premio Word
Business and Development por el Programa de Desarrollo de las Naciones
Unidas (), la Cámara Internacional de Comercio () y el Foro
Internacional de Líderes de Negocios (). De acuerdo con Schwentesius
y Gómez (2006) las empresas extranjeras entraron al mercado mexicano,
hasta entonces controlado por las cadenas locales, mediante alianzas,
fracturándose después de la crisis económica de 1994. Con excepción de
Walmart, que logró adquirir la totalidad de la cadena Aurrera, estrategia
que le ha permitido encabezar las cadenas de supermercados en México.
5. Análisis del posicionamiento de Walmart en el sistema
productivo hortícola regional
Walmart comienza sus actividades comerciales a principios de la década
de los sesenta, en adelante y debido a su éxito, incorpora restaurantes y
supermercados para colonias de distintas clases sociales; entre los res-
taurantes se cuentan Vips y El Portón, y entre los supermercados: Walmart,
Superama y Bodega Aurrera. Es una empresa norteamericana cuyo
342 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
Cuadro 4
Principales supermercados de México, 1993-2010 (Millones de dólares)
Establecimiento inicio
1993 1999 2010
Localización
Capital
Nº de
tiendas Ventas Nº de
tiendas Ventas Nº de
tiendas Ventas Extranjero Nacional
Walmart* 1958 114 4,897 458 6,078 1730 27,418 Nacional Si No
Gigante 1962 180 2,725 ND 2,297 433 3,512 Nacional Si Si
Comercial Mexicana** 1930 120 2,363 ND 2,716 170 4,264 Nacional Si Si
Soriana 1968 23 1,133 45 2,065 471 7,345 Nacional No Si
Chedraui*** 1920 20 791 40 893 143 ND Regional No Si
* Nota: Walmart comprende una poderosa cadena de tiendas (Walmart Supercenter, Sam’s Club, Superamas y Bodegas Aurrera) y restaurantes (Vips y El Portón). En el 2009 Walmart
se expande a Centroamérica adquiriendo 519 unidades comerciales en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica, un año después abre 30, sumando para el 2010,
549 unidades comerciales con ventas de 3,768,000 millones de dólares.
** Nota: Comercial mexicana comprende una cadena de tiendas (Sumesa, Mega, City Market Costco y Alprecio) y restaurantes (California).
*** Nota: Chedraui comprende a las tiendas Chedraui y Súper Che, cuenta con 16 tiendas El Súper en Estados Unidos (California y Arizona). A partir de 2005 adquiere las tiendas
Carrefour.
: no disponible.
Fuente: Elaboración propia con información de Schwentesius y Gómez (2006) y las website de las tiendas de autoservicio.
343
Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
accionista mayoritario es Walmart Stores Inc., capital estadounidense y
desde 1977, debido a su acelerado crecimiento en la geografía mexicana,
comienza a cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores. En 2007 crea su
propio Banco para impulsar su política de crédito al consumo, estrategia
que ha tenido buenos resultados ya que hasta diciembre de 2010 se han
abierto 73 sucursales de Banco Walmart. Tiene presencia en más de 270
ciudades de la república mexicana con unas 1,730 unidades comerciales
contabilizadas al 31 de diciembre 2010 (Walmart, 2011).
En los últimos 10 años sus ingresos han aumentado de manera im-
portante, en 1999 superaron los seis millones de dólares. En 2009 las
ventas fueron de 21,552 millones de dólares, lo que representa un incre-
mento de más de 300 por ciento. Para el 2010 sus ventas fueron de 27,418
millones de dólares, importe que representa un incremento de 24.2%
sobre las ventas obtenidas en 2009. Del total de los ingresos se estima que
12% corresponde a la venta de hortalizas frescas (Walmart, 2011; Schwen-
tesius y Gómez, 2006).
Lo anterior, permite posicionar a esta cadena de autoservicio como la
más importante de México. Esta empresa para los pequeños productores
hortícolas representa una buena opción con referencia a la diversidad de
compradores del sistema, Walmart mejora los precios de sus competi-
dores (el productor obtiene 15% de ganancia por encima de los costos de
producción). Sin embargo, existen algunos aspectos que son necesarios
ajustar en la lógica de la empresa y su articulación con los pequeños pro-
ductores de hortalizas.
6. Requerimiento de abastecimiento y sistema de arreglos de
Walmart
Para satisfacer las exigencias de los consumidores nales, en cuanto a cali-
dad y frescura de los productos, y distinguirse de otros establecimientos,
Walmart establece condiciones y requisitos estrictos en la adquisición de
hortalizas: a) exige entrega continua en el volumen y la calidad; b) pree-
ren entregas en cantidades reducidas pero uniforme; c) pagan en plazos de
entre 30 y 60 días; d) negocian con anterioridad productos a precios muy
reducidos para presentar ofertas durante todo el año, e) los productos
deben ser empacados en cajas de plástico y f) reciben el producto desde
las 7:00 a las 9:00 horas del día. Adicionalmente, Schwentesius y Gómez
(2006) señalan que: a) toleran apenas 10% de producto dañado y b) exigen
transporte con temperatura controlada.
Estos esquemas de abasto, según los pequeños productores, complican
el proceso de comercialización, ya que darle valor agregado en los térmi-
nos exigidos por Walmart incrementa de manera importante los costos
344 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
para el productor. Sin contar que el esquema de pagos de Walmart pre-
cisa que los pequeños productores estén capitalizados para poder aguan-
tar entre 30 y 60 días sin recibir el pago de su producto.
Al respecto César de 28 años, habitante del municipio de Acatzingo,
señaló en octubre de 2009 que:
… las tiendas Walmart son bastante exigentes en términos de la calidad e higiene,
hasta la temperatura, que es un gran problema para la mayoría; el productor,
dadas sus condiciones, apenas puede producir con un sistema tradicional, estas
exigencias complican la entrada de nuestros productos…
A nivel local Walmart establece relaciones directas con el pequeño
productor y en menor proporción se abaste de las empresas empacadoras
y de la central de abasto de Huixcolotla, en caso de una alta demanda de
hortalizas, complementa su abasto con otras centrales (ciudad de México,
Guadalajara y Monterrey), las cuales tradicionalmente han empleado para
abastecerse (Schwentesius y Gómez, 2002; 2006). Walmart ha ideado un
sistema de arreglos que le garantiza un abasto continuo, este sistema
inicia con los actores de las centrales de abasto y proveedores con quienes
hace negocios, mismos con los que ha construido una compleja red de
información. Para explicar como funciona esta red tomaremos como
ejemplo, la Asociación de Productores y Empacadores Exportadores de
Aguacate de Michoacán () (organización que cuenta con más de
5,000 productores, 29 empacadoras con registro de exportación a Estados
Unidos, abastece 50% de los aguacates que se consumen y poseen 50,000
hectáreas en producción con un valor de anual de 500 millones de dó-
lares), esta organización para mantenerse informada con referencia a los
precios, contrata agentes en todas las centrales de México y Estados
Unidos que reportan a diario las variaciones de precio que tuvo el produc-
to, a estos agentes se les denomina visores o monitores, de esta manera
tienen sucientes elementos para negociar el precio nal del producto.
Adicionalmente, Walmart realiza acuerdos con bodegueros, empacadores
y comerciantes, que le garantizan el abasto de productos de calidad en
situaciones no previstas. El siguiente testimonio de Lorenzo de 66 años,
habitante de Huixcolotla y asesor de la central de abasto de ese municipio,
en 2008 comentó:
Las grandes tiendas de autoservicio (Walmart, Soriana, Chedraui) le compran a
las centrales de abasto un método que han ideado para sacar información, es la
convocatoria a congresos para intercambiar experiencias, en estos congresos corre
el vino y las mujeres, y le han sacado la sopa (información) a los bodegueros de
México (dónde compras, a quién le compras, cómo pagas), de esta manera Wal-
mart ya conoce los movimientos de la mayoría de los bodegueros de las centrales
de abasto.
345
Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
Por otra parte, a nivel local Walmart inuye en los niveles de partici-
pación de intermediarios, reformulando sus estrategias de compra-venta
a través de arreglos engañosos directamente con el pequeño productor,
haciéndole ver que obtienen ganancia por encima de 15%; sin embargo
no es así, ya que el producto lo adquiere más barato, de tal forma que el
productor percibe entre 10 y 15% de ganancia por sus productos, y los
costos por la supresión de un eslabón de la cadena (intermediario) son
absorbidos por la empresa, convirtiéndose en ganancia.
Otra forma de arreglo es a través de la legitimación social y el prestigio
que tiene la empresa que le ha servido para ser un gran centro de acopio
a nivel nacional, la empresa no posee empleados buscando potenciales
vendedores de hortalizas, son los propios productores quienes se acercan
a negociar sus productos transriendo información sensible de precios,
calidad, zonas productoras y calendarización de cosechas. De esta forma
es como compradores especializados por grupo de cultivos (hortalizas,
frutas, tubérculos, etc.,) de la empresa, desde la comodidad de su ocina,
manejan una gran cantidad de información de la región, aspecto que le
permite negociar un precio a su favor, en casos de arreglos con poco
margen de maniobra, el representante de Walmart negocia a un precio
muy reducido con otro producto hortícola, con varios meses de antelación.
Este tipo de arreglo, en particular, le va permitir controlar el precio de
dicha hortaliza; el siguiente testimonio obtenido en octubre de 2009,
correspondiente a César de 28 años, habitante de Acatzingo, aunque no
es referido directamente a un cultivo hortícola, da cuenta de lo señalado:
… Conocí una persona que tenía bastante papa y se la fue a vender a Walmart a
buen precio, el comprador de Walmart intentó negociar a la baja, pero el precio
propuesto por el productor de papa fue defendido. Su argumento era que sabía
que casi toda la papa de esa temporada él la había producido y no tenía compe-
tencia. El de Walmart, nalmente accedió y dijo: “ok no hay papa, entonces te la
voy comprar toda, siempre y cuando hagamos un convenio: que para diciembre
vas a sembrar betabel y el betabel me lo vas a dar casi regalado a un precio de
miseria”… el productor le dijo: está bien aceptó, tú ganas, y yo gano.
Esta estrategia de comercialización de Walmart permite capitalizar al
pequeño productor, a la vez que puede ofrecer productos hortícolas de
calidad a muy bajos precios. La estrategia de Walmart, descrita anterior-
mente, le permite vender el resto de sus productos hortícolas a precios
altos, establecidos por ellos. Las implicaciones que tiene esta estrategia para
el resto de los pequeños productores de betabel, en el caso del testimonio,
son negativas, ya que se encuentran un mercado con un precio por el
suelo, desconociendo que la conformación del precio fue controlada.
346 Lugo-Morin, D.R.: Supermercados, estrategias y pequeños productores...
Conclusiones
Walmart es la principal tienda de autoservicio a nivel regional y nacional,
su expansión geográca así como sus ventas son elementos relevantes
que evidencian lo señalado. Su posicionamiento a nivel local es debido
básicamente a las negociaciones que realiza de manera directa con los
pequeños productores del municipio, minimizando la participación de
intermediarios. En un ámbito más amplio mantiene una red de moni-
tores a nivel nacional que le permite tener acceso diariamente a los
precios. Además, de mantener acuerdos con bodegueros, empacadores
y comerciantes que le proporcionan información sobre calidad del pro-
ducto, zonas productoras y calendarización de cosechas.
De esta manera, Walmart ha desarrollado a lo largo de su permanen-
cia en los territorios rurales mexicanos un manejo ecaz de la información
sensible relacionada con las hortalizas, en particular, ha podido identicar
cuellos de botella que tiene el sistema hortícola en la región (falta de or-
ganización, proceso de post-cosecha no maquilados, poco acceso a la
información de mercados y la falta de nanciamiento) que mientras no
se superen, el pequeño productor hortícola de Acatzingo sólo producirá
para sobrevivir él y su entorno familiar.
Es importante mencionar que debido al modelo de desarrollo actual
que ostenta México, su población demanda cada vez más hortalizas en
calidad y cantidad; lo anterior, ha llevado a Walmart a trasladar dichas
exigencias a sus proveedores, en particular, a los pequeños productores,
que enfrentan dicultades para atender tales demandas, ya que no cuen-
tan con nanciamiento. En el municipio las exigencias de importancia
para los pequeños productores son: a) transporte con temperatura con-
trolada; b) entrega continua en el volumen y la calidad; c) forma de pago,
y d) manejo post-cosecha de los productos hortícolas. Sin embargo, a
pesar de las exigencias previamente mencionadas, los pequeños produc-
tores han desplegado estrategias que le han permitido transitar y manejar
sus relaciones comerciales con Walmart.
En este sentido, los resultados del estudio indican que en Acatzingo,
los pequeños productores han establecido redes sociales tanto reactivas
(surgen ante la necesidad de responder a problemas ya existentes), como
proactivas (intentan descubrir nuevas oportunidades), que le han permi-
tido diversicar la comercialización de sus productos, esta estrategia de los
pequeños productores locales genera una forma de capitalizarse y de in-
novar. Otra estrategia es la construcción de espacios intersticios que se
evidencian en las relaciones de negociación y subordinación y en su lógi-
ca racional, es decir, tienen cierta autonomía que le permite decidir qué,
cuándo, cómo y cuánto producir. La diversidad de hortalizas que cultivan,
347
Economía, Sociedad y Territorio, vol. , núm. 42, 2013, 315-349
relacionadas comercialmente con Walmart se pueden constatar en el
cuadro 2. Por otra parte, han avanzado a nivel organizativo, la acción
colectiva en el marco de los recursos económicos e hídricos es una mues-
tra de ello.
Finalmente, el análisis apunta hacia la hegemonía de Walmart dentro
del grupo de las empresas comerciales o tiendas de autoservicio a nivel
regional, este liderazgo le permite controlar e imponer precios en todo el
sistema hortícola regional, y sus relaciones con los pequeños productores
hortícolas se pueden entender en términos de arreglos, intereses y necesida-
des económicas, tanto en la esfera colectiva como individual.
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Recibido: 24 de abril de 2011.
Reenviado: 27 de julio de 2011.
Reenviado: 28 de agosto de 2011.
Aceptado: 19 de septiembre de 2011.
Diosey Ramón Lugo-Morin. Es doctor en ciencias en estrategias para el
desarrollo agrícola regional por el Colegio de Postgraduados (Colpos),
México. Actualmente es consultor y profesor en el Programa de Doctora-
do en Sostenibilidad en la Universidad Europea de Energía y Medio
Ambiente. Su línea de investigación actual es el desarrollo rural sustenta-
ble. Entre sus publicaciones más recientes se encuentran: “El espacio rural
portugués en el marco de la política agrícola común europea: algunas
implicaciones para la agricultura familiar”, Economía, Sociedad y Terri-
torio, vol. , núm. 39, El Colegio Mexiquense, Zinacantepec, pp. 473-492
(2012); “¿Cómo un problema ambiental se transforma en una posibilidad
económica para las comunidades rurales”, Ciencia y Sociedad, vol. 37, num.
1, , Santo Domingo, República Dominicana, pp. 122-139 (2012).
