Quels sont les facteurs qui influencent la réussite d'une équipe de travail

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Quels sont les facteurs qui influencent la réussite d’une équipe de travail ?
Alain Trognon et Lara Dessagne
[Dernière version avant publication ; publié comme chapitre dans :
Trognon, Alain ; Dessagne, Lara (2003). Quels sont les facteurs qui influencent la réussite d’une équipe de travail. C.
In Levy-Leboyer ; M. Huteau ; C. Louche ; J. P. Rolland (Eds.), Psychologie Appliquée à la Gestion des Ressources
Humaines (301-328). Paris : Editions d’Organisation.
Référence à citer pour toute utilisation]
La constitution d’une équipe de travail nécessite de larges précautions pour espérer une réussite
optimale. Si l’équipe est déjà formée, l’objectif est d’obtenir un groupe qui réalise au mieux la
tâche pour laquelle il a été constitué. Si l’équipe n’est pas encore constituée (et c’est le cas qui nous
intéressera), c’est l’occasion de procéder dans l’ordre en se posant les bonnes questions.
I- Qu’est-ce que la réussite d’une équipe de travail ?
La réussite ou l’efficacité d’une équipe de travail se définit par une production de groupe adéquate
mais également par le niveau de satisfaction interpersonnelle que le groupe apporte aux membres.
La production de l’équipe doit correspondre à des normes ou des standards de quantité et de qualité
qui permettent de fixer un objectif. Ces normes, définies par l’organisation (ou mieux, en
collaboration avec l’équipe), sont quasiment indispensables à son bon fonctionnement car elles lui
permettent d’avoir un objectif de production et de connaître ses limites. Mais cette dimension de la
réussite doit être complétée par une dimension sociale et personnelle, en ce sens qu’une équipe doit
satisfaire les besoins et les objectifs sociaux et individuels de ses membres et que c’est une des
conditions de sa durabilité. Cette satisfaction peut se traduire par la tendance des membres de
l’équipe à faire des heures supplémentaires volontairement, à travailler ensemble de façon
coopérative...
II- L’importance de la tâche
1. L’analyse de la tâche
Pour constituer une équipe de travail potentiellement optimale, il faut déjà connaître la raison d’être
de cette équipe, c’est à dire connaître de façon précise la tâche qu’elle effectuera. Commencer par
une analyse de la tâche permet de définir les exigences du travail de l’équipe.
Une telle analyse, qui s’impose par le fait que la nature et les exigences de la tâche affectent ou
surdéterminent tout ou partie des composantes de la réussite, doit intégrer la description de
l’activité des individus constituant l’équipe, les besoins de synchronisation de ces activités et
l’identification des facteurs organisationnels et situationnels. Si la performance est une fonction des
exigences de la tâche, des ressources et des processus (qui correspondent à toutes les actions
collectives et individuelles des personnes assignées à cette tâche), ce sont les caractéristiques et les
exigences de la tâche qui surdéterminent les activités synchronisées et individuelles nécessaires à
une performance efficace de l’équipe. De plus, la façon dont les ressources du groupe
(informations, expérience et compétences des membres, outils) devraient être combinées est
également fonction de la nature de la tâche.
2. Les types de tâches
Plusieurs modèles et classifications de tâches existent qui spécifient les distinctions entre les tâches
des équipes et les différentes exigences que ces tâches posent pour une performance réussie

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Le plus célèbre est celui de Steiner qui distribue les tâches de groupe selon la combinaison des
contributions de ses membres.
Steiner distingue quatre grands types de tâches : additives, compensatoires, disjonctives et
conjonctives.
Les tâches additives sont caractérisées par l’addition des contributions individuelles. La
recette pour le succès de telles tâches est très simple : chaque membre doit faire aussi bien qu’il
peut tout en maintenant la coordination nécessaire avec les autres membres. Si nous prenons
l’exemple des vendanges, l’addition de la production de chaque membre de l’équipe de
vendangeurs correspond à la production totale du groupe qui sera élevée si chacun récolte autant
qu’il peut tout en s’entendant sur les zones de récolte.
Le produit du groupe dans le cas des tâches compensatoires est égale à la moyenne des
contributions ou jugements individuelles. Par exemple, l’évaluation de la température d’une pièce a
comme résultat la moyenne des propositions de chaque membre qui est généralement plus juste que
les contributions individuelles.
Dans les tâches disjonctives, le résultat du groupe provient d’un choix dans l’ensemble des
contributions individuelles. Ce type de tâche se retrouve notamment dans les prises de décision en
groupe quand la décision finale est choisie parmi l’ensemble des propositions et dans la résolution
de problèmes quand le groupe choisit une des solutions proposées. Théoriquement, le groupe
devrait être plus performant que les individus le composant car il offre plus d’opportunités pour
critiquer les erreurs et rejeter les solutions incorrectes. A ce sujet, la résolution de deux sortes de
problèmes s’oppose : un type de problèmes à solution « eurêka », pour lequel il n’existe qu’une
seule solution et un autre type de problèmes à solution « non eurêka » dont la solution doit être
soutenue et défendue car elle ne saute pas aux yeux quand elle est formulée.
Quand un groupe est confronté à une tâche conjonctive, il est nécessaire que tous les
membres du groupe contribuent à la tâche. Quand la tâche est unitaire, chaque membre doit
contribuer sinon le groupe échoue c’est à dire que le résultat du groupe dépend de la compétence du
membre le moins compétent. Quand la tâche est divisible, les sous tâches sont allouées aux
membres individuels. La performance du groupe peut être supérieure à la productivité potentielle
du membre le moins compétent si les compétences des membres coïncident avec la difficulté des
sous tâches qui leur sont allouées.
Tâche
Additive
Compensatoire
Disjonctive (eurêka)
Disjonctive (non eurêka)
Conjonctive (unitaire)
Conjonctive (divisible)
Productiv ité du groupe
Meilleur que le meilleur
Meilleur que la plupart
Egal au meilleur
Moins bien que le meilleur
Egal au moins bon
Meilleur que le moins bon
Description
Le groupe surpasse le meilleur membre individuel
Le groupe surpasse un nombre important de membres
La performance de groupe est égale à la performance du meilleur membre
La performance de groupe peut égaler celle du meilleur membre, mais souvent ne
l’atteint pas
La performance de groupe égale la performance la plus basse d’un membre
Si les sous tâches sont correctement réparties par rapport aux compétences des
membre s, la performance du groupe p eut atteindr e de hauts nive aux
« eurêka »
Si un individ u a la solution correcte, les autres
adhèrent plus ou moins automatiquement à cette
solution
la vérité gagne
Tâche
définition
règle
« non eurêka »
Il peut facilement se produire qu’une solution correcte venant d’un membre ne soit pas
soutenue par les autres ou qu’un membre avec une mauvaise solution domine le
développement de la solution
la vérité soutenue gagne

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3. Comment la structure de la tâche peut déterminer
a) le mode de coordination entre les membres de l’équipe
Les relations d’interdépendance sont descriptibles sur le plan du pouvoir, de l’amitié, de la
communication, des personnalités... Mais c’est comme si elles étaient crées par l’organisation
même de la tâche qui surdétermine le système de coordination ou d’interdépendance qui se met en
place dans le groupe qui accomplit cette tâche.
Quand l’interdépendance est élevée, les membres doivent étroitement coordonner leurs
actions et partager les ressources pour accomplir la tâche. Dans cette tâche dite coopérative, tous les
membres du groupe prennent part de façon égale aux succès et échecs du groupe et il est dans
l’intérêt des membres de poursuivre un but collectif. Pour instaurer un esprit coopératif, il ne faut
que l’un gagne quand les autres perdent.
Quand la tâche implique un faible degré d’interdépendance, les membres du groupe peuvent
remplir leur rôle de façon relativement indépendante des autres membres. Dans cette tâche dite
compétitive, les membres du groupe ont intérêt à s’arranger pour obtenir plus de résultats que les
autres membres. Les membres sont engagés dans une lutte pour les résultats, telle que statuts ou
récompenses seront obtenues quand le groupe aura atteint son but.
Mais les tâches strictement coopératives ou strictement compétitives sont assez rares car même dans
une organisation où l’esprit compétitif est imposé, le groupe s’organise pour lutter contre.
b) les réseaux de communication dans une équipe de travail
Pour les tâches simples qui requièrent simplement un recueil d’informations, les réseaux de
communication en X plus centralisés permettent une meilleure efficacité de l’équipe que les cercles
(moins centralisés). Pour les tâches complexes, les réseaux en cercle semblent plus efficaces que les
réseaux en X. Mais après quelques temps, ce sont également les réseaux les plus centralisés qui sont
les plus performants sur les tâches complexes.
Réseaux de communication de moins en moins centralisé
Modèle en X Modèle circulaire Modèle en chaine Tous-circuit
plus efficace avec une tâche simple au début, plus efficace avec une tâche complexe
après quelques temps plus efficace
avec une tâche complexe
Les tâches simples comme les tâches complexes requièrent de la coordination et les réseaux
centralisés facilitent la coordination. Mais, pour les tâches complexes, être confronté, dans un
premier temps, à la double tâche de résoudre un problème et d’organiser le groupe est trop pesant
pour l’équipe. Cependant dès que le groupe a découvert les opérations nécessaires à l’exécution de
la tâche, il peut aussi profiter des avantages qu’offre un réseau centralisé.
A propos des réseaux centralisés, il est bon de savoir que si le réseau centralisé permet de réduire
les pertes de coordination, simultanément, le danger d’une perte de motivation survient. En effet, la
personne en position centrale a plus de pouvoir et donc plus de satisfaction que les sujets en
périphérie. Dans les réseaux décentralisés, les sujets ont un pouvoir égal donc leur satisfaction est
plus élevée que celle des membres périphériques des réseaux centralisés. Par conséquent, la
Tâche
Coopérative
Compétitive
Mixte
Productiv ité du groupe
Facilite la performance de groupe
Aggrave la performance de groupe
Performance de groupe moindre
que l’optimal
Description
Dépend des règles cognitives de la tâche
La performance de groupe est gênée par la compétition individuelle entre les
membre s du groupe
Meilleur que dans le cas d’une pure compétition mais moins bon que dans le cas
d’une pure coopération.

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satisfaction totale du groupe dans les réseaux centralisés est plus faible que dans les réseaux
décentralisés.
c) la motivation des membres de l’équipe
Certaines tâches de groupe augmentent la motivation des membres de l’équipe. Les tâches de
groupe motivant les membres de l’équipe requièrent une variété de compétences des membres,
présentent un produit complet et identifiable, présentent des résultats significatifs qui sont
compréhensibles pour les gens et le groupe, fournissent une autonomie importantes pour les
membres quand ils exécutent le travail et enfin, fournissent un feedback direct de la performance
III- La constitution de l’équipe de travail
Les systèmes traditionnels de sélection commencent par définir les exigences de l’emploi en termes
de compétences et de comportements du travailleur et / ou la nature et les objectifs du travail lui-
même. Ils ne s’intéressent pas aux exigences du travail de l’équipe qui sont pourtant primordiales
puisque le travail se fera justement en équipe.
1. La sélection des membres
Chaque individu apporte à l’équipe certaines caractéristiques qui peuvent influencer l’efficacité des
interactions entre les membres et l’efficacité avec laquelle l’équipe accomplit ses buts. Par
conséquent, il est nécessaire de sélectionner les individus qui peuvent contribuer aux ressources et à
la coordination nécessaires à l’équipe pour accomplir ses missions efficacement.
Cette sélection requière l’identification des caractéristiques de différences au niveau individuel qui
sont prédictives de la performance globale de l’équipe ou qui sont connues comme influençant les
processus d’interaction en équipe. Les différences biographiques (âge, genre, background
socioculturel, différences raciales...) et les différences de personnalité n’ont pas un impact bien
défini car il dépend également du type de tâche et de l’environnement. En revanche les différences
dans les compétences relevant de la tâche et dans les compétences générales (interaction et
coordination) sont à prendre en compte sérieusement. Les scores de compétence les plus
communément utilisés sont la compétence du membre le moins capable, celui du plus capable et la
compétence moyenne.
La relation entre les compétences relevant de la tâche des membres de l’équipe et la
performance d’équipe n’est pas constante car elle dépend de la nature des tâches exécutées par les
équipes. Par exemple pour des tâches de créativité, la compétence du membre le plus capable et / ou
la somme des compétences des membres semble prédire la meilleure performance.
Les compétences générales des membres du groupe peuvent produire un de ces trois effets
sur la performance de groupe : 1) une combinaison additive des compétences qui se traduit par une
performance proportionnelle au niveau de la somme des compétence des membres, 2) une
combinaison des compétences qui résulte en une perte globale dans l’efficacité d’équipe et 3) une
combinaison synergique se traduisant par une performance d’équipe plus élevée que le niveau
prédit sur la base de la simple additivité. Les effets de la compétence générale sur la performance
d’équipe sont modérés par les caractéristiques de la tâche effectuée par l’équipe. Par exemple, pour
les tâches simples et structurées, les compétences générales sont quasiment inutiles. A l’inverse,
pour les tâches de créativité où tous les membres doivent travailler ensembles de façon interactive,
les compétences générales sont déterminantes.
La sélection d’un individu sur ses compétences générales doit tenir compte du niveau de
compétence générale des autres individus qui composeront l’équipe. Dans une équipe de trois
personnes, la compétence générale d’un membre donné influence la performance de l’équipe
différemment selon les niveaux de compétence des deux autres membres. Dans les tâches
interactives complexes, les combinaisons d’individus ayant des niveaux uniformément faibles de
compétence générale devraient être évitées. Une performance maximale peut être espérée quand
tous les membres sont sélectionnés pour avoir des niveaux élevés de compétence générale.

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2. Comment rassemble-t-on les membres de l’équipe de travail ?
a. Combien
L’augmentation de la taille a un effet négatif sur la performance quand l’équipe est confrontée à
une tâche conjonctive car la probabilité de présence d’un membre incompétent est accrue. Pour les
tâches disjonctives et additives, cet effet est positif mais au-delà d’une taille optimale qui reste à
définir la diminution du taux de participation de chaque individu entraîne un impact négatif.
Malheureusement, il n’existe pas de façon simple de déterminer la meilleure taille pour un groupe.
Les grands groupes jouissent de plusieurs avantages comme l’accès à des ressources plus
importantes (temps, énergie, argent, expertise) et une plus grande variété d’informations, qui
permettent d’atteindre des niveaux plus élevés de compétences. Les grandes équipes tendent à une
plus grande diversité qui peut entraîner une différenciation des rôles, de la tolérance, une synergie.
Elles peuvent également paraître plus légitimes, peut-être par leur connexion aux réseaux sociaux
environnants. Mais ces grands groupes souffrent aussi de désavantages tels que des problèmes de
coordination qui peuvent interférer avec leur performance et qui se traduisent par une confusion
dans l’assignation des tâches ou par une mauvaise communication due à l’augmentation du nombre
d’interactions potentielles. Les grands groupes souffrent également d’un taux d’absentéisme plus
élevé et de pertes de motivation visibles notamment par des niveaux de participation plus faibles et
plus variables. Les conflits sont plus fréquents entre les membres qui sont moins susceptibles de
coopérer les uns avec les autres et de s’aider mutuellement. Enfin, le membership, c’est à dire la
sensation d’appartenir au groupe, est moins satisfaisant.
L’augmentation de la taille du groupe a également pour effet une augmentation de la conformité
entre les membres qui peut résulter en des performances plus élevées pour des tâches simples et
structurées (une réduction générale de la participation avec quelques membres contrôlant l’activité
pourrait être bénéfique) et en des performances plus faibles pour des tâches impliquant de la
créativité.
Plutôt que de s’inquiéter de la meilleure taille, il serait plus judicieux de travailler à maximiser les
avantages et à minimiser les désavantages. Par exemple, il est possible de renforcer les avantages
d’une grande équipe par des programmes de formation qui améliorent les compétences des
membres du groupe. Il est également possible de diminuer les problèmes de coordination et les
conflits interpersonnels par une restructuration, ou de diminuer les pertes de motivation par la
constitution de l’équipe ou la reconception de la tâche. Cependant, ces tactiques ne sont pas
toujours adaptées à la situation et peuvent être mal utilisées ou avoir des conséquences inattendues.
Par exemple, la restructuration d’un grand groupe peut diminuer les problèmes de coordination et
les conflits interpersonnels tout en limitant la liberté des membres et ainsi, renforcer leur sentiment
d’insatisfaction.
b. Avec quelles caractéristiques
- Le rôle de la diversité dans la réussite des équipes de travail
Les individus constituant une équipe différent par leurs caractéristiques démographiques, leurs
compétences, leurs opinions et leur personnalité. La question est de savoir comment cette diversité
influence la réussite d’un groupe et si les groupes hétérogènes sont meilleurs que les groupes
homogènes.
La diversité devrait être un avantage car elle favorise la flexibilité nécessaire pour accomplir
des tâches de plus en plus complexes qui évoluent rapidement. Un mélange de backgrounds,
intérêts et compétences variés facilite la performance sur certaines tâches (notamment les tâches
créatives) et améliore les relations externes avec un environnement tout aussi diversifié.
Parallèlement, l’augmentation de l’hétérogénéité entraîne une moindre cohésion du groupe
(définie comme le degré avec lequel les membres de l’équipe sont motivés pour demeurer dans
l’équipe). La baisse de la cohésion est associée à la baisse de la productivité et de la satisfaction des

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membres du groupe et à un taux élevé d’absentéisme et de turn-over dû à une intégration sociale
plus difficile.
La diversité peut être source de conflits entre les membres de l’équipe, mais ces conflits peuvent
avoir un impact positif ou négatif sur la performance de l’équipe. Un niveau moyen de conflits,
source de compétition, peut motiver les membres de l’équipe à fournir plus d’efforts individuels ou
plus d’arguments pouvant mener à la résolution d’un problème. Cet impact positif se produit
surtout avec des conflits de contenu (focalisés sur la tâche du groupe) et peu avec des conflits
émotionnels (focalisés sur les relations intragroupes). En revanche, un niveau élevé de conflits
entraîne une perte de temps et d’énergie.
Les effets de la diversité sur le conflit entre les membres de l’équipe peuvent être modérés par
plusieurs facteurs comme la forme de la diversité (par exemple, la diversité esthétique créerait
moins de conflit que la diversité religieuse ou politique) ou le processus par lequel l’équipe devient
hétérogène (le conflit est moins probable quand l’équipe choisit d’admettre une importante variété
de membres que quand cela lui est imposé).
Les effets positifs ou négatifs de la diversité sur la performance de l’équipe dépendent en partie du
type de tâche accomplie par l’équipe.
Mais, c’est la compatibilité entre les membres qui est importante, au delà des compétences et talents
combinés de ses membres. Une équipe de compétence élevée avec des membres incompatibles aura
du mal à atteindre ses buts et maintenir des communications adéquates.
- les rôles : une diversité émergente
Toute tâche engendre une structure organisationnelle de statuts prescrits par l’environnement de
l’équipe et assignés à ses membres. Mais en interne des rôles émergent plus ou moins selon la
dynamique du groupe et fournissent l’occasion aux individus de mettre en avant certaines
caractéristiques ou certains traits de personnalité.
Parce que le groupe espère exécuter sa tâche avec succès, les membres du groupe prennent
conscience que certains d’entre eux possèdent des compétences et habiletés supérieures aux autres
qui peuvent favoriser l’atteinte du but. En l’absence de ces caractéristiques, les membres du groupe
peuvent considérer des caractéristiques diffuses qui s’apparentent à des qualités que les membres
pensent pertinentes par rapport à l’atteinte du but (sexe, âge, richesse, statut dans d’autres
groupes...). Il peut être utile d’identifier ces individus qui seront plus souvent sollicités et qui seront
encouragés à prendre plus d’initiatives.
- les rôles d’équipe : un équilibre interne à trouver
Les individus remplissent des rôles en relation avec leur fonction et leur statut dans l’organisation et
sont souvent choisis sur cette base selon la tâche que l’équipe doit exécuter. Pourtant, ils
Type de tâche
Tâche simple requérant une compétence
Tâche complexe requérant beaucoup de
compétences
Tâche divisible avec des activités pouvant être
effectuées indépendamment
Tâche exigeant une convergence ou une capacité à
se focaliser sur les aspects importants de la tâche
sans être distrait
Tâche exigeant un divergence ou une capacité à
considérer beaucoup d’aspects de la tâche
Effet de la diversité sur la performance de groupe
Positif ou négatif selon le niveau de cette compéte nce chez les membres : un groupe
homogène avec des membres de compétence élevée serait plus performant qu’un groupe
hétérogène qui serait plus performant qu’un groupe homogène avec des membres de faible
compétence.
Un groupe hétérogène serait plus performant qu’un groupe homogène dont les membres
pourraient ne pas détenir toutes les compétences nécessaires.
Positif car les conflits entre les membres sont moins susceptibles de se produire qua nd il n’est
pas nécessaire de travailler ensemble.
Un groupe homogène serait plus performant
Un groupe hétérogène serait plus performant.

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n’apportent pas seulement les caractéristiques de ce rôle fonctionnel mais aussi, de façon naturelle,
un ou plusieurs rôles d’équipe. Par exemple, une personne peut être naturellement imaginative et
une autre avoir tendance à coordonner les contributions des autres membres de l’équipe.
Belbin a identifié neuf types de rôles d’équipe
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nécessaires à la dynamique de l’équipe. Les
individus qui tiennent ces rôles apportent une contribution à la fois fonctionnelle et
dysfonctionnelle, en ce sens que chaque rôle, bénéfique pour la réussite du groupe, peut évoluer
vers une façon de penser et de faire qui freine sa dynamique. Selon Belbin, il est possible de prédire
que l’équipe sera très performante si elle est équilibrée, c’est à dire, si tous les rôles sont fortement
représentés à travers les traits de personnalité des membres de l’équipe.
Cependant, une équipe peut être considérée équilibrée si un ou plusieurs rôles, qui ne sont pas
présents naturellement dans l’équipe, sont joués par des membres capables de les assumer. Il se
peut également que certains rôles ne soient pas vraiment indispensables au bon fonctionnement
d’une équipe. Par exemple, une équipe effectuant une tâche routinière dans un environnement
complètement fermé ne nécessitera pas forcément la présence d’une tête pensante ou d’un
prospecteur.
Belbin a établi un lien entre les différents stades clés dans les activités ou les projets
d’équipe et l’importance de certains rôles. Avant tout, pour identifier les besoins de l’activité ou du
projet de l’équipe, les individus clés seront ceux qui sont bien au courant des buts comme le meneur
et le coordinateur. Une fois l’objectif fixé, la tête pensante et le prospecteur seront les plus enclins à
trouver des idées. Ensuite, afin de faciliter l’élaboration du projet, le contrôleur et le spécialiste
seront les plus aptes à peser les différentes options et à faire un bon usage de toutes les expériences
et connaissances de l’équipe pour prendre de bonnes décisions. Puis, le prospecteur pourra se
charger de la prise de contacts dans le but de trouver les individus les plus adaptés au projet ainsi
que les leaders susceptibles d’entraîner toute l’équipe. A ce stade, le conciliateur sera également
requis pour calmer les groupes agités. Ensuite, c’est surtout l’implémenteur qui se chargera de
chercher des procédures, des méthodes et des pratiques de travail pour que le projet ou l’activité de
l’équipe puisse devenir un travail routinier et le coordinateur permettra d’obtenir l’adaptation des
personnes au système. Enfin, le perfectionniste veillera au suivi de l’activité ou du projet jusqu'à
son terme. A ce stade, l’implémenteur aussi pourra être utile s’il met sa fierté à être efficace dans
tout ce qu’il entreprend.
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Les intitulés des rôles ne sont pas des traductions littérales mais celles qui nous ont semblé les plus appropriées.
Rôles d’équipe
La tête pensante ou le
cerveau « plant »
Le prospecteur
« ressource investigator »
Le coordinateur
« coordinator »
Le meneur « shaper »
Le contrôleur « mon itor
evaluator »
Le conciliateur
« teamworker »
L’implementeur
« implementer »
Le perfectionniste
« completer-finisher »
le spécialiste
« specialist »
Contributions fonctionnelles
Il résout les problèmes difficiles par sa créativité, son imagination et son
non-conformisme.
Il explore les possibilités (notamment les ressources humaines et
matérielles) les plus suscep tibles d’accroître l’e fficacité de l’équip e et il
développe des contacts grâce à un enthousiasme extraverti et une bonne
communicativité.
Il clarifie les buts, favorise les prises de décision et délègue facilement
C’est un bon président, mature et confiant.
Il encourage et conduit à surmonter les obstacles par son dynamisme et son
esprit de provocation.
Il voit toutes les options et évalue correctement grâce à son calme, son
discernement et son côté stratégique.
Coopératif, conciliateur, diplomate et sensible, il aide à la collaboration. Il
écoute, construit, et prévient les désaccords.
Discipliné, fiable, prudent et efficace, il transforme les idées en actions
pratiques.
Soigneux, consciencieux et anxieux, il cherche très attentivement les
erreurs et les omissions et il remplit les engagements dans les temps.
Constant dans la poursuite de son but, il apporte les connaissances et les
compétences rares et nécessaires.
Contributions dysfonctionnelles
Il peut ignorer les dépenses imprévues et être
trop absorbé pour communiquer efficacement.
Il est trop optimiste et se désintéresse
facilement une fois l’enthousiasme initial
passé.
Il peut être perçu comme un manipulateur et
peut tenter de se décharger de son travail
personnel.
Il est enclin à la provocation et il peut froisser
la sensibilité des gens.
Il manque d’énergie et d’habiletés pour
inspirer les autres.
Il risque d’être indécis dans les situations
critiques.
Il peut être inflexible et lent à réagir à de
nouvelles possibilités.
Il a une tendance excessive à se tracasser et il
est peu disposé à déléguer.
Il peut ne contribuer qu’à un domaine ciblé et
il risque d’insister sur les détails techniques.

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La théorie de Belbin sur les rôles dans les équipes a été évaluée sur le terrain avec 11 équipes de
direction du secteur public et privé dont la majorité ne travaillaient pas ensemble tout le temps mais
seulement à l’occasion de réunions. Dans cette étude, la comparaison entre les prédictions issues de
la théorie de Belbin et la performance réelle (mesurée par les jugements collectifs des membres des
équipes) permet d’appuyer cette théorie.
c) Avec quelles relations
- La communication
Pendant l’analyse de la tâche, il peut être très utile d’identifier les exigences de communication
entre les individus pour chaque tâche spécifique de l’équipe dans le but de spécifier la direction (de
qui, pour qui), la fréquence, les conditions et la durée (ce qui est trop, ce qui n’est pas assez) de
toutes ces communications. Il faudrait également développer un format (verbal ou écrit) préféré
pour chaque communication et s’assurer que les langages (ou les répliques non verbales) utilisés
dans toutes les communications peuvent être compris par tous... et bien sûr ne jamais oublier que
les communications entraînant la critique doivent être constructives. Une fois l’équipe mise en
place, cette préparation permettra d’identifier les manques de communication et l’à-propos du
contenu des messages.
- la coopération versus la compétition
En théorie, les groupes coopératifs sont plus productifs que les groupes compétitifs car ils montrent
plus de coordination et une plus grande attraction mutuelle entre les membres du groupe. Mais en
pratique, cette comparaison dépend du type de stratégie organisationnelle et de la nature de la tâche.
Si nous sommes dans une situation où la coordination et la coopération optimise la performance
d’équipe, il est important de tenter de les développer dans les équipes de travail. Une façon
d’encourager la coopération consiste à effectuer une rotation des individus constituant l’équipe dans
les différentes phases de travail de leur équipe. S’ils ne savent pas comment accomplir la tâche,
l’entraide peut être utilisée pour expliquer le processus de cette phase de travail au novice avant
d’exécuter la tâche.
- Le pouvoir
L’exercice exagéré du pouvoir peut entraîner certaines attitudes qui sont préjudiciables au bon
fonctionnement de l'équipe. Le pouvoir peut être accaparé par n'importe quel membre de l’équipe
mais cette tendance risque surtout de se manifester chez le leader formel ou informel. La personne
qui exerce un tel pouvoir arrête les discussions si elle voit ses intérêts menacés et cache ou
manipule l’information en sa faveur. Les membres du groupe qui ont des opinions différentes
tombent sous la pression à la conformité ou sont chassés et les individus les moins puissants sont
souvent réticents à exprimer librement leurs opinions. Cette tendance peut entraîner une diminution
du regard critique de l'équipe et à plus long terme une distorsion du jugement qu'elle porte sur
l'attitude et les idées de la personne qui détient le pouvoir. Dans ce contexte, le libre échange
d’informations et d’opinions, nécessaire à un bon développement des connaissances, est gêné ou
empêché.
- Déperditions lors du processus de groupe
Les prédictions de Steiner pour les différents types de tâches concernent la productivité potentielle
du groupe, qui équivaut au niveau maximal de compétence qu’atteint ce groupe pour une tâche
quand il possède et peut appliquer les ressources nécessaires à la tâche. Pourtant, dans la vie de tous
les jours, la productivité réelle du groupe est rarement égale à sa productivité potentielle mais plutôt
à sa productivité potentielle moins les pertes de productivité dues à des processus défaillants de
groupe entraînant une mauvaise utilisation des ressources.
Ces pertes de productivité sont des pertes de motivation et/ou des pertes de coordination. Les pertes
de motivation se traduisent par la tendance à laisser les autres faire le travail en tirant avantage du
fait que les contributions individuelles ne sont pas identifiables et que chacun participe au produit

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total du groupe. Les pertes de coordination peuvent être dues au fait que les efforts individuelles ne
vont pas dans la même direction ou ne sont pas fournis en même temps.
Par exemple, dans le cas de tâches disjonctives, la performance potentielle sera atteinte si les
membres du groupe possèdent les ressources nécessaires pour résoudre le problème. Mais est-ce
que les membres du groupe, possédant la solution correcte, proposent réellement cette solution ? et
est-ce que les solutions correctes obtiennent plus souvent un soutien que les solutions incorrectes ?
La prédiction de la productivité d’une équipe effectuant une tâche compensatoire est
rarement la productivité réelle car ces groupes « statistisés » se produisent très rarement dans la vie
quotidienne et ils pourraient ne pas être reconnus comme tels quand ils se produisent. Quand des
jugements individuels ont plus d’influence que d’autres ou si quelques membres s’abstiennent
d’exprimer leur jugement, le jugement moyen est susceptible d’être incorrect.
Pour les tâches additives, les pertes de productivité par sujet augmentent avec la taille du
groupe. Cette relation inverse entre le nombre de personne dans le groupe et la performance
individuelle est due aux pertes de motivation et de coordination. Lorsque les participants ont l’idée
que leurs contributions peut être évaluées à travers la comparaison avec les contributions des autres,
la déperdition diminue.
- Risques de paresse sociale et de comportements « cavalier seul » et « bonne poire »
Si des individus sont regroupés dans une salle et que la consigne qui leur est donnée est d’applaudir
aussi fort qu’ils peuvent, individuellement puis en groupe, la productivité du groupe est plus basse
que la productivité potentielle calculée sur la somme des applaudissements donnés
individuellement. Cette diminution peut être considérée comme représentant la déperdition dues
aux pertes de motivation et aux pertes de coordination. Cet effet, appelé la paresse sociale,
s’élimine quand la tâche est difficile, quand les membres ont une forte implication personnelle,
quand l’orientation du groupe vers la tâche est élevée et/ou quand les réponses des membres sont
identifiables.
Le comportement « cavalier seul » ressort dans la situation des dilemmes sociaux. Si chaque
individu est face à un dilemme social, c’est dans l’intérêt des personnes de ne pas contribuer au
bien public mais si personne ne contribue, tout le monde est plus gêné que si tous avaient contribué.
Par exemple, en simplifiant, chacun a intérêt à se faire largement rembourser par la Sécurité Sociale
mais si tout le monde réagit ainsi, elle ne pourra plus rembourser personne.
Si nous donnons des informations aux nouveaux membres d’une équipe concernant la grande taille
de leur groupe, en précisant que chaque groupe comporte un membre avec une prétendue forte
compétence et un membre avec une prétendue faible compétence et que les équipes travaillent sur
des tâches conjonctives ou disjonctives, le comportement de « cavalier seul » se produit.
La « bonne poire », dans une situation de dilemme social, peut être décrite comme la personne qui
contribue au but du groupe et qui, par la suite, se rend compte que les autres membres du groupe
n’ont pas apporté leur contribution mais ont profité de la sienne. La peur de passer pour la « bonne
poire » pousse les membres d’un groupe comportant un individu très compétent mais « cavalier
seul », à réduire leurs efforts afin d’échapper à ce rôle.
Les membres d’une équipe prennent en compte les résultats comportementaux à venir. Comme une
conséquence, ils réduisent leurs efforts si la taille du groupe est plus grande (fainéantise sociale), si
leur propres efforts ne sont pas considérés indispensables (comportement cavalier seul) et s’ils ont
Disjonctive
Les individu s les moins capables deviendraient cavalier seul parce que
leurs efforts ne seraient pas indispensables
Quand seul le meilleur score individuel compte, l’individu peu
compétent travaille moins bien
Cavalier seul : efforts réduits des sujets de faible compétence
Conjonctive
Les membres dotés d’une haute compétence deviendraient cavalier seul en
réduisant leurs efforts.
Quand le score du groupe est défini par le plus mauvais score individuel,
l’individu très compétent travaille moins dure.
Cavalier seul : efforts réduits des sujets de compétence élevée

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peur de devenir la « bonne poire » (avoir un ou des partenaires qui tirent avantage de sa propre
bonne volonté à travailler pour le groupe) ; trois motifs pour réduire leur contribution individuelle
aux tâche en groupe.
3. La sélection du leader
a) Nécessité d’un leader formel
La présence d'un leader peut être imposée par l'organisation alors qu'elle n'est pas toujours
indispensable. A l'inverse, un groupe sans leader formel peut ressentir le besoin de cette présence ce
qui se traduit par l'émergence d'un leader informel. La nécessité et l’efficacité du leadership dépend
de la situation, des caractéristiques du groupe et des individus le composant.
L’augmentation de la taille du groupe rend nécessaire la présence d’un leader explicite pour
établir des règles claires, tenir les individus informés, prendre les décisions de groupe et surtout
favoriser la coordination des efforts individuels. Cependant, la perte de liberté de l’équipe,
notamment dans la prise de décisions, peut entraîner une diminution des efforts individuels et une
certaine indifférence par rapport au devenir du groupe.
Deux autres circonstances semblent conduire à l’introduction d’un leader : l'échec de
l'objectif de la tâche et l’allocation inéquitable des récompenses parmi les membres de l’équipe. Par
implication, la nécessité d’un leader est peu probable quand un groupe sans leader accomplit ses
tâches avec succès et quand les résultats du groupe sont alloués de façon équitable. En revanche,
lorsque le leader est imposé, les membres du groupe font attention au succès du groupe et à
l’allocation équitable des récompenses.
D’autres facteurs facilitent l’émergence des leaders explicites dans les groupes, comme la
disponibilité d’un membre du groupe qui a de l’expérience dans le rôle de leadership ou la stratégie
de management.
Le besoin du groupe pour un leadership orienté tâche ou orienté relationnel dépend des
caractéristiques des membres du groupe, de la tâche et de l’organisation du groupe. Un leader plutôt
orienté vers la tâche attache surtout de l'importance à la productivité qui passe par une bonne
productivité individuelle grâce à la compétence des membres qu'il faut mobiliser et exploiter
efficacement. Parallèlement ou à l'inverse, un leader orienté vers le relationnel s’intéresse aux
rapports que les individus entretiennent entre eux et au climat de l’équipe, ce qui permet une bonne
coordination et une motivation qui passe par la satisfaction des membres d'être intégrés à l'équipe.
Si une équipe est composée de membres compétents qui ont un grand besoin
d’indépendance et une forte identité professionnelle, alors le leadership orienté tâche n’est pas
nécessaire car le groupe sera capable de mobiliser la productivité potentielle suffisante pour
coordonner ses efforts et motiver ses membres.
De la même façon, si le comportement des membres est contrôlé automatiquement par la
tâche (par exemple dans une chaîne d’assemblage), un leader orienté tâche n’est pas nécessaire,
alors qu’un leadership orienté relationnel permet de maintenir la motivation des membres à un
niveau satisfaisant.
Le type d’organisation dicte également quel style de leadership est nécessaire. Si
l’organisation est hautement formalisée, alors le leadership orienté tâche n’est pas nécessaire car le
leadership a été construit sur des règles formelles. Dans ce cas il y a un plus grand besoin pour un
leadership orienté relationnel qui humanise un environnement organisationnel rigide.
Enfin, si les membres du groupe sont indifférents envers les récompenses organisationnelle,
si le groupe est très cohésif et si le leader n’a ni les moyens ni les compétences pour motiver les
membres de son équipe, les leaders orientés tâche et orienté relationnel semblent tous les deux
inadéquats.
b. Quelles qualités pour le leader d’une équipe.
Les compétences exigées dépendent de la situation, comme le besoin de certaines compétences
techniques pour diriger efficacement une équipe scientifique, sauf pour trois qualités essentielles :
le courage, la maturité émotionnelle et la valeur personnelle. Ces qualités ne se développent
probablement pas à court terme car elles proviennent des traits de personnalité.

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Un leader peut être confronté à des situations dont l'issu va lui demander un certain courage.
Pour aider une équipe à aborder et modifier des dynamiques dysfonctionnelles de groupe, un leader
pourrait avoir besoin de défier les normes de groupe et d’interrompre les routines établies, et ainsi
pourrait risquer d’encourir la colère des membres du groupe. De même, pour améliorer les supports
contextuels d’une équipe ou pour augmenter la disponibilité des ressources, le leader peut être
obliger de secouer le système organisationnel et ainsi perde l’estime de ses pairs et de ses
supérieurs. De plus, le leader pourrait avoir besoin de faire les deux en même temps, en courant le
risque de subir le mécontentement de presque tout le monde, son équipe, ses pairs et ses supérieurs.
Un leader efficace doit également avoir comme qualité intrinsèque un bon niveau de
maturité émotionnelle. Il doit être capable d'aller vers des états provoquant de l’anxiété dans le but
d’apprendre des choses au sujet de ces états.
Un bon leader est aussi un individu qui possède des valeurs personnelles utiles pour
l'organisation mais également pour les membres de son équipe. Ce sens des valeurs aide le leader à
choisir parmi les options permettant la meilleure action possible. Dans ce sens, les valeurs servent
de critère pour évaluer le mérite relatif des différents comportements de l'équipe. En général, la
plupart des valeurs servent cette fonction mais des valeurs spécifiques (efficacité économique et
satisfaction des membres) sont requises pour un leadership efficace d’équipes. Les groupes sont
jugés efficaces sur la base à la fois de leur performance par rapport à la tâche et de leur impact sur
le bien-être et la satisfaction individuels. Les leaders qui s'intéressent sincèrement à ces deux
résultats devraient être plus aptes à détecter et anticiper les insuffisances sur n’importe quelle
dimension et à inventer des actions promouvant simultanément ces deux valeurs. Les individus qui
ont des niveaux élevés sur ces deux points sont considérés comme les meilleurs leaders.
En plus de ces qualités indispensables, le leader doit également posséder ou acquérir certaines
connaissances et compétences fonctionnelles utiles pour diriger une équipe et la mener vers une
réelle efficacité. Dans les faits, les connaissances et compétences requises dépendent étroitement de
l’organisation et de la tâche, cependant tous les leaders devraient posséder les fonctions de contrôle
et de mise en œuvre d’actions.
Pour diagnostiquer efficacement l’état d’un groupe et pronostiquer les futurs problèmes et
les opportunités qui pourraient survenir, un leader a, par dessus tout, besoin de connaissances sur
les conditions clés de l’efficacité d’une équipe. Il doit être capable d’apprendre et d’intégrer de
nouvelles informations sur le leadership et le management et d’appliquer ce qu’il a appris. Un
leader a également besoin de certaines compétences spécifiques pour établir des diagnostics valides
et relativement complets sur l’état d’un groupe et sa performance. Il doit être capable de faire des
hypothèses, de collecter des données valides pour tester ces hypothèses et de tirer des conclusions.
Un leader doit également être capable de mettre en œuvre des actions de façon efficace, ce
qui requière des compétences interactionnelles comme négocier, prendre des décisions, aider les
autres à apprendre, communiquer, écouter et, de façon plus générale, travailler de façon
constructive avec les membres de son équipes, ses pairs et ses supérieurs. De plus, il doit être
capable d’imaginer les états finaux désirés et les articuler entre eux mais aussi d’inventer d’autres
façons de mener ces actions.
La meilleure stratégie pour concevoir le rôle du leader dans une situation donnée dérive d’une
approche fonctionnelle. Les responsables de la définition de ce rôle devraient fournir plusieurs
possibilités qui seraient comparées. Les considérations entrant en ligne de compte devraient inclure
les caractéristiques du leadership, les contraintes de l'organisation, les processus de groupe, les
relations intergroupes mais également les caractéristiques de la tâche que l'équipe doit effectuer.
Une fois ces considérations passées en revue, il est probable que l’une des possibilités envisagées
ressorte comme dominante ou qu’une nouvelle solution surgisse.
IV- Comment l’environnement d’une équipe de travail influence sa réussite ?

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Les conditions externes imposées à l’équipe sont les décisions organisationnelles fondamentales qui
contraignent les équipes de travail (distribution du pouvoir et de l’autorité, procédures d’exécution
du travail, limites temporelles, nombre d’équipes, horaires de travail, taille du groupe, schémas de
rotation, machines utilisées, affectation aux zones de travail, dispositifs d’interdépendance au
travail...).
Les ressources humaines disponibles pour l’action de groupe sont généralement un produit des
processus de choix et de sélection à l’intérieur du système intégrant l’équipe. Les ressources
matérielles (outils, espace de concertation...) ainsi que les formations, informations et soutiens
divers proviennent également de l’organisation. Le feed-back sur la performance est l’une des
informations les plus importantes pour les membres d’une équipe qui peuvent ainsi évaluer la
contribution de leur performance par rapport à la performance des autres membres et par rapport à
la performance globale de l’équipe.
1. Mission et objectifs de l’équipe
L’organisation établit la mission de chaque équipe et les tâches devant être accomplies pour
satisfaire à cette mission. Une mission clairement définie et l’accès à certaines informations
(comme la connaissance des objectifs de l’entreprise, de sa situation commerciale, des évolutions et
des contraintes du marché et la connaissance des circuits de fabrication) facilite la compréhension
des objectifs et de la mission de l’équipe ainsi que la croyance dans ces objectifs et cette mission
Tout ceci permet à l’équipe de se sentir partie prenante d’un ensemble et d’évaluer sa place et
l’utilité de son travail mais aussi de connaître ses limites car c’est sur l’accomplissement de sa
mission et sur l’atteinte de ses objectifs que l’équipe est évaluée et sanctionnée.
2. Stratégies de management de l’organisation
Il serait délicat de s’aventurer dans la constitution d’un groupe sans connaître le style de stratégie
de management en vigueur dans l’environnement direct de la future équipe. Deux types de
stratégies de management se rencontrent dans les organisations : les stratégies de contrôle et les
stratégies d’implication.
Dans les organisations à stratégie de contrôle, la spécialisation des activités minimise la
dépendance de l’organisation par rapport à l’individu. Les symboles de statuts sont distribués pour
légitimer et renforcer les différences hiérarchiques ce qui minimise l’influence exercée de bas en
haut. Les employés sont soumis à de nombreuses règles et des sanctions et des récompenses
individuelles sont prévues pour s’assurer qu’ils les suivent. Le fait que l’individu réponde de sa
performance entraîne une pression maximale à répondre aux attentes standards et entraîne une
compétition de rendement entre les employés. Ces derniers travaillent en fonction d’un intérêt
individuel à court terme, servant en ceci l’intérêt à long terme de l’organisation (en produisant des
rendements plus élevés, les employés fournissent la base pour rehausser les standards et entraînent
une diminution de la main d’oeuvre requise).
Les groupes peuvent déjouer la stratégie de contrôle basée sur la responsabilité individuelle par une
aide informelle et réciproque entre les membres et par un aplanissement des différences
individuelles de rendement contrecarrant l’effort de la direction pour stimuler la compétition entre
les travailleurs par des primes individuelles.
Les organisations à stratégie d’implication sont structurées et dirigées de façon à augmenter
la communauté d’intérêt entre les employeurs et les employés. Les profits et les gains provenant de
l’amélioration de la production sont partagés. Tous les membres de l’équipe ont les moyens
d’influencer les décisions relatives au travail et l’information est relativement ouverte. Les
différences hiérarchiques sont minimisées (l’autorité vient plus des compétences et de l’expérience
que de statuts formels) de façon à encourager chez chacun le sentiment d’être un membre à part
entière travaillant en vue d’objectifs partagés.
Le sens de la mission commune influence les types de normes qui se développent. En effet, les
équipes tendent à développer des normes qui encouragent une forte productivité et qui favorisent le
bien-être de l’entreprise en tant que tout. Les équipes doivent se diriger elles-mêmes à l’intérieur de
limites dépendant des compétences dont elles ont fait preuve antérieurement. Les organisations
veillent au développement de ces compétences par des consultations et des formations.

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L’évolution de la technologie de pointe renforcera certainement une stratégie de contrôle (en
routinisant, dirigeant et dépersonnalisant le travail) mais elle renforcera également une stratégie
d’implication (en augmentant les capacités des employés, en leur évitant les travaux répétitifs et en
permettant des décisions décentralisées). Ce sont les organisation à stratégie mixte qui sont les plus
répandues, la plupart étant dans une période de transition entre une stratégie de contrôle et une
stratégie d’implication.
Mais ceci ne signifie pas que le second type de stratégie soit intrinsèquement plus efficace que le
premier. Une organisation orientée contrôle bien managée sera facilement plus performante qu’une
organisation orientée implication mal managée.
3. Quel est l’impact du système de distribution des récompenses ?
L'existence et le système de distribution de récompenses (argent, reconnaissance, congés...) peuvent
avoir une influence à la fois sur l’effort individuel et groupal et sur la coordination de l'équipe.
L’effort, bien sûr, est affecté par la valeur stimulante des récompenses et la coordination est
affectée par la manière dont les récompenses sont distribuées. Si une organisation se sert d'un
système de récompenses pour mobiliser et guider les efforts des individus et pour améliorer la
coordination au sein de l'équipe, elle doit être attentive aux autres conséquences possibles de
l'utilisation de récompenses .
En effet, plus l’adéquation, réelle ou perçue, entre l’effort de l’individu et la récompense est élevée,
plus les individus sont satisfaits notamment parce que cette situation est considérée comme juste
puisqu'elle récompense ceux qui se sont les plus investis.
En revanche, des liens explicites entre la performance du groupe et les récompenses étouffent les
initiatives et le développement des responsabilités. Les structures de récompenses explicites y sont
vues comme interférant avec le développement du sens de la responsabilité individuelle. Les
membres d'une équipe seront tentés de faire des efforts pour améliorer les résultats de l'équipe et
donc la récompense qui en dépend, mais ils n'auront aucune raison d'essayer de se démarquer du
groupe puisqu'il n'ont rien à espérer de plus que les autres.
La relation entre le système de récompense et l'interdépendance entre les membres exigée par la
tâche a un impact sur l’efficacité de l’équipe et il est possible de faire certaines prédictions.
Premièrement, l’efficacité est faible quand, l’interdépendance par rapport à la tâche étant
élevée, les résultats obtenus par un groupe sont redistribués de façon compétitive aux membres du
groupes, ce qui peut avoir comme conséquence d'entraver la coopération vitale à l’accomplissement
de la tâche.
Deuxièmement, l’efficacité est élevée quand, l’interdépendance par rapport à la tâche étant
élevée, les résultats sont redistribués de façon non compétitive aux membres.
Enfin, troisièmement, quand l’interdépendance par rapport à la tâche est faible, les résultats
redistribués de façon soit compétitive soit coopérative devraient améliorer l’efficacité
Par conséquent, avant d'opter pour une forme de distribution de récompenses, il est nécessaire de
savoir quel type de tâche l'équipe doit réaliser et quelle est son exigence en termes
d'interdépendance entre les individus.
4. Quel est l’impact de l’autonomie consentie par l’organisation ?
L’autonomie peut être définie comme la possibilité accordée à l’équipe d’agir de façon relativement
indépendante par rapport :
- à la hiérarchie
L’autonomie consiste souvent à participer à l’élaboration des buts, décider ensemble des objectifs
de production ou trouver un accord entre les attentes individuelles et les buts collectifs. Les
organisations à stratégie d’implication donnent la possibilité d’atteindre un haut niveau
d’autonomie qui peut se traduire par des équipes qui s’autodirigent et maîtrisent l’organisation et
l’exécution de leur travail. Cette forme d’organisation de l’équipe ne peut être bénéfique que sous
certaines conditions dont les principales sont décidées en dehors de l’équipe (sélection de membres

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susceptibles de travailler ensemble, transmission d’informations, prise en compte de l’avis des
membres permettant la participation et la mise en place de décision, confiance et délégation
permettant une auto-organisation, possibilité matérielle de se concerter au sein de l’équipe).
L’autonomie stimule l’effort et permet l’utilisation des compétences individuelles et l’adoption
d’une stratégie adéquate de performance par rapport à la tâche. Cette autonomie est également à
mettre en relation avec la notion de responsabilité de groupe et ne devrait pas poser le problème de
la paresse sociale puisqu’une telle organisation nécessite une auto organisation permettant
d’exploiter les compétences de chaque membre par l’équipe elle-même. Elle permet de contrôler sa
propre performance et ses opérations internes. Cependant, cet auto-contrôle permettant une
autogestion des conflits, des processus mais également des résultats, le risque pour l’équipe dite
autonome est de devoir assumer pleinement ses résultats sans avoir toutes les conditions requises
pour une efficacité élevée.
- aux autres équipes
L’environnement d’une équipe de travail est également constitué par les autres équipes. Des liens
entre équipes distinctes sont souvent nécessaires car une équipe peut avoir besoin de ressources
(matérielles, financières, humaines, d’expertise, technologiques) provenant d’une autre équipe pour
réaliser sa propre tâche. Cette relation inter-équipes est une relation de pouvoir - dépendance car
lorsque la relation de dépendance entre les groupes est asymétrique, elle implique une différence de
pouvoir. Un groupe est puissant quand les ressources qu’il fournit sont importantes pour l’autre
groupe et qu’elles sont rares et une équipe qui dépend d’une autre n’a pas beaucoup d’autonomie.
V- L'importance de l'ambiance de l'équipe
Une équipe adéquate à son activité, parfaitement constituée, utilement dirigée et opérant dans un
environnement organisationnel qui la soutient ne trouvera cependant sa pleine mesure que si elle
baigne dans un ambiance ou un climat favorable.
1. Définition de l'ambiance d'une équipe de travail
Cette notion d'ambiance d'une équipe de travail est difficile à expliciter formellement, bien que d'un
point de vue opératoire des méthodes existent qui permettent de l'approcher. Par analogie, on peut
néanmoins dire qu'il en va de l'ambiance d'une équipe de travail comme de la personnalité d'une
personne. Tout comme la personnalité d'une personne est l'ensemble des traits qui forment son
individualité, l'ambiance d'une équipe est un composé plus ou moins harmonieux qui unifie l'équipe
tout en la singularisant, bref qui lui donne "sa personnalité". Mais si la personnalité d'une personne
est aussi ce qu'elle ressent, éprouve ou expérimente, l'ambiance d'une équipe n'est pas un sentiment
qu'elle pourrait ressentir : c'est au travers de l'expérience subjective de ses membres que s'exprime
l'ambiance d'une équipe de travail. L'ambiance d'une équipe de travail est donc l'expérience et la
représentation partagée que les membres ont du « petit monde » que constitue l'équipe et qui
comprend notamment son cadre, ses relations avec l'extérieur, son organisation interne et son
fonctionnement formel et informel ainsi que les règles, normes et valeurs sur lesquelles il repose.
2. Les principaux composants de l'ambiance d'une équipe de travail
Selon Anderson et West, qui se sont livrés à une méta-analyse d'une littérature très étendue, quatre
traits principaux dans l'ambiance d'une équipe de travail influencent son efficacité et sa créativité,
expliquant ainsi sa capacité d'innovation.
Il est tout d'abord nécessaire que l'équipe de travail dispose d'une vision d'elle-même. La
vision de l'équipe n'en est pas une perception objective. C'est plutôt une image dynamique (qui doit
évoluer avec l'histoire de l'équipe, faute de quoi elle constitue un frein à son devenir) et valorisée
des résultats vers la réalisation desquels elle est tendue. Définis ainsi, ces résultats ne peuvent
évidemment pas se réduire aux missions qui sont confiées à l'équipe par l'organisation à laquelle
elle appartient, mais s'appliquent aussi aux membres (leur bien-être, leurs compétences, etc.) voire à

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l'équipe elle-même. La vision de l'équipe n'a pas besoin d'être explicite pour être effective mais elle
doit être réellement assumée et partagée par les membres. Cela suppose qu'elle soit claire et
atteignable. Cela suppose aussi qu'elle soit négociée : entre les membres, qui ainsi dépassent
constructivement leurs différences ; et entre l'équipe et sa hiérarchie, car une vision imposée par
elle directement ou au moyen d'une manipulation n'engagera pas autant que si elle a été
« perlaborée » avec l'équipe.
Le second trait de l'ambiance d'une équipe qui influence son efficacité et sa créativité est la
participation. Une équipe qui baigne dans une ambiance participative se reconnaît à plusieurs
caractéristiques. Premièrement, ses membres interagissent fréquemment et disposent de réelles
occasions de rencontres. Deuxièmement, ils communiquent ouvertement et généreusement les
informations qu'ils détiennent aux autres membres de l'équipe, dans une ambiance participative
l'information n'est pas un moyen de contrôle ou de pouvoir ; et ils communiquent cette information
dans des médiums qui n'en limitent pas l'appropriation ou qui l'appauvrissent, la communication de
face-à-face étant à cet égard celle qui convient le mieux à l'information riche ou complexe.
Troisièmement, ils prennent une part active à toutes les décisions qui concernent l'équipe de travail.
Les membres de l'équipe influencent donc ses objectifs, son organisation et ses actions, notamment
en élaborant collaborativement des protocoles qui « délèguent » la décision à une personne quand
les circonstances l'exigent, la « collectivisation » de la décision n'entraînant dans ce cas aucune
paralysie. Quatrièmement, une équipe ne peut fonctionner comme il vient d'être dit que si ses
membres se sentent en sécurité au sein de l'équipe : une ambiance participative est nécessairement
une ambiance sécurisante.
Mais une ambiance hautement participative peut paradoxalement conduire une équipe de
travail à préférer la sécurité de ses membres, et plus profondément la cohésion de l'équipe, à la mise
en œuvre de sa vision. Certains des fiascos organisationnels étudiés par Janis illustrent le genre de
processus qui se met en place alors, dont l'antidote réside dans le troisième trait identifié par
Anderson et West. Ce troisième trait est la pensée critique. Une équipe de travail qui use de ce
mode de pensée prend déjà le temps de l'exercer, utilise les controverses constructivement et
conçoit donc les débats comme des événements sains et utiles et enfin évalue ses objectifs, ses
résultats, ses stratégies et leur adéquation afin de les améliorer et accroître ainsi sa réussite.
Le dernier trait déterminant l'efficacité et la créativité d'une équipe de travail est enfin
l'appui à l'innovation, dont de nombreux travaux ont montré qu'il était le meilleur prédicteur de
celle-ci au sein des équipes de travail. Naturellement, l'appui à l'innovation renvoie, non pas à
l'expression purement verbale d'un soutien, mais à des pratiques effectives qui ne se restreignent
d'ailleurs pas aux résultats de l'équipe mais s'étendent jusqu'à ses objectifs et ses stratégies.
3. L'examen de l'ambiance des équipes de travail
Le modèle précédent à quatre facteurs est à la base d'un instrument, le Team Climate Inventory
(Anderson et West, 1994) qui a été validé dans plusieurs pays et sur des équipes diverses,
notamment 27 équipes de direction d'hôpitaux anglais.
Permettant de bien saisir l'ambiance des équipes de travail dans la mesure où les profils qu'il
livre correspondent souvent aux données issues de l'observation systématique des réunions de ces
équipes, le TCI constitue un excellent outil de diagnostic et donc d'identification (et de contrôle)
des actions qui doivent être mises en œuvre pour remédier aux insuffisances de tel ou tel composant
de l'ambiance d'une équipe de travail.
Conclusion
Ce chapitre concerne la mise en place d’une équipe de travail mais si l’équipe est déjà en place, il
peut servir de base pour la conception et le développement d’un programme de formation.
A cette fin, il est important que le formateur soit bien informé et expérimenté par rapport
aux fonctions, aux tâches et aux processus de toutes les phases du travail en équipe. De plus, il peut
lui être utile de connaître l’équipe en formation c’est à dire le niveau de compétences de l’équipe et
de ses membres et la pléthore de tâches et de fonctions dans lesquelles elle est engagée.

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Pour une formation efficace, tous les membres de l’équipe devraient, autant que possible,
être impliqués dans toutes les activités et les phases de la formation. Les scénarios devraient être
crées en tenant compte de l’environnement opérationnel réel des équipes. De plus, la formation ne
devrait pas se focaliser sur l’apprentissage commun de compétences relatives à la tâche en ignorant
le développement des compétences générales.
Enfin, pour s’assurer que le programme de formation est efficace il est conseillé de procéder
à une évaluation globale du programme de formation et de ses méthodes qui peut fournir un retour
inestimable sur ses forces et ses limites.
Bibliographie
Goodman & al. : Designing effective work groups, San francisco : Jossey-Bass, 1990
Steiner (I.) : Group process and productivity, Orlando, Fla. : Academic Press, 1972
Swezey (W.) & Salas (E.) : Teams : their training and performance, Ablex publishing corporation,
Norwood, New Jersey, 1992
Worchel (S.), Wendy (W.) & Simpson (J.) : Group process and productivity, Sage publications,
Newbury Park, London, New delhi, 1992