La incentivación económica y organizacional en el empleo público: El caso de Extremadura

Full text

María Victoria SANAGUSTÍN FONS
EstheT PUYAL ESPAÑOL
Carlos cÓYrczBAHrLLo
(Coordinadores)
Sociologíar
de las
Organizaciones
(Jnu miradu crítica
desde lu [Jniversidud

r Lr Y c¿vr\rrl guurtullll ca y
organizacional en el empleo público:
el caso de Extremadura
La rncentrvación economlca
Rafael ROBINA naUÍnpZ
( Universidad de Extrernaclura)
l. Introducción
Asistilros en ros úrtimos años a una revisió, der paper de ra Admi_
nistración couro actores importantes en er desarrorÁ econó,ico y
social de ciertas regiones o paises. Actualmente, se prantea un rnoc,rc_
lo de Estado más eficaz, más sensibre a las de,andas sociales, croncle
se optimicen los recursos hurnanos y rlateriares. E. ra consecución cle
estos fines la i,porta,cia der capital Hurnaro resurta esenciar, cor-r
objeto de pasar de una nrera acrlninistración cle personar (gestión ctc
nóminas, trar.itación cle permisos y aclieslramicrnto pu.u d..o.ro,ar
tareas burocratizadas) a una ef-ectiva gestión de .ecursos l-rumanos,
donde 1a selección cle personar se adapte a ros perfires cre ros puestos;
donde los rnecanismos de i,centivaciá, arienten ra innovación, rnoti_
vación y productividad de los empleacros, y ra fbrnración vaya dirigi_
da hacia una mejor prestación de ros servicios a ros ciudadanos. Aspec_
tos como la fbr,lación, innovación, rnotivación, son def-inidas co,o
intangibles de la organización co,ro "activo i,rprecrecible, pero real,
complejo, pero efectivo, indudabrernente poco concreto,, (B ueno canr_
119

RAFAEL ROBINARAMIREZ
pos, 2000; 18). Aspectos que hasta la fecha se han caracterizado eco
que han tenido en la Administración Pública, quizás por ser un tema
no suficientemente conocido y valorado. La finalidad que nos ha movi-
do ha sido la de profundizar en el sistema de incentivación del emple-
ado público para contribuir al proceso de modernización al que actual-
mente se enfrentan todas las Administraciones Públicas, y sobre todo
aquellas que tienen un protagonismo en las soluciones al atraso socioe-
conómico que sufren
2. Un nuevo modelo de incentivación
Es a principios del siglo pasado cuando la sociología de Max
Weber establece las bases teóricas de la burocracia especificando cada
una de las funciones de la misma. En el diseño de los principios buro-
cráticos, Weber parte de la base de un personal altamente motivado
para el ejercicio de su función. Desplazando su atención hacia una
relación de funciones, donde se mencionan elementos exclusivalnen-
te de carácter organizativo, corno la clara "delimitación de las opera-
ciones arealizat",la "subordinación estricta", la "reducción del cos-
to material y humano" provocado por las ambigüedades en la
aplicación y ejecución de las operaciones, la'Justa distribución de
cargas en el trabajo", la "supresión del desgaste" que se produce en
las sociedades por motivos de tratos preferenciales, etc, dejando al
margen otros elementos de carácter incentivador (Weber, 1993;716-
717).Lavirtualidad de estos principios operacionales radica en la apli-
cación a tipos ideales de organizaciones, donde los empleados deben
manifestar una aptitud y motivación ejemplar en la ejecución de sus
parcializadas tareas. La aplicación de estos principios muestra que
cualquier sistema burocrático en su contacto con una organización
compuesta por personas manifiesta unas complicaciones adicionales.
Muchas de ellas no fueron previstas por Weber que, guiado bajo el
criterio de la racionalidad técnica y organizativa, olvida el diseño de
unas tareas que ofrezcan la posibilidad de contar con aquellos ele-
mentos en los que el individuo pueda aplicar sus aptitudes y capaci-
180
dades,
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----
SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
dades, así como la elaboración de mecanismos de incentivación en la
realización del trabajo.
Hasta el momento, el funcionamiento de las Adlninistraciones
públicas ha puesto un especial énfasis en el respeto a la legalidad. Es
cierto que en toda su actuación la Adrninistración está sometida a los
irnperativos de la Ley, pero cuando ésta se convierte en el úrnico fac-
tor de validación se contraviene la funcionalidad de la misrna y se cae
en situaciones paralizantes para el desarrollo de los trabajos adminis-
trativos. "La adhesión a las reglas concebidas originariamente cor'¡'ro
un medio se transfonra en un fln en sí misma; tiene lugar el proceso
familiar de desplazamiento de metas por el cual un valor instrurnen-
tal se convierte en un valor final" (Merton, 1956;205-206).
La necesidad de cambio organizativo planteó, desde un enfoque
renovador, el compromiso de toda función pública como principal ins-
trumento de gestión de los recursos humanos, así el Libro Branco
(2002;51-52) señala que "la nueva cultura organizativa de ra Función
Pública que se requiere ha de promover el incremento de conocirniento
experto de los ernpleados, la profundización en los valores de servi-
cio público y un compromiso renovado de orientación de la Adn-rinis-
tración a los ciudadanos". Esta nueva cultura está basada como seña-
la Lucas Marín (1991;268), en la "participación en el lugar cre trabajo"
como búsqueda de soluciones para evitar la insatisfacción a través del
impulso creador de los empleados para llegar a una mayor integración
funcional en la organización y en la sociedad. En este senticlo algunas
administraciones con interés por el deseo de rnodernizar el aparato
burocrático estatal han iniciado procesos de mejora basado en siste-
mas de incentivación ya experirnentados en organizaciones eficientes
de carácter privado con efectos ventajosos tanto en la procluctividad
como en la motivación de los empleados públicos,.
' En este sentido podernos citar el "método de evalLración del renilimierrto" de
los funcionarios públicos incorporado por la Xunta de Galicia, las "cartas de servi-
cios" aplicadas por Ia comunidad de Madrid, etc. En el año 1997, bajo el título cle
"sistenra de availamiento do rendimento" (Decreto ll5/199j;1),la Xr-rnta de cali-
cia inició el primer estudio de puestos de trabajo. Dirigido a Ias unidades aclrrinis-

RAFAEL ROBINA RAMIREZ
3. Metodología empleada en la evaluación de los sistemas de
incentivación de los empleados de la Administración de
Extremadura
Pero la obtención de una información completa, en un ámbito que
se presta a dificultades de medición por su carácter intangible, necesi-
ta de unos instrumentos de medida idóneos, y poder llegar a perfilar
ciertas relaciones de causalidad, que permitan ubicar dentro de unas
coordenadas coherentes toda la información obtenida desde el triple
enfoque (sociológico, económico y psicológico) (Tezanos, 1983; 40).
Según uno de los más comúnmente utilizados y representativo, se refie-
re al "método subjetivo" basado en las encuestas de satisfacción
mediante cuestionarios. (Castillo y Prieto, 1990;122-123). En ellos los
empleados emitirían un juicio sobre las condiciones de trabajo en la
Administración y los posibles sistemas de incentivación como factor
estratégico del proceso de moderntzación de la Administración.
A partir de las investigaciones realizadas por H. Klages del Insti-
tuto Speyer en organizaciones públicas de Alemania se detectan de un
lado las características "deseables" por los empleados y, de otro, las
'oreales" según el grado de cumplimiento de las expectativas en su tra-
bajo (INAP, 1999: 19-21)'1. El estudio establece una diferencia entre
los factores "deseables" y "reales" según el grado de cumplimiento de
las aspiraciones de los empleados, y permite medir la satisfacción
trativas con nivel de subdirección general yjefatura de servicio, se analizó tanto la
cantidad como la calidad de1 trabajo realizado por dicha unidad. La valoración la rea-
lizó rna comisión de evaluación nombrada para tal efecto. Su cott.tposición y fun-
cionamiento se reguló por decreto de la Xunta a propuesta de la Consejería compe-
tente en materia de función púb1ica.
'El Instituto Speyer parte de la desmotivación laboral de los empleados públi-
cos donde el desencanto personal y el desaprovechamiento del potencial de los ernple-
ados no son más que una expresión de la rnoderación consciente del rendir.r-riento. A
partir de ahí estudia cómo aprovechar el potencial no utilizado. Atenor de las inves-
tigaciones realizadas en Alemania, el porcentaje de empleados que utilizar.r a fondo
su potencial de capacidades en el desernpeño de sus tareas ordinarias apenas alcatr-
za el 50o/o del total.
laboral cor
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ran (
182

I
-
SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
laboral con el sistema de incentivación según la distancia porcentual
entre las características "deseables" y aquellas otras que ..se cur.nplen,,
en el trabajo cotidiano (INAP, 1999: lg_2i).
Para el tratanriento de estas variables construimos un ínclice en
sus valores medios (Lucas Marín, 1990:221) con objeto de ,.llegar a
obtener una medida de una sola climensión de un conjunto de diver-
sas variables relacionadas, de forma que con su aplicación cuantifi-
cada podamos abordar una interpretación coherente de la realiclad,,,.
El protagonismo adquirido por el número creciente de ef-ectiv,s cre
Ias Adrninistraciones Autonónicas cons.,cue'cia de la progre siva asun-
'Para obtener una ittlica dinrensión del graclo cle nrotivación qLle nos perrnita la
conrparaciótl con las aspiraciones currplidas y hallar así el grado de satisfacción pro-
cedenlos a calcular la media ponderada de las aspiraciones cle los enrplcaclos seqún
la escala de respuestas:
(MP): (M x 2 + P x 1 l2) Donde MP es la media po,derada, r\4 es el porce.la-
je de pcrsonas que concederían "mucha in'rportancia,,a ese aspecto concreto elr s,
trabajo, P es el porcentaje de personas que corcederían ,,poca irnportancia,,a esc
aspecto coltcreto en su trabajo.
El nivel de aspiración de ros empleados, quc se componc cle tres niveres
".rucho", "poco", "nada". para el análisis cle cstos hemos hallado la media ponde_
rada concediendo un grado de irrporta,cia (2), ( I), y (0) a Ios diferentcs :ispecros crc
ia relación labo¡al. El gracio «lc cumplimiento <ie los dilerentes factores por partc clc
la Admi'istración ("si" o "no"). Descartando aqucllas preguntas no corltcstadas e
incorporando sólo aquellas respuestas al'irnrativas. Para estnrcturar cl graclo clc satis-
facción-insatislacción en Ia relación de traba.jo hemos elaboraclo un¿r escala con el
ob.jeto de cuantificar las variaciones obtenidas:
- satisfacción: Los varores se ercuentrau entre r00% y 100% y Ia crasitlca_
ción obedece a: Levemerrte insatisfechos: si los valorcs cliferenciales osci-
la, entre (0 y -r0%o), revemerte satisfechos: enlrc (0 y r0%). Insatisftchos:
entre (-10% y -20%), o satisf'ccrros: entre (+10% y +2.0%). MLry insatisfc-
cho/ satisf'echos: (-20% en adelar.rte) y ntuy satisf-echos: (+20% en aclclante).
- Motivación: Los val.res se encuentra. entre 0 y I00% y la clasir-icación obc-
dece a Poco motivados: si ros varores nredios superan el 50%. r\4otivados: Si
el porcentaje de Ios emprcados en sus varores rredios sc,r,eve entrc er -509/o
y 66% (dos tercios del total). MLry motivados: Si ros varores rnedios supc_
ran el 66%.
183

RAFAEL ROBINA RAMÍREZ
ción de transferencias estatales, nos indujo a interesarnos por este fenó-
meno. El espectro administrativo en la Comunidad Autónoma de Extre-
madura está dividido en "servicios centrales" y "periféricos", (los pri-
meros anejos a los centros de decisión política ubicados en la capital
autonómica, los segundos escindidos y ubicados en las dos provincias).
La gran dispersión geográfica de los empleados públicos en los servi-
cios periféricos, así como la adaptación administrativa por las transfe-
rencias de educación y sanidad en pleno proceso, nos indujo a desig-
nar a los empleados públicos de los servicios centrales como los
destinatarios de la investigación, al entender también que las caracte-
rísticas sociolaborales de unos y otros son diferentes, restringiendo así
el universo poblacional al Gobierno de la Administración Regional.
La población de los empleados públicos de los servicios centra-
les de la Junta de Extremadurao se compone de una población total de
2.320 correspondiente al mes de mayo de 2001. Se tomó como refe-
rencia este total y respondieron al cuestionario 1.625, desechando 17
por no válidos. El porcentaje de respuesta fue de un 70,04Yo. Se divi-
dió la parte empírica referida a la satisfacción en tres bloques de pre-
guntas relacionados con los tres mecanismos relacionados: a) con el
sistema de promoción, b) los que hacen referencia al sistema de for-
mación c) el sistema retributivo como incentivo laboral.
4. Mecanismos de incentivación
Una de las manifestaciones prácticas que mayor incidencia ha teni-
do en el proceso de cambio de las Administraciones Públicas hace
referencia al "insuficiente nivel de competencias que tienen los cen-
tros directivos en materia de incentivación económica y de promoción
profesional" como ha señalado el Estudio Delphi (MAP, 1990; a8).
a. Sistema retributivo. El sistema de retribuciones de la Adminis-
tración presenta una serie de peculiaridades, producidas principal-
o Ubicados en Mérida compuestos por 11 Consejerías, las Secretarías Genera-
les correspondientes y un total de 45 Direcciones Generales.
184
mente por
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diferentes
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VI, en el a
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zoso de re
pal, comis
etc. Y, fint
rios fuera
2000,221
función de
gen otros
sional, etc

SOCIOLOGÍA DE LAS ORCANIZACIONI]S
mente por ra diversa tipología que encontramos entre Ios e,preados
públicos que hace difrcil su diseño equitativo. Al mismo tiempo, pre_
senta una serie de diversidades, fruto del arnprio espectro de situa_
ciones que se engloban en dicha institución. Las incidencias de Ios
diferentes sistemas de incentivación en Ia conducta de ros empreados
pueden orientarres hacia sistema clonde se premie ra procructividad que
fomente las desigualdades sobre ra base de unos criterios previarnen_
te fijados o hacia aquelros otros donde ros factores donde no se cou_
sideren las habiridades de los empleaclos, incentivando más aspectos
de carácter estático.
La Comunidad Autónoma de Extremadura, en er Decreto Legis-
lativo ,1ggo de 26 de jurio, especifica en er capíturo vr del Tituro
VI, en el artícuro 74 se estabrecen los criterios de las retribuciones en
la que concurren dos conceptos integradores. por un laclo, ras retri-
buciones básicas compuestas por el suerdo según er Grupo ar que esté
adscrito cada empleado (según el art.2g,l, de esta Ley),:.los trienios,,
que suponen una cantidad igr-ral para cada Grupo por-cada tres años
de servicio y ras pagas extraordinarias que serán dos al año por un
importe mínimo de una mensuaridad y trienios. y por otro, ras retri_
buciones complementarias, entre ellos er,,cornplemento específico,,
según las condiciones particulares de algunos puestos col-ro dificul_
tad técnica, dedicación, responsabilidad, peligrosidacl, etc; el ,.corn-
plernento de destino,' según el nivel del puesto que desempeña, el
"complerrento de productividad" que retribuye el nivel de renclirniento
y el ir-rterés e iniciativa der funcionario en er desempeño del puesto de
trabajo; las "indemnizaciones" por razón del servicio por traslado fbr_
zoso de residencia, por desprazamientos dentro der término munici_
pal, co'-risiones de servicio, participación en tribunales de oposición,
etc' Y, finalmente, "las gratificaciones" por ros servicios extraordina_
rios fuera de la jornada normal (Legislación Básica de Extremacrura,
2000, 227).En este sentido pode,ros decir que ros sararios se fijan en
funció. del tipo de puesto que ocupan Ios empreados. dejando ai mar-
gen otros factores corllo Ia cantidad producida, ro "o,np.t.ncia profe_
sional, etc.
185

RAFAEL ROBINARAMÍREZ
Como señala Ramió "en la mayoría de las organizaciones públi-
cas, los empleados tienen asignado un nivel de sueldo que es funda-
mentalmente fijo, sin tener en cuenta cómo se realiza el trabajo o el
valor de este trabajo parala Administración. El sueldo tiene un com-
ponente variable que básicamente depende de la productividad y de la
antigüedad en el trabajo. No obstante, el componente del sueldo asig-
nado a la productividad es generalmente demasiado pequeño para gene-
rar diferencias significativas. La consecuencia directa es que no llega
a ser un instrumento eftcaz para motivar al empleado y, de esta mane-
ra, ayudar a alcanzar un nivel más alto de productividad" (Ramió, 1999;
83). La dificultad de medición del rendimiento ha tenido como conse-
cuencia que "el mecanismo de la productividad implica, claro es, la
medición "a posteriori" de lo que cada uno (o, a todo lo más, cada uni-
dad administrativa) ha hecho, para retribuir en consecuencia. Pues bien
"en España se mide antes de la prestación (o sea, se imagina que va a
tener lugar un determinado rendimiento digno de ser retribuido apar-
te) y, además, referido no a un individuo o centro, sino a un colectivo"
(Nieto, 1997 164). En la práctica administrativa española el comple-
mento de productividad se viene aplicando erróneamente ya que se
mide antes de la prestación. A ello se une la dificultad de medición del
rendimiento al carecer de instrumentos de evaluación que proporcio-
nen unos resultados objetivos sobre los que aplicar los criterios retri-
butivos. La interrelación entre estas dos variables (incentivación sala-
rial y grado de satisfacción) se plantea a partir de la siguiente pregunta
la pregunta: ¿cuál es su opinión sobre los siguientes mecanismos de
incentivación: premiar el rendimiento con incrementos salariales?, ¿se
cumple en su trabajo? El alto porcentaje de empleados de la Comuni-
dad (77.4%) que desearían que se fijara los incrementos salariales en
función del rendimiento obtenido en la ejecución del trabajo eviden-
cia las aspiraciones de los empleados, como señala la tabla 1.
186
Tabla l: ret
Válidos w
Much
Poc
Nad
Toti
En nues
sistema retri
nistración qr
señala la tat
de productiv
xión del sisl
Tabla 2: Gr
Fuente: Elabo
Eneld
cunstancias
mayor dedi<
tilla, asigna
Fuente: Elabo

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Tctbla l: renditniento y lo,s incretnentos salariale:¡
Fuente: Elaboración propia.
En nuestro país hasta ahora todavía es una asignatLrra pendiente del
sisterna retributivo adaptado a un sistenra más orientado hacia una Admi-
nistración que se rija por la consecución de unos resultados ya qLrel co,o
señala la tabla 2,tan sólo un (63%) consiclera premiado su mayor nivel
de productividad con incrementos salariales. Ello explica la lalta de cone_
xión del sistema retributivo con el rendinriento alcanzaclo.
En el desempeño del trabajo pueden concurrir ura serie de cir-
cunstancias collro ulra especial dificultad técnica para su ejecución, lrna
rnayor dedicación, la asunción cle responsabilidades (tamaño de 1a plan_
tilla, asignació, presupuestaria, etc.), e inciuso ra convergencia de ele-
r87
Frecuencia Porcentai e
Porcentaj e
válido Porcentaj e
acrirnulado
Válidos n/c
Mucho
Poco
Nada
Total
98
1.2s1
150
120
t.62s
6,0
JJ,4
q?
J,4
100,0
6,0
71,4
9)
J,4
100.0
6,0
Rt 4
9)6
100.0
Tctbla 2: Grado real de cuntplintiento
Fuente: Elaboración propia.
Frecuencia Porcentai ePorcentaj e
válido Porccrrtaj e
acuntulado

RAFAEL ROBINARAMIREZ
mentos de peligrosidad. La interrelación de estos factores lleva a plan-
tearse la pregunta: ¿qué opina sobre los mecanismos de incentivación:
el complemento específico incentiva el trabajo?, ¿se cumple en el tra-
bajo? ios resultados de las aspiraciones sobre la incentivación por
dicho complemento se traduce como se observa en la tabla 3 en que un
(66,6%) afirma estar de acuerdo, mientras que en la realidad adminis-
trativa sólo el 26,1o/o de los empleados están incentivados (tabla 4)'
Por ello se plantea la falta de adaptación de dicho complemento a la
misión paralaque ha sido regulado. Esta disfuncionalidad por la dife-
rencia entre las aspiraciones y su grado de cumplimiento viene a corro-
borar la falta de mecanismos incentivadores de carácter retributivo a
disposición de los directivos para estimular el trabajo'
b. Carrr
mayor inflr
conocimier
del período
blecer una
los méritos
adecuació¡
provisión <
bajo de mi
miento difr
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concurso s
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la "forma
otros com
cionados
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formaciót
iniciativa
ce apunta
factores r
'La)
Tabla j: El complemento específico y la incentivación el trabaio
Fuente: Elaboración ProPia.
Porcentaje
acumulado
Porcentaje
válido
Porcentaie
Frecuencia 5,4
I1,9
93,0
100,0
5,4
66,6
27,0
J,0
100,0
5,4
66,6
27,0
7,0
100,0
87
1.082
342
114
r.625
Válidos n/c
Mucho
Poco
Nada
Total
Tabla 4: Grado real de cumPlimiento
Frecuencia Porcentaie Porcentaje
válido Porcentaje
acumulado
Válidos n/c
Sí
No
Total
235
424
966
1.625
14,5
26,1
59,4
100,0
14,5
26,1
59,4
100.0
14,5
40,6
100,0
Fuente: Elaboración ProPia.
r8B

SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
b' carrera administrativa. Estalnos ante uno de Ios r¡otivaclores de
mayor influencia en ra vida profesio,al del empreado para actuarizar
conocimientos, rnejorar el rendimiento etc. Finarizada ra prirnera fase
del período de serección, er probrema se prantea en la necesidad de esta_
blecer una relación entre ros candidatos. se introduce ra carificación de
los méritos aportados por ros aspirantes para determinar su aptitud y ra
adecuación a ros puestos de trabajo a desempeRar. Er pranteamiento de
provisió, de puestos para ra promoción o u...nro u ,n fu.rro de tra_
bajo de mayor nivel o u ,, lrupo superior, está sorneti«ro a un trata-
miento dif-erente. En-estos casos "la provisión de puestos de trabajo se
realizará a través de los procedirnienios de .on.urro, ribre desig,acrón
y reasignación de ef-ectivos" (Legislación Básica de Extremadura, 1990;
224), como señala er artícuro sg,t, ae la Ley 5rlgg5,convirtiéndose el
concurso según el artículo 60,1, de dicha Ley en.,er sistema normal de
provisión de puestos de trabajo. En él se tendrán en cuenta ros méritos
exigidos en la correspondiente convocatoria, entre ros que figuran los
adecuados a ras características de cada puesto de trabajo, la posesión
de un determinado grado personal, la valoración aet t.aua¡o desa.rolla-
do, la realización de cu.sos de fornación y perfeccionu,ri.nto supera_
dos, y la antigüedacr" (Legisración Básica de Extrernadura, 1990;225).
En el caso que nos ocupa ra cuestión: ¿de qué depende para ustecr
la prornoción en ra Adniinistración púbrica?, ¿se cumpren estos fac_
tores en su traba-io? se propuso con reración a aquelro, fu.ro.., pro_
mocionales dirigidos hacia ra productividad de Ios .,rpt"uao, co,o
la "formación", disponer de una "buena preparación,,, sino también a
otros como "tener iniciativas e ideas propias,,. pero tarrbién otros rela_
cionados con la "antigüedad,,, las ..arnistades,,, ..no plantear proble_
mas a los jefes" y "trabajar rnucho rutinariamente,,. En la figura r , los
etnpleados en su mavor narle rcni.o,.
rormación"(ur,o;;;:,?;"i:ill#iffi iffi ::ff ,11:::'r;l:.:::.;:i
iniciativa e ideas propias" (54-3%). En este senricro ra rendc,ncia pare-
ce apuntar a la prevalencia de Ios aspectos formales sobre otro tipo cle
factores de carácter informal y "pa^onul,, de carácter confbrr-rista5.
5 La Xunta de Garicia, dentro de su plan de refbrma adnlinistrativa, prorrovió
189

R-AFAEL ROBINA RAMÍREZ
Si atendemos a la diferencia entre las aspiraciones no cubiertas por
la Adrninistración, observamos que, en la parte inferior izquierda de
la figura 2, existe un elevado grado de insatisfacción de los emplea-
dos con cada uno de los elementos considerados en aspectos como la
promoción a partir de la "formación" (-27,90/o), "te1-ler una buena pre-
paración" (-33,2o/o), y "tener iniciativa e ideas propias,,(-35,4%). Esto
nos da una idea de la falta de orientación de este mecanismo de incen-
tivación hacia aspectos donde prevalezcan los elementos rrrotivacio-
nales señalados por Herzberg (Herzberg y otros, 1959; g2), y el esca-
so cumplirniento por 1a Administración de las aspiraciones de los
empleados. si nos referimos a los factores informales y de carácter
"conformista", observamos en la parte superior derecha que el deseo
(aspiraciones) de prornocionar por estos factores es inferior a los ele-
mentos basado en el nivel de formación y preparación. Esto explica
la tendencia favorable de los empleados para pronjocionar sobre la
base de elementos que redundan en una mejora de la realización y ser-
vicio que prestan. Aunque la realidad administrativa evidencia que en
una proporción mayor se promociona a partir de elementos de carác-
ter informal y algunos de naturaleza "personar y confonnista" como:
promocionar en función "no plantear problemas a los jefes,, (+ 1 1 ,g%)
y de "las amistades" (+6)%). La concurrencia de estos factores iría
en detrimento de un sistema de promoción articulado sobre la base de
unos procedimientos claros y aplicables a la generalidad de los ernple-
ados. En este sentido, Rodrígu ez-Arana ( 1 995 ; 294i) señala que "esto
exige la eliminación de la arbitrariedad, el amiguisrno, la promoción
la aplicación de la Ley 411991, de 8 de nlarzo, de Reforma de Ley 4/l9gg, de 26 de
mayo, de la Función Pública de Galicia. Los objetivos qLle se persiguen con esta
regulación son: 1. Mejorar el rendimiento y motivación de las personas que deben
asumir responsabilidades de máximo nivel dentro de la Administración Autonómi-
ca. 2. contar con uu personal que sea capazy esté en al rnejor clisposición de adap-
tar las estructuras organizativas a los procesos de reforma y modernización, segúrn
las exigencias sociales de eficacia, eficiencia y calidad de los servicios pirblicos. 3.
Racionalizar los procesos de prornoción profesional y de provisión de puestos de tra-
bajo, condicionando la libre designación en algunos casos a la posesión de u¡ diplo-
ma de directivo.
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nes de fo'nació, en ras org,,izaciones púrbricas es1á pasarclo por unzr
fase de definición ae objetiv.s. Esto es una conseclreucia nrás crer crise-
ño de una Administración br-rrocratizada, expuesta a proccsos cie tra-
bajo rígidos y rrecanizaclos. No obstante, c, una cultura crif-ere,te
corno es la angrosajona, doncle ra organización de ra est.rctul.a acrnii_
nistrativa dispone de,recanis,r,or.1r,-. la hace,.rás sensibre a los nue_
vos canrbios de la socieciad, ros nivcres de ,b,ración aún,o ha, c.r_
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RAFAEL ROBINA RAMIREZ
seguido adaptarse a niveles de eficacia propia de las organlzaclones
privadas. "Si nos atenemos a la realidad, el gasto medio invertido en
formación en las Administraciones públicas en comparación con el
sector privado es vergonzosamente pequeño en la mayoría de los casos
analizados. Los hechos parecen demostrar que una capacitación ade-
cuada de los trabajadores constituye un requisito decisivo (...). En el
pasado no se concebía que la escasa capacitación de los empleados
públicos constituyera un enorme despilfarro del potencial humano
existente que aún no se había utilizado" (INAP, 1999;17-18).
Este cambio se asume por las Administraciones y en esta línea se
presentó el Plan de Formación de la Junta de Extremadura (2000; 7)
donde se afirma que el "objetivo permanente es la búsqueda incesan-
te de respuestas a las demandas de los ciudadanos, con el afán de ofre-
cer unos servicios de calidad a sus administrados, esto sólo puede
materializarse contando con un capital humano cualificado en todos
los aspectos, que asuma, además, el compromiso de llevar a la prác-
tica sus conocimientos"6. Por ello nos planteamos la siguiente cues-
tión: ¿se encuentra satisfecho con los cursos de formación recibidos
en este último año?, ¿se cumplen en su trabajo diario? El estado de la
cuestión arroja unos resultados muy clarificadores sobre la gestión de
la formación. Como señala la figura 3, las principales aspiraciones de
los empleados se centran en "la igualdad de oportunidades para acce-
der" (64,6%o), "la adecuación de aquella al puesto de trabajo" (56,2%)
y la "actualización de conocimientos" (54,9%). Sin embargo, la falta
de cumplimiento de estas expectativas origina un elevado grado de
insatisfacción de los empleados, como se puede observar en la parte
inferior de la figura 2, centrándose principalmente en: la falta de
"igualdad de oportunidades para acceder" (-42,3oA), "incorporar las
6 Este plan se inscribe en el acuerdo realizado por la Junta de Extremadura y las
Centrales Sindicales con representación en la Mesa General de Negociación. Se tra-
ta de: 1. Establecer un programa de enseñanzas para los empleados en el ámbito de
las nuevas tecnologías. 2. Armonizar el ascenso en la carrera administrativa con los
propios objetivos de la organización. 3. Implementar paulatinamente los niveles de
la formación impartida mediante dos tipos de acciones: evaluación inicial de los par-
ticipantes, y evaluación del grado de aprovechainiento obtenido.
1,92
meJoras protr
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(-36%). Desr
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Fuente: Elabora
Nota 2: A: Igualda
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SOC]OLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
meJoras propuestas por los empleados" (-32(yo) y Ia falta de ..adecua_
ción al puesto de trabajo" (-31,g(yo). En er caso de los ernpreados que
desarrollan tareas de dirección el principal factor de insatisfacción es
"la falta de adecuación de la formación a las tareas que desernpeñan,,
(-36%). Desde nuestro punto de vista, creemos que las necesidades de
formación de los empreados están muy lejos de las organizaciones de
tipo productivo.
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;Figura 2; satisfacción-insatisfacción de ros empreacros con ra
formación recibicla
Fuente: Elaboración propia.
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Nota 2: A: Igualdad de oportunidades al acceder. B: Se adccuan ar puesto tle trabajo. c: Actuariza
conocimientos' D: Responden a las necesidades. E: Ayudan a enfbcar el trabajo con nrayor interés.
F: lncorporan mejoras propuestas por Ios empleados.
5. Conclusiones
La organización del trabajo basada en una estructuración admi_
nistrativa eminentemente normativizada dificulta en gran medida Ia
incorporación de un sistema de incentivación. A partir cle los resurta_
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RAFAEL ROBINA RAMÍREZ
dos obtenidos en cada uno de los elementos que integran dicho siste-
ma (promoción, formación y sistema retributivo) podemos señalar que
con relación al primero los empleados aspiran a que la promoción
dependa en su trabajo de "la formación" y "tener una buena prepara-
ción", y de poder desarrollarlo con "iniciativa e ideas propias,,, pre-
valeciendo los aspectos formativos sobre otro tipo de factores menos
relacionados con la ejecución del trabajo. Es muy llamativo observar
las grandes diferencias entre las preferencias de los empleados y el
grado de cumplimiento de aquellas por la Administración. Esto mani-
fiesta que los deseos de los empleados sobre el sistema de promoción
no son tenidos en cuenta en el sistema de promoción vigente. "La anti-
güedad" y "las amistades" se convierten en la realidad administrativa
en los más representativos para el ascenso. Por el contrario, un redu-
cido grupo de empleados afirma que en la Administración Regionar
se promociona en base a "la capacidad de iniciativa e ideas propias",
esto nos da una idea de la falta de orientación de este mecanismo de
incentivación hacia aspectos donde prevalezcan los factores motiva-
cionales como "la participación del empleado", con "la capacidad de
proponer mejoras", etc.
El grado de insatisfacción de los empleados según la formación
impartida por 1a Administración alcanza unos porcentajes elevados.
Algunos factores como "la acfuaTización de conocimientos', y ,.res-
ponder a las necesidades de los empleados" no se encuentran entre
sus prioridades formativas. Menor aún es la capacidad de la Admi-
nistración para ayudar a través de la formación impartida "a enfocar
el trabajo con mayor interés" e "incorporar las mejoras propuestas por
los empleados", en todo 1o relativo a agllización de procesos, moder-
nizaciín en la prestación de servicios, etc. Por encima de todos ellos,
destaca "la falta de igualdad de acceso" a cursos de formación, con-
virtiéndose éste en la principal aspiración de los empleados.
Si nos referimos al sistema retributivo, nos encontramos en la
Administración Regional con una serie de factores cuya función la
podríamos encuadrar dentro este significado puramente de incentiva-
ción, nos referimos a los complementos específicos y de productivi-
194
dad. En la r
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Cesrrlr-o, J. .
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SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES
dad. En la realidad administrativa Ios empleados opinan que anrbos ,o
cumplen la misión para ra que han sido regulados. De ahí er interés
de creación de rnecanismos que estimuren el rendimiento de los e,pre-
ados y refuercen las posibres motivaciones en ra ejecución cle ras tare_
as, dotándoles de un mayor poder de decisión, ,.espor-,sabiridad e intro-
ducción de ideas propias. Esta afl,nación contrasta con Ia aparerte
contradicción entre la falta de uso de aq.ellos conrprementos y las
quejas de aquellos que directivos ante la farta cle disposición cre ins_
trumentos de incentivación a los funcionarios. Aunque hasta ahora no
se han dado los pasos oportunos para refonnar el sisterna retributiv.
y adaptarlo a un sistema rnás orientado hacia una Achninistración qLre
se rige por la consecución de unos resultarJos y, no talrto, por el cunr-
plimiento de una nonnativa.
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