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Innovación, modelos de negocio y medios de audiencias ante los nuevos retos del mercado de la comunicación

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capíTulo 2
INNOVACIÓN, MODELOS DE NEGOCIO
Y MEDICIÓN DE AUDIENCIAS ANTE LOS NUEVOS
RETOS DEL MERCADO DE LA COMUNICACIÓN
Idoia Portilla Manjón, Universidad de Navarra
Alfonso Vara-Miguel, Universidad de Navarra
Carolina Díaz-Espina, Universidad de Navarra
INNOVACIÓN, MODELOS DE NEGOCIO Y MEDICIÓN DE AUDIENCIAS ANTE LOS NUEVOS RETOS
El análisis de la relación entre innovación y modelos de negocio requiere
aclarar previamente un error conceptual muy extendido no solo en la industria
sino incluso en la academia, que suele identificar modelo de negocio con mo-
delo de ingresos cuando realmente estos son sólo un elemento más de todos
los que integran un modelo de negocio (Zott et al., 2011; Vara-Miguel y Díaz-
Espina, 2015). Esta confusión terminológica, que toma la parte por el todo,
provoca análisis incompletos y visiones parciales que dificultan comprender la
complejidad de la transformación del mercado de la comunicación derivada
de la irrupción de internet. Sería un reduccionismo limitar el estudio de las
innovaciones en los modelos de negocio al análisis del cambio en las formas de
comercialización y generación de ingresos de las empresas de comunicación. Es
mucho más que todo eso.
No se trata aquí de explicar profusamente el concepto de modelo de nego-
cio ni de remontarnos a 1957 –año en el que se mencionó por primera vez en
un artículo (Bellmann et al., 1957– ni describir en profundidad sus elementos,
pero sí es preciso delimitarlo con el fin de describir posteriormente la relación
existente entre innovación y modelo de negocio. No es tarea fácil: desde 1995
hasta 2009 se habían publicado 1.177 artículos en revistas académicas de revi-
sión ciega por pares en los que aparecía la expresión modelo de negocio (Zott et
al., 2011). La heterogeneidad de estudios, metodologías y disciplinas desde las
que se ha abordado el concepto de modelo de negocio explica en buena parte
la falta de uniformidad terminológica. No obstante esta dispersión, la mayoría
de las definiciones relacionan modelo de negocio con el modo en que las em-
presas generan, capturan y distribuyen valor para unos públicos, que están dis-
puestos a pagar y generar unos ingresos suficientes a la empresa (Picard, 2011;
Osterwalder y Pigneur, 2012; Afuah 2003; 2014; Vara-Miguel y Díaz-Espina,
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MARCO TEóRICO
2015). Esa generación, captura y distribución de valor al público supone la
existencia de una conjunto de elementos presentes en cualquier modelo de ne-
gocio: la proposición de valor; los recursos clave de la empresa; las actividades y
los procesos necesarios para transformarlos en el producto o servicio ofertado;
el cliente, público o consumidor destinatario; y el flujo ingresos estables que
genera esa oferta y que hacen viable la empresa 1.
Es importante destacar que este último elemento –los ingresos– es uno
más de los que conforman un modelo de negocio, no el único ni exclusivo.
Aplicado al mercado de la información, hablar de modelo de negocio es hablar
del valor que los medios aportan a una audiencia y anunciantes concretos, de
los recursos claves y de los procesos de producción de información, de los pro-
ductos y servicios informativos ofertados, y del pago que audiencia y anuncian-
tes están dispuestos a realizar a cambio del beneficio u valor percibido.
Sin embargo, la revisión bibliográfica muestra que de todos elementos
mencionados, la investigación sobre modelos de negocio se ha centrado espe-
cialmente en los modelos de ingresos. No sorprende este hecho porque desde la
popularización de internet como medio de comunicación han existido intensos
y prolongados debates sobre la conveniencia o no de cobrar por las noticias
digitales (Bakker, 2002; Casero-Ripollés, 2010; MacNamara, 2010; Campos
Freire, 2010; Estok, 2011; Cea-Esteruelas, 2013; Goyanes, 2013). Como con-
secuencia, el énfasis en los modelos de ingresos ha provocado dos efectos: por
un lado, la ya mencionada identificación entre modelo de negocio y modelo
de ingresos. Por otro, la escasa integración y complementariedad con investi-
gaciones centradas en cuestiones de convergencia o estrategias multiplataforma
(Siapera y Veglis, 2012; Cabrera, 2013; McPhilips y Merlo, 2008; Salaverría y
Negredo, 2008), o estudios de audiencias (Chyi, 2011; Chyi, Lewis y Zheng,
2012; Chyi y Yang, 2009; Chyi, Yang, Lewis y Zheng, 2010; Chyi, 2005; Yang
y Chyi, 2011).
2.1. iNTerrelacióN eNTre iNNovacióN y modelos de NeGocio eN las
empresas de comuNicacióN
Delimitado el concepto de modelo de negocio y sus elementos principales,
estamos en mejores condiciones para comprender la amplia interrelación que se
1. Para saber más sobre las semejanzas y diferencias sobre la definición de modelo de
negocio y los elementos que lo integran puede consultarse Zott et al., 2011 y Vara-Miguel y
Díaz-Espina, 2015.
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INNOVACIóN, MODELOS DE NEGOCIO y MEDICIóN DE AuDIENCIAS ANTE LOS NuEVOS RETOS
produce entre innovación y modelo de negocio. El punto de partida es que la
innovación es sobre todo un cambio –más o menos radical o incremental que
afecta al mercado (Afuah, 2014; Westlund y Lewis, 2014; Bruns, 2014; Trapel,
2015). La innovación afecta al modelo de negocio porque cambia las reglas de
juego establecidas en una industria hasta el momento: permite a las empresas
innovadoras crear y capturar valor en un sentido diferente mediante la adop-
ción de nuevas capacidades (recursos y actividades) tecnológicos y de mercado
o mediante la transformación de las capacidades ya existentes (Afuah, 2014).
En el caso concreto de las empresas de comunicación, la innovación fue
primeramente de tipo tecnológico y posteriormente impactó en el tipo de pro-
ductos ofrecidos (contenidos híbridos, compartibles, rediseñados visualmente)
y en su distribución (a través nuevos soportes móviles, distribución multipla-
taforma). Es decir, las innovaciones afectaron a la mayoría de los elementos
fundamentales que integran el modelo de negocio de los medios de informa-
ción: internet propició que el valor (proposición de valor) que aportaban los
medios tradicionales a los ciudadanos (audiencias) –selección informativa, cri-
terio y espacio público para el debate sobre los asuntos públicos (Vara-Miguel
y Díaz-Espina, 2015)– fuese ofrecido de una manera sustancialmente diferente
(producto) gracias a cambios introducidos en los recursos y actividades (ca-
pacidades) utilizados por la empresa, que provocaron una devaluación de los
productos informativos anteriores y la consiguiente caída del dinero (ingresos)
dispuesto a ser aportado por lectores y anunciantes.
Sin embargo, un error en el estudio de las relaciones entre innovación y
modelos de negocio es poner el foco en un único elemento del modelo y olvi-
darse del resto o ignorar el impacto potencial que la innovación pueda tener en
el resto de elementos (Afuah, 2014). Así parece que ha sucedido al centrar el
problema en la generación de ingresos de las empresas informativas y dejando
de lado otros elementos clave. Es precisa una visión holística para encontrar
soluciones al nuevo escenario del mercado.
Algunos elementos fundamentales del modelo de negocio de los medios
de información que deben analizarse son la propuesta de valor, la segmentación
del mercado (las audiencias), las estrategias de crecimiento y las propias capaci-
dades (recursos y actividades) de la compañía para llevar a cabo todo lo anterior.
Los ingresos y la comercialización de información son sólo un elemento más
del modelo de negocio, que requiere del análisis individualizado de todos los
demás y de las relaciones que se producen entre ellos. Por tanto, el estudio de los
modelos de negocio en empresas de comunicación puede implicar analizar los
procesos de convergencia multiplataforma, estudiar el consumo de información
de los internautas, sus preferencias, usos y motivaciones y su predisposición
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MARCO TEóRICO
al pago de contenidos, analizar la creación de nuevos formatos informativos
audiovisuales, conocer la influencia de las redes sociales en la distribución de
contenidos o evaluar el impacto que los recortes de plantillas ha tenido en la
calidad de la información.
En esta misma línea, no es posible hablar de modelo de negocio sin estu-
diar en profundidad el impacto que la innovación ha tenido en las audiencias
y más concretamente en la segmentación de mercado (Afuah, 2014). Aunque
esta cuestión será tratada con más detalle en el último apartado de este capítulo
sobre la medición de las audiencias como herramienta clave para poder desarro-
llarlas, cabe hacer una primera aproximación. Las empresas necesitan conocer
a sus clientes (audiencia y anunciantes), cuánto dinero disponen para satisfacer
su necesidad, cuánto están dispuestos a pagar y cuán rentable puede ser para la
compañía enfocarse en ese grupo de audiencias, usuarios o clientes. También
tiene que ver con la cantidad de competidores y actores en el mercado dispues-
tos a satisfacer las demandas de información de esas audiencias.
En segundo lugar, sin la información previa sobre los públicos es imposible
analizar o proponer nuevas estrategias de crecimientos rentables. Obviamente
esta pregunta ronda la cabeza de todos los directivos de empresas de comuni-
cación: cómo se puede aumentar el número de clientes, su intención de pago y
cómo mantener los precios cercanos a estas variables conteniendo los costes son
algunos de los temas sobre los que se debe reflexionar al tratar el impacto que la
innovación ha tenido en el modelo de negocio.
En tercer lugar, el análisis de la innovación en un modelo de negocio debe
centrarse en la propuesta de valor para los clientes. Es decir, lo que la empresa
hace con sus productos y servicios para resolver el problema o satisfacer la ne-
cesidad de sus clientes de una mejor manera que sus competidores. En el caso
que aquí compete algunos interrogantes sobre los que reflexionar podrían ser
qué temas, con qué formato y a través de qué dispositivos las audiencias quieren
consumirlos.
Las capacidades propias de la compañía son actividades y recursos tales
como los empleados, la marca, los derechos de autor, las patentes, la cultura
corporativa o las relaciones con el entorno. Constituyen la parte central del
modelo de negocio: sustentan al resto de elementos. Son los factores que con-
dicionan la captura de valor para las audiencias (Afuah, 2014). Son aspectos
tangibles e intangibles implicados en la cadena de valor del producto o servicio.
Iniciativas llevadas a cabo en el seno de los medios de comunicación, como los
laboratorios (Salaverría, 2015) están basadas en dichas capacidades de las em-
presas, que invierten parte de sus recursos como personal, recursos financieros o
la propia marca para ampliar su gama de productos y servicios. En el proceso de
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INNOVACIÓN, MODELOS DE NEGOCIO Y MEDICIÓN DE AUDIENCIAS ANTE LOS NUEVOS RETOS
innovación de una compañía, cuando cambia el producto/servicio que se dis-
tribuye, también cambia o es necesario ampliar las capacidades de la compañía,
aunque coexista con otras anteriores.
Por último y como ya se ha mencionado anteriormente, el modelo de in-
gresos se ha tratado ampliamente. Tradicionalmente, tres han sido los modelos
de ingresos por contenidos digitales (Picard, 2011). El modelo más extendido
es el publicitario, en el que los contenidos se ofrecen en abierto con el fin de
buscar audiencias masivas y atractivas para los anunciantes. El segundo tipo de
modelo de ingresos es el de pago, en el que los usuarios pagan parcial o total-
mente por acceder al contenido digital. En el primer caso, hablaríamos de los
llamados soft-paywalls o muros de pago ligeros, que permiten consultar y com-
partir gratis un número limitado de noticias. Superado ese límite, el usuario
debe suscribirse para acceder a más contenido. En el segundo caso, hablaríamos
de muros de pago duros, hard-paywalls o sencillamente, suscripciones digitales,
cuyo contenido solo está disponible para los suscriptores de pago. Junto con
esta modalidad de pago, hay una tercera en la que el medio obtiene ingresos
por la donación que algunos usuarios realizan a la empresa (microdonaciones o
crowdfunding). No se busca tanto una contraprestación (acceder a la informa-
ción) como apoyar colectivamente una idea o proyecto empresarial con el que
se comparte una misión u objetivos.
Otras fórmulas de ingresos aún en experimentación son la membresía,
llevada a cabo por empresas como Dow Jones. A través de un pago se puede
acceder a tours por la redacción o las plantas de impresión. También permite el
acceso a eventos, mesas redondas con expertos y periodistas. Dicha fórmula tie-
nen ventajas para las audiencias porque acceden a una red de contactos valiosa
para ellos, y para el medio como forma de generar y promover comunidades de
interés con las que interactuar (Briggs, 2012).
2.2. la medicióN de audieNcias aNTe los Nuevos reTos del mercado
de la comuNicacióN
La medición de audiencias es imprescindible para la segmentación de los
clientes, tanto para desarrollar contenidos de valor como para lograr ingresos
del mercado publicitario.
Los contenidos ofrecidos por los medios deben satisfacer a su público, por
lo que es necesario conocerlo bien. Este conocimiento solo puede proceder de
un sistema de medición de audiencias de calidad y adecuado al medio, un siste-
ma que ofrezca datos sobre cómo es la audiencia y su consumo de contenidos.
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MARCO TEÓRICO
Al mismo tiempo, el conocimiento de la audiencia facilita la venta de los
espacios publicitarios a los anunciantes afines. La publicidad debe ajustarse a los
perfiles e intereses de la audiencia, de modo que genere valor a los anunciantes,
siendo necesario contar con un sistema de medición de audiencias que ofrezca
información sobre el mercado. Más aún, los sistemas de medición de audiencia
nacen por exigencia de los anunciantes, ya que sus datos fijan los precios de los
espacios publicitarios (Buzzard, 2012; Webster, 2014). Los anunciantes pre-
cisan sistemas de medición de audiencias de máxima calidad, que les generen
confianza. Solo así aceptarán pagar por la publicidad las cantidades que se fijen
en función de los datos.
A continuación, platearemos qué requisitos debe tener un sistema de me-
dición de audiencias ante uno de los grandes cambios que se ha producido
en los medios de comunicación: el desarrollo de la digitalización. Los medios
precisan nuevos sistemas de medición que respondan a los cambios que ocu-
rren en el mercado. Como cierre de este apartado, se indicarán nuevas fuentes
de ingresos que pueden proporcionar los sistemas de medición de audiencia a
los medios, como modelo de crecimiento para mantener los ingresos (Afuah,
2014).
2.2.1. Nuevos sistemas ante la digitalización
La innovación que más ha afectado a los sistemas de medición de audien-
cias ha sido la digitalización y el desarrollo de tecnologías digitales (Buzzard,
2012; Napoli, 2010). Ésta conlleva tres cambios importantes que exigen res-
puesta de los sistemas de medición de audiencias (Portilla, 2015):
1) La fragmentación de las audiencias es actualmente muy elevada. La
audiencia puede acceder a más medios, sin límite por sistema de distri-
bución o fronteras. Y el mismo contenido puede disfrutarse en diversos
soportes.
2) El consumo de medios puede realizarse a cualquier hora y en cualquier
lugar. Ya no está sujeto a horarios o parrillas. En el caso de medios
como la televisión, su consumo ya no se realiza exclusivamente en el
hogar.
3) Se puede acceder a los contenidos desde diversos soportes y/o panta-
llas; y se puede acceder a varios de ellos de manera simultánea.
Los medios son ahora multimedia ofreciendo bajo la misma marca infor-
mación en forma de texto e imágenes y/o de audio y/o vídeo. Pueden accederse
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INNOVACIóN, MODELOS DE NEGOCIO y MEDICIóN DE AuDIENCIAS ANTE LOS NuEVOS RETOS
desde gran número de soportes: papel, aparatos de radio, televisores, ordenado-
res, tabletas o teléfonos móviles. Y a cualquier hora y en cualquier lugar.
Los sistemas tradicionales basados en encuestas, como el Estudio General
de Medios (EGM) de la Asociación para la Investigación de Medios de Co-
municación (AIMC), o en paneles de audímetros en hogares con televisión,
pierden valor. Sus datos reflejan solo una parte del consumo de medios. Los
sistemas de medición mono-medio no son adecuados en el panorama actual
(Vicente-Mariño, 2014).
Los anunciantes exigen cambios y los institutos de investigación de mer-
cados que han venido ofreciendo datos de audiencia están tratando de darles
respuesta (Portilla, 2015). Dentro de las innovaciones que proponen, el mejor
sistema serían los llamados sistemas híbridos, donde información de distintos
medios y de sus usuarios se combina para obtener un panorama completo mul-
timedia (Marks, 2013). Los requisitos de este sistema serían (Portilla, 2015):
1) Ser lo más pasivo posible. Aquellos datos que puedan recogerse a través
de la red, de aplicaciones, del canal de retorno del cable, etc. deberían
recogerse mediante este sistema, sin molestar a la audiencia.
2) Completar los datos con información personal de los usuarios, para lo
que sí son importantes las encuestas, siempre de muestras estadística-
mente representativas.
3) Utilizar una metodología transparente y auditable, que sea conocida y
aceptada por todas las partes: anunciantes, medios y agencias.
4) Ofrecer los datos a un coste razonable y en un plazo ajustado a la velo-
cidad que requiere la toma de decisiones.
El desarrollo de este tipo de sistemas ya ha comenzado. Empresas como
Kantar Media, comScore o Ipsos ya están ofreciendo datos de varios medios
integrando datos mono-media que ofrecen finalmente información multime-
dia (Portilla, 2015). La mayor dificultad que tiene es el logro de indicadores
estandarizados, multimedia y que sean reconocidos por todas las partes. En este
punto, los medios precisan llegar a alianzas con anunciantes y agencias para
lograr el mejor sistema para todos.
2.2.2. El valor del dato
La digitalización también ha supuesto un incremento exponencial de los
datos disponibles sobre el uso de los medios: es la era del Big Data. Jensen
(2014) considera que los datos masivos solo son un complemento a la investi-
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MARCO TEóRICO
gación en medios, pero no hay duda de que ofrecen una gran oportunidad para
este mercado (Marks, 2013; Papí-Galvez, 2014).
Disponer de mayores datos permite un mayor conocimiento de los clien-
tes. En el caso de medios que realizan su oferta online, la cantidad de informa-
ción de cada visita es ingente: momento de inicio, procedencia, páginas vistas,
tiempo en cada página, enlaces visitados, interacciones realizadas, etc. A esto
puede unirse información procedente de los medios sociales, si el medio cuenta
con cuentas en ellos. Un adecuado aprovechamiento de toda esta información
puede suponer un mejor conocimiento del público pero, también, lograr nue-
vas fuentes de ingresos.
El medio puede extraer de sus datos informaciones que ayuden al anun-
ciante a posicionarse mejor que la competencia, en los espacios y tiempos ade-
cuados, lo que le generaría mayor valor. Este servicio añadido puede ser fuente
extra de ingresos para el medio. Estos datos, al ser recogidos por el propio
medio, carecen de la confianza necesaria para fijar tarifas publicitarias, ya que
pueden ser parciales. Sin embargo, sí pueden ser un complemento que genere
ingresos extras gracias a la optimización de la oferta realizada al anunciante.
Además, los medios que exigen suscripción o disponen de sistemas de de-
tección del cliente, disponen de información sobre el usuario. Aquellos medios
que a la hora de ser consumidos han exigido una clave de entrada o bien estar
conectado mediante algún sistema de retorno (como el cable) para tener acceso
a los contenidos, conocen tanto al usuario como su uso del medio. Esta infor-
mación tiene un gran valor, y ya hay empresas como ONO que han solicitado
a institutos de investigación de mercado que les ayuden en su explotación 2
(Kantar Media, 2015). Al tratarse de datos de todo el conjunto de clientes
(censales) suelen tener un gran volumen y un difícil manejo, pero gran utilidad.
Destacaría especialmente el caso de medios que cuenten con un gran número
de clientes o un público de gran valor económico. Estos medios podrían ser
soporte de ofertas de otros bienes y productos de interés para su audiencia. Por
ejemplo, un medio con un público con gran poder adquisitivo e interés en via-
jes podría llegar a un acuerdo con empresas de este sector para ofrecerles, desde
el propio medio, acceso a servicios exclusivos a los que no podrían acceder
desde otras plataformas.
Los medios que no dispongan de suscripción también pueden acceder a
fuentes extras de ingresos implantando sistemas de captura de información,
2. Kantar Media (2015). Kantar Media medirá la audiencia de ONO a partir de da-
tos censales. Noticia del 23 de febrero. Disponible en: http://www.kantarmedia1.es/noticias/
view/119.
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INNOVACIóN, MODELOS DE NEGOCIO y MEDICIóN DE AuDIENCIAS ANTE LOS NuEVOS RETOS
solicitando a su audiencia completar cuestionarios, por ejemplo. Esto generaría
bases de datos para el propio medio (de cara a su oferta de contenidos). Pero,
al igual que antes, los datos son de interés para otras empresas, pudiendo ser el
medio una plataforma para permitir el acceso a otros bienes y servicios.
En todo caso, estas nuevas fuentes de recursos es probable que se vean
limitadas en el futuro. La creciente preocupación por la privacidad entre la
población supondrá una barrera importante a la obtención de mayor informa-
ción y crecerá la relevancia del uso ético de los datos (Mareck, 2011). Solo las
empresas que realicen una gestión adecuada de los datos lograrán información
de calidad y, por tanto, con valor para su negocio.
Article
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This paper aims to investigate Google’s role in European media sustainability. In order to understand the implication of this digital intermediary in the news industry, we have analysed all of the projects funded through Google’s DNI Fund from 2016 to 2020. After revising each report, we have classified the data available, including the full amount of money awarded, chronologically marking every new country added to the fund and all the media outlets involved in each project. We argue that Google’s role is truly beneficial for the medium and long-term sustainability of European media because it offers both financial support and a successful path for media companies to truly embrace its digital technology potential. However, it also has some added weight in terms of transparency (a key element in sustainability practice and standards) and press independence. Besides the existing correlations between the awarded countries and the changes that have affected media legislation in Europe, our findings show an alarming scarcity of information regarding both the continuity and the conditions of each funded project. Our proposed agenda for future research consists of an in-depth investigation of each beneficiary, which will entail several interviews as well as different case studies of all the participants in Europe.
Article
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In Ecuador, digital journalism research platforms have emerged due to the support of international cooperation and its lines of interest, mainly because during the 2007-2017 decade, information in traditional media had direct control from the State , which is why the journalistic investigation units saw their work diminished and even died out. Despite having a trained human resource, the journalistic companies did not bet more for the investigation, for which the journalists transferred their work to thematic specialized digital spaces, and which are financed by international cooperation and its main lines of work: fight against corruption, organized crime and trafficking in persons; which has made that the journalistic investigation has left the traditional media and develops in these spaces of specialized cyberjournalism, where the agenda does not arise from a near need but from a global vision or from an external requirement, but that affects in the social reality of the country. The agenda setting of Plan V (www.planv.com.ec), Código Vidrio (www.codigovidrio.com) and Mil hojas (www.milhojas.is)
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