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El Confidencial: innovar en contenido como clave del éxito

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El Confidencial: innovar en contenido como clave del éxito

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ESTUDIOS DE LA INNOVACIÓN EN LOS CIBERMEDIOS ESPAÑOLES
8.1.
EL CONFIDENCIAL:
INNOVAR EN CONTENIDO COMO CLAVE DEL ÉXITO
Alfonso Vara-Miguel, Universidad de Navarra
8.1.1. Descripción de la estructura y organización de la empresa
El Confidencial es un diario nativo digital lanzado en 2001 por la sociedad
Titania Compañía Editorial, cuyos principales accionistas fundadores fueron
los periodistas José Antonio Sánchez y Jesús Cacho (Lapetra, 2015) 1. Diez años
más tarde se modificó la estructura accionarial, lo que supuso en marzo de
2011 la salida de Cacho como director del diario, que meses después fundaría
VozPópuli (Fernández, 2011).
A lo largo de todo este tiempo, El Confidencial ha evolucionado de ser un
digital centrado casi exclusivamente en noticias políticas y económicas orien-
tadas al target del público de decisores o influencers, a convertirse a partir de
2007 en un diario generalista con un objetivo de audiencia más extenso. Ese
año amplió su oferta informativa con el lanzamiento de Cotizalia, una web
que agrupaba todos los contenidos económicos del diario, y Vanitatis, un dia-
rio digital centrado en la crónica social. En 2011, coincidiendo con su décimo
aniversario, lanzaba Alma, Corazón y Vida (ACYV), una sección centrada en
educación, salud y psicología; y finalmente en 2012 nacía Teknautas, un ca-
nal de Tecnología, Ciencia y Emprendedores. En la actualidad las cabeceras
Cotizalia y Vanitatis se han integrado bajo el dominio de Elconfidencial.com
y funcionan más como secciones del propio diario que como diarios inde-
1. El resto de principales socios cofundadores fueron Juan Perea, Antonio Casado,
Pedro Pérez y Antonio Aporta. Véase Lapetra, R.J. (2015): «Récord de audiencia y nego-
cio: El Confidencial dispara un 40% sus ingresos en 2014». Hemerotek: http://hemerotek.
com/2015/02/17/lista-falciani-record-de-audiencia-y-de-negocio-el-confidencial-dispara-un-
40-sus-ingresos-en-2014/. Consultado el 13 de agosto de 2015.
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DESCRIPCIÓN DE CASOS NATIVOS DIGITALES, MIXTOS Y PRODUCTORAS DE CONTENIDOS
pendientes, un hecho que visualmente queda más nítido a raíz del rediseño
llevado a cabo en febrero de 2015. En total, El Confidencial organiza todos sus
contenidos en torno a nueve secciones –España, Opinión, Cotizalia, Mundo,
Cultura, Deporte, Teknautas, ACYV y Vanitatis–, a las que habría que añadir
una sección que alberga todos sus contenidos Multimedia, y otra de vídeos –El
Confidencial TV–.
El cambio de target de 2007 se ha notado en la evolución de los datos de
audiencia. Como puede comprobarse en la gráfica 1, hasta 2007 El Confiden-
cial había logrado un éxito relativo en sus siete primeros años de vida, rozando
en 2007 el millón de usuarios únicos y superando los 4 millones de visitas,
según datos de OJD Interactiva 2. A partir de 2008 las cifras de audiencia del
diario experimentaron un incremento sin precedentes en su historia: 1,2 mi-
llones en abril de 2008, 2 millones en marzo de 2009 y 3,1 millones en mayo
de 2010. En noviembre de 2011 superan por fin la cifra de los 4 millones y en
enero de 2013 rebasaban los 5,2 millones de usuarios únicos. En términos de
visitas, pasó de los 4 millones en octubre de 2007 a los 10 millones en noviem-
bre de 2010, los 15 millones en mayo de 2012 y los 16 en enero de 2013.
En enero de 2014 –ya con datos de comScore 3–, El Confidencial se con-
vertía en el tercer diario de información general más leído en Internet, por
detrás de El Mundo y El País en términos de lectores medios diarios –599.000
en aquel entonces–, posición que sigue manteniendo en agosto de 2015, con
un promedio diario de 735.000 lectores.
Además del éxito de audiencia, El Confidencial se ha caracterizado por
ser uno de los pocos diarios digitales españoles que ha conseguido ser rentable,
basando sus ingresos en el modelo publicitario. Según José Antonio Sánchez,
presidente y socio fundador de la empresa, «el diario nació con 360.000 euros
de capital en 2001. Ese año tuvo unas pérdidas de unos 30.000 euros pero a
partir del segundo año El Confidencial siempre ha sido rentable» 4. Entre 2009
y 2013 obtuvo un beneficio neto anual cercano a los 300.000 euros. En 2014
consiguió los mejores resultados económicos de su breve historia, ganando 1,2
millones de euros después de impuestos.
2. Véase OJD Interactiva: Evolución de la audiencia de El Confidencial.com: http://
www.ojdinteractiva.es/medios-digitales/el-confidencial-evolucion-audiencia/totales/todos/52/
trafico-global/. Consultado el 19 de agosto de 2015.
3. Nota del autor: a partir de abril de 2013 comScore audita los principales datos de
audiencia de El Confidencial en sustitución de OJD Interactiva.
4. Entrevista realizada por Alfonso Vara, Universidad de Navarra, a José Antonio Sán-
chez, presidente y socio fundador de El Confidencial el 20 de noviembre de 2014.
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ESTUDIOS DE LA INNOVACIÓN EN LOS CIBERMEDIOS ESPAÑOLES
Gráfica 1
Audiencia de El Confidencial en usuarios únicos (2003-2013)
1.226.441
2.069.221
3.179.115
4.241.202
5.439.926
0
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
ene-03
jul-03
ene-04
jul-04
ene-05
jul-05
ene-06
jul-06
ene-07
jul-07
ene-08
jul-08
ene-09
jul-09
ene-10
jul-10
ene-11
jul-11
ene-12
jul-12
ene-13
jul-13
ene-14
Fuente: OJD Interactiva. Elaboración propia.
A pesar de que la plantilla de El Confidencial se ha duplicado en los úl-
timos tres años, su estructura empresarial sigue siendo bastante horizontal. Al
frente de la compañía se encuentran José Antonio Sánchez –editor y consejero
delegado de Titania–, Alberto Artero –director general– y Antonio Aporta –di-
rector de marca y recursos humanos–.
El diario se estructura en cuatro departamentos:
i) Comercial: se encarga de gestionar las relaciones comerciales con sus
clientes anunciantes.
ii) Técnico: da soporte técnico a la redacción y colabora con el Labora-
torio en el desarrollo de nuevos proyectos.
iii) Laboratorio de proyectos y área visual: creado en 2013, es el encar-
gado de idear y probar nuevos proyectos. Sus tres áreas básicas de
actividad son participación y viralidad, nuevas narrativas, y diseño y
experiencia de usuario. Trabaja de manera conjunta con el departa-
mento técnico y en colaboración muy estrecha con la redacción y su
rol en la innovación del diario ha sido fundamental, como se verá a
continuación.
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DESCRIPCIÓN DE CASOS NATIVOS DIGITALES, MIXTOS Y PRODUCTORAS DE CONTENIDOS
iv) Editorial: integrado por la redacción del diario. Es el departamento
más numeroso y nuclear de la empresa. A su vez se divide en doce sec-
ciones: Economía y Empresas (Cotizalia), Teknautas, Vanitatis, Na-
cional, Internacional, Deportes, Cultura, ACYV, Edición y Cierre,
Fin de semana, Última hora y El Confidencial TV. Además, cuenta
con tres delegaciones territoriales en Cataluña, Valencia y Andalucía.
Están dirigidos por un director, un director adjunto, un subdirector
y un adjunto al director.
En total y sin contar colaboradores externos, El Confidencial tiene contra-
tados a más de cien periodistas, de los que más de la mitad han sido fichados en
los últimos tres años. Se trata del diario digital con la plantilla más numerosa
de España. Este dato tiene más valor contemplando el escenario adverso de
cierres, recortes y despidos del mercado de la información en España: desde el
comienzo de la crisis en 2008, más de 11.000 periodistas han sido despedidos,
se han cerrado más de un centenar de medios de comunicación (FAPE, 2015)
y según la Encuesta de Población Activa (EPA) hay 36.300 parados en el sector
de Información y comunicaciones 5.
8.1.2. Principales innovaciones
Los estudios realizados sobre el grado de innovación desarrollado en el
mercado de la información en España siempre han situado a El Confidencial en
los primeros puestos (López del Ramo y Torregrosa, 2013; De Lara et al., 2015),
destacando sobre todo aquellas innovaciones relacionadas con el producto pero
también la creación en 2013 del Laboratorio de proyectos y área visual. El pre-
sente análisis se centra en nueve innovaciones, agrupadas en torno al producto,
la organización de la empresa, y los procesos de producción y comercialización.
Como se verá, no todas las innovaciones tienen la misma entidad y por ello se
prestará especial atención a las dos que han aportado a El Confidencial una au-
téntica ventaja competitiva que explicaría en gran medida el éxito de audiencia
e ingresos del diario: la creación en 2001 de un diario basado en exclusivas no
ofrecidas por el resto de medios, y el nacimiento y desarrollo del mencionado
Laboratorio de proyectos.
5. Datos obtenidos de la Encuesta de Población Activa (EPA) correspondientes al primer
trimestre de 2015 y al grupo laboral «Información y comunicaciones».
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ESTUDIOS DE LA INNOVACIÓN EN LOS CIBERMEDIOS ESPAÑOLES
1) Innovaciones de producto
Las principales innovaciones desarrolladas por El Confidencial orientadas
a la creación o mejora del producto informativo han sido:
Ofrecer información exclusiva relevante no ofrecida por el resto de me-
dios.
Creación de contenidos multimedia.
Oferta de vídeos (El Confidencial TV).
Rediseños del diario digital.
Gestión de comentarios de los lectores.
Periodismo de datos.
a) Información exclusiva
Puede ser chocante incluir como innovación aquello que constituye la
función principal del periodismo: publicar informaciones veraces, relevantes
y oportunas para la sociedad. Sin embargo, José Antonio Sánchez, editor y
consejero delegado del diario, ha destacado en numerosas ocasiones que la
auténtica ventaja competitiva e innovadora de su diario, que explicaría su
éxito de audiencia e ingresos, es haber ofrecido información exclusiva que
otros medios ocultaban y no se atrevían a publicar por intereses políticos y
empresariales.
«Nuestra gran aportación fue atrevernos a contar cosas que pensábamos
que otros no lo hacían por limitaciones en el estricto campo de la libertad de ex-
presión, por las servidumbres económico-financieras, y por los intereses creados
a lo largo del tiempo con los anunciantes o con las instituciones (…) Nuestra
diferenciación es que éramos capaces de contar cosas que otros no contaban, o
bien porque no podían o bien porque no querían o bien porque no les convenía.
Nuestro leit motiv era y es “¿es interesante para los lectores? Cuéntese. ¿No es
interesante? No se cuente”».
Según los directivos del diario, esta innovación fue posible por tres razo-
nes. En primer lugar, por el deterioro económico y editorial de los principales
grupos mediáticos españoles, cuyos intereses particulares condicionaban la in-
formación económica y política. En segundo lugar, porque El Confidencial no
formaba de ningún proyecto político ni económico, carecía de deudas con los
bancos y era ajeno a los grandes grupos de comunicación españoles. Y en tercer
lugar, porque Internet ofrecía la posibilidad de crear un nuevo diario con muy
bajo coste de inversión inicial, tal y como afirma Sánchez:
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DESCRIPCIÓN DE CASOS NATIVOS DIGITALES, MIXTOS Y PRODUCTORAS DE CONTENIDOS
«El Confidencial fue de los pioneros del periodismo en Internet en España;
era nuevo y original porque aprovechaba el nacimiento de una tecnología llama-
da Internet para ofrecer un producto periodístico que tenía ciertas peculiaridades,
comenzando por su nombre. El producto tenía en su ADN esa característica:
ser un medio diferente que suministraba información que otros ocultaban».
Desde este punto de vista, se trataría de una innovación de base no tec-
nológica, de tipo incremental que trataba de mejorar algo ya existente en el
mercado de la información, con la finalidad estratégica de lanzar un nuevo
proyecto editorial.
b) Rediseños
El Confidencial ha modificado en seis ocasiones su diseño visual. En fe-
brero de 2015 presentó su cambio más radical, en el que aplica un modelo
autoadaptativo multiplataforma –responsive design–. Con ello respondía a la
necesidad de presentar sus contenidos adecuadamente en todos los dispositivos
digitales (PC, tabletas, móviles) con el fin de aumentar las posibilidades de
difusión del medio y mejorar sus posibilidades como soporte publicitario en
todas las plataformas. Se trataría por lo tanto de una innovación incremental de
base tecnológica orientada a la mejora del producto y de su distribución.
c) Creación de contenidos multimedia
En 2014 El Confidencial desarrolló la creación de reportajes multimedia
en formato parallax (siguiendo el modelo inaugurado en 2012 por el New York
Times). Con ello pretendía desarrollar un formato adecuado para presentar
reportaje multimedia de factura propia, que integrara de modo acertado texto,
galerías de fotos, vídeo e infografía. En este caso, es una innovación no tecnoló-
gica de tipo incremental orientada al desarrollo del producto.
d) Desarrollo de El Confidencial TV
Según los responsables de El Confidencial, la creación de un equipo espe-
cializado en la producción de vídeos informativos es una de las mayores inno-
vaciones de los dos últimos años. Se trata de un equipo de 4 personas que ela-
boran vídeos de producción propia. Según Sánchez, la puesta en marcha de esta
sección se intentó en 2012 «pero fracasó porque no había dinero ni audiencia».
Sin embargo, en 2015 «es viable porque está creciendo mucho y lo invertido
prácticamente ya se ha amortizado por los ingresos publicitarios». Además de
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ESTUDIOS DE LA INNOVACIÓN EN LOS CIBERMEDIOS ESPAÑOLES
en la propia web, El Confidencial recopila toda su oferta de vídeos informa-
tivos en su canal de YouTube. Con esta innovación el diario trata de adaptar
sus contenidos a las demandas de un público más joven y gran consumidor de
vídeos. Y con ello, persigue incrementar sus ingresos publicitarios, mayores en
este formato que en otros más tradicionales.
e) Gestión de comentarios de lectores
En 2013 El Confidencial puso en marcha la presentación mejorada de
los comentarios de los lectores, proporcionando una fórmula que les permi-
te destacar visualmente los comentarios más votados por el resto de usuarios.
Con esta innovación incremental se pretendía reducir el desorden y la falta de
jerarquización de muchos sistemas de comentarios, proporcionar un sistema
que incrementaba la calidad del contenido, y aumentar el tráfico al recomendar
con enlaces las noticias más votadas. Alejandro Laso, director del Laboratorio,
afirma que este sistema permite ahorrar tiempo a la gente (Cobo, 2015).
«Con casi 1 millón de usuarios únicos diarios tenemos casi 2.000 comen-
tarios diarios, y no queremos más. Nosotros luchamos por el tiempo de la gente.
La gente normal no tiene tiempo para leer 50 comentarios. Intentamos eso sí,
mantener un nivel alto de la comunidad. Hasta ahora la gente solicita su entrada
en la comunidad con un párrafo en el que tienen que explicar por qué quieren
ser parte de la Comunidad. Queremos que la gente esté cómoda y que la gente
aporte valor. A veces tienen más información que nosotros…».
Al igual que el resto de innovaciones, el nuevo sistema de gestión de co-
mentarios es fruto tecnológico del propio medio.
f) Periodismo de datos
La creación del mencionado Laboratorio posibilitó también la puesta en
marcha en 2013 de un equipo centrado en el denominado periodismo de datos.
El objetivo de esta innovación incremental de tipo no tecnológico se enmarca-
ba en la estrategia de mejorar la calidad de las informaciones y aprovechar las
ventajas del soporte digital. Se pretendía unir la experiencia de los periodistas
seniors de la redacción, menos experimentados con las herramientas digitales,
con los periodistas juniors, nativos digitales a los que rastrear, operar y presentar
grandes volumen de información y datos no les resulta ajeno. Para Laso,
«los datos son una herramienta para contar historias más solidas, historias
que sean patrones y no anécdotas, historias que involucren a los lectores y no los
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DESCRIPCIÓN DE CASOS NATIVOS DIGITALES, MIXTOS Y PRODUCTORAS DE CONTENIDOS
traten como sujetos pasivos, historias transparentes de cara al público e historias
que convierten en útiles los millones de datos públicos que andan desperdigados
por el mundo» (Pellicer, 2015).
2) Innovaciones de organización y procesos: el Laboratorio
En este segundo tipo de innovaciones hay que destacar la creación en 2013
del Laboratorio de proyectos y área visual de El Confidencial. Siguiendo a Sa-
laverría (2015), los laboratorios o labs de medios son doblemente innovadores:
por un lado, constituyen en sí mismos innovaciones de proceso al introducir
una nueva división operativa en la empresa encargada de descubrir nuevos mo-
dos y modelos de trabajo. Por otro, tienen como función principal la explora-
ción interna de innovaciones en productos y servicios periodísticos. En palabras
de Sánchez,
«el Laboratorio observa, experimenta, prepara y provee a El Confidencial de
las herramientas y de los instrumentos o de las soluciones a problemas que vamos
percibiendo u oportunidades que van surgiendo en el ámbito de la información».
Por todo ello, sería reduccionista afirmar que el Laboratorio de El Con-
fidencial ha influido únicamente en la organización y en los procesos de pro-
ducción y comercialización de productos. Su influencia abarca innovaciones
relacionadas directamente con el producto como las mencionadas en el aparta-
do anterior, pero también en otras cuyo objeto es la mejora en los procesos de
producción y distribución del diario. En concreto, el Laboratorio de El Confi-
dencial ha participado en las siguientes innovaciones:
Rediseño e infografía de la web.
Exploración de nuevas narrativas y formatos.
Uso de periodismo de datos.
Creación de nuevas aplicaciones para móvil.
Desarrollo de audiencias mediante la optimización de motores de bús-
queda (SEO) y analítica web.
Cambio de plataforma y del sistema de gestión de contenidos (CMS).
Nuevo sistema de gestión de comentarios.
Todas estas innovaciones no se podrían haber realizado sin modificar la
estructura y organización de la empresa –más integrada y coordinada– y los
procesos de trabajo de los principales departamentos de la empresa (técnico,
editorial y comercial). En total, el lab de El Confidencial está compuesto por
20 personas y se estructura en cuatro equipos de trabajo: sistema de gestión de
contenidos (CMS), desarrollo de audiencias y SEO, nuevas narrativas (vídeo,
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ESTUDIOS DE LA INNOVACIÓN EN LOS CIBERMEDIOS ESPAÑOLES
infografía y datos), y movilidad. En cada uno de los equipos trabajan de manera
conjunta técnicos y diseñadores, en conexión directa tanto con la redacción
como con el departamento comercial cuando es necesario.
3) Innovaciones de procesos de producción y distribución
El Confidencial ha realizado tres innovaciones relevantes orientadas a la
mejora de los procesos de producción y distribución del producto.
a) Cambio de plataforma y del sistema de gestión de contenidos (CMS)
En 2013 el diario «rehízo los cimientos tecnológicos del periódico» (Pelli-
cer, 2015) mediante la sustitución de su gestor de contenidos o CMS. Sin esta
innovación tecnológica incremental, El Confidencial no hubiera sido capaz de
absorber todo el crecimiento que ha experimentado en los últimos tres años.
Según Sánchez, «el nuevo CMS supuso una inversión importante en la historia
de El Confidencial, de más de medio millón de euros, pero era necesaria por-
que nos permitió afrontar los retos del futuro, con un CMS más moderno, más
flexible, más propio de un medio de comunicación y que nos da una autonomía
espectacular». Todo el desarrollo del nuevo CMS se realizó in house, sin consulta
ni asesoramiento externo, liderado por el departamento técnico de la empresa.
b) Desarrollo de audiencias mediante la optimización de motores de
búsqueda (SEO) y analítica web
El Confidencial siempre había presumido de no haber invertido ni en
marketing ni en SEO sino solo en producto: «hemos hecho el camino inverso
a lo que han hecho otros nativos. Primero nos centramos en un producto de
calidad para fidelizar al lector, y luego vino la rama de la tecnología», afirma
Laso (Cobo, 2015). Según Sánchez, esta despreocupación por el SEO radicaba
en su estrategia de centrarse en los lectores más fieles –los «parroquianos»–, que
entran todos los días en el diario directamente sin mediación de redes sociales
ni motores de búsqueda. En 2015 este tipo de usuarios representaba el 70% de
los lectores totales del medio, según los directivos del diario, cuándo el prome-
dio en el sector ronda el 25%.
«La estrategia nos ha funcionado: fuimos primero a capturar lectores influ-
yentes, los conseguimos, capturamos «parroquianos», fieles al producto y traba-
jamos muy poco en la distribución de la información para otros públicos. Ahora
estamos en un tiempo en el que hemos ampliado la base y estamos tocando toda
la sociedad en general».
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DESCRIPCIÓN DE CASOS NATIVOS DIGITALES, MIXTOS Y PRODUCTORAS DE CONTENIDOS
Aprovechando la implantación del nuevo CMS y la creación del Labora-
torio, se creó un equipo encargado de mejorar el posicionamiento digital del
diario y de conocer los hábitos de los usuarios al navegar por su web (SEO).
Según Sánchez, el fin de esta innovación es aumentar el número de usuarios
únicos y mejorar la distribución de la información. Por lo tanto, se trataría de
una innovación radical en el periódico, no tecnológica, orientada en el produc-
to pero sobre todo en la distribución de la información.
c) Desarrollo de aplicaciones para móvil
En enero de 2013 El Confidencial renovó sus aplicaciones para dispo-
sitivos móviles iPhone y Android y mejoró su web móvil (m.elconfidencial.
com). Estas innovaciones tecnológicas fueron desarrolladas por una empresa
externa –Mobi Targets–. En agosto de 2014 el Laboratorio renovó la web app
y en diciembre de año se ofrecieron nuevas apps nativas a los stores de Apple y
Android, que adelantaban parcialmente el rediseño realizado en la web en fe-
brero de 2015 (Cobo, 2015). El fin de esta innovación era mejorar el producto
desde el punto de vista del diseño y de la usabilidad pero también facilitar la
distribución a través de redes sociales y de los dispositivos móviles. Por último,
las nuevas aplicaciones permiten ofrecer a los anunciantes nuevos espacios y
formatos publicitarios. Según los directivos de El Confidencial, cerca del 45%
de la audiencia del medio llega y consume a través de dispositivos móviles.
8.1.3. Efectos y aprendizaje del proceso de innovación
El proceso de implantación de todas estas innovaciones ha tenido un no-
table efecto en El Confidencial en tres ámbitos: el laboral, la audiencia y la
viabilidad económica.
Desde el punto de vista laboral, el diario nació en 2001 de manera mo-
desta, con menos de diez redactores. Quince años después tiene una plantilla
de más de cien personas, de las que más del 50% han sido contratados en los
últimos tres años. Este impulso laboral tiene su origen en la implantación de
las innovaciones descritas. No sólo ha aumentado el número de periodistas
(justificado por la oferta de mayores contenidos, nuevas narrativas, contenidos
multimedia y periodismo de datos) sino también el equipo técnico, desarrolla-
dores y programadores, analistas SEO y analítica web. En buena medida –ase-
gura Sánchez– muchos de estos perfiles profesionales han sido contratados al
amparo del Laboratorio de innovación.
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ESTUDIOS DE LA INNOVACIÓN EN LOS CIBERMEDIOS ESPAÑOLES
«Gran parte del crecimiento [de personal] tiene que ver con la innovación
en la búsqueda de nuevas oportunidades de desarrollo, de distribución de nuestra
información, nuevos soportes, nuevos contenidos… Todo eso ha llevado parejo
la contratación de nuevos periodistas, la creación de nuevas secciones que enten-
díamos que eran demandadas por la audiencia. Sin esos equipos trabajando en la
innovación y en conocer las tendencias de la industria no hubiéramos doblado la
plantilla en tres años».
Yendo al efecto que ha tenido el desarrollo de innovaciones concretas, los
directivos destacan la importancia del cambio de la plataforma tecnológica de
gestión de contenidos (CMS) en el modo de hacer noticias de la redacción. To-
dos los periodistas tuvieron que aprender el uso de un sistema más versátil pero
más complejo: «ha habido que modificar prácticas, hábitos de funcionamiento,
cambiar la estructura y el modus operandi… Los periodistas han necesitado una
adaptación pero lo hicieron rápido», concluye Sánchez.
En tercer lugar, la creación del Laboratorio supuso la reorganización de
los tres principales departamentos: por un lado, el equipo técnico dejó de ser
autónomo para integrarse en el Laboratorio. Por otro, gran parte del equipo del
Laboratorio procede de la redacción, conoce sus rutinas y procesos. Por último,
el departamento comercial ha tenido que estrechar su comunicación con el
Laboratorio para repensar nuevas fórmulas y formatos publicitarios que ofrecer
a los anunciantes.
El resultado es un diario que ha simplificado procesos, que ha integrado
equipos y que ha creado una redacción digital «de verdad»: la combinación de
periodistas senior (que levantan exclusivas y consiguen información valiosa) y
de periodistas nativos digitales (que conocen los nuevos lenguajes) permite a El
Confidencial ofrecer más valor añadido a los lectores porque entre ambos con-
siguen ver y producir noticias de acuerdo con la mirada de los nuevos actores
que entran en el mundo de la información. Así lo afirma Sánchez: «nosotros
conectamos con las audiencias, tenemos abierto un diálogo con ellos para saber
qué opinan y qué les interesa».
Desde el punto de vista de la audiencia, la implantación de las innova-
ciones ha tenido su influencia en las cifras de evolución de usuarios únicos y
páginas vistas en los últimos años, muy positivas en comparación con el resto de
medios digitales españoles. El Confidencial ha dejado de ser una opción mino-
ritaria para convertirse en un diario digital de referencia en España –el tercero
más visto en términos de promedio de lectores diarios–.
Por último, desde la perspectiva de la financiación del diario, éste ha per-
manecido fiel a su estrategia de crecimiento orgánico en el que los costes no
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DESCRIPCIÓN DE CASOS NATIVOS DIGITALES, MIXTOS Y PRODUCTORAS DE CONTENIDOS
excedían los ingresos y los recursos propios se han ido generando a base de
acumulación de beneficios. Esto ha posibilitado la financiación parcial de la
inversión en innovaciones. El espectacular aumento de la audiencia, su posi-
cionamiento como medio de referencia para un público muy atractivo para los
anunciantes ha conllevado un aumento importante de los ingresos publicitarios
–superando los 9 millones de euros en 2014–, y ha hecho de El Confidencial
uno de los mayores éxitos económicos de la prensa digital española, con 1,2
millones de euros de beneficios en 2014. ¿Podría haber alcanzado esa cifra sin la
ayuda de las innovaciones orientadas a la mejora del producto y de los procesos
de creación, producción y distribución de contenidos? Posiblemente no.
8.1.4. Conclusión
El análisis de las innovaciones desarrolladas por El Confidencial permite
afirmar que es uno de los medios más innovadores del mercado español, espe-
cialmente dentro de los diarios digitales. Ese «ADN» innovador se concreta en
la existencia del lab, que ha contribuido a la puesta en marcha de la mayoría de
las innovaciones realizadas por el medio en los últimos años.
No obstante, merece la pena considerar la primera y más ventajosa inno-
vación puesta en marcha por El Confidencial desde su fundación: la búsqueda
de informaciones exclusivas y relevantes de carácter económico y político. Cabe
plantearse si la evolución de un medio «de minorías» orientado a un target de
lectores influyentes y decisores a los que se les ofrecía información económica
y política, hacia un «medio de masas», con un target lector y comercial más
generalista y amplio, a los que se les ofrece información exclusiva y relevante
pero también noticias escasamente diferenciadas, más cercanas al infotainment
que al periodismo genuino puede a la larga matar la ventaja competitiva que les
hizo diferentes en el mercado. Posiblemente ni la existencia del Laboratorio, ni
las nuevas formas y soportes de distribución informativa, ni las nuevas narrati-
vas audiovisuales y multimedias harán de El Confidencial un diario realmente
diferente al resto, que aporte valor añadido al público, y entonces ¿dónde queda
el valor de la innovación?
... En 2013 crean ElConfidencial.LAB, que ha sido objeto de estudio específico con anterioridad (Vara-Miguel, 2016). El ranking general de innovación periodística publicado por De-Lara-González, Árias-Robles, Carvajal-Prieto y García-Avilés (2015) situó a El Confidencial en el segundo puesto en España, describiendo como incrementales la mayor parte de sus innovaciones, es decir, mejorando otras anteriormente implementadas, pues las innovaciones radicales o disruptivas requieren de un esfuerzo mayor (Kamprath y Mietzner, 2009 82 ). ...
... "Aunque la innovación no está necesariamente asociada a la tecnología, encuentra en ella un importante motor de cambio" (De-Lara-González et al., 2015). Entre las particularidades de El Confidencial estudiadas con anterioridad destacan el periodismo de datos (Ferreras Rodríguez, 2016), la gamificación periodística a través de los newsgames (García-Ortega y García-Avilés, 2018) o la implementación de diversas innovaciones de producto y de organización y procesos (Vara-Miguel, 2016 ...
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La convergencia y las permanentes transformaciones han llevado a una redefinición de numerosos ámbitos, siendo la comunicación y las tecnologías de la información dos áreas de importantes evoluciones. El periodismo no ha quedado al margen y existe una amplia literatura sobre el nacimiento y el desarrollo del ciberperiodismo en todo el mundo. En la reconfiguración del ecosistema mediático convive la adaptación de los medios tradicionales con el origen de los cibermedios nativos digitales, nuevos modelos de negocio, de producción y de distribución. En este contexto, se identifica una apuesta por la innovación a través de laboratorios, donde se buscan nuevos productos y servicios, entre ellos los formatos y lenguajes multimedia. El objetivo principal de este estudio es identificar y analizar las iniciativas innovadoras en un cibermedio nativo digital: El Confidencial, cuyo laboratorio nació en 2013. A partir del estudio de caso, centrado en el análisis cualitativo de una muestra de productos surgidos en ElConfidencial.LAB entre 2015 y 2017, se elabora una caracterización de su estructura y producción y se plantean nuevas preguntas sobre el desarrollo de los media labs en el área del periodismo digital y la no ficción interactiva. Palabras clave: periodismo, innovación, formatos, laboratorio Keywords: journalism, innovation, formats, laboratory, lab, media lab
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El objetivo de este artículo es revisar la investigación en el campo de la innovación de los medios de comunicación, mediante un enfoque holístico, analítico y sintético. Aunque la investigación sobre la innovación en el periodismo ha experimentado un notable crecimiento en los últimos años, las contribuciones teóricas, metodológicas y sistemáticas han recibido un atención escasa y fragmentada. En la muestra se incluyen 302 publicaciones revisadas por pares, tanto en inglés como en español. Las áreas más investigadas comprenden la teoría de la difusión, la gestión, la cultura organizativa, los perfiles profesionales, los modelos de negocio, los géneros y contenidos, las herramientas y la tecnología, los laboratorios de medios y las start-ups. También se examinan otras áreas menos desarrolladas, como la política, la metodología, la ética o la enseñanza universitaria. Por último, se plantean algunas propuestas acerca de futuras investigaciones sobre la innovación en el periodismo, teniendo en cuenta el efecto de la Covid-19 en los medios.
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The aim of this article is to review research in media innovation through a holistic, analytical, and concise approach. Although research in journalism innovation has experienced considerable growth in recent years, theoretical, methodological, and systematic contributions have received little and fragmented attention. Three hundred and two peer-reviewed publications, in both English and Spanish, were included in the sample. The most researched areas included diffusion theory, management, organizational culture, professional profiles, business models, genres and content, tools and technology, media labs and start-ups. Other less developed areas, such as policy, methodology, ethics, or journalism education, are also discussed. Finally, a number of proposals regarding further research on journalism innovation, considering the effect of Covid-19 on the media, are discussed.
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The aim of this article is to review research in media innovation through a holistic, analytical, and concise approach. Although research in journalism innovation has experienced considerable growth in recent years, theoretical, methodological, and systematic contributions have received little and fragmented attention. Three hundred and two peer-reviewed publications, in both English and Spanish, were included in the sample. The most researched areas included diffusion theory, management, organizational culture, professional profiles, business models, genres and content, tools and technology, media labs and start-ups. Other less developed areas, such as policy, methodology, ethics, or journalism education, are also discussed. Finally, a number of proposals regarding further research on journalism innovation, considering the effect of Covid-19 on the media, are discussed.
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La profesión periodística pasa desde hace más de dos décadas por una etapa de adaptación a un escenario marcado por la innovación constante. Se trata de un contexto marcado por la proliferación de emisores y el creciente poder los receptores, en el que los medios de comunicación tradicionales buscan soluciones efectivas para explotar con la máxima rentabilidad y calidad las opciones de producción multiplataforma, multimedia e interactiva. Los laboratorios de innovación (Media Labs) puestos en marcha en el seno de medios de gran relevancia resultan a este respecto un buen indicador. Esta investigación centra su interés en diversos casos de éxito de innovación empresarial, profesional y de contenidos en el ámbito del periodismo y la comunicación en España -Lab RTVE, El Confidencial.Lab, Vocento Media Lab y El Pais_Lab-, teniendo en cuenta indicadores como su estructura interna, la implementación de nuevos perfiles en la redacción o el tipo de productos innovadores desarrollados por estos laboratorios.
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