BookPDF Available

Handleiding Positiebepaling Kennisintensieve organisaties & Kennismanagement

Authors:

Abstract

Handleiding Positiebepaling op basis van INK voor zelfevaluatie in het bijzonder voor kennisintensieve of professionele organisaties en kennismanagement in organisaties
HA N D L E I D I N G
Positiebepaling
&
Verbeteren
2006
Prestatieverbetering door k e n n i s m a n a g e m e n t
KENNISMANAGEMENT
2
Versie 2006
Eerste druk
© Alle rechten voorbehouden.
Zonder schriftelijke toestemming
van Triam Kennismanagement en KULTIFA
is het niet toegestaan de inhoud van deze
handleiding geheel of gedeeltelijk te reproduceren.
Deze handleiding is een uitgave van
Triam Kennismanagement en KULTIFA
Amersfoortsestraat 15
Postbus 20
3769 ZG SOESTERBERG
Telefoon: 0346 - 352242
Telefax: 0346 - 330099
E-mail: info@triam.nl
Home-page: www.triam.nl
www.kultifa.nl
3
Voor u ligt versie 2006 van de handleiding posi-
tiebepaling en verbeteren kennismanagement. In
een eeuw van de kenniseconomie is het niet vreemd dat
er stevig wordt nagedacht op welke manier gestuurd
kan worden op kennis.
Deze nieuwe handleiding helpt u daarbij.
Dat kennis kapitaal vertegenwoordigt, is voor veel
organisaties geen vraag meer. Het goed omgaan
met dit kapitaal is dan de uitdaging. De aandacht
voor kennismanagement zien we terug op vrijwel alle
agenda’s van het management en in de strategische
uitgangspunten van de organisatie. Er zijn momenteel
veel initiatieven om kennismanagement daadwerkelijk
te implementeren in de praktijk. De gekozen aanpak is
zeer divers. Tevens wordt vanuit diverse invalshoeken
aandacht besteed aan kennismanagement.
Informatie- en communicatietechnologie is de represen-
tant van het digitale tijdperk. Het is bekend dat vanuit
de afdelingen automatisering en informatievoorziening
aandacht is voor het verzamelen, opslaan en beheren van
informatie. Internet en intranet zijn daar voorbeelden van.
Informatie hebben is echter niet genoeg. Deze transfor-
meren naar kennis en adequaat benutten is de volgende
stap. Dit brengt ons bij de tweede invalshoek.
Vanuit het perspectief dat kennis steeds sterker het kapi-
taal van de organisatie vertegenwoordigt, is intelligent
omgaan met kennis een belangrijker issue geworden.
Medewerkers zijn dragers van deze kennis; zij vormen
het menselijk kapitaal van de organisatie. Immers, zij
passen hun kennis en ervaring toe in de producten en
diensten van de organisatie.
Bovendien vormen zij het innovatief vermogen
van organisaties. Zonder medewerkers geen
prestaties. Groei van medewerkers, persoonlijke
ontwikkeling, is een voorwaarde voor groei van de
organisatie. Het kunnen binden en boeien van (toekom-
stige) medewerkers moet als vermogen ontwikkeld zijn
binnen een organisatie om de juiste competenties in
huis te halen en te houden. Recruitmentafdelingen en
personeels- en opleidingsafdelingen hebben momenteel
veel werk te verzetten.
Tenslotte, en niet in de laatste plaats, hebben de leiding-
gevenden op alle niveaus van de organisatie de taak
ervoor te zorgen dat de juiste kennis op de juiste plaats
op het juiste moment in die vorm en tegen acceptabele
kosten aanwezig is om de prestatiekansen op korte en
langere termijn veilig te stellen. Kennismanagement is
niet langer een zaak van één of meer (separate) af-
delingen, zoals de personeels- of de ICT-afdeling. Het
is een managementvraagstuk c.q. besturingvraagstuk
geworden. Dit vraagt om leiderschap in alle facetten van
de bedrijfsvoering: beleid en strategie zijn erop gericht
die kennis te verwerven, te behouden, te ontwikkelen
en te benutten die van vitaal belang is om te innoveren
en te excelleren. Dit betreft de hele organisatie, alle
afdelingen en alle niveaus. Van strategie tot operatie.
De voorliggende handleiding is opgezet vanuit dit
integrale perspectief.
VOORWOORD
4
Voor de positiebepaling kennismanagement heeft het
vernieuwde Europese model voor kwaliteit, het EFQM-
model van 2003, als inhoudelijk uitgangspunt gediend.
Tevens hebben we ook in deze versie dankbaar gebruik
gemaakt van de succesvolle en zeer bekende sco-
ringsmethodiek van het Instituut Nederlandse Kwaliteit
(INK). We zijn het INK opnieuw erkentelijk dat we hun
methodiek mogen gebruiken.
De combinatie van deze twee modellen heeft geleid
tot een eigen Triam versie, die we u met gepaste trots
aanbieden.
In de versie 2006 zijn praktijk- en leerervaringen
verwerkt. Opmerkingen van gebruikers en eigen
leerervaringen met de handleiding zijn in deze versie
meegenomen. Ook concrete praktijkcases hebben Triam
adviseurs inspiratie gegeven deze handleiding voor de
praktijk, dus voor u, tot stand te brengen.
Niet in de laatste plaats hebben relaties en klanten
vanuit het bedrijfsleven en non-profit sectoren in een
pilot met de handleiding hun adviezen voor verbete-
ring gegeven. Triam bedankt allen hartelijk voor hun
waardevolle inbreng.
Ook uw gebruikerservaringen en resultaten zijn bij ons
zeer welkom. Dat maakt permanent leren en verbeteren
mogelijk.
Wij wensen u veel succes bij het werken aan kennis-
management met deze handleiding 2006.
Triam Kennismanagement
Soesterberg, maart 2006
Triam en KULTIFA staan open voor reacties, aanbev-
elingen en suggesties bij deze nieuwe versie van de
handleiding.
5
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD 3
1 KENNISMANAGEMENT EN BUSINESS EXCELLENCE 7
Ontwikkelingen in de maatschappij 7
Kennisintensieve organisaties 7
Business Excellence 7
Kennismanagement 8
Sturen op kennismanagement 8
Opzet van de handleiding 8
2 HET MODEL KENNISMANAGEMENT 9
2.1 Doel van de positiebepaling 9
2.2 Efqm-model en kennismanagement 9
Triam-model voor kennismanagement 10
2.3 De regelkring voor continue verbeteren 10
2.4 Vijf ontwikkelingsfasen 13
3 METHODE VAN POSITIEBEPALING 15
3.1 Resultaatgebieden 15
3.2 Organisatiegebieden 17
3.3 Spinnenweb en profielschets 18
4 UITVOEREN POSITIEBEPALING 20
Klanten en leveranciers (6) 22
Kenniswerkers (7) 26
Maatschappij (8) 30
Bestuur en financiers (9) 34
Leiderschap (1) 38
Strategie en beleid (2) 40
Management van kenniswerkers (3) 42
Management van middelen (4) 44
Management van processen (5) 46
Spinnenweb en profielschets 48
Analyse 49
Vervolg 51
5 VERBETEREN EN VERNIEUWEN 53
5.1 Act, de cirkel sluiten 53
5.2 Succesvol verbeteren 53
5.3 Kennismanagement groeiplan 58
BEGRIPPENLIJST 62
6
ONDERSTEUNING TRIAM KENNISMANAGEMENT 64
NOTITIES 65
7
Menselijk
kapitaal
Structureel
kapitaal
Financieel
kapitaal
Marktwaarde
Intellectueel
kapitaal
Hieronder geven we kort aan wat het belang is
van kennismanagement voor een organisatie en
lichten we het begrip kennismanagement toe.
Ontwikkelingen in de maatschappij
Ontwikkelingen volgen elkaar steeds sneller op. Ver-
anderende marktvragen, wijzigende financiering, ver-
anderende wetgeving, technologische ontwikkelingen
en verkorte life time cycles zijn voorbeelden die nopen
tot aanpassing en flexibilisering van de organisatie.
Daarnaast wordt er steeds meer om specifieke en zeer
hoogwaardige producten en diensten gevraagd: spe-
cialisatie en complexiteit hebben hun intrede gedaan.
Een organisatie die niet aan deze vraag kan voldoen,
loopt het gevaar achter te blijven. Een derde ontwikke-
ling is de veranderende markt. Neemt het afzetgebied
enerzijds toe door de internationalisering van de markt;
anderzijds dwingen de markt en de concurrentie tot her-
bezinning op afzetgebieden en meer onderscheid dan
voorheen in specifieke marktsegmenten. Het aangaan
van samenwerkingsverbanden met andere organisaties
om aan klantwensen te voldoen is veelal geen keus
meer, maar een overlevingsstrategie geworden. Tenslotte
neemt de beschikbaarheid en mobiliteit van informatie
steeds sneller toe, waardoor het productieproces in de
keten (van leverancier naar gebruiker) steeds sneller
kán maar ook moét verlopen.
kennisintensieve Organisaties
Organisaties worden kennisintensiever. Sommige
organisaties drijven zelfs op kennis; effectief omgaan
met kennis bepaalt hun bestaansrecht. Kennis is hun
belangrijkste kapitaal. De 21e eeuw wordt ook wel
aangeduid als de eeuw van de kenniseconomie, een
tijdperk waarin de waarde van organisaties voor een
belangrijk deel bepaald wordt door kennis. Dit geldt
zowel voor profit bedrijven als voor organisaties zonder
1 KENNISMANAGEMENT EN BUSINESS EXCELLENCE
winstoogmerk zoals onderzoeks- en kennisinstituten en
overheden. Voor deze organisaties is het effectief en
efficiënt omgaan met kennis sterk bepalend voor hun
imago, hun identiteit.
Voor profit organisaties levert een kennisvoorsprong in de
tijd tevens een fors concurrentievoordeel op. Excelleren in
de bestaande dienstverlening én innovatieve concepten
als eerste in krachtige producten en diensten weten om
te zetten, is de uitdaging van ondernemen.
Business excellence
Business Excellence is voor kennisintensieve organi-
saties het koesteren en exploiteren van kennis. Dit
kapitaal bestaat uit toegepaste ervaring, technologie,
klantrelaties en professionele vaardigheden (conform
T. Stewart, Intellectueel kapitaal, de nieuwe rijkdom
van organisaties, 1997). Kennis staat (nog) niet op de
balans. Er zijn echter al voorbeelden van organisaties
waarbij vooral deze kennis de marktwaarde van de
organisatie bepaalt en niet primair het financieel kapitaal
dat van oudsher wél op de balans terug te vinden is.
Aandeelhouders en financiers zijn dan ook steeds meer
geïnteresseerd in de wijze waarop het management
stuurt op het versterken van dit (kennis)kapitaal.
Voor veel non-profit organisaties is dit de sociale omge-
ving, de maatschappij waaraan zij hun bestaansrecht
ontlenen en waarin zij waardering moeten oogsten.
8
sturen Op kennismanagement
Effectief kennismanagement vraagt om sturing, be-
sturing en verankering in de bedrijfsvoering. Dat is
ook de reden waarom we een handleiding kennis-
management hebben ontwikkeld. De voorliggende
positiebepaling kennismanagement geeft uitdrukking
aan onze visie dat kennismanagement als integraal
onderdeel van de totale bedrijfsvoering moet worden
opgevat. Aan uw organisatie wordt de vraag gesteld
in hoeverre kennismanagement deel uitmaakt van uw
bedrijfsvoering, met andere woorden, een plek krijgt
in alle aandachtsgebieden van het model dat we voor
de meting daarvan gebruiken.
Opzet van de handleiding
In hoofdstuk 2 lichten we het model en de onderdelen
daarvan toe en maken we een vergelijking met het Total
Quality Management perspectief in het EFQM-model.
Tevens presenteren we een Balanced Scorecard voor
kennismanagement. Hoe u de positiebepaling kunt
uitvoeren, staat in hoofdstuk 3 beschreven. Hoofdstuk
4 bevat al het werkmateriaal waarmee u de positie-
bepaling daadwerkelijk kunt uitvoeren.
kennismanagement
Kennismanagement is geen doel op zich, maar een
benadering, een methode, om organisatieprestaties te
realiseren en te verbeteren. Kennismanagement moet
wat opbrengen. Snellere processen, nieuwe producten
en diensten of bijvoorbeeld meer tevreden medewerkers.
Investeren in de juiste (strategische) kennisgebieden en
het beheersen en verbeteren van de meest relevante
kennisprocessen (zoals kennisverwerving, kennisde-
ling, kennisborging en kennisexploitatie) vormen de
belangrijkste uitdagingen voor kennismanagement.
Om vervolgens het op het juiste tijdstip, op de juiste
plek daadwerkelijk beschikbaar hebben van de juiste
kennis om goed te kunnen presteren. Structureel en
intelligent omgaan met de aanwezige kennis en het
ontwikkelen van nieuwe kennis zijn noodzakelijk om te
kunnen anticiperen op ontwikkelingen van buitenaf. En
zo succes op langere termijn te garanderen. Kennis vindt
zijn oorsprong in de mens; mensen dragen en maken
kennis. Het menselijk kapitaal ontwikkelen is tevens het
ontwikkelen van kennis. Kennis definiëren we als de ver-
worven vertrouwdheid met informatie die een persoon
in staat stelt te handelen. De definitie onderstreept dat
kennis meer is dan informatie, gekoppeld is aan mensen
en tevens betrekking heeft op inzicht en vaardigheden
(kennis en kunde). Triam Kennismanagement hanteert
in dit verband en in deze handleiding vier soorten ken-
nis: vakkennis, organisatiekennis, omgevingskennis en
ondersteunende kennis. Deze kennis moet toegepast
worden door medewerkers, zodat het kennisniveau in
de organisatie toeneemt en kennis benut wordt. Naast
het ontwikkelen van het menselijk kapitaal gaat het
ook om het ontwikkelen van structureel kapitaal (infor-
matie), kennis die in de organisatie achterblijft als de
medewerkers weg zijn.
9
2 HET MODEL KENNISMANAGEMENT
2.1 dOel van de pOsitieBepaling
Met de positiebepaling kennismanagement stelt u vast
welke rol kennismanagement in uw organisatie heeft en
in welke mate kennismanagement is ontwikkeld. Met
andere woorden: in hoeverre kennismanagement in de
bedrijfsvoering is verankerd en welke activiteiten in dat
kader plaatsvinden. De positiebepaling is de diagnose
van de huidige stand van zaken op dit punt. Op basis
van een vergelijking met de gewenste situatie kunt u
dan bepalen welke afstand u moet overbruggen om
die gewenste situatie te bereiken. De positiebepaling
kennismanagement geeft hierdoor richting aan vervolg-
activiteiten ter verbetering van organisatieresultaten.
U voert de positiebepaling kennismanagement uit aan
de hand van het onderstaande model, wel bekend
als het INK1-model. We gaan er vanuit dat u de ach-
tergronden en de toepassing van dit model kent. Als
dit niet het geval is, raden we u aan de INK-uitgave
‘Introductie. Filosofie, inhoud en toepassing van het
INK-managementmodel’ te bestuderen.
management
van processen
management
van
kennis-
werkers
leiderschap
strategie
en
beleid
management
van
middelen
verbeteren & vernieuwen
klanten
en leveranciers
medewerkers
maatschappij
bestuur en
financiers
ORGANISATIE RESULTAAT
1
3 7
2 6
4
5 8 9
2.2 efqm-mOdel en kennismanagement
De handleiding is gebaseerd op het model van de
European Foundation for Quality Management (EFQM-
model). Dit model wordt inmiddels door heel Europa
met succes gebruikt voor het werken aan Business
Excellence vanuit het perspectief van Total Quality
Management. De negen aandachtsgebieden en de
deelaspecten van het EFQM-model zijn integraal
overgenomen en zo veel mogelijk gevolgd. Echter, de
inhoud van het model is toegeschreven naar specifieke
kennismanagementaspecten. De focus ligt niet op Total
Quality Management en Business Excellence, maar op
Kennismanagement en Business Excellence. Speciaal
voor die organisaties waarvoor geldt dat kennis de
cruciale productiefactor is. Daarnaast hebben we
de inzichtelijke scoringsmethodiek en vijf fasen voor
organisatie-ontwikkeling in het Nederlandse model,
kortweg het INK- model, gebruikt in deze positiebepa-
ling kennismanagement.
1Het Instituut Nederlandse Kwaliteit brengt sinds 1993 voor bedrijven en non-profit organisaties een handleiding positiebepalen en verbeteren
op de markt die eveneens gestoeld is op het Europese model.
10
Het Triam-model en het INK-model zijn na of naast elkaar
te gebruiken, zij het dat er op enkele deelaspecten
verschillen zijn. Hierna lichten we het model voor de
positiebepaling kennismanagement verder toe.
triam-mOdel vO Or kennismanagement
Het model is opgebouwd uit negen aandachtsgebieden
en een feedbackloop, ook wel aangeduid door het
tiende aandachtsgebied. De negen aandachtsgebie-
den zijn verdeeld in vijf organisatiegebieden en vier
resultaatgebieden De negen aandachtsgebieden zijn
aangrijpingspunten om vast te stellen waar verbeteringen
kunnen worden gerealiseerd. Ze zijn in samenhang
bepalend voor het succes van uw organisatie. De ver-
bindingen tussen alle gebieden van het model maken
dit duidelijk. Feitelijk is de opbouw van het model van
rechts (resultaten) naar links (organisatiegebieden). Im-
mers, uw activiteiten zijn erop gericht goede resultaten
te behalen. Het resultaat wijzigt als u maatregelen neemt
in uw organisatie. Organisatie en resultaat staan dus
nauw met elkaar in verband.
2.3 de regelkring vO Or cOntinue
verBeteren
Onderliggend aan
het model is de
regelkring van dr. W.
Edward Deming, de
PDCA-cyclus.
Plan: bepalen van de
richting, stellen van
doelen en plannen
van de uitvoering van kennismanagement
Do: allocatie van kenniswerkers en middelen en het
uitvoeren van (kennisintensief) werk
Check: meten of de gestelde doelen zijn gereali-
seerd
Act: analyseren van metingen en aanbrengen van
blijvende verbeteringen.
Zo ook voor kennismanagement geldt dat het succes
van uw organisatie wordt bepaald door de mate
waarin het management erin slaagt deze regelkring
toe te passen.
2.3.1 PLAN
Plan bestaat uit de aandachtsgebieden Leiderschap
en Strategie en Beleid.
Leiderschap
De manier waarop de leiding richting geeft aan ken-
nismanagement en de organisatie inspireert om ken-
nismanagement in te zetten om individuele prestaties en
organisatieprestaties te realiseren. Het gaat hier over
de doelen van kennismanagement, het leer- en innova-
tieklimaat en het initiëren, stimuleren en waarderen van
de individuele en collectieve omgang met kennis.
Strategie en Beleid
De manier waarop de organisatie haar missie, beleid
en strategie heeft vertaald naar kennis- en innova-
tiebeleid. Het gaat hier ook over het definiëren van
strategische kennisdomeinen en kennispartners en het
onderkennen van bepaalde dominante kennisprocessen
zoals kennisverwerving, kennisdeling, kennisborging
of kennisexploitatie.
2.3.2 DO
Do bestaat uit de aandachtsgebieden Management
van kenniswerkers, Management van middelen en
Management van processen.
Management van kenniswerkers
De manier waarop de kennis en inzet van medewer-
kers maximaal wordt benut. Het gaat hier over het
personeelsbeleid van de organisatie, het investeren in
kennis en kenniswerkers en het waarderen van en de
zorg voor kenniswerkers.
act
plan
do
check
11
Management van middelen
De manier waarop de organisatie vanuit strategie en
beleid middelen (geld, technologie, materialen en
faciliteiten) aanwendt om haar kennis te exploiteren
en deze inzet om haar organisatiedoelen te realiseren.
Het gaat hier om de inzet van ICT en de inrichting van
de organisatie ter ondersteuning van kennisprocessen.
Maar ook richt dit organisatiegebied zich op de mate
van samenwerking met (kennis)partners.
Management van processen
De manier waarop de organisatie vanuit haar beleid
en strategie haar processen identificeert, ontwerpt,
beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt. Voor
kennisintensieve organisaties hebben we het in het
bijzonder over leren, verbinden, innoveren, verbeteren
en kennisprocessen (zoals kennisverwerving, kenniscre-
atie, kennisdeling, kennisborging, kennisbenutting,
kennistransfer en kennisexploitatie).
2.3.3 CHECK
Het resultaat van de organisatie kunt u meten. In het
model worden vier groepen belanghebbenden
onderscheiden:
Klanten en leveranciers
Kenniswerkers
Maatschappij
Bestuur en financiers
Per groep belanghebbenden wordt gevraagd naar
de opzet van de meting en de uitkomsten, onder te
verdelen in output, tevredenheid en gedrag. Anders
dan in de vorige versie van deze handleiding posi-
tiebepaling houden we hier de resultaten aan van de
‘reguliere’ handleiding positiebepaling van het INK,
zoals (medewerker)tevredenheid over werkomstan-
digheden of informatie en communicatie, tijd en geld
voor maatschapppelijke acties en complimenten en
aanbevelingen door derden. Resultaten van kennisma-
nagement zoals besteed opleidingsbudget, percentage
medewerkers dat in multidisciplinaire teams werkt, het
aantal publicaties of het aantal uitgevoerde projecten
met kennispartners zijn geen doelen op zich. Kennis-
management is een benadering of een methode om
resultaten te realiseren.
1.
2.
3.
4.
leiderschap
ORGANISATIE RESULTAAT
1 4
2
3
5
management
van processen
management
van
kennis-
werkers
strategie
en
beleid
management
van
middelen
12
Klanten en leveranciers
De waardering door klanten bepaalt in hoge mate
uw resultaat, maar ook de continuïteit van de orga-
nisatie. Wat is de mening van uw klanten over uw
dienstverlening? Weet u wat uw klanten vinden van
uw producten- en dienstenpakket? En vragen meer
gerelateerd aan kennismanagement: Vindt de klant u
innovatief? Vinden klanten uw medewerkers voldoende
deskundig? Krijgt de klant voldoende informatie en
kennis overgedragen? Is de kennisoverdracht naar de
klant voldoende duidelijk, transparant en eenduidig?
Wat is de bijdrage aan de kennis, de prestaties en het
lerend vermogen van uw klant? Ontwikkelt u samen
met uw klant nieuwe kennis?
Kenniswerkers
Hoe denken medewerkers over hun organisatie? Wat
vinden de medewerkers van relevante kennisbehoeften
en-ontwikkelingen in de maatschappij? In hoeverre
vertaalt de organisatie nieuw ontwikkelde kennis in
consequenties voor het eigen handelen? In hoeverre
is de organisatie zelf een voorbeeld voor haar maat-
schappelijke omgeving, niet alleen vanwege haar
producten en diensten, maar ook door de manier
waarop zij kennisoverdracht serieus neemt?
Maatschappij
Ook het rekening houden met en inspelen op behoeften
en verwachtingen van lokale, nationale en internationale
omgevingen is in toenemende mate een belangrijk
resultaatgebied. Denk maar aan de aandacht voor
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)
en bijvoorbeeld de discussie over transparantie van
bedrijfsvoering en salarissen. Hoe wordt er vanuit
uw maatschappelijke omgeving naar uw organisatie
gekeken? En vraagstellingen meer gerelateerd aan
kennismanagement: Stelt de organisatie vrijelijk kennis
ter beschikking aan de maatschappij? In hoeverre heeft
de organisatie relaties met kennisinstituten en deelt zij
haar kennis met hen ten behoeve van het welzijn van
eenieder? In hoeverre is de organisatie gevoelig voor
prikkels vanuit de maatschappij en is zij op de hoogte
van toename van het percentage kenniswerkers en hun
toegevoegde waarde? En wat is de benodigde tijd
danwel investering om innovatieve producten/diensten
op de markt te brengen?
ORGANISATIE RESULTAAT
klanten
en leveranciers
medewerkers
maatschappij
bestuur en
financiers
7
6
89
13
Bestuur en financiers
De waardering van het bestuur en financiers voor de
inspanningen van het management is het laatste resul-
taatgebied. In veel organisaties is dit helaas (nog) het
belangrijkste resultaatgebied, omdat hier de ‘harde’
(financiële) eindresultaten zichtbaar worden.
Hoe beoordelen zij de prestaties van het management?
Zijn de financiële en operationele doelstellingen be-
haald? Kennis (en dus kennismanagement) draagt in be-
langrijke mate bij aan de eindresultaten. Er kan worden
gemeten in direct financiële termen zoals (koers)winst
of door de aanwezige kennis te kapitaliseren (kennis
op de balans te zetten), maar ook op basis van meer
operationele maatstaven.
Wat moet geïnvesteerd worden om een kenniswerker
te vervangen, worden ze voldoende uitgedaagd om
hun kennis te vergroten, te delen en toe te passen in hun
werk? Zijn er voldoende middelen voor ontwikkeling
van kennis en competenties? Worden medewerkers
betrokken bij het inrichten van kennismanagement en
het formuleren van een kennisbeleid? Worden mede-
werkers voldoende aangesproken op en gewaardeerd
voor hun (omgang met) kennis en competenties?
2.3.4 ACT
Act bestaat uit het blok Verbeteren en vernieuwen. Na
het uitvoeren van een diagnose met deze handleiding
beschikt uw organisatie over verschillende verbeter-
ideeën voor kennismanagement. Deze zijn er in de
regel vaak erg veel. De Act-fase in de regelkring moet
tot enige orde, samenhang en prioriteiten leiden. In
hoofdstuk 5 wordt dit verder toegelicht.
2.4 vijf Ontwikkelingsfasen
Organisaties onderscheiden zich van elkaar-behalve in
de verschillen in producten en diensten-door verschillen
in de mate van volwassenheid van de organisatiege-
bieden en resultaatgebieden.
Naar analogie van het INK-model onderkennen we vijf
ontwikkelingsfasen, die per fase (fase I tot en met fase
V) een steeds kenmerkende vorm van bedrijfsvoering
en invulling van kennismanagement laten zien. We
lichten de fasen hierna toe.
Fase I Activiteit georiënteerd
Bij organisaties van fase I staat de
output, het resultaat van het product,
centraal. Er ligt veel nadruk op het
oplossen van problemen nadat ze zijn ontstaan en op
basis van klachten over de producten. De organisatie
heeft kennis nog niet als een essentiële productiefactor
geïdentificeerd. De leiding heeft nog geen visie en
beleid op kennis en het ontwikkelen van medewerkers
en organisatie op dit punt. Acties zijn hoofdzakelijk
incidenteel, ongestructureerd en vaak op individuele
medewerkers gericht. Het individueel gebruiken van
vakkennis en ervaring is eveneens een kenmerk van
deze fase.
Fase II Proces georiënteerd
In een proces georiënteerde organisatie
staan het primaire proces en de
beheersing daarvan centraal. Op
basis van metingen en kennis van processen vinden
verbeteringen plaats. Er wordt binnen het team of de
afdeling geleerd van ervaringen en organisatiekennis
wordt gedeeld en benut voor verbeteringen van het
primaire proces of de producten en diensten. De
leiding onderkent kennis als productiefactor en neemt
initiatieven om kennis te behouden voor de organisatie.
Er is een opleidingsbeleid en personeelsbeleid in het
kader waarvan medewerkers hun kennis verder kunnen
activeren, verspreiden, ontwikkelen en benutten. In
functioneringsgesprekken wordt hier aandacht aan
besteed.
14
Fase III Systeem georiënteerd
Organisaties in deze fase richten
zich op de totale organisatie. Er is
aandacht voor zowel de primaire
als de ondersteunende processen en de beheersing
daarvan. Beheersing van processen staat in het teken
van interne en externe klantgerichtheid. In deze fase
heeft de leiding een visie ontwikkeld op kennis en
handelt daarnaar. Er is beleid en strategie gericht
op het structureel maken van het menselijk kapitaal.
Dit is de fase waarin kennis onderdeel uitmaakt van
de processen en planmatig wordt omgegaan met
het optimaliseren van de kennisstromen binnen de
organisatie. Er vindt kennis- en competentieontwikkeling
van medewerkers plaats. Over afdelingsgrenzen heen
en in (zelfsturende) teams leren medewerkers van elkaar
via kennisuitwisseling. Omgevingskennis (klanten,
markten, concurrenten, ontwikkelingen) en metingen
in het gehele proces worden gebruikt om trends en
ontwikkelingen te signaleren. Op basis van trends treedt
de organisatie pro-actief op. Getoetst wordt wat de
effectiviteit van kennismanagement is. Het lerend en
innoverend vermogen van de organisatie als geheel
staan centraal.
Fase IV Keten georiënteerd
Deze organisaties brengen beheersing
van de totale organisatie in relatie met
leveranciers, klanten en afnemers. Zij
worden steeds meer kennispartners, met wie en door wie
de gevraagde dienstverlening kan worden gerealiseerd.
Zorg voor partners en participeren in diverse netwerken
is een belangrijk aandachtspunt. Kennis en capaciteiten
in de voortbrengingsketen worden maximaal benut. Er
is in toenemende mate sprake van wederzijdse inbreng
van kennis en kunde in de keten, bedoeld om voor alle
partijen in de keten een win-win situatie te realiseren.
Tevens worden processen, producten en diensten steeds
meer op elkaar afgestemd. Er vinden regelmatig audits
plaats binnen de organisatie en tussen kennispartners
ter verbetering van de samenwerkingsrelaties.
Fase V Transformatie georienteerd
Bij organisaties in deze fase zijn visie en
beleid van de organisatie gebaseerd
op verantwoordelijkheidsgevoel voor
de maatschappij. Het proces van continue verbetering
en innovatie is intern en extern verankerd. De organisatie
heeft haar lerend vermogen stevig ontwikkeld en daaruit
een identiteit opgebouwd. Kennismanagement is geheel
verankerd in alle geledingen van de organisatie. Er is
planmatige zorg voor de ontwikkeling en ontplooiing van
de medewerkers. Medewerkers voelen zich intrinsiek
gemotiveerd om voor de organisatie te werken en hun
kennis structureel te verankeren in de organisatie. Ook
kennispartners voegen graag hun kennis en kunde toe.
De organisatie is een voorbeeld voor haar omgeving
en toonaangevend in vergelijking met soortgelijke orga-
nisaties. De maatschappelijke omgeving profiteert van
de manier waarop de organisatie kennismanagement
vormgeeft. De organisatie verrijkt de maatschappij met
kennis die zij heeft opgebouwd, zonder daar direct
opbrengsten voor terug te krijgen. Kennisnetwerken
worden benut als kennisinstituten.
15
3 METHODE VAN POSITIEBEPALING
In dit hoofdstuk komt de scoringsmethodiek voor de
negen aandachtsgebieden aan de orde. Omdat het
scoren van de organisatiegebieden anders verloopt
dan voor de resultaatgebieden, geven we van beide
een voorbeeld.
3.1 resultaatgeBieden
Een belangrijke wijziging ten opzichte van de vorige
versie van deze handleiding, is het naar voren halen
van de rechterkant van het model, de resultaatgebieden.
We hebben de ervaring dat deze onderbelicht zijn,
terwijl in de resultaatgebieden wordt gemeten waar de
inspanningen van de organisatie (de linkerkant van het
model, de organisatiegebieden) toe hebben geleid.
Daarbij gaat het steeds om:
De opzet van de meting, de planning, de uitvoering
en de evaluatie;
Het feitelijk gemeten resultaat (de uitkomst van de
maatstaven die betrekking heeft op de output, de
tevredenheid en het gedrag van de doelgroep).
De opzet van de meting
Conform de positiebepaling van het INK wordt de
opzet gemeten met een standaardlijst met kenmerkende
beschrijvingen voor alle vier de resultaatgebieden.
Voor ieder resultaatgebied wordt eenzelfde vragenlijst
gebruikt, maar de score kan er per resultaatgebied
anders uit zien.
De werkwijze is als volgt:
Bepaal met behulp van de onderstaande tabel
of-per kenmerkende beschrijving-deze voor uw
organisatie (vrijwel) geheel van toepassing is.
Arceer in dat geval het hokje.
Overzie het totaalbeeld dat de aangekruiste hokjes
oplevert. Bepaal het niveau dat bij uw organisa-
tie past. De opzet van het meetsysteem van het
onderstaande voorbeeld scoort niveau 1.
Plaats dit als score ‘a’ in de tabel.
1.
2.
3.
tpi.934-36
• Er is nauwelijks nagedacht over wat
men wil weten in de toekomst
Slechts een klein deel van de groep
belanghebbenden wordt in de meting
betrokken
De uitvoering van de metingen wordt
niet of nauwelijks gepland
Vaak wordt gemeten omdat het moet
en niet omdat de organisatie het zelf
wil
Er is een grote kans dat met de
uitkomst van de meting niets wordt
gedaan
Doel
van meting
Organisatie
van meting
Wijze
van meting
Bereik
van meting
Resultaat
van meting
niveau 1 niveau 2
Metingen zijn vooral bestemd voor
beheersing van het primaire proces
Afwijkingen van de gestelde doelen
leiden meestal tot actie
De uitvoering van de meting is in
procedures vastgelegd
Meting is overwegend gericht op de
inspanning en nauwelijks op het
gewenste resultaat bij de doelgroep
Metingen leiden tot ad hoc en
geïsoleerde correctieve acties
niveau 3
Vanuit vastgesteld beleid zijn voor het
resultaatgebied, indien nodig,
specifieke doelgroepen geïdentificeerd
Per doelgroep wordt bepaald wat,
waarom en hoe men wil meten
Men weet wat de kritische maatstaven
zijn voor output, tevredenheid en
gedrag en gebruikt deze in de meting
Er is een duidelijke samenhang tussen
de metingen in de verschillende
resultaatgebieden
Uitkomsten van de metingen worden
geanalyseerd en leiden tot
samenhangende acties
niveau 4
In de opzet van de metingen worden
ook ketenaspecten meegenomen
De planning en uitvoering van de
meting gebeurt in samenwerking met
ketenpartners
Het meetsysteem is doordacht,
samenhangend, compleet, flexibel en
efficiënt
Benchmarking kan worden gebruikt als
brandstof voor het proces van continu
verbeteren
De uitkomst van de metingen maakt
het mogelijk te bepalen welke partners
het meest geschikt zijn voor de binnen
een keten uit te voeren taken
niveau 5
De meting betreft alle relevante
aspecten van de bedrijfsvoering en is
uiterst transparant en hanteerbaar voor
de belanghebbenden
Het meetveld is veel groter dan de
bestaande markt(en) en de omgeving
waarin men opereert
Metingen en onderzoeken betreffen
niet alleen wat men doet en met welk
resultaat, maar ook wat nodig is om
grenzen te verleggen
Metingen zijn op alle niveaus
geïntegreerd in de normale
bedrijfsvoering
Verbanden binnen en tussen
resultaatgebieden zijn gelegd en
leiden zo nodig tot ingrijpende
vernieuwingen
De opzet van het meetsysteem voor dit resultaatgebied scoort in dit voorbeeld niveau 1.
16
Het feitelijk gemeten resultaat
Hierna bepaalt u per resultaatgebied de uitkomst van
de meting in vijf stappen:
Definieer de doelgroep(en) waarvoor u de meting
uitvoert. Gebruik in geval van verschillende doel-
groepen ook verschillende matrices.
Stel per organisatiegebied de beoogde resultaten
van de organisatie vast.
Bepaal daarna wat deze voor kennismanagement
zouden kunnen betekenen en vul de maatstaven
aan met typische maatstaven voor kennismanage-
ment. Bij de verschillende organisatiegebieden
vindt u voorbeelden van deze maatstaven. Noteer
een combinatie van de keuzes van stap 2 en 3
in de matrix.
1.
2.
3.
Geef in de kolommen ‘gegevens beschikbaar,
prestatie ten opzichte van doelstellingen, trend
in ontwikkeling, vergelijking met de belangrijkste
concurrenten en vergelijking met excellente organi-
saties’ met een +, - of 0 teken aan of de prestaties
respectievelijk positief, negatief of gelijk zijn.
Bepaal het niveau voor de uitkomst als volgt:
tel per doelgroepmatrix voor elke maatstaf
het aantal positieve prestaties (+) op en zet
het aantal in de scorekolom van de matrix;
tel de scores van alle matrices bij elkaar
op; deel dit getal door het aantal ingevulde
maatstaven en het aantal matrices. Zet dit
getal als totaalscore ‘b’ in de tabel onder
aan de bladzijde.
4.
5.
Output
bijdrage aan een vakgebied + + + - - 3
tijd en geld beschikbaar voor leeractiviteiten + + 0 - - 2
Tevredenheid
de toegankelijkheid van kennis van de organisatie + - + 2
de know how van de organisatie + + + 3
Gedrag
de organisatie wordt door derden gezien als voorbeeldwerkgever op het terrein
van kennismanagement + + 2
Gebruikte maatstaven betreffen Score
tpi.934-27
Gegevens beschikbaar
Prestatie ten opzichte van doelstellingen
Trend in ontwikkeling
Vergelijking met belangrijkste concurrenten
Vergelijking met excellente organisaties
Deelscore voor de uitkomst van meting 8b bedraagt
8
maatschappij
2,4
17
3.2 OrganisatiegeBieden
De positiebepaling voor de organisatiegebieden voert u
uit met vijf matrices die allemaal dezelfde opbouw heb-
ben. Op de horizontale as staan de ontwikkelingsfasen
van de organisatie: van links naar rechts komt het ken-
nismanagement van de organisatie op een steeds hoger
niveau. Verticaal staat een aantal deelaspecten van het
betreffende aandachtsgebied die van belang zijn om
tot een goede inschatting te komen. Voor Leiderschap
bijvoorbeeld: richtinggeven aan intellectueel kapitaal,
inrichten van kennismanagement, betrokkenheid bij
extern belanghebbenden en inspireren, ondersteunen
en waarderen van medewerkers. Elke matrix bestaat uit
drie tot vijf van dergelijke deelaspecten. De volgorde
van deze deelaspecten is zo veel mogelijk opgebouwd
volgens de eerder behandelde regelkring plan, do,
check, act (Deming circle), waarmee wordt uitgedrukt
dat de organisatie zichzelf kan blijven verbeteren als
zij deze regelkring toepast2.
Op het kruispunt van een bepaalde ontwikkelingsfase
en een deelaspect staan één of meer kernachtige for-
muleringen die kenmerkend zijn voor een organisatie
die zich in die fase bevindt. De formuleringen geven
een richting aan; ze zijn bedoeld als voorbeelden. De
formuleringen helpen u samen met uw team een discus-
sie te voeren over de vraag “waar staan wij met onze
organisatie en waar willen we naar toe?” In hoeverre
herkennen wij ons in de formuleringen? Kenmerkend
voor de matrices is dat de ontwikkelingsfasen en de
bijbehorende formuleringen elkaar opvolgen. Zoals
een ui de volgende ring de vorige omsluit, omvat de
volgende fase met zijn formuleringen de voorgaande.
In een aantal gevallen is hetgeen in een eerdere fase
is genoemd niet meer van toepassing, omdat de orga-
nisatie zich op dat punt verder heeft ontwikkeld.
4a
4b
4c
4d
geld
kennis
materiaal en materieel
technologie
54321
Fase I
Activiteit georiënteerd
Fase II
Proces georiënteerd
Fase III
Systeem georiënteerd
Fase IV
Keten georiënteerd
Fase V
Transformatie georiënteerd
4. Management van middelen
4a
4b
4c
4d
geld
kennis
materiaal en materieel
technologie
begin fase III
midden fase III
begin fase III
midden fase III
begin fase III
De gemiddelde ontwikkelingsfase per deelgebied is:
De gemiddelde ontwikkelingsfase voor ‘Middelen’ is:
leiding beschouwt kennis als kapitaal van de
organisatie
er worden jaarlijks specifieke budgetten
vrijgemaakt voor het versterken van
kennismanagement
er wordt geïnvesteerd om de benodigde kennis
te verwerven en op peil te houden
leiding beschouwt het versterken van
kennismanagement als basis voor beslissingen
er wordt jaarlijks een budget vrijgemaakt voor het
participeren in kennisprocessen in de keten van
kennispartners
er wordt geïnvesteerd in kennispartners met
complementaire of unieke kennis en/of
kennisprocessen
met kennispartners wordt jaarlijks geld
gebudgetteerd voor specifieke
maatschappelijke kennisdoelen
er wordt ‘om niet’ kennis geschonken voor de
algemene maatschappelijke ontwikkeling
leiding beschouwt geld als kapitaal van de
organisatie
er wordt geld vrijgemaakt als zich gemis aan
kennis voordoet
er wordt geïnvesteerd in automatisering
4a Geld
Basis voor kennismanagement-
beslissingen
Budgetteren
Investeren
leiding beschouwt mensen als kapitaal van de
organisatie
er is een vast jaarbudget voor het op peil houden
van bestaande kennis voor huidige kernactiviteiten
er wordt geïnvesteerd in informatievoorziening via
automatisering
experts worden geselecteerd op hun competenties
en op hun beheersing van specifieke
kennisprocessen
ingehuurde kennis wordt verankerd in de
organisatie
er vindt systematische evaluatie plaats van de
toegevoegde waarde van kennispartners
kennispartners hebben een toegevoegde waarde
bij het realiseren van de organisatiedoelen kennis wordt gedeeld met maatschappelijke
organisaties en kennisinstituten
kennis wordt ingekocht op basis van prijs en
levertijd
ingehuurde kennis wordt gebruikt voor de
oplossing van het probleem
4c Materiaal en materieel
Selectie
Inzet
betrouwbaarheid van de leverancier is het
belangrijkste criterium bij het inkopen van kennis
ingehuurde kennis wordt gedeeld met de direct
betrokkenen
informatie en kennis worden in samenhang
ingezet
alle vitale kennis is in de organisatie aanwezig en
toegankelijk
combinatie van kennis en informatiebronnen
leiden tot verbeteringen en/of innovaties
informatie en kennis vertegenwoordigen beide
waarde als onderdeel van het kapitaal van de
organisatie
kennis van partners en de toegevoegde waarde
hiervan is bekend en wordt benut
effectief gebruik van kennis in de keten leidt tot
concurrentievoorsprong
kennis die openlijk beschikbaar mag zijn, is
beschikbaar via diverse bronnen
organisatie en maatschappij zijn wederzijdse
kennispartners en -gebruikers
er is verschil tussen informatie en kennis
de vereiste vakkennis voor het realiseren van een
product of dienst wordt benut
kennis wordt gebruikt voor productie
4b Kennis
Definitie van kennis
Vereiste kennis benutten
Doel van kennisgebruik
informatie en kennis worden als twee
afzonderlijke middelen ingezet
alle voor de verbetering van processen
benodigde kennis wordt benut
kennis wordt hergebruikt en leidt tot verbetering
er is samenhang tussen de inzet van ICT en de
organisatiedoelen
ICT wordt zo aangepast dat deze de vitale
kennisprocessen optimaal ondersteunt
er is afstemming tussen de diverse
informatiebronnen binnen de organisatie
de organisatie beschikt over inspirerende werk- en
ontmoetingsplekken voor kennisdeling
de strategische inzet van ICT is afgestemd met
partners
ICT draagt wezenlijk bij aan organisatieresultaten
informatiebeheer draagt wezenlijk bij aan
organisatieresultaten
de organisatie is fysiek ingericht als één grote
kennisdelende commune
ICT wordt ingezet voor maatschappelijke
belangen
ICT wordt geheel toegankelijk gemaakt voor
diverse belanghebbenden en kennisinstituten
de organisatie is een kenniscentrum dat
toegankelijk en transparant is voor
buitenstaanders
ICT wordt ingezet voor verbetering van het
product
ICT wordt vervangen als ze onbruikbaar blijkt
informatie wordt geupdatet als er directe
aanleiding is
de organisatie is fysiek per afdeling
georganiseerd
4d Technologie
Inzet technologie
Vervanging technologie
Informatiebeheer
(gegevensmanagement /
applicatie en functioneel beheer)
Gebouw en werkplek
ICT wordt ingezet voor verbetering van processen
ICT wordt vervangen als deze economisch
inefficiënt blijk
er is informatiebeheer
de organisatie is fysiek georganiseerd rondom
haar processen
2De ervaring leert dat bij de uitvoering van projecten, verbeterplannen en kennisactieplannen de cirkel soms al ophoudt bij de check.
Daardoor wordt niet geleerd van opgedane ervaringen en kunnen resultaten niet zichtbaar en meetbaar worden gemaakt.
18
Enkele voor kennismanagement karakteristieke begrip-
pen zijn achterin deze handleiding in een begrippenlijst
opgenomen. Deze begrippen zijn gecursiveerd als ze
voor het eerst in de betreffende matrix voorkomen.
U scoort de organisatiegebieden als volgt:
Lees per deelaspect van links naar rechts de
formuleringen in de matrices door.
Kruis de formuleringen aan die voor uw organisatie
van toepassing zijn. Maak aantekeningen over
uw argumentatie.
Bepaal per deelaspect welke meest naar rechts
gelegen fase van toepassing is. Let op! Voor het
vaststellen van uw score moet er een aansluiting
in de fasen en formuleringen zijn. Wanneer er dus
een horizontaal gat in de matrix ontstaat, mag u
de score voorbij dit gat niet meetellen.
Stel de gemiddelde ontwikkelingsfase voor het
aandachtsgebied vast op basis van de scores
op de deelaspecten.
Vul de tabel voor de matrix in. Op de vorige pagina
ziet u een voorbeeld van de ingevulde matrix met
bijbehorende score voor het aandachtsgebied
Management van middelen.
3.3 spinnenweB en prOfielschets
Om een totaalbeeld van uw organisatie te krijgen, zet
u de resultaten op de negen aandachtsgebieden in het
spinnenweb en de profielschets.
De totale score per aandachtsgebied neemt u over in
het spinnenweb. De vastgestelde deelscores voor alle
deelaspecten van de negen aandachtsgebieden zet
u in de profielschets.
Profielschets
De profielschets geeft u een beeld van de score op
alle deelaspecten per aandachtsgebied. Er is enige
nuance in de presentatie aan te brengen. U kunt scores
meer dan wel minder links of rechts in het vakje van de
fase plaatsen. Bij een volle score op alle items van het
deelaspect zet u in de matrix een stip in het midden
van het vakje. Scoort u één of meerdere items half of
helemaal niet dan zet u de stip links in het vakje van
het desbetreffende deelaspect. Heeft u signalen dat
er al een beweging naar een volgende fase in gang
is gezet, dan kunt u de stip aan de rechterkant in het
vakje plaatsen.
Op de pagina hiernaast ziet u een ingevuld voorbeeld
van de profielschets van dezelfde fictieve organisatie.
De deelaspecten die bijzonder positief of negatief
gescoord zijn, vallen direct op. De aspecten waarop
negatief is gescoord, verdienen bijzondere aandacht
bij de analyse. Hetzelfde geldt voor de score op de
aandachtsgebieden. Op basis van de totale analyse
maakt u een actieplan waarbij u bepaalt in hoeverre
en hoe u negatieve uitschieters wilt aanpakken.
Spinnenweb
Het spinnenweb is de grafische weergave van uw
totaalscore op de negen aandachtsgebieden. Er zijn
vijf ringen, die boven de horizontale lijn de vijf ontwikke-
lingsfasen weergeven voor de organisatiegebieden en
onder de lijn de vijf niveaus voor de resultaatgebieden.
Op de pagina hiernaast ziet u het spinnenweb van een
fictieve organisatie. Voor de score in het spinnenweb
geldt: bij een goede score op de diverse deelaspecten
van bijvoorbeeld fase 2, dat wil zeggen gemiddeld
2,5 of meer, plaatst u een stip aan het einde van de
ring van fase 2. Voor een gemiddelde score op de
deelaspecten lager dan 2,5 plaatst u de stip aan het
begin van de ring.
19
1a
1b
1c
1d
2a
2b
2c
2d
2e
3a
3b
3c
3d
3e
4a
4b
4c
4d
5a
5b
5c
5d
5e
richtinggeven aan kennismanagement
inrichten van kennismanagement
verrichten van kennismanagement
inspireren, ondersteunen en waarderen van medewerkers
oriënteren
creëren
implementeren
operationaliseren in vitale processen
communicatie en implementatie
organiseren
investeren in mensen (kenniswerkers)
respecteren
bevorderen van de dialoog
zorg voor medewerkers
geld
kennis
materiaal en materieel
technologie
identificeren en ontwerpen
invoeren en beheersen
doorlichten en verbeteren
inrichten naar extern belanghebbenden
onderhouden van relaties met belanghebbenden
V
transformatie
georiënteerd
5
IV
keten
georiënteerd
4
III
systeem
georiënteerd
3
II
proces
georiënteerd
2
I
product
georiënteerd
1
klanten/leveranciers opzet
klanten/leveranciers resultaat
medewerkers opzet
medewerkers resultaat
maatschappij opzet
maatschappij resultaat
bestuur en financiers opzet
bestuur en financiers resultaat
6a
6b
7a
7b
8a
8b
9a
9b
Klanten
en leveranciers
Bestuur en
financiers
V
IV
III
II
I
Management
van processen Management
van middelen
Management
van kenniswerkers
MaatschappijMedewerkers
Strategie en
beleid
Leiderschap
154
3
2
7 8
6
9
2
3
4
5
1
20
4 UITVOEREN POSITIEBEPALING
De positiebepaling kennismanagement is bedoeld
om in uw organisatie vast te stellen in hoeverre en
hoe kennismanagement een plaats heeft. Vervolgens
kan het management met de resultaten de richting en
de speerpunten voor de komende periode uitzetten.
In een later stadium kan het instrument opnieuw als
diagnose-instrument gebruikt worden. Het is zelfs mo-
gelijk het model als besturingsmodel te gebruiken en
geheel in te bedden in de planning- en controlcyclus.
Dit uitgangspunt betekent dat het instrument gebruikt
kan worden als denkmodel voor het richten en inrich-
ten van strategisch kennismanagement. Het uitvoeren
van een positiebepaling kennismanagement blijkt het
meest zinvol als dit eerst individueel plaatsvindt en dan
gezamenlijk in een zogenaamde consensusbespreking.
In de praktijk blijkt dat dit in totaal ruim een dag per
deelnemer in beslag neemt. Wij adviseren u die tijd
zeker te gebruiken om verschillen in opvatting en/of
informatie duidelijk te krijgen en om tot consensus te
komen over uw scores. Hierna presenteren we een stap-
penplan voor de uitvoering van de positiebepaling.
Stappenplan
Essentie van het stappenplan is dat u een betrouwbare
en gemeenschappelijk aanvaarde uitkomst krijgt uit
uw positiebepaling. Dit vereist zorgvuldige afweging
ten aanzien van de vraag wie deze positiebepaling
gaat uitvoeren (uit welke organisatielaag en welk
onderdeel of welke afdeling) en of eenieder in staat is
deze positiebepaling uit te voeren. Ervaring leert dat
externe procesbegeleiding voor een goede uitvoering
gewenst kan zijn. Of dit het geval is, hangt af van
de achtergrondkennis met betrekking tot het model,
de kennis van het onderwerp “kennismanagement“
en de mate waarin dit proces intern goed begeleid
kan worden.
1. Bepaal de reikwijdte van de positiebepaling
Stel als leiding vast of u de evaluatie voor de gehele
organisatie of voor een zelfstandig deel hiervan wilt
uitvoeren. U kunt hierbij denken aan een speciale af-
deling die zeer kennisintensief is of een business unit
of organisatieonderdeel met een speciale taak of een
speciaal productenpakket. Bepaal ook wat, wanneer,
met wie en op welke manier u wilt communiceren.
2. Stel een geschikt team samen
Stel het team samen dat de positiebepaling gaat uitvoe-
ren. Meestal is dit, gezien de aard van het instrument,
het managementteam aangevuld met de hoofden van
ondersteunende afdelingen zoals personeelszaken,
opleidingen, informatiemanagement en financiën. Ook
een vertegenwoordiging van de ondernemingsraad kan
deel uitmaken van het team. Uit onze ervaring blijkt
dat het realiteitsgehalte van de scores hoger wordt
wanneer er een gemengde groep van deelnemers is
of wanneer de positiebepaling op diverse echelons en
vanuit een variëteit aan functies plaatsvindt. Immers,
het hoger management kan in haar visie, haar denken
en haar intenties veel herkenning hebben bij items uit
een bepaalde fase. Het middenkader daarentegen
kan door haar focus op de dagelijkse gang van zaken
vaak eerder constateren of een bepaalde ontwikkeling
is geïmplementeerd en structureel verankerd is in de
organisatie. Ook een mix van jonge en oudere mede-
werkers, “nieuwelingen“ en de “gevestigde orde“ kan
goed zijn om gezamenlijk een genuanceerd beeld op
te bouwen. Daarbij is het echter wel wenselijk dat de
deelnemers enige “historie hebben“ met de organisatie
om hun meningen te kunnen onderbouwen met ervarin-
gen of feitenmateriaal. Het verdient aanbeveling aan het
team iemand toe te voegen die als procesbegeleider
zorgt voor een gelijkwaardige inbreng van eenieder
en zorgdraagt voor een goede verslaglegging.
21
3. Plan een bijeenkomst
Organiseer een bijeenkomst waarin aan de orde komen:
de reden om met het niveau ook in het spinnenweb en
de profielschets op pagina 48 in de handleiding aan
de slag te gaan, het begrip kennismanagement, het
model, de werkwijze, de interne communicatie over
de positiebepaling en de uitkomsten daarvan en het
geplande vervolgtraject. De gehanteerde begrippen
in de handleiding moeten voor iedereen helder zijn.
Zorg voor voldoende kennis over het model en de
handleiding door hierin een opleiding of scholing te
volgen en/of een externe adviseur bij de uitvoering
te betrekken, zodat op die manier kennis kan worden
opgebouwd.
4. Voer de postiebepaling uit en bepaal uw score
Elk teamlid scoort voor zichzelf zijn organisatie(onderdeel)
met behulp van de negen aandachtsgebieden. Anders
dan u wellicht gewend bent van het INK, raden we
u aan eerst te beginnen met het scoren van de resul-
taatgebieden en te definiëren wat uw organisatie met
kennismanagement wilt realiseren. Maak de nodige
aantekeningen voor uzelf om vast te leggen hoe u tot die
score bent gekomen. Het is zeer belangrijk uw scores te
onderbouwen met feiten, voorbeelden en terugkerende
ervaringen. Dat maakt de discussie helder, transparant
en gericht. Zet de uitkomst van de scores in het spin-
nenweb en de profielschets op pagina 48.
5. Vorm een gezamenlijk oordeel
Vergelijk in het team de individuele scores en inven-
tariseer de overeenkomsten en verschillen. Voer een
grondige discussie over de verschilpunten op basis van
argumenten en feiten. Raadpleeg daarbij uw aanteke-
ningen en de beschrijving van de ontwikkelingsfasen
(zie pagina 13 en 14). Kom zo tot een gezamenlijk
oordeel over de scores en zet die in het spinnenweb
en de profielschets.
6. Beoordeel de resultaten opnieuw
Kijk als projectteam nog een keer kritisch naar de uitkom-
sten. Kunt u uw keus ten opzichte van een buitenstaander,
bijvoorbeeld aan een auditor kennismanagement, met
feiten en voorbeelden onderbouwen?
En geldt de uitkomst voor de hele organisatie? U scoort
de resultaatgebieden als volgt: Denken managers op alle
niveaus en alle afdelingen er ook zo over? Zoek ook
naar feiten die uw score misschien niet ondersteunen.
Stel de score zo nodig bij.
7. Plan acties
Stel samen een plan voor vervolgacties op (zie hoofd-
stuk V).
Hieronder geven we een checklist die u kunt hanteren
bij de uitvoering van de positiebepaling. Het helpt u
wellicht een weloverwogen beslissing te nemen bij
het bepalen van uw scores op de negen aandachts-
gebieden: dus niet te voorzichtig, maar ook niet te
voorbarig. Voor zowel de organisatiegebieden als
de resultaatgebieden hebben we enkele vragen op
een rijtje gezet, vrij vertaald en geïnterpreteerd naar
de “Pathfinder“ die als leidraad bij het EFQM-model
is gepubliceerd.
22
klanten en leveranciers (6)
In dit resultaatgebied komt aan de orde in welke mate
uw organisatie voldoet aan de behoeften en verwach-
tingen van uw klanten, leveranciers en partners. Klanten
zijn de directe afnemers van uw product of dienst. Ook
de waardering van de klant kan van belang zijn. Hoe
waarderen uw klanten uw dienstverlening en uw sa-
menwerking? De focus ligt hierbij op de toegevoegde
waarde van kennis in de ontwikkeling en levering van
uw producten en diensten. Ook de mate waarin en
de wijze waarop kennis wordt gedeeld en ontwikkeld
mét de klant spelen mee bij de waardering.
En hoe waarderen uw leveranciers of kennispartners,
met wie u samen kennis toepast in de producten en
diensten, uw organisatie? Het is belangrijk uw belang-
hebbenden goed te definiëren, aan te geven welke rol
en invloed ze hebben op uw prestaties en vervolgens
per groep belanghebbenden vast te stellen welke
maatstaven belangrijk zijn om hun waardering te meten.
Hiernaast staat een aantal voorbeeld maatstaven die
u kunt gebruiken.
Definieer eerst de geplande organisatiedoelstellingen & -resultaten voor dit organisatiegebied.
Raadpleeg voor voorbeelden zonodig de handleidingen van het INK.
2. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
1.
a.
b.
c.
d.
Algemene doelstellingen en beoogde resultaten/effecten Klanten en leveranciers
tpi.934--37
tpi.934-35
• Er is nauwelijks nagedacht over wat
men wil weten in de toekomst
Slechts een klein deel van de groep
belanghebbenden wordt in de meting
betrokken
De uitvoering van de metingen wordt
niet of nauwelijks gepland
Vaak wordt gemeten omdat het moet
en niet omdat de organisatie het zelf
wil
Er is een grote kans dat met de
uitkomst van de meting niets wordt
gedaan
Doel
van meting
Organisatie
van meting
Wijze
van meting
Bereik
van meting
Resultaat
van meting
niveau 1 niveau 2
Metingen zijn vooral bestemd voor
beheersing van het primaire proces
Afwijkingen van de gestelde doelen
leiden meestal tot actie
De uitvoering van de meting is in
procedures vastgelegd
Meting is overwegend gericht op de
inspanning en nauwelijks op het
gewenste resultaat bij de doelgroep
Metingen leiden tot ad hoc en
geïsoleerde correctieve acties
niveau 3
Vanuit vastgesteld beleid zijn voor het
resultaatgebied, indien nodig,
specifieke doelgroepen geïdentificeerd
Per doelgroep wordt bepaald wat,
waarom en hoe men wil meten
Men weet wat de kritische maatstaven
zijn voor output, tevredenheid en
gedrag en gebruikt deze in de meting
Er is een duidelijke samenhang tussen
de metingen in de verschillende
resultaatgebieden
Uitkomsten van de metingen worden
geanalyseerd en leiden tot
samenhangende acties
niveau 4
In de opzet van de metingen worden
ook ketenaspecten meegenomen
De planning en uitvoering van de
meting gebeurt in samenwerking met
ketenpartners
Het meetsysteem is doordacht,
samenhangend, compleet, flexibel en
efficiënt
Benchmarking kan worden gebruikt als
brandstof voor het proces van continu
verbeteren
De uitkomst van de metingen maakt
het mogelijk te bepalen welke partners
het meest geschikt zijn voor de binnen
een keten uit te voeren taken
niveau 5
De meting betreft alle relevante
aspecten van de bedrijfsvoering en is
uiterst transparant en hanteerbaar voor
de belanghebbenden
Het meetveld is veel groter dan de
bestaande markt(en) en de omgeving
waarin men opereert
Metingen en onderzoeken betreffen
niet alleen wat men doet en met welk
resultaat, maar ook wat nodig is om
grenzen te verleggen
Metingen zijn op alle niveaus
geïntegreerd in de normale
bedrijfsvoering
Verbanden binnen en tussen
resultaatgebieden zijn gelegd en
leiden zo nodig tot ingrijpende
vernieuwingen
Het gemiddelde niveau voor ‘Kenniswerkers’ (7a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
23
Voorbeelden van doelgroepen
Klanten kunnen bijvoorbeeld worden onderverdeeld
naar:
Soort product of dienst
Particulier, institutioneel, bedrijfsleven
Lokaal, regionaal, (inter)nationaal
Directe en indirecte afnemers c.q. toezichthouders
(bijvoorbeeld inspectie)
Opdrachtgevers en gebruikers
Leveranciers kunnen bijvoorbeeld worden onderver-
deeld naar:
Wederzijdse afhankelijkheid (in de keten of in
netwerken)
Ondersteunende functies voor het primaire proces
(ICT, productontwikkeling, ontwerp)
Facilitaire dienstverleners (financiering, ac-
countancy, catering, schoonmaak, onderhoud,
adviseurs)
Raadpleeg voor voorbeelden zo nodig de
handleidingen van het INK.
tpi.934-35
• Er is nauwelijks nagedacht over wat
men wil weten in de toekomst
Slechts een klein deel van de groep
belanghebbenden wordt in de meting
betrokken
De uitvoering van de metingen wordt
niet of nauwelijks gepland
Vaak wordt gemeten omdat het moet
en niet omdat de organisatie het zelf
wil
Er is een grote kans dat met de
uitkomst van de meting niets wordt
gedaan
Doel
van meting
Organisatie
van meting
Wijze
van meting
Bereik
van meting
Resultaat
van meting
niveau 1 niveau 2
Metingen zijn vooral bestemd voor
beheersing van het primaire proces
Afwijkingen van de gestelde doelen
leiden meestal tot actie
De uitvoering van de meting is in
procedures vastgelegd
Meting is overwegend gericht op de
inspanning en nauwelijks op het
gewenste resultaat bij de doelgroep
Metingen leiden tot ad hoc en
geïsoleerde correctieve acties
niveau 3
Vanuit vastgesteld beleid zijn voor het
resultaatgebied, indien nodig,
specifieke doelgroepen geïdentificeerd
Per doelgroep wordt bepaald wat,
waarom en hoe men wil meten
Men weet wat de kritische maatstaven
zijn voor output, tevredenheid en
gedrag en gebruikt deze in de meting
Er is een duidelijke samenhang tussen
de metingen in de verschillende
resultaatgebieden
Uitkomsten van de metingen worden
geanalyseerd en leiden tot
samenhangende acties
niveau 4
In de opzet van de metingen worden
ook ketenaspecten meegenomen
De planning en uitvoering van de
meting gebeurt in samenwerking met
ketenpartners
Het meetsysteem is doordacht,
samenhangend, compleet, flexibel en
efficiënt
Benchmarking kan worden gebruikt als
brandstof voor het proces van continu
verbeteren
De uitkomst van de metingen maakt
het mogelijk te bepalen welke partners
het meest geschikt zijn voor de binnen
een keten uit te voeren taken
niveau 5
De meting betreft alle relevante
aspecten van de bedrijfsvoering en is
uiterst transparant en hanteerbaar voor
de belanghebbenden
Het meetveld is veel groter dan de
bestaande markt(en) en de omgeving
waarin men opereert
Metingen en onderzoeken betreffen
niet alleen wat men doet en met welk
resultaat, maar ook wat nodig is om
grenzen te verleggen
Metingen zijn op alle niveaus
geïntegreerd in de normale
bedrijfsvoering
Verbanden binnen en tussen
resultaatgebieden zijn gelegd en
leiden zo nodig tot ingrijpende
vernieuwingen
Het gemiddelde niveau voor ‘Kenniswerkers’ (7a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
Het gemiddelde niveau voor ‘Klanten en leveranciers’ (6a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
a.
b.
c.
d.
Vertaling naar gevolgen voor kennismanagement*
* = kennisdomeinen, kennisprocessen, kenniswerkers, netwerken en hulpmiddelen (kennisinfrastructuur)
24
Voorbeelden van maatstaven te gebruiken bij één of
meer klantgroepen:
Output
Interne gegevens die per klantgroep kwantitatieve
informatie verschaffen over het geleverde product of
de dienst, zoals:
tijd besteed aan overleg
levering volgens afspraak (afgesproken output
én effect)
leerresultaat
aantal projecten waarin gezamenlijk nieuwe
kennis is ontwikkeld
aantal uitingen van gezamenlijke leerervaringen
Tevredenheid
De mening van uw klanten zoals die uit onderzoeken
blijkt over:
kennisoverdracht (proceskennis/’denkslagen’) en
leren tijdens dienstverlening
innovativiteit van geleverde producten en dien-
sten
samenwerking in kader van kennisdeling
inzicht in aanwezige kennis & competenties
Gedrag
Interne gegevens die een indicatie geven wat u in de
toekomst per doelgroep mag verwachten, zoals:
kennisbehoeften
kennisoverdracht
samenwerking specifiek om expertise
Voorbeelden van maatstaven te gebruiken bij
één of meer leveranciersgroepen:
Output
Interne gegevens die per groep leveranciers
kwantitatieve informatie verschaffen over de
samenwerking, zoals:
tijd besteed aan gerichte kennisdeling, ken-
nisontwikkeling en/of innovatieprojecten
tijd besteed aan gezamenlijke verbete-
ringsprojecten
Tevredenheid
De mening van uw leveranciers zoals die uit
onderzoeken blijkt over:
kennisoverdracht (proceskennis/
’denkslagen’) en leren tijdens dienstver-
lening
samenwerking in kader van kennisdeling
inzicht in aanwezige kennis & compe-
tenties
Gedrag
Interne gegevens die een indicatie geven wat u
in de toekomst per doelgroep mag verwachten,
zoals:
kennisbehoeften
kennisoverdracht
samenwerking specifiek om expertise
25
3. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
Output
Tevredenheid
Gedrag
Gebruikte maatstaven betreffen Score
Gegevens beschikbaar
Prestatie ten opzichte van doelstellingen
Trend in ontwikkeling
Vergelijking met belangrijkste concurrenten
Vergelijking met excellente organisaties
Deelscore voor de uitkomst van meting 6b bedraagt
6
Klanten en leveranciers
doelgroep uitkomst score b
totaal
eindscore =
totaal : aantal doelgroepen
Doelgroep:
4. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
26
kenniswerkers (7)
In dit resultaatgebied komt aan de orde of en in
hoeverre uw organisatie voldoet aan de behoeften
en verwachtingen van uw medewerkers. In hoeverre
waarderen zij hoe u vorm geeft aan het behouden of
versterken van het intellectueel kapitaal? Of meer spe-
cifiek: hoe waarderen zij de manier waarop u werkt
aan de inrichting en ontwikkeling van het menselijk
kapitaal? Herkennen ze dit en hoe belangrijk vinden
ze hun betrokkenheid? Waarderen zij uw zorg voor
hun leer- en ontwikkelmogelijkheden, uw activiteiten om
hen te binden of te betrekken bij kennismanagement?
Hoe maakt uw organisatie gebruik van competenties en
in hoeverre gaan leerwensen in vervulling? Hiernaast
staat een aantal maatstaven die u kunt kiezen om de
waardering van uw medewerkers te meten.
Definieer eerst de geplande organisatiedoelstellingen & -resultaten voor dit organisatiegebied.
Raadpleeg voor voorbeelden zonodig de handleidingen van het INK.
2. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
1.
a.
b.
c.
d.
Algemene doelstellingen en beoogde resultaten/effecten Kenniswerkers
tpi.934--37
tpi.934-35
• Er is nauwelijks nagedacht over wat
men wil weten in de toekomst
Slechts een klein deel van de groep
belanghebbenden wordt in de meting
betrokken
De uitvoering van de metingen wordt
niet of nauwelijks gepland
Vaak wordt gemeten omdat het moet
en niet omdat de organisatie het zelf
wil
Er is een grote kans dat met de
uitkomst van de meting niets wordt
gedaan
Doel
van meting
Organisatie
van meting
Wijze
van meting
Bereik
van meting
Resultaat
van meting
niveau 1 niveau 2
Metingen zijn vooral bestemd voor
beheersing van het primaire proces
Afwijkingen van de gestelde doelen
leiden meestal tot actie
De uitvoering van de meting is in
procedures vastgelegd
Meting is overwegend gericht op de
inspanning en nauwelijks op het
gewenste resultaat bij de doelgroep
Metingen leiden tot ad hoc en
geïsoleerde correctieve acties
niveau 3
Vanuit vastgesteld beleid zijn voor het
resultaatgebied, indien nodig,
specifieke doelgroepen geïdentificeerd
Per doelgroep wordt bepaald wat,
waarom en hoe men wil meten
Men weet wat de kritische maatstaven
zijn voor output, tevredenheid en
gedrag en gebruikt deze in de meting
Er is een duidelijke samenhang tussen
de metingen in de verschillende
resultaatgebieden
Uitkomsten van de metingen worden
geanalyseerd en leiden tot
samenhangende acties
niveau 4
In de opzet van de metingen worden
ook ketenaspecten meegenomen
De planning en uitvoering van de
meting gebeurt in samenwerking met
ketenpartners
Het meetsysteem is doordacht,
samenhangend, compleet, flexibel en
efficiënt
Benchmarking kan worden gebruikt als
brandstof voor het proces van continu
verbeteren
De uitkomst van de metingen maakt
het mogelijk te bepalen welke partners
het meest geschikt zijn voor de binnen
een keten uit te voeren taken
niveau 5
De meting betreft alle relevante
aspecten van de bedrijfsvoering en is
uiterst transparant en hanteerbaar voor
de belanghebbenden
Het meetveld is veel groter dan de
bestaande markt(en) en de omgeving
waarin men opereert
Metingen en onderzoeken betreffen
niet alleen wat men doet en met welk
resultaat, maar ook wat nodig is om
grenzen te verleggen
Metingen zijn op alle niveaus
geïntegreerd in de normale
bedrijfsvoering
Verbanden binnen en tussen
resultaatgebieden zijn gelegd en
leiden zo nodig tot ingrijpende
vernieuwingen
Het gemiddelde niveau voor ‘Kenniswerkers’ (7a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
27
tpi.934-35
• Er is nauwelijks nagedacht over wat
men wil weten in de toekomst
Slechts een klein deel van de groep
belanghebbenden wordt in de meting
betrokken
De uitvoering van de metingen wordt
niet of nauwelijks gepland
Vaak wordt gemeten omdat het moet
en niet omdat de organisatie het zelf
wil
Er is een grote kans dat met de
uitkomst van de meting niets wordt
gedaan
Doel
van meting
Organisatie
van meting
Wijze
van meting
Bereik
van meting
Resultaat
van meting
niveau 1 niveau 2
Metingen zijn vooral bestemd voor
beheersing van het primaire proces
Afwijkingen van de gestelde doelen
leiden meestal tot actie
De uitvoering van de meting is in
procedures vastgelegd
Meting is overwegend gericht op de
inspanning en nauwelijks op het
gewenste resultaat bij de doelgroep
Metingen leiden tot ad hoc en
geïsoleerde correctieve acties
niveau 3
Vanuit vastgesteld beleid zijn voor het
resultaatgebied, indien nodig,
specifieke doelgroepen geïdentificeerd
Per doelgroep wordt bepaald wat,
waarom en hoe men wil meten
Men weet wat de kritische maatstaven
zijn voor output, tevredenheid en
gedrag en gebruikt deze in de meting
Er is een duidelijke samenhang tussen
de metingen in de verschillende
resultaatgebieden
Uitkomsten van de metingen worden
geanalyseerd en leiden tot
samenhangende acties
niveau 4
In de opzet van de metingen worden
ook ketenaspecten meegenomen
De planning en uitvoering van de
meting gebeurt in samenwerking met
ketenpartners
Het meetsysteem is doordacht,
samenhangend, compleet, flexibel en
efficiënt
Benchmarking kan worden gebruikt als
brandstof voor het proces van continu
verbeteren
De uitkomst van de metingen maakt
het mogelijk te bepalen welke partners
het meest geschikt zijn voor de binnen
een keten uit te voeren taken
niveau 5
De meting betreft alle relevante
aspecten van de bedrijfsvoering en is
uiterst transparant en hanteerbaar voor
de belanghebbenden
Het meetveld is veel groter dan de
bestaande markt(en) en de omgeving
waarin men opereert
Metingen en onderzoeken betreffen
niet alleen wat men doet en met welk
resultaat, maar ook wat nodig is om
grenzen te verleggen
Metingen zijn op alle niveaus
geïntegreerd in de normale
bedrijfsvoering
Verbanden binnen en tussen
resultaatgebieden zijn gelegd en
leiden zo nodig tot ingrijpende
vernieuwingen
Het gemiddelde niveau voor ‘Kenniswerkers’ (7a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
Het gemiddelde niveau voor ‘Kenniswerkers’ (7a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
Voorbeelden van doelgroepen
Medewerkers: beleid, uitvoerend en ondersteu-
nend
Leidinggevenden
Stagiaires en leerlingen
Uitzendkrachten en gedetacheerden
Medewerkers naar land van herkomst
Raadpleeg voor voorbeelden zonodig de
Handleidingen Positiebepaling van het INK.
a.
b.
c.
d.
Vertaling naar gevolgen voor kennismanagement*
* = kennisdomeinen, kennisprocessen, kenniswerkers, netwerken en hulpmiddelen (kennisinfrastructuur)
28
Voorbeelden van maatstaven te gebruiken bij één of
meer medewerkergroepen:
Output
Interne gegevens die per doelgroep kwantitatieve
informatie verschaffen over de geleverde inspanning
van de organisatie om de kenniswerkers te motiveren
en aan zich te binden. Het gaat hier om:
opleidingsbudget uitgedrukt in percentage van
de omzet
opleidingsbudget uitgedrukt in percentage van
de werktijd
percentage medewerkers met een persoonlijk
ontwikkelingsplan
gemiddeld rapport medewerkers voor incompany
trainingen
percentage medewerkers dat regelmatig
(samen)werkt in multidisciplinaire teams
verandering inhoud individuele kenniskaart
aantal uren besteed aan coaching
aantal interne presentaties
wisseling van projectteams
aantal gebruikte best practices
Tevredenheid
De mening van de kenniswerker over:
de aanpak van leren en de mogelijkheid om
intern/extern cursussen te volgen
de aandacht voor deskundigheidsontwikkeling
in de organisatie
eigen persoonlijke ontwikkeling/groei
de inrichting van de werkplek als leerplek (leer-
condities)
de eigen employability binnen de organisatie
de mate waarin kennis- en competentieontwikke-
ling worden beloond
aantal uitdagende en afwisselende projecten
bijdrage aan succes door anderen
aantal interessante, uitdagende en moeilijke
problemen
mate van autonomie
hoeveelheid en kwaliteit van feedback
kwaliteit van informatie- en communicatievoor-
ziening
duidelijkheid van taakstelling
afstemming van taakstelling op individuele be-
hoeften en expertise
mogelijkheid voor en kwaliteit van samenwerking
met collega’s
Gedrag
Interne gegevens die een indicatie geven wat u in
de toekomst van uw medewerkers mag verwachten,
zoals
samenwerkingsgerichtheid
realisatie leerdoelen
aantal ontwikkelde productmarktcombinaties
(PMC’s)
deelname aan netwerken, CoP’s, expertgroe-
pen
29
3. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
Output
Tevredenheid
Gedrag
Gebruikte maatstaven betreffen Score
Gegevens beschikbaar
Prestatie ten opzichte van doelstellingen
Trend in ontwikkeling
Vergelijking met belangrijkste concurrenten
Vergelijking met excellente organisaties
Deelscore voor de uitkomst van meting 7b bedraagt
7
Kenniswerkers
doelgroep uitkomst score b
totaal
eindscore =
totaal : aantal doelgroepen
Doelgroep:
4. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
30
maatschappij (8)
Voor dit resultaatgebied scoort u in hoeverre uw organi-
satie weet in te spelen op de behoeften en verwachtin-
gen van de maatschappij. Geen organisatie opereert
onafhankelijk van haar omgeving. Ze heeft rechten en
plichten richting de samenleving die zwaarder wegen
dan haar economische doelstellingen. Kennis kan daar-
bij op veel manieren een rol spelen. Hoe waardeert
uw omgeving uw bijdrage aan de kenniseconomie en
hoe draagt u bij aan maatschappelijke netwerken die
een taakstelling hebben ten aanzien van bijvoorbeeld
kennisverspreiding of -ontwikkeling?
In concreto: waardeert de omgeving de mate waarin
en de manier waarop u welke kennis wilt en kunt delen
met uw omgeving? Ook kunt u waardering oogsten
voor de manier waarop u kennismanagement binnen
uw organisatie heeft ingericht. In hoeverre illustreert
dit uw identiteit en wordt uw organisatie daarom
gewaardeerd?
Definieer eerst de geplande organisatiedoelstellingen & -resultaten voor dit organisatiegebied.
Raadpleeg voor voorbeelden zonodig de handleidingen van het INK.
2. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
1.
a.
b.
c.
d.
Algemene doelstellingen en beoogde resultaten/effecten Maatschappij
tpi.934--37
tpi.934-35
• Er is nauwelijks nagedacht over wat
men wil weten in de toekomst
Slechts een klein deel van de groep
belanghebbenden wordt in de meting
betrokken
De uitvoering van de metingen wordt
niet of nauwelijks gepland
Vaak wordt gemeten omdat het moet
en niet omdat de organisatie het zelf
wil
Er is een grote kans dat met de
uitkomst van de meting niets wordt
gedaan
Doel
van meting
Organisatie
van meting
Wijze
van meting
Bereik
van meting
Resultaat
van meting
niveau 1 niveau 2
Metingen zijn vooral bestemd voor
beheersing van het primaire proces
Afwijkingen van de gestelde doelen
leiden meestal tot actie
De uitvoering van de meting is in
procedures vastgelegd
Meting is overwegend gericht op de
inspanning en nauwelijks op het
gewenste resultaat bij de doelgroep
Metingen leiden tot ad hoc en
geïsoleerde correctieve acties
niveau 3
Vanuit vastgesteld beleid zijn voor het
resultaatgebied, indien nodig,
specifieke doelgroepen geïdentificeerd
Per doelgroep wordt bepaald wat,
waarom en hoe men wil meten
Men weet wat de kritische maatstaven
zijn voor output, tevredenheid en
gedrag en gebruikt deze in de meting
Er is een duidelijke samenhang tussen
de metingen in de verschillende
resultaatgebieden
Uitkomsten van de metingen worden
geanalyseerd en leiden tot
samenhangende acties
niveau 4
In de opzet van de metingen worden
ook ketenaspecten meegenomen
De planning en uitvoering van de
meting gebeurt in samenwerking met
ketenpartners
Het meetsysteem is doordacht,
samenhangend, compleet, flexibel en
efficiënt
Benchmarking kan worden gebruikt als
brandstof voor het proces van continu
verbeteren
De uitkomst van de metingen maakt
het mogelijk te bepalen welke partners
het meest geschikt zijn voor de binnen
een keten uit te voeren taken
niveau 5
De meting betreft alle relevante
aspecten van de bedrijfsvoering en is
uiterst transparant en hanteerbaar voor
de belanghebbenden
Het meetveld is veel groter dan de
bestaande markt(en) en de omgeving
waarin men opereert
Metingen en onderzoeken betreffen
niet alleen wat men doet en met welk
resultaat, maar ook wat nodig is om
grenzen te verleggen
Metingen zijn op alle niveaus
geïntegreerd in de normale
bedrijfsvoering
Verbanden binnen en tussen
resultaatgebieden zijn gelegd en
leiden zo nodig tot ingrijpende
vernieuwingen
Het gemiddelde niveau voor ‘Kenniswerkers’ (7a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
31
Voorbeelden van doelgroepen
Lokale omgeving
Maatschappelijke organisaties
Internationale (hulp)organisaties
Pers en media
Klanten
Arbeidsmarkt (intern en extern)
tpi.934-35
• Er is nauwelijks nagedacht over wat
men wil weten in de toekomst
Slechts een klein deel van de groep
belanghebbenden wordt in de meting
betrokken
De uitvoering van de metingen wordt
niet of nauwelijks gepland
Vaak wordt gemeten omdat het moet
en niet omdat de organisatie het zelf
wil
Er is een grote kans dat met de
uitkomst van de meting niets wordt
gedaan
Doel
van meting
Organisatie
van meting
Wijze
van meting
Bereik
van meting
Resultaat
van meting
niveau 1 niveau 2
Metingen zijn vooral bestemd voor
beheersing van het primaire proces
Afwijkingen van de gestelde doelen
leiden meestal tot actie
De uitvoering van de meting is in
procedures vastgelegd
Meting is overwegend gericht op de
inspanning en nauwelijks op het
gewenste resultaat bij de doelgroep
Metingen leiden tot ad hoc en
geïsoleerde correctieve acties
niveau 3
Vanuit vastgesteld beleid zijn voor het
resultaatgebied, indien nodig,
specifieke doelgroepen geïdentificeerd
Per doelgroep wordt bepaald wat,
waarom en hoe men wil meten
Men weet wat de kritische maatstaven
zijn voor output, tevredenheid en
gedrag en gebruikt deze in de meting
Er is een duidelijke samenhang tussen
de metingen in de verschillende
resultaatgebieden
Uitkomsten van de metingen worden
geanalyseerd en leiden tot
samenhangende acties
niveau 4
In de opzet van de metingen worden
ook ketenaspecten meegenomen
De planning en uitvoering van de
meting gebeurt in samenwerking met
ketenpartners
Het meetsysteem is doordacht,
samenhangend, compleet, flexibel en
efficiënt
Benchmarking kan worden gebruikt als
brandstof voor het proces van continu
verbeteren
De uitkomst van de metingen maakt
het mogelijk te bepalen welke partners
het meest geschikt zijn voor de binnen
een keten uit te voeren taken
niveau 5
De meting betreft alle relevante
aspecten van de bedrijfsvoering en is
uiterst transparant en hanteerbaar voor
de belanghebbenden
Het meetveld is veel groter dan de
bestaande markt(en) en de omgeving
waarin men opereert
Metingen en onderzoeken betreffen
niet alleen wat men doet en met welk
resultaat, maar ook wat nodig is om
grenzen te verleggen
Metingen zijn op alle niveaus
geïntegreerd in de normale
bedrijfsvoering
Verbanden binnen en tussen
resultaatgebieden zijn gelegd en
leiden zo nodig tot ingrijpende
vernieuwingen
Het gemiddelde niveau voor ‘Kenniswerkers’ (7a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
Het gemiddelde niveau voor ‘Maatschappij’ (8a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
a.
b.
c.
d.
Vertaling naar gevolgen voor kennismanagement*
* = kennisdomeinen, kennisprocessen, kenniswerkers, netwerken en hulpmiddelen (kennisinfrastructuur)
32
Voorbeelden van maatstaven te gebruiken bij één of
meer doelgroepen:
Output
Bedrijfsinterne gegevens die per doelgroep kwan-
titatieve informatie verschaffen over de geleverde
inspanning van de onderneming om maatschappelijk
verantwoord te werken, zoals:
percentage dienstverlening aan maatschappelijke
organisaties
bijdrage aan een vakgebied (zoals aantal publi-
caties, aantal ‘citations’, aantal bijdragen aan
fora, congressen, etc.)
tijd en geld beschikbaar voor onderwijs- en
opleidingsactiviteiten voor anderen dan de me-
dewerkers
tijd besteed aan stage- en afstudeerbegeleiding
Tevredenheid
De mening van de maatschappelijke organisaties
over:
de know how van de organisatie
het ‘om niet’ ter beschikking stellen van kennis en
ervaring door de organisatie
het creëren en managen van innovaties door de
organisatie
de toegankelijkheid van de kennis van de orga-
nisatie
bijdrage aan versterking kennisinfrastructuur
Gedrag
Bedrijfsinterne gegevens die een indicatie geven
van de toekomstige maatschappelijke positie van uw
onderneming:
de organisatie wordt door derden gezien als
voorbeeldwerkgever op het terrein van kennisma-
nagement en/of performance management
aantal opleidingsactiviteiten voor personen buiten
de organisatie (zoals stageplekken, ruimte voor
wetenschappelijk onderzoek, et cetera)
percentage van de omzet besteed aan weten-
schappelijk onderzoek en/of sponsoring van
kennisinitiatieven
aantal keren per jaar dat de organisatie de publi-
citeit haalt vanwege het “om niet” ter beschikking
stellen van haar informatie en ervaring.
33
3. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
Output
Tevredenheid
Gedrag
Gebruikte maatstaven betreffen Score
Gegevens beschikbaar
Prestatie ten opzichte van doelstellingen
Trend in ontwikkeling
Vergelijking met belangrijkste concurrenten
Vergelijking met excellente organisaties
Deelscore voor de uitkomst van meting 8b bedraagt
8
Maatschappij
doelgroep uitkomst score b
totaal
eindscore =
totaal : aantal doelgroepen
Doelgroep:
4. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
34
Bestuur en financiers (9)
In dit resultaatgebied geeft u aan in welke mate uw
organisatie het afgelopen jaar in staat is geweest haar
doelstellingen gericht op het vergroten van het intel-
lectueel kapitaal, te realiseren. Hierbij is onderscheid
te maken naar de resultaten van uw inspanningen
gericht op het:
vergroten van het menselijk kapitaal;
vergroten van het structureel kapitaal;
vergroten van het intellectueel kapitaal.
Hiernaast staat een aantal maatstaven die u kunt
gebruiken om de resultaten van uw inspanningen op
de onderscheiden deelterreinen te meten (zie illustratie
pagina 7).
Definieer eerst de geplande organisatiedoelstellingen & -resultaten voor dit organisatiegebied.
Raadpleeg voor voorbeelden zonodig de handleidingen van het INK.
2. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
1.
a.
b.
c.
d.
Algemene doelstellingen en beoogde resultaten/effecten Bestuur en financiers
tpi.934--37
tpi.934-35
• Er is nauwelijks nagedacht over wat
men wil weten in de toekomst
Slechts een klein deel van de groep
belanghebbenden wordt in de meting
betrokken
De uitvoering van de metingen wordt
niet of nauwelijks gepland
Vaak wordt gemeten omdat het moet
en niet omdat de organisatie het zelf
wil
Er is een grote kans dat met de
uitkomst van de meting niets wordt
gedaan
Doel
van meting
Organisatie
van meting
Wijze
van meting
Bereik
van meting
Resultaat
van meting
niveau 1 niveau 2
Metingen zijn vooral bestemd voor
beheersing van het primaire proces
Afwijkingen van de gestelde doelen
leiden meestal tot actie
De uitvoering van de meting is in
procedures vastgelegd
Meting is overwegend gericht op de
inspanning en nauwelijks op het
gewenste resultaat bij de doelgroep
Metingen leiden tot ad hoc en
geïsoleerde correctieve acties
niveau 3
Vanuit vastgesteld beleid zijn voor het
resultaatgebied, indien nodig,
specifieke doelgroepen geïdentificeerd
Per doelgroep wordt bepaald wat,
waarom en hoe men wil meten
Men weet wat de kritische maatstaven
zijn voor output, tevredenheid en
gedrag en gebruikt deze in de meting
Er is een duidelijke samenhang tussen
de metingen in de verschillende
resultaatgebieden
Uitkomsten van de metingen worden
geanalyseerd en leiden tot
samenhangende acties
niveau 4
In de opzet van de metingen worden
ook ketenaspecten meegenomen
De planning en uitvoering van de
meting gebeurt in samenwerking met
ketenpartners
Het meetsysteem is doordacht,
samenhangend, compleet, flexibel en
efficiënt
Benchmarking kan worden gebruikt als
brandstof voor het proces van continu
verbeteren
De uitkomst van de metingen maakt
het mogelijk te bepalen welke partners
het meest geschikt zijn voor de binnen
een keten uit te voeren taken
niveau 5
De meting betreft alle relevante
aspecten van de bedrijfsvoering en is
uiterst transparant en hanteerbaar voor
de belanghebbenden
Het meetveld is veel groter dan de
bestaande markt(en) en de omgeving
waarin men opereert
Metingen en onderzoeken betreffen
niet alleen wat men doet en met welk
resultaat, maar ook wat nodig is om
grenzen te verleggen
Metingen zijn op alle niveaus
geïntegreerd in de normale
bedrijfsvoering
Verbanden binnen en tussen
resultaatgebieden zijn gelegd en
leiden zo nodig tot ingrijpende
vernieuwingen
Het gemiddelde niveau voor ‘Kenniswerkers’ (7a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
35
Voorbeelden van doelgroepen
Bestuur
Overheid (lokaal, provinciaal en landelijk)
Bank en aandeelhouders
Inspectie
Directoraat-Generaal
Raadpleeg voor voorbeelden zo nodig de
Handleidingen Positiebepaling van het INK.
tpi.934-35
• Er is nauwelijks nagedacht over wat
men wil weten in de toekomst
Slechts een klein deel van de groep
belanghebbenden wordt in de meting
betrokken
De uitvoering van de metingen wordt
niet of nauwelijks gepland
Vaak wordt gemeten omdat het moet
en niet omdat de organisatie het zelf
wil
Er is een grote kans dat met de
uitkomst van de meting niets wordt
gedaan
Doel
van meting
Organisatie
van meting
Wijze
van meting
Bereik
van meting
Resultaat
van meting
niveau 1 niveau 2
Metingen zijn vooral bestemd voor
beheersing van het primaire proces
Afwijkingen van de gestelde doelen
leiden meestal tot actie
De uitvoering van de meting is in
procedures vastgelegd
Meting is overwegend gericht op de
inspanning en nauwelijks op het
gewenste resultaat bij de doelgroep
Metingen leiden tot ad hoc en
geïsoleerde correctieve acties
niveau 3
Vanuit vastgesteld beleid zijn voor het
resultaatgebied, indien nodig,
specifieke doelgroepen geïdentificeerd
Per doelgroep wordt bepaald wat,
waarom en hoe men wil meten
Men weet wat de kritische maatstaven
zijn voor output, tevredenheid en
gedrag en gebruikt deze in de meting
Er is een duidelijke samenhang tussen
de metingen in de verschillende
resultaatgebieden
Uitkomsten van de metingen worden
geanalyseerd en leiden tot
samenhangende acties
niveau 4
In de opzet van de metingen worden
ook ketenaspecten meegenomen
De planning en uitvoering van de
meting gebeurt in samenwerking met
ketenpartners
Het meetsysteem is doordacht,
samenhangend, compleet, flexibel en
efficiënt
Benchmarking kan worden gebruikt als
brandstof voor het proces van continu
verbeteren
De uitkomst van de metingen maakt
het mogelijk te bepalen welke partners
het meest geschikt zijn voor de binnen
een keten uit te voeren taken
niveau 5
De meting betreft alle relevante
aspecten van de bedrijfsvoering en is
uiterst transparant en hanteerbaar voor
de belanghebbenden
Het meetveld is veel groter dan de
bestaande markt(en) en de omgeving
waarin men opereert
Metingen en onderzoeken betreffen
niet alleen wat men doet en met welk
resultaat, maar ook wat nodig is om
grenzen te verleggen
Metingen zijn op alle niveaus
geïntegreerd in de normale
bedrijfsvoering
Verbanden binnen en tussen
resultaatgebieden zijn gelegd en
leiden zo nodig tot ingrijpende
vernieuwingen
Het gemiddelde niveau voor ‘Kenniswerkers’ (7a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
Het gemiddelde niveau voor ‘Bestuur en financiers’ (9a) is:
Neem deze score over in de profielschets op pagina 48
a.
b.
c.
d.
Vertaling naar gevolgen voor kennismanagement*
* = kennisdomeinen, kennisprocessen, kenniswerkers, netwerken en hulpmiddelen (kennisinfrastructuur)
36
Voorbeelden van maatstaven te gebruiken bij één of
meer van de doelgroepen:
Output
Bedrijfsinterne gegevens die kwantitatieve informatie
verschaffen over de realisatie van de ondernemings-
doelstellingen, zoals:
Menselijk kapitaal
het gemiddeld opleidingsniveau van de orga-
nisatie
de gemiddelde duur van het dienstverband van
kenniswerkers
de gemiddelde investering die nodig is om een
vitale kenniswerker te vervangen
investeringen in leren (opleidingen en
trainingen)
percentage kenniswerkers in de organisatie
Structureel kapitaal
waarde van investeringen in een relatiebeheer-
systeem
waarde van investeringen in elektronisch leren
waarde van investeringen in een informatiezorg-
systeem
waarde van patenten, licenties, royalties et
cetera.
waarde van investeringen in een best practice
databank
waarde van investeringen in het vergroten van
de:
toegankelijkheid en/of
relevantie en/of
(tijdige) beschikbaarheid en/of
mate van gebruik en/of
actualiteit van informatie en kennis
Het intellectueel kapitaal
benodigde tijd voor medewerkers om taakvolwas-
sen te worden
benodigde tijd om innovatieve producten/diensten
op de markt te brengen
benodigde tijd om ontwikkelkosten terug te
verdienen
Tevredenheid
De mening van bestuur en financiers over:
de waarde van het intellectueel kapitaal
verbeter- en innovatievermogen
imago aangaande kennis- of expertorganisatie
professionaliteit
Gedrag
Bedrijfsinterne gegevens die een indicatie geven over
de samenwerking tussen onderneming en bestuur/fi-
nanciers: zie ‘reguliere’ INK-handleidingen.
37
3. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
Output
Tevredenheid
Gedrag
Gebruikte maatstaven betreffen Score
Gegevens beschikbaar
Prestatie ten opzichte van doelstellingen
Trend in ontwikkeling
Vergelijking met belangrijkste concurrenten
Vergelijking met excellente organisaties
Deelscore voor de uitkomst van meting 9b bedraagt
9
Bestuur en financiers
doelgroep uitkomst score b
totaal
eindscore =
totaal : aantal doelgroepen
Doelgroep:
4. Vul vervolgens de onderstaande matrix in. De werkwijze staat beschreven in paragraaf 3.1.
38
Fase I
Activiteit georiënteerd
Fase II
Proces georiënteerd
Fase III
Systeem georiënteerd
Fase IV
Keten georiënteerd
Fase V
Transformatie georiënteerd
1. Leiderschap
de leiding stuurt op het rendement van
kennismanagement
kennis wordt gemanaged om
concurrentievoordeel te behalen
de leiding is coach voor de versterking van
bepaalde kennisprocessen binnen de organisatie
de leiding stuurt op het organisatiebreed benutten
van kennis
de leiding stuurt op het creëren van een
toegevoegde waarde van kennis in de keten
er is effectief kennismanagement in de keten voor
het behalen van een kennisvoorsprong
de leiding is netwerker voor het stromen van
kennis van en naar de organisatie
de leiding stuurt op het exploiteren (in waarde
omzetten) van kennis
de leiding verbindt kennismanagement aan de
bijdrage aan de maatschappij en aan
scenario’s voor de eigen organisatie
de leiding heeft een externe voorbeeldfunctie
voor kennismanagement
de leiding stelt kennis beschikbaar voor
maatschappelijke organisaties
de leiding stuurt op het vergroten van rendement
van de organisatie
die kennis wordt binnengehaald of gehouden die
nodig is voor het realiseren van de gewenste
output
de leiding onderneemt acties als de output
tegenvalt, gericht op een betere omgang met
kennis
de leiding stuurt op het gebruik van vakkennis
1a Richtinggeven aan
kennismanagement
Strategische sturing
Doel kennismanagement
Rol leiding
Sturen op gebruik kennis
de leiding stuurt op het behouden van de
aanwezige kennis en expertise
er wordt geïnvesteerd in kennis omdat het
noodzakelijk is om bij te blijven
de leiding neemt initiatieven gericht op het
verbeteren van bepaalde kennisprocessen
de leiding stuurt op het afdelingsbreed benutten
van kennis
de leiding schept een uitdagend leerklimaat
waarin medewerkers hun competenties kunnen
ontwikkelen
de leiding stelt haar netwerk ter beschikking zodat
medewerkers nieuwe kennis kunnen verwerven
de leiding uit waardering voor medewerkers die
zich zelfstandig inzetten voor het vergroten van
het kennisniveau van collega’s
de leiding inspireert medewerkers dat permanent
leren met kennispartners een tweede natuur is
geworden
de leiding creëert samen met medewerkers interne
en externe platforms voor kennismanagement
de leiding uit waardering voor medewerkers die
actief ‘kenniswerken’in de keten
de organisatie inspireert vergelijkbare
organisaties tot kennismanagement
de leiding is een bekende sponsor van
maatschappelijke kennisdoelen waarin
medewerkers kosteloos participeren
de leiding uit waardering voor medewerkers
die hun kennis inzetten voor maatschappelijk
aanvaarde doelen
de leiding biedt medewerkers mogelijkheden hun
kennis op peil te houden
de leiding stelt zich als voorbeeld door het
voortouw te nemen in het uitwisselen van kennis
de leiding uit waardering voor medewerkers die
uitzonderlijke prestaties leveren
1d Inspireren, ondersteunen en
waarderen van medewerkers
Inspireren
Ondersteunen
Waarderen
de leiding schept een prettig werkklimaat waarin
medewerkers binnen hun functie hun kennis
kunnen uitdiepen
de leiding maakt afspraken met medewerkers over
de manier waarop zij hun kennis intern delen
de leiding uit waardering voor medewerkers die
zich zelfstandig inzetten voor het vergroten van
het kennisniveau van collega’s
de leiding zoekt naar win-win met (potentiële)
kennispartners
de leiding is actief betrokken bij relevante
kennisontwikkeling binnen de organisatie
de leiding participeert in relevante
kennisnetwerken
de leiding stuurt op de inbreng van kennis door
kennispartners
de leiding is een autoriteit op het gebied van
kennismanagement voor belanghebbenden en
derden
de leiding investeert in kennisinstituten
alleen de leiding onderhoudt contacten met
klanten en leveranciers
de leiding waardeert de geleverde expertise van
leveranciers
1c Verrichten van
kennismanagement
Betrokkenheid bij kennispartners
Betrokkenheid bij en waardering
van kennismanagement
de leiding onderhoudt contacten met collega’s om
kennis te verwerven
de leiding faciliteert persoonlijk de specifieke
kennisinbreng van leveranciers en klanten
er zijn interdisciplinaire kennisnetwerken op alle
niveaus binnen de organisatie
investeringen in kennismanagement worden
afgestemd op de organisatiedoelen
kennismanagement is verankerd in de
bedrijfsvoering
de leiding gebruikt prestatie-indicatoren voor
kennismanagement
externe kennispartners participeren in interne
kennisnetwerken
er wordt geïnvesteerd in kennisontwikkeling van
strategische partners
kennismanagement is verankerd in de gehele
keten
de leiding borgt dat kennismanagementaudits
tussen kennispartners plaatsvinden
derden raadplegen de organisatie als een
kennisinstituut
er wordt geld geschonken ten behoeve van
kennisontwikkeling door maatschappelijke
organisaties
de organisatie adviseert belanghebbenden
over de inrichting van hun kennismanagement
de leiding borgt dat die kennis wordt erkend
en gemanaged die de meest toegevoegde
(markt)waarde oplevert
er is uitwisseling van kennis binnen een afdeling
de leiding maakt middelen vrij voor opleidingen
de leiding toetst of acties gericht op het vergroten
van de in de organisatie aanwezige kennis, zijn
uitgevoerd
1b Inrichten van kennismanagement
Uitbreiden kennisnetwerk
Inzetten financiële middelen
Inbedden kennismanagement
Borgen kennismanagement
vakexperts binnen de organisatie wisselen kennis
uit
er is budget voor leren door medewerkers
kennismanagement is een project
de leiding toetst of geplande kennisacties effectief
zijn
leiderschap (1)
U scoort de organisatiegebieden als volgt:
Lees per deelaspect van links naar rechts de formuleringen in de matrices door.
Kruis de formuleringen aan die voor uw organisatie van toepassing zijn. Mogelijk zijn een of meer omschrijvingen
in de matrix slechts gedeeltelijk van toepassing. Geef dat aan door het desbetreffende vakje voor de helft zwart te
maken. Maak aantekeningen over uw argumentatie.
Bepaal per deelaspect welke meest naar rechts gelegen fase van toepassing is.
Let op!
Voor het vaststellen van uw score moet er een aansluiting in de fasen en formuleringen zijn. Wanneer er dus een
horizontaal “gat” in de matrix ontstaat, mag u de score voorbij dit gat niet meetellen.
Stel de gemiddelde ontwikkelingsfase voor het aandachtsgebied vast op basis van de scores op de
deelaspecten.
Vul de tabel voor de matrix in.
39
Fase I
Activiteit georiënteerd
Fase II
Proces georiënteerd
Fase III
Systeem georiënteerd
Fase IV
Keten georiënteerd
Fase V
Transformatie georiënteerd
1. Leiderschap
de leiding stuurt op het rendement van
kennismanagement
kennis wordt gemanaged om
concurrentievoordeel te behalen
de leiding is coach voor de versterking van
bepaalde kennisprocessen binnen de organisatie
de leiding stuurt op het organisatiebreed benutten
van kennis
de leiding stuurt op het creëren van een
toegevoegde waarde van kennis in de keten
er is effectief kennismanagement in de keten voor
het behalen van een kennisvoorsprong
de leiding is netwerker voor het stromen van
kennis van en naar de organisatie
de leiding stuurt op het exploiteren (in waarde
omzetten) van kennis
de leiding verbindt kennismanagement aan de
bijdrage aan de maatschappij en aan
scenario’s voor de eigen organisatie
de leiding heeft een externe voorbeeldfunctie
voor kennismanagement
de leiding stelt kennis beschikbaar voor
maatschappelijke organisaties
de leiding stuurt op het vergroten van rendement
van de organisatie
die kennis wordt binnengehaald of gehouden die
nodig is voor het realiseren van de gewenste
output
de leiding onderneemt acties als de output
tegenvalt, gericht op een betere omgang met
kennis
de leiding stuurt op het gebruik van vakkennis
1a Richtinggeven aan
kennismanagement
Strategische sturing
Doel kennismanagement
Rol leiding
Sturen op gebruik kennis
de leiding stuurt op het behouden van de
aanwezige kennis en expertise
er wordt geïnvesteerd in kennis omdat het
noodzakelijk is om bij te blijven
de leiding neemt initiatieven gericht op het
verbeteren van bepaalde kennisprocessen
de leiding stuurt op het afdelingsbreed benutten
van kennis
de leiding schept een uitdagend leerklimaat
waarin medewerkers hun competenties kunnen
ontwikkelen
de leiding stelt haar netwerk ter beschikking zodat
medewerkers nieuwe kennis kunnen verwerven
de leiding uit waardering voor medewerkers die
zich zelfstandig inzetten voor het vergroten van
het kennisniveau van collega’s
de leiding inspireert medewerkers dat permanent
leren met kennispartners een tweede natuur is
geworden
de leiding creëert samen met medewerkers interne
en externe platforms voor kennismanagement
de leiding uit waardering voor medewerkers die
actief ‘kenniswerken’in de keten
de organisatie inspireert vergelijkbare
organisaties tot kennismanagement
de leiding is een bekende sponsor van
maatschappelijke kennisdoelen waarin
medewerkers kosteloos participeren
de leiding uit waardering voor medewerkers
die hun kennis inzetten voor maatschappelijk
aanvaarde doelen
de leiding biedt medewerkers mogelijkheden hun
kennis op peil te houden
de leiding stelt zich als voorbeeld door het
voortouw te nemen in het uitwisselen van kennis
de leiding uit waardering voor medewerkers die
uitzonderlijke prestaties leveren
1d Inspireren, ondersteunen en
waarderen van medewerkers
Inspireren
Ondersteunen
Waarderen
de leiding schept een prettig werkklimaat waarin
medewerkers binnen hun functie hun kennis
kunnen uitdiepen
de leiding maakt afspraken met medewerkers over
de manier waarop zij hun kennis intern delen
de leiding uit waardering voor medewerkers die
zich zelfstandig inzetten voor het vergroten van
het kennisniveau van collega’s
de leiding zoekt naar win-win met (potentiële)
kennispartners
de leiding is actief betrokken bij relevante
kennisontwikkeling binnen de organisatie
de leiding participeert in relevante
kennisnetwerken
de leiding stuurt op de inbreng van kennis door
kennispartners
de leiding is een autoriteit op het gebied van
kennismanagement voor belanghebbenden en
derden
de leiding investeert in kennisinstituten
alleen de leiding onderhoudt contacten met
klanten en leveranciers
de leiding waardeert de geleverde expertise van
leveranciers
1c Verrichten van
kennismanagement
Betrokkenheid bij kennispartners
Betrokkenheid bij en waardering
van kennismanagement
de leiding onderhoudt contacten met collega’s om
kennis te verwerven
de leiding faciliteert persoonlijk de specifieke
kennisinbreng van leveranciers en klanten
er zijn interdisciplinaire kennisnetwerken op alle
niveaus binnen de organisatie
investeringen in kennismanagement worden
afgestemd op de organisatiedoelen
kennismanagement is verankerd in de
bedrijfsvoering
de leiding gebruikt prestatie-indicatoren voor
kennismanagement
externe kennispartners participeren in interne
kennisnetwerken
er wordt geïnvesteerd in kennisontwikkeling van
strategische partners
kennismanagement is verankerd in de gehele
keten
de leiding borgt dat kennismanagementaudits
tussen kennispartners plaatsvinden
derden raadplegen de organisatie als een
kennisinstituut
er wordt geld geschonken ten behoeve van
kennisontwikkeling door maatschappelijke
organisaties
de organisatie adviseert belanghebbenden
over de inrichting van hun kennismanagement
de leiding borgt dat die kennis wordt erkend
en gemanaged die de meest toegevoegde
(markt)waarde oplevert
er is uitwisseling van kennis binnen een afdeling
de leiding maakt middelen vrij voor opleidingen
de leiding toetst of acties gericht op het vergroten
van de in de organisatie aanwezige kennis, zijn
uitgevoerd
1b Inrichten van kennismanagement
Uitbreiden kennisnetwerk
Inzetten financiële middelen
Inbedden kennismanagement
Borgen kennismanagement
vakexperts binnen de organisatie wisselen kennis
uit
er is budget voor leren door medewerkers
kennismanagement is een project
de leiding toetst of geplande kennisacties effectief
zijn
Vul per deelaspect de gemiddelde ontwikkelingsfase in
Vul de gegevens ook in de proielschets op pagina 48 in
1a
1b
1c
1d
Vul de gemiddelde ontwikkelfase van het aandachtsgebied in
Vul de gegevens ook in het spinnenweb op pagina 48 in
40
Fase I
Activiteit georiënteerd
Fase II
Proces georiënteerd
Fase III
Systeem georiënteerd
Fase IV
Keten georiënteerd
Fase V
Transformatie georiënteerd
2. Stategie en Beleid
onderzoek naar marktbehoeften en
-ontwikkelingen leidt tot beleid en strategie
beleid is: kennismanagement moet bijdragen
aan de ontwikkeling van medewerkers
kennis over marktbehoeften en -ontwikkelingen
wordt gedeeld met klanten en partners en leidt tot
aanscherping van beleid en strategie
beleid is: kennismanagement moet bijdragen aan
het succes van ketenpartners
door nieuwe kennis beschikbaar te stellen
ontstaat er een nieuwe marktbehoefte
beleid is: kennismanagement moet bijdragen
aan de ontwikkeling van een vakgebied
en/of de maatschappij
de organisatie heeft informatie over haar
bestaande klanten
beleid is: kennismanagement moet bijdragen aan
winst & omzet en/of aan klanttevredenheid
2a Oriënteren
Input voor richting
Kring van belanghebbenden
Alternatief voor kring van
belanghebbenden
de organisatie verzamelt informatie
over de marktbehoeften en ontwikkelingen
beleid is: kennismanagement moet bijdragen aan
organisatieontwikkeling
het managementinformatiesysteem is gebaseerd
op prestatie-indicatoren en op kennis verstrekt
door medewerkers
beleid is gebaseerd op de kennis over
aanwezige en gewenste competenties van
medewerkers
partners voegen hun kennis toe aan het
managementinformatiesysteem
beleid is gebaseerd op kennis over resultaten die
door interactie met belanghebbenden
tot stand is gekomen
beleid is gebaseerd op best practices van
excellerende organisaties
de leiding neemt haar eigen inzichten in en
informatie over de organisatie als uitgangspunt
beleid wordt afgestemd op tekorten aan
vakkennis in het primaire proces
2b Creëren
Bronnen
Type kennis
indicatoren in het proces leveren
managementinformatie op
beleid is gebaseerd op kennis over succesvolle of
achterblijvende prestaties
de organisatie ontwikkelt beleid en strategie dat
zich richt op de samenhang tussen kennis- en
informatiebeleid en personeelsbeleid i
de organisatie beoordeelt haar beleid met
prestatie-indicatoren voor
- kennismanagement
- informatiemanagement
de organisatie past beleid en strategie aan om de
innovatieve kracht te vergroten
de organisatie ontwikkelt beleid en strategie dat
zich richt op de synergie tussen eigen
kennismanagement en de keten(s)
de organisatie beoordeelt haar beleid met
prestatie-indicatoren voor de toegevoegde
waarde van kennis aan de keten
de organisatie past beleid en strategie aan om
een kennisvoorsprong te creëren
de organisatie beoordeelt haar beleid met
prestatie-indicatoren voor de toegevoegde
waarde van kennis aan de maatschappij
de kennisvoorsprong maakt onderdeel uit van
het imago van de organisatie
de organisatie ontwikkelt beleid en strategie met
herkenbare kennisaspecten
de organisatie herkent de rol van
kennis
de leiding past beleid en strategie aan als zich
nieuwe kennisontwikkelingen voordoen
2c Implementeren
Ontwikkelen: op weg naar
kennismanagement
Beoordelen: belang van kennis
verwoord
Aanpassen: kennis als drijfveer
de organisatie ontwikkelt kennisbeleid en
-strategie
de organisatie herkent succesbepalende factoren
voor de omgang met kennis
de leiding past beleid en strategie aan om kennis
beter te laten stromen
de leiding stuurt op kennis als integraal onderdeel
van de planning- en controlcyclus
het sturen op kennis (het beheersen van
kennisprocessen) is een vitaal proces geworden
medewerkers sturen zelf op het gebruik van de
kennis die relevant is voor het bereiken van de
organisatiedoelen
het aangaan van samenwerkingsverbanden met
kennispartners is een vitaal proces geworden
medewerkers willen verantwoordelijk zijn voor
het benutten van hun kennis voor
maatschappelijke doelen
het benutten van kennis is een individuele
verantwoordelijkheid
de leiding zorgt ervoor dat de benodigde kennis
beschikbaar is
2d Operationaliseren in vitale
processen
Verantwoordelijk voor
kennismanagement
Aanpassen: kennis als drijfveer
de leiding is verantwoordelijk voor het benutten
van kennis binnen de organisatie
de leiding erkent bepaalde dominante
kennisprocessen
er vindt tweerichtingverkeer plaats tussen leiding
en medewerkers over beleid en strategie
beleid en strategie zijn geconcretiseerd in
doelstellingen van medewerkers
beleid en strategie worden gedeeld met externe
belanghebbenden
beleid en strategie worden getoetst aan
concurrenten en partners in de keten
beleid en strategie worden gecommuniceerd
via het imago van de organisatie
beleid en strategie zijn een voorbeeld voor
concurrenten
de leiding zet waar nodig kennisacties, gericht op
het vergroten van de aanwezige kennis, in gang
beleid en strategie zijn gebaseerd op impliciete
kennis van de leiding
2e Communicatie en implementatie
Richting en inhoud
Planning en control cyclus
er vindt discussie plaats binnen de leiding over
geplande kennisacties
beleid en strategie zijn geëxpliciteerd in
jaarplannen
strategie en Beleid (2)
U scoort de organisatiegebieden als volgt:
Lees per deelaspect van links naar rechts de formuleringen in de matrices door.
Kruis de formuleringen aan die voor uw organisatie van toepassing zijn. Mogelijk zijn een of meer omschrijvingen
in de matrix slechts gedeeltelijk van toepassing. Geef dat aan door het desbetreffende vakje voor de helft zwart te
maken. Maak aantekeningen over uw argumentatie.
Bepaal per deelaspect welke meest naar rechts gelegen fase van toepassing is.
Let op!
Voor het vaststellen van uw score moet er een aansluiting in de fasen en formuleringen zijn. Wanneer er dus een
horizontaal “gat” in de matrix ontstaat, mag u de score voorbij dit gat niet meetellen.
Stel de gemiddelde ontwikkelingsfase voor het aandachtsgebied vast op basis van de scores op de
deelaspecten.
Vul de tabel voor de matrix in.
41
Fase I
Activiteit georiënteerd
Fase II
Proces georiënteerd
Fase III
Systeem georiënteerd
Fase IV
Keten georiënteerd
Fase V
Transformatie georiënteerd
2. Stategie en Beleid
onderzoek naar marktbehoeften en
-ontwikkelingen leidt tot beleid en strategie
beleid is: kennismanagement moet bijdragen
aan de ontwikkeling van medewerkers
kennis over marktbehoeften en -ontwikkelingen
wordt gedeeld met klanten en partners en leidt tot
aanscherping van beleid en strategie
beleid is: kennismanagement moet bijdragen aan
het succes van ketenpartners
door nieuwe kennis beschikbaar te stellen
ontstaat er een nieuwe marktbehoefte
beleid is: kennismanagement moet bijdragen
aan de ontwikkeling van een vakgebied
en/of de maatschappij
de organisatie heeft informatie over haar
bestaande klanten
beleid is: kennismanagement moet bijdragen aan
winst & omzet en/of aan klanttevredenheid
2a Oriënteren
Input voor richting
Kring van belanghebbenden
Alternatief voor kring van
belanghebbenden
de organisatie verzamelt informatie
over de marktbehoeften en ontwikkelingen
beleid is: kennismanagement moet bijdragen aan
organisatieontwikkeling
het managementinformatiesysteem is gebaseerd
op prestatie-indicatoren en op kennis verstrekt
door medewerkers
beleid is gebaseerd op de kennis over
aanwezige en gewenste competenties van
medewerkers
partners voegen hun kennis toe aan het
managementinformatiesysteem
beleid is gebaseerd op kennis over resultaten die
door interactie met belanghebbenden
tot stand is gekomen
beleid is gebaseerd op best practices van
excellerende organisaties
de leiding neemt haar eigen inzichten in en
informatie over de organisatie als uitgangspunt
beleid wordt afgestemd op tekorten aan
vakkennis in het primaire proces
2b Creëren
Bronnen
Type kennis
indicatoren in het proces leveren
managementinformatie op
beleid is gebaseerd op kennis over succesvolle of
achterblijvende prestaties
de organisatie ontwikkelt beleid en strategie dat
zich richt op de samenhang tussen kennis- en
informatiebeleid en personeelsbeleid i
de organisatie beoordeelt haar beleid met
prestatie-indicatoren voor
- kennismanagement
- informatiemanagement
de organisatie past beleid en strategie aan om de
innovatieve kracht te vergroten
de organisatie ontwikkelt beleid en strategie dat
zich richt op de synergie tussen eigen
kennismanagement en de keten(s)
de organisatie beoordeelt haar beleid met
prestatie-indicatoren voor de toegevoegde
waarde van kennis aan de keten
de organisatie past beleid en strategie aan om
een kennisvoorsprong te creëren
de organisatie beoordeelt haar beleid met
prestatie-indicatoren voor de toegevoegde
waarde van kennis aan de maatschappij
de kennisvoorsprong maakt onderdeel uit van
het imago van de organisatie
de organisatie ontwikkelt beleid en strategie met
herkenbare kennisaspecten
de organisatie herkent de rol van
kennis
de leiding past beleid en strategie aan als zich
nieuwe kennisontwikkelingen voordoen
2c Implementeren
Ontwikkelen: op weg naar
kennismanagement
Beoordelen: belang van kennis
verwoord
Aanpassen: kennis als drijfveer
de organisatie ontwikkelt kennisbeleid en
-strategie
de organisatie herkent succesbepalende factoren
voor de omgang met kennis
de leiding past beleid en strategie aan om kennis
beter te laten stromen
de leiding stuurt op kennis als integraal onderdeel
van de planning- en controlcyclus
het sturen op kennis (het beheersen van
kennisprocessen) is een vitaal proces geworden
medewerkers sturen zelf op het gebruik van de
kennis die relevant is voor het bereiken van de
organisatiedoelen
het aangaan van samenwerkingsverbanden met
kennispartners is een vitaal proces geworden
medewerkers willen verantwoordelijk zijn voor
het benutten van hun kennis voor
maatschappelijke doelen
het benutten van kennis is een individuele
verantwoordelijkheid
de leiding zorgt ervoor dat de benodigde kennis
beschikbaar is
2d Operationaliseren in vitale
processen
Verantwoordelijk voor
kennismanagement
Aanpassen: kennis als drijfveer
de leiding is verantwoordelijk voor het benutten
van kennis binnen de organisatie
de leiding erkent bepaalde dominante
kennisprocessen
er vindt tweerichtingverkeer plaats tussen leiding
en medewerkers over beleid en strategie
beleid en strategie zijn geconcretiseerd in
doelstellingen van medewerkers
beleid en strategie worden gedeeld met externe
belanghebbenden
beleid en strategie worden getoetst aan
concurrenten en partners in de keten
beleid en strategie worden gecommuniceerd
via het imago van de organisatie
beleid en strategie zijn een voorbeeld voor
concurrenten
de leiding zet waar nodig kennisacties, gericht op
het vergroten van de aanwezige kennis, in gang
beleid en strategie zijn gebaseerd op impliciete
kennis van de leiding
2e Communicatie en implementatie
Richting en inhoud
Planning en control cyclus
er vindt discussie plaats binnen de leiding over
geplande kennisacties
beleid en strategie zijn geëxpliciteerd in
jaarplannen
Vul per deelaspect de gemiddelde ontwikkelingsfase in
Vul de gegevens ook in de proielschets op pagina 48 in
2a
2b
2c
2d
Vul de gemiddelde ontwikkelfase van het aandachtsgebied in
Vul de gegevens ook in het spinnenweb op pagina 48 in
2e
42
Fase I
Activiteit georiënteerd
Fase II
Proces georiënteerd
Fase III
Systeem georiënteerd
Fase IV
Keten georiënteerd
Fase V
Transformatie georiënteerd
3. Management van kenniswerkers
het beleid van werving en selectie is gericht op
het binnenhalen van benodigde competenties
opleidingsbeleid is gebaseerd op
competentie-ontwikkeling van medewerkers en
afdelingen
persoonlijke ontwikkeling en de bijdrage aan
kennismanagement staan centraal in het
functioneringsgesprek
beloning is gebaseerd op de realisatie van
persoonlijke doelen en
competentie-ontwikkeling
het beleid van werving en selectie is gericht op
het versterken van de lerende organisatie
de organisatie gebruikt input van de klant bij de
ontwikkeling van kerncompetenties van de
organisatie
medewerkers beoordelen elkaars functioneren en
ontwikkeling en hun bijdrage aan
kennismanagement
beloning is (mede) gebaseerd op de waardering
van klanten voor ingebrachte expertise
en de bijdrage aan kennismanagement
de organisatie is er één waaraan mensen
graag verbonden willen zijn
de organisatie speelt in op maatschappelijke
ontwikkelingen bij de ontwikkeling van
kerncompetenties
werving en selectie is gericht op het binnenhalen
van arbeidscapaciteit
er wordt opgeleid
medewerkers worden aangesproken op resultaten
als daar aanleiding voor is
beloning is gebaseerd op het aantal dienstjaren
en de functie
3a Organiseren
Werving en selectie
Ontwikkelingsrichting
Reflectie op functioneren
Beloning
het beleid van werving en selectie is gericht op
het versterken van ontbrekende kennis
opleidingsbeleid is gebaseerd op
organisatiebeleid
medewerkers worden in functioneringsgesprekken
aangesproken op hun persoonlijk functioneren en
hun kennisbijdrage
beloning is gebaseerd op de uitvoering van de
taak en het gebruik van kennis daarbij
leren is gericht op het vergroten van
omgevingskennis en ondersteunende kennis
binnen de organisatie
medewerkers leren op de werkplek
(werkplek = leerplek)
kennis, ervaring en competenties zijn verankerd,
toegankelijk en worden benut
leren is gericht op het behouden en versterken van
vitale kennis
medewerkers leren door samenwerking met
externe partijen
het rendement van leer- en werkervaringen is
intern verankerd en extern bekend
leren is gericht op het verwerven van vitale
kennis met een maatschappelijk belang
de organisatie stelt haar leerervaringen
beschikbaar aan de omgeving:
maatschappelijk leren
het rendement van ingebrachte kennis in de
keten is onderdeel van kennismanagement
leren is gericht op het vergroten van vakkennis
binnen de organisatie
medewerkers leren tijdens (vak)opleidingen en
trainingen
er vindt registratie plaats van vakdiploma’s en
certificaten
3b Investeren in mensen
(kenniswerkers)
Onderwerp van
kennisontwikkeling
De manier van leren
Registratie van leren
leren is gericht op het vergroten van de
organisatiekennis
medewerkers leren gericht (leer- of
onwikkeldoelen) en op de voor hen effectieve
manier
taken, verantwoordelijkheden en opleidingseisen
zijn per functie actueel en vastgelegd
medewerkers creëren hun eigen ontwikkelingsplan
voor het bereiken van eigen doelen in relatie tot
organisatiedoelen
medewerkers geven zelf vorm aan de
ontwikkeling en inzetbaarheid van eigen
competenties binnen de organisatie
medewerkers creëren hun eigen (leer)netwerk om
een toegevoegde waarde te leveren aan de
organisatie
medewerkers leveren als leermeesters een
bijdrage aan het versterken van kerncompetenties
van de organisatie
ontwikkelplannen van medewerkers
beïnvloeden de organisatiedoelen
medewerkers zijn dragers en partners voor
organisatie-ontwikkeling
de leiding bepaalt wie welke kennis nodig heeft
de leiding selecteert opleidingsvorm en
-inhoud
3c Respecteren
Betrokkenheid en faciliteren van
ondernemerschap
Facilitator voor groei van
medewerkers
de leiding stelt samen met medewerkers
opleidingsplannen op
de leiding stimuleert medewerkers de expertise op
hun vak te vergroten en kennis te delen
best practices/lessons learned worden benut door
de hele organisatie
de leiding en medewerkers bepalen samen de
competentie-ontwikkeling en loopbaanwensen
er vindt uitwisseling plaats van best practices/
lessons learned van en naar klanten en partners
de organisatie betrekt klanten en partners bij de
vaststelling van de organisatie-ontwikkeling
De organisatie biedt belangeloos best
practices/lessons learned aan aan de
samenleving
de organisatie biedt belangeloos een
leeromgeving aan derden
leerervaringen worden op verzoek van collega’s
gedeeld
de leiding bepaalt de kennisbehoeften binnen de
organisatie mee
3d Bevorderen van de dialoog
Mate van kennisuitwisseling
De kennisdialoog
best practices/lessons learned worden vastgelegd
de leiding stelt in onderling overleg met
medewerkers de capaciteiten en leerbehoeften
vast
de leiding waardeert de ingezette competenties
van medewerkers
de leiding maakt leerwensen van medewerkers
mogelijk gericht op horizontale en verticale groei
binnen de organisatie
de leiding waardeert de bijdrage aan de
ontwikkeling van kerncompetenties van de
organisatie
de leiding maakt leerwensen van medewerkers
mogelijk gericht op persoonlijke groei, los van de
organisatie
de leiding waardeert de bijdrage van
medewerkers aan de kennisontwikkeling van
de maatschappij
de organisatie is een zorginstelling voor de
ontwikkeling van mensen
de leiding waardeert de ingezette
arbeidscapaciteit van medewerkers
de leiding bindt medewerkers door een materiële
beloning
3e Zorg voor medewerkers
Waardering door de leiding
Binding
de leiding waardeert de ingezette kennis van
medewerkers
de leiding bindt medewerkers door wederzijdse
betrokkenheid en loopbaanperspectief binnen de
organisatie
management van kenniswerkers (3)
U scoort de organisatiegebieden als volgt:
Lees per deelaspect van links naar rechts de formuleringen in de matrices door.
Kruis de formuleringen aan die voor uw organisatie van toepassing zijn. Mogelijk zijn een of meer omschrijvingen
in de matrix slechts gedeeltelijk van toepassing. Geef dat aan door het desbetreffende vakje voor de helft zwart te
maken. Maak aantekeningen over uw argumentatie.
Bepaal per deelaspect welke meest naar rechts gelegen fase van toepassing is.
Let op!
Voor het vaststellen van uw score moet er een aansluiting in de fasen en formuleringen zijn. Wanneer er dus een
horizontaal “gat” in de matrix ontstaat, mag u de score voorbij dit gat niet meetellen.
Stel de gemiddelde ontwikkelingsfase voor het aandachtsgebied vast op basis van de scores op de
deelaspecten.
Vul de tabel voor de matrix in.
43
Fase I
Activiteit georiënteerd
Fase II
Proces georiënteerd
Fase III
Systeem georiënteerd
Fase IV
Keten georiënteerd
Fase V
Transformatie georiënteerd
3. Management van kenniswerkers
het beleid van werving en selectie is gericht op
het binnenhalen van benodigde competenties
opleidingsbeleid is gebaseerd op
competentie-ontwikkeling van medewerkers en
afdelingen
persoonlijke ontwikkeling en de bijdrage aan
kennismanagement staan centraal in het
functioneringsgesprek
beloning is gebaseerd op de realisatie van
persoonlijke doelen en
competentie-ontwikkeling
het beleid van werving en selectie is gericht op
het versterken van de lerende organisatie
de organisatie gebruikt input van de klant bij de
ontwikkeling van kerncompetenties van de
organisatie
medewerkers beoordelen elkaars functioneren en
ontwikkeling en hun bijdrage aan
kennismanagement
beloning is (mede) gebaseerd op de waardering
van klanten voor ingebrachte expertise
en de bijdrage aan kennismanagement
de organisatie is er één waaraan mensen
graag verbonden willen zijn
de organisatie speelt in op maatschappelijke
ontwikkelingen bij de ontwikkeling van
kerncompetenties
werving en selectie is gericht op het binnenhalen
van arbeidscapaciteit
er wordt opgeleid
medewerkers worden aangesproken op resultaten
als daar aanleiding voor is
beloning is gebaseerd op het aantal dienstjaren
en de functie
3a Organiseren
Werving en selectie
Ontwikkelingsrichting
Reflectie op functioneren
Beloning
het beleid van werving en selectie is gericht op
het versterken van ontbrekende kennis
opleidingsbeleid is gebaseerd op
organisatiebeleid
medewerkers worden in functioneringsgesprekken
aangesproken op hun persoonlijk functioneren en
hun kennisbijdrage
beloning is gebaseerd op de uitvoering van de
taak en het gebruik van kennis daarbij
leren is gericht op het vergroten van
omgevingskennis en ondersteunende kennis
binnen de organisatie
medewerkers leren op de werkplek
(werkplek = leerplek)
kennis, ervaring en competenties zijn verankerd,
toegankelijk en worden benut
leren is gericht op het behouden en versterken van
vitale kennis
medewerkers leren door samenwerking met
externe partijen
het rendement van leer- en werkervaringen is
intern verankerd en extern bekend
leren is gericht op het verwerven van vitale
kennis met een maatschappelijk belang
de organisatie stelt haar leerervaringen
beschikbaar aan de omgeving:
maatschappelijk leren
het rendement van ingebrachte kennis in de
keten is onderdeel van kennismanagement
leren is gericht op het vergroten van vakkennis
binnen de organisatie
medewerkers leren tijdens (vak)opleidingen en
trainingen
er vindt registratie plaats van vakdiploma’s en
certificaten
3b Investeren in mensen
(kenniswerkers)
Onderwerp van
kennisontwikkeling
De manier van leren
Registratie van leren
leren is gericht op het vergroten van de
organisatiekennis
medewerkers leren gericht (leer- of
onwikkeldoelen) en op de voor hen effectieve
manier
taken, verantwoordelijkheden en opleidingseisen
zijn per functie actueel en vastgelegd
medewerkers creëren hun eigen ontwikkelingsplan
voor het bereiken van eigen doelen in relatie tot
organisatiedoelen
medewerkers geven zelf vorm aan de
ontwikkeling en inzetbaarheid van eigen
competenties binnen de organisatie
medewerkers creëren hun eigen (leer)netwerk om
een toegevoegde waarde te leveren aan de
organisatie
medewerkers leveren als leermeesters een
bijdrage aan het versterken van kerncompetenties
van de organisatie
ontwikkelplannen van medewerkers
beïnvloeden de organisatiedoelen
medewerkers zijn dragers en partners voor
organisatie-ontwikkeling
de leiding bepaalt wie welke kennis nodig heeft
de leiding selecteert opleidingsvorm en
-inhoud
3c Respecteren
Betrokkenheid en faciliteren van
ondernemerschap
Facilitator voor groei van
medewerkers
de leiding stelt samen met medewerkers
opleidingsplannen op
de leiding stimuleert medewerkers de expertise op
hun vak te vergroten en kennis te delen
best practices/lessons learned worden benut door
de hele organisatie
de leiding en medewerkers bepalen samen de
competentie-ontwikkeling en loopbaanwensen
er vindt uitwisseling plaats van best practices/
lessons learned van en naar klanten en partners
de organisatie betrekt klanten en partners bij de
vaststelling van de organisatie-ontwikkeling
De organisatie biedt belangeloos best
practices/lessons learned aan aan de
samenleving
de organisatie biedt belangeloos een
leeromgeving aan derden
leerervaringen worden op verzoek van collega’s
gedeeld
de leiding bepaalt de kennisbehoeften binnen de
organisatie mee
3d Bevorderen van de dialoog
Mate van kennisuitwisseling
De kennisdialoog
best practices/lessons learned worden vastgelegd
de leiding stelt in onderling overleg met
medewerkers de capaciteiten en leerbehoeften
vast
de leiding waardeert de ingezette competenties
van medewerkers
de leiding maakt leerwensen van medewerkers
mogelijk gericht op horizontale en verticale groei
binnen de organisatie
de leiding waardeert de bijdrage aan de
ontwikkeling van kerncompetenties van de
organisatie
de leiding maakt leerwensen van medewerkers
mogelijk gericht op persoonlijke groei, los van de
organisatie
de leiding waardeert de bijdrage van
medewerkers aan de kennisontwikkeling van
de maatschappij
de organisatie is een zorginstelling voor de
ontwikkeling van mensen
de leiding waardeert de ingezette
arbeidscapaciteit van medewerkers
de leiding bindt medewerkers door een materiële
beloning
3e Zorg voor medewerkers
Waardering door de leiding
Binding
de leiding waardeert de ingezette kennis van
medewerkers
de leiding bindt medewerkers door wederzijdse
betrokkenheid en loopbaanperspectief binnen de
organisatie
Vul per deelaspect de gemiddelde ontwikkelingsfase in
Vul de gegevens ook in de proielschets op pagina 48 in
3a
3b
3c
3d
Vul de gemiddelde ontwikkelfase van het aandachtsgebied in
Vul de gegevens ook in het spinnenweb op pagina 48 in
3e
44
Fase I
Activiteit georiënteerd
Fase II
Proces georiënteerd
Fase III
Systeem georiënteerd
Fase IV
Keten georiënteerd
Fase V
Transformatie georiënteerd
4. Management van middelen
leiding beschouwt kennis als kapitaal van de
organisatie
er worden jaarlijks specifieke budgetten
vrijgemaakt voor het versterken van
kennismanagement
er wordt geïnvesteerd om de benodigde kennis te
verwerven en op peil te houden
leiding beschouwt het versterken van
kennismanagement als basis voor beslissingen
er wordt jaarlijks een budget vrijgemaakt voor het
participeren in kennisprocessen in de keten van
kennispartners
er wordt geïnvesteerd in kennispartners met
complementaire of unieke kennis en/of
kennisprocessen
met kennispartners wordt jaarlijks geld
gebudgetteerd voor specifieke
maatschappelijke kennisdoelen
er wordt ‘om niet’ kennis geschonken voor de
algemene maatschappelijke ontwikkeling
leiding beschouwt geld als kapitaal van de
organisatie
er wordt geld vrijgemaakt als zich gemis aan
kennis voordoet
er wordt geïnvesteerd in automatisering
4a Geld
Basis voor kennismanagement-
beslissingen
Budgetteren
Investeren
leiding beschouwt mensen als kapitaal van de
organisatie
er is een vast jaarbudget voor het op peil houden
van bestaande kennis voor huidige kernactiviteiten
er wordt geïnvesteerd in informatievoorziening via
automatisering
experts worden geselecteerd op hun competenties
en op hun beheersing van specifieke
kennisprocessen
ingehuurde kennis wordt verankerd in de
organisatie
er vindt systematische evaluatie plaats van de
toegevoegde waarde van kennispartners
kennispartners hebben een toegevoegde waarde
bij het realiseren van de organisatiedoelen kennis wordt gedeeld met maatschappelijke
organisaties en kennisinstituten
kennis wordt ingekocht op basis van prijs en
levertijd
ingehuurde kennis wordt gebruikt voor de
oplossing van het probleem
4c Materiaal en materieel
Selectie
Inzet
betrouwbaarheid van de leverancier is het
belangrijkste criterium bij het inkopen van kennis
ingehuurde kennis wordt gedeeld met de direct
betrokkenen
informatie en kennis worden in samenhang
ingezet
alle vitale kennis is in de organisatie aanwezig en
toegankelijk
combinatie van kennis en informatiebronnen
leiden tot verbeteringen en/of innovaties
informatie en kennis vertegenwoordigen beide
waarde als onderdeel van het kapitaal van de
organisatie
kennis van partners en de toegevoegde waarde
hiervan is bekend en wordt benut
effectief gebruik van kennis in de keten leidt tot
concurrentievoorsprong
kennis die openlijk beschikbaar mag zijn, is
beschikbaar via diverse bronnen
organisatie en maatschappij zijn wederzijdse
kennispartners en -gebruikers
er is verschil tussen informatie en kennis
de vereiste vakkennis voor het realiseren van een
product of dienst wordt benut
kennis wordt gebruikt voor productie
4b Kennis
Definitie van kennis
Vereiste kennis benutten
Doel van kennisgebruik
informatie en kennis worden als twee
afzonderlijke middelen ingezet
alle voor de verbetering van processen
benodigde kennis wordt benut
kennis wordt hergebruikt en leidt tot verbetering
er is samenhang tussen de inzet van ICT en de
organisatiedoelen
ICT wordt zo aangepast dat deze de vitale
kennisprocessen optimaal ondersteunt
er is afstemming tussen de diverse
informatiebronnen binnen de organisatie
de organisatie beschikt over inspirerende werk- en
ontmoetingsplekken voor kennisdeling
de strategische inzet van ICT is afgestemd met
partners
ICT draagt wezenlijk bij aan organisatieresultaten
informatiebeheer draagt wezenlijk bij aan
organisatieresultaten
de organisatie is fysiek ingericht als één grote
kennisdelende commune
ICT wordt ingezet voor maatschappelijke
belangen
ICT wordt geheel toegankelijk gemaakt voor
diverse belanghebbenden en kennisinstituten
de organisatie is een kenniscentrum dat
toegankelijk en transparant is voor
buitenstaanders
ICT wordt ingezet voor verbetering van het
product
ICT wordt vervangen als ze onbruikbaar blijkt
informatie wordt geupdatet als er directe
aanleiding is
de organisatie is fysiek per afdeling
georganiseerd
4d Technologie
Inzet technologie
Vervanging technologie
Informatiebeheer
(gegevensmanagement /
applicatie en functioneel beheer)
Gebouw en werkplek
ICT wordt ingezet voor verbetering van de
processen
ICT wordt vervangen als deze economisch
inefficiënt blijkt
er is informatiebeheer
de organisatie is fysiek georganiseerd rondom
haar processen
management van middelen (4)
U scoort de organisatiegebieden als volgt:
Lees per deelaspect van links naar rechts de formuleringen in de matrices door.
Kruis de formuleringen aan die voor uw organisatie van toepassing zijn. Mogelijk zijn een of meer omschrijvingen
in de matrix slechts gedeeltelijk van toepassing. Geef dat aan door het desbetreffende vakje voor de helft zwart te
maken. Maak aantekeningen over uw argumentatie.
Bepaal per deelaspect welke meest naar rechts gelegen fase van toepassing is.
Let op!
Voor het vaststellen van uw score moet er een aansluiting in de fasen en formuleringen zijn. Wanneer er dus een
horizontaal “gat” in de matrix ontstaat, mag u de score voorbij dit gat niet meetellen.
Stel de gemiddelde ontwikkelingsfase voor het aandachtsgebied vast op basis van de scores op de
deelaspecten.
Vul de tabel voor de matrix in.
45
Fase I
Activiteit georiënteerd
Fase II
Proces georiënteerd
Fase III
Systeem georiënteerd
Fase IV
Keten georiënteerd
Fase V
Transformatie georiënteerd
4. Management van middelen
leiding beschouwt kennis als kapitaal van de
organisatie
er worden jaarlijks specifieke budgetten
vrijgemaakt voor het versterken van
kennismanagement
er wordt geïnvesteerd om de benodigde kennis te
verwerven en op peil te houden
leiding beschouwt het versterken van
kennismanagement als basis voor beslissingen
er wordt jaarlijks een budget vrijgemaakt voor het
participeren in kennisprocessen in de keten van
kennispartners
er wordt geïnvesteerd in kennispartners met
complementaire of unieke kennis en/of
kennisprocessen
met kennispartners wordt jaarlijks geld
gebudgetteerd voor specifieke
maatschappelijke kennisdoelen
er wordt ‘om niet’ kennis geschonken voor de
algemene maatschappelijke ontwikkeling
leiding beschouwt geld als kapitaal van de
organisatie
er wordt geld vrijgemaakt als zich gemis aan
kennis voordoet
er wordt geïnvesteerd in automatisering
4a Geld
Basis voor kennismanagement-
beslissingen
Budgetteren
Investeren
leiding beschouwt mensen als kapitaal van de
organisatie
er is een vast jaarbudget voor het op peil houden
van bestaande kennis voor huidige kernactiviteiten
er wordt geïnvesteerd in informatievoorziening via
automatisering
experts worden geselecteerd op hun competenties
en op hun beheersing van specifieke
kennisprocessen
ingehuurde kennis wordt verankerd in de
organisatie
er vindt systematische evaluatie plaats van de
toegevoegde waarde van kennispartners
kennispartners hebben een toegevoegde waarde
bij het realiseren van de organisatiedoelen kennis wordt gedeeld met maatschappelijke
organisaties en kennisinstituten
kennis wordt ingekocht op basis van prijs en
levertijd
ingehuurde kennis wordt gebruikt voor de
oplossing van het probleem
4c Materiaal en materieel
Selectie
Inzet
betrouwbaarheid van de leverancier is het
belangrijkste criterium bij het inkopen van kennis
ingehuurde kennis wordt gedeeld met de direct
betrokkenen
informatie en kennis worden in samenhang
ingezet
alle vitale kennis is in de organisatie aanwezig en
toegankelijk
combinatie van kennis en informatiebronnen
leiden tot verbeteringen en/of innovaties
informatie en kennis vertegenwoordigen beide
waarde als onderdeel van het kapitaal van de
organisatie
kennis van partners en de toegevoegde waarde
hiervan is bekend en wordt benut
effectief gebruik van kennis in de keten leidt tot
concurrentievoorsprong
kennis die openlijk beschikbaar mag zijn, is
beschikbaar via diverse bronnen
organisatie en maatschappij zijn wederzijdse
kennispartners en -gebruikers
er is verschil tussen informatie en kennis
de vereiste vakkennis voor het realiseren van een
product of dienst wordt benut
kennis wordt gebruikt voor productie
4b Kennis
Definitie van kennis
Vereiste kennis benutten
Doel van kennisgebruik
informatie en kennis worden als twee
afzonderlijke middelen ingezet
alle voor de verbetering van processen
benodigde kennis wordt benut
kennis wordt hergebruikt en leidt tot verbetering
er is samenhang tussen de inzet van ICT en de
organisatiedoelen
ICT wordt zo aangepast dat deze de vitale
kennisprocessen optimaal ondersteunt
er is afstemming tussen de diverse
informatiebronnen binnen de organisatie
de organisatie beschikt over inspirerende werk- en
ontmoetingsplekken voor kennisdeling
de strategische inzet van ICT is afgestemd met
partners
ICT draagt wezenlijk bij aan organisatieresultaten
informatiebeheer draagt wezenlijk bij aan
organisatieresultaten
de organisatie is fysiek ingericht als één grote
kennisdelende commune
ICT wordt ingezet voor maatschappelijke
belangen
ICT wordt geheel toegankelijk gemaakt voor
diverse belanghebbenden en kennisinstituten
de organisatie is een kenniscentrum dat
toegankelijk en transparant is voor
buitenstaanders
ICT wordt ingezet voor verbetering van het
product
ICT wordt vervangen als ze onbruikbaar blijkt
informatie wordt geupdatet als er directe
aanleiding is
de organisatie is fysiek per afdeling
georganiseerd
4d Technologie
Inzet technologie
Vervanging technologie
Informatiebeheer
(gegevensmanagement /
applicatie en functioneel beheer)
Gebouw en werkplek
ICT wordt ingezet voor verbetering van de
processen
ICT wordt vervangen als deze economisch
inefficiënt blijkt
er is informatiebeheer
de organisatie is fysiek georganiseerd rondom
haar processen
Vul per deelaspect de gemiddelde ontwikkelingsfase in
Vul de gegevens ook in de proielschets op pagina 48 in
4a
4b
4c
4d
Vul de gemiddelde ontwikkelfase van het aandachtsgebied in
Vul de gegevens ook in het spinnenweb op pagina 48 in
46
Fase I
Activiteit georiënteerd
Fase II
Proces georiënteerd
Fase III
Systeem georiënteerd
Fase IV
Keten georiënteerd
Fase V
Transformatie georiënteerd
5. Management van processen
de vitale kennis voor de primaire, bestuurlijke en
ondersteunende processen zijn benoemd
de belangrijkste kennisprocessen binnen de
organisatie zijn ontworpen
de vitale kennis van alle kennispartners in de
keten is benoemd
kennisprocessen in de keten zijn ontworpen
vitale kennis wordt ter beschikking gesteld
voor maatschappelijk relevant onderzoek
de kennisbijdrage aan de maatschappij is als
proces ontworpen
taken en de daarvoor vereiste kennis zijn
vastgelegd in functiebeschrijvingen en instructies
informatiebronnen zijn traceerbaar
5a Identificeren en ontwerpen
De rol van kennis benoemen
De informatie-/kennisstroom
ontwerpen
de vitale kennis voor het primaire proces is
benoemd
informatieprocessen binnen de organisatie zijn
ontworpen
de organisatie beheerst de belangrijkste
kennisprocessen voor het leveren van de juiste
producten en diensten
voor kritische processtappen is de
juiste kennis
op het juiste moment
op de juiste plaats en
in de juiste vorm
tegen de juiste kosten
aanwezig
er is een (kenniszorg)systematiek gericht op het
behouden en laten stromen van kennis binnen de
organisatie
de organisatie investeert in kennisprocessen voor
het creëren van een toegevoegde waarde binnen
de keten
voor het (juridisch) beschermen van kennis zijn
scenario’s aanwezig (zoals procedures voor
patenten en licenties)
er is een (kenniszorg)systematiek gericht op het
versterken van kerncompetenties
de manier waarop de organisatie omgaat met
kennis is een voorbeeld voor andere
organisaties
de unieke invulling van kennismanagement die
de identiteit van de organisatie bevestigt,
wordt erkend
medewerkers passen hun kennis toe in de
uitvoering van hun taken
verstoringen in de uitvoering van werkzaamheden
leiden tot specifieke kwaliteitsacties
er zijn acties om kennis vast te leggen in
databases en instructies
5b Invoeren en beheersen
Omgang met kennis
Risico’s beheersen
Verankeren in bedrijfsvoering
de organisatie ontwikkelt en/of verwerft kennis
gericht op een efficiënte uitvoering van het proces
het voorkomen van verstoringen in de uitvoering
van werkzaamheden leidt tot kennisacties
het beheren van kennis is geregeld
collectief toepassen van aanwezige kennis en
competenties leidt tot verbetering
de organisatie stelt een interdisciplinair team
samen voor het creëren of verwerven van nieuwe
concepten
kennis en competenties van kennispartners worden
benut om state of the art producten en diensten te
leveren
kennis en competenties in de keten worden benut
ter versterking van het innoverend vermogen
de systematiek waarmee de organisatie de
beschikbare kennis gebruikt voor verbetering
is extern als leerervaring bekend
de manier waarop de organisatie continu
innoveert is een voorbeeld voor andere
organisaties
kennis en ervaring van individuele medewerkers
leiden tot verbetering van producten en diensten
knelpunten in de vereiste dienstverlening leiden tot
specifieke kennisverwerving
5c Doorlichten en verbeteren
De rol van kennis bij verbeteren
De rol van kennis bij innovatie
kennis en ervaring van medewerkers worden
gedeeld en gecombineerd voor verbetering
de organisatie benut vakexperts voor het
ontwikkelen of verwerven van nieuwe producten
en diensten
omgevingskennis en eigen opgebouwde best
practices worden gebruikt om producten en
diensten te verbeteren
door klanten geleverde kennis wordt gebruikt voor
product- of procesveranderingen
omgevingskennis en kennis uit de keten worden
gebruikt om producten, diensten en processen te
veranderen
De klant heeft invloed op de processen en
resultaten in de keten de maatschappelijke verantwoordelijkheid
bepaalt de grenzen van de ontwikkeling en
levering van producten en diensten
vakkennis wordt gebruikt om het huidige
producten- en dienstenpakket conform standaards
te leveren
klantgegevens worden vastgelegd en
geraadpleegd
5d Inrichten naar extern
belanghebbenden
Benodigde kennis opsporen
Klantkennis benutten
organisatiekennis en kennis over de belangrijkste
klanten worden gebruikt om de vereiste producten
en diensten te leveren
leerervaringen bij en met klanten leiden tot
aanpassing in de klantbenadering
klanten nemen producten en diensten af op basis
van de relatie met de kennisleverancier binnen de
organisatie en zijn specifieke competenties
de klant is sparringpartner en deelt daarom haar
kennis met de organisatie
klanten nemen producten en diensten af op basis
van de toegevoegde waarde van de organisatie
en de kennispartners die zij heeft
de klant heeft een stem in de organisatie
klanten nemen producten en diensten af op
basis van het imago van de organisatie als
kennisinstituut
de invloed van de dienstverlening op de
maatschappelijke omgeving wordt gedeeld
met die omgeving
klanten nemen producten en diensten af op basis
van prijs, productspecificaties en levertijd
er is klantbeheer, gericht op afzonderlijk verleende
producten en diensten
5e Onderhouden van relaties met
belanghebben
De basis van de klantrelatie
De aard en invloed van de
klantrelatie
klanten nemen producten en diensten af op basis
van betrouwbaarheid en benodigde kennis
er is een klantrelatie waarbij de behoeften,
verwachtingen en tevredenheid van de klant
centraal staat
management van prOcessen (5)
U scoort de organisatiegebieden als volgt:
Lees per deelaspect van links naar rechts de formuleringen in de matrices door.
Kruis de formuleringen aan die voor uw organisatie van toepassing zijn. Mogelijk zijn een of meer omschrijvingen
in de matrix slechts gedeeltelijk van toepassing. Geef dat aan door het desbetreffende vakje voor de helft zwart te
maken. Maak aantekeningen over uw argumentatie.
Bepaal per deelaspect welke meest naar rechts gelegen fase van toepassing is.
Let op!
Voor het vaststellen van uw score moet er een aansluiting in de fasen en formuleringen zijn. Wanneer er dus een
horizontaal “gat” in de matrix ontstaat, mag u de score voorbij dit gat niet meetellen.
Stel de gemiddelde ontwikkelingsfase voor het aandachtsgebied vast op basis van de scores op de
deelaspecten.
Vul de tabel voor de matrix in.
47
Fase I
Activiteit georiënteerd
Fase II
Proces georiënteerd
Fase III
Systeem georiënteerd
Fase IV
Keten georiënteerd
Fase V
Transformatie georiënteerd
5. Management van processen
de vitale kennis voor de primaire, bestuurlijke en
ondersteunende processen zijn benoemd
de belangrijkste kennisprocessen binnen de
organisatie zijn ontworpen
de vitale kennis van alle kennispartners in de
keten is benoemd
kennisprocessen in de keten zijn ontworpen
vitale kennis wordt ter beschikking gesteld
voor maatschappelijk relevant onderzoek
de kennisbijdrage aan de maatschappij is als
proces ontworpen
taken en de daarvoor vereiste kennis zijn
vastgelegd in functiebeschrijvingen en instructies
informatiebronnen zijn traceerbaar
5a Identificeren en ontwerpen
De rol van kennis benoemen
De informatie-/kennisstroom
ontwerpen
de vitale kennis voor het primaire proces is
benoemd
informatieprocessen binnen de organisatie zijn
ontworpen
de organisatie beheerst de belangrijkste
kennisprocessen voor het leveren van de juiste
producten en diensten
voor kritische processtappen is de
juiste kennis
op het juiste moment
op de juiste plaats en
in de juiste vorm
tegen de juiste kosten
aanwezig
er is een (kenniszorg)systematiek gericht op het
behouden en laten stromen van kennis binnen de
organisatie
de organisatie investeert in kennisprocessen voor
het creëren van een toegevoegde waarde binnen
de keten
voor het (juridisch) beschermen van kennis zijn
scenario’s aanwezig (zoals procedures voor
patenten en licenties)
er is een (kenniszorg)systematiek gericht op het
versterken van kerncompetenties
de manier waarop de organisatie omgaat met
kennis is een voorbeeld voor andere
organisaties
de unieke invulling van kennismanagement die
de identiteit van de organisatie bevestigt,
wordt erkend
medewerkers passen hun kennis toe in de
uitvoering van hun taken
verstoringen in de uitvoering van werkzaamheden
leiden tot specifieke kwaliteitsacties
er zijn acties om kennis vast te leggen in
databases en instructies
5b Invoeren en beheersen
Omgang met kennis
Risico’s beheersen
Verankeren in bedrijfsvoering
de organisatie ontwikkelt en/of verwerft kennis
gericht op een efficiënte uitvoering van het proces
het voorkomen van verstoringen in de uitvoering
van werkzaamheden leidt tot kennisacties
het beheren van kennis is geregeld
collectief toepassen van aanwezige kennis en
competenties leidt tot verbetering
de organisatie stelt een interdisciplinair team
samen voor het creëren of verwerven van nieuwe
concepten
kennis en competenties van kennispartners worden
benut om state of the art producten en diensten te
leveren
kennis en competenties in de keten worden benut
ter versterking van het innoverend vermogen
de systematiek waarmee de organisatie de
beschikbare kennis gebruikt voor verbetering
is extern als leerervaring bekend
de manier waarop de organisatie continu
innoveert is een voorbeeld voor andere
organisaties
kennis en ervaring van individuele medewerkers
leiden tot verbetering van producten en diensten
knelpunten in de vereiste dienstverlening leiden tot
specifieke kennisverwerving
5c Doorlichten en verbeteren
De rol van kennis bij verbeteren
De rol van kennis bij innovatie
kennis en ervaring van medewerkers worden
gedeeld en gecombineerd voor verbetering
de organisatie benut vakexperts voor het
ontwikkelen of verwerven van nieuwe producten
en diensten
omgevingskennis en eigen opgebouwde best
practices worden gebruikt om producten en
diensten te verbeteren
door klanten geleverde kennis wordt gebruikt voor
product- of procesveranderingen
omgevingskennis en kennis uit de keten worden
gebruikt om producten, diensten en processen te
veranderen
De klant heeft invloed op de processen en
resultaten in de keten de maatschappelijke verantwoordelijkheid
bepaalt de grenzen van de ontwikkeling en
levering van producten en diensten
vakkennis wordt gebruikt om het huidige
producten- en dienstenpakket conform standaards
te leveren
klantgegevens worden vastgelegd en
geraadpleegd
5d Inrichten naar extern
belanghebbenden
Benodigde kennis opsporen
Klantkennis benutten
organisatiekennis en kennis over de belangrijkste
klanten worden gebruikt om de vereiste producten
en diensten te leveren
leerervaringen bij en met klanten leiden tot
aanpassing in de klantbenadering
klanten nemen producten en diensten af op basis
van de relatie met de kennisleverancier binnen de
organisatie en zijn specifieke competenties
de klant is sparringpartner en deelt daarom haar
kennis met de organisatie
klanten nemen producten en diensten af op basis
van de toegevoegde waarde van de organisatie
en de kennispartners die zij heeft
de klant heeft een stem in de organisatie
klanten nemen producten en diensten af op
basis van het imago van de organisatie als
kennisinstituut
de invloed van de dienstverlening op de
maatschappelijke omgeving wordt gedeeld
met die omgeving
klanten nemen producten en diensten af op basis
van prijs, productspecificaties en levertijd
er is klantbeheer, gericht op afzonderlijk verleende
producten en diensten
5e Onderhouden van relaties met
belanghebben
De basis van de klantrelatie
De aard en invloed van de
klantrelatie
klanten nemen producten en diensten af op basis
van betrouwbaarheid en benodigde kennis
er is een klantrelatie waarbij de behoeften,
verwachtingen en tevredenheid van de klant
centraal staat
Vul per deelaspect de gemiddelde ontwikkelingsfase in
Vul de gegevens ook in de proielschets op pagina 48 in
Vul de gemiddelde ontwikkelfase van het aandachtsgebied in
Vul de gegevens ook in het spinnenweb op pagina 48 in
5a
5b
5c
5d
5e
48
spinnenweB en prOfielschets
De volgende stap is dat u de gegevens van de positiebe-
paling in het spinnenweb en de profielschets hieronder
invult. Vervolgens bekijkt u wat u uit de patronen in het
spinnenweb en de profielschets kunt afleiden.
1a
1b
1c
1d
2a
2b
2c
2d
2e
3a
3b
3c
3d
3e
4a
4b
4c
4d
5a
5b
5c
5d
5e
richtinggeven aan kennismanagement
inrichten van kennismanagement
verrichten van kennismanagement
inspireren, ondersteunen en waarderen van medewerkers
oriënteren
creëren
implementeren
operationaliseren in vitale processen
communicatie en implementatie
organiseren
investeren in mensen (kenniswerkers)
respecteren
bevorderen van de dialoog
zorg voor medewerkers
geld
kennis
materiaal en materieel
technologie
identificeren en ontwerpen
invoeren en beheersen
doorlichten en verbeteren
inrichten naar extern belanghebbenden
onderhouden van relaties met belanghebbenden
V
transformatie
georiënteerd
5
IV
keten
georiënteerd
4
III
systeem
georiënteerd
3
II
proces
georiënteerd
2
I
product
georiënteerd
1
klanten/leveranciers opzet
klanten/leveranciers resultaat
medewerkers opzet
medewerkers resultaat
maatschappij opzet
maatschappij resultaat
bestuur en financiers opzet
bestuur en financiers resultaat
6a
6b
7a
7b
8a
8b
9a
9b
Klanten
en leveranciers
Bestuur en
financiers
V
IV
III
II
I
Management
van processen Management
van middelen
Management
van kenniswerkers
MaatschappijMedewerkers
Strategie en
beleid
Leiderschap
154
3
2
7 8
6
9
2
3
4
5
1
49
analyse
U heeft nu in uw team in hoofdlijnen overeenstemming
bereikt over de invulling van het spinnenweb en de
profielschets. Wellicht bestaan er op onderdelen nog
onduidelijkheden of meningsverschillen, maar hierop
kunt u in het vervolgtraject wel terugkomen. De eerste
winst heeft u al binnen! U heeft eerst individueel, vervol-
gens in teams en/of in het managementteam bepaald
waar uw organisatie staat en ook waar u naar toe
wilt als kennisintensieve organisatie. Daarmee is een
aantal wezenlijke vragen aan de orde gekomen die
richtinggevend zijn voor de toekomstige ontwikkeling
van uw organisatie. Wat is nu de betekenis van het
spinnenweb en de profielschets? Op die vraag gaan
we hier verder in.
Het spinnenweb geeft een totaaloverzicht waarin
u kunt zien welke aandachtsgebieden relatief
slecht scoren.
In de profielschets zijn de aandachtsgebieden
verder opgesplitst. U krijgt hierdoor een gedetail-
leerder inzicht in de reden van een bepaalde score.
Welke conclusies kunt u trekken uit spinnenweb
en profielschets?
Een spinnenweb, mooi rond, maar boven de hori-
zontale lijn iets groter dan onder die lijn biedt de
beste kansen op continuïteit voor de organisatie.
Immers uw organisatiegebieden zijn alle in gelijke
mate ontwikkeld. De negatieve uitschieters geven
aanleiding om verder over na te denken en zo
nodig aan te pakken. Belangrijk is dat het leider-
schap ten aanzien van kennismanagement stevig
verankerd is in beleid, strategie en uitvoering. De
optimale lijn in een profielschets loopt dan ook
licht schuin, bovenaan meer naar rechts, onder-
aan meer naar links. Dit geeft al richting aan uw
kennisactieplan.
U krijgt zicht op verbindende thema’s. Is bijvoor-
beeld de mens-as in het model (1c, 3 en 7) of
de ondernemers-as (1a, 2, 5 en 6) herkenbaar
omdat voor deze clusters gelijkwaardige scores
zijn behaald?
Omdat resultaten naijlen op de genomen maat-
regelen, wordt meestal hoger gescoord in de
organisatie- dan in de resultaatgebieden. Is dat
niet het geval, ga dan na of u wel de goede en
voldoende (kritische) maatstaven hanteert.
De scores in de resultaatgebieden worden negatief
beïnvloed wanneer over relevante maatstaven
onvoldoende informatie beschikbaar is. Het resul-
taatgebied, bijvoorbeeld “Klanten en partners“,
scoort dan slecht. Niet omdat u zoveel ontevreden
klanten en/of partners heeft, maar omdat u zo
weinig van hen weet.
De gemiddelde score in het spinnenweb, bij-
voorbeeld fase II, moet overeenkomen met de
typering van uw organisatie als een procesgerichte
organisatie, zoals beschreven op pagina 18. Als
dit niet het geval is, is het raadzaam uw scores
of conclusie te heroverwegen. Sommige organi-
saties scoren veel aspecten in fase IV of V, terwijl
in fasen daarvoor veel gaten zitten. Dit kan het
geval zijn bij gemeenten, onderwijsinstellingen,
gezondheidszorg of andere overheidsorganisa-
ties. Zij ontlenen hun ontstaansrecht vaak aan de
maatschappij en worden in hun dienstverlening
van nature omringd door partners. Dat wil niet
zeggen dat de organisatie al zover in haar ont-
wikkeling is dat zij op het gebied van kennis als
excellent getypeerd kan worden en de aspecten
uit voorliggende fasen niet (meer) van toepassing
zijn. Integendeel, het is een groeiproces en in
een groeiproces kan niet zonder meer een fase
worden overgeslagen.
Het is belangrijk vast te stellen welke deelaspecten
of aandachtsgebieden achterlopen en wat de aard
daarvan is. Het kunnen bijvoorbeeld deelaspecten
zijn waarbij het op uitvoering aankomt (do) of juist
op evaluatie (act); ook kunnen het aspecten zijn
waarbij het gaat om het ontwikkelen van structureel
kapitaal of juist het menselijk kapitaal.
50
Ook kan onduidelijk zijn om welke vitale kennis
het gaat of de mate waarin en de wijze waarop
kennis stroomt. Een nadere beschouwing daarvan
levert vaak heel concrete en succesbepalende
acties op. Conclusie is dat u met het spinnenweb
en de profielschets nu over een groepsfoto van uw
organisatie beschikt. U heeft een goed overzicht
van het huidige niveau van kennismanagement
binnen de organisatie. In het vervolgtraject kunt u
verdere details gaan opsporen of direct overgaan
tot het formuleren en uitvoeren van verbeteracties
c.q. een kennisactieplan.
51
vervOlg
U heeft nu in kaart gebracht welke plek kennisma-
nagement in uw organisatie heeft gekregen. Dit is de
eerste stap in uw zorg voor kennismanagement. Om te
borgen dat de juiste kennis, op de juiste plaats, op het
juiste tijdstip, bij de juiste mensen en tegen minimale
kosten beschikbaar komt (of blijft), is wellicht een aantal
activiteiten nodig. Het spinnenweb en de profielschets
geven hiervoor al richting. Voor het vervolg kunt u twee
wegen bewandelen: die van directe actie of die van
verdere analyse en dan actie. Welke weg u inslaat,
is mede afhankelijk van de betrouwbaarheid van de
resultaten en de mate waarin ze duidelijke verbeter-
richtingen aangeven. De twee wegen zijn:
1 U gaat direct aan de slag
In dit geval hebben de resultaten uit de profielschets
en spinnenweb u voldoende houvast gegeven om
direct activiteiten te starten. Ze zijn gebaseerd op
achterblijvende resultaten, specifieke knelpunten die
zijn benoemd of gewenste verbeteringen die uw or-
ganisatie (meer) succesvol maken. U verwoordt deze
activiteiten in een kennisactieplan. Het actieplan zal
meestal betrekking hebben op het komend jaar. Het
voordeel is dat op korte termijn de eerste resultaten
al merkbaar kunnen zijn. Een nadeel kan zijn dat de
planmatigheid en diepgang van activiteiten beperkter
voorbereid en minder doordacht worden.
2 U voert een uitgebreide(re) analyse uit
U kiest deze weg als u meer zekerheid wilt hebben
over welke activiteiten het meest gewenst
zijn. In dit geval maakt u van de foto die het spinnenweb
en de profielschets u geven een vergroting,
waarop onderdelen duidelijker in beeld komen.
Organisaties die een vervolgtraject ingaan, doen dat
door:
Vergroten van de reikwijdte: meer of alle organisa-
tie-onderdelen betrekken bij de positiebepaling
Verdiepen van de diagnose: nadere analyse van
deelaspecten van kennismanagement
Verbeteren en vernieuwen van de bedrijfsvoering:
zie volgend hoofdstuk.
Bij de eerste optie (reikwijdte vergroten) heeft u zelf
waarschijnlijk wel beelden. Bij een verdere verdieping
van de diagnose gaat u in feite kennismanagement
binnen uw organisatie verder uiteenrafelen.
Het kan zijn dat u wel de richting weet van de activi-
teiten, maar nog geen zicht heeft op de inhoud of de
manier waarop de uitvoering het meest effectief kan zijn.
Concrete activiteiten zijn dan nog niet te benoemen.
Een nadere analyse van deelaspecten van kennisma-
nagement binnen uw organisatie is dan gewenst. Vaak
is een nadere identificatie van deelaspecten van
kennismanagement een eerste vereiste.
Voorbeeld:
definiëren van de vitale kennis;
benoemen kerncompetenties van de organisatie
en/of competenties van kenniswerkers;
het benoemen van huidige of gewenste kennis-
gebieden aan bedrijsprocessen;
het benoemen en verzamelen van de relevante
omgevingskennis;
het vaststellen van de ontwikkeling van kennis-
competenties: wordt kennis voldoende gedeeld,
verankerd, ontwikkeld of benut?
Nader onderzoek of specifieke scans op één of meer
terreinen geven u meer diepgang in het verbetertraject.
Op basis van de uitkomsten definieert u vervolgacties
in een kennisactieplan.
52
In beide gevallen zal het kennisactieplan dat tot stand
komt onderdeel moeten zijn van het kennismanagement-
groeiplan van de organisatie. Immers het opstellen van
een actieplan is niet voldoende. Het uitvoeren, checken
en evalueren van resultaten geeft de organisatie pas
kans op langdurig succes. De regelkring voor kennis-
management moet gesloten zijn.
53
5 VERBETEREN EN VERNIEUWEN
5.1 act, d e cirkel sluiten
Nieuw in het kennismanagementmodel en INK-model
is het blok ‘Verbeteren en vernieuwen’. Waar dit voor-
heen de feedbackloop was tussen resultaatgebieden
en organisatiegebieden, onderkennen we dat dit
onderdeel van het model meer aandacht behoeft. Het
INK spreekt over ‘Act, de PDCA-cirkel sluiten’. En dan
letterlijk de actie, om gerichter en meer gestructureerd
en methodisch verbeteringen te realiseren.
Verbeteren door aandacht voor kennismanagement
betreft alle acties die binnen het bestaande organisa-
tiesysteem kunnen worden uitgevoerd. Bijvoorbeeld het
verbeteren van de organisatiecultuur voor kennisdeling,
het verbeteren van bepaalde kennisprocessen (zoals
kennisverwerving, -deling of -borging) of bijvoorbeeld
het verbeteren van de wijze van klanttevredenheids-
meting. Bij verbeteren gaat het vaak om vele kleine,
min of meer op zichzelf staande, acties die in een kort
tijdsbestek worden uitgevoerd. Je zou kunnen spreken
van suboptimalisatie.
Vernieuwen door aandacht voor kennismanagement
kan daarentegen veel ingrijpender zijn. Elke organisatie
die een hogere ontwikkelingsfase (bijvoorbeeld fase
3) nastreeft, zal ermee te maken krijgen.
Specifiek voor kennismanagement kunt u denken aan
de keuze die een organisatie maakt om te investeren in
nieuwe producten en diensten en daarmee in nieuwe
kennisgebieden. Wellicht leidt dit tot samenwerking
met nieuwe onbekende partners of de werving van
mensen, met voor de organisatie nieuwe kennis en
competenties. Of wellicht besluit de organisatie,
zoals een kenniscentrum, zich meer te richten op het
exploiteren van kennis als gevolg van afnemende
financiering. Het leren denken in en acteren naar ver-
schillende doelgroepen, vraaggericht ondernemen en
risico’s nemen vraagt nieuwe competenties en nieuw
gedrag van medewerkers. Om dieper in te gaan op
dit onderwerp verwijzen we naar de INK-publicatie
Handreiking Verbeteren en Vernieuwen.
5.2 succesvOl verBeteren
Omdat veel organisaties al veel moeite hebben met
succesvol verbeteren, gaan we in deze vernieuwde
handleiding positiebepaling verder in op verbeteren
door kennismanagement.
We richten ons in dit hoofdstuk op de aspecten die we
in het kader van verbeteren door kennismanagement
vaak onvoldoende belicht zien in organisaties.We
hebben het dan over de volgende aspecten:
implementeren van kennismanagement
implementatiestrategieën
communicatie.
5.2.1 Implementeren van kennismanagement
Is implementeren nog wel aan de orde als we eerder
constateerden dat u al aan kennismanagement ‘doet’,
maar wellicht onvoldoende bewust, expliciet, structureel
en planmatig?
Ligt de uitdaging van de implementatie van kennis-
management niet hoofdzakelijk in het zichtbaar en
transparant maken, benoemen, richten en ordenen
(laten aansluiten) en verbinden van reeds bestaande
activiteiten en initiatieven?
Het benoemen van nieuwe verbanden, inzichten en
doelen, als zijnde kennismanagement, vraagt toch om
een aanpak die als een veranderingstraject is te typeren.
Dit vraagt een ‘eigen’ implementatieaanpak.
Niet zelden ontmoetten we organisaties die bleven
hangen in de analyse en planvorming rond kennis-
management. In de meeste gevallen ontbrak het de
organisatie aan kennis over implementeren en leidde
kennismanagement tot een vroegtijdige dood en frus-
traties bij direct betrokkenen.
54
Nederland leert langzamerhand wat implementeren
is en erkent in toenemende mate dat nadenken over
implementatie een zeer belangrijke stap is binnen het
proces van veranderen.
Pater et al. (2001)3 beschrijven implementeren als het
resultaat van maken, leren en inpassen. U heeft uit de
voorgaande hoofdstukken en overdenkingen kunnen
opmaken dat de analyse en het vormgeven van ken-
nismanagement geen sinecure is.
Het komen tot een definiëring van de huidige en
gewenste situatie en de formulering van een visie op
kennismanagement, al dan niet op basis van een ver-
mogen of kerncompetentie van de organisatie, vergt
een creatief en intensief denk- en doeproces. Veel meer
een iteratief proces dan een lineair proces van maken.
Het worstelen, een stap terug doen, het overdenken
met elkaar is beter te typeren als leren.
“Maken” en “leren” zijn belangrijke processen voor
implementatie. “Inpassen” gaat nog een stap verder
en richt zich op het borgen van het resultaat.
Maken
Leren
Inpassen
Het ontwerpen, vormgeven van de verandering,
de inhoud, de kwaliteit, de fysieke implementatie.
Het organiseren van betrokkenheid, het draagvlak,
de acceptatie, de mentale implementatie.
Het borgen, het verankeren van het resultaat, de
structurele implementatie
tpi.934-31
Implementatiefacetten
Implementatie kenmerkt zich door een aantal facetten die afzonderlijk en in samenhang aandacht behoeven.
Pater et al. onderkennen de volgende zeven implementatiefacetten:
Resultaten
Plannen en sturen
Ontwerpen en inrichten
Communiceren
Opleiden en trainen
Verankeren en verbeteren
Afsluiten en evalueren
.
Implementatiefacetten
Visie op eindresultaat
Gepland veranderingsproces
Adequaat projectmanagement
Heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Betrokkenheid gebruikers
Betrokkenheid management
Doelgroepspecifieke communicatie
Inbreng gebruikers
Cultuur voor verandering
Samenwerking project- en lijnorganisatie
Periodieke product- en procesevaluaties
Succesfactoren
Formulering van resultaten op diverse
organisatieniveaus
Naast prestatie-indicatoren ook
sturingsindicatoren
Agenda voor verandering
Plan van aanpak KM
Implementatieplan
Voorwaarden voor projectmanagement
Spreiding van individuele
verantwoordelijkheden
Uitgesproken individuele bijdragen
KM ‘standaard’ op MT-agenda
Meting van bijdrage MT aan KM door
personeel
Communicatieplan voor KM
Periodieke nieuwsbrief
Leerdoelen, -resultaten en evaluatie bij
implementatie KM
Workshops/cursus KM
Verdeling van activiteiten KM
Cultuurscan
Onderzoek veranderbereidheid en -vermogen
Projectleerdocument
Best Pratices
Evaluatie onder personeel
Medewerkerstevredenheid mbt KM
Klanttevredenheid mbt KM
Voorbeelden voor kennismanagement
tpi.934-32
3 Pater, L. , S. Roest, S. Dubbeldam en M. Verwijen. Implementeren. Het speelveld in de praktijk. LEMMA, 2001
55
Het vormgeven van al deze facetten vormt een belang-
rijke voorwaarde voor het slagen van de implementatie
van kennismanagement. De zeven aspecten geven
inhoud aan de implementatieagenda en bepalen de
volgorde van acties.
5.2.2 Implementatiestrategieën voor
kennismanagement
De wijze van het implementeren van kennismanagement
hangt van een groot aantal aspecten af.
Een eerste belangrijk aspect betreft de motivatie van
de organisatie om kennismanagement bewuster op te
pakken. In veel gevallen wordt kennismanagement één
van de vele aandachtsgebieden van het management
die voortkomt uit een behoefte, meer dan uit dwang.
Een onderzoek naar de prikkels voor kennismanagement
onder het personeel kan uiterst waardevolle informatie
opleveren over de noodzaak, richting en inhoud van
kennismanagement. Het vaststellen van veranderings-
aanleiding vormt een cruciale stap en is de voorwaarde
voor de keuze van de juiste implementatiestrategie.
De scope van de implementatie bepaalt mede de wijze
van implementeren: organisatiebreed of sneeuwbal-
gewijs. Onze ervaring leert dat sneeuwbalgewijs, op
afdelingsniveau en voorts uitwaaierend door middel
van de werknemers als ambassadeurs van het gedach-
tegoed, goed werkt. Maar dat de implementatie hoe
dan ook organisatiebrede aandacht kent, zoals de
centrale invoering van een nieuw elektronisch systeem,
afspraken over beloning voor kennisdeling, inrichting
van opleidingsbeleid en dergelijke.
Een ander belangrijk aspect bij de strategiekeuze is
het aangrijpingspunt van de verandering. Hierbij kunt
u denken aan de aandachtsgebieden van de model-
len voor kennismanagement, zoals structuur, processen
of personeel. In veel gevallen zit het personeel niet te
wachten op het zoveelste project of op de zoveelste
organisatieverandering en kan het zinvoller zijn om
aan te sluiten bij een project als kwaliteitszorg of
competentiemanagement, zonder misschien ooit de
term kennismanagement te gebruiken. De implemen-
tatiewijze van het lopende project of verandertraject
(aangrijpingspunt) bepaalt dan in grote mate de wijze
van implementatie van kennismanagement.
In veel gevallen zijn kennismanagementinitiatieven van
invloed op zowel de mens, de organisatiekenmerken en
ICT. En is het zeer nuttig om het totaal aan veranderin-
gen als een programma te beschouwen met een eigen
wijze van implementeren. Deze implementatiestrategie
beschrijft ‘hoe’ (veranderingsproces) en binnen welke
kaders, energie en snelheid (veranderingsdynamiek) de
organisatie haar doelen (‘wat’) denkt na te streven.
Het eerder genoemde boek van Pater en anderen biedt
vier verschillende implementatiestrategieën die voort-
komen uit de matrix: mate van zicht op eindresultaat
(veel versus weinig) en mate van verwachte weerstand
(veel versus weinig).
Op basis van onze ervaringen van de afgelopen
jaren denken we dat twee implementatiestrategieën
zeer geschikt zijn voor implementatie van kennisma-
nagement:
De vormgevingsstrategie
De groeistrategie
De vormgevingsstrategie kenmerkt zich doordat nog
onbekend is hoe de nieuwe situatie van kennisma-
nagement er uit zal gaan zien. Duidelijk is wel dat de
organisatie een flinke denkslag moet gaan maken.
De organisatie kent weinig weerstand, maar vraagt
zich af wat er gedaan moet gaan worden en welke
resultaten de inspanningen op zullen leveren.
De nieuwe situatie zal gaandeweg het proces, het
project, helder worden.
De groeistrategie kenmerkt zich evenals de vormge-
vingsstrategie door onbekendheid met de nieuwe
situatie. Doelen, mogelijkheden en uitgangsposities
worden steeds opnieuw bijgesteld. De organisatie
kent een dosis wantrouwen jegens het management
en is onzeker over de individuele consequenties van
het aangekondigde project. Al makende en lerende
zal het project vorm krijgen.
1.
2.
56
De beide strategieën vertonen overeenkomsten over de
onduidelijkheid over de nieuwe situatie (in geval van
de groeistrategie is dit onduidelijker) en verschillen op
het vlak van weerstand.
De kenmerken van beide strategieën staan vermeld
in onderstaand overzicht. We wijzen ook nog op het
gebruik van de kleurentheorie van Caluwé en Vermaak,
die beschreven wordt in de INK-uitgave ‘Verbeteren en
vernieuwen’. Ook deze veranderstrategieën bieden
goede handvatten voor het implementeren van kenis-
managementinitiatieven.
5.2.3 Communicatie: de sleutel voor succes
Kennismanagement wordt-nog steeds-vaak door al-
lerlei schimmige beelden omgeven. De perceptie van
medewerkers speelt bij aanvang van een kennisma-
nagementproject een belangrijke rol, waarbij deze
perceptie gevormd wordt door verhalen van vrienden
en kennissen over het slagen en falen van kennisma-
nagement, artikelen in vakbladen en dergelijke. Het is
daarom van belang met de organisatie vast te stellen
wat u onder kennismanagement verstaat, wat u al aan
kennismanagement doet en wat kennismanagement
voor uw organisatie zou kunnen betekenen.
Resultaten
Plannen en sturen
Ontwerpen en inrichten
Communiceren
Opleiden en trainen
Verankeren en verbeteren
Afsluiten en evalueren
.
Implementatiefacetten
Beoogde resultaten zijn helder
Eenduidige visie en gedachten
Managen van verwachtingen
Tussenresultaten
Beheerste ontdekkingstocht
Iteratief proces: meten en bijsturen
Fasering en mijlpalen
Interactie project- en lijnorganisatie
Actieve inbreng door en commitment van de lijn
Kernfacet van de strategie
Veel actie, energie en enthousiasme
Passen binnen gestelde kaders
Stap voor stap
Reductie van onzekerheid
Dialoog bij ontwerpen en inrichten
Informeren van de rest van de organisatie
Gaandeweg opbouw van expertise door samen
leren
Kennisdeling en -overdracht
Formele overdracht
Expliciteren van besluitvorming
Het einde definiëren en afsluiten
Gerichte evaluatie: is het doel bereikt?
Vormgevingsstrategie
Concretiseren en delen van visie
Eenstemmigheid over de weg, het proces
Visionair en inspirerend leiderschap, geen
strak projectmanagement
Veel reflectie: loslaten en vooruitkijken
Flexibel plan
Stap voor stap
Monitoren van verandervermogen
Inbouwen van ‘slack’
Flexibel ontwerpen, samen, inspireren
Aansluiting bij de organisatie
Concretiseren, zichtbaar maken, vertalen naar
de werkplek/werkmethodieken
Uitbouwen naar implementeerbare eenheden
Inspireren
Betrokkenheid
Werken aan attitude van loslaten, ruimte
scheppen
Dialoog op alle organisatieniveaus
Vorm en frequentie van communicatie
belangrijk
Leren om te gaan met onzekerheid
Eerst attitude, dan kennis
Samenwerking project- en lijnorganisatie
Stapsgewijs verankeren
Volharding
Evaluatie voor bijsturing
Resultaten worden gevoerd
Overgang van groeien en verbeteren
Groeistrategie
tpi.934-33
Naar Pater et al. (2001)
57
Door in een vroegtijdig stadium te communiceren met
de gehele organisatie wordt voorkomen dat bij het
woord kennismanagement wordt gewezen naar een
projectgroep, het managementteam of de kennismana-
ger. Dat moet communicatie tenminste bewerkstellingen.
‘Kennismangement is onderdeel van je eigen werk.
Door aandacht te geven aan kennismanagement kan
je werk ‘beter’ en leuker worden!’.
Een ander aspect is de naamgeving van het project of
de aandacht voor kennismanagement.
Bij diverse organisaties landde het gedachtegoed beter
door het een andere naam te geven zoals ‘Operatie
Hersenpan’, ‘Kennisnet’ of ‘KIS-Project’ (Kennis in Stra-
tegie). Wanneer u gekozen hebt voor de aangrijpings-
punten kwaliteitzorg of competentiemanagement kunt
u kennismanagement ‘verpakken’ en laten aansluiten
bij het bekende.
Gedurende de verschillende sessies met medewerkers
en/of managementleden zult u ervaren dat de verschil-
lende overdenkingen veel stof doen opwaaien. Onze
ervaring is dat de discussie om te komen tot een resul-
taat-kennisdeling-wellicht nog waardevoller is dan het
uiteindelijke resultaat. Communicatie blijkt een effectief
middel om zaken zoals kennismanagement transparant
en bespreekbaar te maken.
In geval van communicatie rondom kennismanagement-
projecten adviseren we u om te focussen op de volgende
vier aandachtsgebieden (Pater et al., 2001):
De doelen en beoogde resultaten. Communiceren
staat in het teken van dialoog, afstemmen en ex-
pliciteren van gedachten, verwachtingen, ambities
(individuele en collectieve) enzovoort.
De voortgang. Communiceren staat in het teken
van informeren.
De betrokkenheid en het draagvlak. Communicatie
brengt bijeen wat er tijdens het project gebeurt.
De verankering van het resultaat. Communiceren
over het behaalde resultaat, het al dan niet voldoen
aan verwachtingen, de successen, enzovoort.
Tenslotte raden we u aan om behalve na te denken
over de communicatie ook een communicatieplan op
te stellen, waarin u de communicatiedoelstellingen,
-strategie, doelgroepen en communicatiemiddelen en
planning beschrijft.
58
5.3 kennismanagement grOeiplan
Om continu de invulling van kennismanagement te verbeteren werken we met het Kennismanagement groeiplan.
Dit plan wordt volgens bepaalde stappen opgezet. Het groeiplan wordt hieronder afgebeeld.
1
0
2
3
4
Opstellen
kennisactieplan
Kennismaken
met kennismanagement
Positiebepalen
kennismanagement
Vaststellen gewenste
groeipad
Uitvoeren
uitgebreidere analyse
Uitvoeren
kennisactieplan
Meten en verbeteren
D
e
p
l
o
y
m
e
n
t
A
p
p
r
o
a
c
h
R
e
s
u
l
t
s
A
s
s
e
s
m
e
n
t
a
n
d
R
e
v
i
e
w
tpi.934/groeiplan
KENNISMANAGEMENT
GROEIPLAN
Afbeelding groeiplan
1 Stel het gewenste groeipad vast
Bepaal welke resultaten moeten worden bereikt met
welke activiteiten.
Om het groeipad te bepalen, kunt u de resultaten uit
het spinnenweb en de profielschets gebruiken. Gebruik
dan ook de aantekeningen die u tijdens de discussie
in uw team heeft gemaakt. Of u kunt, bij een (verder-
gaande) analyse, de resultaten hiervan gebruiken om
het groeipad in kaart te brengen. Kies onderwerpen
waarmee u op korte termijn succes kan boeken en die
voor de langere termijn van belang zijn.
Van belang bij het vaststellen van het groeipad is dat
u benoemt waar u het groeitraject inhoudelijk op richt,
bijvoorbeeld:
op een faseverschuiving;
op het versterken van één of meer aandachtsge-
bieden of deelaspecten;
op het versterken van het menselijk kapitaal:
ontwikkelen van kennis en competenties van
medewerkers en het benutten van deze kennis
en competenties;
59
op het versterken van het structureel kapitaal: het
losmaken van kennis van mensen en deze ver-
spreiden en verankeren in documenten, systemen,
procedures, methodieken, checklisten et cetera;
op het versterken van één of meer kennisprocessen:
kennis-awareness, kennisverwerving, kennisver-
spreiding, kennisontwikkeling, kennisverankering,
kennisbenutting, kennislering, kennisexploitatie.
Afhankelijk van uw doelen formuleert u activiteiten.
Voorbeelden zijn:
het inrichten van een kennisplatform voor het uitwis-
selen en ontwikkelen van specifieke kennis;