Content uploaded by Viorel Robu
Author content
All content in this area was uploaded by Viorel Robu on Sep 26, 2018
Content may be subject to copyright.
Content uploaded by Viorel Robu
Author content
All content in this area was uploaded by Viorel Robu on Aug 31, 2016
Content may be subject to copyright.
Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi
Fascicula: Asistenţă Socială, Sociologie, Psihologie
Year-Book „Petre Andrei” University from Iasi
Fascicle: Social Work, Sociology, Psychology
ISSN: 2248-1079
Coverd in: CEEOL, Index Copernicus, Ideas, RePeC,
Socionet, Econpapers
THE PERCEPTION OF MANAGERIAL
BEHAVIOURS AND WORK-RELATED
ATTITUDES AMONG EMPLOYEES: A
CORRELATIONAL STUDY
[PERCEPŢIA CU PRIVIRE LA
COMPORTAMENTELE MANAGERIALE ŞI
ATITUDINILE FAŢĂ DE MUNCĂ ÎN RÂNDUL
ANGAJAŢILOR: STUDIU CORELAŢIONAL]
Georgiana CORCACI
Viorel ROBU
Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula:
Asistenţă Socială, Sociologie, Psihologie, 2015, Tomul 15,
Decembrie, pp: 33-55
Published by:
Lumen Publishing House
On behalf of:
„Petre Andrei” University from Iasi
33
The Perception of Managerial Behaviours and Work-
Related Attitudes Among Employees: A Correlational
Study
[Percepţia cu privire la comportamentele manageriale şi
atitudinile faţă de muncă în rândul angajaţilor: studiu
corelaţional]
Georgiana CORCACI
1
Viorel ROBU
2
Abstract
This study examined the relationships between perception of managerial
behaviours and employees’ work-related attitude. Participants (N = 123; 51 females
and 72 males) were employees working in the public (N = 65)/private (N = 58)
sector. Five self-administered questionnaires were used to collect data. The protocol
included a form for demographic and professional status, a scale designed to capture job
satisfaction, the Utrecht Work Engagement Scale and Job Involvement Questionnaire,
and a questionnaire designed to assess the perception that employees have about
attitudes and behaviours of their managers. Data were analyzed using descriptive
statistics, correlational analysis, and bivariate linear regression. Except the perception
about managerial style, no significant difference was observed between employees working
in public sector and those working in the private sector. Based on the total sample, the
perception about managerial style positively predicted work engagement, job involvement,
and job satisfaction, while work engagement and job involvement were positive predictors
of job satisfaction.
Keywords:
managerial behaviours, work-related attitudes, work engagement, job
involvement, job satisfaction, correlational study.
1
Conferenţiar universitar doctor, Universitatea “Petre Andrei” din Iaşi, Departamentul
de Ştiinţe Socio-Umane, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, E-mail:
gcorcaci@yahoo.it.
2
Conferenţiar universitar doctor, Universitatea “Petre Andrei” din Iaşi, Departamentul
de Ştiinţe Socio-Umane, Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei & Centrul de
Consiliere Educaţională şi Formare Creativă “Ion Holban”, E-mail:
robuviorel_upa@yahoo.com.
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
Anuarul Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi
Year-Book of “Petre Andrei” University from Iasi
34
Introducere
Conducerea unei organizaţii reprezintă o dimensiune esenţială
pentru realizarea obiectivelor acesteia şi pentru succesul în comunitatea pe
care o deserveşte. Literatura din domeniul psihologiei organizaţionale
descrie mai multe aspecte referitoare la procesul decizional, cel de
planificare şi coordonare a fluxului de activităţi dintr-o organizaţie, relaţiile
dintre manageri şi subordonaţi, respectiv stilurile manageriale (Prodan,
1999; Vlăsceanu, 1999; Zaborilă, 2004).
Stilul managerial este înţeles prin totalitatea particularităţilor
caracteristice activităţii managerilor, a modalităţilor specifice de a gândi, de
a se comporta şi de a acţiona, felul în care managerii intervin în activitatea
subordonaţilor, capacitatea de a se adapta la diferite situaţii utilizând
strategii potrivite (Prodan, 1999). Înţeles în acest mod, stilul de conducere
reflectă arta managerilor de a se adapta într-un mod flexibil la situaţiile
ivite, de a sesiza esenţa problemelor şi de a le aborda adecvat, prin
utilizarea celor mai potrivite metode. Posibilitatea cunoaşterii stilului
managerial este condiţionată de recunoaşterea şi analiza factorilor care îl
influenţează, dintre care enumerăm (Prodan, 1999; Zaborilă, 2004):
sistemul de management practicat într-o organizaţie, personalitatea şi stilul
de comportament al managerilor, organizarea nivelurilor ierarhice
superioare, potenţialul şi personalitatea angajaţilor etc.
Viziunea strategică pe care managerii organizaţiilor de succes o au,
cumulată cu un stil decizional calibrat pe nevoile de dezvoltare ale
organizaţiei, precum şi pe evoluţia pieţei produselor/serviciilor în care
organizaţia activează, la care se adaugă atitudinile şi comportamentele care
promovează justiţia procedurală, echitatea şi motivarea angajaţilor şi le
oferă posibilitatea de a-şi exprima vocea sunt numai câteva dintre
ingredientele care fac ca unele organizaţii să se dezvolte rapid şi să ajungă
apreciate. În acelaşi timp, dimensiunile managementului organizaţional au
implicaţii pentru delimitarea şi evoluţia profilului atitudinilor şi
comportamentelor pe care angajaţii le manifestă faţă de organizaţie şi faţă
de munca pe care sunt investiţi să o realizeze, în vederea îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei. De exemplu, un manager autocrat, care nu-şi
consultă angajaţii atunci când adoptă decizii care vizează, în mod direct,
munca angajaţilor sau atunci când doreşte să implementeze anumite
schimbări în organizaţie, va fi privit cu reticenţă, neîncredere şi ostilitate.
O altă consecinţă a unui astfel de stil managerial vizează rezistenţa (mai
mult sau mai puţin deschisă) din partea angajaţilor în ceea ce priveşte
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes…
Georgiana CORCACI, Viorel ROBU
35
implementarea efectivă a schimbărilor. De asemenea, un manager care
adoptă decizii care creează sentimentul de inechitate în rândul angajaţilor
prezintă riscul de a experimenta insatisfacţia în raport cu efectele negative
pe care propriile sale acţiuni le produce. La polul opus, un manager
centrat pe rezolvarea eficientă a sarcinilor, cu utilizarea optimă a resurselor
materiale şi umane şi care, în egală măsură, este atent la nevoile de
dezvoltare profesională ale angajaţilor, respectiv la colaborarea în vederea
depăşirii dificultăţilor pe care aceştia le întâmpină, este privit cu respect şi
deţine resursele necesare pentru a obţine succesul.
Implicarea în muncă (engl. work engagement), dedicarea faţă de
muncă (engl. job/work involvement) şi satisfacţia faţă de muncă sunt
concepte pe care cercetătorii din domeniul psihologiei muncii şi
organizaţionale le abordează ca dimensiuni ale atitudinii faţă de muncă în
rândul angajaţilor unei organizaţii. Pentru a circumscrie contextul
conceptual al studiului pe care îl vom prezenta în a doua parte a acestui
articol, vom delimita, pe scurt, semnificaţiile implicării în (şi dedicării faţă
de) munca profesională, respectiv ale satisfacţei angajaţilor faţă de munca
pe care o prestează într-o organizaţie.
Implicarea în muncă a angajaţilor. Implicarea în munca profesională
reprezintă o stare mentală pozitivă, de împlinire, care apare în contextul
muncii pe care un angajat o prestează pe un anumit post (într-o anumită
funcţie) dintr-o organizaţie şi care este caracterizată prin vigoare, dedicare
faţă de muncă şi absorbire în procesul muncii (Schaufeli şi Bakker, 2004).
Pentru un angajat, implicarea în muncă circumscrie, mai degrabă, o stare
afectivă şi cognitivă persistentă şi omniprezentă şi nu una de moment,
legată de un anumit aspect al muncii, eveniment, comportament sau de o
anumită persoană (Schaufeli şi Bakker, 2004; Schaufeli, Bakker şi
Salanova, 2006). Din punct de vedere operaţional, implicarea în muncă a
fost definită prin trei faţete (Schaufeli şi Bakker, 2004): a) vigoarea care se
caracterizează prin niveluri ridicate ale energiei fizice, mentale şi rezilienţei
şi prin dorinţa angajatului de a depune eforturi pentru realizarea
activităţilor şi a sarcinilor de serviciu, în ciuda dificultăţilor pe care le
întâmpină; b) dedicarea care implică sentimentul că munca de la serviciu
are semnificaţie, este importantă, reprezintă o sursă de inspiraţie, oferă
provocări pentru dezvoltarea profesională şi personală; angajaţii care sunt
dedicaţi muncii lor îşi îndeplinesc sarcinile profesionale cu entuziasm şi
sunt mândri de ceea ce fac; această dimensiune se referă la o componentă
mai degrabă emoţională a implicării în muncă şi trebuie legată de
disponibilitatea unui angajat de a aloca un timp considerabil muncii pe
care o prestează şi de a depune sistematic eforturi, în vederea realizării
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
Anuarul Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi
Year-Book of “Petre Andrei” University from Iasi
36
unei munci pline de sens; c) absorbirea care se caracterizează prin
capacitatea de concentrare totală şi prin preocuparea constantă faţă de
activităţile specifice postului pe care angajatul lucrează; angajaţii absorbiţi
de munca lor sunt atât de concentraţi asupra a ceea ce fac (şi atât de
entuziasmaţi de sarcinile pe care le au de îndeplinit), încât uită de ceea ce
se întâmplă în jurul lor; adesea, le este greu să se detaşeze de munca pe
care o realizează (de exemplu, îşi iau de muncă acasă sau le vorbesc
prietenilor cu entuziasm despre munca pe care o fac la serviciu).
Variabilele care contribuie direct la implicarea în munca
profesională sau o facilitează includ (Hassan şi Ahmed, 2011; Paveloni şi
Vîrgă, 2013; Saks, 2006): caracteristicile posturilor de muncă (de exemplu:
nivelul suprasolicitării cu sarcini, ambiguitatea/claritatea rolurilor, nivelul
conflictelor între roluri, nivelul autonomiei în îndeplinirea rolurilor
specifice unui post), nivelul suportului informaţional şi emoţional din
partea colegilor şi a supervizorilor, recunoaşterea şi recompensarea muncii
profesionale bine realizată, percepţia angajaţilor cu privire la justiţia
procedurală din interiorul organizaţiei, nivelul încrederii angajaţilor în
liderii lor şi leadership-ul autentic, percepţia climatului organizaţional
orientat către atitudini şi comportamente etice. Într-un studiu realizat în
rândul a 395 de angajaţi ai unor bănci comerciale din Malaiesia, leadership-
ul autentic (operaţionalizat prin dimensiuni, precum transparenţa în
relaţiile cu subordonaţii sau calitatea autentică a acţiunilor întreprinse de
lideri) a avut o contribuţie semnificativă în predicţia încrederii
subordonaţilor în liderii lor, precum şi în predicţia implicării în muncă
(Hassan şi Ahmed, 2011). Datele aceluiaşi studiu au evidenţiat rolul
mediator pe care încrederea în lider îl are în raport cu relaţia dintre stilul
de leadership şi implicarea în muncă a angajaţilor.
Printre efectele benefice ale implicării în muncă în rândul
angajaţilor unei organizaţii, se numără (Saks, 2006; Shimazu, Schaufeli,
Miyanaka şi Iwata, 2010): atitudinile pozitive faţă de locul de muncă (de
exemplu, nivelul ridicat al satisfacţiei faţă de muncă) şi faţă de organizaţie,
orientarea către comportamentele organizaţionale civice, dedicarea
angajaţilor faţă de munca pe care o realizează, nivelul ridicat al
performanţelor profesionale, un nivel mai ridicat al angajamentului faţă de
organizaţie, nivelul mai scăzut al intenţiei angajaţilor de a părăsi
organizaţia, precum şi status-ul mai bun al sănătăţii fizice şi mentale.
Dedicarea faţă de muncă. Dedicarea faţă de muncă este
conceptualizată prin măsura în care un angajat se identifică din punct de
vedere psihologic cu munca profesională pe care o desfăşoară într-o
organizaţie (Kanungo, 1982; apud Douglas McCook, 2002). Autorii care s-
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes…
Georgiana CORCACI, Viorel ROBU
37
au ocupat de acest concept accentuează asupra nivelului implicării în plan
psihologic şi al preocupării faţă de job-ul curent, de care un angajat dă
dovadă. Angajaţii cărora le este caracteristic un nivel ridicat al dedicării
faţă de job-ul pe care îl au tind să perceapă munca lor ca pe o parte
importantă a identităţii de sine. Dedicarea faţă de munca profesională este
rezultatul evaluărilor cognitive pe care angajaţii le fac cu privire la
potenţialul postului pe care muncesc de a le satisface propriile nevoi (de
exemplu: nevoile materiale, nevoia de dezvoltare, de a avea scopuri
personale stabile şi clare, nevoia de a identifica semnificaţia propriei
existenţe etc.). Această dimensiune a muncii profesionale este puternic
legată de imaginea de sine pe care un angajat şi-o formează în timp. Astfel,
angajaţii dedicaţi tind să considere sarcinile şi îndatoririle de la locul de
muncă ca fiind o parte foarte importantă a existenţei lor (Brown şi Leigh,
1996), iar productivitatea şi calitatea muncii pe care o realizează reprezintă
pentru astfel de angajaţi un factor important care contribuie la starea de
bine în legătură cu propria lor persoană. Percepţia unui angajat cu privire
la climatul psihologic favorabil din organizaţia în care activează şi
experimentarea stării de bine în legătură cu locul de muncă pe care îl are
contribuie, în mod semnificativ, la impresia de claritate în legătura cu
munca profesională, la creşterea ataşamentului, precum şi a dedicării faţă
de munca pe care o realizează (Brown şi Leigh, 1996). Datele raportate în
studiile care s-au preocupat de antecedentele şi efectele dedicării faţă de
muncă evidenţiază relaţii pozitive între această dimensiune a atitudinii pe
care angajaţii o manifestă în plan profesional şi comportamentele
organizaţionale civice (Diefendorff, Brown, Kamin şi Lord, 2002;
Munene, 1995), respectiv performanţa în muncă (Blau şi Ryan, 1997;
Brown şi Leigh, 1996; Rotenberry şi Moberg, 2007). Relaţia cu
performanţa la locul de muncă pare să fie mediată de nivelul ridicat al
eforturilor pe care angajaţii dedicaţi le depun pentru îndeplinirea sarcinilor
şi atingerea obiectivelor pe care le au (Brown şi Leigh, 1996). De
asemenea, studiile au evidenţiat o relaţie pozitivă şi consistentă între
dedicarea faţă de muncă şi satisfacţia în rândul angajaţilor din diverse
sectoare ocupaţionale (Elloy, Everett şi Flynn, 1991; Mathieu şi Farr,
1991; Patterson şi O' Driscoll, 1990).
Satisfacţia faţă de muncă. Satisfacţia faţă de muncă în rândul
angajaţilor unei instituţii, companii sau firme reprezintă una dintre cele
mai studiate teme din domeniul psihologiei muncii şi organizaţionale.
Primele studii care au vizat această dimensiune au fost realizate încă din
anii 1930. Importanţa constructului rezidă în rolul central pe care îl joacă
în cadrul modelelor şi al teoriilor despre proiectarea posturilor,
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
Anuarul Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi
Year-Book of “Petre Andrei” University from Iasi
38
management şi leadership sau comportamentele de evitare a muncii, pe care
angajaţii le manifestă. Satisfacţia de muncă a fost conceptualizată prin
nivelul emoţiilor pozitive pe care un angajat le resimte faţă de propria
slujbă (Jex, 2002). La dimensiunea legată de emoţiile pozitive, putem
adăuga atât o dimensiune cognitivă, cât şi una comportamentală, astfel
ajungându-se la definirea satisfacţiei în termeni de atitudine. D. Vercellino
(2008) a extras trei categorii de semnificaţii ale satisfacţiei faţă de muncă:
a) semnificaţii potrivit cărora satisfacţia este privită ca o cauză a
comportamentelor angajaţilor; accentul este pus pe comportamentele pe
care angajaţii le pot manifesta (de exemplu: plângerile adresate şefilor,
absenteismul, întârziatul la programul de lucru, demisia etc.), ca urmare a
(in)satisfacţiei faţă de muncă; b) semnificaţii potrivit cărora satisfacţia faţă
de muncă este privită ca rezultatul încheierii unui ciclu comportamental; în
acord cu acestă abordare, satisfacţia (sau insatisfacţia) reflectă evaluarea de
către angajat a rezultatelor muncii sale în raport cu propriile nevoi, scopuri
sau expectanţe; în analiza satisfacţiei, cea mai mare importanţă o prezintă
relaţia cauzală dintre trebuinţele şi expectanţele unui angajat, pe de o parte,
iar pe de alta, comportamentele pe care le-a manifestat şi rezultatele pe
care le-a obţinut; c) semnificaţii potrivit cărora satisfacţia este privită ca
una dintre componentele sistemului de control şi reglare, care este propriu
fiecărui angajat; astfel, angajaţii nesatisfăcuţi în raport cu propria muncă
vor face eforturi să-şi îmbunătăţească performanţele sau vor căuta un loc
de muncă mai convenabil; dimpotrivă, angajaţii satisfăcuţi vor încerca să
repete ciclul comportamental care a condus la satisfacţie, cu excepţia
cazului în care apar alte nevoi şi expectanţe dominante.
Literatura de specialitate prezintă dovezi empirice consistente cu
privire la relaţiile dintre satisfacţie şi alte variabile importante pentru
înţelegerea mecanismelor şi a proceselor legate de munca angajaţilor unei
organizaţii: motivaţia faţă de muncă, performanţa pe post
(productivitatea), fluctuaţia personalului sau starea de sănătate fizică şi
mentală a angajaţilor (pentru o sinteză cuprinzătoare, a se vedea Robu,
2009).
Prezentul studiu
Aşa cum am văzut, stilul managerial şi natura leadership-ului
reprezintă factori care facilitează atitudinile pozitive (de exemplu:
implicarea) pe care angajaţii le manifestă faţă de munca lor şi faţă de
organizaţie. În cele ce urmează, vom prezenta metodologia şi rezultatele
unui studiu cantitativ, pe care l-am realizat în rândul angajaţilor români din
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes…
Georgiana CORCACI, Viorel ROBU
39
mai multe domenii de activitate din sectorul public, respectiv din cel
privat. Prin studiul corelaţional pe care l-am realizat, am urmărit
evidenţierea contribuţiei pe care atitudinile şi comportamentele
managerilor unei organizaţii o au în raport cu implicarea în (şi dedicarea
faţă de) muncă a angajaţilor, precum şi în raport cu satisfacţia acestora.
Participanţi şi procedura pentru colectarea datelor
Un număr de 123 de angajaţi (dintre care 65 activau în diverse
domenii din sectorul public, iar restul în domenii din sectorul privat) au
răspuns la protocolul care a inclus cinci chestionare standardizate. Au fost
51 de femei şi 72 de bărbaţi. Vârstele angajaţilor au fost cuprinse între 19
şi 59 de ani (m = 36.47 ani; s = 9.45 ani). Diferenţa dintre vârsta medie a
angajaţilor din sectorul public şi cea a angajaţilor din sectorul privat a fost
marginală în ceea ce priveşte semnificaţia statistică (m vârstă angajaţi sector public =
38.03 ani; s vârstă angajaţi sector public = 9.98 ani; m vârstă angajaţi sector privat = 34.75 ani; s
vârstă angajaţi sector privat = 8.59 ani; t = 1.93; p = 0.055). Un sfert dintre angajaţii
chestionaţi absolviseră studii medii, restul fiind posesori ai unei diplome
de studii universitare de bază (46.3 %) sau postuniversitare (27.6 %).
Domeniile de activitate profesională în care participanţii la studiu erau
angajaţi au inclus: Ministerul Administraţiei şi Internelor/MAI (33.3 %),
industrie (18.7 %), educaţie, formare, instrucţie (13.8 %), administraţie
publică (9.8 %), servicii hoteliere (5.7 %), comerţ (4.9 %), alte domenii
(13.6 %). Posturile pe care participanţii erau încadraţi în momentul
colectării datelor studiului au inclus: subofiţeri şi ofiţeri de poliţie (9.7 %),
agenţi de poliţie (14.6 %), profesori/instructori (12.2 %), funcţionari
publici (14.6 %), economişti (4.8 %), lucrători în domeniul serviciilor
bancare şi financiare (1.6 %), jurişti (2.4 %), farmacişti şi asistenţi medicali
(4 %), asistenţi sociali (1.6 %), personal cu funcţii de conducere (4 %),
personal tehnic (4.8 %), personal TESA (8.5 %), alte posturi (17.4 %).
Vechimea medie pe care angajaţii o aveau în munca pe posturile pe care
activau a fost egală cu 8.06 ani (s = 7.42 ani; domeniul de variaţie: 0.33-37
ani). Angajaţii care activau în domeniile din sectorul public aveau o
vechime semnificativ mai mare, comparativ cu vechimea în muncă pe care
o aveau angajaţii din sectorul privat (m vechime sector public = 10.85 ani; s vechime
sector public = 7.70 ani; m vechime sector privat = 4.98 ani; s vechime sector privat = 5.73 ani; t
= 4.69; p < 0.001).
Participanţii au fost abordaţi individual, de obicei în timpul
programului de lucru. S-a preferat selectarea unei varietăţi de ocupaţii şi
posturi de muncă (mai ales pentru domeniile de activitate din sectorul
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
Anuarul Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi
Year-Book of “Petre Andrei” University from Iasi
40
privat), întrucât s-a pornit de la premisa că atitudinile pe care angajaţii le
manifestă faţă de munca pe care o prestează sunt puternic ancorate atât în
contextul organizaţiilor de apartenenţă, cât şi în specificul solicitărilor
(sarcini, responsabilităţi, relaţii de muncă funcţionale etc.) pe care le
implică munca pe un anumit post. Datorită caracteristicilor reţelei sociale
şi profesionale a autorilor prezentului articol, angajaţii din sectorul public
au fost mai omogeni în ceea ce priveşte posturile/poziţiile profesionale pe
care le deţineau. Aceştia s-au împărţit între lucrători în MAI sau în
administraţia publică, respectiv profesori.
Răspunsurile la chestionare au fost anonime (pentru a se încuraja
deschiderea şi sinceritatea din partea participanţilor). Din numărul iniţial
de protocoale cu răspunsuri, şapte au fost eliminate în etapa de validare.
Aceste protocoale au inclus profiluri atipice ale răspunsurilor (de exemplu,
tendinţa de alegere a variantelor situate la extremele scalelor pentru
răspunsuri).
Chestionarele administrate participanţilor
Instrumentele pe care le-am administrat participanţilor au inclus
cinci chestionare, după cum urmează: a) chestionarul de date personale
(vârsta şi nivelul educaţiei) şi informaţii despre statutul profesional
(instituţia/compania/firma angajatoare, postul deţinut de participant,
respectiv vechimea în munca pe acest post); b) scala pentru măsurarea
satisfacţiei faţă de muncă; c) scala pentru măsurarea implicării în munca
profesională; d) chestionarul pentru măsurarea dedicării faţă de munca
profesională şi e) chestionarul pentru surprinderea percepţiei pe care
angajaţii unei organizaţii o au cu privire la atitudinile şi comportamentele
managerilor. Două dintre chestionarele utilizate au fost construite în etapa
de proiectare a studiului pe care l-am realizat.
Scala pentru măsurarea satisfacţiei faţă de muncă. Instrumentul a inclus
zece itemi care au fost formulaţi în scopul operaţionalizării diverselor
faţete ale muncii pe care un angajat o prestează pe un post. În secţiunea
destinată instrucţiunilor pentru completarea scalei, angajaţilor li s-a
precizat că chestionarul viza satisfacţia pe care o aveau în acel moment
faţă de munca pe postul pe care erau încadraţi şi faţă de
instituţia/compania/firma în care lucrau. Angajaţii puteau să-şi exprime
sincer punctul de vedere, fără a risca ca aceasta să deranjeze pe cineva (de
exemplu, pe manageri) sau să le creeze probleme, deoarece nu trebuiau
să-şi indice numele şi prenumele, fiind asiguraţi de confidenţialitatea
răspunsurilor. Itemii au vizat satisfacţia faţă de următoarele aspecte ale
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes…
Georgiana CORCACI, Viorel ROBU
41
muncii pe care angajaţii investigaţi o prestau în organizaţiile în care
activau: a) condiţiile fizice şi securitatea muncii; b) programul de lucru; c)
relaţiile cu şefii; d) sistemul de salarizare şi recompensele financiare
suplimentare; e) criteriile şi modul de verificare şi de evaluare a muncii; f)
stilul de conducere a organizaţiei; g) posibilităţile de perfecţionare
profesională; h) oportunităţile de avansare şi de promovare pe un post mai
bun; i) relaţiile cu colegii de muncă şi j) resursele materiale necesare
desfăşurării muncii în condiţii optime. Fiecărui item i-a fost alocată o scală
pentru răspunsuri cu şase variante, după cum urmează: 1 – total
nemulţumit(ă), 2 – nemulţumit(ă), 3 – destul de nemulţumit(ă), 4 – destul
de mulţumit(ă), 5 – mulţumit(ă) şi 6 – mulţumit în totalitate(ă). În funcţie
de varianta de răspuns pe care o alesese, un participant la studiu a primit la
fiecare item un scor cuprins între 1 şi 6. Pentru fiecare participant, scorul
la scală a fost obţinut prin însumarea scorurilor la itemi (domeniu de
variaţie posibil: 10-60). Un scor ridicat a fost interpretat ca semnificând un
nivel ridicat al satisfacţiei. Pentru întregul eşantion de angajaţi care au
participat la prezentul studiu, valoarea consistenţei interne a fost foarte
bună (α = 0.88).
Scala pentru măsurarea implicării în muncă a angajaţilor. În vederea
măsurării nivelului implicării în munca profesională în rândul
participanţilor la studiu, am utilizat versiunea scurtă a scalei Utrecht
(Utrecht Work Engagement Scale/UWES; Schaufeli, Baker şi Salanova, 2006).
Instrumentul include nouă itemi selectaţi din versiunea lungă. Itemii
operaţionalizează cele trei dimensiuni ale implicării în munca profesională,
şi anume vigoarea (de exemplu: ,,Când muncesc la serviciu, mă simt
puternic/-ă şi viguros/-oasă.”), dedicarea (de exemplu: ,,Sunt
mândru/mândră de munca pe care o fac la serviciu.”), respectiv
absorbirea (de exemplu: ,,Când muncesc la serviciu, uit pur şi simplu de
mine.”). La fiecare item, participanţii au răspuns pe o scală de tip Likert cu
şapte variante, şi anume: 0 – niciodată, 1 – aproape niciodată, 2 – rar, 3 –
câteodată, 4 – des, 5 – foarte des şi 6 – întotdeauna. Autorii
instrumentului recomandă atât calcularea unui scor total (ca media
scorurilor la itemii scalei), cât şi a câte unui scor pentru fiecare dintre
dimensiunile implicării (ca media scorurilor la itemii corespunzători). În
prezentul studiu, doar scorul total a fost utilizat în analizele cantitative. Un
scor ridicat a fost considerat ca indicator al unui nivel ridicat al implicării
în munca profesională. Pentru prezentul studiu, consistenţa internă a
scalei a fost foarte bună (α = 0.89).
Chestionarul pentru măsurarea dedicării faţă de munca profesională în rândul
angajaţilor. În vederea surprinderii dedicării faţă de munca profesională, am
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
Anuarul Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi
Year-Book of “Petre Andrei” University from Iasi
42
utilizat un chestionar cu zece itemi propus de R. N. Kanungo (Job
Involvement Questionnaire/JIQ). Itemii au fost preluaţi dintr-o teză de
doctorat realizată de K. Douglas McCook (2002) pe tema relaţiilor dintre
percepţiile angajaţilor despre organizaţia în care activează, atitudinea faţă
de muncă, efortul depus, performanţa în muncă şi comportamentele
organizaţionale civice. Instrumentul a fost construit pentru a
operaţionaliza dedicarea care reprezintă măsura în care un angajat se
identifică din punct de vedere psihologic cu propria sa muncă
profesională. Participanţii la studiul nostru au răspuns la itemi (de
exemplu: ,,Cele mai multe dintre interesele mele sunt legate de slujba pe
care o am.” sau ,,Mă dedic aproape tot timpul slujbei mele.”) alegând una
dintre cele cinci variante care le-au fost puse la dispoziţie, şi anume: 1 –
dezacord puternic, 2 – dezacord, 3 – nici în dezacord, nici de acord, 4 –
acord şi 5 – acord puternic. Itemii 4 şi 7 au necesitat scorarea în sensul
invers scalei pentru răspunsuri. Pentru fiecare participant, scorul a fost
obţinut prin însumarea scorurilor la itemi (domeniul posibil de variaţie:
10-50). Un scor ridicat a fost interpretat ca semnificând un nivel ridicat al
dedicării faţă de munca profesională. Pentru prezentul eşantion de
angajaţi, valoarea consistenţei interne a fost foarte bună (α = 0.91).
Chestionarul pentru evaluarea percepţiei angajaţilor cu privire la atitudinile şi
comportamentele managerilor. Ultimul chestionar din protocolul standardizat
pe care participanţii la studiu l-au completat a inclus 18 itemi (a se vedea
anexa prezentului articol), la care răspunsurile au fost oferite pe o scală de
tip Likert cu cinci ancore verbale, şi anume: 0 – foarte rar, 1 – rar, 2 –
destul de rar, 3 – destul de des, 4 – des şi 5 – foarte des. Participanţilor li
s-a explicat faptul că dimensiunea referitoare la conducerea unei
organizaţii reprezintă un aspect vital pentru buna funcţionare şi succes,
fiind invitaţi să aprecieze frecvenţa cu care managerii organizaţiei în care
activau manifestau atitudini şi comportamente care vizau următoarele
dimensiuni: a) adoptarea deciziilor strategice pentru organizaţie,
planificarea şi gestionarea resurselor (itemii 3, 4, 11 şi 14 – a se vedea
anexa); b) stilul de interrelaţionare cu angajaţii (itemii 2, 5, 15 şi 16); c)
strategiile de motivare a eforturilor din partea angajaţilor (itemii 1, 6 şi 12);
d) orientarea managerilor către promovarea culturii interne a organizaţiei
(itemii 7, 9 şi 17) şi e) integritatea şi etica reflectate în atitudinile şi
comportamentele manifestate de către manageri (itemii 8, 10, 13 şi 18).
Itemii au fost formulaţi astfel încât să facă referire la aspecte cât mai
concrete subsumate practicilor şi comportamentelor pe care managerii le
manifestau. Întrucât dimensiunile pe care le-am enumerat au fost
operaţionalizate prin câte trei sau patru itemi, scorul la fiecare a fost
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes…
Georgiana CORCACI, Viorel ROBU
43
obţinut prin calcularea mediei scorurilor la itemii corespunzători (pentru
fiecare dimensiune, domeniul posibil de variaţie a scorului a fost 0-5). De
asemenea, pentru fiecare participant, a fost calculat un scor total (ca media
scorurilor la toţi itemii chestionarului). Acesta a fost considerat indicatorul
percepţiei pe care un participant o avea cu privire la stilul managerial din
organizaţiile în care activau. Un scor ridicat (de exemplu, un scor ≥ 4.00) a
fost interpretat ca semnificând o frecvenţă ridicată a atitudinilor şi
comportamentelor pozitive pe care managerii le manifestau şi, în
consecinţă, o percepţie favorabilă din partea angajaţilor chestionaţi. Pentru
eşantionul de angajaţi care au participat la prezentul studiu, valoarea
consistenţei interne a fost foarte bună (α = 0.94).
Aspecte privind analiza cantitativă a datelor brute
Prelucrarea datelor brute a fost realizată cu aplicaţia SPSS for
Windows 16.00 (IBM SPSS, Chicago, IL). Una dintre condiţiile utilizării
testelor multivariate parametrice este normalitatea distribuţiilor univariate.
De aceea, au fost explorate caracteristicile referitoare la forma
distribuţiilor pentru scorurile pe care angajaţii le-au obţinut la: a)
chestionarul pentru evaluarea percepţiei cu privire la comportamentele
managerilor şi b) chestionarele pentru evaluarea implicării în muncă,
respectiv a dedicării şi satisfacţiei faţă de munca profesională. Au fost
calculate valorile pentru indicatorul simetriei (skewness) şi cel al boltirii
(kurtosis). Pentru o distribuţie cvasi-normală, aceştia trebuie să aibă valori
apropiate de zero (Popa, 2008). Literatura metodologică sugerează că
există probleme majore în ceea ce priveşte simetria şi boltirea distribuţiei
unei variabile, atunci când valorile indicatorilor skewness şi kurtosis sunt
mai mici decât -1.00 sau mai mari decât 1.00 (Morgan, Leech, Gloeckner
şi Barrett, 2004). În vederea comparării mediilor pentru dimensiunile
psihologice vizate în funcţie de sectorul de activitate al organizaţiilor în
care angajaţii lucrau, a fost utilizat testul t-Student pentru eşantioane
independente (valoarea pragului critic pentru stabilirea semnificaţiei
statistice a fost fixată la p = 0.05, bilateral). Pentru diferenţele
semnificative, a fost estimată mărimea efectului, prin calcularea valorii
coeficientului d propus de J. Cohen. Reperele calitative pentru
interpretarea mărimii efectului au fost următoarele (Popa, 2008): 0.20 –
efect de mărime scăzută, 0.50 – efect de mărime moderată şi 0.80 – efect
de mărime ridicată. Asocierile dintre percepţia pe care angajaţii chestionaţi
o aveau cu privire la coordonatele sistemului de management specific
organizaţiilor în care activau şi atitudinile pe care le manifestau faţă de
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
Anuarul Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi
Year-Book of “Petre Andrei” University from Iasi
44
munca pe care o desfăşurau au fost estimate prin calcularea corelaţiilor
liniare (coeficientul r-Pearson). Relaţiile dintre aceste variabile au fost
explorate la un nivel mai complex, utilizându-se analiza de regresie liniară
bivariată.
Rezultate
Indicatori statistici descriptivi. Tabelul 1 sumarizează indicatorii
descriptivi (medii, abateri standard, respectiv indicatorii simetriei şi
boltirii) pentru distribuţiile variabilelor care au fost măsurate în contextul
prezentului studiu.
Tabelul 1 Indicatori descriptivi pentru distribuţiile variabilelor de interes
Variabile
m
s
Skewness
Kurtosis
Percepţia cu privire la
comportamentele managerilor
3.52
0.94
- 0.96
0.93
Implicarea în muncă
4.05
0.85
- 0.35
0.01
Dedicarea faţă de muncă
31.25
7.00
- 0.54
- 0.53
Satisfacţia faţă de muncă
44.18
7.88
- 0.51
0.11
În raport cu domeniile de variaţie pentru scorurile la chestionare,
angajaţii care au participat la prezentul studiu au manifestat tendinţa de a
obţine: a) un scor moderat spre ridicat pentru percepţia cu privire la
atitudinile şi comportamentele constructive, pe care managerii le
manifestau în raport cu scopurile organizaţiilor; b) scoruri moderate
pentru implicarea în munca profesională, respectiv pentru dedicare; c) un
scor moderat spre ridicat pentru satisfacţia faţă de munca profesională. Cu
excepţia valorilor indicatorilor pentru variabila referitoare la percepţia cu
privire la comportamentele managerilor, care au prezentat abateri mai
pronunţate de la valoarea zero, valorile simetriei şi boltirii pentru
distribuţiile celorlalte variabile măsurate în contextul studiului nu au
prezentat abateri problematice de la condiţia normalităţii. Niciuna dintre
variabilele măsurate nu a înregistrat valori ale indicatorilor simetriei şi
boltirii în afara intervalului [- 1.00; 1.00], aceste date fiind considerate ca
indicând absenţa problemelor majore în ceea ce priveşte normalitatea
distribuţiilor variabilelor pe care le-am vizat în studiul nostru.
Date comparative. Comparativ cu angajaţii care lucrau în diverse
domenii de activitate din sectorul privat, cei care lucrau în sectorul public
au obţinut o medie semnificativ mai ridicată (Tabelul 2; t = 2.18; p < 0.05)
la chestionarul pentru evaluarea percepţiei cu privire la atitudinile şi
comportamentele managerilor organizaţiilor în care activau. Pentru această
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes…
Georgiana CORCACI, Viorel ROBU
45
diferenţă, mărimea efectului din partea variabilei referitoare la sectorul de
activitate profesională a fost moderată (d = 0.40). Acest rezultat poate fi
explicat prin faptul că subeşantionul angajaţilor care activau în domenii
din sectorul public a fost saturat cu lucrători (ofiţeri, subofiţeri şi agenţi de
poliţie) în MAI (41 dintre cei 65 de angajaţi în sectorul public) care,
probabil pentru a salva imaginea instituţiei poliţiei, au tins să raporteze o
frecvenţă mai ridicată a atitudinilor şi comportamentelor pozitive din
partea managerilor unităţilor administrative din cadrul MAI în care
activau. De asemenea, comparativ cu angajaţii din sectorul privat, cei din
sectorul public au obţinut o medie cu 2.73 puncte mai ridicată pentru
satisfacţia faţă de munca profesională, însă diferenţa a fost marginală în
ceea ce priveşte semnificaţia statistică (t = 1.94; p = 0.054).
Tabelul 2 Comparaţii în funcţie de sectorul de activitate al angajaţilor
Variabile dependente
Sector public
Sector privat
t
m
s
m
s
Percepţia cu privire la
comportamentele managerilor
3.70
0.79
3.33
1.05
2.18 *
Implicarea în muncă
4.05
0.84
4.05
0.86
0.04
Dedicarea faţă de muncă
31.48
6.23
31.00
7.80
0.38
Satisfacţia faţă de muncă
45.47
6.37
42.74
9.12
1.94
Notă: * p < 0.05 (bilateral)
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
Anuarul Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi
Year-Book of “Petre Andrei” University from Iasi
46
Date corelaţionale. Pentru eşantionul total de angajaţi care au
participat la studiu, vechimea în munca pe postul de încadrare nu a
prezentat corelaţii consistente cu niciuna dintre celelalte variabile (Figura
1). Doar corelaţia cu implicarea în munca profesională a fost semnificativă
din punct de vedere statistic (r = 0.18; p < 0.05), însă modestă ca
intensitate.
Fig. 1 Corelaţiile dintre variabilele de interes (eşantion total)
În schimb, aşa cum ne-am aşteptat, percepţia cu privire la
comportamentele managerilor a prezentat corelaţii pozitive şi
semnificative cu toate variabilele referitoare la atitudinea faţă de muncă în
rândul angajaţilor chestionaţi (cea mai puternică corelaţie înregistrându-se
cu satisfacţia faţă de muncă – r = 0.75, p < 0.001). De asemenea,
implicarea în munca profesională şi dedicarea s-au asociat pozitiv cu
satisfacţia faţă de muncă. Corelaţiile au fost de intensitate moderată.
Pattern-uri relativ asemănătoare au fost obţinute şi pentru corelaţiile dintre
variabilele măsurate pentru subeşantioanele de angajaţi din sectorul public
(Figura 2), respectiv privat (Figura 3). Orientăm cititorul către a constata
că, pentru angajaţii din sectorul privat, corelaţia pozitivă dintre percepţia
cu privire la atitudinile şi comportamentele manifestate de către managerii
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes…
Georgiana CORCACI, Viorel ROBU
47
organizaţiilor în care activau, respectiv satisfacţia faţă de munca
profesională (r = 0.80; p < 0.001) a fost mai puternică decât corelaţia
dintre aceleaşi două variabile, înregistrată pentru angajaţii din sectorul
public. Acest rezultat sugerează că, pentru angajaţii din sectorul privat, a
căror ,,voce” se face auzită mai puternic în contextul organizaţiilor în care
lucrează, dimensiunea managerială a climatului organizaţional pare să fie
mai importantă în raport cu satisfacţia, iar aceasta ţinând cont de
importanţa strategică pe care conducerea unei organizaţii o are în raport
cu îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi cu succesul în domeniul în care
organizaţia operează.
Fig. 2 Corelaţiile dintre variabilele de interes
(angajaţi care activau în sectorul public)
Deşi relaţia pozitivă dintre comportamentele managerilor şi
satisfacţia angajaţilor operează şi pentru mulţi dintre angajaţii din sectorul
public (de stat), există angajaţi care, deşi recunosc faptul că modul de
conducere a instituţiilor în care lucrează nu este cel mai eficient, se declară
satisfăcuţi faţă de munca pe care o prestează (iar această tendinţă poate fi
probată şi prin stabilitatea/vechimea în muncă mai mare pe posturile de
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
Anuarul Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi
Year-Book of “Petre Andrei” University from Iasi
48
încadrare), probabil sursele satisfacţiei fiind altele decât cele caracteristice
angajaţilor din sectorul privat
Fig. 3 Corelaţiile dintre variabilele de interes
(angajaţi care activau în sectorul privat)
Date ale analizelor de regresie liniară bivariată. Figura 4 sumarizează
datele obţinute în urma realizării seriei de analize de regresie liniară
bivariată, luând ca bază eşantionul total de angajaţi care au participat la
studiu. Pentru simplificarea figurii, au fost prezentate numai valorile
standardizate (β) ale coeficienţilor de regresie. Valoarea R2 reprezintă
coeficientul de determinare pentru fiecare model de regresie testat, adică
proporţia din varianţa variabilei dependente (criteriul) explicată de
variabila independentă care a fost luată în calcul. Toate modelele de
regresie au inclus şi constanta. Frecvenţa ridicată a atitudinilor şi
comportamentelor constructive (benefice pentru organizaţii) pe care
managerii le manifestau a fost un predictor pozitiv (β = 0.59; p < 0.001)
pentru nivelul implicării în munca profesională în rândul angajaţilor
chestionaţi (R = 0.59; R2 = 0.350; FR = 64.54; p < 0.001). Orientarea
managerilor către atitudini şi comportamente apreciate de către angajaţi a
explicat 35 % din diferenţele dintre angajaţii chestionaţi în ceea ce priveşte
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes…
Georgiana CORCACI, Viorel ROBU
49
nivelul implicării în munca profesională pe care o realizau în organizaţiile
din care făceau parte.
Fig. 4 Sinteza datelor obţinute prin analizele de regresie liniară bivariată
(eşantion total)
De asemenea, frecvenţa ridicată a comportamentelor constructive
pe care managerii le manifestau a fost un predictor pozitiv (β = 0.39; p <
0.001) pentru nivelul dedicării faţă de munca profesională în rândul
angajaţilor care au participat la studiu (R = 0.39; R2 = 0.159; FR = 22.81; p
< 0.001). Orientarea managerilor către atitudini şi comportamente
pozitive a explicat aproximativ 16 % din diferenţele dintre angajaţi în ceea
ce priveşte nivelul dedicării faţă de munca profesională pe care o realizau.
În fine, frecvenţa ridicată a comportamentelor constructive manifestate de
către manageri a avut o contribuţie consistentă în explicarea diferenţelor
dintre angajaţii chestionaţi în ceea ce priveşte satisfacţia faţă de munca
profesională (β = 0.75; p < 0.001; R = 0.75; R2 = 0.570; FR = 160.28; p <
0.001). Comportamentele pozitive pe care managerii le manifestau au
explicat 57 % din varianţa satisfacţiei pe care angajaţii au exprimat-o. De
asemenea, atât nivelul implicării în munca profesională, cât şi cel al
dedicării au fost predictori pozitivi ai nivelului satisfacţiei faţă de muncă (β
= 0.45; p < 0.001; R = 0.45; R2 = 0.209; FR = 31.96; p < 0.001 – pentru
implicarea în munca profesională, respectiv β = 0.53; p < 0.001; R = 0.53;
R2 = 0.285; FR = 47.73; p < 0.001 – pentru dedicarea faţă de muncă),
prima dintre variabilele independente explicând aproximativ 21 % din
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
Anuarul Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi
Year-Book of “Petre Andrei” University from Iasi
50
diferenţele dintre angajaţii chestionaţi în ceea ce priveşte satisfacţia faţă de
muncă, iar cea de-a doua aproximativ 29 %.
Discuţii şi concluzii
Activitatea specifică managementului unei organizaţii implică o
serie de coordonate (decizie, organizare, planificare şi dirijare a acţiunilor
şi a relaţiilor funcţionale dintre departamente/angajaţi) care reclamă un
profil specific persoanelor ce deţin posturi de conducere. Un manager
eficient dispune de capacitatea de a gândi pragmatic şi de a adopta decizii
strategice, de a proiecta schimbări şi a coordona implementarea lor, de a
planifica resursele şi de a coordona un număr mare de iniţiative, acţiuni şi
persoane, în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei şi îndeplinirii
misiunii pe care acesta o are. Caracteristici individuale, precum abilităţile
intelectuale, stilul decizional şi cel interpersonal, capacitatea de rezistenţă
la solicitări şi presiuni psihice etc. sunt urmărite în mod constant şi în
diverse combinaţii în activitatea de selecţie a personalului cu funcţii de
conducere (Prodan şi Gaşpar, 2004).
Cercetările şi experienţa organizaţiilor au evidenţiat o serie de
factori intercorelaţi care explică diferenţele interindividuale în ceea ce
priveşte comportamentul şi performanţa managerilor organizaţiilor. Aceşti
factori implică atât caracteristici contextuale (de exemplu: climatul
organizaţional, strategiile de promovare în funcţii manageriale, poziţia
ocupată în ierarhia managerială), cât şi caracteristici individuale ale
managerilor (de exemplu: vârsta, experienţa pe poziţii de conducere,
achiziţiile profesionale, abilităţile cognitive şi sociale, trăsăturile de
personalitate etc.) (Prodan, 1999; Prodan şi Gaşpar, 2004). Diferenţele
interindividuale au fost explicate prin anumite particularităţi psiho-
comportamentale, în psihologia personalului şi în managementul
resurselor umane vorbindu-se de stiluri manageriale. A. Prodan (1999) a
studiat caracteristicile comportamentale asociate diverselor stiluri
manageriale, punând accentul pe motivaţie, modul de adoptare a deciziilor
şi pe atitudinea faţă de subordonaţi. Din studiul realizat de Prodan, reiese
importanţa pe care stilul managerial o are în raport cu succesul în funcţia
de conducere a unei organizaţii.
Studiul pe care l-am realizat într-un eşantion de mărime medie care
a inclus atât angajaţi din sectorul public, cât şi angajaţi din sectorul privat a
evidenţiat importanţa pe care atitudinile şi comportamentele manageriale,
precum evaluarea corectă a performanţelor individuale şi recunoaşterea
meritelor angajaţilor, promovarea unui climat de muncă pozitiv şi de
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes…
Georgiana CORCACI, Viorel ROBU
51
comunicarea deschisă, fermitatea în afirmarea şi îndeplinirea obiectivelor
şi a misiunii organizaţiei, transparenţa deciziilor adoptate, perseverenţa în
promovarea şi implementarea schimbărilor care ar putea aduce un plus
valoare organizaţiei, orientarea către respectul şi încrederea acordate
angajaţilor etc., o au în raport cu motivarea şi implicarea angajaţilor în
munca pe care o realizează, precum şi cu satisfacţia acestora. Premisa de la
care am pornit, în etapa de proiectare a studiului, a fost că percepţia
pozitivă pe care angajaţii o au despre stilul managerial din instituţiile de
stat, companiile sau firmele în care lucrează, precum şi despre atitudinile şi
comportamentele pe care managerii le manifestă are un impact pozitiv
asupra implicării în rezolvarea sarcinilor profesionale şi, prin aceasta,
asupra satisfacţiei. În acest ciclul relaţional, o variabilă cheie, de care am
ţinut cont, a fost dedicarea faţă de muncă în rândul angajaţilor, care se
exprimă prin măsura în care aceştia se identifică din punct de vedere
psihologic cu munca pe care o realizează, în vederea atingerii obiectivelor
organizaţiei. Având la bază anumite dominante valorile care orientează
counduita unui angajat, precum şi sentimentul că munca prestată este
valoroasă (atât prin beneficiile pe care le aduce angajatului, cât şi prin
efectele pozitive pe care le produce asupra altora), dedicarea are un impact
pozitiv atât în planul motivării angajaţilor pentru îndeplinirea atribuţiilor
profesionale şi realizarea unei munci de calitate, cât şi în ceea ce priveşte
satisfacţiile pe care angajaţii le obţin. O variabilă importantă (pe care, însă,
nu am inclus-o în demersul nostru) este reprezentată de performanţa în
muncă, logica relaţiilor fiind următoarea: angajamentul faţă de obiectivele
organizaţiei, dedicarea faţă de muncă şi implicarea unui angajat în
rezolvarea cu succes a propriilor responsabilităţi cresc şansa ca angajatul să
obţină performanţe bune care, la rândul lor, îi mulţumesc pe şefi şi îi
determină (sau ar trebui să îi determine) să aprecieze eforturile angajatului
sub diverse forme (fie material, fie prin crearea de oportunităţi pentru
dezvoltare profesională şi promovare). Rezultatele muncii pe care le
obţine contribuie la menţinerea şi/sau creşterea satisfacţiei angajatului, iar
această variabilă, la rândul ei, întăreşte eforturile orientate către eficienţa în
muncă şi către îndeplinirea obiectivelor profesionale.
Chiar dacă, în eşantionul de angajaţi care au fost chestionaţi, datele
descriptive au evidenţiat un preponderenţa atitudinilor şi a
comportamentelor pozitive pe care managerii le manifestau, rezultatele
studiului corelaţional şi cele obţinute în contextul modelelor de regresie pe
care le-am testat sugerează că sistemul de management, ca dimensiune a
climatului dintr-o organizaţie, reprezintă un factor important care
contribuie la menţinerea motivaţiei angajaţilor pentru realizarea unei
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
Anuarul Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi
Year-Book of “Petre Andrei” University from Iasi
52
munci de calitate şi pentru îndeplinirea obiectivelor şi misiunii pe care
organizaţia şi le-a propus.
ANEXĂ
Chestionarul pentru evaluarea percepţiei angajaţilor cu
privire la atitudinile şi comportamentele managerilor
Conducerea unei instituţii/companii/firme reprezintă un aspect vital pentru funcţionarea
optimă şi succesul acesteia. În cele ce urmează, aveţi posibilitatea să vă exprimaţi cât mai
obiectiv posibil propria părerea despre stilul de management din
instituţia/compania/firma în care lucraţi în prezent, fără riscul ca răspunsurile dvs. să
deranjeze pe cineva sau să vă creeze probleme, întrucât vă asigurăm de confidenţialitatea
răspunsurilor.
Citiţi cu atenţie fiecare enunţ şi apreciaţi, pe scala de la 0 la 5, în ce măsură aspectul la
care se referă enunţul este prezent, în mod obişnuit, în stilul de management al
instituţiei/companiei/firmei în care lucraţi în prezent. Pentru a aprecia fiecare aspect,
acordaţi o notă de la 0 la 5 (prin bifarea cu un “X” sau prin încercuirea unei cifre), ţinând
cont de următoarea scală de notare:
0 – FOARTE RAR 1 – RAR 2 – DESTUL DE RAR
3 – DESTUL DE DES 4 – DES 5 – FOARTE DES
Nr.
crt.
Managerii din instituţia/compania/firma în care
lucrez în prezent:
Se manifestă cu
următoarea
frecvenţă:
1.
Sunt preocupaţi de evaluarea corectă a performanţelor
individuale, precum şi de recunoaşterea meritelor
angajaţilor.
0
1
2
3
4
5
2.
Sunt preocupaţi de promovarea unui climat de muncă
pozitiv şi de comunicarea deschisă.
0
1
2
3
4
5
3.
Înainte de adoptarea deciziilor strategice, sunt preocupaţi
de consultarea specialiştilor din interiorul şi din afara
instituţiei/companiei/firmei în care lucrez, precum şi a
angajaţilor.
0
1
2
3
4
5
4.
Acordă atenţie modului de cheltuire a resurselor
instituţiei/companiei/firmei în care lucrez.
0
1
2
3
4
5
5.
Au capacitatea de gestionare eficientă a conflictelor.
0
1
2
3
4
5
6.
Sunt orientaţi către stabilirea şi punerea în practică a unei
politici transparente şi echitabile de recompensare a
angajaţilor, care să-i motiveze.
0
1
2
3
4
5
7.
Sunt fermi în afirmarea şi îndeplinirea misiunii şi a
obiectivelor instituţiei/companiei/firmei în care lucrez.
0
1
2
3
4
5
8.
Îşi asumă riscul pentru deciziile adoptate şi îşi recunosc
propriile greşeli.
0
1
2
3
4
5
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes…
Georgiana CORCACI, Viorel ROBU
53
9.
Promovează valori ce demonstrează, în egală măsură,
interesul pentru nevoile angajaţilor şi realizarea
obiectivelor instituţiei/companiei/firmei în care lucrez.
0
1
2
3
4
5
10.
Sunt caracterizaţi prin integritate morală. Din acest punct
de vedere, managerii sunt un exemplu pentru toţi angajaţii.
0
1
2
3
4
5
11.
Sunt orientaţi către identificarea unor soluţii şi adoptarea
unor decizii flexibile, adaptate evoluţiei de pe piaţa de
profil a produselor/serviciilor pe care le oferim.
0
1
2
3
4
5
12.
Sunt orientaţi spre stimularea perfecţionării angajaţilor şi
spre inovare.
0
1
2
3
4
5
13.
Sunt loiali faţă de misiunea şi scopurile
instituţiei/companiei/firmei în care lucrez, managerii
punând interesele acesteia mai presus decât pe cele proprii.
0
1
2
3
4
5
14.
Sunt orientaţi către o viziune strategică, bazată pe
planificare riguroasă şi implementare eficientă.
0
1
2
3
4
5
15.
Sunt orientaţi către respectul şi încrederea acordate
angajaţilor.
0
1
2
3
4
5
16.
Sunt preocupaţi de transparenţa deciziilor şi de
comunicarea clară şi la timp a acestora.
0
1
2
3
4
5
17.
Chiar şi atunci când se lovesc de reticenţa la nou a
angajaţilor, sunt perseverenţi în promovarea şi
implementarea schimbărilor care ar putea aduce un plus
valoare instituţiei/companiei/firmei în care lucrez.
0
1
2
3
4
5
18.
Sunt preocupaţi de promovarea în exterior a unei bune
imagini a instituţiei/companiei/firmei în care lucrez.
0
1
2
3
4
5
Bibliografie:
Blau, G., & Ryan, J. (1997). On measuring work ethic: A neglected work
commitment facet. Journal of Vocational Behavior, 51 (3), 435-448.
Brown, S. P., & Leigh, T. W. (1996). A new look at psychological climate
and its relationship to job involvement, effort, and performance.
Journal of Applied Psychology, 81 (4), 358-368.
Diefendorff, J., Brown, D., Kamin, A., & Lord, B. (2002). Examining the
roles of job involvement and work centrality in predicting
organizational citizenship behaviours and job performance. Journal of
Organizational Behaviour, 23 (1), 93-108.
Douglas McCook, K. (2002). Organizational Perceptions and Their Relationships
to Job Attitudes, Effort, Performance, and Organizational Citizenship
Behaviors. Dissertation submitted to the Graduate Faculty of the
Louisiana State University and Agricultural and Mechanical College
in partial fulfillment of the requirements for the degree of Doctor of
Philosophy. Lucrare disponibilă pe www.etd.lsu.edu.
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
Anuarul Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi
Year-Book of “Petre Andrei” University from Iasi
54
Elloy, D. F., Everett, J. E., & Flynn, W. R. (1991). An examination of the
correlates of job involvement. Group and Organization Studies, 16 (2),
160-177.
Hassan, A., & Ahmed, F. (2011). Authentic leadership, trust, and work
engagement. International Journal of Human and Social Science, 6 (3), 164-
170.
Jex, S. M. (2002). Organizational Psychology. A Scientist-Practitioner Approach.
New York: John Wiley & Sons, Inc.
Mathieu, J. E., & Farr, J. L. (1991). Further evidence for the discriminant
validity of measures of organizational commitment, job
involvement, and job satisfaction. Journal of Applied Psychology, 76 (1),
127-133.
Morgan, G. A., Leech, N. L., Gloeckner, G. W., & Barrett, K. C. (2004).
SPSS for Introductory Statistics: Use and Interpretation (2nd ed.). New
Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
Munene, J. C. (1995). Not on seat: An investigation of some correlates of
organizational citizenship behaviour in Nigeria. Applied Psychology: An
International Review, 44 (2), 111-122.
Paveloni, A., Vîrgă, D. (2013). Impactul cinismului şi al intenţiilor etice
asupra atitudinilor organizaţionale: implicarea în muncă, satisfacţia în
muncă şi comportamentele civic-participative. Psihologia Resurselor
Umane, 11 (2), 28-44.
Patterson, J. M., & O' Driscoll, M. P. (1990). An empirical assessment of
Kanungo's 1982 concept and measure of job involvement. Applied
Psychology in International Review, 30 (3), 293-301.
Popa, M. (2008). Statistică pentru psihologie. Teorie şi aplicaţii SPSS. Iaşi:
Editura Polirom.
Prodan, A. (1999). Managementul de success. Motivaţie şi comportament. Iaşi:
Editura Polirom.
Prodan, A., Gaşpar, M. (2004). Managementul resurselor umane. Recrutarea şi
selecţia personalului. Iaşi: Editura Altius Academy.
Robu, V. (2009). Satisfacţia faţă de muncă în rândul angajaţilor unei
organizaţii: semnificaţii, evaluare, corelate şi consecinţe. Anuarul
Universităţii “Petre Andrei” din Iaşi, Serie nouă, Tom IV, 625-655.
Rotenberry, P. F., & Moberg, P. J. (2007). Assessing the impact of job
involvement on performance. Management Research News, 30 (3), 203-
215.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee
engagement. Journal of Managerial Psychology, 21 (7), 600-619.
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes…
Georgiana CORCACI, Viorel ROBU
55
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). UWES-Utrecht Work Engagement
Scale. Preliminary Manual (Version 1.1.). Document disponibil pe
www.wilmarschaufeli.nl.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The
measurement of work engagement with a short questionnaire: A
cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66 (4),
701-716.
Shimazu, A., Schaufeli, W. B., Miyanaka, D., & Iwata, N. (2010). Why
Japanese workers show low work engagement: An item response
theory analysis of the Utrecht Work Engagement scale. Biopsychosocial
Medicine, 4, 1-6. Articol disponibil pe www.bpsmedicine.com.
Vercellino, D. (2008). Satisfacţia profesională – teorii şi instrumente de
măsură. În E. Avram, C. L. Cooper (Coord.), Psihologie organizaţional-
managerială. Tendinţe actuale (pp. 520-546). Iaşi: Editura Polirom.
Vlăsceanu, M. (1999). Organizaţiile şi cultura organizării. Bucureşti: Editura
Trei.
Zaborilă, C. (2004). Conducerea organizaţiilor. În Z. Bogáthy (Coord.),
Manual de psihologia muncii şi organizaţională (pp. 263-280). Iaşi: Editura
Polirom.
Corcaci, G., Robu, V. (2015). The Perception of Managerial Behaviours and Work-Related Attitudes Among
Employees: A Correlational Study [Perceptia cu privire la comportamentele manageriale si atitudinile fata de munca in
randul angajatilor: studiu corelational]. Anuarul Universitatii „Petre Andrei” din Iasi, Fascicula: Asistenta Sociala,
Sociologie, Psihologie, Tomul 15, 33-55.
