No full-text available
To read the full-text of this research,
you can request a copy directly from the author.
Entwicklung betrieblicher Führungsmodelle
Abstract
Zur Entwicklung und Implementierung betrieblicher Führungsmodelle empfiehlt sich ein projekthaftes Vorgehen in fünf Phasen. Phase 1 ist die Erstellung eines Modellentwurfs. Phase 2 besteht aus der Festlegung des eigentlichen Führungsmodells. Phase 3 beinhaltet die Anpassung der Führungsinfrastruktur. Phase 4 umfasst die Kommunikation und Schulung des Modells. Phase 5 schließlich bezeichnet die Umsetzung im Führungsalltag. Organisationen, die den Aufwand für eine vollständige Neueinführung bzw. Überarbeitung des Führungsmodells scheuen, sollten einzelne Komponenten der Komplementären Führung implementieren, um wenigstens die gröbsten Missstände abzustellen und Teilverbesserungen zu erreichen.
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Presents an integrative theoretical framework to explain and to predict psychological changes achieved by different modes of treatment. This theory states that psychological procedures, whatever their form, alter the level and strength of self-efficacy. It is hypothesized that expectations of personal efficacy determine whether coping behavior will be initiated, how much effort will be expended, and how long it will be sustained in the face of obstacles and aversive experiences. Persistence in activities that are subjectively threatening but in fact relatively safe produces, through experiences of mastery, further enhancement of self-efficacy and corresponding reductions in defensive behavior. In the proposed model, expectations of personal efficacy are derived from 4 principal sources of information: performance accomplishments, vicarious experience, verbal persuasion, and physiological states. Factors influencing the cognitive processing of efficacy information arise from enactive, vicarious, exhortative, and emotive sources. The differential power of diverse therapeutic procedures is analyzed in terms of the postulated cognitive mechanism of operation. Findings are reported from microanalyses of enactive, vicarious, and emotive modes of treatment that support the hypothesized relationship between perceived self-efficacy and behavioral changes. (21/2 p ref)
Warum heute noch Klassiker der Führungsliteratur lesen? Das Feld der Veröffentlichungen zum Thema
Mitarbeiterführung – ohnehin schwer von allgemeinen Fragen der Unternehmensführung, der Zusammenarbeit
in Teams und der Conditio humana abzugrenzen – ist kaum mehr zu überschauen, beständig kommen neue Titel hinzu. Wir fragten Professor Dr. Boris Kaehler, welche zehn Werke zum Thema Führung er engagierten und wissbegierigen Praktikern und Studierenden ans Herz legen würde. Kaehler zeigte sich begeistert von der Idee, schließlich gebe es zahlreiche Bücher, die weitreichende Impulse gegeben hätten und noch heute Beachtung verdienten. Darauf folgte die sprichwörtliche Qual der Wahl. Herausgekommen ist eine Liste von zehn Büchern,
die von ungebrochener Aktualität und gut lesbar sind. Warum also die Klassiker noch einmal zur
Hand nehmen? Für Boris Kaehler ist die Antwort eindeutig: „Wer die Klassiker kennt, entzieht sich
dem Stille-Post-Spiel und entdeckt fortan in neuen Schläuchen viel alten Wein.“
When a change initiative falters, the knee-jerk response can be to blame those who won't get on board. Jeffrey Ford, of the Ohio State University, and Laurie Ford, of Critical Path Consultants, examine why that type of reaction is not only pointless but potentially destructive. Drawing on their years of research and consulting work, the authors recommend seeing resistance for what it really is - feedback - and propose five ways for leaders to use that feedback to effect change more productively. Boost awareness. In the early stages, if the only way to keep the conversation about change alive is to entertain highly charged discussions, so be it. A complete lack of feedback can sound the death knell for change. Return to purpose. Employees need to know not only what will change but why the new reality will be better. Don't be shy about offering explanations as directly as possible. Change the change. People who resist change are often the ones most concerned about getting things right. Give them the chance to help you make a good change initiative better. Build participation and engagement. Heed feedback even when it doesn't seem likely to yield objective improvements. The ownership people feel when you adopt their best ideas will pay off in ways you often cannot foresee. Complete the past. A legacy of bad change can inhibit your change effort, even if you had nothing to do with the unfortunate history. Acknowledging - and, if possible, correcting - past change failures is often essential to future success.
Although most managers can recognize an off-kilter leader (consider the highly supportive boss who cuts people too much slack), it's quite difficult to see overkill in yourself. Unfortunately, that's where leadership development tools such as 360-degree surveys fail to deliver, say Kaplan and Kaiser. Dividing qualities into "strengths" and "weaknesses" and rating them on a five-point scale will not account for strengths overplayed. The authors suggest several strategies, based on their years of consulting experience and research, for figuring out which attributes you've employed to excess and adjusting your behavior accordingly. Strengths taken too far have two consequences: First, they become weaknesses. For instance, quick-wittedness can turn into impatience with others. Second, you're at risk of becoming extremely lopsided-that is, diminishing your capacity on the opposite pole. A leader who is very good at building consensus, for example, may take too long to move into action. To strike a balance between two key leadership dualities-forceful versus enabling, and strategic versus operational-you need to see your actions and motivations clearly. That's no easy task since most leadership development tools don't spell out that you're overdoing your strengths. But there are other ways to bring that information to light. You can start with a review of the highest ratings on your most recent 360 report. Ask yourself: Is this too much of a good thing? Another technique is to make a list of the traits you most want to have as a leader. Are you going to extremes with any of them? To check for lopsidedness, you can prompt feedback from other people with a list of qualities you've composed or one you've gleaned from other sources. Once you know which attributes you're overdoing, you can recalibrate.
Job titles help organizations manage their human capital and have far-reaching implications for employees' identities. Because titles do not always reflect the unique value that employees bring to their jobs, some organizations have recently experimented with encouraging employees to create their own job titles. To explore the psychological implications of self-reflective job titles, we conducted field research combining inductive qualitative and deductive experimental methods. In Study 1, a qualitative study at the Make-A-Wish Foundation, we were surprised to learn that employees experienced self-reflective job titles as reducing their emotional exhaustion. We triangulated interviews, observations, and archival documents to identify three explanatory mechanisms through which self-reflective job titles may operate: selfverification, psychological safety, and external rapport. In Study 2, a field quasiexperiment within a health care system, we found that employees who created selfreflective job titles exprienced less emotional exhaustion five weeks later, whereas employees in two control groups did not. These effects were mediated by increases in self-verification and psychological safety, but not external rapport. Our research suggests that self-reflective job titles can be important vehicles for identity expression and stress reduction, offering meaningful implications for research on job titles, identity, and emotional exhaustion.
Dr. Clemens Daeschle ist Vizepräsident Globalisierungsmanagement im Labs Network der SAP AG. Als Mitglied des Labs-Network-Management-Teams verantwortet er die gegenseitige Ausrichtung der Anforderungen und Ziele der lokalen Entwicklungsstandorte mit den weltweiten Zielvorgaben des Unternehmens. Vor Übernahme seines aktuellen Aufgabenbereiches leitete Dr. Daeschle ein globales Entwicklerteam, das am SAP-Produkt SAP ByDesign arbeitete und dessen Teammitglieder sowohl von Indien aus als auch von Deutschland aus arbeiteten. Vor Aufnahme seiner Tätigkeit bei der SAP AG im Jahr 1997 arbeitete Dr. Daeschle als Entwickler für die DCW GmbH, ein mittelständisches Softwareunternehmen. Seine Promotion legte Dr. Daeschle nach abgeschlossenem Diplomstudium im Fach Mathematik an der Universität Freiburg im Breisgau ab.Dr. Clemens Daeschle SAP AG, Dietmar-Hopp-Allee 16, 69190 Walldorf, Deutschland, clemens.daeschle@sap.comWI: Dr. Daeschle, Globalisierung kann für ein Unternehmen beides bedeuten, Risi ...
Das Essential, das nun in der 2., gründlich durchgesehenen Auflage vorliegt, bietet einen kompakten Überblick darüber, was mit Hilfe flexibler betrieblicher Arbeitszeitsysteme erreicht werden kann und worauf es bei ihrem Einsatz in Zukunft ganz besonders ankommen wird. Flexible betriebliche Arbeitszeitsysteme sind Regelungsbündel, in deren Rahmen und mit deren Hilfe der Einsatz der Arbeitszeiten der Mitarbeiter bedarfsgerecht gesteuert werden kann. Sämtliche Grundtypen flexibler betrieblicher Arbeitszeitsysteme werden ausführlich mit ihren Vor- und Nachteilen vorgestellt und anhand von Beispielen erläutert. Darüber hinaus zeigt der Autor die wesentlichen Trends der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung auf.
Der Inhalt
• Eigenverantwortlich gesteuerte flexible Arbeitszeitsysteme
• Flexible disponierte Arbeitszeitsysteme
• Grundtyp-übergreifend eingesetzte Regelungselemente
Die Zielgruppen
• Studierende und Dozierende der Betriebs- und Volkswirtschaftslehre
• Führungskräfte und Personalverantwortliche in Betrieben sowie Berater
Der Autor
Dr. Andreas Hoff hat 1983 die erste deutsche Arbeitszeitberatung initiiert. Seit 2013 begleitet er Betriebe und sonstige Organisationen bei der Gestaltung und Einführung bedarfsgerechter Arbeitszeitsysteme als Einzelberater.
Research into Leader-Member Exchange (LMX) theory has been gaining momentum in recent years, with a multitude of studies investigating many aspects of LMX in organizations. Theoretical development in this area also has undergone many refinements, and the current theory is far different from the early Vertical Dyad Linkage (VDL) work. This article uses a levels perspective to trace the development of LMX through four evolutionary stages of theorizing and investigation up to the present. The article also uses a domains perspective to develop a new taxonomy of approaches to leadership, and LMX is discussed within this taxonomy as a relationship-based approach to leadership. Common questions and issues concerning LMX are addressed, and directions for future research are provided.
Der Autor bietet einen innovativen Ansatz zur wirksamen Führung und Aufsicht von Unternehmen für Praxis und Theorie. Die vorgestellten Instrumente, vom Autor entwickelt und in der Praxis erprobt, behandeln Fragen zu Boardstrategie und -kooperation, Auswahl, Zusammensetzung, Beurteilung, Honorierung und Förderung von Board- und Vorstandsmitgliedern sowie zur Evaluation von Führungsgremien. Mit vier zusammenhängenden Bausteinen der New Corporate Governance – der situationalen, strategischen, integrierten und controlling-orientierten Dimension – werden bisher weitgehend isoliert behandelte Komponenten der Corporate Governance integriert. Die vorgestellten Konzepte werden mit Fallstudien und Praxisberichten des Autors illustriert.
Der Autor
Professor Martin Hilb, vormals Direktor der Essex Chemie AG und Ordinarius für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen, ist Präsident der Board Foundation und dessen International Center for Corporate Governance. Er verfügt über weltweite Beratungserfahrung im Bereich des Board- und HR-Managements.
STIMMEN ZUM BUCH
Aus Sicht der Board-Forschung:
„Dieser neue richtungsweisende Ansatz von Martin Hilb wird notwendige Verhaltensänderungen ‚behind board doors‘ bewirken. Nichts kann gegenwärtig mehr zur ständigen Weiterentwicklung der Board-Praxis beitragen als die im Buch vorgestellten praxiserprobten Board-Selbst-Evaluations-Instrumente.“
Prof. David R. Beatty, Director des „Centre for Board Effectiveness“ der University of Toronto und Managing Director der „Canada Coalition for Good Governance“, Toronto
Aus Sicht der Board-Praxis:
„Es gibt im Bereich der Corporate Governance keinen ‚one size fits all‘-Ansatz. Die Basis für erfolgreiches Board-Management bildet die Integrität, die Board-Kompetenz und das Engagement sowie gesunder Menschenverstand aller Beteiligten. Das im Buch vorgestellte glokale Konzept illustriert die Grundsätze auf eindrückliche Weise.“
Noke Kiroyan, Chairman of the Board of Rio Tinto Corporation und Chairman des IBL (Resource Center for Corporate Citizenship), Jakarta
Aus Sicht der Board-Beratung:
„Martin Hilbs Buch stellt einen substanziellen Beitrag zur aktuellen Corporate Governance-Diskussion dar. Ich schätze seit langem seine fundierten Beiträge zur Unternehmensführung. Dieses Buch vermittelt uns ein originales integriertes Konzept der Corporate Governance und neuartige praxiserprobte Board-Management-Instrumente. Es kann allen empfohlen werden, die an der erfolgreichen Zusammensetzung und Leitung von Boards interessiert sind.“
Dr. Egon Zehnder, Founder und Chairman of the Board der Egon Zehnder International Inc., Zürich
Shared Leadership: Reframing the Hows and Whys of Leadership brings together the foremost thinkers on the subject and is the first book of its kind to address the conceptual, methodological, and practical issues for shared leadership. Its aim is to advance understanding along many dimensions of the shared leadership phenomenon: its dynamics, moderators, appropriate settings, facilitating factors, contingencies, measurement, practice implications, and directions for the future. The volume provides a realistic and practical discussion of the benefits, as well as the risks and problems, associated with shared leadership. It will serve as an indispensable guide for researchers and practicing managers in identifying where and when shared leadership may be appropriate for organizations and teams.
In Zeiten, in denen nahezu jedes Unternehmen vor neuen und unerwarteten Herausforderungen steht, denkt wohl jeder, der in verantwortungsvoller Position tätig ist, über die Zukunft nach. Als Konsequenz entwickelt sich nicht nur in den großen, sondern zunehmend auch in mittleren und kleineren Unternehmen strategische Planung. Was aber helfen die überzeugendsten strategischen Konzepte, wenn den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Bereitschaft und die Fähigkeit fehlen, einen Plan umzusetzen? Es gilt also, die Mitarbeiter zu entwickeln, und zwar nicht für das, was heu-te ansteht, sondern für das, was morgen gefordert wird. Strategische Personalentwicklung wird da-her für den künftigen Unternehmenserfolg zur kritischen Größe. Was dabei grundsätzlich zu bedenken und konkret zu tun ist, zeigt dieses von Matthias T. Meifert herausgegebene Werk. In einer schönen Systematik werden acht Etappen der Personalentwicklung dargestellt, erfolgskritische Faktoren beschrieben sowie Hinweise für die alltägliche strategische Personalentwicklungsarbeit im Unternehmen geschildertgegeben. Die zweite Auflage baut auf dem Erfolg des Anfang 2008 erschienenen Werkes auf und passt das Konzept an aktuelle Gegebenheiten an. Dabei ist es wieder besonders gut gelungen, namhafte Autoren aus der Wissenschaft zu Wort kommen zu lassen und gleichzeitig auch der Praxiserfahrung sehr viel Raum zu geben. Wer also wissen möchte, was man unter strategischer Personalentwicklung versteht und dann nach konkreten Hinweisen sucht, wie er dieses Wissen im Unternehmen auch umsetzen kann, für den ist dieses Buch nahezu unverzichtbar. Prof. Dr. Dr. h. c. Lutz von Rosenstiel, Lehrstuhl für Organisations- und Wirtschaftspsychologie, Ludwig-Maximilians-Universität München
Jeder Unternehmenschef betont heute die Wichtigkeit der Humanressourcen. In der Tat ist das Thema Personalmanagement inzwischen zur Kernfunktion von Organisationen geworden. Wie man die damit verbundenen Herausforderungen strategisch plant, systemisch betrachtet und im Zusammenspiel mit Führungskräften und Personalbereich operativ umsetzt, zeigen hier viele Experten mit langjähriger Erfahrung. Das Buch beschreibt fundiert die fünf wesentlichen Handlungsfelder eines modernen Personalmanagements: Strategie, Organisation, Führung, Personalentwicklung, Personalsteuerung. Ein klar strukturiertes Praxishandbuch mit vielen Unternehmensbeispielen und Checklisten.
Aus dem Inhalt
Entwicklung einer Personalstrategie
Kundenorientierung und Innovationskompetenz
Talentmanagement
Organisation 2.0
Interne Kommunikation
Veränderungserfolg durch gute Führung
Aktivierendes Lehren
Strategische Managemententwicklung
Lebenszyklusorientierung in der Personalbetreuung
Die Zielgruppe
Unternehmer, Geschäftsführer, Führungskräfte und Personalleiter, Mitarbeiter im Personalbereich, Wissenschaftler mit Interesse an Praxisbeispielen
Der Herausgeber
Dr. Bernhard Rosenberger ist selbstständiger Berater auf den Gebieten Personalmanagement, Führungskräfteentwicklung und Begleitung von komplexen Veränderungen. Mit seinem Team bei Rosenberger & Partner – Berater für Organisationsentwicklung (Wiesbaden) unterstützt er Firmen praxisnah und ergebnisorientiert. Vor seiner Selbstständigkeit war er u.a. Journalist, Consultant bei McKinsey&Company, Leiter Personalentwicklung bei Hubert Burda Media und Personalleiter bei einer Tochterfirma von T-Systems.
„Dieses Lehrbuch zur Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre vermittelt für Bachelor-Studierende in sehr prägnanter Weise und mit einem Blick für das Wesentliche einen sehr guten Einstieg in die wichtigsten Fragestellungen der Betriebswirtschaftslehre.“
Prof. Dr. Dr. h.c. Sönke Albers, KLU, Hamburg
„Dieses kompakte, zeitgemäße Grundlagenwerk stellt das gesamte Spektrum der BWL auf durchgehend hohem Niveau dar. Eine äußerst gelungene Verbindung von theoretischer Fundierung und starkem Praxisbezug.“
Prof. Dr. Dr. h.c. Henning Kagermann, Präsident der acatech, ehemaliger Vorstandssprecher der SAP AG
„Dieses ausgezeichnete Lehrbuch von Thomas Hutzschenreuter ist eine profunde Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, die Studenten im Bachelorstudium für das Fach begeistert und eine Reihe hochaktueller Themen anhand von Fallstudien verständlich darstellt.“
Prof. em. Dr. Prof. h.c. Dr. h.c. Ralf Reichwald, TU München
„Ein wichtiger Vorteil dieses Grundlagenlehrbuches ist, dass es gerade die nicht leicht zu vermittelnden Bereiche des Finanzmanagements und Rechnungswesens theoretisch sehr gut fundiert und dazu noch in sehr anschaulicher Weise vermittelt.“
Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber, WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar
Neu in der 6. Auflage
Alle Kapitel wurde
n vollständig überarbeitet. Aktuelle Praxisbeispiele und neue Themen wie Big Data, Cloud Computing, Unternehmensethik, Nachhaltigkeit, Korruption und Fusionskontrolle wurden aufgenommen.
Der Autor
Prof. Dr. Thomas Hutzschenreuter ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmensentwicklung und Corporate Governance an der WHU – Otto Beisheim School of Management, Vallendar.
In einer großen Befragung, die sich an Berufstätige aller Altersgruppen und Branchen richtete, wurde untersucht, ob und inwiefern Menschen in Deutschland Spaß bei der Arbeit haben. Es wurde ermittelt, ob den Befragten ihre Arbeit Spaß macht, welche Aspekte dazu beitragen, mit wem die Befragten bei ihrer Arbeit am meisten Spaß haben und ob die Befragten für mehr Spaß bei der Arbeit auf Gehalt verzichten würden oder davon ausgehen, in diesem Fall produktiver zu sein.
Der wesentliche Faktor für Erfolg oder Misserfolg effektiver Personalarbeit ist der Personaler selber. Die hierarchische Einordnung spielt zwar eine wesentliche Rolle, doch ist entscheidender, über welche allgemeinen Management- und Führungskompetenzen der Personaler verfügt. Hierbei ist vor allem die Kenntnis des Kerngeschäfts des Unternehmens wichtig. Daher ist für die Zukunft zu überlegen, wie erfolgreiche Führungskräfte aus dem Kerngeschäft des Unternehmens für Positionen im Personalbereich gewonnen und wie sie darauf vorbereitet werden können.
Dave Ulrich legte 1997 mit dem HR Business Partner Modell ein Konzept zur transformatorischen, also wertschöpfenden Personalarbeit vor. In der Realität wird dieses Konzept jedoch kaum gelebt. Das liegt zum einen daran, dass viele Unternehmen ihre Personalbereiche als reinen Kostenfaktor sehen und die Zeit, die Personalern für wertschöpfende Arbeit zur Verfügung steht, seit Jahren rückläufig ist. Der Kostendruck führt auch dazu, dass geforderte HR-Qualifikationen eher in die Breite als in die Tiefe gehen und die Qualität der Personalarbeit darunter leidet. Die meisten Unternehmen wollen den Abwickler, jedoch nicht den HR Business Partner. Ulrich unterschätzte jedoch auch die Komplexität bestimmter Tätigkeiten, die er im transaktionalen Bereich verortet hat. Können diese Aufgaben nicht effektiv vom Personalbereich geleistet werden, sinkt die Akzeptanz.
Das vorvertragliche Fragerecht des Arbeitgebers war Gegenstand einer Fülle von gerichtlichen
Entscheidungen und wird im Schrifttum als klassisches, im Wesentlichen argumentationsgesättigtes
Problemfeld angesehen, dem allenfalls aus Anlass gesetzlicher Änderungen neue Aspekte abzugewinnen sind. Studiert man die herrschende Lehre im Detail, so muss ihre breite Akzeptanz überraschen: Zwar vermögen die erzielten Ergebnisse nicht selten zu überzeugen, ihre Herleitung bleibt jedoch durchgehend vage und hält einer kritischen Analyse nicht stand.
Organisationale Führung ist Gegenstand einer Fülle von Theorien und Konzepten. Eigentlich, so scheint es, ist zu dem Thema alles gesagt. Beinahe jede mittelgroße Organisation verfügt über ein eigenes Führungsmodell und praktiziert elaborierte Verfahren der Führungskräfteentwicklung. Dennoch scheint sich die allgemeine Qualität der Personalführung über die Jahre hinweg keineswegs zu verbessern.
Shared Leadership bezeichnet die Beteiligung verschiedener Akteure am Führungsprozess. Aufgabenmodelle hingegen beschreiben Führung als ein Bündel normativ zu erfüllender Führungsaufgaben. Das hier vorgestellte integrative Führungsmodell erweitert beide Ansätze um zusätzliche Aspekte und kombiniert sie miteinander.
Der Autor definiert 24 Führungsaufgaben, die idealerweise vom Mitarbeiter selbst wahrgenommen werden, anderenfalls jedoch kompensatorisch von Führungskräften oder einer aktiv agierenden Personalfunktion zu
übernehmen sind. Das theoretische Modell will konkrete Ansatzpunkte für Führungskonzepte und -interventionen aufzeigen, ohne die Komplexität praktischen Führungshandelns unzulässig zu reduzieren.
Nach verbreiteter Auffassung droht deutschen Unternehmen künftig ein flächendeckender Fachkräftemangel. Der Autor wendet sich gegen die diesbezügliche Hysterie und beschreibt Fachkräftemangel als ein völlig normales Phänomen. Demnach darf professionelles Personalmanagement sich nicht nur auf scheinrationale Prognosen stützen, sondern muss grund sätzlich immer auf ein mögliches Bedarfss zenario vorbereitet sein. Hierzu gehören die Nutzung flexibler Reservekapazitäten, ein zielgruppenoptimiertes HR-Marketing und entsprechende Rekrutierungsprozesse sowie ein modernes Bewerbermanagement.
Leistungsbeurteilungen gehören zu den wichtigsten und zugleich schwierigsten Personalmaßnahmen. Ob einfach nur gelobt bzw. getadelt wird oder komplexe Beurteilungssysteme zu konzipieren sind: Ein systematisches Verständnis der grundlegenden Mechanismen hilft dabei, den Prozess wirksam und für alle Beteiligten annehmbar zu gestalten.
Die rasche technologische Entwicklung, zunehmende (globale) Konkurrenz, wirtschaftlicher Druck und sich verändernde Rollen und Werte - die Veränderungen für Organisationen und das Arbeitsleben sind fundamental; die Wissenschaft und ein modernes Lehrbuch müssen dem Rechnung tragen. Wie werden die klassischen Kernthemen der Organisations- und Personalpsychologie durch die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen beeinflusst und verändert? Welche neuen Entwicklungen entstehen infolge dieser Veränderungen? An diesen Fragestellungen orientiert, legt Weinert ein modernes, grundlegend überarbeitetes Lehrbuch zur Organisations- und Personalpsychologie vor, das nicht nur durch Aktualität und exzellente Didaktik besticht. Ein Spezifikum des Lehrbuchs ist der Stellenwert, der dem Faktor 'Kultur', der Interkulturalität im Zeitalter der Globalisierung eingeräumt wird.
Regardless the intense efforts to improve corporate governance systems worldwide, tensions have grown in business practice which led to the current financial and economic crisis. Against the background of this striking discrepancy, the article first sheds light on the milestones of the German governance movement. Subsequently, selected new regulations for corporate governance are analyzed which have been introduced by law and by the German corporate governance code after the outbreak of the crisis. The article ends with an outlook on governance problems to be solved in the future, thereby focussing especially on the question of how the code is really practiced in the companies and the importance of the entrepreneurial liability of management in a market economy.
Cultural diversity in the workplace has grown as a trend over the passage of time with the increase of globalization in the world. One positive effect is that employees belonging to different cultures usually have different ways of thinking and can thus analyze a matter at hand from a variety of perspectives. This is hard to achieve when employees belonging to the same culture are asked to analyze the same matter.
Much of the theory in personnel economics relates to effects of monetary incentives on output, but the theory was untested because appropriate data were unavailable. A new data set for the Safelite Glass Corporation tests the predictions that average productivity will rise, the firm will attract a more able workforce, and variance in output across individuals at the firm will rise when it shifts to piece rates. In Safelite, productivity effects amount to a 44-percent increase in output per worker. This firm apparently had selected a suboptimal compensation system, as profits also increased with the change.
This article enlarges the "extended enterprise" metaphor from its origins in manufacturing-logistics management to embrace the full range of constituencies that are vital to the survival and success of the corporation. This article presents a new "Stakeholder View" of the firm which holds that stakeholder relationships are the ultimate sources of the firm's wealth-creating capacity. According to this view, long-term business success requires a firm to develop and integrate relationships with its multiple stakeholders within a comprehensive management strategy. In order to illustrate the validity of this approach, this article describes and analyzes the evolution and impact of comprehensive stakeholder management policies in three major firms.
The abstract for this document is available on CSA Illumina.To view the Abstract, click the Abstract button above the document title.
Die Entwicklung und Implementierung von Geschäftsprozessen wird primär als eine von oben nach unten durchgeführte Implementierung der Geschäftsstrategie verstanden. Obwohl diese Sichtweise zur Entwicklung vieler nützlicher IT-Artefakte für das Geschäftsprozessmanagement geführt hat, ist sie inkonsistent mit der Konzeption von driftenden Informationsinfrastrukturen, die sich einer vollständigen Steuerbarkeit entziehen. Als Lösungsbeitrag wird im vorliegenden Artikel ein theoretischer Rahmen entwickelt, in dem Geschäftsprozesse als emergente Organisationsroutinen verstanden werden, die mithilfe von IT-Artefakten abgebildet, ermöglicht und beschränkt werden. Die Entwicklung von IT-Artefakten wird einerseits als ein hierarchischer Konstruktionsprozess, andererseits als ein sozialer Konstruktionsprozess verstanden. Als Organisationsroutinen weisen Geschäftsprozesse ostensive und performative Aspekte auf, die eine sich gegenseitig konstituierende Dualität bilden. Durch eine Diskussion verwandter Forschungsarbeiten wird gezeigt, dass dieses Verständnis eine neue Perspektive auf das Geschäftsprozessmanagement darstellt. Der entwickelte theoretische Rahmen kann nachfolgende empirische Untersuchungen des Zusammenwirkens der Gestaltung und Emergenz von Geschäftsprozessen fundieren.
Description: Armstrong's Handbook of Strategic Human Resource Management provides practical guidance on putting complex HR strategies into practice. Presenting HRM strategies that have been formulated and developed by practitioners, academics and consultants, it demonstrates how these can be implemented in a real-world context and in-line with business objectives, in order to effect positive and productive change. Substantially updated, this edition includes new material which reflects important developments in HR strategies linked with those issues which affect HRM on a day to day basis including: Human capital management, corporate social responsibility, organization development, engagement and talent management. A new feature, the Strategic HR Toolkit, provides guidance on developing HR strategy through a strategic review.