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BuR - Business Research
Official Open Access Journal of VHB
Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V.
Volume | Issue | Month Year | p-1
E
x
ternalisierung von internen Dienstleistun-
gen am Beispiel virtueller Prototypen in der
M
odebranche
Carolin Löffler, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre – insbesondere Wirtschaftsinformatik II, FAU Erlangen-Nürnberg, Deutschland
Christian Zagel, Lehrstuhl für Betrieb swirtschaftslehre – insbesondere Wirtschaftsinformatik II, FAU Erlangen-Nürnberg, Deutschland
P
hilipp Körber, FAU Erlangen-Nürnberg, Deutschland
A
bstract
P
rozesse im Product Lifecycle Management laufen häufig subobtimal ab. Dies liegt vielfach am fehlenden
K
now-how und mangelnder Innovationskraft, diese durch geeignete IT-Unterstützung effizienter zu ge
-
stalten.
Z
iel dieses Forschungsvorhabens ist es, die Prozesse im Product Lifecycle Management durch IT-gestützt
e
interne Dienstleistungen zu unterstützen. Gleichzeitig wird ein neues Konzept zur Generierung von Adde
d
S
ervices für Kunden, Lieferanten und Partner des Unternehmens entwickelt, welches auf den generierten
internen Dienstleistungen aufbaut.
D
ie Vorgehensweise wird anhand einer Fallstudie in der Modebranch
e
vorgestellt.
K
eywords: Product Lifecycle Management, Service Managment, interne Dienstleistungen,
A
dded Services,
E
xternalisierung, virtuelle Prototypen, Geschäftsprozesse
Motivation und Zielsetzung
In einer globalisierten Welt ist es für international
tätige Unternehmen eine große Herausforderung,
sich gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren,
Wettbewerbsvorteile auszubauen und Wachstums-
potenziale zu generieren. Viele Märkte sind nahezu
gesättigt und Produkte sind aus Kostengründen
über die Märkte hinweg standardisiert und unter-
scheiden sich qualitativ und technologisch kaum
noch von der Konkurrenz (Welge und Holtbrügge,
2006; Belz, Schuh, Groos und Reinecke, 1997;
Laakmann, 1996). Der intensive Wettbewerb auf
internationalen Märkten erschwert es den Unter-
nehmen zusätzlich, sich allein über das Kernpro-
dukt zu profilieren und Marktanteile langfristig zu
sichern (Piller, 2000; D´Aveni, 1995).
Produktbegleitende Dienstleistungen, auch „Added
Services“ genannt, sind eine Möglichkeit für Unter-
nehmen, die eigenen Produkte vom Wettbewerb
abzugrenzen und sich mit einem ganzheitlichen
Angebot zu profilieren – insbesondere in gesättigten
Märkten (Cassack, 2005).
Viele Betriebe haben die Notwendigkeit, Services
anzubieten, um wettbewerbsfähig zu bleiben, be-
reits erkannt. Allerdings fehlt meist ein umfassen-
des Servicemanagement und Dienstleistungen wer-
den nicht strategisch, sondern oft erst auf Nachfrage
der Kunden entwickelt und angeboten1 (Bullinger
1 In der Automobilindustrie setzt sich zunehmend die Erkenntnis
durch, dass über After Sales Services ein Großteil der Gewinne
realisiert werden kann. Diese Erkenntnis verlangt nach einer
systematischen Entwicklung von Added Services. Trotzdem
entwickeln die meisten Unternehmen diese Dienstleistungen „ad
hoc“. (Bullinger und van Husen, 2006; Grönroos, 1990; Böttcher
und van Husen, 2007)
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und Scheer, 2003; Schwengels, 2003; Storey und
Kelly, 2001).
Auch in Unternehmen, in denen bereits ein Servi-
cemanagement umgesetzt wird, treten häufig Prob-
leme auf, da die bisherigen Ansätze einer Outside-
In-Perspektive der Kundenorientierung folgen. Das
heißt, die Services werden entweder speziell nach
Kundenanforderungen entwickelt oder es wird auf-
grund von Marktforschungsdaten versucht, die
Kundenwünsche befriedigen (Töpfer, 2008; Töpfer
und China, 1997). Dennoch scheitert häufig die
Markteinführung von neuen Added Services - trotz
der Erkenntnis, dass diese einen entscheidenden
Wettbewerbsvorteil in der Kundenbindung generie-
ren können (Hemetsberger und Füller, 2006). Dies
liegt vor allem daran, dass die Entscheider im Un-
ternehmen zwischen Kundenorientierung und or-
ganisatorischer Effizienz abwägen und sich aus
Kostengründen oft gegen das Angebot eines neuen
Added Service entscheiden. Dieser ist für ein Unter-
nehmen nicht rentabel, wenn er bei der Erstellung
zu hohe interne Kosten verursacht (Holtgrewe und
Kerst, 2002). Die Service-Erfolgskette2 postuliert
einen Zusammenhang zwischen Kundenorientie-
rung und Kundenwert, jedoch ist trotz hoher Zu-
friedenheit mit den angebotenen Added Services
keine Veränderung in der Kundenbindung zu beo-
bachten (Bruhn, 2001; Innovations-Report, 2004).
Ziel dieses Forschungsvorhabens ist es, ein neues
Konzept zur Generierung von Added Services für
Kunden, Lieferanten und Partner des Unterneh-
mens zu entwickeln, basierend auf der Optimierung
von PLM-Prozessen. Die Vorgehensweise wird
exemplarisch anhand einer Fallstudie in der Mo-
debranche3 vorgestellt.
State of the Art
Service Externalisierung (ServEx) ist ein Ansatz im
Servicemanagement und bezeichnet das systemati-
sche Vorgehen, potenzialträchtige interne Services
im Unternehmen zu identifizieren, diese in zusätzli-
che Unternehmensbereiche zu integrieren sowie
Geschäftspartnern und am externen Markt anzubie-
ten.
Der Ursprung des Begriffs Service Externalisierung
kann wie folgt definiert werden:
Service: Englisch für Dienstleistung, abgeleitet vom
lateinischen servire = „dienen“
2 Gemäß der Service-Erfolgskette führt Kundenzufriedenheit zu
Kundenbindung, welche die zentrale Voraussetzung für den
ökonomischen Unternehmenserfolg ist. Gebundene Kunden sind
die Basis einer sicheren Ertragsquelle. (Bruhn, 2001)
3 Der Fokus der Untersuchung liegt bei Bekleidung. Schuhe und
Accessoires werden vernachlässigt.
Externalisierung: Bezeichnet im Lateinischen eine
„Nach-Außen Verlagerung“ bzw. „Veräußerung“
Service Externalisierung bezeichnet folglich ein
Nach-Außen-Tragen von Dienstleistungen.
Für ein einheitliches Begriffsverständnis wird im
Folgenden das hier zugrunde liegende Verständnis
von Service Externalisierung begrifflich und inhalt-
lich von bestehenden Ansätzen abgegrenzt.
Begriffliche Abgrenzung
Es existieren Ansätze, welche unter der Externali-
sierung von Dienstleistungen den Einbezug eines
externen Faktors (des Kunden) verstehen. Ziel ist
hierbei im Allgemeinen eine Kosteneinsparung
durch Kundenintegration im Sinne einer Übertra-
gung von Teilen der Leistungserstellung auf die
Nachfragerseite. Als Beispiele für Vertreter dieses
Verständnisses von Externalisierung sollen hier
Corsten, Dreyer und Dehner sowie Pepels genannt
werden.
Die Service Externalisierung, welche in der vorlie-
genden Arbeit vorgestellt wird, verfolgt dagegen
einen anderen Ansatz. Anders als bei den genannten
Ansätzen wird hier dem Kunden ein gänzlich neuer
Service angeboten. Es findet keine Auslagerung der
Leistungserstellung auf den Kunden statt, sondern
eine Leistungserbringung für den Kunden. Diese
basiert auf bislang nur intern genutzten Services.
Inhaltliche Abgrenzung
Die inhaltliche Abgrenzung zu den gewählten An-
sätzen Outsourcing, Shared Services und Infraservi-
ces ist hier besonders wichtig, da Ähnlichkeiten zu
ServEx vorliegen.
Outsourcing ist das Ergebnis einer Make-or-Buy-
Entscheidung, welche sich direkt auf die Erstellung
des Produkts oder der Dienstleistung bezieht (Barth
und Zahn, 2001; Olfert und Rahn, 2008; Bliesner,
2008, S. 961). Im Gegensatz dazu wird bei der Ser-
vice Externalisierung die Erstellung der angebote-
nen Dienstleistung nicht an externe Anbieter über-
tragen, sondern verbleibt im Ursprungsunterneh-
men. Es wird lediglich die Nutzung eines Services
angeboten. Gemeinsam ist beiden Ansätzen, dass
zunächst ein interner Service vorliegt, bspw. interne
Mitarbeiterschulungen. Führt man ein Outsourcing
durch, werden die Schulungen in Zukunft von ei-
nem unternehmensexternen Dienstleister angebo-
ten. Eine Externalisierung bedeutet hingegen, dass
das Unternehmen weiterhin selbst die Schulungen
durchführt, allerdings nicht nur intern, sondern
auch z.B. für Kunden.
Das Konzept der Shared Services beschreibt die
Zusammenfassung von operativen, unterstützenden
Tätigkeiten des Unternehmens in spezialisierten
Funktionseinheiten. Angebotene Dienstleistungen
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werden von einem zentralen Punkt dem gesamten
Unternehmen zur Verfügung gestellt. (Schulman,
Harmer, Dunleavy und Lusk, 1999; Khosrowpour,
2002; Bergeron, 2003; Bangemann, 2005) Anders
als bei Shared Services befasst sich die Service Ex-
ternalisierung nicht nur mit unterstützenden, son-
dern mit allen im Unternehmen erbrachten Dienst-
leistungen. Auch werden die betroffenen Prozesse
nicht ausgegliedert, sondern bleiben in ihrer ur-
sprünglichen Form erhalten. Zwar können Shared
Services auch extern bei Kunden eingesetzt werden,
jedoch liegt der eigentliche Fokus auf der Bünde-
lung nicht wettbewerbskritischer Services (z. B.
Human Ressources, Finance, ect.). Im Gegensatz
dazu werden bei der Service Externalisierung inter-
ne Dienstleistungen mit dem Ziel betrachtet, extern
angeboten zu werden.
Infraservices bezeichnen Dienstleistungen, welche
für interne und externe Abnehmer erbracht werden.
Sie werden dabei als eine Art Vorstufe zum Out-
sourcing betrachtet. Ähnlich wie beim Ansatz der
Shared Services werden die Bereiche der Dienstleis-
tungserstellung aus dem Ursprungsunternehmen
ausgegliedert. Dies kann bis zur Entstehung von
Subunternehmen führen. (Biemann und Bach,
2004) Vergleicht man den Ansatz der Infraservices
mit dem der Service Externalisierung, so sind Ähn-
lichkeiten identifizierbar. Bei beiden Vorgehenswei-
sen werden bisher nur intern genutzte Dienstleis-
tungen zusätzlich am externen Markt angeboten.
Der Unterschied besteht jedoch darin, dass die Un-
ternehmensstruktur bei der Externalisierung von
Dienstleistungen in ihrer ursprünglichen Form
erhalten bleibt. Es erfolgt keine Ausgliederung von
Abteilungen oder Funktionsbereichen. Folglich ist
kein Transformationsprozess notwendig und die
Service Externalisierung ist kurzfristig umsetzbar.
Bislang beschränken sich die Beiträge zum Thema
Service Externalisierung im Sinne dieses Ansatzes
größtenteils auf Anmerkungen, dass interne Dienst-
leistungen auch auf dem externen Markt angeboten
werden könnten. Meist erfolgt dies in Zusammen-
hang mit so genannten Profit-Centern. (Wunderer
und Arx, 2002; Krüger, 2008; von Klinski und Hal-
ler, 2005)
Lediglich Meyer und Noch verwenden bereits im
Jahr 1992 den Begriff der Externalisierung in die-
sem Zusammenhang: „Aus einer internen Dienst-
leistung kann im Rahmen der sogenannten ‚Exter-
nalisierung‘ eine externe Dienstleistung werden“
(Meyer und Noch, 1992; Noch, 1995). In späteren
Veröffentlichungen spricht Meyer jedoch nur noch
von der Externalisierung als „Übertragung men-
schlicher Arbeitsleistung vom Dienstleistungspro-
duzenten auf den Nachfrager“ (Meyer, 2004) und
bezieht sich damit auf die u. a. von Corsten bekann-
te Definition.
Lorenz-Meyer greift den ursprünglichen Gedanken
von Meyer und Noch wieder auf und distanziert sich
von Corstens und weiteren Verwendungen des Be-
griffes „Externalisierung“ (Lorenz-Meyer, 2004).
Jedoch geht er nicht darauf ein, wie die Externali-
sierung stattfinden soll und welche Aspekte dabei
berücksichtigt werden müssen. Er gibt lediglich den
Hinweis „interne Dienstleistungen im Bereich Per-
sonal und Finanzwesen [...] unter Kosten- und
Kompetenzgesichtspunkten zu überprüfen, inwie-
fern sich diese Leistungen auch für ein externes
Angebot eignen“ (Lorenz-Meyer, 2004).
Das Thema der Service Externalisierung, welche
eine neue Form der Entwicklung von Dienstleistun-
gen darstellt, wurde bisher nur unzureichend in der
Literatur betrachtet. Die vorliegende Arbeit hilft
dabei, diese Forschungslücke zu schließen, indem
der Ansatz genauer analysiert und eine konkrete
Fallstudie in der Modebranche vorgestellt wird.
Service Externalisierung
Das Konzept der Service Externalisierung be-
schreibt im Vergleich zu bisherigen kundenorien-
tierten Ansätzen ein gegensätzliches Vorgehen:
Anstelle des Outside-In-Prozesses (vom Kunden
ausgehend) tritt ein Inside-Out-Prozess, der sowohl
intern (im Unternehmen), als auch extern (bei den
Partnern) durchgeführt wird (siehe Abbildung 1):
Abbildung 1: Service Externalisierung
Unternehmen: Im Rahmen der unternehmens-
internen Externalisierung werden ausgehend vom
internen Service neue Dienstleistungen entwickelt.
Hierbei besteht die Möglichkeit, den internen Servi-
ce in unterschiedlichen Ausprägungen abzuwan-
deln. Er wird also entweder ganz oder nur teilweise,
unverändert oder modifiziert in eine neue Dienst-
leistung überführt und kann entweder für den glei-
chen oder einen gänzlich neuen Zweck bestimmt
sein. Zusätzlich zu den bisherigen internen Anwen-
dern können die Services auch in anderen Teilen
des eigenen Unternehmens zum Einsatz kommen.
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Die Verwendung der integrierten Services be-
schränkt sich somit allein auf das Unternehmen.
Die Gesamtheit des internen Services und allen aus
diesem entstehenden integrierten Dienstleistungen
wird als Service Solution bezeichnet. Der Umfang
der Service Solution kann durch neue oder wegfal-
lende integrierte Services variieren.
Partner: Analog zur Externalisierung im Unter-
nehmen bietet auch die Service Externalisierung an
Partner verschiedene Optionen zur Umsetzung. Die
partielle oder modifizierte Externalisierung sowie
die Zuführung zu neuen Verwendungszwecken stel-
len auch hier essenzielle Bestandteile dar (siehe
Abbildung 2). Ergebnis des Vorgehens ist der ex-
ternalisierte Service, also eine Dienstleistung, wel-
che als Service Solution bzw. als Teil einer Service
Solution den Kunden, Partnern oder Lieferanten
angeboten wird.
Abbildung 2: Gestaltungsdimensionen für externalisierte Servi-
ces
Folglich werden also Dienstleistungen externali-
siert, die nicht speziell für den Kunden erstellt wur-
den, sondern aus Eigenbedarf des Unternehmens
für rein interne Zwecke entstanden sind. Im Ver-
gleich zur Schaffung gänzlich neuer Dienstleistun-
gen ist bei der Externalisierung weitaus weniger
zusätzlicher Aufwand von Nöten. Die grundlegen-
den Prozesse und Strukturen, welche zur Erstellung
der Dienstleistung notwendig sind, sind bereits
vorhanden und müssen nicht speziell für den neuen
Service aufgebaut werden.
Chancen
Die Gründe für eine Service Externalisierung sind
vielfältig sein. Einerseits können potenzielle weitere
Anwendungsmöglichkeiten des internen Services
ausgeschöpft werden. Dadurch ist für die Abnehmer
der externalisierten Services ein Mehrwert gene-
rierbar. Dieser kann sich z. B. in einer Qualitätsstei-
gerung durch neues bzw. verbessertes Fachwissen
äußern, welches durch einen Knowhow-Transfer
erreicht wird.
Andererseits können Kosteneinsparungspotenziale
realisiert werden, indem z. B. mehrfacher Aufwand
innerhalb des Unternehmens vermieden wird oder
indem eine neue, kostengünstigere Technologie in
zusätzlichen Bereichen zum Einsatz kommt.
Das Potenzial von externalisierten Services an die
Partner des Unternehmens liegt neben monetären
Aspekten besonders im Bereich verbesserter Kun-
den-, Partner- und Lieferantenbeziehungen. Es ist
also nicht zwingend erforderlich, vom Dienstneh-
mer einen geldwerten Ausgleich zu fordern, wenn
dieser im Gegenzug enger an das Unternehmen
gebunden werden kann. Infolgedessen wirkt sich
die Service Externalisierung indirekt – über ver-
stärkte Beziehungen und der daraus folgenden
Loyalität – positiv auf den zukünftigen Unterneh-
menserfolg aus.
Risiken
Wird der Service weiterhin in seinem ursprüngli-
chen Zweck intern eingesetzt, so muss sichergestellt
sein, dass eine Externalisierung die bisherige Quali-
tät nicht beeinflusst. Es müssen stets ausreichend
unternehmensinterne Ressourcen vorhanden sein,
um den internen Service weiterhin unverändert
erbringen zu können.
Sollen Dienstleistungen erfolgreich und nachhaltig
externalisiert werden, so ist darauf zu achten, dass
kein internes Knowhow nach außen getragen wird,
welches von der Konkurrenz aufgenommen und
imitiert werden kann. Im engeren Sinn ist jenes
Wissen betroffen, durch welches das Unternehmen
einen Wettbewerbsvorteil besitzt.
Letztlich besteht auch die Gefahr, dass der für die
Externalisierung erforderliche Aufwand den daraus
entstehenden Nutzen übersteigt. Ursache hierfür
könnte bspw. sein, dass die Service Solution so auf-
wendig an die Bedürfnisse des externen Abnehmers
angepasst werden muss, dass die dadurch entste-
henden Kosten weder durch finanzielle Vergütung
noch durch gesteigerte Loyalität gerechtfertigt wer-
den können. Vor der Erstellung des externalisierten
Service muss somit eine Kosten-Nutzen-Abwägung
erfolgen.
Fallstudie: Service Externalisierung
von virtuelle Prototypen in der
Modebranche
Virtuelle Prototypen werden vor allem in ingenieur-
lastigen Branchen bei der Produktentwicklung als
interner Service erfolgreich eingesetzt. Fachleute
erhoffen sich dadurch eine Verkürzung der Produk-
tentwicklungszeiten. (Niesing und Miller, 2001)
Nun stellt sich die Frage, ob dieser interne Service
auch in anderen Branchen sinnvoll eingesetzt wer-
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den kann. Im Folgenden wird am Beispiel der Mo-
debranche geprüft, ob sich der Produktentwick-
lungsprozess durch den Einsatz virtueller Prototy-
pen effizienter gestaltet. Darauf aufbauend wird das
oben beschriebene Vorgehen der Externalisierung
von internen Services an diesem Beispiel illustriert.
Forschungsmethode
In diesem Projekt wurden digitale Produktmodelle
(„Virtuelle Prototypen”) von noch in der Entwick-
lung befindlichen Sportartikeln aus dem Entwick-
lungs- und Designprozess als Service in weitere
Unternehmensprozesse wie das Marketing integ-
riert. Die virtuellen Darstellungen wurden in einem
weiteren Schritt auch den externen Partnern ange-
boten.
Das Forschungsteilprojekt „Virtuelle Produktfoto-
grafie“ ist bereits erfolgreich beendet worden. Die
angewendete Forschungsmethode war die Aktions-
forschung, da im Rahmen der Studie nicht nur die
Umsetzung im Unternehmen beobachtet, sondern
aktiv daran mitgearbeitet wurde.
Das ausgewählte Unternehmen ist in der Sportarti-
kelbranche tätig, zählt über 30.000 Mitarbeiter und
weist einen Umsatz von ca. 10 Mrd. Euro auf.
Für diese Studie wurden 15 Interviews sowie 8
Workshops zum Thema 3D-Technologien durchge-
führt.
Virtuelle Prototypen
Ein virtueller Prototyp ist eine rechnerbasierte Dar-
stellung eines zukünftigen Produkts (Cassack,
2006). Das konventionelle, analoge Design auf Pa-
pier im zweidimensionalen Raum bietet die Grund-
lage für ebenfalls zweidimensionale, computerba-
sierte CAD-Zeichnungen oder technische Konstruk-
tionen. Auf dieser Basis wird die Perspektive um
eine dritte Dimension erweitert, die eine räumliche
Darstellung ermöglicht und Gegenstände real wir-
ken lässt.
Reinhäckel unterscheidet bei realen und virtuellen
Prototypen die Ausprägungen Design-, Funktions-
und Serien-Prototyp, siehe Tabelle 1 (Reinhäckel,
2006). Ein Design-Prototyp ist auf das äußere Er-
scheinungsbild eines Produkts beschränkt und er-
laubt keine Simulation der Funktionsweise. Der
Funktions-Prototypen ermöglicht neben der visuel-
len Darstellung auch die Simulation und Berech-
nung von Funktionseigenschaften. Virtual Prototy-
ping ermöglicht zusätzlich einen Serien-Prototyp,
der computerbasiert alle Eigenschaften des realen
Produkts simulieren kann4.
4 Dies kann bei einem Kleidungsstück die Atmungsaktivität des
Materials oder bei einem Automobil das Fahrverhalten sein.
Tabelle 1:
Arten von Prototypen
Reale Prototypen Virtuelle Prototypen
Design-
Prototyp AR5 / VR 6 Darstellung
Funktions-
Prototyp
Montage-Prototyp AR / VR Anwendungen
Werkstoff-Prototyp FEM7 Berechnung
Kraftübertragungs-
Prototyp FEM Berechnung
Serien-
Prototyp Simulations- und Fertigungsan-
wendungen
Im Vergleich zu stark ingenieurlastigen Produkten
mit hohem Simulationspotenzial liegt der Fokus bei
virtuellen Prototypen in der Modebranche vor allem
beim Design. Für jedes Kleidungsstück muss indivi-
duell der Fall des Stoffes an einem virtuellen Modell
des menschlichen Körpers, dem so genannten Ava-
tar, berechnet werden. Die Berechnungen basieren
auf den jeweiligen Körperproportionen des gewähl-
ten Avatars sowie auf dem zu simulierenden Klei-
dungsstück und dessen physischen Eigenschaften
(Materialart, -dicke und -gewicht). Virtuelle Proto-
typen in der Modebranche können als eine Mi-
schung zwischen Design- und Funktions-Prototyp
eingestuft werden.
Einsatz virtueller Prototypen im
Produktentwicklungsprozess
Bei ingenieurlastigen Produkten sind virtuelle Pro-
totypen bereits weit verbreitet im Einsatz. Die Audi
AG verwendet fast 300 Simulationsmethoden zur
Konstruktion, Simulation und Komponenten- bzw.
Baugruppenerprobung. Im Vergleich zum Einsatz
von realen Prototypen konnte ein Zuwachs des
Entwicklungsreifegrades erreicht werden, indem
man die Produktionskosten gesenkt und den Zeit-
bedarf der Entwicklung verkürzt hat. (Kohoutek,
2008)
In der Modebranche bieten sich virtuelle Prototypen
im Produktentwicklungsprozess als Ersatz von phy-
sischen Prototypen (sog. Samples) an. Pro Saison
werden mehrere zehntausend Samples produziert,
die vor allem zur Begutachtung der Designqualität
und zur Festlegung der Kollektionen dienen. Samp-
les werden zumeist in Fabriken in Asien, Osteuropa
und Lateinamerika hergestellt und dann zu den
5 Unter Augmented Reality (AR) versteht man nach die Einblen-
dung von zusätzlichen Inhalten zu betrachteten Objekten. Im
Gegensatz zu Virtual Reality (VR) wird die Realität somit nicht
ersetzt, sondern um virtuelle Inhalte angereichert (Zühlke, 2006).
6 Die virtuelle Realität (VR) bezeichnet die Darstellung von physi-
schen Eigenschaften in einer simulierten, virtuellen Umwelt.
7 Die Finite Elemente Methode ist ein Näherungsverfahren zur
Lösung physikalischer Berechnungen (Wittel, 2007).
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globalen Marketingabteilungen versandt. Dabei
entstehen einerseits Handlingkosten (Verpackung,
Versand, Zoll etc.) und die Prozesse zur Designab-
nahme und Kollektionserstellung gestalten sich
zeitintensiv. Die Entwicklung einer neuen Kollekti-
on dauert neun bis zwölf Monate von der ersten
Idee bis das Kleidungsstück im Einzelhandel ver-
fügbar ist (Johnson und Moore, 1998). Im Gegen-
satz zu ingenieurlastigen Branchen ist die Mode-
branche saisonal gebunden und muss schnell auf
Trends und Kundenwünsche reagieren. Kommt ein
Produkt verspätet in den Handel oder trifft es den
Geschmack der Kunden nicht, so muss man mit
niedrigeren Verkaufszahlen rechnen (Pitimaneeya-
kul, LaBat und DeLong, 2004). Verschiedene An-
sätze (Watkons, 1988; Lamb und Kallal, 1994; Re-
gan, Kincade und Sheldon, 1998) erklären die Ent-
wicklungsprozesse im Bekleidungsdesign. LaBat
und Sokolowski haben 1999 auf dieser Basis den
Prozess wie folgt zusammengefasst: Am Anfang der
Produktentwicklung steht die „Problem Definition
and Research“-Phase. Nachdem die Zielgruppe der
neuen Kollektion bestimmt ist werden erste Eigen-
schaften und Anforderungen an Funktionalität und
Design definiert und festgelegt. Danach folgt die
„Creative Exploration“-Phase. Sie beinhaltet die
Ideenentwicklung, das konzeptionelle Design, De-
signänderungen, die Prototypenentwicklung und
die Beurteilung der Ideen und Prototypen. Aus den
vorhandenen Produktideen werden in der „Imple-
mentation“-Phase diejenigen ausgewählt, die letz-
tendlich auf den Markt gebracht werden sollen. U. a.
werden die Produktionskosten und der zeitliche
Ablauf der Produktion bestimmt sowie ein letzter
Feinschliff des Produktes durchgeführt (LaBat und
Sokolowski, 1998). Abbildung 3 veranschaulicht die
Phasen.
Design er
Sales
Marketing
Kunden Technischer
Designer Produk tion Distribution
Trends
Farben, Stoffe
Muster
Abnahme
Marketing Design Fertigung
„Creative Exp loration“-Phase
„Problem Definition and
Research“-Phase „Imple mentation“-Phase
Abbildung 3: Zusammenfassung Produktentwicklungsprozess
Zu Beginn gibt die Marketingabteilung ihre Wün-
sche und Anforderungen an Farben, Materialien
und Schnitte der neuen Kollektion an die Produkt-
designer weiter. Diese haben ca. acht Wochen Zeit,
erste Ideen zu generieren. Anschließend findet ein
Designüberprüfungstreffen statt, in welchem die
ersten Entwürfe der Marketingabteilung vorgestellt
werden. Meistens sind die Entwürfe nur Ausdrucke
von Zeichenprogrammen oder handgefertigte
Zeichnungen. Hier werden Ideen aussortiert bzw.
Änderungswünsche an die Designer mitgeteilt.
Wiederum haben die Designer acht bis zehn Wo-
chen Zeit ihre Entwürfe zu verbessern und neue
Produkte zu entwerfen. Danach erfolgt wieder eine
Designüberprüfung. Für dieses Treffen werden die
ersten physischen Muster produziert und begutach-
tet. Man überprüft vor allem, ob die Farben in Ord-
nung sind, die Qualität der verwendeten Materialien
stimmt und ob das Produkt gut verarbeitet ist. Kri-
tikpunkte sowie Änderungswünsche werden erneut
gesammelt.
Die Designer setzen die Änderungsvorschläge um
und nach sechs Wochen findet das letzte Über-
prüfungstreffen statt. Wieder werden physische
Prototypen produziert und begutachtet. Letzte An-
passungen werden durchgeführt, bevor anschlie-
ßend die Verkaufsmuster für die Handelsvertreter
bestellt und produziert werden. Die Produktion der
neuen Kollektion kann beginnen und die fertigen
Produkte werden an den Verkaufsort versendet.
Produktion und anschließender Versand beginnen
ca. drei Monate bevor das Endprodukt im Laden
zum Verkauf bereit steht.
Durch den Einsatz von virtuellen Modellen lässt
sich der Entwicklungsprozess beschleunigen, da
physische Muster wegfallen. Für die Erstellung der
virtuellen Prototypen entstehen intern zusätzlich
Kosten, welche jedoch durch das Rationalisierungs-
potenzial der 3D-Modelle kompensiert werden.
Darüber hinaus können virtuelle Prototypen auch
anderweitig für interne und externe Services einge-
setzt werden und generieren so einen Mehrwert für
das Unternehmen. Anhand des vorgestellten Bei-
spielprozesses aus der Modebranche werden im
Folgenden die Vorteile von 3D-Prototypen genauer
erläutert.
Virtuelle Modelle ermöglichen schon beim ersten
Designüberprüfungstreffen eine bessere Visualisie-
rung des entworfenen Produkts. Farbgebung, Mate-
rialeigenschaften und Form kann das 3D-Modell
realitätsnäher darstellen als ein Ausdruck oder eine
Handzeichnung des Designers. So lassen sich von
Anfang an Designfehlentwicklungen erkennen, die
häufig in späteren Phasen erst anhand von physi-
schen Mustern entdeckt werden.
Ein weiterer Vorteil ist, dass man Änderungen di-
rekt am 3D-Modell durchführen kann. Dadurch
werden neue physische Muster zur Überprüfung
nicht mehr benötigt und Musterrunden reduziert.
Die Wartezeit von bis zu drei Wochen, welche durch
die Produktion und den Versand der physischen
Muster entsteht, entfällt. Innerhalb kürzester Zeit
kann der Designer viele Variationen direkt am 3D-
Modell erstellen und erhält in Echtzeit einen visuel-
len Eindruck.
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Externalisierung im Unternehmen
Erst durch den Einsatz der virtuellen Prototypen in
den Produktentwicklungsprozess sowie in andere
Geschäftsprozesse des Unternehmens entsteht eine
neue Service Solution. Für die Externalisierung in
den aktuellen Produktentwicklungsprozess sind
vorab verschiedene Entscheidungen zu treffen:
Zuerst legt man die Software fest, welche für die
Erstellung der virtuellen Prototypen benötigt wird.
Gleichzeitig entscheidet man, auf welche Produkt-
daten (z. B. Materialart, -dicke, -farbe) die Soft-
ware zugreifen soll. Dabei müssen die Datensätze
eventuell mit neuen Daten (z. B. Farbeffekte je nach
Lichteinfall) angereichert werden, um ein realitäts-
nahes Erscheinungsbild zu generieren. Die 3D-
Modellierung ist ein arbeitsintensiver Prozess und
der Kostenaufwand hängt somit von den Gehalts-
kosten der Mitarbeiter ab. Entweder man nimmt die
erhöhten Personalkosten in Kauf oder man ent-
scheidet sich für einen externen Dienstleister. Bei
beiden Alternativen muss eine einheitliche Darstel-
lungsqualität der virtuellen Prototypen sicherge-
stellt werden. Um eine Verzögerung in der Endpro-
duktion (z. B. durch fehlende Prototypen) zu ver-
hindern, muss der Zeitpunkt für die Erstellung der
Modelle genau geplant werden.
Der nächste Schritt ist die Externalisierung der vir-
tuellen Prototypen in andere Geschäftsprozesse des
Unternehmens, um weitere Potenziale der Lösung
abzuschöpfen. Beispielhaft wird im Folgenden die
Externalisierung von 3D-Modellabbildungen in den
Katalogerstellungsprozess vorgestellt.
Ausgangslage konventionelle Produktfotografie
Handelsvertreter verkaufen ihre Produkte übli-
cherweise an den Einzelhandel anhand eines Pro-
duktkatalogs und mit Hilfe von physischen Mus-
tern. Dieser Vorgang findet ca. sechs bis acht Mona-
te vor dem offiziellen Verkaufsstart der Kollektion
statt. Große Sportartikelhersteller wie die adidas AG
oder Nike INC. haben zwei Hauptkataloge pro Jahr
in denen mehrere zehntausend Produkte dargestellt
werden.
Katalogbilderstellung
Große Modeunternehmen haben teilweise mehr als
30.000 Kleidungsstücke in ihrem Sortiment. Bei
der Bilderproduktion von Bekleidungsstücken gibt
es grundsätzlich zwei Vorgehensweisen:
Entweder man fotografiert die Kollektion an Schau-
fensterpuppen beziehungsweise Models oder man
fertigt zweidimensionale Zeichnungen (Sketches)
an. Die Fotografie ermöglicht eine realitätsnahe
Darstellung der Kollektion (z. B. Passform) und
gewährleistet ein einheitliches Darstellungsformat
im Katalog. Bei diesem Verfahren benötigt man für
jedes Kleidungsstück ein physisches Muster. Durch
die zeitaufwendige Herstellung der Muster und das
Fotografieren der Kollektion kann eine Verzögerung
im Katalogzeitplan entstehen. Die Katalogsketche,
welche auf Basis der Produktbeschreibung und der
Grobentwürfe der Designer erstellt werden, können
schon im Voraus ohne physisches Sample produ-
ziert werden. Diese Bilder vermitteln dem Kunden
nur unzureichend einen Eindruck, wie das Produkt
später aussehen wird. Materialeigenschaften oder
Oberflächen sind nur begrenzt darstellbar.
Einsatz virtueller Prototypen
Auf Basis der 3D-Modelle ist es möglich, virtuelle
Produktfotografien zu generieren. Dazu müssen die
Anforderungen der Katalogbilder (Ansichtswinkel,
Schattenwurf, Dateiformate) genau spezifiziert wer-
den. Diese Einstellungen werden in einer Software
verwaltet und man kann per Knopfdruck oder voll
automatisiert Katalogbilder erstellen. Diese Vorge-
hensweise vereinigt die Vorteile von Sketch und
Fotografie: Man erhält qualitativ hochwertige Kata-
logbilder ohne die zeitaufwendige Verwendung
physischer Muster.
Externalisierung an die Partner
Nach erfolgreicher interner Nutzung des neuen
Services ist dieser dahin gehend zu untersuchen,
welche Teile der Lösung man den Kunden, Lieferan-
ten und Partnern des Unternehmens als Added
Service anbieten kann. Die Service Externalisierung
ermöglicht es - über die interne Nutzung hinaus -
Erlöse aus der Service Solution zu generieren.
An Kunden
Der Vertrieb von Modeartikeln in der Sportartikel-
branche wird fast ausschließlich über Geschäfts-
kunden abgewickelt. Diese Business-Kunden sind
beispielsweise Sportartikelhändler (Footlocker,
Sport Scheck) oder große Kaufhäuser (Karstadt,
Kaufhof). Gewöhnlich erstellen sie die Kollektions-
abbildungen für ihre eigenen Kataloge selbst. Dies
liegt vor allem daran, dass jeder Anbieter eine indi-
viduelle Abbildungsart bevorzugt und diese auch für
Werbezwecke, z. B. in Katalogen, umsetzt. Somit
variiert z. B. die Anordnung der Produkte, Perspek-
tiven und Hintergründe. Die eigene Katalogerstel-
lung ist kosten- sowie zeitintensiv und Produkte
können teils nur verspätet beworben und verkauft
werden.
Durch die Externalisierung der Service Solution,
welche auf Basis virtueller Prototypen entwickelt
wurde, kann das Unternehmen für seine B2B-
Kunden unterschiedliche Dienste generieren: Es
besteht beispielsweise die Möglichkeit, dem Kunden
die Erstellung individueller Produktbilder als
Dienstleistung anzubieten. Dazu sind lediglich eine
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Spezifikation der Kundenwünsche in Bezug auf die
Darstellungsart der Produkte im Katalog und deren
Implementierung in das System des Katalogliefe-
ranten notwendig. Bietet man dem Kunden darüber
hinaus eine Schnittstelle, so kann er für jedes Pro-
dukt individuelle Einstellungen eigenständig vor-
nehmen. Die Erstellung eigener Avatare mit vorde-
finierten Maßen und spezifischem Aussehen ist
ebenso denkbar. Der Geschäftskunde kann fortan
für jeden Artikel separat die Art der Abbildung (z. B.
mit oder ohne Avatar) festlegen.
Über den eigentlichen internen Zweck der Prototyp-
und Bilderstellung hinaus können die erzeugten 3D-
Modelle ohne großen Aufwand weiter verwendet
werden. Der kostenintensivste Teil wurde schon mit
der Erstellung der Prototypen abgedeckt, während
die Implementierung einer Benutzeroberfläche für
Kunden sowie deren Anbindung an das Bilderstel-
lungssystem nur geringe Kosten verursacht. Wei-
terhin kann damit gerechnet werden, dass sich der
Kunde durch Nutzung des Dienstes enger an das
Unternehmen bindet. Auf Kundenseite liegen die
Vorteile vor allem in einer schnellen, einheitlichen
sowie günstigeren Erstellung der Katalogbilder.
An Lieferanten
Hier wird vor allem die Supply Chain Integration
betrachtet, welche nach Dodel als die Optimierung
der Lieferbeziehungen durch unternehmensüber-
greifende Zusammenarbeit in einem partnerschaft-
lichen Umfeld mit gemeinschaftlichem Daten- und
Informationsaustausch definiert wird. (Dodel,
2004) Arbeitet man in der Designphase mit virtuel-
len Prototypen, so können diese von Beginn an zur
Material- und Lieferplanung herangezogen werden.
Den Lieferanten kann man bereits zu Beginn der
Produktentwicklung ein genaues Bild des späteren
Produkts vermitteln, wodurch diese ihre Materia-
lien optimal erstellen, auswählen und anpassen
können. Bei der Erstellung der Samples kommt es
häufig vor, dass diese den geplanten Produkten
nicht exakt gleichen. Dies kann verschiedene Ursa-
chen haben: Der Lieferant übernimmt z. B. ein fal-
sches Schnittmuster oder die Produktbeschreibung
ist zu ungenau. Liegt frühzeitig ein virtuelles Modell
vor, so reduzieren sich diese Fehler, da der Herstel-
ler des Kleidungsstücks eine genaue Vorstellung
über das zukünftige Produkt erhält.
An Partner
Gewöhnlich führt der externe Vertriebspartner (Sa-
lesman) bei einem Kundenbesuch (z. B. Sportarti-
kelhändler, Kaufhäuser) alle Modellvarianten in
allen verfügbaren Farben mit sich. Stattet man den
Vertriebspartner zusätzlich mit virtuellen Prototy-
pen, den so genannten Virtual Salesman Samples,
aus, reduziert sich die Anzahl der physischen Samp-
les erheblich. Es genügt, von jedem Modell nur noch
ein Exemplar physisch mitzuführen. Mithilfe eines
Notebooks und einem hochwertigen Projektor kann
man dem Kunden alle Modellvarianten in ihren
verfügbaren Farbkombinationen präsentieren. Ein
physisches Muster ist jedoch nach wie vor nötig, da
die haptische Wahrnehmung eine bedeutende Rolle
im Verkaufsprozess spielt.
Fazit und weitere Forschung
Diese Fallstudie hat gezeigt, dass sich virtuelle Pro-
totypen in der Modebranche bei der Produktent-
wicklung erfolgreich einsetzten lassen. Durch die
Externalisierung in andere interne Geschäftspro-
zesse (z. B. Katalogbilderstellungsprozess) können
Services auf Basis virtueller Prototypen über den
ursprünglichen Einsatz hinaus im Unternehmen
Nutzen stiften. Zusätzlich wurde dargestellt, wie
man durch die Externalisierung der Service Solution
neue Added Services - ohne kostenintensive Verän-
derung der internen Strukturen - anbieten kann.
Die nächsten Schritte in diesem Projekt sind die
Durchführung von Akzeptanzanalysen und die
Entwicklung eines Change Management Konzepts,
dass die Beteiligten an den veränderten Prozessen
auf die Einführung von virtuellen Prototypen vorbe-
reitet. Ebenfalls wird die Übertragbarkeit auf andere
Unternehmen geprüft und ein „Externalisierungs-
fahrplan“ für virtuelle Prototypen Services entwor-
fen.
In der weiteren Forschung wird untersucht wie man
interne Dienstleistungen klassifiziert die Potenzial-
trächtigen identifiziert.
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