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Internationales Change Management-Veränderungsprojekte kultursensibel gestalten

Authors:
  • Baumgartner & Co.

Abstract

Länderübergreifendes Change Management hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Aber lassen sich »westlich« geprägte Vorgehensweisen im Unternehmenswandel als Best-Practice-Ansätze global nutzen oder sind kulturell bedingte Anpassungen notwendig? In einer quantitativen Studie wurden die Bewertungen verschiedener Veränderungsszenarien durch deutsche und südkoreanische Teilnehmer erhoben.
zfo | 161
03/2012 (81. Jg.), Seite 161–166
Sevda Yüksek/
Heike Schinnenburg
Länderübergreifendes Change Management hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewon-
nen. Aber lassen sich »westlich« geprägte Vorgehensweisen im Unternehmenswandel als
Best-Practice-Ansätze global nutzen oder sind kulturell bedingte Anpassungen notwendig?
In einer quantitativen Studie wurden die Bewertungen verschiedener Veränderungsszenarien
durch deutsche und südkoreanische Teilnehmer erhoben.
Internationales Change
Management
Veränderungsprojekte kultursensibel gestalten
einen internationalen Vergleich.3 Durch Partizipati-
on soll einerseits die Mitarbeiterakzeptanz und an-
dererseits die Qualität der umgesetzten Lösungen
erhöht werden. Zu vermuten ist, dass je nach Kultur
die Erwartung von Mitarbeitern an ihre Einbindung
in Veränderungsprozesse anders ausfällt. Aus die-
sem Grund wurde im Rahmen einer quantitativen
Studie untersucht, ob deutsche und südkoreani-
sche Teilnehmer einen Change-Prozess in Bezug auf
das partizipative Vorgehen unterschiedlich bewer-
ten. Die Ergebnisse ermöglichen Aussagen über den
angemessenen Standardisierungsgrad von Verän-
derungsprojekten im internationalen Kontext.
Ein internationaler Blickwinkel
ist gefragt
Ein systematisches Change Management
verfolgt das Ziel, ein Unternehmen opti-
mal an die Umweltgegebenheiten anzu-
passen und damit seine Zukunftsfähig-
keit zu sichern. Immer mehr Unternehmen
verfügen über Standorte in verschiede-
nen Ländern und haben es daher mit Be-
legschaften aus unterschiedlichen Kultu-
ren zu tun. Diese wachsende Komplexität
soll mit Hilfe von Change-Management-
Methoden bewältigt werden.4 Gerade glo-
bales Wachstum führt langfristig dazu,
dass die im Unternehmen verwendeten
Techniken, Strukturen und Organisations-
methoden auf internationale Tochterge-
sellschaften übertragen werden.5 Daher
besteht die Notwendigkeit, Change-Ma-
Change-Prozesse gelten angesichts hoher Misser-
folgsraten als eine große Herausforderung für jedes
Unternehmen. Länderübergreifende Veränderungs-
prozesse erhöhen die Komplexität noch weiter.
Zentral ist dabei die Frage, inwieweit Menschen ab-
hängig von ihrem kulturellen Hintergrund Change-
Prozesse unterschiedlich wahrnehmen und bewer-
ten. Nur dann kann in der Praxis entschieden wer-
den, welcher Standardisierungsgrad bei internatio-
nalen Veränderungsprozessen sinnvoll ist.
Entscheiden, welcher Standardisierungsgrad
bei internationalen Veränderungsprozessen
sinnvoll ist.
Aktuell existieren nur sehr wenige Ansätze zur Be-
antwortung dieser Frage; der landeskulturelle Kon-
text wird in den gegenwärtigen Prozessmodellen
kaum berücksichtigt. Ferner gibt es nur sehr wenige
internationale Studien, die kulturelle Unterschiede
und Gemeinsamkeiten in Bezug auf den organisati-
onalen Wandel aufdecken.1 Angesichts der Domi-
nanz amerikanischer und europäischer Autoren ist
davon auszugehen, dass die Ansätze und Modelle
zum Change Management die Handschrift der west-
lichen Kultur tragen.2 Insofern stellt sich die Frage
der Übertragbarkeit der bisherigen Konzepte auf
andere Kulturräume, z. B. auf asiatische Länder.
Ziel der Untersuchung war es, den Zusammen-
hang zwischen der kulturellen Prägung von Perso-
nen und der Bewertung des Change-Management-
Prozesses am Beispiel der Partizipation zu untersu-
chen. Da gerade die Partizipation der Mitarbeiter
am Prozess ein zentrales Element der Change-Mo-
delle darstellt, erscheint dieser Faktor geeignet für
Internationales Change Management
Change-Prozesse
beziehen sich auf die Umsetzung von neuen
Strategien, Strukturen, Systemen und Ver-
haltensweisen in Organisationen.
Partizipation
Die Mitarbeiter werden am Veränderungs-
prozess beteiligt. In welchem Maße
und in welchen Phasen die Beschäftigten
einbezogen werden, muss vorab vom
Management festgelegt werden. Die Unter-
nehmensleitung kann z. B. die gewünschten
Veränderungen vorgeben, die die Mitar-
beiter dann umsetzen, oder die Beschäftig-
ten von Anfang über das Change-Vorhaben
informieren und sie aktiv in die Entschei-
dungsprozesse einbinden.6
Schwerpunkt
03/2012162 | zfo
Nachhaltiges Change Management
Schwerpunkt
nagement-Vorgehensweisen für internationale Pro-
jekte auf ihre interkulturelle Passung hin zu überprü-
fen. Eine internationale Betrachtung des Unterneh-
menswandels ist jedoch in der Wissenschaft noch
unterrepräsentiert. Laut Werner/Brouthers nehmen
lediglich 5,6 % der Artikel in führenden Manage-
ment-Zeitschriften eine internationale Perspektive
ein und entwickeln interkulturelle Studienmodelle.7
Ebenso zeigen die Modellansätze in der Change-
Management-Literatur, dass diese noch wenig auf
die Besonderheiten des internationalen Kontextes
und der interkulturellen Rahmenbedingungen ein-
gehen.
Change-Management-Vorgehensweisen
für internationale Projekte sind auf ihre inter-
kulturelle Passung hin zu überprüfen.
Bedeutung der Kulturdimensionen
für den organisationalen Wandel
Zur Beschreibung und Erklärung der kulturellen
Tendenzen eines Landes helfen kulturvergleichen-
de Studien. Die in den Wirtschaftswissenschaften
bekannteste Kulturstudie stammt von Geert Hofste-
de.8 Hofstede unterscheidet die Kulturdimensio-
nen Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität,
Unsicherheitsvermeidung und (erst später aufge-
nommen) Langzeitorientierung. Diese Dimensio-
nen bilden grundlegende Werte einer Gesellschaft
ab und sollen helfen, das abstrakte Phänomen der
Kultur besser zu verstehen und Vergleiche zwischen
Kulturen ziehen zu können. Abbildung 1 stellt die
Kulturprofile von Deutschland und Südkorea dar.
Die deutsche Kultur weist eine niedrige Machtdi-
stanz, eine moderate bis hohe Unsicherheitsver-
meidung, eine eher individualistische, maskuline
und kurzzeitorientierte Ausprägung auf. Dagegen
wird das asiatische Land als kollektivistisch, eher
feminin, stark unsicherheitsvermeidend, langzeit-
orientiert und mit einer hohen Machtdistanzstruk-
tur charakterisiert.
Für das Change Management und dessen Pro-
zessverlauf lassen sich Tendenzen aus den Kultur-
dimensionen ableiten.
Machtdistanz
Die Ausprägung der Machtdistanz hat einen unmit-
telbaren und signifikanten Einfluss auf den Verlauf
von Change-Prozessen.9 In Ländern mit einer ausge-
prägten Machtdistanz ist zu erwarten, dass eine zen-
tralistische und autokratische Führung üblich ist.
Das erlaubt schnellere Entscheidungen der Leitung,
kann aber in der Umsetzung durchaus zu einem län-
geren Change-Prozess führen, wenn wichtige De-
tails, z. B. bislang informelle und pragmatische Lö-
sungen auf der unteren Ebene, nicht bekannt sind.
Partizipation ist eher nicht vorgesehen.10
Auf der anderen Seite gibt es Länder mit einer
schwachen Machtdistanz-Ausprägung. In diesen
Kulturen ist es wahrscheinlich, dass auch die un-
tersten Hierarchieebenen der Organisation eine
Beteiligung am Wandel erwarten und dies sogar
einfordern, teilweise auch stellvertretend über ge-
setzlich geregelte Mitbestimmungsrechte. Daher
ist ein partizipatives Vorgehen eine übliche und
verwendete Managementtechnik.
Individualismus/Kollektivismus
Individualismus/Kollektivismus äußert sich insbe-
sondere im Wertesystem und in der Beziehung zu
anderen. Im Change Prozess eignen sich für indivi-
dualistische Gesellschaften inbesondere perso-
nenbezogene Anreize und Entwicklungsmöglich-
keiten. Aufgrund der Leistungs- und Aufgabenori-
entierung sollten Pläne und Aufgaben klar an die
Mitarbeiter weitergegeben und der Erfolg dieser
Maßnahmen kommuniziert werden.
Dies steht im Kontrast zu kollektivistischen Kultu-
ren, die sich besonders durch die hohe Loyalität zu
ihrer jeweiligen Gruppe auszeichnen. Im Change-
Prozess ist die Beziehungsebene zu beachten, da
in diesen Kulturen zwischenmenschliche Bezie-
hungen und Harmonie einen hohen Stellenwert ge-
nießen.
Maskulinität/Femininität
Maskuline Kulturen sind materialistisch und er-
folgsorientiert, daher erscheinen eine Hervorhe-
bung der monetären Resultate des Wandels und die
Einführung individueller Belohnungssysteme so-
wie Personalentwicklungsmaßnahmen sinnvoll.
In feminin geprägten Kulturen ist ein bedachtes
100
67 66
85
75
68
80
65
60
39
60
44 50 44
60
35 31
18
20
40
0Machtdistanz Individualismus Maskulinität Unsicherheits- Langzeit-
vermeidung orientierung
Deutschland Südkorea Durchschnitt aller Länder
Abb. 1 Kulturprofile von
Deutschland und Südkorea
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Internationales Change Management Schwerpunkt
und gewissenhaftes Vorgehen mit vorherigen Ab-
stimmungsprozessen und sorgfältigen Planungen
wünschenswert.
Unsicherheitsvermeidung
Die Dimension Unsicherheitsvermeidung hat einen
direkten Einfluss auf die Wahrnehmung und Bewer-
tung von organisationalen Veränderungen. Mitar-
beiter mit einer starken Tendenz zur Vermeidung
von Unsicherheit haben im Umkehrschluss ein gro-
ßes Bedürfnis nach Sicherheit. Im Change-Prozess
kann dieses Gefühl durch formalisierte Regelungen
und professionelles Vorgehen vermittelt werden.11
Der Change-Prozess kann hier auf große Barrieren
stoßen, da die risikoscheuen Mitarbeiter oftmals
an altbekannten Verhaltensweisen festhalten und
erst vom »Anderen« überzeugt werden müssen.
Auf der anderen Seite werden Veränderungspro-
zesse in eher risikobereiten Kulturen mit einer gerin-
gen Unsicherheitsvermeidung nicht als unmittelba-
re Bedrohung betrachtet. Aufgrund dieser Haltung
empfiehlt sich eine aktive Prozessbeteiligung mit
partizipativen Entscheidungsprozessen.
Langzeitorientierung
Die Langzeitorientierung wurde im Nachhinein von
Hofstede in das Modell aufgenommen. Bei einer
Langzeitorientierung werden auf der Basis längerer
Planungszyklen langfristige Ziele der Organisation
von den Mitarbeitern akzeptiert und keine schnel-
len Erfolge erwartet. Auch ist davon auszugehen,
dass Anreizsysteme weniger auf kurzfristig zu reali-
sierende Größen ausgerichtet werden.
Bei eher kurzzeitorientierten Gesellschaften sind
»Quick Wins« insbesondere für die Motivation ent-
scheidend und Belohnungssysteme sollten an Zwi-
schenziele geknüpft werden.
Abbildung 2 gibt die wesentlichen Merkmale der
jeweiligen Ausprägungen sowie deren Implikatio-
nen für das Change Management wieder, wobei
diese als Tendenzen zu verstehen sind. Die Darstel-
lung zeigt deutlich, dass jede einzelne Kulturdi-
mension den Wandlungsprozess auf unterschiedli-
che Art und Weise beeinflusst. Gemeinsam bilden
sie den vielschichtigen Kontext für organisationale
Change-Management-Vorhaben.
Aufgrund der Kulturausprägung lässt sich für
deutsche Unternehmen ableiten, dass von den Mit-
arbeitern ein partizipatives Vorgehen und eine offe-
ne Kommunikation innerhalb des Veränderungs-
prozesses erwartet werden. Ferner erscheinen mo-
netäre Anreize, kurzfristige Erfolge und individuelle
Karrierechancen relevant. Für die südkoreanischen
Mitarbeiter hingegen könnte es wichtig sein, die
Dimensions-
ausprägung
Merkmalsausprägung Implikationen für das Change
Management
Hohe Macht-
distanz
• Große Anzahl an Hierarchiestufen
• Zentralisation der Entscheidungs-
prozesse
• Patriarchische und autoritäre Führung
• Mitarbeiter erwarten Anweisungen
und Vorschriften
• Schnelleres Vorgehen zu Beginn
des Prozesses durch wenige Ent-
scheidungsträger
• Partizipation wird von den Mit ar-
beitern nicht erwartet; Information
ist jedoch wichtig
• Notwendiges Detailwissen der
unteren Ebenen ist durch Kommuni-
kation und Delegation einzuholen
Niedrige Macht-
distanz
• Geringere Anzahl an Hierarchiestufen
• Mitarbeiter erwarten, in Entscheidungs-
prozesse einbezogen zu werden
• Tendenz zur Delegation von Aufgaben
und Verantwortung
• Mitbestimmung und Demokratie
• Breitere Entscheidungsndung
und Diskussion um Vorgehensweisen
sind wichtig
• Übergabe von Verantwortung
für Teilprojekte an Mitarbeiter
• Rituale der Partizipation: Jour Fixe,
Einholung von Feedback
Individualismus • Leistungs- und Karriereorientierung
• Aufgaben sind wichtiger als Bezie-
hungen
• Eigene Ziele und Selbstverwirklichung
stehen im Vordergrund
• Zielvereinbarungen mit individuellen
Anreizen
• Individuelle Karriere- und Weiter -
entwicklungsmöglichkeiten
• Hervorhebung kurzfristiger Erfolge
und einzelner Leistungsträger
Kollektivismus • Zwischenmenschliche Beziehungen
sind wichtiger als Aufgaben
• Ziele und Interessen der Gruppe stehen
im Vordergrund
• Kritische Situationen eher im Einzel-
gespräch klären (Gesicht wahren)
• Hervorhebung von Gruppenleistungen
• Gruppenziele vorgeben und betonen
Maskulinität • Leistungsorientierung, Selbstbewusst-
sein, Durchsetzungsvermögen
• Materielle Aspekte sind wichtig
• Ehrgeiz und Karriere sind wichtig
im beruichen Leben
• Monetäre Ziele und Erfolge
des Wandels kommunizieren
• Individuelle, variable Belohnungs-
systeme und Statussymbole als Anreiz
bei Change-Projekten
• Efzienzorientierte Besprechungen
Femininität • Anpassungsbereitschaft
und Kooperation
• Lebensqualität ist wichtiger als Karriere
• Immaterielle Aspekte sind vordergründig
• Abstimmungsprozesse einplanen
• Verschiedene Meinungen anhören
• Betonung der sozialen Verträglichkeit
und sozialer Ziele im Change-Prozess
Hohe Unsicher-
heitsvermei-
dung
• Bedürfnis nach schriftlichen Regeln
und Vorschriften
• Formalisierung und Standardisierung
• Kommunikation nur nach Dienstweg
• Veränderung und Innovation als Gefahr
• Detaillierte Planung des Wandlungs-
prozesses
• Hohe Transparenz und ausführliche
Kommunikation über die Schritte
Niedrige
Unsicherheits-
vermeidung
• Regelungen und Vorschriften sind nicht
streng einzuhalten
• Vertikale und horizontale Kommunika-
tion
• Innovationsbereitschaft
• Bei der Planung Raum für Flexibilität
und Improvisation lassen
• Positive Energie der Beteiligten für
die Generierung von Ideen nutzen
• Auf Verbindlichkeit bei Absprachen
achten
Langfrist-
orientierung
• Langfristige, strategische Planung auf
Jahre/Jahrzehnte steht im Vordergrund
• Beharrlichkeit, Geduld als Wert
• Statusorientierung
• Langfristige Ziele von Change-Vor-
haben werden betont
• Kommunikation fokussiert auf Status-
gewinn durch Change Management
(höchsten Marktanteil gewinnen)
Kurzfrist-
orientierung
• Hoher Anteil taktischer/operativer
Fragen
• Shareholder Value; Fokussierung
auf kurzfristige Erfolgsgrößen
• Prioritäten des Change Managements
liegen auf »Quick Wins«, die kom-
muniziert werden sollten
• Motivation über Koppelung von
Anreizsystemen an das Erreichen
von Projektmeilensteinen
Abb. 2 Kulturdimensionen
nach Hofstede und ihre Impli-
kationen für das Change
Management
Kompetenzen und Aufgaben klar zuzuteilen und
daher ein weniger partizipatives Vorgehen zu wäh-
len. In einem südkoreanischen Unternehmen stün-
de die Harmonie und das Gruppenziel im Vorder-
grund, jedoch auch die detaillierte Bestimmung
des Vorgehens innerhalb des Unternehmenswan-
dels. Die Kulturcharakteristika lassen daher vermu-
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Nachhaltiges Change Management
Schwerpunkt
ten, dass deutsche und südkoreanische Befragte
die Bedeutung der Partizipation im Change-Prozess
unterschiedlich bewerten.
Ergebnisse der Online-Befragung
Die Ergebnisse zeigen, dass die beiden Befragungs-
gruppen in den ersten zwei Phasen des Change-Pro-
zesses – Kommunikation und Implementierung –
ein partizipatives Vorgehen bevorzugten, obwohl
Unterschiede in der Häufigkeit der Stimmen zu ver-
zeichnen sind.
Kommunikationphase
In der ersten Prozessphase der Kommunikation
– sollte der Wandel bewusst eingeleitet werden.
Deutsche und südkoreanische Teilnehmer wählten
überwiegend die Herangehensweise mit der höchs-
ten Partizipationsstufe: 80 % aller deutschen Teil-
nehmer und 63 % der Südkoreaner. Es zeichnet sich
ab, dass die Teilnehmer gerade zu Beginn eines
Veränderungsprozesses ein hohes Bedürfnis nach
Beteiligung und Einbeziehung haben.
Gerade zu Beginn eines Veränderungsprozesses
besteht ein hohes Bedürfnis nach Beteiligung.
Implementierungsphase
Die Implementierungsphase steht für die tatsächli-
che Umsetzung des Wandlungsvorhabens und der
geplanten Ziele und Projekte. In dieser Phase wähl-
ten die Deutschen mit 51 % und die Südkoreaner
mit 58 % die Vorgehensweise mit einem mittleren
Partizipationsgrad. Nur 23 % der Südkoreaner und
36 % der Deutschen entschieden sich für die Vari-
ante mit der vollen Verantwortung für eigene Pro-
jekte. In dieser Phase scheint es besonders wichtig
zu sein, klare Aufgabenstellungen zu bekommen,
bei denen eine Mitwirkung z. B. durch Feedbacks
möglich ist. Dagegen scheint eine hohe Partizipati-
on verbunden mit Verantwortung für viele Teilneh-
mer abschreckend zu wirken. Die hohe Unsicher-
heitsvermeidung beider Kulturräume könnte diese
Entscheidung erklären.
Verstetigung der Veränderungen
Schließlich wurden die Probanden durch die letzte
Stufe des Wandels geführt, bei der es um die nach-
haltige Verstetigung der errungenen Veränderun-
gen geht. Hier sind die Antworten nicht so eindeu-
tig wie in den vorangegangenen Prozessphasen.
Während sich die Mehrheit der deutschen Proban-
den (49 %) für ein hohes partizipatives Vorgehen
entschied, ist bei den koreanischen Teilnehmern
keine klare Entscheidung für eine der drei Vorge-
hensweisen zu verzeichnen. Sie wählten zu jeweils
34 % einen mittleren und hohen Partizipations-
grad. Die Entscheidungen der Teilnehmer sind in
Abbildung 4 wiedergegeben.
Partizipation ist allen wichtig – aber nicht
in gleichem Maße
Die deutschen Studienteilnehmer bevorzugten in
allen Phasen eine höhere Partizipation als die süd-
Studiendesign
Zur empirischen Erhebung des Zusammenhangs zwischen kultureller Herkun
und der Bewertung von Change-Management-Prozessen wurde eine Online-Be-
fragung mit 121 deutschen und südkoreanischen Wirtschasstudenten durchge-
führt. Als Grundlage für das Studiendesign wurde das Dimensionenmodell von
Andrew M. Pettigrew verwendet, bei dem eine ganzheitliche Betrachtung durch
die Bestimmung eines spezischen Change-Inhaltes, -Kontextes und -Prozes-
ses ermöglicht wird.12 Als Inhalt des Wandels wurde aufgrund der praktischen
Relevanz die Restrukturierung gewählt.
Ziel war es zu evaluieren, ob bei der Bewertung von Veränderungsprozessen
Unterschiede zwischen den deutschen und koreanischen Teilnehmern beste-
hen. Hierfür wurde ein kausaler Zusammenhang zwischen Werten und Ein-
stellung zu Entscheidungen und Verhalten angenommen.13 Für die Darstellung
eines Change-Prozesses wurde – aus einer Zusammenfassung der gängigsten
Prozessmodelle – ein Ablaufmodell entwickelt und diejenigen Phasenschritte
verwendet, in denen die Mehrheit der Mitarbeiter direkt betroen und involviert
ist. Dies waren die Prozessphasen Kommunikation, Implementierung und nach-
haltige Verstetigung des Wandels.
Zu jeder Prozessphase wurden unterschiedliche Herangehensweisen im
Rahmen eigens entwickelter Fallstudien dargestellt, welche die Studienteil-
nehmer zunächst bewerten und sich im Anschluss daran für die aus ihrer Sicht
beste Vorgehensweise entscheiden sollten. Die unterschiedlichen Prozessaus-
prägungen bezogen sich auf den Partizipationsgrad. Für die Erstellung des
Untersuchungsdesigns wurde auf das Partizipationsmodell von Fritz Vilmar
zurückgegrien.14 Dementsprechend wurde zu jeder Prozessstufe eine Fallstu-
die für einen geringen, mittleren und hohen Partizipationsgrad konzipiert. In
Abbildung 3 ist das System der Fallstudienkonstruktion abgebildet.
Geringer
Partizipationsgrad
Mittlerer
Partizipationsgrad
Hoher
Partizipationsgrad
1. Kommunikation Fallstudie 1.1
Erhalt einer Infor ma-
tionsbroschüre
Fallstudie 1.2
Diskussions- und Feed-
backprozess
Fallstudie 1.3
Ausarbeitung von
Abteilungszielen
2. Implementierung Fallstudie 2.1
Anweisungen zur
Umsetzung
Fallstudie 2.2
Einreichen von Verbes-
serungsvorschlägen
Fallstudie 2.3
Übernahme von
Projektaufgaben
3. Nachhaltige
Verstetigung
Fallstudie 3.1
Erhalt eines Dokumen-
tationsbuchs
Fallstudie 3.2
Verfassen eines Bei-
trags zum Buch
Fallstudie 3.3
Entscheidung über
Inhalt und Aufbau
des Buchs
Abb. 3 Aufbau der Fall studien im Rahmen der Online-Befragung
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Schwerpunkt
Internationales Change Management
koreanischen Befragten. Im Vergleich lässt sich er-
kennen, dass – gemäß den Charakteristiken der ko-
reanischen Kultur – die südkoreanischen Teilnehmer
sich häufiger für eine geringe Beteiligung der Mitar-
beiter entschieden haben. Somit ist zu erwarten,
dass top-down geplante und umgesetzte Verände-
rungsprozesse in Südkorea eher akzeptiert werden
als bei deutschen Arbeitnehmern. Dennoch sind die
Abweichungen geringer, als es aufgrund der unter-
schiedlichen Kulturprofile zu erwarten war. Daher
bestätigt die Studie insgesamt die hohe Bedeutung
der Partizipation, wie sie auch in den Change-Model-
len zum Ausdruck kommt.
Die Studie bestätigt die hohe Bedeutung
der Partizipation bei Veränderungsprozessen.
Bei der durchgeführten Studie gilt es aber gewisse
Einschränkungen zu berücksichtigen, vor allem in
Bezug auf die Forschungssprache und die Auswahl
der Stichprobe. Der auf Englisch verfasste Fragebo-
gen kann zu einer ungewollten Selektion der Befrag-
ten führen, die z. B. durch internationale Austausch-
programme die englische Sprache besonders gut
beherrschen. Studierende mit internationaler Erfah-
rung stammen vermutlich, insbesondere in Südko-
rea, tendenziell aus einer höheren gesellschaftli-
chen Schicht, die sich zumeist an westlichen Le-
bensweisen orientiert.15 Diese Gruppe ist dadurch
möglicherweise nicht mehr repräsentativ für ihren
Kulturraum, was den geringen Unterschied zwischen
den Antworten der Befragungsgruppen erklären
könnte. Zu berücksichtigen ist weiterhin, dass es
sich bei den Studienteilnehmern um junge Studie-
rende handelt, die sicher nicht repräsentativ für die
Gesamtbelegschaft eines Unternehmens sind.
Allerdings zeigen die Ergebnisse dieser Stichpro-
be, dass trotz der kulturübergreifend hohen Zustim-
mung zu partizipativen Ansätzen erkennbare Unter-
schiede zwischen Südkorea und Deutschland vorlie-
gen. Zu vermuten ist, dass eine Befragung von Ar-
beitnehmern ohne akademisch-internationale Aus-
bildung noch größere Differenzen bei der Bewertung
von Change-Prozessen ergeben würde.
Länderübergreifende Veränderungsprozesse
sollten nicht komplett standardisiert, sondern
kulturell adaptiert werden.
Insgesamt deuten die Resultate darauf hin, dass
länderübergreifende Veränderungsprozesse nicht
komplett standardisiert, sondern kulturell adap-
tiert werden sollten, um eine höhere Akzeptanz zu
erfahren (vgl. Abb. 2). Ein tieferes Verständnis und
die gezielte Einbeziehung kultureller Elemente in
den geplanten Wandel erscheinen daher sinnvoll;
nur dann kann ein internationales Change-Manage-
ment-Vorhaben auch erfolgreich sein.16
Fazit
Bei der Bewertung von Change-Prozessen bestan-
den Unterschiede zwischen südkoreanischen und
deutschen Studienteilnehmern, allerdings wurde
Partizipation von beiden Gruppen als überwiegend
positiv angesehen. Eine allgemeine, kulturübergrei-
fende Empfehlung im Sinne von »je mehr Partizipati-
on, desto besser« lässt sich daraus dennoch nicht
ableiten. Vielmehr scheint es wichtig, Ver ände-
rungsprozesse im Detail an kulturelle Gegebenheiten
anzupassen, um eine nachhaltige Implementierung
zu erreichen. Als Beispiele können hier Kom mu-
nikationsschwerpunkte (Quick Wins vs. langfristiger
Ziele), die Beteiligungsmöglichkeiten in Projekten
sowie Anreizsysteme genannt werden. Damit bietet
sich ein geringer Standardisierungsgrad bei interna-
tionalen Change-Prozessen an. Angesichts der Glo-
balisierung ist damit zu rechnen, dass der Bedarf der
Unternehmen an Konzepten für länderübergreifende
Veränderungsprozesse wachsen wird. Die bisheri-
gen Ansätze sollten daher in Bezug auf interkulturel-
le Perspektiven und Anforderungen weiterentwickelt
werden.
Abb. 4 Wahl des favorisier-
ten Vorgehens in den Prozess-
phasen
Prozessphase:
Kommunikation
Prozessphase:
Implementierung
Prozessphase:
Verstetigung
19 % 19
%3
2 %
Fallstudie 1
Geringe
Partizipation 13
%2
0 %
Fallstudie 2
16 %
18 %
51 %
58 %
31 %
34 %
Mittlere
Partizipation
63 % 23 % 34 %
Fallstudie 3
Hohe
Partizipation 80 % 36 % 49 %
Deutschland Südkorea
3 %
Für die Praxis
• Partizipation scheint kulturübergreifend ein zentraler Aspekt des Wandels zu
sein, muss jedoch differenziert eingesetzt werden.
• Die bewusste Einbeziehung und Berücksichtigung der kulturellen Gegeben-
heiten der Zielländer für ein Change Management könnte sich als erfolgskriti-
scher Faktor erweisen.
• Die Prozesse bei einem länderübergreifenden Unternehmenswandel sollten
deshalb in Abstimmung mit den jeweiligen Landesstandorten gestaltet wer-
den.
03/2012166 | zfo
Nachhaltiges Change Management
Schwerpunkt
Anmerkungen
1 Vgl. Hempel, P. S./Martinsons, M. G.: Developing inter-
national organizational change theory using cases from
China. In: Human Relations, 62. Jg., 2009, H. 4, S. 459–
499; Fagenson-Eland, E./Ensher, E. A./Burke, W. W.:
Organization Development and Change Interventions.
A Seven-Nation Comparison. In: The Journal of Applied
Behavioral Science, 40. Jg., 2004, S. 432–464.
2 Head, T. C./Sorensen, P. F.: Cultural Values and Organiza-
tional Development. A Seven-country Study. In: Leader-
ship & Organization Development Journal, 14. Jg., 1993,
H. 2, S. 3–7; Faucheux, C./Amando, G./Laurent, A.:
Organizational Development and Change. In: Annual
Review Psychology, 33. Jg., 1982, S. 343–370.
3 Vgl. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwie-
rigen Zeiten. Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlun-
gen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen,
Wiesbaden 2004; Greif, S./Runde, B./Seeberg, I.: Erfol-
ge und Misserfolge beim Change Management, Göttin-
gen 2004; Lauer, T.: Change Management. Grund lagen
und Erfolgsfaktoren, Berlin/Heidelberg 2010.
4 Vgl. Pettigrew, A. M./Woodman, R. W./Cameron, K. S.:
Studying Organizational Change and Development:
Challenges for Future Research. In: Academy of Mana-
gement Journal, 44. Jg., 2001, H. 4, S. 697–713.
5 Vgl. Lau, C.-M./Ngo, H.-Y.: Organization Development
and Firm Performance: A Comparison of Multinational
and Local Firms. In: Journal of International Business
Studies, 32. Jg.; 2001, H. 1, S. 95–114.
6 Vgl. 4managers (http://www.4managers.de), http://tiny-
url.com/87rjf3d (letzter Zugriff: 22.2.2012), Wirtschafts-
Zusammenfassung
Der Beitrag setzt sich mit der interkulturellen Perspekti-
ve des Change-Management-Prozesses auseinander.
Im Mittelpunkt steht die Frage, inwiefern Veränderungs-
prozesse von der Kultur des jeweiligen Landes geprägt
werden. In einer quantitativen Befragung wurden die
Bewertungen deutscher und südkoreanischer Wirt-
schaftsstudenten zu einem Change-Prozess erhoben.
Die Antworten zeigen eine hohe Erwartung beider Grup-
pen bezüglich der Partizipation an Veränderungspro-
zessen, allerdings in unterschiedlichem Ausmaß. Diese
Tendenzen lassen einen kulturellen Einfluss vermuten
und zeigen Ansatzpunkte für weitere Forschungen im
internationalen Change Management auf.
Summary
The article focuses on the cross-cultural perspective of
a change management process. The main question in
the processing is the degree of the cultural depend-
ence of the change process. In a quantitative online
survey ratings about the change process of German
and South-Korean business students were collected.
The responses show a high expectation of both groups
regarding the participation in change processes, but to
varying degrees. These tendencies suggest a cultural
influence and indicate a starting point for further re-
search in an international change management.
Sevda Yüksek
Doktorandin am Institut für Unternehmens-
entwicklung, Leuphana Universität Lüneburg
sevda.yueksek@leuphana.de
lexikon 24 (http://www.wirtschaftslexikon24.net),
http://tinyurl.com/86at36u (letzter Zugriff: 22.2.2012).
8 Vgl. Werner, S./Brouthers, L. E.: How International is
Management? In: Journal of International Business
Studies, 33. Jg., 2002, H. 3, S. 583–591.
9 Vgl. Hofstede, G./Hofstede, G. J./Mayer, P.: Lokales
Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammen-
arbeit und globales Management, München 2009.
10 Vgl. Yaeger, T. F./Head, T. C./Sorensen, P. F.: Global
organization development. Managing unprecedented
change. Greenwich, Connecticut 2006.
11 Vgl. Wood, G.: Employee Participation in Developing
and Emerging Countries. In: Wilkinson, A. et al. (Hrsg.):
The Oxford handbook of participation in organizations,
Oxford/New York 2010, S. 552–569; Yaeger, T. F./
Head, T. C./Sorensen, P. F.: a. a. O.
12 Vgl. Fagenson-Eland, E./Ensher, E. A./Burke, W. W.:
a. a. O., 40. Jg., 2004, S. 432–464.
13 Vgl. Pettigrew, A. M.: Longitudinal Field Research on
Change: Theory and Practice. In: Organization Science,
1. Jg., 1990, H. 3, S. 267–292.
14 Vgl. Adler, N. J.: International dimensions of organiza-
tional behavior, Cincinnati, Ohio 1997.
15 Vgl. Vilmar, F.: Strategien der Demokratisierung,
Darmstadt/Neuwied 1973.
16 Vgl. Wippermann, C.: Zwischen den Kulturen: das Chris-
tentum in Südkorea, Münster/Hamburg 2000.
17 Vgl. Heracleous, L.: An Ethnograohic Study of Culture in
the Context of Organizational Change. In: Journal of Ap-
plied Behavioral Science, 37. Jg., 2001, H. 4, S. 426–446.
Prof. Dr. Heike Schinnenburg
Professorin für Personalmanagement, Studiengangs-
verantwortliche für den Masterstudiengang Business
Management, Hochschule Osnabrück
schinnenburg@wi.hs-osnabrueck.de
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Article
Full-text available
The author employed an ethnographic research approach, combined with a clinical element, to explore the nature and role of culture in the context of organizational change. The study took place at the U. K. operations of a global human resources consulting firm, People Associates. Using Schein’s levels of culture model, the author identified cultural assumptions and values and explored how these relate to behaviors, using the author’s relationship with the organization as a rich data source. This study contributes in two main ways: first, it shows how an organizational culture develops historically, is internally coherent, and has potent effects on behaviors that should be studied and understood by managers and clinicians undertaking organizational change programs. Second, it highlights and illustrates how researcher reflexivity and subject reactivity can be useful sources of data for understanding an organization.
Book
Dieses Buch liefert einen kompakten Überblick über das Thema Change Management. Die 3., vollständig aktualisierte und erweiterte Auflage enthält eine verständliche Einführung zu den Grundlagen und Techniken des organisatorischen Wandels und vermittelt praxisnah die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Die bewährte Struktur des Werks findet sich auch in dieser Neuauflage. Die Lektüre eignet sich sowohl für Praktiker als auch im Rahmen von Lehrveranstaltungen an Hochschulen und Universitäten. Themen wie die Stakeholder-Analyse, die Nutzung des Social Intranets für Kommunikation und Ideengewinnung oder Intrapreneurship-Programme und eine ganze Reihe neuer Fallbeispiele ergänzen dieses umfassende Werk. Aus dem Inhalt: --Die Bedeutung von Wandel in der heutigen Unternehmenswelt --Hemmnisse des Wandels --Ursachen gescheiterten Unternehmenswandels --Erfolgsfaktoren gelungenen Wandels: Person, Vision, Kommunikation, Partizipation, Integration, Re-Edukation, Projektorganisation, Konsultation, Evolution --Fallbeispiele, Checklisten und Praxistipps Der Autor: Prof. Dr. Thomas Lauer lehrt seit über zehn Jahren Unternehmensführung an der Technischen Hochschule Aschaffenburg. Zu seinen Spezialgebieten zählen, neben dem Change Management, das Strategische Management, Innovationsmanagement sowie kundenorientierte Unternehmensführung. In seine Lehr- und Publikationstätigkeit bringt er profunde Erfahrungen aus der langjährigen Beratung für namhafte Großunternehmen ein und verbindet diese mit aktuellen Entwicklungen aus Theorie und empirischer Forschung.
Article
Work and employment relations vary not only according to individual strategic choices by managers, and actions and responses by employees, but also by the social and economic context. Development is a complex and multifaceted process of structural transformation, including economic and social changes. While a common distinction is often drawn between nations who have attained a degree of socio-economic development characterized by certain levels of income, productivity, investment, formal employment, technological deployment and a range of human capital indicators, the latter category is an extremely broad one in itself. It may encompass 'emerging market' nations such as Brazil and South Africa, and nations where economic activity centres around the production of unprocessed or semi-processed primary commodities, with only limited downstream industrial development. This article primarily focuses on this second category, although some attention is also devoted to the case of 'emerging markets'.
Article
This article contributes to international theory development by examining organizational change (OC) in mainland China. Eight case studies of a single type of OC, business process re-engineering (BPR), reveal that Chinese organizations diverged consistently from initially planned changes. Change context is found to influence not only the process of change, but also the content and even the objectives of change. Since specific practices carry implicit values, the congruence with existing values influences OC implementation significantly. Multinational organizations must recognize that a specific practice or policy can represent very different changes in different contexts.
Article
As business becomes more international, have academic journals, particularly management journals, followed suit? In this paper we examine the amount and type of international research in 19 top management journals from 1976 to 1980 and again from 1996 to 2000. International business studies are classified as multinational enterprise (MNE) research and comparative research. Although the amount and type of international content varies by journal, it appears that many management journals are increasing their international content while others are not.© 2002 JIBS. Journal of International Business Studies (2002) 33, 583–591
Article
This study examines the usage and outcomes of organization development (OD) interventions in multinational firms. We test competing hypotheses derived from the cultural and institutional/isomorphic perspectives. Data from firms operating in Hong Kong show that Western firms (U.S. and European) are more receptive to OD interventions than Asian firms (local and Japanese), which supports the cultural explanation. However, the local isomorphism explanation is valid in predicting organizational outcomes that OD interventions have similar effects regardless of a firm's country origins. Hence, neither perspective alone is sufficient to explain both usage and outcomes. This implies that local adaptation of OD interventions is a complex issue for managing multinational firms.© 2001 JIBS. Journal of International Business Studies (2001) 32, 95–114
Change Management in schwierigen Zeiten. Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, Wiesbaden ; Greif
  • Vgl
  • D Vahs
  • W Leiser
Vgl. Vahs, D./Leiser, W.: Change Management in schwierigen Zeiten. Erfolgsfaktoren und Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Veränderungsprozessen, Wiesbaden ; Greif, S./Runde, B./Seeberg, I.: Erfolge und Misserfolge beim Change Management, Göttingen ;
Global organization development. Managing unprecedented change
  • Vgl
  • T F Yaeger
  • T C Head
  • P F Sorensen
Vgl. Yaeger, T. F./Head, T. C./Sorensen, P. F.: Global organization development. Managing unprecedented change. Greenwich, Connecticut.
Strategien der Demokratisierung
  • Vgl
  • F Vilmar
Vgl. Vilmar, F.: Strategien der Demokratisierung, Darmstadt/Neuwied.