Percepção sobre carreiras inteligentes: diferenças entre as gerações y, x e baby boomers

Abstract

Atualmente as organizações enfrentam o desafio de lidar com grupos heterogêneos, que se formam em decorrência das diversas características das pessoas atuantes no mercado de trabalho. Uma dessas diversidades costuma ser a idade, que gera comportamentos peculiares a cada faixa etária. Este artigo tem por objetivo efetuar uma análise descritiva sobre a percepção das gerações Y, X e baby boomers sobre as competências das carreiras inteligentes – knowing‐how, knowing‐why e knowing‐whom. Tal análise foi feita a partir de uma pesquisa de clima organizacional feita em 2007, com 491 empresas atuantes no Brasil, que envolveu 143.445 respondentes. Os resultados mostraram as diferenças de percepção entre os grupos estudados de forma coerente com as descrições encontradas na literatura sobre o comportamento profissional das pessoas nascidas em diferentes épocas, que lidaram com realidades distintas do mundo do trabalho. Observou‐se que as pessoas mais maduras (baby boomers, nascidos entre 1946 e 1964) percebem mais positivamente os três grupos de competências, principalmente o grupo knowing‐why, relacionado ao significado do trabalho. Apresentam‐se também algumas especificidades entre as gerações Y e X, como, por exemplo, os mais jovens (geração Y, nascidos de 1978 em diante) acreditam mais fortemente que na empresa onde trabalham terão oportunidade de fazer carreira e crescer.

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na
www.sciencedirect.com
REGE
-
Revista
de
Gestão
http://www.regeusp.com.br/REGE
-
Revista
de
Gestão
23
(2016)
88–98
Gestão
de
Pessoas
em
Organizac¸ões
Percepc¸ão
sobre
carreiras
inteligentes:
diferenc¸as
entre
as
gerac¸ões
y,
x
e
baby
boomers
Perception
on
intelligent
careers:
differences
among
y,
x
generations
and
baby
boomers
Elza
Fátima
Rosa
Velosoa,
Joel
Souza
Dutrabe
Lina
Eiko
Nakatac,∗
aFaculdades
Metropolitanas
Unidas,
Programa
de
Pós
Gradua¸cão
em
Administra¸cão,
São
Paulo,
SP,
Brasil
bFaculdade
de
Economia
e
Administra¸cão,
Universidade
de
São
Paulo
(FEA-USP),
São
Paulo,
SP,
Brasil
cCurso
de
Gradua¸cão
em
Administra¸cão,
Universidade
Federal
de
Uberlândia
(UFU),
Uberlândia,
MG,
Brasil
Recebido
em
10
de
abril
de
2012;
aceito
em
22
de
maio
de
2015
Disponível
na
internet
em
24
de
maio
de
2016
Resumo
Atualmente
as
organizac¸ões
enfrentam
o
desafio
de
lidar
com
grupos
heterogêneos,
que
se
formam
em
decorrência
das
diversas
características
das
pessoas
atuantes
no
mercado
de
trabalho.
Uma
dessas
diversidades
costuma
ser
a
idade,
que
gera
comportamentos
peculiares
a
cada
faixa
etária.
Este
artigo
tem
por
objetivo
efetuar
uma
análise
descritiva
sobre
a
percepc¸ão
das
gerac¸ões
Y,
X
e
baby
boomers
sobre
as
competências
das
carreiras
inteligentes
–
knowing-how,
knowing-why
e
knowing-whom.
Tal
análise
foi
feita
a
partir
de
uma
pesquisa
de
clima
organizacional
feita
em
2007,
com
491
empresas
atuantes
no
Brasil,
que
envolveu
143.445
respondentes.
Os
resultados
mostraram
as
diferenc¸as
de
percepc¸ão
entre
os
grupos
estudados
de
forma
coerente
com
as
descric¸ões
encontradas
na
literatura
sobre
o
comportamento
profissional
das
pessoas
nascidas
em
diferentes
épocas,
que
lidaram
com
realidades
distintas
do
mundo
do
trabalho.
Observou-se
que
as
pessoas
mais
maduras
(baby
boomers,
nascidos
entre
1946
e
1964)
percebem
mais
positivamente
os
três
grupos
de
competências,
principalmente
o
grupo
knowing-why,
relacionado
ao
significado
do
trabalho.
Apresentam-se
também
algumas
especificidades
entre
as
gerac¸ões
Y
e
X,
como,
por
exemplo,
os
mais
jovens
(gerac¸ão
Y,
nascidos
de
1978
em
diante)
acreditam
mais
fortemente
que
na
empresa
onde
trabalham
terão
oportunidade
de
fazer
carreira
e
crescer.
©
2016
Departamento
de
Administrac¸˜
ao,
Faculdade
de
Economia,
Administrac¸˜
ao
e
Contabilidade
da
Universidade
de
S˜
ao
Paulo
–
FEA/USP.
Publicado
por
Elsevier
Editora
Ltda.
Este ´
e
um
artigo
Open
Access
sob
uma
licenc¸a
CC
BY-NC-ND
(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-
nd/4.0/).
Palavras-chave:
Carreiras
inteligentes;
Gerac¸ões;
Ambiente
de
trabalho
Abstract
The
organizations
nowadays
face
the
challenge
of
dealing
with
heterogeneous
groups,
which
are
formed
due
to
diverse
characteristics
of
active
people
in
the
labor
market.
One
of
these
diversities
is
used
to
be
the
age,
that
generates
peculiar
behaviors
in
each
age
group.
This
paper
aims
at
making
a
descriptive
analysis
about
the
perception
of
Y,
X
generations
and
baby
boomers
on
the
competences
of
intelligent
careers
–
knowing-how,
knowing-why
and
knowing-whom.
We
did
this
analysis
from
an
organizational
climate
survey
applied
in
2007,
with
491
companies
operating
in
Brazil,
involving
143,445
respondents.
The
results
show
the
differences
of
perception
among
the
groups
we
studied,
accordingly
to
the
descriptions
we
found
on
the
literature
about
the
professional
behavior
of
people
who
were
born
in
different
periods,
that
dealt
with
different
realities
in
the
∗Autor
para
correspondência.
E-mail:
linankt@gmail.com
(L.E.
Nakata).
A
revisão
por
pares
é
da
responsabilidade
do
Departamento
de
Administrac¸ão,
Faculdade
de
Economia,
Administrac¸ão
e
Contabilidade,
Universidade
de
São
Paulo
(FEA/USP).
http://dx.doi.org/10.1016/j.rege.2015.05.001
1809-2276/©
2016
Departamento
de
Administrac¸ ˜
ao,
Faculdade
de
Economia,
Administrac¸ ˜
ao
e
Contabilidade
da
Universidade
de
S˜
ao
Paulo
–
FEA/USP.
Publicado
por
Elsevier
Editora
Ltda.
Este ´
e
um
artigo
Open
Access
sob
uma
licenc¸a
CC
BY-NC-ND
(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/).

E.F.R.
Veloso
et
al.
/
REGE
-
Revista
de
Gestão
23
(2016)
88–98
89
labor
world.
We
observed
that
the
most
mature
people
(baby
boomers,
born
between
1946
and
1964)
perceive
more
positively
the
three
groups
of
competences,
mainly
the
knowing-why
group,
connected
to
the
work
meaning.
We
also
show
that
there
are
some
specificities
between
Y
and
X
generations
as,
for
example,
the
youngest
(Y
generation,
born
from
1978)
believe
more
strongly
that
they
will
have
opportunities
to
make
a
career
and
grow
at
the
company
where
they
work
at.
©
2016
Departamento
de
Administrac¸˜
ao,
Faculdade
de
Economia,
Administrac¸˜
ao
e
Contabilidade
da
Universidade
de
S˜
ao
Paulo
–
FEA/USP.
Published
by
Elsevier
Editora
Ltda.
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BY-NC-ND
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nd/4.0/).
Keywords:
Intelligent
careers;
Generations;
Workplace
Introduc¸ão
Atualmente
as
organizac¸ões
enfrentam
o
desafio
de
lidar
com
grupos
heterogêneos,
que
se
formam
em
decorrência
das
diver-
sas
características
das
pessoas
atuantes
no
mercado
de
trabalho.
Uma
dessas
diversidades
costuma
ser
a
idade,
que
gera
com-
portamentos
peculiares
a
cada
faixa
etária.
A
literatura
aponta
diferenc¸as
de
atitudes
perante
a
vida
e
o
trabalho
e
classifica
as
gerac¸ões
de
profissionais
ativos
como
gerac¸ão
Y
(nascidos
de
1978
em
diante),
X
(nascidos
entre
1965
e
1977)
e
baby
boomers
(nascidos
entre
1946
e
1964).
Assim,
os
estudos
relacionados
à
carreira
devem
considerar
não
somente
a
estrutura
oferecida
pela
organizac¸ão
para
ascensão
profissional,
mas
também
as
diversas
ambic¸ões,
que
são
específicas
da
faixa
etária
do
trabalhador.
Outro
ponto
importante
é
o
contexto
em
que
estão
inseridas
as
organizac¸ões
e
seus
empregados.
A
atuac¸ão
empresarial
é
hoje
permeada
pela
pressão
por
flexibilidade
que
as
capacita
para
agir
e
influenciar
seu
segmento.
Paralelamente,
os
indivíduos
são
levados
a
moldar
o
planejamento
de
suas
carreiras
de
forma
mais
independente
e
proativa.
Apesar
de
as
grandes
empresas
continuarem
a
influenciar
a
maneira
como
as
pessoas
veem
o
emprego
e
a
carreira,
as
chamadas
carreiras
organizacionais
deixaram
de
ser
a
opc¸ão
predominante.
E
surge
a
forte
tendência
de
que
as
carreiras
sejam
condicionadas
a
certos
fatores,
como,
por
exemplo,
necessidades
pessoais
e
familiares
dos
trabalhadores.
Os
indivíduos,
então,
são
chamados
à
responsabilidade
pela
própria
carreira
e
devem
assumir
sua
evoluc¸ão
profissional.
Tal
fenômeno
decorre
da
realidade
de
que
o
mundo
tornou-se
mais
global,
complexo,
diversificado
e
individualista
e,
também,
do
fato
de
que
hoje
é
mais
difícil
que
as
organizac¸ões
consigam
controlar
e
gerenciar
a
carreira
de
seus
membros
(Schein,
2007).
Dentre
as
teorias
que
tratam
de
carreira,
as
carreiras
sem
fron-
teiras
surgem
como
resposta
às
transformac¸ões
no
mundo
do
trabalho
ocasionadas
pela
transic¸ão
entre
a
sociedade
indus-
trial
e
a
nova
economia.
As
carreiras
inteligentes,
por
sua
vez,
são
sustentadas
pela
acumulac¸ão
de
competências
pesso-
ais
transferíveis
entre
diferentes
empregadores:
knowing-how,
knowing-why
e
knowing-whom.
Tais
competências
são
adequa-
das
à
perspectiva
das
carreiras
sem
fronteiras
(Arthur,
Inkson
e
Pringle,
1999).
Apesar
da
mobilidade
entre
organizac¸ões
e
projetos
ser
uma
das
características
desse
tipo
de
carreira,
é
possível
a
construc¸ão
de
carreiras
inteligentes,
na
medida
em
que
as
pessoas
desenvolvam
essas
competências,
mesmo
quando
vinculados
a
uma
única
organizac¸ão.
A
percepc¸ão
sobre
a
possibilidade
de
desenvolvê-las
provavelmente
influencia
a
maneira
como
a
pessoa
se
vincula
à
organizac¸ão.
Este
artigo
tem
por
objetivo
efetuar
uma
análise
descri-
tiva
sobre
a
percepc¸ão
das
gerac¸ões
Y,
X
e
baby
boomers
sobre
as
competências
das
carreiras
inteligentes
–
knowing-how,
knowing-why
e
knowing-whom
–
por
meio
dos
resultados
de
uma
pesquisa
de
clima
organizacional,
feita
em
2007,
que
envolveu
uma
amostra
de
150
empresas
atuantes
no
mercado
brasileiro
e
50.753
respondentes.
Uma
vez
que
pesquisas
de
clima
organizacional
têm
como
finalidade
analisar
a
percepc¸ão
das
pessoas
sobre
determinados
aspectos
do
ambiente
de
trabalho,
o
levantamento
apresentado
mostrou-se
adequado
para
medir
a
sensac¸ão
de
desenvolvimento
das
competências
das
carreiras
inteligentes,
considerando
as
gerac¸ões
dos
participantes.
Além
da
introduc¸ão
e
das
considerac¸ões
finais,
este
artigo
é
dividido
em
três
sec¸ões:
na
primeira
é
apresentada
a
revisão
da
literatura
sobre
carreira,
carreiras
sem
fronteiras,
gerac¸ões,
clima
organizacional
e
pesquisas
de
clima
organizacional;
na
segunda
é
feita
a
descric¸ão
metodológica
e
prática
da
pesquisa
e
a
terceira
sec¸ão
traz
a
análise
dos
resultados.
Revisão
teórica
O
significado
de
carreira
Na
proposta
de
London
e
Stumph
(1982),
a
carreira
envolve
a
ocorrência
de
transic¸ões
ligadas
a
necessidades
individuais
e
imposic¸ões
da
organizac¸ão
e
da
sociedade.
Para
os
autores,
car-
reira
consiste
na
sequência
de
posic¸ões
ocupadas
e
de
trabalhos
feitos
durante
a
vida
profissional
de
uma
pessoa,
considerando
que
o
entendimento
e
a
avaliac¸ão
das
experiências
profissio-
nais
fazem
parte
da
perspectiva
do
indivíduo
na
carreira.
Já
na
perspectiva
da
organizac¸ão
engloba
políticas,
procedimentos
e
decisões
ligadas
à
carreira
na
empresa.
A
vida
profissional
envolve
necessidades
individuais
e
cir-
cunstâncias
impostas
pela
sociedade,
nem
sempre
passíveis
de
controle.
Portanto,
o
estudo
do
tema
carreira
deve
considerar
fatores
de
imprevisibilidade.
A
definic¸ão
de
London
e
Stumph
(op.
cit.)
encerra
conceitos
importantes,
uma
vez
que
trata
a
carreira
como
uma
série
de
estágios
e
transic¸ões
que
variam
conforme
pressões
originadas
no
próprio
indivíduo
e
no
ambi-
ente,
e
não
a
partir
da
suposic¸ão
de
que
a
carreira
seja
linear.
A
partir
de
tais
considerac¸ões,
é
possível
identificar
a
incidência

90
E.F.R.
Veloso
et
al.
/
REGE
-
Revista
de
Gestão
23
(2016)
88–98
de
movimento
na
carreira,
tanto
para
o
indivíduo
quanto
para
a
organizac¸ão.
Na
definic¸ão
adotada
por
Arthur,
Hall
e
Lawrence
(1989),
a
carreira
envolve
a
sequência
de
experiências
profissionais,
o
trabalho
influencia
a
maneira
como
os
indivíduos
veem
e
intera-
gem
com
outras
pessoas,
organizac¸ões
e
sociedade.
A
carreira,
nesse
caso,
proporciona
uma
perspectiva
variável
na
interac¸ão
entre
o
indivíduo
e
a
sociedade.
Na
constatac¸ão
de
tal
interac¸ão,
nota-se
que
as
organizac¸ões
estão
inseridas
na
sociedade
e
são
responsáveis
por
oferecer
apoio
e
condic¸ões
para
uma
relac¸ão
de
alavancagem
mútua
de
expectativas.
Às
pessoas,
cabe
a
gestão
de
seu
desenvolvimento,
de
sua
competitividade
profissional
e
de
sua
carreira.
Embora
as
organizac¸ões
dependam
da
performance
do
seu
pessoal
e
as
pessoas
dependam
do
trabalho
e
das
oportunidades
de
carreira
oferecidas
pelas
organizac¸ões
(Schein,
1978),
hoje
trabalhar
pode
significar
algo
mais
do
que
ter
um
emprego,
pois
o
fator
seguran¸ca
pode
estar
mais
relacionado
a
qualificac¸ões
pessoais
e
a
atitudes
sobre
a
própria
carreira
que
a
possibilidades
atreladas
ao
empregador.
Segundo
Hall
(2002),
o
termo
carreira
tolera
um
excesso
de
significados.
O
autor
ressalta
quatro
conotac¸ões
distintas
nas
quais
o
termo
é
usado,
tanto
popularmente
quanto
na
ciência
comportamental:
1.
Carreira
como
avan¸co:
é
a
visão
que
povoa
o
pensamento
das
pessoas
sobre
carreira.
A
mobilidade
é
vertical
em
uma
hierarquia
organizacional
com
sequência
de
promoc¸ões
e
movimentos
para
cima.
2.
Carreira
como
profissão:
uma
maneira
também
popular,
mas
menos
comum,
de
ver
a
carreira
é
a
de
que
algu-
mas
ocupac¸ões
representam
carreiras
e
outras,
não.
Nessa
visão
seriam
consideradas
carreiras
somente
as
ocupac¸ões
que
periodicamente
são
submetidas
a
movimentos
progres-
sivos
de
status,
enquanto
os
trabalhos
que
normalmente
não
conduzem
a
um
avanc¸o
progressivo
não
são
vistos
como
a
construc¸ão
de
uma
carreira.
3.
Carreira
como
a
sequência
de
trabalhos
durante
a
vida:
nessa
definic¸ão,
mais
representativa
para
os
escritores
que
tra-
tam
da
ciência
comportamental,
não
há
julgamento
de
valor
sobre
o
tipo
de
ocupac¸ão,
ou
seja,
a
carreira
de
uma
pessoa
é
sua
história
ou
a
série
de
posic¸ões
ocupadas,
desconsideram-
-se
os
níveis
ou
o
tipo
de
trabalho.
De
acordo
com
essa
visão,
todas
as
pessoas
com
histórias
de
trabalho
têm
carreiras.
4.
Carreira
como
a
sequência
de
experiências
relativas
a
fun¸cões
ao
longo
da
vida:
nessa
definic¸ão,
também
representativa
para
os
escritores
que
tratam
da
ciência
com-
portamental,
a
carreira
representa
a
maneira
como
a
pessoa
experimenta
a
sequência
de
trabalhos
e
atividades
que
cons-
tituem
sua
história
de
trabalho.
Hall
(2002)
enfatiza
que
a
terceira
concepc¸ão,
na
proposta
de
Hughes
e
Coser
(1994),
corresponde
à
carreira
objetiva
–
que
significa
sequência
de
trabalhos
–
e
a
quarta
à
carreira
subje-
tiva,
composta
pelas
experiências
particulares
no
trabalho,
que
considera
as
mudanc¸as
de
aspirac¸ões,
padrões
de
satisfac¸ão,
autoconcepc¸ões
e
outras
atitudes
da
pessoa
voltadas
para
seu
trabalho
e
a
sua
vida.
Hall
(op.
cit.)
entende
que
ambas
com-
põem
duas
faces
do
mesmo
processo
e
que
são
consistentes
por
não
representar
um
juízo
de
valor
sobre
o
tipo
de
trabalho
feito
pelo
indivíduo.
Dessa
forma,
o
termo
carreira
pode
se
referir
à
história
de
uma
pessoa
em
um
papel
particular
ou
status,
inde-
pendentemente
do
trabalho,
como,
por
exemplo,
dona
de
casa,
paciente
de
um
hospital,
membro
de
uma
associac¸ão
sem
fins
lucrativos
etc.
Hall
(2002,
p.
12)
reflete
sobre
as
várias
concepc¸ões
apre-
sentadas
em
seu
estudo
e
define
carreira
como
“a
sequência
individualmente
percebida
de
atitudes
e
comportamentos
asso-
ciada
com
experiências
relacionadas
ao
trabalho
e
atividades
durante
a
vida
de
uma
pessoa”.
Carreiras
sem
fronteiras
A
construc¸ão
de
uma
carreira
requer
decisões
e
atitudes
que
normalmente
se
refletem
em
outras
esferas
da
vida
das
pes-
soas.
O
desenvolvimento
profissional
exige
adaptac¸ões
sociais
que
envolvem
não
só
o
trabalhador,
mas
também
sua
família.
As
várias
pressões
sofridas
pelo
indivíduo
nesse
campo
deno-
tam
a
relevância
da
preocupac¸ão
com
as
escolhas
relacionadas
ao
trabalho.
Porém,
hoje,
trabalhar
pode
não
significar
exata-
mente
ter
um
emprego
fixo
em
uma
organizac¸ão
estruturada.
No
atual
contexto
social,
caracterizado
pelo
dinamismo,
vários
outros
arranjos
de
carreira
se
formam
e
influenciam
tanto
o
comportamento
das
pessoas
quanto
as
próprias
organizac¸ões.
As
carreiras
sem
fronteiras
surgem
nesse
cenário,
originadas
não
somente
por
fatores
ligados
a
mudanc¸as
de
comporta-
mento
dos
trabalhadores,
mas
também
pelas
necessidades
das
organizac¸ões
de
se
manterem
competitivas,
com
quadros
funcio-
nais
enxutos
e
flexíveis.
Por
ser
um
tema
introduzido
na
literatura
recente,
tratar
desse
tipo
de
carreira
é
um
desafio
que
requer
cautela
teórica,
mas
que
conta
com
real
relevância
no
estudo
das
formas
que
o
trabalho
assumiu
ultimamente,
tanto
para
os
indivíduos
quanto
para
as
organizac¸ões.
O
contexto
das
carreiras
sem
fronteiras
Apesar
das
mudanc¸as
no
comportamento
dos
trabalhado-
res
e
nas
estruturas
das
empresas,
as
carreiras
voltadas
para
as
organizac¸ões
fortemente
estruturadas
ainda
têm
seu
lugar
no
atual
cenário
do
trabalho.
Porém,
a
tendência
de
que
os
casos
de
pessoas
que
planejam
e
conseguem
manter
sua
carreira
em
uma
única
instituic¸ão
empregadora
tornam-se
cada
vez
mais
raros
denota
a
importância
da
análise
do
contexto
em
que
surge
a
atenc¸ão
às
carreiras
sem
fronteiras.
Desde
os
anos
1980,
um
dos
grandes
desafios
da
gestão
de
pessoas
é
conciliar
os
variados
interesses
pessoais
com
os
objetivos
organizacionais.
Na
gestão
de
carreira,
combinar
as
possibilidades
de
movimentac¸ão
oferecidas
pelas
organizac¸ões
com
o
planejamento
pessoal
da
vida
profissional
de
seus
empre-
gados
é
algo
essencial
e
difícil
de
fazer
(Dutra,
1996).
Porém,
além
desses
desafios,
que
se
apresentam
entre
vários
outros,
é
necessário
considerar
as
dificuldades
das
organizac¸ões
de
man-
ter
suas
estruturas
de
emprego.
Arthur
et
al.
(1999)
observam
que
as
principais
teorias
de
car-
reira
foram
desenvolvidas
com
base
em
uma
visão
voltada
para
a

E.F.R.
Veloso
et
al.
/
REGE
-
Revista
de
Gestão
23
(2016)
88–98
91
economia
industrial,
na
qual
as
organizac¸ões
eram
burocráticas,
com
níveis
hierárquicos
rígidos,
situadas
em
economias
relati-
vamente
estáveis.
Guns,
Evans
e
Jalland
(2000)
mostram
que
o
período
após
a
Segunda
Guerra
Mundial
envolveu
um
cresci-
mento
econômico
para
as
nac¸ões
ocidentais,
o
que
ocasionou
o
aumento
de
corporac¸ões
que
ofereciam
empregos
e
incrementou
as
chances
da
construc¸ão
de
carreiras
organizacionais.
A
grande
influência
social
dos
interesses
das
companhias
pro-
porcionou
à
visão
decorrente
das
teorias
tradicionais
a
noc¸ão
de
que
o
desenvolvimento
profissional
é
predominantemente
determinado
pelos
interesses
das
empresas
e
que
mudanc¸as
organizacionais
fatalmente
ocasionam
mudanc¸as
nos
compor-
tamentos
de
carreira.
Porém,
segundo
Guns,
Evans
e
Jalland
(op.
cit.),
a
partir
dos
anos
1970
os
negócios
de
boa
parte
das
organizac¸ões
se
tornaram
menos
promissores,
resultaram
no
decréscimo
dos
empregos,
tornaram
mais
difícil
que
pessoas
contassem
com
um
único
empregador
durante
sua
vida
profissi-
onal.
Arthur
et
al.
(1999)
apontam
a
ocorrência
da
transic¸ão
para
a
chamada
nova
economia,
em
que
a
palavra
de
ordem
planeja-
mento
foi
substituída
pela
palavra
flexibilidade,
o
que
influencia
o
pensamento
sobre
carreira
e
consequentemente
influencia
as
teorias
que
tratam
do
assunto.
A
necessidade
de
flexibilidade
se
impõe
às
organizac¸ões
para
sua
atuac¸ão
em
um
ambiente
altamente
competitivo,
o
que
leva
à
tendência
de
que
elas
próprias
se
tornem
organiza¸cões
sem
fronteiras.
Essas
organizac¸ões
atuam
em
mercados
abertos
de
trabalho
que
permitem
aos
indivíduos
e
às
empresas
experimen-
tar
e
aprender
continuamente,
recombinar
conhecimento
local,
qualificac¸ões
e
tecnologia
(Saxenian,
1996,
p.
36).
A
noc¸ão
de
flexibilidade
se
impõe
também
aos
trabalhadores,
que
cada
vez
menos
serão
amparados
pelas
fronteiras
organizaci-
onais
e
que
necessitam
planejar
suas
carreiras
de
forma
proativa
e
independente.
Porém,
afirmar
que
as
mudanc¸as
de
compor-
tamento
de
carreira
surgem
somente
em
resposta
às
mudanc¸as
organizacionais
pode
resultar
em
uma
visão
simplista.
A
cres-
cente
consciência
dos
trabalhadores
sobre
suas
necessidades
pessoais,
independentemente
das
organizac¸ões,
também
deve
ser
considerada.
Carreiras
sem
fronteiras:
oposto
de
carreiras
organizacionais
As
carreiras
organizacionais.
Nos
anos
1990,
a
maior
parte
das
pesquisas
sobre
carreira
ainda
priorizava
o
movimento
intraor-
ganizacional,
ao
invés
do
movimento
interorganizacional,
com
ênfase
desproporcional
a
grandes
empresas,
presumia
um
ambi-
ente
estável,
portanto
enfatizava
as
carreiras
ligadas
a
grandes
organizac¸ões,
as
chamadas
carreiras
organizacionais
–
concebi-
das
para
revelar
um
único
cenário
de
emprego
–
que
apresentam
as
seguintes
características
(Arthur
e
Rousseau,
1996;
Arthur
et
al.,
1999):
•
O
ambiente
é
considerado
estável,
e
não
dinâmico.
•
A
economia
é
subordinada
às
grandes
firmas,
que
geram
opor-
tunidades
de
emprego.
•
Mudanc¸as
nas
firmas
causam
mudanc¸as
nas
carreiras:
há
interdependência
entre
empresa
e
pessoa.
•
As
grandes
empresas
podem
oferecer
carreiras
para
toda
a
vida
de
uma
pessoa.
•
O
empreendimento
é
uma
das
opc¸ões,
e
não
um
elemento
necessário
ao
comportamento
pessoal
de
carreira.
•
Empregados
usualmente
são
considerados
parte
da
organizac¸ão,
enquanto
outros,
como
fornecedores,
clientes
e
contratantes,
estão
fora
das
fronteiras.
•
As
estruturas
de
carreira
são
predeterminadas
pela
companhia
e
o
processo
não
é
dirigido
pelos
indivíduos.
A
aprendizagem
nesse
tipo
de
carreira
se
dá
mais
interna-
mente
à
organizac¸ão
do
que
no
ambiente
externo.
Peiperl
e
Arthur
(2000)
afirmam
que
as
carreiras
organizacionais
proveem
oportunidades
para
a
transferência
interfuncional
de
conheci-
mento,
por
meio
da
troca
de
informac¸ões
dentro
da
própria
empresa.
Para
Arthur
e
Rousseau
(1996),
apesar
de
esse
tipo
de
carreira,
predominante
nos
anos
1980,
não
ser
dominante
a
partir
dos
anos
1990,
a
reversão
das
concepc¸ões
do
domínio
das
grandes
firmas
poderia
ser
prematura,
uma
vez
que
as
grandes
empresas
hierárquicas
continuam
a
influenciar
o
raciocínio
das
pessoas
sobre
emprego
e
sobre
carreiras.
Porém,
a
maioria
das
empresas
já
não
pode
oferecer
carreiras
vitalícias
e
as
pessoas
não
podem
ter
perspectivas
profissionais
de
longo
prazo.
Assim,
as
carreiras
sem
fronteiras
aparecem,
em
oposic¸ão
às
carreiras
organiza-
cionais,
como
proposta
de
um
veículo
para
explorar
um
novo
significado
de
organizac¸ão
e
uma
nova
visão
sobre
carreira.
As
carreiras
sem
fronteiras.
Como
contraponto
às
teorias
tra-
dicionais,
a
perspectiva
das
carreiras
sem
fronteiras
é
oferecida
como
resposta
orientada
à
carreira
e
às
mudanc¸as
sociais
da
sociedade
industrial
para
a
nova
economia
(Arthur
et
al.,
1999).
Arthur
e
Rousseau
(1996)
expõem
os
seguintes
significados
para
essa
nova
forma
de
ver
as
carreiras:
1.
A
ênfase
mais
proeminente
aparece
quando
a
carreira
se
move
através
de
fronteiras
de
empregadores
distintos
(exem-
plo:
profissionais
de
alta
tecnologia
do
Vale
do
Silício).
2.
Um
segundo
significado
aparece
quanto
a
carreira
extrai
vali-
dade
e
possibilidade
de
ser
comercializada
(marketability)
fora
do
presente
empregador
(exemplos:
professor
ou
car-
pinteiro).
3.
Uma
terceira
característica
é
envolvida
quando
uma
carreira
é
sustentada
por
networks
ou
informac¸ões
externas
(exemplo:
corretor
de
imóveis).
4.
Um
quarto
significado
ocorre
quando
tradicionais
frontei-
ras
organizacionais
de
carreira,
que
envolvem
explicitamente
discurso
hierárquico
e
princípios
de
progresso,
são
quebra-
das.
5.
Um
quinto
significado
aparece
quando
uma
pessoa
rejeita
oportunidades
de
carreira
por
razões
pessoais
ou
familiares.
6.
Um
sexto
significado
depende
da
interpretac¸ão
do
ator
de
carreira,
que
pode
perceber
um
futuro
sem
fronteiras
sem
levar
em
considerac¸ão
obstáculos
estruturais.

92
E.F.R.
Veloso
et
al.
/
REGE
-
Revista
de
Gestão
23
(2016)
88–98
Os
autores
identificam
entre
as
características
acima
o
fator
comum
de
independência
dos
arranjos
tradicionais
de
carreira.
Na
perspectiva
das
carreiras
sem
fronteiras,
as
pessoas
são
res-
ponsáveis
por
suas
carreiras
futuras,
o
que
ocorre
com
o
cultivo
de
networks
e
com
a
busca
constante
de
acesso
ao
conhecimento
e
recursos
de
outras
pessoas.
Nesse
caso,
pessoa
e
a
organizac¸ão
passam
a
ser
tratadas
como
unidades
de
análise,
consideradas
simultaneamente,
mas
de
forma
separada.
Porém,
atividades
individuais
como
networkings
pessoais,
aprendizado
e
empre-
endedorismo
se
entrelac¸am
às
atividades
organizacionais
e
as
relac¸ões
intraorganizacionais
como
cooperac¸ão
e
competic¸ão
são
costuradas
por
meio
do
comportamento
de
carreira
das
pessoas.
As
carreiras
inteligentes
Conforme
Guns
et
al.
(2000),
as
ondas
de
downsizing
que
varreram
as
economias
desenvolvidas
no
comec¸o
dos
anos
1990
provocaram
sentimentos
de
inseguranc¸a
entre
os
trabalhadores
e
tornaram
atrativas
algumas
ideias
que
ajudaram
pessoas
a
encon-
trar
um
lugar
em
meio
a
um
mundo
confuso
e
ameac¸ador
e
assim
surgiram
as
hipóteses
das
carreiras
sem
fronteiras
e
das
carrei-
ras
inteligentes,
o
modelo
baseado
em
competências,
adequado
à
economia
do
conhecimento.
No
mundo
sem
fronteiras,
onde
é
necessário
o
movimento
entre
organizac¸ões,
é
preciso
desenvolver
competências
trans-
feríveis
entre
companhias.
A
partir
do
conceito
de
Quinn
(1992)
de
empreendimento
inteligente
–
no
qual
o
conhecimento
dirige
a
organizac¸ão,
que
precisa
desenvolver
competências
ligadas
à
cultura,
know-how
e
networks
–
surgiu
a
primeira
proposta
de
carreiras
inteligentes
(Khapova,
Arthur
e
Wilderom,
2007).
Nesse
conceito,
proposto
por
Arthur,
Claman
e
DeFillippi
(1995),
as
competências
propostas,
que
devem
ser
acumula-
das
pelas
pessoas,
são
análogas
às
da
organizac¸ão,
mas
não
são
subordinadas
a
um
empregador:
•
Knowing-why:
reflete
a
identidade
e
a
motivac¸ão
individual,
o
significado
pessoal
e
a
identificac¸ão
com
o
trabalho.
•
Knowing-how:
representa
as
habilidades
e
as
especialidades
individuais
relevantes
para
o
trabalho.
•
Knowing-whom:
está
relacionado
com
as
relac¸ões
interpes-
soais
e
o
network
importante
para
o
trabalho.
Arthur
et
al.
(1999)
entendem
que
essas
competências
são
obtidas
por
meio
da
educac¸ão,
trabalho
e
experiência
de
vida
e
se
acumulam
em
forma
de
um
capital
de
carreira,
que
pode
adquirir
ou
perder
valor
ou
ser
adquirido
por
novo
capital.
Esse
mecanismo
pode
ocorrer,
por
exemplo,
se
as
qualificac¸ões
obti-
das
na
faculdade
por
uma
pessoa
quando
jovem
(knowing-
how)
servirem
como
base
para
a
demonstrac¸ão
da
expertise
que
a
habilita
a
encontrar
seu
primeiro
emprego.
Esse
emprego
pode
prover
a
inspirac¸ão
(knowing-why),
a
expertise
(knowing-how)
ou
as
conexões
de
network
(knowing-whom),
que
um
segundo
empregador
pode
valorizar.
Para
esses
autores,
a
acumulac¸ão
desse
capital
pode
prover
seguranc¸a
ocasional,
mas
se
não
for
renovado
perde
seu
valor,
e
para
garantir
essa
renovac¸ão
a
pessoa
deve
constantemente
avanc¸ar
degraus
para
sustentá-lo,
mesmo
que
esteja
trabalhando
há
muito
tempo
em
uma
única
organizac¸ão.
Esse
comportamento
é
condizente
com
as
necessidades
das
carreiras
sem
fronteiras.
As
gera¸cões
Os
autores
que
pesquisaram
os
perfis
das
gerac¸ões
Y,
X
e
baby
boomers
nem
sempre
apresentam
exatamente
os
mesmos
períodos
para
identificar
o
nascimento
dos
integrantes
de
cada
um
dos
grupos.
Não
divergem
significativamente,
porém,
na
descric¸ão
das
características
das
pessoas
que
compõem
essas
três
gerac¸ões
(Coimbra
e
Schikmann,
2001;
Maldonado,
2008;
Maniero
e
Sulivan,
2006;
Tulgan,
2006):
•
Até
1964:
gerac¸ão
dos
baby
boomers
Estão
mais
motivados,
são
otimistas
e
workaholics.
Eles
têm
um
senso
de
procura
por
oportunidades
de
inserc¸ão
econômica
em
diversas
ocupac¸ões
no
campo
do
trabalho
social.
Aplicaram
seus
esforc¸os
escolares
em
carreiras
que
prometiam
facilidades
na
busca
de
posic¸ões
garantidas
no
universo
empresarial.
Valorizam
o
status
e
a
ascensão
pro-
fissional
dentro
da
empresa,
à
qual
são
leais.
No
Brasil,
eles
correspondem
a
34%
da
populac¸ão
economicamente
ativa,
segundo
dados
disponíveis
no
IBGE.1
•
Entre
1965
e
1977:
gerac¸ão
X
Adotam
postura
de
ceticismo
e
defendem
um
ambiente
de
trabalho
mais
informal
e
hierarquia
menos
rigorosa.
Ao
mesmo
tempo,
essa
gerac¸ão
carrega
o
fardo
de
ter
crescido
durante
o
florescimento
do
downsizing
corporativo,
o
qual
afetava
a
seguranc¸a
no
emprego.
A
percepc¸ão
de
que
adultos
leais
à
empresa
perderam
seus
postos
estimulou
a
tendência
de
desenvolver
habilidades
que
melhorem
a
empregabilidade,
já
que
não
se
pode
mais
esperar
pela
estabilidade.
No
Brasil,
esse
grupo
é
representado
por
34%
da
populac¸ão
economicamente
ativa,
conforme
dados
do
IBGE.1
•
1978
em
diante:
gerac¸ão
Y
Cresceram
em
contato
com
as
tecnologias
de
informac¸ão
e
são
mais
individualistas.
Defendem
suas
opiniões
e
prio-
rizam
o
lado
pessoal
em
relac¸ão
às
questões
profissionais.
Quando
as
pessoas
dessa
gerac¸ão
comec¸aram
a
nascer,
encon-
traram
o
Brasil
passando
por
grande
instabilidade
econômica
e,
pouco
depois,
reinstalando
a
democracia;
no
cenário
mun-
dial,
a
cultura
da
impermanência
e
a
falta
de
garantias,
com
mercados
voláteis.
Esse
grupo
mais
jovem
é
equivalente
a
33%
da
populac¸ão
economicamente
ativa,
de
acordo
com
o
levantamento
do
IBGE.1
Clima
organizacional
A
evolu¸cão
do
conceito
de
clima
organizacional
Os
experimentos
de
Hawthorne,
feitos
entre
1924
e
1933,
foram
os
primeiros
a
analisar
o
clima
interno
de
uma
organizac¸ão.
Foram
observadas
as
relac¸ões
entre
níveis
de
1Os
dados
demográficos
disponíveis
no
IBGE
(httep://www.ibge.org.br)
foram
levantados
pelos
autores
e
categorizados
de
acordo
com
as
gerac¸ões.

E.F.R.
Veloso
et
al.
/
REGE
-
Revista
de
Gestão
23
(2016)
88–98
93
iluminac¸ão
e
taxas
de
produc¸ão
dos
operários:
inexplicavel-
mente,
a
produc¸ão
de
um
trabalhador
e
a
sua
satisfac¸ão
aumentava,
à
medida
que
se
intensificava
ou
diminuía
a
iluminac¸ão
do
local
de
trabalho
(Franke
e
Kaul,
1978).
Na
percepc¸ão
dos
empregados,
a
simples
atenc¸ão
às
condic¸ões
de
trabalho
era
suficiente
para
gerar
motivac¸ão
e
sentimentos
posi-
tivos
em
relac¸ão
à
organizac¸ão.
O
termo
clima
foi
cunhado
por
Lewin,
Lippitt
e
White
(1939)
no
vocabulário
da
psicologia
social;
eles
usaram
o
conceito
de
clima
social
e
atmosfera
social
como
expressões
similares
para
descrever
atitudes,
sentimentos
e
processos
sociais,
baseados
em
um
experimento
com
grupos
de
meninos
em
um
acampa-
mento
de
verão
nos
Estados
Unidos,
onde
foram
interpretados
os
diferentes
efeitos
de
intervenc¸ões
particulares
nas
atividades
(Schneider
et
al.,
2001).
Em
1948,
Lewin
intitulou
de
teoria
de
campo
psicológico
suas
tentativas
de
representar
um
processo
social
particular
como
parte
de
um
contexto
ou
campo
mais
amplo
(Ashkanasy
et
al.,
2001).
Para
o
autor,
todo
comportamento,
inclusive
ac¸ão,
pen-
samento,
desejo,
busca,
valorizac¸ão
e
realizac¸ão,
é
concebido
como
uma
mudanc¸a
de
algum
estado
de
um
campo
numa
deter-
minada
unidade
de
tempo
(Lewin,
1951).
A
ênfase
no
contexto
colocada
por
Lewin
estava
relacionada
à
psicologia
Gestalt
de
percepc¸ão
e,
na
mesma
época,
estava
sendo
desenvolvida
por
outros
imigrantes
alemães
nos
Estados
Unidos.
Sua
teoria
mostra
que
o
comportamento
humano
individual
varia
conforme
a
norma
e
que
essa
variac¸ão
é
condicionada
pela
tensão
entre
a
autopercepc¸ão
e
o
ambiente
psicológico
(espac¸o
vital)
no
qual
o
indivíduo
está
inserido
(Ashkanasy,
op.
cit.).
A
primeira
análise
sistemática
denominada
clima
organi-
zacional
foi
feita
por
Argyris
(1960).
Ele
concluiu
que
as
organizac¸ões
precisam
criar
uma
atmosfera
interpessoal
de
confianc¸a,
abertura
e
de
baixa
ameac¸a.
De
acordo
com
Schneider
(1975),
esse
conceito
deveria
se
referir
mais
a
uma
área
de
pes-
quisa
do
que
a
uma
unidade
específica
de
análise
ou
um
conjunto
particular
de
dimensões.
O
termo
clima
organizacional
deve
ser
suplantado
pela
palavra
clima
para
se
referir
a
um
clima
de
algo.
Kolb,
Rubin,
e
Mcintyre
(1978)
identificam
outros
aspec-
tos
relacionados,
como
conformidade,
padrões,
recompensas,
responsabilidade,
apoio,
clareza
e
calor
humano.
Woodman
e
King
(1978)
afirmam
que
o
clima
organizacional
é
um
conceito
que
implica
a
compreensão
do
comportamento
das
pessoas
no
ambiente
de
trabalho.
Sua
análise
é
um
processo
valioso,
pois
a
realidade
que
os
dirigentes
idealizam
pode
ser
diferente
da
per-
cebida
pelos
empregados.
Isso
ocorre
porque
cada
um
tem
uma
percepc¸ão
balizada
por
atitudes
e
expectativas
próprias.
O
conceito
de
clima
organizacional
iniciou
uma
nova
perspectiva
na
Administrac¸ão
ao
buscar
argumentos
para
a
per-
formance
do
trabalho
humano,
por
meio
de
relac¸ões
entre
esse
fator
e
outros
aspectos
relevantes
do
cotidiano,
como
lideranc¸a,
satisfac¸ão,
ética,
motivac¸ão,
desempenho,
rotatividade,
entre
outros.
Esse
tema
ganhou
importância
nos
últimos
anos
por
ser
considerado
uma
variável
a
ser
investigada
por
aqueles
que
bus-
cam
explicac¸ões
para
a
produtividade
e
a
qualidade
do
trabalho
das
pessoas
nas
organizac¸ões
(Oliveira,
1996).
O
clima
organizacional
refere-se
ao
que
as
pessoas
acreditam
que
existe
e
que
está
acontecendo
no
ambiente
da
organizac¸ão
em
determinado
momento,
é,
portanto,
a
caracterizac¸ão
da
ima-
gem
que
essas
pessoas
têm
dos
principais
aspectos
ou
trac¸os
vigentes
(Coda,
1998).
Fleury
e
Sampaio
(2002)
afirmam
que
muitos
autores
assumem
o
conceito
de
cultura
como
sinônimo
de
clima
organi-
zacional.
Porém,
os
estudos
sobre
cultura
têm
um
caráter
mais
profundo,
remetem
às
origens
da
organizac¸ão,
ao
processo
de
definic¸ão
de
seus
valores
básicos
e
à
modelagem
dos
padrões
culturais.
Já
o
clima
organizacional
reflete
um
estado
momen-
tâneo
da
organizac¸ão,
que
pode
se
alterar
ante
uma
notícia,
um
evento
ou
um
boato,
por
exemplo.
Para
Schneider
e
White
(2004),
três
são
as
fontes
para
o
desenvolvimento
do
clima
nas
organizac¸ões:
•
Exposic¸ão
dos
membros
às
mesmas
características
estruturais
objetivas.
•
Práticas
e
processos
de
selec¸ão,
retenc¸ão
e
designac¸ão
de
tare-
fas
que
produzem
um
conjunto
homogêneo
de
membros
da
organizac¸ão.
•
Interac¸ões
sociais
que
geram
o
entendimento
compartilhado
entre
os
membros.
Dessa
forma,
é
possível
afirmar
que
o
clima
organizacio-
nal
é
formado
pelos
sentimentos
compartilhados
em
relac¸ão
à
organizac¸ão.
Esses
sentimentos,
positivos
ou
negativos,
influen-
ciam
o
comportamento
das
pessoas
e,
consequentemente,
seu
desempenho.
As
pesquisas
de
clima
organizacional
Apesar
de
muitas
das
empresas
mais
bem
estruturadas
em
Gestão
de
Recursos
Humanos
fazerem
pesquisas
de
clima
orga-
nizacional,
elas
nem
sempre
se
preocupam
em
esclarecer
seus
objetivos
com
esse
tipo
de
levantamento
(Fischer,
1996).
Pesqui-
sas
de
clima
derivam
de
uma
confluência
da
teoria
de
campo
e
de
um
estudo
quantitativo
de
atitudes
nas
organizac¸ões
(Ashkanasy,
Wilderom,
e
Peterson,
2000).
Guion
(1973),
James
e
Jones
(1974)
e
Schneider
e
Snyder
(1975)
afirmam
que
as
medidas
de
clima
organizacional
são
redundantes
com
outras
medidas
atitudinais,
como
a
satisfac¸ão,
por
exemplo.
Já
Fischer
(1996)
afirma
que
o
objetivo
das
pes-
quisas
de
clima
organizacional
é
mais
amplo,
consiste
em
compreender
como
estão
todas
as
relac¸ões
entre
a
empresa
e
as
pessoas,
não
só
do
ponto
de
vista
da
satisfac¸ão
e
da
motivac¸ão.
Dessa
forma,
é
possível
fazer
pesquisas
específicas
de
satisfac¸ão
e
motivac¸ão
com
metodologia
simplificada
ou
fazer
pesquisas
de
clima
organizacional
nas
quais
são
contemplados,
além
desses
fatores,
outros
como
a
compreensão
das
políticas
e
concordân-
cia
com
o
direcionamento
do
negócio,
por
exemplo,
conforme
tabela
1.
Os
diagnósticos
de
clima
organizacional
são
perceptuais,
por
esse
motivo
são
mais
intuitivos
do
que
empíricos.
No
entanto,
os
resultados
são
analisados
objetivamente.
Pode-se
dizer,
então,
que
não
existe
um
consenso
ou
uma
definic¸ão
conclusiva
quanto
ao
tema
clima
organizacional,
mas
a
per-
sistência
e
a
disseminac¸ão
do
conceito
na
prática
profissional,
bem
como
a
possibilidade
de
relacioná-lo
com
outras
variáveis

94
E.F.R.
Veloso
et
al.
/
REGE
-
Revista
de
Gestão
23
(2016)
88–98
Tabela
1
Pesquisas
organizacionais
internas
Tipo Objetivos
Status
Pesquisa
de
satisfac¸ão
Obter
informac¸ões
sobre
o
grau
de
satisfac¸ão
das
pessoas
com
a
empresa,
suas
ac¸ões
e
seus
representantes.
Feita
com
frequência
nas
empresas
com
metodologias
simplificadas;
é
pouco
citada
na
literatura.
Pesquisa
de
motivac¸ão Identificar
os
fatores
que
interferem
na
maior
ou
menor
motivac¸ão
das
pessoas
no
trabalho.
Difere
da
anterior
em
func¸ão
do
foco
e
conteúdo,
o
que
é
ressaltado
pelos
autores
que
atribuem
diferenc¸a
entre
os
conceitos
de
satisfac¸ão
e
motivac¸ão
(Bergamini,
1997).
Bastante
debatida
conceitualmente,
mas
pouco
exercida
do
ponto
de
vista
da
prática
de
pesquisa.
Busca
identificar
elementos
mais
subjetivos
do
que
a
primeira.
Em
geral
está
dirigida
para
o
futuro,
ou
seja,
para
a
predisposic¸ão
do
indivíduo
quanto
às
suas
atitudes
no
futuro
em
relac¸ão
à
organizac¸ão.
Pesquisa
de
clima
organizacional
Compreender
como
estão
todas
as
relac¸ões
entre
a
empresa
e
as
pessoas,
não
só
do
ponto
de
vista
da
satisfac¸ão
e
da
motivac¸ão.
Entrariam
aqui
aspectos
como
compreensão
das
políticas,
concordância
com
o
direcionamento
estratégico
do
negócio,
entre
outros.
O
conceito
que
mais
se
popularizou
na
prática
e
na
teoria.
A
maioria
das
empresas
bem
estruturadas
em
RH
faz
pesquisas
que
recebem
essa
denominac¸ão,
sem
preocupac¸ão
com
seus
objetivos.
Pesquisa
de
cultura
organizacional
Descrever
e
analisar
os
valores
e
crenc¸as
que
norteiam
o
comportamento
organizacional.
Está
referida
à
história
do
grupo
pesquisado
e
aos
pressupostos
básicos
que
unem
este
grupo.
Em
geral
observa
variáveis
subjetivas
menos
conscientes,
que
interferem
no
comportamento
dos
membros
do
grupo.
A
teoria
da
cultura
e
a
prática
desses
tipos
de
diagnósticos
difundiram-se
bastante
nos
últimos
dez
anos.
A
feitura
em
empresas
é
menos
comum
do
que
a
presenc¸a
do
conceito
na
literatura.
Trata-se
de
um
tipo
de
pesquisa
que
exige
metodologias
sofisticadas
e
muito
polemizadas
dentro
das
próprias
teorias
de
origem:
a
antropologia,
a
psicologia
e
a
sociologia.
Fonte:
Fischer
(1996).
organizacionais,
demonstram
a
importância
de
uma
investigac¸ão
acadêmica
mais
rigorosa
sobre
o
assunto
(Oliveira,
1996).
Apesar
da
comprovada
relac¸ão
entre
o
clima
organizacional
e
os
resultados
do
negócio,2o
conceito
de
clima
é
um
fenômeno
complexo
e
em
níveis
múltiplos.
A
pesquisa
de
clima
organizaci-
onal
é
teórica
e
conceitual
(Dedobbeleer
e
Beland,
2006).
Porém,
é
notória
a
importância
de
instrumentos
de
medida
empírica
que
auxiliem
no
estudo
das
condic¸ões
do
ambiente
de
trabalho.
Procedimentos
metodológicos
A
pesquisa
de
levantamento
é
a
estratégia
destinada
a
estu-
dar
fenômenos
que
influenciam
as
interac¸ões
entre
pessoas
em
sua
vida
diária
(Selltiz,
Wrightsman
e
Cook,
1987).
Para
isso,
dados
de
toda
ou
parte
de
uma
populac¸ão
devem
ser
coletados,
com
a
finalidade
de
avaliar
a
incidência
relativa,
distribuic¸ão
e
inter-relac¸ões
de
fenômenos
(Kerlinger,
1964).
Tal
metodo-
logia
foi
adotada
para
fazer
um
levantamento
sobre
o
clima
organizacional
nas
empresas
envolvidas.
Quanto
à
elaborac¸ão
do
instrumento
de
pesquisa,
Richardson
et
al.
(1999)
afirmam
que
atitudes
são
predisposic¸ões
para
reac¸ões
negativas
ou
positivas
a
respeito
de
certos
objetos,
instituic¸ões,
conceitos
e
outras
pessoas.
Para
os
autores,
escalas
são
instrumentos
adequados
para
medir
atitudes.
Nesse
caso,
o
pesquisador
deve
formular
uma
série
de
itens
baseados
em
manifestac¸ões
que
supostamente
se
correlacionam
com
a
atitude
em
questão.
Nesta
pesquisa,
foi
usada
a
escala
Likert,
que,
conforme
gil
(1999),
deve
seguir
os
critérios:
2O
cruzamento
dos
resultados
das
pesquisas
dos
guias
“150
Melhores
Empre-
sas
para
Você
Trabalhar,
edic¸ão
2007”
e
“Melhores
e
Maiores,
edic¸ão
2007”,
publicadas
pela
Editora
Abril,
evidencia
a
relac¸ão
entre
clima
organizacional
e
o
resultado
financeiro
da
empresa.
A
média
da
rentabilidade
do
patrimônio
líquido
(PL)
das
melhores
empresas
para
se
trabalhar
é
de
18,04%,
enquanto
a
média
geral
das
500
melhores
e
maiores
é
de
12,87%.
•
Recolhe-se
um
grande
número
de
enunciados
que
manifestam
opinião
ou
atitude
acerca
do
problema
a
ser
estudado;
•
Pede-se
a
certo
número
de
pessoas
que
manifestem
sua
concordância
ou
discordância
em
relac¸ão
a
cada
um
dos
enun-
ciados,
segundo
uma
graduac¸ão
que
varia
de
1
a
5.
Obedecendo
aos
critérios
acima,
o
formulário
aplicado
con-
tinha
64
afirmac¸ões
e
as
alternativas
de
resposta
variaram
da
seguinte
forma:
1)
Discordo
totalmente;
2)
Discordo
na
maioria
das
vezes;
3)
Não
concordo
nem
discordo;
4)
Concordo
na
mai-
oria
das
vezes;
5)
Concordo
totalmente;
6)
NS/NR
–Não
sei
ou
não
quero
responder.
Em
relac¸ão
à
populac¸ão
e
amostragem,
as
empresas
par-
ticipantes
da
pesquisa,
feita
em
2007,
foram
amostradas
por
conveniência,
ou
seja,
solicitou-se
a
participac¸ão
de
todas
as
empresas
constantes
em
um
cadastro
de
organizac¸ões
atuantes
no
mercado
brasileiro.
Foram
enviados
200.000
formulários
aos
funcionários
dessas
empresas,
que
correspondem
ao
universo
da
pesquisa.
O
envio
desses
questionários
obedeceu
a
um
cálculo
de
amostragem
em
cada
empresa
e
foi
aplicado
o
seguinte
algoritmo:
•
Se
o
número
de
funcionários
era
menor
ou
igual
a
200,
então
o
tamanho
da
amostragem
era
igual
a
200;
•
Se
o
número
de
funcionários
era
menor
ou
igual
a
500,
então
o
tamanho
da
amostragem
era
igual
a
300;
•
Se
o
número
de
funcionários
era
menor
ou
igual
a
1.500,
então
o
tamanho
da
amostragem
era
igual
a
400;
•
Se
o
número
de
funcionários
era
menor
ou
igual
a
2.500,
então
o
tamanho
da
amostragem
era
igual
a
500;
•
Se
o
número
de
funcionários
era
menor
ou
igual
a
5.000,
então
o
tamanho
da
amostragem
era
igual
a
600;
•
Para
qualquer
outro
caso,
o
tamanho
da
amostragem
foi
igual
a
900.

E.F.R.
Veloso
et
al.
/
REGE
-
Revista
de
Gestão
23
(2016)
88–98
95
O
procedimento
descrito
acima
foi
elaborado
para
a
obter
representatividade
em
cada
organizac¸ão
participante3e
123.445
pessoas
de
491
empresas
responderam
ao
formulário
proposto
de
forma
válida.
Caracteriza¸cão
dos
respondentes
As
491
empresas
consideradas
nesta
pesquisa
tinham
mais
de
100
empregados
e
atuavam
no
mercado
brasileiro
e/ou
inter-
nacional
por
mais
de
cinco
anos.
Essas
empresas
variavam
em
relac¸ão
ao
porte
(mínimo
de
100
e
máximo
de
63.065
emprega-
dos),
a
média
do
número
de
empregados
era
de
3.010
e
a
mediana
era
de
874.
Seus
setores
de
atuac¸ão
foram
bastante
diversifica-
dos:
alimentos,
bebidas
e
fumo;
atacado
e
comércio
exterior;
automotivo;
bancos;
comércio
varejista;
confecc¸ões
e
têxteis;
construc¸ão;
cooperativas;
eletroeletrônico;
farmácia,
higiene
e
limpeza;
indústria
moveleira;
indústrias
diversas;
mecânica;
metalurgia
e
siderurgia;
minerac¸ão;
papel
e
celulose;
plásti-
cos
e
borracha;
química
e
petroquímica;
servic¸os
financeiros;
servic¸os
de
saúde;
servic¸os
diversos;
servic¸os
públicos;
servic¸os
de
transporte;
tecnologia
e
computac¸ão
e
telecomunicac¸ões.
Para
o
procedimento
amostral,
foi
solicitado
às
empresas
que
enviassem
uma
relac¸ão
numerada
de
seus
funcionários
em
ordem
alfabética
e,
a
partir
dela,
sorteados
os
que
deveriam
res-
ponder
a
pesquisa
(por
meio
de
números
correspondentes
aos
atribuídos
para
os
funcionários
listados).
Todos
os
sorteados
eram
empregados
com
vínculo
formal
de
trabalho,
já
que
não
puderam
participar
estagiários
ou
terceiros
que
não
trabalhassem
exclusiva
e
permanentemente
na
empresa.
A
sele¸cão
dos
fatores
de
análise
As
64
afirmac¸ões
propostas
aos
respondentes
foram
elabora-
das
com
finalidades
mais
amplas
do
que
as
apresentadas
neste
artigo,
no
qual
é
demonstrada
apenas
parte
do
levantamento.
Para
este
estudo,
foram
selecionadas,
de
forma
qualitativa,
16
afirmac¸ões
condizentes
com
as
competências
das
carreiras
inte-
ligentes,
que,
reunidas
em
três
grupos,
tornaram-se
a
referência
essencial
das
análises.
As
afirmac¸ões
são
apresentadas
no
tabela
2.
Os
procedimentos
estatísticos
usados
Foi
considerada
para
as
análises
e
para
a
formac¸ão
dos
índices
apresentados,
que
variaram
de
0
a
100,
a
mensurac¸ão
da
inci-
dência
dos
fatores
4
e
5
de
Likert
sobre
as
afirmac¸ões
dos
três
blocos
knowing-how;
knowing-why
e
knowing-whom;
dividiu-se
a
quantidade
obtida
pelo
total
de
respondentes.
A
estatística
descritiva,
que
permite
resumir
informac¸ões
e
facilitar
o
entendimento
do
comportamento
amostral
(Bussab
e
Morettin,
2007),
foi
usada
para
o
entendimento
da
relac¸ão
das
variáveis
propostas.
3Segundo
processo
do
Guia
Você
S/A-Exame
“150
Melhores
Empresas
para
Você
Trabalhar,
edic¸ão
2007”,
publicado
anualmente
pela
Editora
Abril.
Apresentac¸ão
e
análise
dos
resultados
Índices
gerais
de
percep¸cão
O
tabela
2
apresenta
os
índices
gerais
de
percepc¸ão
para
as
afirmac¸ões
de
cada
um
dos
grupos:
Verificaram-se
diferenc¸as
significativas
de
percepc¸ão
entre
as
gerac¸ões
e
são
descritos
os
principais
destaques:
1.
No
pilar
knowing-why,
com
excec¸ão
de
uma
afirmativa
(Con-
sidero
que
o
tempo
que
dedico
ao
meu
trabalho
é
adequado
às
necessidades
da
empresa
e
às
minhas
necessidades),
todas
as
opc¸ões
foram
mais
positivamente
percebidas,
com
diferenc¸a
maior
do
que
sete
pontos,
pelos
baby
boomers
do
que
pela
percepc¸ão
média
das
gerac¸ões
X
e
Y.
2.
Os
principais
destaques
dos
baby
boomers
em
relac¸ão
às
outras
gerac¸ões
são
quanto
a
gostar
do
trabalho
que
fazem
hoje
e
ao
trabalho
proporcionar
seguranc¸a
e
tranquilidade
para
eles
e
para
a
família.
3.
Verificou-se
que
há
uma
única
afirmativa
em
que
os
baby
boomers
concordam
com
menor
frequência
do
que
as
outras
gerac¸ões:
acreditar
que
eles
terão
oportunidade
de
fazer
car-
reira
e
crescer.
4.
Apesar
de
a
média
geral
ser
similar
entre
os
índices
for-
mados
pelas
gerac¸ões
X
e
Y,
algumas
respostas
mostraram
resultados
distintos:
•
A
gerac¸ão
Y
está
mais
favorável
às
afirmativas
que
estão
inseridas
nos
pilares
knowing-how
e
knowing-whom,
prin-
cipalmente
para
as
que
seguem:
•
Acredito
que
trabalhando
nesta
empresa
terei
oportuni-
dade
de
fazer
carreira
e
crescer;
•
Sinto-me
estimulado
a
buscar
novos
conhecimentos
fora
da
empresa;
•
Meus
colegas
estão
sempre
dispostos
a
compartilhar
comigo
o
que
sabem.
•
A
gerac¸ão
X
está
mais
favorável
às
afirmativas
que
estão
inseridas
no
pilar
knowing-why,
principalmente
para
as
que
seguem:
•
Gosto
do
trabalho
que
fac¸o
hoje
nesta
empresa;
•
Sinto
que
meu
trabalho
é
importante
para
que
esta
empresa
seja
bem-sucedida;
•
Considero
que
trabalhar
nesta
empresa
tem
tornado
a
minha
vida
melhor;
•
Trabalhar
nesta
empresa
dá
seguranc¸a
e
tranquilidade
para
mim
e
para
minha
família;
•
Os
produtos
e
servic¸os
de
minha
empresa
são
muito
importantes
para
nossa
sociedade.
Considerac¸ões
finais
Percebem-se
diferenc¸as
de
percepc¸ão
entre
as
gerac¸ões
ado-
tadas
para
este
estudo
de
forma
coerente
com
as
descric¸ões
encontradas
na
literatura
sobre
o
comportamento
profissional
das
pessoas
nascidas
em
diferentes
épocas,
que
lidaram
com
realidades
distintas
do
mundo
do
trabalho.

96
E.F.R.
Veloso
et
al.
/
REGE
-
Revista
de
Gestão
23
(2016)
88–98
Tabela
2
Índices
de
percepc¸ão
para
cada
gerac¸ão
e
principais
diferenc¸as
Afirmac¸ão Geral
BB
X
Y
X-Y*BB-XY**
Knowing
how
Recebo
todas
as
informac¸ões
de
que
preciso
para
fazer
bem
o
meu
trabalho
45,74
50,79
44,24
44,95
(0,70) 6,20
Sou
estimulado
a
contribuir
para
melhorar
a
forma
como
é
feito
o
meu
trabalho
53,42
57,38
52,42
52,63
(0,21)
4,86
Acredito
que
trabalhando
nesta
empresa
terei
oportunidade
de
fazer
carreira
e
crescer
51,06
50,05
48,68
53,67
(4,99)
(1,13)
As
solicitac¸ões
e
orientac¸ões
de
minha
chefia
facilitam
a
feitura
do
meu
trabalho
47,45
51,06
45,85
47,38
(1,53)
4,45
O
trabalho
que
fac¸o
me
permite
sempre
aprender
coisas
novas
56,87
61,43
55,60
56,09
(0,49)
5,58
Sinto-me
estimulado
a
buscar
novos
conhecimentos
fora
da
empresa
48,10
48,79
45,90
49,82
(3,92)
0,93
Meu
chefe
ajuda
a
decidir
o
que
devo
fazer
para
aprender
mais
42,43
43,74
40,70
43,46
(2,76)
1,66
Todos
têm
oportunidade
de
participar
de
atividades
de
treinamento
nesta
empresa
59,42
64,00
57,63
59,10
(1,47)
5,64
Média
50,56
53,40
48,88 50,89
Knowing
whom
O
ambiente
de
trabalho
da
empresa
facilita
o
relacionamento
entre
os
empregados
54,12
58,14
52,24
54,13
(1,90)
4,95
Nesta
empresa
as
pessoas
estão
sempre
dispostas
a
ajudar
umas
às
outras
31,83
36,34
30,61
31,00
(0,38)
5,54
As
pessoas
que
trabalham
nesta
empresa
se
dão
muito
bem
umas
com
as
outras
34,79
38,09
33,14
34,88
(1,74)
4,09
Nesta
empresa
a
gente
pode
confiar
nos
colegas
de
trabalho
27,77
32,84
26,93
26,32
0,60
6,22
Meus
colegas
estão
sempre
dispostos
a
compartilhar
comigo
o
que
sabem
46,22
47,64
43,37
48,25
(4,88)
1,83
Sou
sempre
bem
atendido
quando
preciso
de
um
colega
de
trabalho
46,91
52,26
45,44
45,90
(0,45)
6,59
Média
40,27
44,22
38,62
40,08
Knowing
why
Considero
que
o
tempo
que
dedico
ao
meu
trabalho
é
adequado
às
necessidades
da
empresa
e
às
minhas
necessidades
43,91
47,51
42,71
43,45
(0,74)
4,43
Gosto
do
trabalho
que
fac¸o
hoje
nesta
empresa
65,89
75,62
6735
6030
7,05
11,79
Sinto
que
meu
trabalho
é
importante
para
que
esta
empresa
seja
bem-sucedida
72,59
79,03
7338
6903
4,35
7,83
Considero
que
trabalhar
nesta
empresa
tem
tornado
a
minha
vida
melhor
61,04
69,04
6127
5731
3,97
9,75
Tenho
orgulho
de
dizer
a
parentes
e
amigos
que
trabalho
nesta
empresa
75,29
81,57
75,38
72,48
2,91
7,64
Trabalhar
nesta
empresa
dá
seguranc¸a
e
tranquilidade
para
mim
e
para
minha
família
61,64
71,49
6131
5764
3,67
12,02
Conhec¸o
e
concordo
com
os
objetivos
da
empresa
em
que
trabalho
64,29
70,80
63,56
62,14
1,42
7,95
Os
produtos
e
servic¸os
de
minha
empresa
são
muito
importantes
para
nossa
sociedade
74,96
81,60
75,12
71,90
3,22
8,09
A
sensac¸ão
mais
frequente
que
sinto
ao
deixar
o
trabalho
é
de
realizac¸ão
profissional
pelos
desafios
superados
52,42
60,32
51,86
49,45
2,41
9,66
Média
63,56
70,77
63,55
60,41
Média
52,96
57,81
51,94
51,79
0,15
5,94
Geral:
amostra
total;
BB:
baby
boomers;
X:
gerac¸ão
X;
Y:
gerac¸ão
Y.
*Diferenc¸a
entre
a
percepc¸ão
dos
respondentes
da
gerac¸ão
X
e
da
gerac¸ão
Y,
Destaques
para
diferenc¸as
maiores
do
que
três
pontos.
** Diferenc¸a
entre
a
percepc¸ão
dos
respondentes
da
gerac¸ão
BB
e
da
média
da
percepc¸ão
dos
que
estão
contidos
nas
gerac¸ões
X
e
Y.
Destaque
para
as
diferenc¸as
maiores
do
que
sete
pontos.
Fonte:
Os
autores.

E.F.R.
Veloso
et
al.
/
REGE
-
Revista
de
Gestão
23
(2016)
88–98
97
Os
resultados
permitiram
observar
dois
fenômenos
entre
os
grupos
analisados:
1.
Divisão
das
gerac¸ões:
o
grupo
de
baby
boomers
apresenta
índices
de
percepc¸ão
sobre
as
três
competências
que
se
dife-
renciam
positivamente
dos
grupos
mais
jovens;
2.
Divisão
das
competências:
as
percepc¸ões
para
knowing-why
se
destacam
das
outras
duas
mais
favoravelmente,
nas
três
gerac¸ões;
apesar
de
os
índices
para
as
gerac¸ões
Y
e
X
serem
similares
no
geral,
nota-se
que
nessa
competência
a
gerac¸ão
X
responde
de
modo
mais
positivo.
A
percepc¸ão
altamente
positiva
dos
baby
boomers
em
relac¸ão
às
competências
do
grupo
knowing-why
indica
que
pessoas
mais
maduras
valorizam
fortemente
sua
identificac¸ão
com
o
trabalho,
de
forma
menos
dependente
das
possibilidades
de
crescimento
na
carreira.
Já
na
visão
dos
profissionais
mais
jovens
(gerac¸ões
Y
e
X),
o
valor
principal
está
na
possibilidade
de
crescimento
profissional
e
desenvolvimento
de
relac¸ões
que
proporcionem
novas
oportunidades
de
trabalho.
No
Brasil,
as
discussões
sobre
os
dois
temas
principais
deste
artigo
(gerac¸ões
e
carreiras)
fazem
parte
de
debates
mais
recentes
e,
consequentemente,
não
apresentam
litera-
tura
nacional
abundante.
Portanto,
este
trabalho
contribui
para
a
ampliac¸ão
da
discussão
sobre
os
assuntos
envolvidos
e
sugere
o
estudo
das
carreiras
por
meio
de
pesquisas
de
clima
organizacional.
Como
limitac¸ão,
é
possível
citar
que
o
levantamento
envolveu
um
grupo
homogêneo
de
empresas,
participantes
voluntárias
da
selec¸ão
para
as
Melhores
Empresas
para
Você
Trabalhar
2007,
e
que
as
análises
aqui
apresentadas
se
restringem
às
150
empresas
eleitas.
Portanto,
não
é
possível
generalizar
os
resultados
para
o
universo
das
empresas
que
atuam
no
mercado
nacional.
Estu-
dos
futuros
com
amostras
diferenciadas
podem
apresentar
novos
resultados.
Outro
ponto
que
merece
ser
avaliado
futuramente
é
a
volatilidade
do
clima
organizacional.
Então,
levantamentos
semelhantes
feitos
em
épocas
distintas
podem
ser
confirmatórios
ou
contraditórios
dos
resultados
apresentados.
Conflitos
de
interesse
Os
autores
declaram
não
haver
conflitos
de
interesse.
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