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Les mondes de l’économie collaborative : une approche par les modèles économiques

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L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE RÉUNIT DIFFÉRENTS MONDES Ces dernières années ont été marquées par l’explosion du champ de l’économie collaborative. Si la plupart des observateurs s’accordent pour souligner son potentiel disruptif, les contours de cette nouvelle économie du partage restent flous et difficiles à appréhender. Le champ de l’économie collaborative regroupe en effet des initiatives hétérogènes en termes d’objectifs, d’idéologies et de mécanismes de création de valeur, allant du marchand au non-marchand. De fait, le développement de l’économie collaborative donne lieu aux interprétations les plus variées : alors que certains y voient une promesse de partage, de consommation alternative et de nouvelles solidarités, d’autres soulignent au contraire le risque d’« uberisation » de pans entiers de l’économie et de précarisation des travailleurs. PENSER L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE À TRAVERS QUATRE TYPES D’INITIATIVES Pour éclairer ces paradoxes, il est nécessaire d’analyser les démarches à un niveau de granularité plus fin. Pour comprendre l’hétérogénéité de l’économie collaborative, nous nous appuyons sur l’étude des modèles économiques (ou 'business models') d’une trentaine d’initiatives collaboratives dans le secteur des biens matériels. En différenciant les mécanismes de création et de distribution de la valeur de ces initiatives, nous mettons en évidence quatre idéaux-types des démarches collaboratives : « les rentiers », « les collectivistes », « les altruistes » et « les entremetteurs ». Chacun de ces idéaux-types renvoie à une configuration organisationnelle, des logiques d’actions et des enjeux de développement spécifiques. Enfin, certaines initiatives hybrides se situent au confluent de plusieurs logiques. Elles s’inscrivent dans le monde marchand et dans une volonté de croissance tout en poursuivant une volonté de création de valeur sociétale. Si elles représentent un fort potentiel d’innovation économique, environnemental et social, leur développement soulève de nombreux paradoxes et défis managériaux. SOUTENIR ET RÉGULER L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE EN TENANT COMPTE DE SA DIVERSITÉ Rentiers, collectivistes, altruistes et entremetteurs reposent sur des logiques de développement et des mécanismes de création de valeur très différents. Pour les acteurs publics, ils ne soulèvent pas les mêmes enjeux en termes de régulation et de soutien. Notre typologie permet alors de penser la mise en oeuvre de stratégies de politiques publiques à différentes échelles et de manière différenciée.
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IDDRI
UNIVERSITÉ PARIS SUD
ESCP EUROPE
UNIVERSITÉ PARIS-DAUPHINE
OUISHARE
CNIID – ZERO WASTE FRANCE
Les PIonniers
du COllaboratif
Les mondes de l’économie
collaborative : Une approche
par les modèles économiques
Aurélien Acquier, ESCP EUROPE
Valentina Carbone, ESCP EUROPE
David Massé, ESCP EUROPE, ECOLE POLYTECHNIQUE (I3-CRG)
22
Le projet Pionniers du Collaboratif (PICO)
a été réalisé par l’Iddri, l’ESCP-Europe, les
Universités Paris Sud et Paris Dauphine, Zero
Waste France et Ouishare, grâce au soutien
financier du ministère de l’Environnement
(programme MOVIDA) et de la MAIF.
Le projet PICO a pour objectif de clarifier ce
qu’est l’économie collaborative et la place des
enjeux environnementaux et sociaux chez ses
acteurs ; étudier ses impacts environnementaux
et sociaux ; apporter des pistes d’action
pour les pouvoirs publics qui voudraient
mettre l’économie collaborative au service du
développement durable.
L’ensemble des articles publiés dans le cadre
du projet PICO est accessible sur : www.iddri.
org/Projets/PICO-PIonniers-du-COllaboratif
Citation : D. Citation : A. Acquier, Carbone
V., Massé D. (2016). Les mondes de l’économie
collaborative : une approche par les modèles
économiques. PICO Working paper, Paris,
France, 48 p.
3
L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE
RÉUNIT DIFFÉRENTS MONDES
Ces dernières années ont été marquées par l’ex-
plosion du champ de l’économie collaborative.
Si la plupart des observateurs s’accordent pour
souligner son potentiel disruptif, les contours
de cette nouvelle économie du partage restent
flous et difficiles à appréhender. Le champ de
l’économie collaborative regroupe en effet des
initiatives hétérogènes en termes d’objectifs,
d’idéologies et de mécanismes de création de
valeur, allant du marchand au non-marchand.
De fait, le développement de l’économie colla-
borative donne lieu aux interprétations les plus
variées : alors que certains y voient une pro-
messe de partage, de consommation alternative
et de nouvelles solidarités, d’autres soulignent
au contraire le risque d’« uberisation » de pans
entiers de l’économie et de précarisation des
travailleurs.
PENSER L’ÉCONOMIE
COLLABORATIVE À TRAVERS QUATRE
TYPES D’INITIATIVES
Pour éclairer ces paradoxes, il est nécessaire
d’analyser les démarches à un niveau de granu-
larité plus fin. Pour comprendre l’hétérogénéité
de l’économie collaborative, nous nous appuyons
sur l’étude des modèles économiques (ou “busi-
ness models’) d’une trentaine d’initiatives colla-
boratives dans le secteur des biens matériels.
En différenciant les mécanismes de création et
de distribution de la valeur de ces initiatives,
nous mettons en évidence quatre idéaux-types
des démarches collaboratives : « les rentiers »,
« les collectivistes », « les altruistes » et « les
entremetteurs ». Chacun de ces idéaux-types
renvoie à une configuration organisationnelle,
des logiques d’actions et des enjeux de dévelop-
pement spécifiques. Enfin, certaines initiatives
hybrides se situent au confluent de plusieurs
logiques. Elles s’inscrivent dans le monde mar-
chand et dans une volonté de croissance tout en
poursuivant une volonté de création de valeur
sociétale. Si elles représentent un fort poten-
tiel d’innovation économique, environnemental
et social, leur développement soulève de nom-
breux paradoxes et défis managériaux.
SOUTENIR ET RÉGULER L’ÉCONOMIE
COLLABORATIVE EN TENANT
COMPTE DE SA DIVERSITÉ
Rentiers, collectivistes, altruistes et entremet-
teurs reposent sur des logiques de développe-
ment et des mécanismes de création de valeur
très différents. Pour les acteurs publics, ils ne
soulèvent pas les mêmes enjeux en termes de
régulation et de soutien. Notre typologie permet
alors de penser la mise en œuvre de stratégies
de politiques publiques à différentes échelles et
de manière différenciée.
résumé
4
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION 7
1. UNE APPROCHE PAR LES MODÈLES ÉCONOMIQUES 8
1.1. Mécanismes de création de valeur : de l’intermédiation
à la mise à disposition de ressources 9
1.2. Mécanismes de distribution/appropriation de la valeur 9
1.3. Méthodologie 10
1.3.1. Cadre empirique 10
1.3.2. Collecte de données 10
1.3.3. Analyse des données 10
2. COLLECTIVISTES, RENTIERS, ENTREMETTEURS
ET ALTRUISTES : QUATRE TYPES D’INITIATIVES
DANS LE CHAMP DE L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE 10
2.1. Les collectivistes : Des espaces ouverts pour démocratiser la
connaissance et le « Do It Yourself » 13
2.1.1. Des tiers lieux ouverts, polyvalents et accessibles 15
2.1.2. Un modèle économique sous contrainte de gratuité 16
2.1.3. Penser la croissance : s’inscrire dans un mouvement global
tout en s’adaptant au territoire 17
2.1.4. Impacts sociétaux : un mouvement innovant aux impacts
potentiellement structurants, mais encore difficiles à mesurer 18
2.2. Les rentiers : la mutualisation/location d’un outil de travail 20
2.2.1. L’accélérateur : développer une activité professionnelle 22
2.2.2. La salle de Gym du bricoleur : développer un projet personnel 23
2.2.3. Capter la valeur d’un espace de fabrication 23
2.2.4. Entre croissance locale et multi-locale 24
2.2.5. Impacts sociétaux 25
2.3. Les entremetteurs : Organiser le « pair à pair »
du monde physique 25
2.3.1. L’agrégation de ressources sous-exploitées 26
2.3.2. Configurations organisationnelles et mécanismes
de capture de la valeur 28
2.3.3. Enjeux et leviers de croissance 29
2.3.4. Impacts sociétaux 30
55
2.4. Les altruistes : la plateforme militante 31
2.4.1. La défense d’une cause sociétale 32
2.4.2. La difficile recherche d’un modèle économique soutenable 33
2.4.3. Un potentiel de développement contraint par des besoins
financiers et des compétences en community management 35
2.4.4. Impacts sociétaux 35
2.5. Inventer des organisations hybrides combinant logique
marchande et impact sociétal : l’exemple de « La Ruche qui dit Oui » 35
2.5.1. Une plateforme pour développer des mini marchés locaux. 37
2.5.2. La recherche d’un modèle économique conciliant l’ensemble
des intérêts des acteurs de l’écosystème 37
2.5.3. Développer l’initiative tout en préservant sa légitimité
et sa mission 39
2.5.4. Impacts sociétaux 40
3. CONCLUSION : LES ENJEUX DE L’ACTION PUBLIQUE
DANS LA RÉGULATION ET LE SOUTIEN
DE L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE 41
3.1. Échelle locale vs globale des initiatives 41
3.2. Épaisseur de l’intermédiation de la plateforme 42
3.3. Penser la gouvernance des mécanismes de réputation
et d’évaluation 42
3.4. Hybridation des acteurs et des logiques marchandes
et non marchandes 43
3.5. Impacts variés des initiatives 43
3.6. Formes juridiques et gouvernance des entreprises 43
3.7. Création de valeur environnementale et sociale 43
3.8. Étendre l’entrepreneuriat social au champ du numérique pour
soutenir l’émergence d’organisations hybrides 44
RÉFÉRENCES 45
ANNEXE : LISTE DES PERSONNES INTERVIEWÉES 47
7
INTRODUCTION
Ces dernières années ont été marquées par l’ex-
plosion du champ de l’économie collaborative.
En s’appuyant sur des technologies permettant
de partager des ressources et des compétences
à grande échelle entre particuliers et de décen-
traliser la production de biens et de services
(Botsman et Rogers, 2010), l’économie collabo-
rative transforme en profondeur de nombreux
secteurs d’activités tels que l’hôtellerie, les
transports, l’alimentation (Christensen, 2014)
ou la conception, la réparation ou la réutilisation
d’objets (Anderson, 2012 ; Lallement, 2015).
Si la plupart des observateurs s’accordent
pour souligner son potentiel disruptif, les
contours de cette nouvelle économie du par-
tage restent flous et difficiles à appréhender.
Le champ de l’économie collaborative regroupe
en effet des initiatives hétérogènes et hybrides
en termes d’objectifs, d’idéologies et de méca-
nismes de création de valeur, allant du mar-
chand au non-marchand. Le développement de
l’économie collaborative donne ainsi lieu aux in-
terprétations les plus variées. Certains décrivent
l’économie collaborative comme un mouvement
réformiste et militant, constituant un terreau
propice à l’innovation en matière de gouver-
nance politique et organisationnelle (Bauwens,
2005 ; Laloux, 2014 ; Sundararajan, 2016) et à
de nouvelles solidarités. Ils y voient une oppor-
tunité d’émancipation individuelle et de progrès
environnemental face au pouvoir hiérarchique
des grandes institutions économiques tradition-
nelles, telles que la grande entreprise héritée
de la seconde révolution industrielle (OuiShare,
2015). D’autres voient l’économie collaborative
comme une économie potentiellement plus res-
pectueuse des ressources, permettant la réduc-
tion de l’empreinte écologique de notre consom-
mation (Demailly et Novel, 2014). Certains
s’écartent radicalement de telles visions, les
jugeant idéalisées et considérant l’économie
collaborative comme une économie de l’accès
low-cost” (Bardhi et Eckhardt, 2012) reposant
sur des “business models” qui précarisent la re-
lation d’emploi et remettant en cause le concept
même d’entreprise ou de salariat (Fréry, 2010).
En réaction aux controverses suscitées par cer-
taines initiatives, certains proposent enfin de re-
définir la notion d’économie collaborative pour
en exclure des acteurs tels qu’Uber (Meelen et
Frenken, 2015). Témoin de cette hétérogénéité,
le champ est traversé par des débats séman-
tiques et conceptuels concernant sa définition
et sa terminologie. Le concept d’économie colla-
borative entretient en effet des relations floues
avec des notions voisines telles que l’économie
du partage (la “sharing economy, terme de réfé-
rence en anglais), l’économie du pair à pair (peer
to peer economy), la production ou consomma-
tion collaborative, l’économie sociale et solidaire,
le mouvement coopératif, l’économie de l’accès
ou de la fonctionnalité. Finalement, comme
le reconnaissent certains de ses promoteurs,
l’économie du partage manque d’une définition
partagée (Botsman, 2014) , ce qui participe à la
perception de l’économie collaborative comme
« … un grand fourre-tout qui voit se côtoyer des
jeunes pousses du web aux dents longues, des
entreprises qui valent des millions en bourse et
des néobabas aux ambitions autant politiques
que sociales » (Turcan et Sudry-le-Dû, 2015, p.
n.d.).
L’un des points de départ de ce chapitre
réside dans l’idée qu’il est impossible d’analyser
l’économie collaborative comme un ensemble
homogène, et qu’il est nécessaire de mieux
appréhender les mondes pluriels de l’économie
collaborative.
8
La piste suivie dans cette note de recherche
consiste à analyser la manière dont ces diffé-
rents mondes s’incarnent d’un point de vue
organisationnel et du point de vue des méca-
nismes de création de valeur1. Il s’agit ainsi de
proposer un modèle d’analyse qui permette de
rendre compte de la variété des modèles d’orga-
nisation et de création de valeur dans le champ
de l’économie collaborative. Ce faisant, il s’agit
de mieux comprendre les enjeux managériaux
de ces démarches, et offrir une grille pour mieux
penser les enjeux d’action publique (en termes
de régulation et de soutien) et privée (notam-
ment comment les entreprises « classiques »
peuvent s’engager dans le champ de l’économie
collaborative).
Notre analyse s’appuie sur l’étude d’une tren-
taine d’initiatives collaboratives dans le secteur
des biens matériels2, qui constituent un champ
empirique suffisamment restreint pour en déve-
lopper une vision globale avec notre échantillon,
mais suffisamment large pour présenter une
grande diversité de logiques organisationnelles
(marchandes/non marchandes) et de pratiques
(notre échantillon inclut à la fois des plateformes
d’intermédiation en ligne, favorisant les relations
et les échanges entre pairs, ou des lieux phy-
siques partagés ouverts, favorisant le partage
d’expertise ou l’accès à des ressources). Du point
de vue de l’analyse de l’impact environnemental
de l’économie collaborative, le choix des objets
matériels s’avère pertinent, car les démarches
observées s’inscrivent à différentes étapes du
cycle de vie des produits, de la conception/pro-
duction (FabLab, plateformes de conception),
l’usage (partage, prêt, mutualisation, location),
ou fin de vie (réparation/revente/don/échange).
Afin de mettre en évidence différents mo-
dèles de l’économie collaborative, nous mobili-
sons le cadre d’analyse des “business models”
(Amit & Zott, 2001 ; Zott & Amit 2010), qui per-
mettent de décrire des modèles organisationnels
à travers des configurations spécifiques en ma-
tière de création et de distribution/appropria-
1. Le présente note de recherche est ainsi complémentaire
de la note dédiée aux fondements théoriques de l’économie
collaborative (Acquier, Carbone & Massé, 2016 dans le
présent rapport), où nous explorons les différents mondes
« cognitifs » qui s’hybrident pour composer l’économie
collaborative.
2. Le choix de ce secteur tient notamment à la capacité
qu’offrent les biens matériels et les produits en termes de
mesure des impacts environnementaux. Cette mesure des
impacts sociaux et environnementaux constitue l’un des
enjeux clé du projet PICO dans lequel s’inscrit le présent
travail.
tion de la valeur (Baden-Fuller & Morgan, 2010).
Sur cette base nous mettons en évidence quatre
idéaux-types des démarches collaboratives :
les rentiers, les collectivistes, les altruistes et
les entremetteurs. Chacun de ces idéaux-types
renvoie à une configuration organisationnelle,
des logiques d’actions et des enjeux de dévelop-
pement spécifiques. Enfin, certaines initiatives
hybrides se situent au confluent de plusieurs
logiques. Elles s’inscrivent dans le monde mar-
chand et dans une volonté de croissance tout en
poursuivant une volonté de création de valeur
sociétale. Si elles représentent un fort poten-
tiel d’innovation économique, environnemental
et social, leur développement soulève de nom-
breux paradoxes et défis managériaux.
Cette note de recherche est structurée en
trois parties. Dans une première partie, nous
explicitons les concepts de création et de distri-
bution de la valeur sur lesquels nous appuyons
l’analyse du champ de l’économie collaborative
et présentons le dispositif méthodologique de
la collecte et de l’analyse de données. Dans une
deuxième partie, nous mettons en évidence
les quatre idéaux types permettant de mieux
appréhender la diversité des logiques sous-ja-
centes aux démarches collaboratives que nous
illustrons via l’analyse de 27 initiatives. Enfin,
nous développons les enjeux soulevés par l’éco-
nomie collaborative en termes de soutien et de
régulation pour les acteurs publics.
1. UNE APPROCHE PAR LES MODÈLES
ÉCONOMIQUES
La notion de modèle économique (business
model ou modèle d’affaires) est définie comme
le processus par lequel une organisation
« crée, délivre et capture la valeur avec ses
clients, canaux de distribution et partenaires
spécifiques, grâce à des flux de revenus et une
proposition de valeur identifiés » (Osterwalder
et Pigneur, 2010, p. 14). Les recherches autour
des business models s’intéressent essentielle-
ment à la manière dont (1) les initiatives créent
de la valeur et (2) dont la valeur créée est parta-
gée et appropriée dans l’écosystème de l’initia-
tive (Bowman et Ambrosini, 2002).
Initialement mobilisée dans les sphères en-
trepreneuriales comme une étape importante
pour la création d’une nouvelle entreprise (Zott
et Amit, 2010), la notion de business model est
aujourd’hui largement utilisée dans les sciences
de gestion, notamment car elle a l’avantage
de faire un lien entre les choix stratégiques et
9
les préoccupations opérationnelles de l’entre-
prise (Casadesus-Masanell et Ricart, 2010). Les
travaux sur les business models couvrent ainsi
des domaines aussi variés que l’apprentissage
(Sosna, Trevinyo-Rodríguez et Velamuri, 2010),
les stratégies d’innovation (Chesbrough, 2010 ;
Teece, 2010), le design des activités de l’entre-
prise (Teece, 2010), etc. Bien qu’elle ait été ini-
tialement pensée et formalisée dans le contexte
d’entreprises à but lucratif, la notion de business
model peut s’appliquer à une variété de modèles
de gouvernance et à des démarches à lucrativité
limitée, telles que l’innovation sociale (Yunus
& Moingeon). Le concept permet ainsi de com-
prendre comment l’organisation est encastrée
et interagit dans un écosystème plus large (Zott
et Amit, 2008 ; Lepak Smith & Taylor, 2007).
Les concepts de création et d’appropriation
de la valeur s’avèrent particulièrement perti-
nents pour articuler la diversité des initiatives
collaboratives et leur utilisation débouche sur
deux axes d’analyses que nous explicitons ci-
dessous.
1.1. Mécanismes de création de
valeur : de l’intermédiation à la mise à
disposition de ressources
Il est possible de distinguer deux grands méca-
nismes de création de valeur dans le champ de
l’économie collaborative :
certaines initiatives créent de la valeur à tra-
vers une activité de mise en relation, via des
plateformes numériques marchandes ou non
marchandes (Belk et al., 2011).
d’autres initiatives créent de la valeur en
mettant à disposition des ressources jusqu’ici
inaccessibles (car non disponibles ou inabor-
dables) pour un segment d’utilisateurs. Ces
pratiques permettent ainsi une démocrati-
sation de ressources, sous la forme de mise
en partage de connaissances, compétences,
de services ou d’infrastructure technique
(Botsman et Rogers, 2010 ; Gansky, 2012).
Ces deux modalités de création de valeur ne
sont pas totalement hermétiques et peuvent
parfois s’hybrider à travers un mécanisme prin-
cipal et un mécanisme secondaire (Germann
Molz, 2012). Les cas des espaces de co-working
(Capdevila, 2015 ; Fabbri et Charue-Duboc, 2013)
et de production collaborative (Toombs, Bardzell
et Bardzell, 2014 ; Troxler, 2014) illustrent cette
hybridité qui a pour objectif de mettre à dispo-
sition des ressources de production partagées
(lieu, machines, expertises…) et pour corolaire
de favoriser la construction de réseaux d’utilisa-
teurs et la mise en relation d’individus aux com-
pétences complémentaires utilisant ces lieux
(Kohtala et Bosqué, 2014 ; Toombs et al., 2014).
Ainsi, nous pouvons considérer ces deux méca-
nismes de création de valeur comme les deux
extrêmes d’un même continuum.
1.2. Mécanismes de distribution/
appropriation de la valeur
Traditionnellement centrées sur l’entreprise, les
réflexions sur les business models ont progres-
sivement intégré l’importance du partage de la
valeur entre l’entreprise, les utilisateurs (Priem,
2007) ou la société , faisant ainsi émerger de nou-
velles perspectives quant au partage de la valeur
créée par l’initiative dans son écosystème (Yunus,
Moingeon et Lehmann-Ortega, 2010). Il est pos-
sible de distinguer deux configurations princi-
pales de partage et d’appropriation de la valeur
dans le champ de l’économie collaborative :
Une première série d’initiatives, bien que
pouvant mobiliser l’image réformiste et
collective de l’économie collaborative, s’ins-
crivent dans une logique lucrative, en moné-
tisant leurs services et générant des profits
(Teece, 2010). Cette configuration est d’ail-
leurs à l’origine de nombreux débats sur le
périmètre du champ de l’économie collabo-
rative, et l’appartenance (ou non) d’initiatives
à but lucratif au champ de l’économie colla-
borative (Meelen et Frenken, 2015 ; J. Schor,
2014).
A contrario, certaines initiatives revendiquent
une « lucrativité limitée ». Elles s’approprient
une part limitée de la valeur créée (Seelos
et Mair, 2007), avec une volonté affichée de
répartir et partager cette valeur dans leur
écosystème (Bowman et Ambrosini, 2000).
Ces initiatives portent pour la plupart des
projets à but non lucratif. La valeur créée n’est
pas accaparée ou monétisée par le porteur de
projet (typiquement une start-up high tech),
mais a vocation à être partagée dans un éco-
système plus large (Germann Molz, 2012).
Les mécanismes d’appropriation de la valeur
sont variés. Ils peuvent être directs, lorsque le
consommateur paye directement pour le service
ou le bien délivré ; ou indirects, lorsqu’un tiers
finance le service fourni au consommateur (pu-
blicité/contributions visant à soutenir la cause
et maximiser les retombées sociales de l’initia-
tive,…)
Ces deux idéaux types de distribution/
10
appropriation de la valeur peuvent s’hybrider
et constituent eux aussi un continuum. À un
extrême, on observe les initiatives à but lucra-
tif qui captent une grande partie de la valeur
créée par l’initiative et à l’autre extrême celles
à but non lucratif qui visent à démocratiser des
ressources (un exemple connu est Wikipedia) en
répartissant l’essentiel de la valeur créée dans
leur écosystème (J. B. Schor, Walker, Lee, Parigi
et Cook, 2015) .
1.3. Méthodologie
1.3.1. Cadre empirique
D’un point de vue empirique, cette recherche a
étudié des initiatives dans le champ des biens
matériels. Nous nous intéressons aux pratiques
telles que le don, la revente, le prêt et la répa-
ration de biens, qui se renouvellent fortement
à travers l’essor des plateformes d’échange sur
Internet et des tiers lieux. D’un point de vue
scientifique, le secteur des biens matériels reste
sous étudié (en comparaison avec des secteurs
comme l’hôtellerie, ou la mobilité) et permet
d’analyser une grande diversité de logiques
d’action et de pratiques. Il constitue donc un
terrain d’étude privilégié et particulièrement
fertile pour étudier un ensemble suffisamment
large de logiques d’action et de business models
à l’œuvre dans ce secteur. De plus, la matérialité
du secteur étudié constitue une caractéristique
intéressante pour questionner les impacts envi-
ronnementaux des pratiques collaboratives le
long du cycle de vie des produits, ainsi que les
impacts sociétaux associés.
1.3.2. Collecte de données
Notre matériau empirique principal est consti-
tué d’entretiens avec des initiateurs de projets
collaboratifs (principalement en France). Nous
avons conduit des entretiens semi-directifs
auprès de 30 porteurs de projets, couvrant 27
initiatives collaboratives sur des pratiques va-
riées (don, location, prêt, production, réparation,
revente) et secteurs d’activité divers (cf. tableau
1 et annexe 1). Les questions étaient structurées
autour de trois thèmes principaux : le parcours
et les motivations à la création du projet, les
choix de business model et les perspectives et
enjeux de croissance de l’initiative.
1.3.3. Analyse des données
Les entretiens ont été retranscrits et codés
en intégralité. Dans un premier temps, nous
avons réalisé des fiches sur huit initiatives col-
laboratives afin de définir une première grille
de codage. Nous avons ensuite mis en place un
codage des entretiens qui nous a permis à la
fois de valider et de voir émerger des catégories
que nous avons par la suite reliées aux méca-
nismes de création et de captation de la valeur
issus de la littérature sur les business models.
Pour mettre en œuvre les différentes étapes de
ce codage inductif sur un grand échantillon de
réponses, nous avons utilisé le logiciel NVivo 9.
2. COLLECTIVISTES, RENTIERS,
ENTREMETTEURS ET ALTRUISTES :
QUATRE TYPES D’INITIATIVES
DANS LE CHAMP DE L’ÉCONOMIE
COLLABORATIVE
En croisant les mécanismes de création et de ré-
partition de la valeur, quatre types d’initiatives
émergent dans le champ de l’économie collabo-
rative : les collectivistes, les altruistes, les ren-
tiers et les entremetteurs (cf. schéma 1). Cette
terminologie vise à rendre compte de la diver-
sité des fondements normatifs et idéologiques
et des visions de la création de valeur véhiculées
par chaque type d’initiative.
Les « collectivistes » cherchent à partager
gratuitement des ressources et compétences.
Ces initiatives s’incarnent notamment dans
des lieux physiques partagés (type Fablab ou
Repaircafé) qui, par l’ouverture à tous et la
contribution gratuite des membres, facilitent
l’utilisation de certaines ressources de produc-
tion (ou de réparation) ainsi qu’un apprentissage
collectif et partagé. Ces projets véhiculent une
idéologique alternative de la réparation et le “do
it yourself’, une culture de “makers’3 promou-
vant le bricolage, un souci d’émancipation vis-
à-vis des grandes institutions privées (grandes
entreprises) et une lutte contre l’obsolescence
programmée. Ils voient la connaissance comme
3. Dans son ouvrage l’âge du faire, Lallement (2015) a
exploré les racines américaines du mouvement des makers,
et souligné les relations ambivalentes de ce mouvement
avec les logiques marchandes. Dérivée de la contre-culture
américaine hippie et anti institutionnelle des années 60,
une partie du mouvement s’est ensuite hybridé avec
une philosophie libertarienne et néolibérale, qui met en
avant l’individu et sa créativité vis-à-vis des institutions
centralisatrices. Aujourd’hui le mouvement des makers
apparaît ainsi fragmenté entre une vision alternative
fondée sur une idéologie de la gratuité, de l’ouverture et
de la libre participation (qui correspond assez bien aux
logiques « collectivistes » décrites ci-dessus) et une vision
marchande (qui apparaît plus conforme à la logique de
« rentiers » décrite ci-après).
11
Tableau 1 : Échantillon des personnes interviewées dans les initiatives collaboratives
Nom du projet
Nb et titre personnes
interviewées
Type de
Pratique
Lieu de
l’entretien
Date de
l’entretien
Durée de
l’entretien
Recup.net 1 Fondateur Don Paris, FR 27/03/15 79
Co-Recyclage 1 Co-fondateur Don Paris, FR 14/04/15 137,5
C’est bon esprit 1Co-fondateur Don Paris, FR 15/06/15 83
Place de la Loc 1 Co-fondateur Location Paris, FR 11/06/15 82
DressWing 1 Fondateur Location Paris, FR 01/09/15 60
ShareVoisin 1 Co-fondateur Prêt Paris, FR 15/04/15 56,5
Mutum 1 Co-fondateur Prêt Paris, FR 22/04/15 100,5
Peerby 1 Fondateur Prêt Paris, FR 21/05/15 71
Peuplade 1 Directeur Prêt Paris, FR 21/05/15 41
Kikawa 2 Co-fondateurs Prêt Paris, FR 28/06/15 69
L’Etablisienne 1 Fondateur Production Paris, FR 02/06/15 37
Ici Montreuil 1 Co-fondateur Production Paris, FR 08/06/15 62
La Nouvelle Fabrique 1 Directeur Production Paris, FR 15/06/15 46
Mon Atelier En Ville 1 Co-fondateur Production Paris, FR 25/06/15 62
Fablab de Rennes 1 Co-fondateur Production Paris, FR 29/06/15 109
Volumes 1 Co-fondateur Production Paris, FR 30/06/15 51
Electrolab 1 Co-fondateur Production Paris, FR 01/07/15 114
Hall Couture 1 Fondateur Production Paris, FR 07/07/15 54
WoMa 1 Co-fondateur Production Paris, FR 16/07/15 47
FacLab 1 Fondateur Production Phone 13/08/15 66
Comment Réparer 1 Fondateur Réparation Paris, FR 26/03/15 128
Repair Café – Cœur
d’Alsace 1 Fondateur Réparation Téléphone 22/04/15 61
Vestaire Collective 2 Co-fondateurs Revente Paris, FR 15/04/15 79
Brocante Lab 2 Co-fondateurs Revente Paris, FR 04/05/15 63
A Little Market
1 Co-fondateur et
Directeur Revente Paris, FR 06/07/15 53
M&A for Ladies 1 Co-fondateur Revente Paris, FR 07/09/15 58
La Ruche qui dit Oui
1 Co-fondateur et
Directeur
Plateforme de
marché Paris, FR 23/11/15 90
un bien commun, accessible à tous, et s’appuient
naturellement sur une culture de l’échange et
du don/contre-don, préférée à la monétisation
des relations. Leur inscription géographique, de
même que leur impact environnemental et social
est souvent limitée au territoire local. Leur crois-
sance implique de structurer un mouvement
social susceptible de démultiplier des initiatives
locales à l’échelle d’un territoire plus vaste.
Les « rentiers » regroupent des initiatives
à but lucratif, qui monétisent l’accès à une res-
source stratégique propriétaire (des mètres
carrés de bureaux dans le cas du “co-working”,
des machines dans le cas de plateformes tech-
niques, des compétences, etc.). Les rentiers
tirent ainsi profit et pouvoir d’une infrastructure
propriétaire, permettant à des individus ou pro-
fessionnels de réaliser leurs projets en contre-
partie d’un abonnement et/ou d’une tarification
à l’usage. En première instance, ce mode de créa-
tion de valeur, qui obéit à une logique capitaliste
très classique, peut sembler fortement éloignée
de la vision émancipatrice et distribuée souvent
associée à l’économie collaborative. Ces initia-
tives y sont néanmoins rattachées, car elles pro-
posent de basculer de la propriété d’un produit
à une logique de service, et s’inscrivent souvent
dans une économie de l’accès et de la fonction-
nalité. Ces activités étant par nature fortement
capitalistiques, leur croissance est limitée par
l’existence de leviers de financement, ou la pos-
sibilité de se développer suivant une logique de
franchise.
Les « entremetteurs » constituent les initia-
12
tives à la fois les plus visibles, les plus médiati-
sées et controversées de l’économie collabora-
tive. Ils désignent les plateformes marchandes,
à but lucratif, mettant en réseau des individus et
permettant de réaliser des activités productives
de « pair à pair », entre individus. Dans le champ
des transports ou de l’hébergement, il corres-
pond aux plateformes de type Blablacar, Uber
ou Airbnb. Promouvant souvent une idéologie
libérale et luttant contre les rentes économiques
des entreprises instituées, ils identifient une res-
source à la fois sous-exploitée et à forte valeur
de partage. L’initiative met en place un dispositif
d’intermédiation et d’appropriation d’une partie
de la valeur créée, afin de tirer profit de cette
intermédiation de ressources. Les modèles éco-
nomiques de ces initiatives étant relativement
peu capitalistiques (l’infrastructure productive
est en effet apportée par les membres de la
plateforme), ces plateformes peuvent connaître
des trajectoires de croissance particulièrement
rapides à l’échelle internationale. Les enjeux de
régulation y sont particulièrement forts dans la
mesure où ces plateformes bousculent la rela-
tion de travail, la frontière entre activité domes-
tique et marchande, ainsi que la prestation de
service pour le client. Si la création de valeur
environnementale et sociale apparaît souvent
comme un « effet externe » ou secondaire de la
démarche, ces effets n’en sont pas moins très
structurants, du fait du potentiel de croissance
de ces démarches. Il apparaît donc central, pour
l’acteur public, d’être à même de mieux mesurer
et appréhender les impacts environnementaux
et sociaux de ce type de plateforme.
Les « altruistes » utilisent la logique de plate-
forme et d’intermédiation au profit d’une cause
sociétale (préservation de l’environnement, ré-
paration, etc.). Il s’agit de favoriser la diffusion
de connaissances ou la circulation d’objets en fin
de vie en utilisant la puissance des plateformes
de partage. Ces démarches s’incarnent souvent
dans des sites visant à aider la réparation d’ob-
jets, l’entraide entre voisins, ou le don d’objets en
fin de vie. Elles reposent sur les valeurs du don,
de la réutilisation d’objets ou de la lutte contre
l’obsolescence des produits. La cause du (des)
fondateur(s) constitue la raison d’être de l’ini-
tiative, qui se développe à mesure que viennent
s’accumuler les ressources mises en partage.
Partant souvent de logiques individuelles, lo-
cales et militantes, ces démarches se heurtent
à des tensions fortes liées à la professionnalisa-
tion et les enjeux de financement induits par la
croissance. Pour les organisations hybrides, qui
se situent à la fois dans une mission de création
de valeur économique et sociétale, la croissance
de la démarche peut souvent se faire au détri-
ment des missions et valeurs initiales.
Le tableau 3 synthétise les principales carac-
téristiques des initiatives.
La valeur est appropriée par l’initiative
Les rentiers
O : Louer des ressources et des
compétences afin de permettre la
réalisation de projets personnels ou
professionnels.
E : L'Etablisienne, Ici Montreuil, La
Nouvelle Fabrique, Mon atelier en Ville,
Volumes, Woma, Hall couture
Les entremetteurs
O : Tirer profit des ressources sous-
exploitées d’un écosystème
E : Vestiaire Collective, Brocante
Lab, Place de la Loc, A Little Market ,
DressWing
Les collectivistes
O : Ouvrir des espaces de fabrication
partagés et contributifs en favorisant
les dynamiques d’apprentissages
collectifs.
E : Repair Café Cœur d'Alsace, Fablab de
Rennes, ElectroLab, FacLab
Les altruistes
O : Soutenir une cause sociétale grâce
aux ressources inexploitées d’un
écosystème
E : Comment Réparer, Recup.net, Co-
Recyclage, ShareVoisin, Mutum, Peerby
Peuplade, C'est bon esprit, Kikawa
La valeur se répartit dans l’écosystème
Mise
à disposition
de ressources
Légende O : Objectifs ; E : Exemples analysés
Intermédiation
d’utilisateurs
13
versités, collectivités locales et suivant les cas,
pouvant être des lieux permanents ou tempo-
raires. Ils se caractérisent par leur ouverture,
leur multidisciplinarité et la contribution de
tous les membres, favorisant ainsi de nouvelles
formes d’apprentissage. S’inspirant souvent de
la culture “hacker” et véhiculant une idéologie du
détournement, de la réparation et du “do it your-
self’, ils s’appuient sur une culture qui voit dans
la connaissance un bien commun qui doit être
mise à la disposition de tous (Ostrom et Walker,
1990). De ce fait, ils s’inscrivent souvent dans
une idéologie de type open source, qui privilégie
un fonctionnement basé sur l’échange, le don/
contre-don et une éthique de la contribution et
de l’expertise sur les relations marchandes.
Tableau 3 : Synthèse des quatre types d’initiatives
Les collectivistes Les rentiers Les entremetteurs Les altruistes
Initiatives
étudiées
Repair Café Cœur
d’Alsace, Fablab de
Rennes, ElectroLab,
FacLab.
L’Etablisienne, Ici
Montreuil, La Nouvelle
Fabrique, Mon Atelier En
Ville, Volumes, Woma,
Hall Couture.
Vestaire Collective,
Brocante Lab, Place de
la loc, A Little Market,
DressWing.
Comment Réparer,
Recup.net, Co-
Recyclage, ShareVoisin
Mutum, Peerby
Peuplade, C’est bon
esprit, Kikawa.
Proposition
de valeur
Partage gratuit
de ressources et
compétences pour
des apprentissages
collectifs.
Accès payant à des
ressources pour la
réalisation de projets en
mode collaboratif.
Intermédiation
marchande entre
offre et demande
de ressources sous-
exploitées.
Intermédiation bénévole
entre offre et demande
de ressources sous-
exploitées au profit
d’une cause sociétale.
Objectifs Ouvrir des espaces de
fabrication partagés
et contributifs
en favorisant
les dynamiques
d’apprentissages
collectifs.
Monétiser l’accès à
des ressources et des
compétences afin de
permettre la réalisation
de projets personnels ou
professionnels.
Tirer profit des
ressources sous-
exploitées d’un
écosystème.
Soutenir une cause
sociétale grâce à des
ressources inexploitées
d’un écosystème.
Modèle de
création de
la valeur
Ouverture et non-
spécialisation de
l’espace.
Dynamisation d’un
écosystème local et d’un
territoire.
Développement d’une
activité professionnelle
(accélérateur de start-
up).
Développement d’un
projet personnel (salle
de gym du bricoleur)
Agrégation de
ressources sous-
exploitées : (1)
dispersées, (2) avec
une valeur pour des
utilisateurs, (3) dont la
récurrence d’utilisation
est faible.
Agrégation de
ressources sous-
exploitée au service
d’une cause sociétale.
Mécanismes
d’appropria-
tion de la
valeur
Indirect : Contribution
non monétaire des
membres, subventions
publiques, donations
privées.
Direct : Abonnement,
location, cours.
Indirect : services
vendus aux entreprises
(team building,
atelier de conception
innovante).
Direct : Freemium,
Commissions
Indirect : Publicité,
marque blanche.
Enjeux de
croissance
Codifier des principes
pour essaimer et faire
naître un mouvement.
Construire un réseau
d’acteurs encastrés
localement.
Accroître la visibilité
locale et diversifier les
activités.
Réunir des ressources
financières pour
financer la croissance.
« Sourcer » l’offre de
manière continue
Maintenir et développer
la confiance des
utilisateurs dans la
qualité de l’offre.
Réunir des compétences
dédiées (techno/mgt
communautés).
Construire des modèles
économiquement
viables.
2.1. Les collectivistes : Des espaces
ouverts pour démocratiser la
connaissance et le « Do It Yourself »
Les « collectivistes » cherchent à démocratiser la
connaissance et promouvoir le « do it yourself »
en partageant gratuitement des ressources et
compétences. Ces initiatives s’incarnent notam-
ment dans des lieux physiques partagés (type
Fablab ou Repaircafé) qui, par l’ouverture à
tous et la contribution gratuite des membres,
facilitent l’utilisation de certaines ressources
de production (ou de réparation) ainsi qu’un ap-
prentissage collectif et partagé.
Cette catégorie recouvre des initiatives por-
tées par différents acteurs : associations, uni-
14
« Nous nous revendiquons de l’esprit
« hacker », qui s’exprime par exemple dans le
logiciel libre et le Do It Yourself. Au cœur de
celui-ci : le partage des savoirs, l’émulation,
la liberté de faire et l’envie de comprendre.
Que ce soit en créant de nouvelles choses et
outils, ou en améliorant continuellement ceux
qui existent, l’esprit de détournement de la
culture du hack correspond à cette volonté
d’indépendance et d’expérimentation qui
anime tous les membres. »
Site internet, www.electrolab.fr
Ces lieux, principalement gratuits et s’ins-
crivant à une échelle locale, reposent sur des
modèles économiques s’appuyant sur les contri-
butions bénévoles des utilisateurs du lieu et des
apports de ressources externes. Au-delà de ces
enjeux de ressource, la croissance de ces dé-
marches implique d’articuler une inscription glo-
bale et locale. D’une part, il s’agit de codifier des
principes pour faire naître -ou s’inscrire dans- un
mouvement social plus large. Réciproquement,
il s’agit aussi d’adapter localement ces principes
généraux aux enjeux du territoire de l’initiative.
Du fait de l’émergence récente de ces mou-
vements, leur impact sociétal reste hétérogène
et difficile à quantifier. Ils sont néanmoins por-
teurs d’innovations multiples et potentiellement
structurantes, notamment en matière de renou-
vellement de la culture et des apprentissages
techniques et scientifiques, ou comme outil de
dynamisation d’un écosystème local.
ECHANTILLON
DES INITIATIVES ÉTUDIÉES
¬ Repair Café Cœur d’Alsace (réparation
d’objets)
¬ Fablab de Rennes (production collaborative)
¬ Electrolab (production collaborative)
¬ FacLab (production collaborative)
Les initiatives « collectivistes » sont majori-
tairement initiées par des ingénieurs, designers,
universitaires ou individus bricoleurs passion-
nés, avides de partager leurs compétences et
mode de vie. Tiers lieux de l’innovation et de la
production, ils adoptent une structure associa-
tive et véhiculent un message autant technique
que politique : démocratiser l’accès aux ma-
chines, à la conception, au design, comprendre
le fonctionnement technique des objets et pro-
mouvoir leur réparation.
Les Fablabs (pour Fabrication Labs) sont nés
au MIT au début des années 2000. Ils consistent
en des ateliers ouverts à différentes disci-
plines, dont la taille moyenne oscille entre 50
et 200m2, réunissant un ensemble d’outils et
permettant à une diversité d’individus de par-
ticiper à la conception/réalisation d’objets. Sur
plus de 1600 Fablabs recensés au niveau mon-
dial en 2014, la France en comptait 85 (Berrebi-
Hoffman, Bureau, Lallement, 2015). En mai 2016,
ce chiffre est passé à plus de 200 (65 hackers-
pace et 147 makerspace sont recensés sur le site
http://www.makery.info/map-labs/).
Le mouvement des Repair cafés poursuit l’ob-
jectif de lutter contre l’obsolescence programmée
des produits et le consumérisme effréné. Il est né
d’une initiative locale aux Pays-Bas où Martine
Postma, une militante écologiste, a proposé cette
initiative au conseil municipal de la ville Oost-
Watergraafsmeer. Le premier Repair café s’est
tenu le 18 octobre 2009. Une association a ensuite
été fondée pour définir une charte contenant les
principes de la démarche et pour soutenir l’éclo-
sion d’initiatives locales. Le principe repose sur la
rencontre périodique de personnes dans un lieu
déterminé (place de village, salle des fêtes, etc.)
où des outils et des compétences sont mis à dis-
position gratuitement afin de réparer des objets.
Deux ans après la naissance du concept, plus de
150 Repair cafés avaient vu le jour aux Pays-Bas. Le
concept s’est exporté à l’étranger à partir de 2013.
Aujourd’hui, il existe plus de 1000 Repair cafés à
travers le monde (source : http://repaircafe.org/fr/).
ZOOM SUR UNE INITIATIVE
Repair Café Cœur d’Alsace
Le Repair Café Cœur d’Alsace a été créé en 2014
par Xavier Renard, passionné de bricolage et de
réparation d’objets. Père au foyer, il consacre une
partie significative de son temps à la réparation
bénévole d’objets, notamment via la plateforme
commentreparer.com, pour laquelle il est devenu le
plus important contributeur de conseils en ligne. Suite
à la réalisation d’un reportage télé, les journalistes lui
lancent le défi de développer un Repair café en Alsace.
Inspirée de la charte des Repair Café de Hollande, et
animée par la mission de lutter contre le gaspillage et
l’obsolescence programmée, l’initiative s’est adaptée à
la spécificité du territoire alsacien avec une stratégie
de nomadisme. Ainsi, le Repair café regroupe 90
personnes sympathisantes et mobilisables sur
l’ensemble du territoire alsacien. L’initiative se
déplace dans les différentes villes du département
et plusieurs équipes composées de 8 à 10 personnes
sont mobilisées pour chaque événement.
15
2.1.1. Des tiers lieux ouverts,
polyvalents et accessibles
Ces espaces constituent des « tiers lieux », c’est-
à-dire des espaces se distinguant des univers
domestique et professionnel, qui se caracté-
risent par une vocation d’ouverture à un très
large public, sans restriction d’âge, de niveau
d’éducation, de catégories socio-profession-
nelles, ou de revenus. Tout individu peut théo-
riquement utiliser les ressources disponibles
de ces espaces, à condition de documenter son
travail et de mettre cette documentation à la
disposition de la communauté.
Conséquence de cette ouverture, ces es-
paces doivent être appropriables par le non spé-
cialiste et suffisamment polyvalents pour per-
mettre de mettre au point, réparer, maquetter
ou détourner une vaste palette de produits. Le
premier Fablab est ainsi né au début des années
2000, sous l’impulsion de Neil Gershenfeld au
MIT, dans le cadre d’un cours visant à fabriquer
« presque n’importe quoi », et ayant abouti à
la mise à disposition d’un atelier de production
constitué de machines permettant de fabri-
quer d’autres machines. Cette vocation géné-
raliste constitue l’une des différences majeures
entre le Fablab et un laboratoire universitaire
construit autour d’une plateforme technique
plus spécialisée et couteuse. Les personnes
qui investissent l’espace peuvent travailler sur
le projet de leur choix, sans contrainte totale-
ment structurée par un équipement technique
spécialisé et mono-disciplinaire. De ce fait,
l’équipement de ces espaces est généraliste,
multi-usage ou multi-spécialiste, et réunit des
machines aux technologies et usages différents
afin de pouvoir répondre à une diversité de
besoins des utilisateurs. Cet idéal de polyva-
lence est notamment incarné par l’imprimante
3D, capable de produire une très large palette
de composants techniques pour un ensemble
très ouvert de fonctionnalités. Dans les espaces
les plus vastes et les plus équipés, l’espace est
organisé en ateliers technologiques, privilégiant
la versatilité des machines et la pluridisciplina-
rité des compétences.
« On est totalement non spécialisé au
niveau de l’utilisation des machines : elles
sont optimisées pour faire n’importe quoi.
C’est un aspect important, même si on peut
ensuite thématiser des bouts de FabLab. »
Co-fondateur, FabLab de Rennes
« L’idée, c’est vraiment d’avoir sous le
même toit le plus possible de sciences et de
techniques différentes. Donc, on a un atelier
de mécanique, d’électronique, de chimie,
physique et ainsi de suite (…) ! La spécificité,
c’est que c’est tout est au même endroit (…).
Nous, ici, on met tout sous le même toit. »
Co-fondateur, Electrolab
De nouveaux laboratoires d’apprentissage
L’apprentissage est au cœur de la réflexion
et des valeurs des espaces collectivistes. Ces
démarches rejettent les comportements de
« clients » ou d’utilisateur/membre désengagé.
La finalité de ces démarches s’inscrit dans une
idéologie qui dépasse l’objet qui en est le pré-
texte : dans les Fablab ou les Repaircafé, on
vient aussi pour apprendre, pour échanger et
contribuer, et pour changer notre relation aux
objets. Afin de démocratiser la connaissance, ces
organisations combinent deux types de logiques
en matière d’apprentissage ou de gestion des
connaissances : d’une part, il s’agit de favoriser
l’apprentissage informel au niveau de l’activité ;
d’autre part, il s’agit de formaliser et de docu-
menter systématiquement des résultats pour
les partager au sein de la communauté.
Favoriser l’apprentissage informel,
par la pratique
A la différence d’espaces qui fourniraient un
service à un client (cf. catégorie des « rentiers »)
et d’une formation pour laquelle le professeur
délivre des connaissances et des savoir-faire,
la dynamique d’apprentissage est ici beaucoup
ZOOM SUR UNE INITIATIVE
Electrolab Hackerspace
de Nanterre
L’Electrolab Hackerspace est un espace de
production collaboratif créé par Clément Quinson,
Samuel Lesueur et Yannick Avelino, trois ingénieurs de
formation passionnés d’électronique et de mécanique.
Sur son site internet (http://www.electrolab.
fr/) l’Electrolab se présente « avant tout […] comme
une association à but non lucratif dont l’objet est
le partage des connaissances dans le domaine des
sciences et des techniques. C’est une communauté de
passionnés qui se sont retroussé les manches pour
faire leur petit coin de paradis électrique, mécanique,
chimique et biologique : enfin le terrain de jeu dont on
rêvait tous ! Il fait 1500m² et vous y êtes conviés ».
L’association, qui regroupe 140 membres, s’inscrit
explicitement dans la mouvance des makers et de
l’esprit “hacker’.
16
plus participative, horizontale et émergente.
Ainsi, les collectivistes se dotent d’un ensemble
de principes plus ou moins formalisés et plus ou
moins contraignants qui sont à l’œuvre afin de
favoriser les apprentissages collectifs.
Ainsi les repair cafés stipulent que les utilisa-
teurs assistent à la réparation de leur objet (ce
principe est inscrit dans la charte des repair ca-
fés). Par sa présence physique, l’utilisateur peut
observer la procédure de réparation pour com-
prendre et pouvoir éventuellement, à son tour,
être capable de réparer l’objet dans le futur.
« La personne doit rester devant nous.
Elle doit absolument regarder ce qu’on fait.
C’est la condition sine qua non, on ne fait que
si la personne est là. »
Fondateur, Repair Café Cœur d’Alsace
Pour aller plus loin dans la transmission de
connaissances liées à la réparation, les repair
cafés ont mis en place un dispositif appelé « ré-
parez vous-même ». Il s’agit d’un espace incitant
les personnes à réparer eux-mêmes leurs objets
grâce à un accompagnement de réparateurs qui
les accompagnent dans cette démarche.
« Nous avons mis en place un atelier
qui s’appelle Réparez vous-même. L’idée,
c’est de poser des outils au milieu de la
table, d’avoir un, deux ou trois réparateurs
qualifiés, (…) puis de guider les participants
pour ouvrir l’appareil, pour le réparer, pour
détecter la panne, on les guide. Et c’est eux
qui manipulent les outils même s’ils ne l’ont
jamais fait. L’idée principale de Repair Café,
c’est ça. »
Fondateur, Repair Café Cœur d’Alsace
Créer des moments propices au partage de
connaissances
En raison du partage d’un espace et des
mêmes outils de travail, les membres de l’ini-
tiative sont naturellement amenés à partager
des informations relatives à l’utilisation des ma-
chines et à se conseiller mutuellement sur leurs
projets.
Néanmoins, des moments spécifiques
sont organisés afin de permettre une fertilisa-
tion croisée des compétences des différents
membres de l’espace collaboratif. Par exemple,
les membres de l’Electrolab de Nanterre sont
invités à participer tous les jeudis soir à des pré-
sentations qui peuvent être faites par d’autres
adhérents ou par des invités externes.
« (…), il peut s’agir de porteurs de projets
d’une autre association, d’une autre structure
qui viennent là, et qui font une demi-heure de
présentation sur leur projet pour en discuter
avec les membres ; sinon cela peut être des
membres de notre Lab qui ont un projet
d’envergure ou particulier qui ont envie d’en
parler aux autres (…). »
Co-fondateur, Electrolab
Formaliser et documenter les résultats
Dans la vision des initiateurs, le travail réali-
sé, s’il peut être brevetable ou s’inscrire dans une
logique de création d’entreprise, a néanmoins
vocation à être partagé, mutualisé ou répliqué
à travers une logique « open source ». Ces pro-
jets véhiculent ainsi une idéologie démocratique
et partagée de la connaissance vue comme bien
commun en cherchant à la rendre réutilisable
par le plus grand nombre (par l’échange d’expé-
rience ou la mise à disposition de spécifications
techniques des objets conçus).
« Pour nous, il s’agit de créer un bien
commun qui est la connaissance partagée,
la question de l’open-source, de l’open-
hardware. Nous mettons à disposition un
moyen de production pour dépasser l’idée et
pour faire les choses”pour de vrai” ».
Co-fondatrice, FacLab Université de
Cergy-Pontoise
« Il y a une vocation affichée : il ne s’agit
pas de faire de l’“entre-soi”, mais d’évangéliser,
et de partager les formations de la totalité des
gens qui rentrent sur les outils et méthodes. En
gros, il s’agit d’agir dans un monde ouvert, c’est-
à-dire de faire en sorte que ce que j’invente
puisse être amélioré par les autres. »
Co- fondateur, FabLab de Rennes
2.1.2. Un modèle économique sous
contrainte de gratuité
D’un point de vue économique et managérial, ces
démarches collectivistes reposent sur un certain
nombre de ressources (humaines, à travers l’ani-
mation des démarches ; matérielles, notamment
via les locaux et machines ; financières, etc.).
Si l’initiative génère de la valeur pour ses uti-
lisateurs, comment en génère-t-elle pour assurer
et pérenniser son propre fonctionnement ? Les
porteurs de projet doivent ainsi construire un
modèle économique sous contrainte de gratuité
de leur service. Les modalités d’appropriation de
la valeur sont par nature indirectes, autour de
trois axes complémentaires :
17
Développer une communauté de bénévoles
La principale ressource nécessaire à la vie de ces
espaces est constituée de contributions bénévoles
des utilisateurs. Souvent, il s’agit d’une contribu-
tion non monétaire qui prend la forme d’un don de
temps, d’énergie, de compétence à la communau-
té, et qui trouve sa justification dans la réciprocité
et dans l’idéologie militante de l’initiative.
« On contribue, génère une valeur dont
on bénéficie, qui est partagée avec tous. Il y
a la notion de bien commun derrière, c’est-à-
dire qu’il y a la notion de pourquoi gagner de
l’argent si je n’ai pas besoin d’en dépenser. »
Co-fondateur, FacLab Université de
Cergy-Pontoise
Dans beaucoup d’espaces de production
collaborative, l’utilisateur doit aussi s’impli-
quer dans les activités et l’animation du lieu. En
échange de l’accès gratuit à des ressources, il
doit partager ses compétences avec les autres
utilisateurs, documenter son projet pour que
d’autres puissent le reproduire ou éventuelle-
ment l’améliorer et participer à la vie du lieu.
« (…) si un membre est en train de faire
son étagère et qu’un groupe qui arrive alors
que le FabManager est occupé, il va lui dire :
« tiens, est-ce que tu peux faire les visites ? ».
La réponse, c’est « oui, bien sûr ». Le membre
est acteur du lieu, il n’est pas consommateur
du lieu, il est contributeur très exactement.
Ce n’est pas un lieu de services. »
Co-fondatrice, FacLab Université de
Cergy-Pontoise
De même, les membres du Repair Café Cœur
d’Alsace apportent leur matériel de réparation,
leur temps et leurs compétences pour réparer
les objets des demandeurs.
Mobiliser les acteurs publics et privés :
subventions monétaires ou en nature
Une autre stratégie consiste à faire soutenir
l’initiative par les pouvoirs publics à travers des
moyens financiers ou la mise à disposition de
ressources.
« À partir du moment où vous avez
une action publique qui est ambitieuse
et démocratique, indépendamment des
revenus des gens, vous êtes obligés d’être
plus fortement soutenus par les collectivités
sous forme de subvention (…). »
Co-fondateur, FabLab de Rennes
Il est possible de postuler à des appels à
projets gouvernementaux. Par exemple, le
FabLab de Rennes a été financé par l’« Aide
au développement des ateliers de fabrication
numérique » lancé par le ministère en juin 2013.
Mais il est aussi possible de faire financer l’initia-
tive par des acteurs publics locaux. Par exemple,
l’université de Cergy-Pontoise met à disposi-
tion des locaux pour le FacLab et la mairie de
Gennevilliers octroie une subvention pour finan-
cer les trois salariés de l’espace.
Enfin, il est aussi possible de financer cer-
taines activités grâce au mécénat d’entreprises
privées souhaitant soutenir ces démarches. Par
exemple, Orange a soutenu le FacLab de Cergy-
Pontoise en finançant ses équipements. Parfois,
le mécénat d’entreprise peut aussi prendre la
forme d’un don en nature, les machines mises
à disposition dans l’espace peuvent être récu-
pérées dans des entreprises ou chez des par-
ticuliers et elles sont par la suite réparées,
modifiées, voire détournées de leurs fonction-
nalités d’origine (hacker) par les membres pour
les rendre disponibles et utilisables par le plus
grand nombre.
Sortir du « tout gratuit »?
Les initiatives peuvent aussi sortir d’un modèle
de gratuité et d’ouverture totale de la démarche.
Elles introduisent une cotisation mensuelle –qui
reste souvent modique si on la compare aux ta-
rifs des initiatives de type « rentiers » dévelop-
pées ci-après - à l’association qui gère l’espace
afin de participer aux frais de fonctionnement de
l’espace (électricité, loyer, …) comme à l’Électro-
Lab4. L’enjeu est alors de maintenir cette contri-
bution à un niveau acceptable pour ne pas fer-
mer l’initiative aux seuls initiés et basculer dans
une logique marchande et professionnalisante
(cf. ci-dessous la catégorie des « rentiers »).
2.1.3. Penser la croissance : s’inscrire
dans un mouvement global tout en
s’adaptant au territoire
Du fait de leur structure relativement gour-
mande en ressources (temps, machines, locaux,
animation du réseau), de leur ancrage local et de
leur idéal ouvert et non-marchand, les straté-
gies de croissance des démarches collectivistes
constituent une question complexe.
Les initiatives collectivistes peuvent cepen-
dant connaître un essor rapide par essaimage,
4. Dans le cas de l’Electrolab, la cotisation se monte
à 15 euros de cotisation mensuelle à l’association ou
7,50 euros en tarif réduit
18
à condition de penser deux dynamiques contra-
dictoires : s’inscrire dans un mouvement global
tout en s’adaptant aux spécificités du contexte
local.
Codifier des principes pour faire essaimer la
« cause » et faire naître un mouvement
Les collectivistes ne disposent pas de ressources
financières suffisantes pour dupliquer les es-
paces collaboratifs dans le monde entier. Leur
diffusion doit se penser à une échelle multi-lo-
cale, par logique d’essaimage, et dans le cadre
d’un mouvement social qui dépasse l’échelle
d’une démarche isolée. Ainsi, les démarches col-
lectivistes s’engagent dans un travail d’explici-
tation de leurs valeurs, de formalisation de leur
mission et de codification de leurs pratiques,
permettant de faire naître un mouvement plus
large (ou de s’y inscrire). Par exemple, sur la
base du FabLab du Massachusetts Institute of
Technology, Neil Gershenfeld (professeur au MIT)
a développé un réseau mondial de FabLab grâce
à une charte5 qui spécifie un certain nombre de
principes à respecter (ouverture, collaboration,
matériels libres, propriété des inventions…) pour
faire partie du réseau.
De manière analogue, le mouvement des
Repair cafés a défini une charte6 contenant les
principes de la démarche et pour soutenir l’éclo-
sion d’initiatives locales. Le principe repose sur
la rencontre périodique de personnes dans un
lieu déterminé (place de village, salle des fêtes,
etc.) où des outils et des compétences sont mis
à disposition gratuitement afin de réparer des
objets. Deux ans après la naissance du concept,
plus de 150 Repair cafés avaient vu le jour aux
Pays-Bas et le concept s’est exporté à l’étranger
avec aujourd’hui plus de 1000 Repair cafés à
travers le monde.
Construire un réseau d’acteurs répondant à des
enjeux locaux
Réciproquement, à un niveau local, l’un des
enjeux pour les porteurs de projets consiste
à adapter leur projet aux spécificités locales
du territoire dans lequel ils s’inscrivent. A titre
d’exemple, le « Repair Café Cœur d’Alsace » n’est
pas un Repair café fixe comme le modèle de la
charte utilisé dans les grandes villes, mais un
Repair café « mobile », mieux adapté aux carac-
téristiques d’un département comme l’Alsace.
Des évènements ponctuels sont donc organisés
5. http://fab.cba.mit.edu/about/charter/
6. http://repaircafe.org/fr/huisregels-2/
dans les villes et villages de la région. Les muni-
cipalités mettent à disposition des lieux pour ac-
cueillir les réparateurs sur une journée donnée.
En raison de la distance importante entre les
villes, des équipes de réparateurs sont consti-
tuées par zones géographiques et sont mobili-
sés en fonction des évènements de l’initiative.
« (…) je me suis aperçu en allant sur les
forums ou en allant voir un peu ce qui se passe
sur les autres repairs que chacun adaptait un
peu à sa façon Repair Café tout en respectant
quand même les lignes principales de Repair
Café de Hollande. [...] Mon Repair Café est un
peu différent des autres Repair Café, […] qui
adoptent une vision locale : ils travaillent sur
leur quartier, sur leur rue, certains sur leur ville.
Mon idée, c’est d’impulser une création rapide
sur tout le département, une poussée comme
des champignons d’annexes de Repair Café. »
Fondateur, Repair Café Cœur d’Alsace
L’ambition de cette organisation est aus-
si d’insuffler et de donner l’envie à d’autres
personnes dans la région de créer un Repair café.
Le fait d’aller au contact des habitants dans leur
ville favorise ainsi le recrutement de nouveaux
membres et l’éclosion de nouveaux projets.
Le FabLab de Rennes constitue un autre
exemple intéressant de croissance, s’étant
recomposé en un « Fablab étendu », c’est-à-
dire une fédération de 13 lieux sur le territoire
Rennais, susceptible de dynamiser le territoire
local et de constituer un levier de compétitivité
et de développement économique.
2.1.4. Impacts sociétaux : un
mouvement innovant aux impacts
potentiellement structurants, mais
encore difficiles à mesurer
Dans certains cas, comme celui des Repair ca-
fés, la volonté environnementale est explicite et
fondatrice, via la promotion de la réparation et
la réduction des déchets. Pour l’année 2015, le
réseau Repair Café estime avoir réparé plus de
200 000 objets, soit l’équivalent de 200 tonnes
de CO2 par le biais de son réseau de répara-
tion (source : rapport annuel 2015 7). Un chiffre
à mettre en regard avec la jeunesse du réseau,
qui ne s’est développé internationalement que
depuis 2013.
Dans le cas des Fablab et autres makers-
paces, la vision environnementale n’est pas
7. http://repaircafe.org/wp-content/uploads/2016/03/
Jaarverslag_2015_webversie.pdf
19
nécessairement fondatrice ni mesurée, même si
les outils mis à disposition peuvent donner lieu à
des projets à vocation environnementale.
L’impact chiffré de ces démarches est, en
tout état de cause, difficile à établir de manière
précise. Les impacts sociétaux (économiques,
environnementaux, sociaux) des démarches
« collectivistes » sont à penser dans un cadre
plus large, potentiellement structurant, mais
qui ne se laisse pas facilement mesurer. Ainsi,
les démarches collectivistes ne sauraient être
uniquement analysées sous un angle technique :
elles sont des innovations socio-techniques,
c’est-à-dire porteuses d’innovations sociales,
culturelles, politiques et managériales tout au-
tant que techniques.
« On invente de nouveaux modèles organi-
sationnels, de nouveaux modèles économiques,
de nouveaux modèles pédagogiques. Et le
tout est basé sur de nouveaux modèles
technologiques (…). Mais ce qui nous intéresse,
c’est comment effectivement cela change la
donne. À partir du moment où les gens peuvent
se mettre à produire de pair à pair ensemble,
sans intermédiaire et en s’auto-organisant, on
change les choses. »
Co-fondateur, FacLab Université de
Cergy-Pontoise
Compte tenu de la jeunesse des démarches
et du mouvement, il est sans doute trop tôt pour
déterminer de manière précise leur impact so-
ciétal. Ces espaces sont à considérer comme de
nouveaux laboratoires d’innovation permettant
de démocratiser l’accès au savoir, à la technique,
au prototypage et d’inventer de nouveaux
modes de gestion et de gouvernance. Pour l’ac-
teur public, les démarches collectivistes peuvent
contribuer à dynamiser un écosystème local, ou
constituer un puissant levier de diffusion d’une
culture technologique à l’échelle d’un territoire.
Un levier de dynamisation d’un écosystème
local
Les acteurs revendiquent l’invention de nou-
veaux modèles d’organisation, susceptibles
d’impulser des dynamiques d’innovations sur les
territoires.
« L’objectif du lab est de transformer
un territoire historique d’ingénieurs
(l’écosystème numérique rennais est le
deuxième de France après Paris) en ”territoire
d’ingénieux” ».
Co- fondateur, FabLab de Rennes
Le FabLab de Rennes offre un exemple inté-
ressant d’adaptation à un écosystème local fa-
vorisant la croissance. Inspiré par la mouvance
du FabCity impulsé par Tomás Diez, fondateur
du FabLab Barcelona, qui considère l’espace du
FabLab comme un des jalons qui va permettre
de réindustrialiser localement un tissu écono-
mique en se basant sur les processus de fabrica-
tion numérique, le LabFab de Rennes est désor-
mais devenu un fablab étendu sur l’aggloméra-
tion rennaise.
« Ce projet que nous appelons le LabFab
étendu consiste non pas à créer un lieu
unique concentrant les moyens nécessaires
pour développer un fablab d’excellence, mais
à infuser en réseau, exactement comme des
sachets de thé, dans le territoire. »
Co-fondateur, FabLab de Rennes
Ainsi, le FabLab de Rennes est aujourd’hui
constitué d’une fédération de 13 lieux (le FabLab
historique de l’EESAB -Ecole Européenne
Supérieure d’Art de Bretagne-, l’atelier de la
Maison des associations, l’atelier de robotique
du lycée technique de Cesson, et dix établis-
sements publics numériques (EPN) ont été
équipés). Cette nouvelle organisation a amené,
depuis février 2016, à basculer sur un modèle
semi-payant : une formule pour particulier à 30
euros par mois et le LabFab de l’école d’art qui
reste libre et gratuit les vendredis.
Un « objet pédagogique non identifié »
Le président de l’Université Cergy Pontoise a
qualifié le FacLab d’« objet pédagogique non
identifié ». En raison de ses caractéristiques
(ouverture, interdisciplinarité et apprentissage
dans la pratique), cet espace est aussi un objet
d’étude et un laboratoire d’expérimentation
naturel pour de nouveaux dispositifs pédago-
giques.
« C’est vraiment un lieu d’exploration,
de nouvelles formes pédagogiques autour
de la notion de communauté apprenante,
pour comprendre comment le digital vient
modifier notre rapport à l’apprentissage,
qu’est-ce que c’est qu’apprendre aujourd’hui
(…). »
Co-fondateur, FacLab Université de
Cergy-Pontoise
« On lance une nouvelle promo du
FabManager par exemple ou une formation
pour devenir facilitateur dans lequel il n’y
20
a pas de prof, et où c’est la communauté
apprenante qui va créer la formation au fur
et à mesure où elle la suit. »
Co-fondateur, FacLab Université de
Cergy-Pontoise
« L’objectif pour nous, c’était surtout de
réfléchir à la manière de préserver un objet
expérimental dans lequel on a des acteurs
qui veulent développer une mission qui est
une mission du service public, une mission
dans laquelle on va pouvoir prototyper du
mobilier urbain, on va pouvoir incarner et
vulgariser la donnée, on va pouvoir former
les gens à des nouveaux métiers autour de
la fabrication numérique alors qu’il n’y a pas
de diplôme là-dessus, on va pouvoir faire de
l’intergénérationnel. »
Co- fondateur, FabLab de Rennes
De manière plus générale, dans un contexte
de désaffection des étudiants pour les filières
scientifiques, l’essor de ces démarches a de quoi
interpeller l’acteur public. Le soutien à des ini-
tiatives collectivistes telles que les Fablab peut
ainsi constituer une stratégie de soutien et de
diffusion d’une culture technique et scientifique
à l’échelle d’un territoire plus ou moins large.
Restent à inventer les bons mécanismes pour
maximiser le potentiel d’ouverture de ces lieux,
et tisser des liens féconds avec le tissu local, les
établissements d’enseignement primaire, secon-
daire et supérieur.
De nouvelles formes de gouvernance
Ces objets « non identifiés » apparaissent enfin
comme de nouveaux laboratoires managériaux,
où s’expérimentent des mécanismes de gouver-
nance décentralisée. Ces questions concernent
aussi bien l’organisation journalière de l’espace
que la manière de favoriser les apprentissages
croisés entre les membres. Ces organisations
s’appuient sur une gouvernance par le « faire »,
où la légitimité est fonction de la contribution et
de l’expertise des individus. Dans ce modèle de
« Doocracy » issu notamment du mouvement
hacker, est légitime celui qui fait et qui contribue.
« Libre à chacun d’avancer à son propre
rythme dans la direction où sa curiosité
l’entraine. Les seules limites : votre
imagination, et la sécurité. Le hackerspace
se méthamorphose constamment selon les
envies et les projets de la communauté : la
Doocracy (celui qui fait décide). »
Site internet, www.electrolab.fr
« (…) on est un objet d’exploration
permanente. Pour nous, les machines sont
un prétexte à explorer différents champs, un
champ d’exploration organisationnel, c’est-
à-dire qu’on se pose beaucoup de questions
et on expérimente beaucoup autour de la
gouvernance. »
Co-fondateur, FacLab Université de
Cergy-Pontoise
« Par exemple quand vous êtes sur
l’économie contributive, la question se pose
de savoir quelle est la marge de décision que
vous pouvez laisser à la communauté … Il y a
donc des questions de gouvernance politique,
je dirais, et des questions d’exploration
pédagogique, comment est-ce qu’on cherche
des nouveaux modèles ? »
Co-fondateur, FacLab Université de
Cergy-Pontoise
2.2. Les rentiers : la mutualisation/
location d’un outil de travail
La catégorie des « rentiers » constitue la réci-
proque marchande des collectivistes. Si elle
partage le projet de mettre à disposition des
ressources et compétences permettant à des
individus ou professionnels de réaliser leurs
projets, elles en facturent l’accès et s’inscrivent
dans une logique marchande. Les « rentiers »
regroupent des initiatives à but lucratif, qui mo-
nétisent l’accès à une ressource stratégique pro-
priétaire (des mètres carrés de bureaux dans le
cas du “co-working, des machines dans le cas de
ZOOM SUR UNE INITIATIVE :
L’Etablisienne
L’Etablisienne est un espace de production
collaboratif autour du bois situé à Paris dans le
12e arrondissement. Il a été créé par Laurence
Sourisseau, designer de formation et passionnée
de bricolage et travail manuel. Après avoir sans
succès tenté de trouver une formation aux métiers
manuels à Paris, elle décide en 2011 d’ouvrir un espace
de formation et mise à disposition d’outils et de
machines autour des métiers du bois.
L’initiative prend la forme d’une entreprise (SARL)
qui regroupe trois types d’activité : le dépôt-vente
d’objet, la location d’espace et des cours de bricolage
(maniements des outils, travail des objets…). En 2015,
L’Etablisienne a plus de 2000 abonnés qui viennent de
manière plus ou moins régulière, pour utiliser l’espace
et ses outils.
21
plateformes techniques, des compétences etc.).
Les rentiers tirent ainsi profit et pouvoir d’une
infrastructure rare et propriétaire, permettant à
des individus ou professionnels de réaliser leurs
projets en contrepartie d’un abonnement et/ou
d’une tarification à l’usage.
D’orientation plus spécialisée et profes-
sionnelle que les collectivistes, ces initiatives
prennent deux formes principales : d’un côté,
les espaces productifs ou collaboratifs destinés
aux professionnels qui jouent un rôle d’accélé-
rateur pour start-ups, artisans ou professions
libérales ; d’un autre, les espaces collaboratifs
pour particuliers qui s’apparentent à une
« salle de gym » du bricoleur. Si elles par-
tagent avec les démarches « collectivistes »
le souci de promouvoir le “do it yourself’, les
démarches des « rentiers » en constituent une
déclinaison plus professionnelle, marchande,
et véhiculent une idéologie moins alternative.
A la différence des collectivistes, elles mettent
moins l’accent sur un projet d’innovation et
de changement sociétal. Ces démarches, qui
visent une création de valeur économique s’ac-
commodent plus facilement d’une logique de
prestation de service. Orientées vers les cours
pour les particuliers ou le partage de compé-
tences et d’une infrastructure plus technique
pour les professionnels, ces espaces sont de
taille hétérogène.
Néanmoins, les frontières entre rentiers et
collectivistes sont beaucoup plus perméables
et poreuses que ne le suggère notre terminolo-
gie. Les modèles de gouvernance de la catégorie
des « rentiers » sont en effet variés. Ils peuvent
prendre la forme de démarches capitalistiques
classiques, dans laquelle l’initiative propriétaire
maximise l’appropriation de la valeur. Mais ils
peuvent aussi prendre la forme de coopéra-
tives afin de mutualiser la propriété d’un outil
de production collectif entre sociétaires et de
permettre un contrôle des orientations de la dé-
marche par les sociétaires. Certaines initiatives
(telles que Ici Montreuil, développé ci-dessous)
constituent ainsi des hybrides, mettant en avant
une mission de développement économique et
social à l’échelle du territoire dans lequel elles
s’inscrivent, et prenant la forme de structures
coopératives.
Ces activités étant par nature fortement
capitalistiques, leur croissance est bridée par
la difficulté à développer un volume d’activité
suffisant pour atteindre une rentabilité écono-
mique, et conditionnée par l’existence de sources
de financement externe, ou la possibilité de se
développer suivant une logique de franchise.
Zoom sur une initiative :
ICI Montreuil
ICI Montreuil est un espace de production
collaboratif. Il a vu le jour en 2013, sous l’impulsion
de Christine et Nicolas Bard qui, fascinés par le “Do
It Yourself’, décident de lancer cette aventure après
une expérience respective, de 25 ans dans la finance
et de 17 ans dans la publicité. Elle se présente comme
« Une Usine pour les créateurs : ICI Montreuil est un
”Creative Space” pour les artistes, les artisans, les
entrepreneurs et les start-ups de la création. Dans
un espace de 1.700 m2 situé à Montreuil (Paris Est)
dans une partie de l’ancienne usine de fabrication
de matériel électrique Dufour (fermée en 1981), nos
résidents disposent d’ateliers collectifs de travail,
d’espaces de coworking, de machines pour prototyper
et construire, des services mutualisés et sur mesure,
des connexions et de l’inspiration pour faire grandir
et exister leurs projets. Notre espace a été imaginé
spécialement pour les créateurs, les freelances, les
entrepreneurs et les travailleurs indépendants de la
création de la zone Montreuil/Paris Est qui souhaitent
ne plus être isolés chez eux ou dans des bureaux sans
âmes, qui recherchent un écosystème qui favorise le
développement de leur activité et de leur créativité ».
L’espace regroupe 165 résidents et 365 utilisateurs
qui se répartissent à parts égales entre artisans,
artistes-designer et start-ups numériques. L’objectif
de cette répartition est de créer des synergies et
des collaborations entre les différents résidents de
l’espace, en relation avec le développement local de
Montreuil, que l’initiative a vocation à supporter. La
création du label « Made in Montreuil » témoigne
d’une telle vocation.
ÉCHANTILLON
DES INITIATIVES ÉTUDIÉES :
¬ L’Etablisienne (production collaborative)
¬ Ici Montreuil (production collaborative)
¬ La Nouvelle Fabrique (production
collaborative)
¬ Mon atelier en Ville (production
collaborative)
¬ Volumes (production collaborative)
¬ Woma (production collaborative)
¬ Hall couture (production collaborative)
Les initiatives de type « rentiers » sont ma-
joritairement initiées par des professionnels,
parfois reconvertis, qui font de la gestion de ces
espaces un projet entrepreneurial et leur princi-
pale source de revenus. D’un point de vue juri-
22
dique, ces structures sont de type société ano-
nyme ou coopérative, quand la mutualisation ou
la propriété partagée est préférée à la propriété
individuelle.
2.2.1. L’accélérateur : développer une
activité professionnelle
Pour beaucoup d’entrepreneurs -en particulier
dans les métiers d’artisanat-, les ressources né-
cessaires constituent une barrière au démarrage
ou au développement de l’activité. Ainsi, un me-
nuisier qui décide de commencer son activité doit
investir dans un local, des machines pour travail-
ler le bois et doit développer un réseau qui pourra
lui permettre de signer des contrats et ainsi vivre
de son activité. Le projet à réaliser peut dans cer-
tains cas nécessiter des expertises complémen-
taires liées à des matériaux comme le verre ou
le fer impliquant la collaboration avec d’autres
artisans ou l’apprentissage de ces compétences
sur le tas. Quand bien même ces investissements
initiaux pourraient être pris en charge par l’entre-
preneur, le risque d’une sous-exploitation serait
important au début de l’activité, en raison d’un
nombre relativement faible de contrats.
Ainsi, des espaces de fabrication collabora-
tive comme ICI Montreuil et la Nouvelle Fabrique
proposent à des artisans et de petites entre-
prises un ensemble de ressources en location
afin de développer leur activité professionnelle.
En pratique, ces ressources regroupent un es-
pace de travail qui donne accès à un ensemble
de machines comme les découpes laser, les
fraiseuses, les imprimantes 3D, des machines à
coudre, des tours, etc.
« On les aide à devenir entrepreneurs,
de passer d’indépendants à entrepreneurs.
[...] On s’est aperçu qu’il leur manquait
trois choses. Il leur manquait l’accès à des
machines qu’ils ne peuvent pas se payer,
l’accès à des compétences qu’ils n’ont pas.
Quand on est menuisier, on maîtrise le
bois, mais on ne maîtrise pas forcément le
métal, les machines numériques et le reste.
Et la troisième chose, c’est aussi quelque
chose qui leur permette de développer leur
activité économique parce que la plupart
sont indépendants et ils doivent faire de
l’administratif, le commercial, le machin (…). »
Co-fondateur, ICI Montreuil
Entre spécialisation et hybridation et des
compétences des lieux
À ces ressources matérielles s’ajoute la création
d’un réseau d’acteurs, notamment à travers le
recrutement des résidents, ce qui favorise la
naissance de collaborations et donc la fertilisa-
tion croisée des compétences et des savoir-faire
dans l’espace de travail.
Pour faciliter le recrutement de certains pro-
fils de résidents, les rentiers ont développé un
positionnement spécifique qui influence aussi la
nature des équipements dont se dote l’espace.
Parfois, les initiatives opèrent une spécialisation
de type sectoriel, Hall Couture est par exemple
un espace dédié aux entrepreneurs du milieu
de la mode qui propose un ensemble d’équipe-
ments spécialisés relatifs à ce type d’activité
(matériel de coupe, agrafage, sièges de modé-
liste, machines à coudre…). Dans d’autres cas, les
espaces optent pour une couverture sectorielle
bien plus large et favorisent ainsi la rencontre
entre compétences variées en vue d’impulser
leur hybridation, considérée comme un préa-
lable nécessaire à la créativité et l’innovation. ICI
Montreuil recrute par exemple un tiers de rési-
dents issus de l’artisanat, un tiers du monde des
arts et un tiers de secteurs technologiques.
« (…) ce sont des métiers qui ont l’habitude
de bosser à plusieurs. (…) ils n’ont pas attendu
d’être ici pour le faire, ils le faisaient avant
sauf que c’était plus compliqué puisqu’ils
n’étaient pas au même endroit avant. »
Co-fondateur, ICI Montreuil
L’espace comme vitrine marketing
de la compétence des résidents
« 161 artistes, artisans, entrepreneurs et
start-ups de la création ont leur bureau et
leur atelier à ICI Montreuil. Ils représentent
un total de 60 savoir-faire artisanaux,
artistiques, design et technologiques. Leur
diversité, leurs compétences, leurs talents
font à nos yeux l’intérêt principal d’ICI. »
Site Internet, ICI Montreuil
Afin d’accompagner la croissance des activi-
tés des résidents, les espaces de production col-
laborative ont développé des dispositifs pour ai-
der le développement de ces nouveaux entrepre-
neurs. D’une part, l’espace facilite l’identification
et l’accès à des financements grâce à la construc-
tion d’un réseau constitué de collectivités locales,
de fonds d’investissement, etc. D’autre part,
l’espace permet de créer une vitrine pour la com-
munauté d’acteurs, centrée sur les compétences
des résidents. L’espace apparaît ainsi comme la
porte d’entrée pour différentes entreprises qui
souhaitent collaborer avec les différents rési-
23
dents de l’espace. En fonction des demandes, les
personnes qui animent l’espace peuvent ainsi
créer des équipes de travail en choisissant les
résidents en fonction de leurs compétences.
« Mais le plus important, c’est qu’on leur
donne du business c’est-à-dire qu’on a de
plus en plus de projets, on travaille avec une
quinzaine de grosses entreprises. Pour ces
missions, on crée des équipes de résidents
qui sont rémunérés. »
Co-fondateur, ICI Montreuil
De prime abord, on pourrait considérer les
rentiers comme de simples initiatives qui louent
des ressources à travers un espace et des ma-
chines mises à disposition d’une communauté
d’acteurs. Il s’agit néanmoins de ressources
« augmentées » par une fertilisation croisée
de compétences permise par la sélection des
résidents. Cela permet de construire une vitrine
« business » qui a pour ambition d’accélérer le
développement des résidents de l’espace.
2.2.2. La salle de Gym du bricoleur :
développer un projet personnel
La catégorie des rentiers recouvre un deuxième
type d’initiatives : les espaces qui louent des res-
sources à destination des particuliers. Adoptant
un positionnement proche (mais marchand) des
initiatives collectivistes, ces espaces trouvent un
ancrage local et développent une clientèle de
quartier qui souhaite (1) réaliser un projet de fabri-
cation personnel spécifique ou (2) développer des
compétences liées à la fabrication et la réparation.
Un accompagnement personnalisé de projets
spécifiques
Ce premier type d’activité permet d’accueillir des
personnes qui souhaitent réaliser elles-mêmes
un projet personnel qui peut aller d’une étagère
sur mesure pour un salon à la figurine décora-
tive imprimée en 3D. Dans les grandes villes en
particulier, il est difficile de bricoler chez soi en
raison du manque d’équipement et d’espace.
« L’idée, c’est de louer de chez soi : si
vous avez une table à faire, et que j’ai un
emplacement le 15, il est disponible, je
réserve 3h et vous venez. »
Co-fondateur, Mon Atelier En Ville
Ces initiatives proposent aussi d’accompa-
gner le client dans l’utilisation des machines.
Ainsi, les animateurs de ces espaces aiguillent
les clients dans le choix et la manipulation des
outils afin qu’ils soient capables de réaliser l’en-
semble des tâches spécifiques, nécessaires à la
réalisation de leur projet.
Développer des compétences liées
à la fabrication et la réparation
Les espaces collaboratifs de fabrication pro-
posent aussi des cours et des formations sur
divers aspects de la fabrication et la réparation
des objets. Il peut s’agir de formations liées à des
objets spécifiques comme « apprendre à réali-
ser ou réparer vos luminaires », à un matériau
comme la « fabrication d’un objet en bois de
palette », ou à la manipulation d’une machine
ou d’un logiciel comme la « formation au dessin
3D » ou la « formation à la découpe laser ».
« On peut essayer de venir ici travailler le
bois pendant 2 heures, et voir si on a envie
d’aller plus loin ou pas. On peut bien sûr
enchaîner sur autre chose. Il y a par exemple
des choses sur la découverte du rotin, la
découverte du zinc. Une façon de zapper
d’une chose à une autre, de tester. »
Fondatrice, L’Établisienne
Les formations sont généralement réalisées
par des professionnels (menuisier, électricien,
tapissier…). Les cours d’introduction permettent
d’avoir un aperçu général des techniques dis-
ponibles et les cours de spécialisation appro-
fondissent les savoir-faire spécifiques à chaque
métier.
2.2.3. Capter la valeur d’un espace
de fabrication
A l’inverse des collectivistes, ces espaces colla-
boratifs captent de valeur de manière directe
et indirecte. Toutefois, la rentabilisation de ces
espaces et de leurs plateformes techniques n’est
pas aisée, ce qui limite leur potentiel de dévelop-
pement.
Capture directe de la valeur
La valeur peut être captée directement via le
paiement par l’utilisateur de l’accès à l’espace et
à ses ressources. Un premier levier passe par une
formule d’abonnement ou de cotisation pouvant
ou non donner accès à l’utilisation des machines
et à d’éventuelles réductions dans l’utilisation
des ressources du lieu. Deuxièmement, en plus
de l’abonnement, ces espaces peuvent monétiser
l’usage de certaines machines (par exemple, par
heure d’utilisation). Une troisième source poten-
tielle de revenus provient de formations particu-
lières, via des stages ou des séances de cours.
24
Tableau 3 : Les différentes sources de revenus
Proposition
de valeur pour
l’utilisateur
Mécanisme de
capture de la
valeur
Exemple de
L’Établisienne
Accès à la
ressource
Abonnement,
cotisation
Adhésion
annuelle de 15
euros par année
Usage des
ressources
Facturation
du temps
d’utilisation
d’une ressource
Facturation au
temps passé,
outils inclus à
partir de 3,96
euros l’heure
Compétences
techniques liées
à l’usage des
machines
Facturation
de cours et de
formations
Atelier de
formation à la
sérigraphie de 2h
à 49 euros
Capture indirecte de la valeur
Afin de rentabiliser leur modèle, les espaces col-
laboratifs proposent aussi des activités pour de
grandes entreprises qui souhaitent utiliser tem-
porairement les ressources disponibles.
D’une part, les rentiers développent des
activités événementielles qui capitalisent sur
l’engouement pour ce type d’espace. Un cock-
tail, une conférence ou un dîner peuvent ainsi
être organisés dans l’espace collaboratif par
des grandes entreprises, soucieuses d’immerger
momentanément leurs collaborateurs dans un
espace innovant et créatif. Dans la même veine,
des ateliers de « team building » peuvent être
organisés pour des entreprises extérieures à
l’espace. En raison des compétences de l’espace
dans la fabrication d’objets, cette activité s’avère
particulièrement propice pour plonger les colla-
borateurs d’une entreprise dans la construction
d’un objet commun.
« Dans les services, (…) on a une partie
dédiée aux entreprises, on a le teambuilding,
l’animation d’équipes, vous pouvez faire
des privatisations partielles ou totales du
local (…). »
Co-fondateur, Mon atelier en Ville
D’autre part, il est aussi possible d’organi-
ser des ateliers de conception innovante. Les
grandes entreprises voient dans ces espaces un
terreau fertile à la créativité de leurs équipes.
Le fait de sortir des murs de l’entreprise et de
côtoyer des entrepreneurs « créatifs » peut
éventuellement dynamiser ou donner des idées
pour renouveler les processus d’innovation ou
les produits de l’entreprise.
« Aujourd’hui, ce qui nous ramène le plus
d’argent, ce sont les grandes entreprises, les
directions de l’innovation ou les comités de
direction des Comex des grandes entreprises.
[...]On les aide à innover. »
Co-fondateur, ICI Montreuil
Ainsi, en fonction des problématiques d’inno-
vation de l’entreprise, l’espace collaboratif va
créer une équipe de résidents et vendre un service
d’accompagnement sur la base d’une réflexion
sur un nouveau produit ou service. Les machines
et le savoir-faire des résidents constituent une
valeur ajoutée, notamment en termes de capacité
de prototypage, via la réalisation de maquettes
fonctionnelles, parfois grandeur réelle.
2.2.4. Entre croissance locale
et multi-locale
En fonction de la maturité de l’initiative, les ren-
tiers peuvent adopter plusieurs stratégies de
développement. Dans une phase d’émergence,
l’un des enjeux clés est d’accroître la visibilité de
l’espace (par exemple en diversifiant les activi-
tés du lieu). A moyen terme, une stratégie mul-
ti-locale permet de démultiplier le modèle sur
plusieurs territoires.
Stratégie locale : accroître sa visibilité
et diversifier ses activités
L’un des enjeux critiques dans une phase
d’émergence est de développer la visibilité des
démarches afin de constituer une base d’activité
suffisante. A ce titre, une difficulté récurrente
concerne le manque de visibilité sur les moteurs
de recherche Internet, ce qui limite considéra-
blement le développement de la clientèle pour le
lieu, au-delà d’un périmètre géographique très
circonscrit autour du lieu.
« (…) quand on cherche sur Google, « mon
atelier » ou « bricoler à Paris », ou « faire de la
mosaïque », ou « faire de la couture, du vitrail,
de la menuiserie », on ne nous trouve jamais,
on est en 400e page sur tous les domaines
parce que les mots-clés ont été achetés par
toutes les grandes surfaces de bricolage,
les grands généralistes comme Carrefour,
Truffaut, Auchan, Monsieur Bricolage,
Castorama, Leroy Merlin évidemment.
Quand Google est passé, il nous demandait
80 000 euros par mois si on voulait passer à
la 1ère page en achetant les hardwares ce qui
est juste impossible. »
Co-fondateur, Mon Atelier En Ville
Ainsi, pour faire connaître l’espace, les pos-
sibilités du lieu et stimuler les usages, il est très
25
important de faire entrer les clients potentiels
dans le lieu. Ainsi, L’Establisienne a mis en place
un dépôt-vente d’objets et de meubles anciens
pour attirer une nouvelle clientèle intéressée par
de beaux objets en bois. Mon Atelier En Ville uti-
lise son activité de « Relais Colis » pour accroître
le flux de visiteurs (principalement du quartier)
qui entre dans l’atelier et peuvent découvrir l’ac-
tivité du nouveau lieu.
Enfin, tous les espaces étudiés ont développé
(ou vont développer) une activité de co-working
plus traditionnelle qui permet de rentabiliser
l’espace et de donner vie au lieu sans utiliser
nécessairement les machines. Pour développer
cette nouvelle activité, l’Establisienne prévoit
même d’agrandir son espace d’origine et d’in-
vestir l’étage inoccupé du bâtiment.
Stratégie multi-locale : répliquer le modèle sur
plusieurs territoires ?
Le développement des activités d’un lieu com-
porte des limites au niveau de l’espace, des ma-
chines et de son utilisation. Il est donc parfois
nécessaire de croître hors des murs de l’initia-
tive et de répliquer le modèle sur plusieurs terri-
toires. L’initiative peut faire des investissements
en propre et démultiplier ses lieux de vie, à l’ins-
tar de l’entreprise américaine TechShop, une
enseigne d’ateliers de fabrication numérique,
créée en 2006. L’enseigne compte aujourd’hui
8 ateliers qu’elle possède en propre répartis
sur le territoire des États-Unis, dont trois en
Californie. La stratégie de développement de
Techshop à l’international consiste à nouer des
partenariats avec des acteurs intéressés par
leur modèle et souhaitant investir dans la dupli-
cation d’un site. (cf. le partenariat avec Leroy
Merlin en France avec l’ouverture d’un espace
de fabrication de 2000 m2 à Ivry, en région pari-
sienne, en l’automne 2015).
Du fait du caractère fortement capitalistique
de ce mode de développement, un mode de
développement fondé sur un modèle de fran-
chise semblerait envisageable, mais ne semble
pas exister aujourd’hui. Du fait des investisse-
ments spécifiques importants et du caractère
local des compétences réunies, le développe-
ment de ces démarches conserve un caractère
local. Aujourd’hui, l’intégration de ces initiatives
locales reste à penser.
« À Montreuil, c’était pour relancer
une filière de production locale. Donc,
théoriquement on peut le faire ailleurs.
C’est un parti pris. En fait, on s’aperçoit
qu’on n’a pas non plus tous les savoir-faire
sur place, et cela pourrait avoir du sens de
transposer la démarche dans les villes où
il y a d’autres savoir-faire et donc, […] de
créer une communauté nationale, de makers
qui sont répartis dans plusieurs lieux. […] Il
pourrait y avoir des produits, des créations
qui peuvent être faites sur plusieurs lieux. Si
on allait à Limoges, à Limoges il y a l’art de la
table, la céramique, un tissu d’artisanat et de
compétences différent d’ici. »
Co-fondateur, ICI Montreuil
2.2.5. Impacts sociétaux
Les impacts sociétaux des démarches de la caté-
gorie des « rentiers » sont en partie analogues à
celles des « collectivistes ». Certaines démarches
peuvent en effet être pensées comme des outils
de dynamisation culturels et entrepreneuriaux à
l’échelle d’un territoire. Dans ce cas, les acteurs
publics peuvent constituer une partie prenante
centrale de la démarche, en soutenant la dé-
marche en termes de ressources voire en s’enga-
geant dans sa gouvernance (c’est notamment le
cas de la mairie de Montreuil et l’agglomération
Est Ensemble qui font partie des sociétaires de
la SCIC Ici Montreuil).
Comme pour les collectivistes, les impacts en-
vironnementaux de ces démarches apparaissent
difficiles à évaluer. Certains acteurs mettent en
avant les bénéfices induits par la mutualisation
d’équipements techniques, qui permettent d’in-
tensifier l’usage de certains outils et de basculer
vers une logique de service. Toutefois c’est aussi
l’accès à une plateforme technique et un en-
semble d’outils et de compétences inaccessibles
à des individus isolés qui motive les utilisateurs,
faisant naître de nouveaux usages autour de la
réparation et du bricolage.
2.3. Les entremetteurs : Organiser le
« pair à pair » du monde physique
Les « entremetteurs » constituent les initiatives
à la fois les plus visibles, les plus médiatisées et
controversées de l’économie collaborative. Ils dé-
signent les plateformes marchandes, à but lucra-
tif, mettant en réseau des individus et permettant
de réaliser des activités productives de « pair à
pair », entre individus. Dans le champ des trans-
ports ou de l’hébergement, il correspond aux pla-
teformes de type Blablacar, Uber ou Airbnb.
Promouvant souvent une idéologie libérale
et luttant contre les rentes économiques des
entreprises instituées, ils identifient une res-
source à la fois sous-exploitée et à forte valeur
de partage. L’initiative met en place un dispositif
26
d’intermédiation et d’appropriation d’une partie
de la valeur créée.
Les modèles économiques de ces initiatives
étant relativement peu sensibles à la croissance
(une partie de l’infrastructure productive est en
effet apportée par les membres utilisant la pla-
teforme), ces plateformes peuvent connaître des
trajectoires de croissance particulièrement ra-
pide à l’échelle internationale, à condition d’être
visibles, fiables et de générer suffisamment de
trafic pour s’imposer sur le marché. Les enjeux
de régulation y sont particulièrement forts dans
la mesure où ces plateformes bousculent la rela-
tion de travail, la frontière entre activité domes-
tique et marchande, ainsi que la prestation de
service pour le client. Si la création de valeur
environnementale et sociale apparaît souvent
comme un « effet externe » ou secondaire de la
démarche, ces effets n’en sont pas moins très
structurants, du fait du potentiel de croissance
de ces démarches. Il apparaît donc central, pour
l’acteur public, d’être à même de mieux mesurer
et appréhender les impacts environnementaux
et sociaux de ce type de plateforme.
ÉCHANTILLON DES INITIATIVES
ÉTUDIÉES :
¬ Vestiaire Collective (revente - objets de luxe)
¬ Brocante Lab (revente – meubles d’occasion
et déco vintage)
¬ Place de la Loc (location - généraliste)
¬ A Little Market (achat/vente – créations fait
main)
¬ DressWing (location de vêtements et
accessoires chics entre particuliers)
Les initiatives appartenant à la catégorie des
« entremetteurs » s’inscrivent dans une logique
entrepreneuriale et professionnelle. Ces projets
sont majoritairement initiés par des entrepre-
neurs ou des individus dotés d’une solide expé-
rience technique ou managériale en développe-
ment d’affaires ou dans l’univers du digital.
D’un point de vue juridique, ces initiatives
sont souvent de type SAS. Les projets étudiés
sont très hétérogènes en termes de taille, d’ef-
fectifs et de niveau de développement.
2.3.1. L’agrégation de ressources sous-
exploitées
Afin de penser leur projet, les entremetteurs
identifient des ressources présentes dans un
écosystème dont ils pourraient intensifier
l’usage en les agrégeant et en les interconnec-
tant sur une plateforme. Ces ressources doivent
cependant réunir plusieurs caractéristiques :
1) être largement distribuées, mais de manière
hétérogène, 2) avoir une valeur d’usage pour
les non possesseurs et 3) être sous-utilisées par
leurs propriétaires.
La dispersion des ressources sur le marché
Pour pouvoir être agrégées au sein d’une plate-
forme, les ressources doivent être suffisamment
distribuées sur le marché (permettant une offre
latente), mais de manière hétérogène (de sorte
qu’il existe une demande latente émanant des
« non possesseurs »). Le marché de l’offre doit
être raisonnablement dispersé pour que son
agrégation à travers une plateforme représente
une valeur pour les utilisateurs. Pour les entre-
ZOOM SUR UNE INITIATIVE
Place de la Loc
www.placedelaloc.com
Place de la Loc est une plateforme web de location
entre particuliers, fondée en 2013. L’initiative a été
lancée par cinq associés dont le principal porteur
du projet, Benjamin de Fontgalland. Diplômé d’une
école de commerce et ayant grandi dans une famille
d’entrepreneurs, il décide de mettre un terme à sa
carrière en marketing dans de grandes entreprises,
pour se lancer dans l’aventure entrepreneuriale.
C’est en pratiquant personnellement et par hasard
la location de sa voiture lors de la sollicitation
d’un voisin, que l’idée du projet est née. Les gains
économiques possibles pour les particuliers grâce
à une location de biens auprès d’autres particuliers
représentent le cœur de la proposition de valeur
de l’initiative. Les enjeux environnementaux, s’ils
peuvent constituer des bénéfices induits par la
démarche, ne sont pas mis en avant dans l’offre de
valeur.
Sur le site web de l’initiative, chaque membre
peut mettre en location des objets, auxquels tous
les autres membres ont accès. Le site compte
aujourd’hui plusieurs dizaines de milliers de membres
et des milliers d’annonces. Les cofondateurs ont
pour objectif de devenir en France le Leboncoin de
la location. L’un de leurs concurrents est Zilok.com,
créée en 2007 et entré plus tôt sur le marché de la
location entre particuliers.
27
metteurs, l’un des enjeux clé réside dans leur
capacité à identifier et « sourcer » des offreurs
pour alimenter l’offre de la plateforme.
« On considère que l’offre fait la demande.
Et du coup, on considère vraiment que si
aujourd’hui, on avait le double de produits, on
aurait le double d’achats, pour schématiser. »
Co-fondateur de Vestiaire collective
« Je pense que pendant neuf mois, un an,
il n’y avait pas assez d’offres pour vraiment
attirer des acheteurs autres que les fans,
vraiment absolus du fait-main, des marques
proposées sur Etsy. Donc, clairement, on
s’est beaucoup focalisé au début sur l’offre
avant d’aller chercher de la demande. »
Co-fondateur de A Little Market
La valeur d’usage de la ressource pour des
utilisateurs
La valeur d’usage ou de revente de la res-
source doit être suffisamment importante pour
que le propriétaire consente à le louer ou à le
vendre via la plateforme. Afin de garantir la va-
leur des objets pour les demandeurs de la plate-
forme, certaines initiatives ne se contentent pas
de mettre en relation offreurs et demandeurs,
mais ont mis en œuvre un ensemble de proces-
sus de sélection des objets qui permettent d’as-
surer une prescription de qualité ou de niveau
de service sur la plateforme.
« (…) notre rôle, c’est d’abord (…) de la
sélection de produits parce que tous les
produits qui sont proposés n’arrivent pas
forcément en ligne. On a toute une équipe
qui est là juste pour décider si le produit est
dans l’univers qui correspond à Vestiaire
Collective, pour garantir un catalogue de
qualité aux gens qui viennent sur notre site. »
Co-fondateur de Vestiaire collective
« Aujourd’hui, on a cette dimension filtre
et sélection des produits qui est extrêmement
importante. »
Co-fondateur de Brocante Lab
Intensifier l’usage de ressources « dormantes »
Dans l’identification des bonnes ressources à
agréger, les entremetteurs prennent en consi-
dération la récurrence et la prévisibilité de l’uti-
lisation de la ressource (comme dans le cas des
plateformes de location). Les ressources par-
tagées doivent pouvoir être utilisées occasion-
nellement, de manière planifiée e doivent mon-
ZOOM SUR UNE INITIATIVE
Vestiaire Collective
www.vestiairecollective.com
Vestiaire Collective est une plateforme de revente
d’objets « entre pairs », spécialisée dans les produits
de mode de luxe, créée en 2009 par Sébastien
Fabre (CEO), Alexandre Cognard (ingénieur IT),
Christian Jorge (designer), Sophie Hersan (experte en
marketing de mode) et Hernique Fernandes (expert
en logistique). L’équipe fondatrice a démarré sans
levée de fonds, mais en rassemblant et référençant
rapidement plus de 3000 produits de luxe, ce qui
leur a assuré un stock d’amorçage conséquent et une
large gamme de choix dès le lancement du site. La
rampe de lancement de l’activité a été un partenariat
publicitaire avec le magazine Elle et un passage télé
dans l’émission Capital.
L’entreprise ne se limite pas à un travail de mise en
relation. Elle intègre une partie la chaîne logistique :
contrôle de la qualité des produits, de leur emballage,
et prise en charge de la logistique de distribution.
Vestiaire Collective sélectionne attentivement les
produits mis en ligne afin de proposer un catalogue
de produits de très haute qualité. L’animation de la
communauté des pairs actifs sur le site et passionnés
de mode et de produits de luxe constitue un autre
volet important du projet.
Dès son lancement, le site de e-commerce a
réalisé des ventes et connu une très forte croissance
(de près de 100 % par an), avec un taux de rotation
des produits mis en vente élevé. En moyenne, 25 %
des produits mis en vente sont vendus dans les
huit jours. Les revenus de l’entreprise proviennent
principalement des commissions sur les ventes. Elle
a réalisé 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en
2015, somme qu’elle prévoit de doubler dans les 5
prochaines années. L’entreprise possède des filiales
en Angleterre, en Allemagne, mais aussi en Amérique
et compte s’attaquer bientôt au marché chinois. Elle
compte 180 salariés.
trer un potentiel d’intensification de leur usage.
L’exemple souvent cité est celui de la perceuse,
dont la durée d’usage serait de 8 minutes au
cours de la vie de l’objet, ou une voiture particu-
lière, immobilisée en moyenne 80 % de sa durée
de vie. De même, les phases d’usage ou d’immo-
bilisation de l’objet doivent être planifiables.
Ainsi, une robe de soirée ou un smoking que l’on
utilise une fois par an sont plus faciles à partager
qu’une voiture qui serait utilisée tous les jours
pour aller au travail. Les entremetteurs vont
donc identifier ce type de ressources dormantes
28
pour pouvoir saisir les opportunités d’affaires
liées à leur remise en circulation.
« Je suis assez bricoleur et donc j’ai
beaucoup de matériel. Une fois que la maison
est finie d’être rénovée, le matériel est dans
le placard, il ne fera rien. C’est l’association
de ces deux événements qui m’a amené
à penser qu’il y avait un truc à créer qui
pouvait être super intéressant : la location
entre particuliers. C’est comme cela que le
concept est né, c’est comme cela que j’ai créé
le projet, l’entreprise. »
Co-fondateur de Place de la Loc
« On ne porte pas le tiers de notre placard,
enfin, c’est vraiment dommage, ça dort. Ça
dort, et puis en plus, on n’a pas de place. »
Fondatrice de DressWing
2.3.2. Configurations organisationnelles
et mécanismes de capture de la valeur
Le type et le niveau d’appropriation de la valeur
dépendent de la configuration organisationnelle
de la plateforme, en particulier du degré d’inter-
ventionnisme de celle-ci dans l’organisation des
transactions (l’épaisseur de l’intermédiation or-
ganisée par la plateforme). Plus l’intermédiation
est organisée, plus la plateforme a tendance à
capter de la valeur des transactions. Nous pou-
vons ainsi identifier trois principales configu-
rations d’organisation qui utilisent différents
leviers afin de capter de la valeur.
Configuration 1 : l’intermédiation pure
Dans cette première configuration, la plate-
forme s’occupe seulement de mettre en relation
des offreurs et des demandeurs en ligne. Les
transactions sont par la suite réalisées par les
utilisateurs et ne font l’objet d’aucun contrôle de
la part de la plateforme. La rémunération de la
plateforme passe alors par des publicités capi-
talisant sur le trafic de la plateforme et/ou une
stratégie commerciale freemium associant une
offre gratuite, en libre accès, et une offre plus
complète, en accès payant.
Le site de petites annonces Leboncoin.fr uti-
lise ce type de modèle : de la publicité sur une
plateforme à très forte audience et des options
payantes pour les particuliers et les profes-
sionnels afin de faciliter la mise en ligne des
annonces et d’en accroître la visibilité parmi les
20 millions d’annonces présentes sur le site.
Configuration 2 : la spécialisation sur un
segment de marché spécifique
Certains entremetteurs ont spécialisé leur pla-
teforme en développant une offre de produits
claire sur un segment de marché identifié ou en
agissant d’intermédiaire pour un marché ou un
segment spécifique. Par exemple, les vêtements
de luxe chez Vestiaire Collective, les objets de
décoration chez Brocante Lab ou une plate-
forme réservée à la location entre particuliers
pour Place de la Loc. Cette segmentation per-
met aux plateformes de proposer des services
et une offre de produits plus cohérente, ou de
créer du contenu thématique pour faire vivre la
plateforme via l’animation d’une communauté.
Dans cette configuration, les flux financiers
transitent par la plateforme qui se rémunère à
travers une commission calculée en pourcen-
tage de la transaction réalisée. Les commissions
observées varient entre 5 % et 20%. La diffé-
rence entre les commissions perçues par les
plateformes peut s’expliquer par le nombre et
le niveau des services offerts aux pairs lors de
l’utilisation de la plateforme : activité de modé-
ration, sélection de contenu, aide à la mise en
valeur des annonces pour les offreurs, notation
et commentaires des utilisateurs, aide à la re-
cherche pour les demandeurs, service client, etc.
« Au-delà de cette partie commerce, il y a
vraiment la dimension communautaire qui est
extrêmement importante, c’est-à-dire qu’en
effet, l’acheteur a la possibilité de converser
et d’échanger avec le vendeur par un système
de discussion et de commentaire. »
Co-fondateur de Brocante Lab
Configuration 3 : l’intégration de la chaîne
logistique
Enfin, il existe une configuration où les entre-
metteurs intègrent une plus grande partie de la
chaîne de valeur en faisant transiter par la plate-
forme les flux physiques générés par les transac-
tions et en développant des compétences logis-
tiques nouvelles au service des échanges entre
pairs. L’initiative se positionne à la fois comme
un intermédiaire informationnel (à travers une
plate-forme électronique), mais aussi comme
un intermédiaire physique (à travers une plate-
forme logistique) (Carbone et al., à paraître). La
maîtrise des flux physiques permet ainsi d’assu-
rer un niveau de confiance maximum grâce à
une opération de contrôle de la qualité des res-
sources échangées sur la plateforme. Ce type de
configuration s’avère particulièrement pertinent
pour des ressources avec une valeur monétaire
29
importante. Elle permet de rassurer le deman-
deur sur l’authenticité et la qualité du bien et le
vendeur par un paiement en ligne sécurisé.
« Le sac Chanel ou Céline qui vaut
2 000 euros sur le marché de l’occasion,
il n’y a pas vraiment d’endroit où le vendre
et surtout pas où l’acheter : aller à la gare
de Lyon et donner 2 000 euros en liquide à
quelqu’un sans être sûr que le sac est un vrai,
c’est très compliqué… »
Co-fondateur de Vestiaire Collective
Vestiaire Collective a ainsi développé une
compétence spécifique dans le contrôle des ob-
jets de luxe. La mise en place de cette activité a
fait naître un nouveau type de métier spécialisé
dans l’authentification et la certification des ob-
jets de luxe. Une fois contrôlé, le produit est par
la suite réemballé dans un coffret aux couleurs
de la plateforme, contenant aussi une petite éti-
quette qui stipule la date de contrôle et indique
le nom de l’expert ayant effectué le contrôle.
Cette spécificité donne à Vestiaire Collective un
avantage comparatif sur ses concurrents et lui
permet de capter une commission significative
des prix des articles.
« Parmi nos concurrents, nous sommes
encore à peu près les seuls à vraiment
contrôler physiquement les pièces. »
Co-fondateur de Vestiaire Collective
2.3.3. Enjeux et leviers de croissance
Les plateformes sont par nature des dispo-
sitifs à fort potentiel de croissance (qui font
preuve d’une importante « scalabilité »).
L’infrastructure productive est en effet apportée
par les membres de la plateforme, et les inves-
tissements nécessaires à la mise en place de la
plateforme sont relativement peu impactés par
la croissance de l’activité.
Néanmoins les entremetteurs font face à
deux principaux enjeux de croissance. D’une
part, être capable de « sourcer » en permanence
une offre pour alimenter la plateforme et d’autre
part, être capable de générer la confiance des
utilisateurs dans la qualité de l’offre.
« Être capable de « sourcer » l’offre de
manière continue est essentiel. On considère
que l’offre fait la demande. S’il n’y a pas de
produits, les gens ne s’attardent pas, donc ne
viendront jamais déposer les produits. »
Co-fondateur de Vestiaire Collective
Sans offre, il ne peut y avoir de demande. Ce
constat rend particulièrement difficile le lance-
ment d’une plateforme qui doit avoir une offre
suffisamment garnie pour ne pas décourager
l’acheteur de revenir une seconde fois. Beaucoup
de fondateurs de plateformes font ainsi jouer
leurs réseaux personnels et professionnels pour
amorcer la plateforme et crédibiliser le site en
générant du trafic.
« [… Les quatre des autres co-fondateurs]
ont fait jouer leur réseau pour obtenir des
pièces pour pouvoir alimenter le site au
départ. Ils ont quand même réussi à collecter
3 000 produits. Et mine de rien, cela a été
capital, parce que si vous arrivez sur un site
où il y a dix produits, il ne se passe rien. »
Co-fondateur de Vestiaire Collective
Par la suite, l’offre reste toujours un élé-
ment critique pour la plateforme, car il faut en
permanence la renouveler et avoir de nouveaux
offreurs qui alimentent la plateforme.
« Aujourd’hui, pour trouver des acheteurs,
il suffit de mettre du budget chez Google, on
met les mots-clés et on achète, il y a des gens
qui viennent et ils achètent. C’est pareil pour
tous les e-commerçants, c’est une question
de budget, on va dire. Et que là, on se heurte
plutôt à un autre problème, c’est comment
faire, en fait. Et pour trouver des vendeurs,
c’est beaucoup plus compliqué que trouver
des acheteurs. »
Co-fondateur de Vestiaire Collective
Il apparaît donc important de démarcher les
offreurs et de leur proposer les services de la
plateforme. Aux débuts de A Little Market, les
fondateurs allaient au contact des offreurs, par
exemple dans les salons d’artisanat, afin de pro-
poser aux artisans une vitrine numérique pour
vendre leurs objets.
« On leur dit « vous avez du talent »,
vous devriez essayer de vendre à d’autres
personnes que juste votre famille ou votre
entourage. »
Co-fondateur de A Little Market
Certaines plateformes se déploient sur des
marchés atomisés et peu ouverts sur le mar-
keting digital ou la distribution en ligne. Ainsi,
Brocante Lab constitue-t-elle un levier de distri-
bution numérique pour des brocanteurs profes-
sionnels qui avaient jusqu’ici peu investi ce canal
30
de distribution. L’ouverture de la plateforme
aux brocanteurs professionnels a ainsi permis
à la plateforme d’accroître considérablement
l’offre disponible. La plateforme accompagne
les offreurs dans la mise en valeur en ligne de
leur offre (détourage des photos, accompagne-
ment dans la rédaction des messages…). Pour
aller plus loin, certaines plateformes peuvent
aussi développer des applications mobiles afin
de faciliter le travail de l’offreur. Par exemple,
l’application mobile Vestiaire Collective permet
de prendre directement ses photos à partir de
son téléphone sans les transférer sur son ordi-
nateur et de remplir rapidement les éléments
nécessaires à la publication de l’offre.
Maintenir et développer la confiance des
utilisateurs dans la qualité de l’offre
Favoriser la confiance entre les utilisateurs et
développer un sens d’appartenance à une com-
munauté d’individus partageant les mêmes in-
térêts sont deux enjeux cruciaux pour beaucoup
de plateformes. Pour cela, elles ont développé
un ensemble de dispositifs d’évaluation réci-
proque et de communication entre les pairs. Les
offreurs sont donc notés par les acheteurs et
par la plateforme qui peut aussi évaluer le com-
portement de l’offreur sur celle-ci.
« (…) il y a vraiment la dimension com-
munautaire qui est extrêmement importante,
c’est-à-dire qu’en effet, l’acheteur a la
possibilité de converser et d’échanger avec le
vendeur par un système de commentaire, (…)
et la possibilité de laisser en effet des notes
au vendeur pour savoir, est-ce que c’est un
vendeur vraiment responsable ? Etc. »
Co-fondateur de Vestiaire Collective
Dans certaines initiatives, ne pas arriver à
maintenir une évaluation satisfaisante est un
motif d’expulsion définitive et l’offreur ne pour-
ra plus proposer ses produits ou ses services.
En règle générale, plus la captation de valeur
par la plateforme est forte, plus les mécanismes
de gestion de la confiance sont importants. Par
exemple, Vestiaire Collective s’implique directe-
ment dans la vérification physique des produits
alors que Brocante Lab ne contrôle que les pho-
tos qui sont mises en ligne.
2.3.4. Impacts sociétaux
Impacts environnementaux
De manière générale, la recherche d’un bénéfice
environnemental ou social ne constitue pas une
motivation première de ces plateformes. Elles
cherchent plutôt à ouvrir de nouveaux mar-
chés et de nouveaux usages, étant structurées
par une logique managériale et économique qui
oriente les décisions. Parmi les porteurs de pro-
jets rencontrés, peu se positionnent sur le béné-
fice environnemental de leur offre.
En règle générale, les impacts environne-
mentaux et sociaux constituent donc des exter-
nalités de ces plateformes, c’est à dire des effets
induits plutôt que des objectifs premiers de la
démarche. Il ne faut pas pour autant négliger
ces impacts, car ces marchés ont des potentiels
de croissance très rapides, et peuvent avoir un
comportement structurant sur les pratiques des
consommateurs. Il apparaît donc indispensable,
pour l’acteur public, de mieux évaluer les effets
de ces plateformes en terme de comportements
de consommation (hyper consommation et ef-
fet rebond ou consommation responsable ?) et
d’externalités environnementales afin de mieux
soutenir, accompagner ou encadrer leur déve-
loppement.
Impacts économiques, juridiques et sociaux
Comme en témoignent les controverses liées à
la régulation des plateformes dans le secteur
de l’hôtellerie, des Véhicules de Tourisme avec
Chauffeur (VTC) ou des services, les impacts
économiques, juridiques et sociaux des entre-
metteurs sont potentiellement nombreux et
centraux. Cette nouvelle économie des plate-
formes reconfigure la frontière entre les sphères
professionnelles et domestiques, soulève des
enjeux en termes de fiscalité, d’assurance et
de protection des clients, de droit du travail et
de protection sociale lorsque les participants à
la plateforme tirent une partie significative de
leurs revenus des activités de la plateforme.
De même les dispositifs d’évaluation de qua-
lité entre pairs et les indicateurs de réputation
soulèvent des questions complexes en matière
de contrôle et de propriété des données et de
rapport de pouvoir entre plateformes, offreurs
et demandeurs.
Si tous ces enjeux sont particulièrement vifs
dans le champ des transports ou de l’hôtellerie
(plateformes de type Uber ou Airbnb), ils sont
aussi présents dans notre échantillon, notam-
ment dans le secteur de la location/revente entre
particuliers d’objets de valeur et/ou soulevant
des risques (location de véhicules ou revente
d’objets de luxe de deuxième main). Aujourd’hui,
ces enjeux ont été investis par des assureurs
privés ou par les plateformes elles-mêmes qui,
à l’image de Vestiaire collective dans le secteur
31
de la revente d’objets de luxe, peuvent proposer
des garanties et mettre en place des dispositifs
d’assurance et de contrôle afin de se différencier
et de garantir une continuité de prise en charge
pour les clients. Ils peuvent aussi appeler des ré-
ponses de la part de l’acteur public afin de géné-
raliser des règles équilibrées entre les parties de
l’échange (plateforme, clients et producteurs).
D’autres initiatives semblent soulever moins
d’enjeux. A titre d’exemple, la réparation et la
revente d’objets s’inscrivent dans une historicité
beaucoup plus longue et dont les effets de subs-
titution et de concurrence avec des acteurs déjà
institués apparaissent moins critiques.
2.4. Les altruistes : la plateforme
militante
Les « altruistes » utilisent la logique de plate-
forme et d’intermédiation au profit d’une cause
sociétale (préservation de l’environnement,
réparation, don, échanges locaux, etc.). Ces
démarches s’incarnent souvent dans des sites
visant à aider la réparation d’objets, l’entraide
entre voisins, ou le don d’objets en fin de vie.
Elles reposent sur les valeurs du don ou de la
lutte contre l’obsolescence programmée des
produits. La cause du (des) fondateur(s) consti-
tue la raison d’être de l’initiative, qui se déve-
loppe à mesure que croît la démarche. Partant
souvent de logiques individuelles, locales et
militantes, ces démarches se heurtent à des ten-
sions fortes liées à des besoins de professionna-
lisation, des compétences manquantes et/ou de
financement induits par la croissance.
Dans la section 2.5., nous verrons que cer-
taines organisations hybrides parviennent à
combiner les logiques altruistes et d’entremet-
teurs : elles cherchent explicitement à concilier
des objectifs de création de valeur économique
et sociétale. Lorsqu’elles parviennent à concilier
ces deux logiques, ces organisations constituent
des configurations exceptionnelles, combinant
un très fort potentiel de croissance, un modèle
militant, ainsi qu’un terreau d’expérimenta-
tion innovant en matière de gouvernance. Cet
équilibre est néanmoins fragile et précaire,
car la croissance de ces démarches soulève
de nombreux enjeux : les démarches doivent
en effet gérer des enjeux de légitimité et de
positionnement vis-à-vis de modèles voisins
(plus marchands ou plus militants), et gérer les
tensions entre les attentes des apporteurs de
capitaux et la préservation de la mission.
ÉCHANTILLON DES INITIATIVES
ÉTUDIÉES
¬ Comment Réparer (réparation)
¬ Recup.net (don)
¬ Co-Recyclage (don)
¬ ShareVoisin (prêt)
¬ Mutum (troc)
¬ Peerby (troc)
¬ Peuplade (prêt)
¬ C’est bon esprit (don)
¬ Kikawa (prêt)
¬ Open Source Ecology (production open
source)
¬ La ruche qui dit oui (plateforme – hors
champ biens matériels, dont le modèle
hybride est détaillé en section 2.5.)
Les altruistes recouvrent un ensemble de
démarches initiées par des individus issus de
différents horizons (professionnels managers,
ingénieurs avec carrière en entreprise, desi-
gners, travailleurs dans l’économie du dévelop-
pement ou les ONG), mais partageant la volonté
de construire des projets porteurs de sens. Les
projets reflètent un besoin d’engagement idéo-
logique par l’action et reflètent de fortes valeurs
ZOOM SUR UNE INITIATIVE
Mutum (www.mutum.fr)
Fondée en 2013, Mutum est une plateforme de
prêt d’objets entre particuliers. Le prêt se fait grâce
à un système de monnaie/crédits d’échange virtuels,
les “Mutums”, que l’on peut cumuler en prêtant, et
dépenser en empruntant des objets. Elle a été créée
par Frédéric Griffaton diplômé d’une école de vente
(Sup de V) et Mathieu Jeanne-Beylot, titulaire d’un
MBA en entrepreneuriat avec une spécialisation en
marketing digital (ISC Paris).
L’inspiration des fondateurs pour le projet est née
lors d’un voyage itinérant, pendant lequel ils n’avaient
pas réussi à trouver un appareil photo en location à
un prix abordable. Les seules plateformes de mise à
disposition temporaire de produits entre pairs étaient
payantes… Tous deux issus des scouts de France, les
fondateurs ont eu la volonté de transposer les valeurs
partagées de par cette expérience commune (esprit
d’équipe, vivre ensemble, respect pour la nature)
dans un projet entrepreneurial comprenant aussi une
dimension numérique.
L’entreprise démarre ainsi avec un petit apport
personnel, puis elle lève rapidement des fonds
(lovemoney, crowdfunding, un emprunt à la BPI et
des subventions). En avril 2015, le site comptait 1500
inscrits et 150 transactions par mois en Ile-de-France.
32
individuelles, parfois en lien avec un engage-
ment religieux.
Selon les initiatives, ces organisations
peuvent constituer un projet personnel à côté
d’une activité professionnelle, ou un projet d’en-
trepreneuriat à plein temps.
Les statuts juridiques de ces démarches os-
cillent entre le format associatif et la SAS.
2.4.1. La défense d’une cause sociétale
Les démarches altruistes sont pensées comme
des outils permettant de véhiculer un projet
sociétal, avec un militantisme assumé. Ces ini-
tiatives ne se limitent pas à du militantisme
politique, les promoteurs de ces démarches ne
situant pas leur action dans un registre politique
classique. Ils utilisent des plateformes collabora-
tives comme outil pour transformer l’économie,
faire naître de nouvelles pratiques de consomma-
tion, d’échange et de relation. Ils s’apparentent
ainsi à de « nouveaux mouvements sociaux
économiques », c’est à dire des mouvements so-
ciaux qui inscrivent leur action directement dans
le marché (Gendron, 2001). Diverses causes ont
émergé à travers les initiatives étudiées : la lutte
contre l’obsolescence programmée, la promo-
tion du don et la réduction de déchets, la créa-
tion de lien social, l’augmentation le volume des
dons aux associations caritatives. L’ensemble de
ces démarches se situe dans une quête de pro-
jets porteurs de sens pour la société.
Lutter contre l’obsolescence programmée
Certaines initiatives ont pour ambition de lutter
contre l’obsolescence programmée8, considérée
comme l’un des effets pervers de la société de
consommation. À travers différentes pratiques
comme la réparation, le troc, le don d’objet, ces
plateformes ont pour ambition d’augmenter la
durée de vie d’un objet en facilitant sa répara-
tion suite à un dysfonctionnement, son prêt ou
son don en cas de sous-utilisation par son pro-
priétaire.
« Ça me rendait malade de jeter un truc qui
puisse servir » (…) « Je suis toujours convaincu
que faire durer les produits, c’est la meilleure
action possible pour l’environnement ».
Fondateur de CommentReparer.com
8. L’obsolescence programmée dénonce un ensemble de
techniques de conception de produits qui visent à réduire
artificiellement la durabilité des objets et d’en augmenter le
taux de remplacement (Packard 1969 ; Latouche 2012).
« Ce qu’on veut, c’est optimiser complè-
tement le cycle de vie des objets. »
Co-fondateur de mutum.fr
« Il m’est apparu intéressant de réfléchir
à différents points d’action sur le cycle de
vie du produit et différents points d’action
sur les actions du consommateur. Où est-ce
qu’on peut infléchir les comportements
pour pouvoir faire durer les produits le plus
longtemps possible ?
Fondateur de CommentReparer.com
Réduire le gaspillage et les déchets
D’autres initiatives proposent des plateformes
visant à réduire les déchets. Le constat du fon-
dateur de la plateforme de dons Recup.net est
qu’il est aujourd’hui plus facile de jeter que de
donner, en particulier lorsque la valeur mar-
chande de l’objet est faible.
« On prend conscience que finalement,
c’est vachement plus simple de prendre son
clavier d’ordinateur, de le jeter (…) dans le
local à poubelle que de chercher quelqu’un à
qui le donner. »
Fondateur de Recup.net
ZOOM SUR UNE INITIATIVE
Recupe.net (www.recupe.net)
Fondé en 2001 par Xavier Antoine, ingénieur de
formation et contrôleur de gestion dans une banque
d’affaires, Recupe.net est un site web qui permet aux
individus de donner et de récupérer des objets. Trois
éléments clés ont inspiré le lancement de ce projet :
d’une part le développement d’internet au début des
années 2000, d’autre part le constat de la difficulté à
la fois à revendre et à donner des biens n’intéressant
plus leurs possesseurs, mais ayant encore de la
valeur résiduelle, et enfin, le développement d’enjeux
écologiques nouveaux dans la société.
Peu après son lancement, le site a rapidement
atteint 15 000 visiteurs et 200 annonces par jour en
moyenne. Ce projet personnel et à but non lucratif
s’insère ensuite dans le cadre d’une association,
fondée en 2005, qui a pour objectif de promouvoir et
de faciliter le don, grâce notamment à une plateforme
internet. La promotion du lien social entre pairs et
la lutte contre le gaspillage semblent être les deux
missions clés de la plateforme, qui se focalise sur
l’intermédiation dans la pratique du don, via un réseau
de modérateurs bénévoles. Aujourd’hui le trafic est en
stagnation faute de temps et ressources à consacrer à
sa professionnalisation de la part de son fondateur.
33
« Et Co-Recyclage tel qu’on l’a muri avait
totalement du sens. Ça a du sens pour les
générations futures, ça a du sens pour la
préservation des ressources naturelles et
la réduction des déchets. (…) Et j’ai décidé
vraiment de basculer des pures technologies
mobiles et Web vers des technologies
appliquées à la réduction des déchets, via la
mise en lien entre les gens. »
Co-fondateur Co-recyclage
Créer du lien social
Certaines initiatives collaboratives se
concentrent sur la problématique du lien et
développent à travers leur plateforme un en-
semble de promesses qui visent à faire renaître
le lien social dans un immeuble, un quartier, une
commune, voire même au sein des entreprises.
« Tu rencontres tes voisins, tu crées
une relation, tu sors de l’isolement dans le
quartier. »
Co-fondateur de Share voisin
« La raison d’être de Peuplade est
d’utiliser le digital pour créer du lien social
bien réel, d’articuler progrès technologique
et progrès social. C’est au cœur de notre
stratégie, et la mission de Peuplade qui guide
notre quotidien et nos utilisateurs, c’est la
création de liens sociaux. Peuplade est un
prétexte à la rencontre. »
Directeur de Peuplade.
« Ces gens-là, je ne les connaissais pas.
Depuis, on se croise, on discute, voilà quoi ! Et
je pense qu’il y a pas mal des gens comme cela
ou des gens qui se croisaient qui n’avaient
jamais vraiment parlé ensemble. Mais le fait
d’être allé l’un chez l’autre, d’avoir échangé
une discussion autour d’un verre, cela change
la nature des relations. »
Co-fondateur de KikaKoi
Augmenter le volume de dons aux associations
Les dons aux associations et fondations ont ten-
dance à diminuer depuis plusieurs années en
France9. De plus, la base des donateurs actifs est
relativement âgée et les jeunes générations ont
du mal à franchir le cap. « C’est bon esprit » est
une plateforme de revente d’objets où le béné-
fice de la vente est entièrement reversé à une
association caritative ou culturelle choisie par le
vendeur.
9. Baromètre de la générosité 2014
« J’ai réalisé qu’il y avait quelque chose
à faire dans la revente d’objets autour de la
volonté de faire un don… Si je veux donner
mon frigo, je peux néanmoins réussir à en
retirer de l’argent pour ensuite le donner à
des associations, qui cherchent de l’argent.
Il faut simplement trouver un moyen de
transformer ce frigo en don pour une
association choisie par le vendeur. »
Co-fondateur de C’est bon esprit
2.4.2. La difficile recherche d’un modèle
économique soutenable
Pour les altruistes, la recherche d’un modèle éco-
nomique constitue souvent la pierre d’achoppe-
ment de la démarche. Les altruistes ne captent
pas de valeur des flux financiers réalisés par les
utilisateurs de la plateforme. En effet, la rému-
nération directe s’avère délicate : souvent, aucun
flux financier ne transite par la plateforme ; par
ailleurs la captation de valeur par une plateforme
poursuivant une mission sociétale peut sembler
difficile à légitimer auprès des usagers. Afin
d’assurer leur développement ou le rembour-
sement des coûts engendrés par la plateforme,
les altruistes doivent donc rivaliser d’ingéniosité
pour créer des mécanismes indirects de capture
de la valeur10. Dans tous les cas, l’identification
d’un modèle économique s’avère une question
complexe et critique pour ces démarches.
Dans le domaine du prêt dans des communau-
tés de voisins, des initiatives comme ShareVoisin
ou Peerby sont ainsi à la recherche d’un modèle
de revenu compatible avec les valeurs du pro-
jet initial et capable de financer la croissance du
projet à long terme. L’équation reste difficile à
résoudre notamment quand il n’y a pas de flux
financiers qui transitent par la plateforme.
« L’un des gros enjeux, c’est le modèle de
revenus. Je m’arrache un peu les cheveux
pour trouver des idées de modèle, ensuite
je viens avec des idées que je propose à mes
collaborateurs. Il y a des trucs notamment
sur les modèles gratuits, gratuits/payants,
il existe plein de leviers pour hybrider les
modèles gratuits/payants, je voudrais
trouver celui qui correspondrait bien à notre
modèle. »
Co-fondateur de ShareVoisin
10. A l’exception de KiKaKoi, qui repose sur une liste
d’email des personnes habitants dans un quartier de la ville
Toulouse, qui n’a donc pas de véritable coûts fixes et qui n’a
pas vocation à faire des profits.
34
Pour capter des ressources, deux principaux
mécanismes de capture semblent à l’œuvre : la
publicité et la marque blanche.
La publicité
De manière classique, certaines plateformes
offrent la possibilité à des marques de profiter
d’espaces publicitaires sur leur site afin de cou-
vrir les coûts de fonctionnement de la plate-
forme. La monétisation des espaces publicitaires
permet de financer la participation à des événe-
ments en lien avec la cause. Par exemple, les
revenus publicitaires de Récup.net permettent
de financer les activités de l’association via la
participation à des salons de sensibilisation au
gaspillage et à l’importance de la récupération.
« (…), je me suis rendu compte que je
pouvais rembourser l’hébergement internet
de ma plateforme avec des publicités. J’ai
mis des publicités Google dessus. »
Fondateur de CommentRéparer.com
En effet, pour certains « altruistes », il
apparait contradictoire de lutter contre les
dérives de la société de consommation, et en
même temps de profiter des revenus publici-
taires afin de financer les activités de l’initiative.
De même, il peut sembler illégitime à certains
gestionnaires des plateformes de monétiser le
contenu apporté par les contributeurs à la pla-
teforme sans avoir de système de redistribution
de cette valeur auprès des contributeurs.
« Pour moi la publicité, c’est mal. Ça ne
devrait pas exister. Mais c’est un moindre
mal par rapport à plein d’autres choses. »
Fondateur de Comment réparer
La marque blanche
En complément de la plateforme pair-à-pair,
certaines initiatives développent des services
pour les professionnels qui sont commercialisés
en marque blanche. La plateforme grand public
est ainsi dupliquée et mise à la disposition d’une
entreprise ou d’une collectivité locale, sans que
le nom de l’initiative à l’origine de la démarche
soit visible.
« Recupe.net est installé en marque
blanche. C’est aux couleurs d’Enghien-les-
Bains, du site d’Enghien-les-Bains et ils
proposent une page où ils permettent à leurs
administrés de donner. »
Fondateur de recup.net
Plusieurs raisons peuvent expliquer l’inté-
rêt de différents acteurs à financer une marque
blanche. Premièrement, une entreprise peut y
voir une source d’économies. Par exemple, Co-
Recyclage a développé une marque blanche de
sa plateforme pour le service d’aménagement
des bureaux d’Aéroport de Paris, offrant une
vision de l’ensemble du matériel de bureau dis-
ponible sur la plateforme. Ainsi avant de procé-
der à une commande de nouveau matériel, les
employés d’Aéroport de Paris peuvent vérifier
la disponibilité du produit sur la plateforme.
Deuxièmement, les entreprises ou les pouvoirs
publics peuvent viser, via l’utilisation d’une so-
lution proposée en marque blanche, un service
supplémentaire pour une communauté spéci-
fique (employés d’une entreprise, habitants d’un
quartier, d’une ville …).
« Ce qu’on vend à une mairie, c’est de la
mise en relation de tous les acteurs, c’est la
création de lien social. »
Co-fondateur de Mutum
« L’acteur public est super-preneur, parce
que c’est quand même leur job la cohésion
sociale dans les quartiers, ce qu’ils n’arrivent
pas très bien à faire. Ils sont assez preneurs
d’un réseau social comme Peuplade. »
Directeur de Peuplade
Enfin, les porteurs de projet justifient le re-
cours à une marque blanche par la possibilité de
suivre un ensemble d’indicateurs de développe-
ment durable ou de RSE utilisables dans divers
rapports d’activités grâce aux outils de repor-
ting de la plateforme.
« On a un forfait annuel et on facture
notamment dedans, le premier éco-
calculateur11 qui permet de calculer l’impact
social et environnemental d’une plateforme
collaborative (…). Cela pourra permettre
aux entreprises de rajouter un vrai impact
sociétal dans leur rapport d’activité, etc. Pour
les villes, pareil, c’est l’idée de valoriser une
activité dans le bilan. Pour nous c’est aussi
pouvoir communiquer et de pouvoir éduquer.
L’ADÈME, s’il nous subventionne, c’est pour
cela ! »
Co-fondateur de Mutum
« (…) quand tu lui dis que c’est pour
donner localement à des associations et tout
11. En projet lors de l’entretien.
35
ça, là ils sont déjà plus en se disant : « c’est
génial, on va pouvoir faire une bonne action,
on va pouvoir le valoriser même en termes de
RSE dans le rapport annuel ». Et les grands
groupes sont de plus en plus sensibles et
surtout créer du lien. »
Co-fondateur Co-recyclage
2.4.3. Un potentiel de développement
contraint par des besoins financiers
et des compétences en community
management
Au-delà de la difficulté à identifier un modèle
économique susceptible de supporter la crois-
sance, l’une des compétences clés semble être la
capacité à développer des communautés locales
suffisamment denses pour faire décoller les
usages des plateformes.
Un des principaux enjeux consiste ainsi à
densifier les zones géographiques d’utilisation
de la plateforme. En effet, l’utilisateur d’une pla-
teforme collectiviste est enclin à aller emprunter
un objet dans son quartier, mais n’est pas prêt à
faire des heures de transport pour aller récupé-
rer cet objet. Il est donc important pour la plate-
forme d’avoir un réseau d’utilisateurs suffisam-
ment dense, à une échelle locale, afin de générer
du trafic durablement.
« C’est important de se dire que le réseau
n’a de sens que s’il est dense. »
Co-fondateur de ShareVoisin
La difficulté de ces plateformes est d’équi-
librer offre et demande sur une zone géogra-
phique afin d’amorcer la croissance. A leur dé-
marrage, elles ont peu d’objets disponibles en
partage et présentent peu d’intérêt pour les uti-
lisateurs. Si l’offre est insuffisante, une média-
tisation trop rapide (reportage lors d’un journal
télévisé) génère du passage sur le site, mais sans
transformer ces visiteurs en utilisateurs.
« D’un point de vue nombre d’inscrits,
on aurait voulu être beaucoup plus loin.
On pensait que ce serait plus facile à ce
niveau-là (…). »
Co-fondateur de Mutum
Pour résoudre ce problème, une des straté-
gies adoptées est de segmenter géographique-
ment les utilisateurs et de cibler des zones qui
seraient plus sensibles aux enjeux du partage et
de la cause défendue par l’initiative.
« On n’a lancé que sur Paris, Marseille et
Grenoble pour tester. »
Directeur de Peuplade
« (…) on fait un apéro de voisins, on va
dans un bar, dans le 11e et on a invité tous
les voisins. Nous sommes aussi en train
d’essayer de mettre en place un système
d’ambassadeurs. Des gens qui sont séduits
par la proposition et qui ont envie d’être
actifs pour densifier leur quartier. »
Co-fondateur de ShareVoisin
2.4.4. Impacts sociétaux
En tant que logiques militantes cherchant à
promouvoir une cause, la catégorie des « al-
truistes » recouvre des initiatives à fort poten-
tiel d’innovation environnemental et social, mais
dont le développement est souvent bridé par
la difficulté à réunir des ressources financières
externes, la difficulté à identifier un modèle éco-
nomique permettant de soutenir la croissance,
et le manque de certaines compétences, notam-
ment en matière de management des commu-
nautés.
Répondre à ces difficultés n’est pas chose
aisée. Quelques organisations hybrides, cepen-
dant, semblent à même d’y répondre en combi-
nant le caractère militant des logiques altruistes
et le caractère professionnel des entremetteurs.
2.5. Inventer des organisations
hybrides combinant logique marchande
et impact sociétal : l’exemple de « La
Ruche qui dit Oui »
Certaines organisations hybrides parviennent
à combiner les logiques collectiviste et d’entre-
metteur : elles cherchent explicitement à conci-
lier des objectifs de création de valeur écono-
mique et sociétale. Lorsqu’elles parviennent à
concilier ces deux logiques, ces organisations
constituent des configurations extrêmes, com-
binant un très fort potentiel de croissance, un
modèle militant, ainsi qu’un terreau d’expéri-
mentation innovant en matière de gouvernance.
Ces organisations hybrides (Battilana et Dorado,
2010), qui combinent plusieurs logiques, sont
notamment mises en avant dans le domaine de
l’entrepreneuriat social qui cherche à intégrer
l’entreprise commerciale dans la réflexion sur
l’économie sociale et solidaire. Cet équilibre est
néanmoins fragile et précaire, car la croissance
de ces démarches soulève de nombreux enjeux :
en plus du travail de structuration interne, ces
démarches doivent en effet gérer des enjeux
36
de légitimité et de positionnement vis-à-vis de
modèles voisins (plus marchands ou plus mili-
tants), et gérer les tensions entre les attentes
des apporteurs de capitaux et la préservation
de la mission.
Dans cette section, nous développerons le
cas de La Ruche qui dit Oui ! A la différence de
toutes les autres initiatives développées dans
cette note, cette démarche ne se situe pas dans
le secteur des objets matériels mais de l’alimen-
taire. Néanmoins sa dynamique de développe-
ment et son positionnement hybride en fait un
objet d’étude particulièrement intéressant.
La Ruche qui dit Oui ! est le fruit de la ren-
contre entre Guilhem Chéron (designer et créa-
teur du concept), Marc-David Choukroun et
Mounir Mahjoubi (tous deux entrepreneurs dans
l’univers du web). Créée en 2010, la Ruche qui
dit Oui ! est une plateforme de distribution ali-
mentaire de proximité, permettant de mettre
en contact des producteurs et consommateurs
proches géographiquement et de les organiser
autour de micromarchés locaux (les Ruches). La
Ruche s’approvisionne avec des producteurs si-
tués à 250 km maximum (40km en moyenne) du
lieu de distribution. Chaque Ruche est animée
par un responsable de Ruche, rémunéré pour
son activité, qui organise la Ruche en réunis-
sant producteurs et consommateurs à travers
la plateforme, et met en place un système de
précommande. Pensée pour favoriser les cir-
cuits courts entre production et consommation
et la recherche d’un juste prix pour les produc-
teurs, la plateforme vise à se positionner comme
un modèle alternatif à la grande distribution et
l’agriculture de masse, et ambitionne dès son
origine de diffuser son modèle à grande échelle.
Créée en 2010 sous la forme juridique d’une
SAS, l’entreprise a lancé la première version de
la plateforme en septembre 2011. La croissance
rapide de l’initiative, principalement financée
(au-delà de son essaimage) par levées de fonds
(1,5 millions d’euros en 2012 et 8 millions d’euros
en 2015), s’inscrit aujourd’hui dans une dynamique
d’internationalisation en Belgique, Royaume-Uni,
Italie, Espagne ou Allemagne. Mi 2016, l’entreprise
compte 130 salariés et son réseau se compose de
1000 Ruches (dont 750 en France). L’entreprise
est aujourd’hui gérée par Marc-David Choukroun,
Guilhem Chéron reste actionnaire de l’initiative
mais a quitté l’exécutif de l’entreprise pour se
consacrer à de nouveaux projets.
A l’image des initiatives collectivistes, ces
projets trouvent leur source dans une quête de
sens, tout en souhaitant s’inscrire dans une dé-
marche à grande échelle et à fort impact.
« J’ai un parcours de chef de projet Web,
j’avais fait ça pendant 6 – 7 ans. [… Au bout
d’un moment] on en avait tous un peu marre
de faire de la prestation de service. Je ne
crache pas dessus parce qu’on apprend
énormément, on voit énormément de choses
différentes en très peu d’années… Mais il y a
un moment, surtout quand on est vraiment
dans le Web depuis longtemps, où l’on a
envie de concrétiser un grand projet qui a du
sens. […] Nous, on voulait faire un projet qui a
du sens, vraiment innovant. »
Marc-David Choukroun, Co-fondateur –
La Ruche qui dit Oui !12
Les profils et compétences des fondateurs
sont très complémentaires : celui d’un designer
militant, avec des qualités visionnaires et de pu-
gnacité, et d’entrepreneurs web professionnels,
adhérant au projet et permettant d’en structu-
rer les processus.
« On est 3 personnes à avoir créé
l’entreprise en fin 2010. Avant cela, il y
avait qu’une seule personne, Guilhem
Chéron, qui avait créé le concept. À la base,
c’est un designer industriel spécialisé dans
l’alimentaire qui avait travaillé pour pas
mal de projets, plus ou moins sociaux, pour
les projets d’économie sociale dans de la
restauration et d’autres projets. […] Guilhem,
c’est un passionné d’alimentation, de cuisine.
Il a un côté plus militant que moi, il connaît
mieux les milieux alternatifs, moi, c’est un
monde qui ne me parlait pas du tout. Moi, je
connais le monde du Web et de l’entreprise.
Lui c’est un designer engagé, pas le modèle
du “business guy’. »
« […] Moi, je crois vraiment en la folie
créatrice en début de projet, je pense qu’elle
est indispensable, c’est ce qui permet de
voir le monde avec un peu d’avance. Après,
l’association a bien marché parce que moi,
j’étais plutôt un travailleur, acharné, un peu
visionnaire aussi, mais moins dans l’économie
sociale, plus dans le digital. J’avais ma vision
très claire de : Qu’est-ce qui allait marcher.
[…] Mounir et moi, on était prêt à monter une
boîte, à monter une start-up donc, on aide
Guilhem sur toutes les premières étapes, il y
avait tout à faire. On fait les présentations,
12. L’ensemble des verbatims reproduits dans cette section
est issu de l’entretien avec Marc-David Choukroun réalisé le
23 novembre 2015.
37
on est allés chercher les premiers fonds
d’amorçage. »
2.5.1. Une plateforme pour développer
des mini marchés locaux.
Marc-David Choukroun décrit le modèle orga-
nisationnel de La Ruche qui dit Oui ! comme la
« création de mini places de marché » visant à
développer la distribution alimentaire en circuit
court.
« Dès le départ le concept c’est une
solution de circuit court qui partait de
groupement de voisins. Plus que des
producteurs eux-mêmes, c’est vraiment l’idée
de départ et que ça part des gens. C’est eux
qui s’associent, c’est eux qui se rassemblent
pour pouvoir se mettre en ligne directe avec
les producteurs. Aujourd’hui, j’ai tendance
à dire qu’on est une sorte de plateforme de
mini “market-place. C’est comme si chaque
responsable était l’administrateur de cette
petite “market-place” locale, bien sûr chaque
market place est interconnectée aux autres. »
L’une des forces de ce modèle organisation-
nel est de ne pas imposer un modèle unique aux
managers de Ruche, permettant d’accueillir une
variété de modèles et d’approches. Les gestion-
naires Ruches peuvent ainsi adopter différents
statuts juridiques, autœntrepreneurs (60%),
entreprise classique (20%) ou associatif (20%).
Charge ensuite à la plateforme d’accompagner
les responsables de Ruche dans le choix juri-
dique qui correspond le mieux à leur projet.
« Dès le début en fait, ce qu’on a monté,
c’est un réseau d’entreprises individuelles
ou collectives. Tous les producteurs locaux
ont une entreprise, tous les responsables
de Ruche ont une entreprise ou sont en
association, ils en choisissent la forme
juridique en fonction de leur envie. C’est
ça aussi la force de la Ruche qui dit Oui ! Je
pense que ça c’est vraiment une force de ce
réseau-là, c’est que tous les responsables de
Ruche sont dans une sorte de « coopérative
informelle » qui serait une grande plateforme
interconnectée. Il y a des échanges, il y a de la
collaboration et de la coopération, mais selon
les envies de chacun, il n’y a pas de contrainte
administrative, de statut ou de gouvernance
qui soient totalement imposés. Et chacun a
sa propre entreprise et son propre projet et
idée de développement. »
« […] L’idée c’est de laisser le plus
possible la main libre à toutes les parties
prenantes qui vont utiliser la plateforme.
Donc, la complexité de cette plateforme
c’est qu’elle a plus de parties prenantes que
la plupart des plateformes que les modèles
C to C [consommateurs à consommateurs]
plus habituels. Nous, on a une personne en
plus, qui est le responsable de Ruche, t’as
le producteur, le responsable de Ruche, le
membre et notre entreprise. On a 4 parties
prenantes. »
2.5.2. La recherche d’un modèle
économique conciliant l’ensemble des
intérêts des acteurs de l’écosystème
Un schéma de répartition de la valeur visant à
intéresser l’ensemble des parties prenantes
Le modèle économique de la Ruche est pensé
afin d’intéresser chaque partie de la plateforme,
et distribuer la valeur créée auprès de différents
acteurs du réseau. La plateforme se rémunère
à travers une commission de 8.35 % du chiffre
d’affaire généré, de même que le responsable
de Ruche. Le producteur fixe le prix de ses pro-
duits (qui n’est pas imposé ou négocié par la pla-
teforme) et est rémunéré à hauteur de 83 % du
chiffre d’affaire généré.
« Nous avons un modèle hybride, à la fois
d’innovation technologique et d’innovation
sociale. »
Tenir compte des besoins de financement et
d’investissement de la structure
L’une des forces de la démarche est d’avoir, dès
ses débuts, pris la mesure de la complexité tech-
nique et organisationnelle de la démarche, et
des besoins financiers et humains nécessaires
au développement technique et fonctionnel du
système. En effet, orchestrer l’émergence de
réseaux locaux (qui constitue un objectif central
des démarches collectivistes), nécessite d’im-
portantes ressources, des apprentissages fins et
des compétences dédiées.
D’un point de vue humain, il est nécessaire
d’accompagner l’émergence des Ruches par un
accompagnement local, réalisé par des équipes
dédiées, qui représentent aujourd’hui la moitié
des effectifs de la Ruche qui dit oui :
« On est une entreprise mixte, on est une
entreprise technologique, mais on est aussi
une entreprise de réseau de distribution
ou de réseau de communauté. On retrouve
38
ça dans notre organisation. La moitié de
nos effectifs aujourd’hui est constituée de
petites structures de 4 – 5 personnes, qui
sont distribuées sur 11 sites en France et
en Europe, pour être le plus près possible
des porteurs de projets. Dans ces petites
équipes, il y a toujours une personne dont la
mission est de coordonner les responsables
de Ruche. […] Et ensuite, quand la Ruche
commence son processus de construction,
qui dure entre 2 et 4 mois, il va y avoir des
sessions de formation ; aujourd’hui, il y a
de la formation qui peut venir de nous, il y
a également tout un site de formation avec
énormément de contenu. »
D’un point de vue technique, le développe-
ment informatique de la plateforme nécessite
des investissements importants et continus
dans un milieu très concurrentiel :
« Au début 2012, on se dit maintenant, il
va falloir continuer à se développer, on est
loin d’être rentables. Il va falloir internaliser
le développement technique parce que
tout l’enjeu, si on veut réussir sur le long
terme, en tout cas, c’est la vision que je
défendais, c’est d’investir énormément dans
le développement de l’outil technique pour
garder une position de leader. Et donc, pour
ça, il fallait lever des fonds. »
« Nous, on a besoin des fonds parce que
développer de la technologie, ça coûte très
cher. [Chez certains acteurs de l’économie
collaborative ou solidaire] il y a parfois
une envie de ne pas comprendre que ça
coûte cher de développer la technologie
[…] C’est beau les initiatives open source,
mais malheureusement, sur des projets
aussi complexes que ce qu’on fait nous, il
faut un travail coordonné, une vraie équipe
technique, plusieurs dizaines de personnes.
Chez Airbnb et Uber c’est plusieurs centaines
de personnes qui travaillent là-dessus. Et
des compétences ultra qualifiées, des data
scientist, des ingénieurs, développeurs, des
architectes, etc. Et on ne se rend pas compte
de toute cette complexité, ou on ne veut pas
la comprendre. Et c’est beau l’open source,
mais on cite toujours l’exemple de Wikipédia,
mais finalement, Wikipédia, c’est un projet
technique, qui, en termes de fonctionnalités
est assez simple. Un projet comme la
Ruche qui dit Oui !, ce sont des dizaines,
des dizaines, des centaines de workflow
différents. Ce sont des choses qu’on cherche
à simplifier par la technologie. Notre but,
c’est de créer un système de distribution
nouveau, complètement décentralisé, “peer
to peer’, et on doit simplifier avec la techno.
Et ça va encore coûter très cher pour réussir
à avoir un truc vraiment capable de prendre
une part de marché significative. Et c’est
l’objectif, c’est que nous, on veut que les
circuits courts prennent leur envol et donc
on a besoin de les augmenter. »
« On a encore besoin de lever des fonds
pour financer le développement de l’outil
informatique. Et c’est une volonté. On pourrait
dire qu’on arrête le développement, qu’on
a une équipe de 4 développeurs que l’on se
contente de gérer notre réseau. Le problème
c’est que ça ne marche pas comme ça dans
l’économie numérique. Il y a plein d’autres
acteurs qui vont arriver, qui vont commencer
à innover. Et nous, on est au départ de cette
démarche-là, de cette entreprise et on a
envie d’avoir un impact fort en France et à
l’international donc, on investit en continu. »
Explorer des schémas de gouvernance partagée
A mesure que se développe la démarche, l’enjeu
de la gouvernance de la démarche devient plus
fort. Il s’agit d’affirmer un modèle de gouver-
nance qui incarne le modèle hybride de l’entre-
prise, en allant plus loin que le modèle actuel,
construit sur l’intéressement financier et un
système de commissions aux gestionnaires de
Ruche. Cette question émerge aussi du fait d’en-
jeux de légitimité externe, de réflexions et de cri-
tiques sur le champ de l’économie collaborative
et ses dérives (voir ci-dessous). Ces débats font
ainsi écho à des enjeux plus généraux dans le
champ de l’économie collaborative, pour identi-
fier des mécanismes de gouvernance réellement
partagés et démocratiques. Certains appellent,
par exemple, à l’émergence d’un « coopérati-
visme de plateforme », c’est-à-dire à l’émer-
gence de plateformes gérées et gouvernées
par leurs utilisateurs/contributeurs (Bauwens
et Kostakis, 2014 ; Schor, 2014 ; Scholz, 201413).
Dans un contexte de multiplication de critiques
générales sur la gouvernance des acteurs de
l’économie collaborative et de critiques ciblées
sur la Ruche qui dit Oui !, l’option d’un change-
ment de statut vers un modèle coopératif a été
envisagée à plusieurs reprises par les fondateurs
13. https://medium.com/@trebors/platform-cooperativism-
vs-the-sharing-economy-2ea737f1b5ad#.5qg7acum8
39
de La Ruche entre 2012 et 2014. Elle n’a pas été
retenue pour plusieurs raisons : le statut coo-
pératif soulevait des difficultés de financement
d’initiatives à forte croissance et à forts besoins
de capitaux. De même elle ne correspond pas
nécessairement aux souhaits de l’ensemble des
Ruches. Aujourd’hui, l’initiative explore la possi-
bilité de partager du capital avec les membres
de la plateforme (responsables de Ruches), sui-
vant une logique de stock-options.
« Et donc, à l’automne 2014, on se repose
la question en se disant : ne faut-il pas
devenir une coopérative ? On réfléchit, à
ce moment-là, ça va loin. On va même voir
nos investisseurs, on leur dit qu’on veut
devenir une coopérative. Je ne vous décris
pas les réactions ! Mais une fois de plus, on
refait des études et c’est le bordel et à un
moment, un soir au téléphone, mon avocat
me dit : « Franchement, tu crois que vous
avez réussi pourquoi ? » La réponse, c’est
qu’on a réussi grâce à notre investissement
dans technologie et ça a été possible grâce
au capital. On a beau le tourner dans tous
les sens, on se rend compte que dans le
système coopératif, l’accès au financement
existe mais il est beaucoup plus limité. Il a
été assoupli avec des créations participatives
et des possibilités d’avoir des intérêts
là-dessus. Mais on est loin des retours sur
investissement que tu peux avoir grâce à un
modèle capitaliste, qui fait que ça attire des
investisseurs. »
« Désormais, on a changé d’approche.
On cherche à se renseigner sur les capacités
de partager une partie du capital avec notre
réseau. On voudrait rester dans le cadre
d’une entreprise commerciale, mais avoir la
possibilité de partager des stock-options.
Mais on se rend compte que c’est assez
compliqué parce que les gestionnaires de
Ruches ne sont pas nos salariés. Donc, les
systèmes existants ne fonctionnent pas, ils
sont trop lourds, il faudrait un système de
stock-option comme on a avec les salariés,
mais applicable avec les membres de notre
réseau pour les intéresser. Mais aujourd’hui,
ça n’existe pas et on aimerait faire évoluer les
choses sur ce point. »
2.5.3. Développer l’initiative tout en
préservant sa légitimité et sa mission
L’une des caractéristiques distinctives des ini-
tiatives hybrides est qu’elles sont pensées dans
une perspective de croissance, et investissent
pour structurer leur démarche managériale et
leur modèle. En parallèle du travail de structu-
ration gestionnaire de l’entreprise, différents
enjeux apparaissent dans ces phases de crois-
sance. L’un des aspects critiques concerne l’enjeu
du financement, qui peut renforcer ou remettre
profondément en question le potentiel d’hybri-
dité de la démarche. Deuxièmement, il s’agit de
préserver la légitimité externe de la démarche
face à des controverses et des attentes diver-
gentes de parties prenantes
Structurer des modes de financement en
accord avec la mission
Au-delà de sa phase d’essaimage, l’entreprise
s’est principalement financée par deux levées de
fonds, d’1,5 millions d’euros en 2012 puis de 8 mil-
lions d’euros en 2015. De manière intéressante,
la première levée de fonds réunit deux fonds
qui reflètent l’hybridité de la démarche : XAnge
Private Equity (fonds développé par la Banque
Postale et ayant financé plusieurs initiatives
collaboratives telles que KissKissBankBank, ou
mylittlemarket) et Solid, un fonds solidaire géré
par Siparex.
« Donc, on a 1 million 500 pour continuer
notre chemin. Et donc, finalement, ce double
investissement aussi fait qu’à ce moment-là,
les investisseurs formulent des demandes
différentes. D’un côté, on nous demande
de nous intéresser au FCPI [fonds commun
de placement dans l’innovation], devenir
JEI [jeune entreprise innovante] et tutti
quanti… Donc, on fait toutes les procédures
administratives pour obtenir ces statuts.
Et de l’autre côté, notre fond d’innovation
sociale qui nous demande de faire les
démarches pour devenir ESS. Moi, je ne
savais même pas ce que c’était l’ESS ! Et donc,
on rentre dedans, on trouve ça intéressant
en fait, forcément. Et puis, on trouve que
finalement ces statuts, ça a représenté aussi
notre singularité, notre diversité et surtout
notre modèle hybride. »
Par la suite, l’initiative effectue des choix
d’investissements compatibles avec la poursuite
et le développement de sa mission initiale.
« Dès 2013, on a besoin de nouveau
de relever des fonds. On va voir les grands
fonds d’investissement. Ça nous refroidit un
peu, parce qu’on sent qu’on est moins dans
ce monde en fait. On est reçu chez un grand
40
investisseur anglo-saxon où tu arrives dans
ce grand luxe, avec une table en marbre de
10 m. (Rires) […] On les sent aussi détachés
de notre modèle. […] Donc, on reste droit
dans notre modèle. De gros investisseurs
commencent à nous faire des propositions,
mais on le sent pas et on construit finalement
une autre piste de financement en dette, avec
des acteurs du financement de l’ESS, auprès
de la Caisse des Dépôts parce qu’elle avait
des enveloppes budgétaires dans le dédié à
l’ESS, France Active, et la BNP Paribas qui
commence à s’intéresser à l’ESS »
« En janvier 2015, finalement on a décidé
de lever des fonds de capitaux à risque, mais
qu’on a sélectionnés de façon très minutieuse
pour avoir des gens qui croient en nos
valeurs, à notre vision. On a des investisseurs,
des gens qui ont investi chez Etsy ou chez
Kickstarter. On a vraiment essayé d’avoir des
partenaires financiers qui comprennent, qui
ne sont pas des ultra-capitalistes bêtes et
méchants. »
L’enjeu de la légitimité externe constitue aus-
si une problématique clé dans le développement
de la Ruche qui dit Oui. L’entreprise a été en effet
été confrontée à d’importantes critiques. Ces
critiques naissent en particulier du réseau des
AMAP (réseau d’Associations pour le Maintien
d’une Agriculture Paysanne) qui s’inscrit lui aussi
dans le soutien à l’agriculture locale et contre la
production de masse, mais avec un modèle plus
militant, associatif et engagé, qui rejette l’idéo-
logie marchande sous-jacente à la Ruche qui dit
Oui !.
« [En 2014], on se retrouve dans cette
tension de mondes. Et puis, il y a l’interne, il
y a notre réseau, il y a les parties prenantes
où beaucoup de critiques ont commencé
à émerger. Il commence à y avoir une vraie
critique en disant “cette boîte, elle lève
des millions, et puis elle utilise la force du
travail qui n’est pas la leur, qui est celle
d’énormément d’indépendants”. Et cette
critique que ces nouvelles plateformes
collaboratives vont tout prendre et vont
avoir tout l’argent. D’ailleurs certaines
sont justifiées. Et évidemment, ce sont des
critiques qui nous touchent parce qu’on est
des entrepreneurs avec une fibre sociale. »
« Donc 2014, l’année dernière, à un
moment on commence à avoir une grosse
crise émanant de certaines personnes dans
les réseaux AMAP. Ça commence en juin 2014,
très dur, on prend des articles diffamatoires.
Alors, ça faisait depuis 2012 qu’à l’intérieur
des réseaux AMAP, il y avait des critiques et
des chaines emails qui étaient envoyés pour
taper sur la Ruche qui dit Oui ! parce que
notre modèle ressemble aux AMAP et parce
qu’on avait des investisseurs privés qui nous
avaient aidés à nous développer. […]
« Au début, on a décidé de ne pas réagir,
mais le problème c’est que les attaques
commencent à être diffusées en local,
certains producteurs sont menacés de devoir
partir des AMAP s’ils ne quittent pas la
Ruche. Tous les responsables de Ruches sont
en panique, les réseaux AMAP diffusent ça
au plus grand nombre, etc. Donc, on fait des
lettres d’avocat, mais forcément les lettres
d’avocat, je ne sais pas si c’était la bonne
idée. […] Au final, je pense qu’on aurait rien
dû faire et essayer de rassurer notre réseau
le plus possible. Mais c’était compliqué dans
un réseau aussi décentralisé. »
Finalement le problème a été géré par une
stratégie de contournement, consistant à ne
pas/plus faire référence aux Amap dans la pré-
sentation du concept de la Ruche, et la volonté
de concentrer les efforts de communication et
de développement sur les réseaux grands pu-
blics plutôt que militants. Ce cas illustre ainsi la
double fragilité de ces démarches hybrides, à la
fois peu compréhensibles par les acteurs mains-
tream (notamment du financement), mais aussi
critiqués par les modèles alternatifs historiques.
On perçoit là l’enjeu que représente la diffusion
d’une approche de l’ESS compatible avec une
logique managériale et marchande, telle que vé-
hiculée par l’entrepreneuriat social à la fois dans
l’univers de l’économie classique et de l’écono-
mie sociale et solidaire.
2.5.4. Impacts sociétaux
En tant qu’organisation hybride, la Ruche qui
dit Oui ! communique sur ses impacts sociaux,
et plus prudemment sur les enjeux environne-
mentaux.
« [du fait du système de partage de la
valeur] Il y a un vrai impact social. Ça c’est
sûr et c’est là-dessus qu’on s’est bâti depuis
le début. Et nous, on considère que le micro-
entreprenariat local fait aussi partie de
notre impact social. Parce que les gens qui
41
viennent à la Ruche qui dit Oui !, qui lancent
leur Ruche, ne se seraient pas lancés dans
l’entreprenariat pour la plupart, pour 80
%. Ils avaient besoin d’une structure, d’une
marque qui les encourage. Et avec le temps,
on s’aperçoit qu’ils se professionnalisent et
qu’ils ont envie de ça. On a fait une étude
interne sur le thème de l’entreprenariat.
Et l’une des conclusions intéressantes
c’est qu’aujourd’hui, près de 50 % des
responsables de Ruche qui souhaitent en
faire leur activité à temps complet. »
« En fait, le gros enjeu de l’impact
environnemental dans le circuit court,
c’est toujours compliqué. Le circuit court
favorise la production de qualité donc
l’impact environnemental est « meilleur ».
Mais la logistique du circuit court n’est pas
optimisée. Donc, on considère qu’elle a un
impact environnemental plus néfaste que
la logistique du circuit long. Après, c’est
souvent considéré de façon un peu simpliste,
sans penser l’ensemble des allers-retours
dans les circuits longs. […] En fait, on se rend
compte que la façon de calculer, d’optimiser
notre impact environnemental viendra de
notre capacité à optimiser les flux logistiques
dans notre réseau. Donc, aujourd’hui, à la
Ruche qui dit Oui !, le principal projet de
l’année prochaine, c’est la logistique et son
amélioration, la meilleure mutualisation
entre producteurs : comment on optimise
cette chaîne, comment on optimise la gestion
des routes, etc. »
Finalement, le cas de la Ruche qui dit Oui !
illustre la complexité des enjeux auxquels
sont confrontées des organisations qui se si-
tuent à l’intersection entre plusieurs logiques.
Lorsqu’elles parviennent à concilier ces logiques,
ces organisations constituent toutefois des
configurations qui combinent un très fort po-
tentiel de croissance, un modèle militant, ainsi
qu’un terreau d’expérimentation innovant en
matière de gouvernance. Un enjeu pour l’acteur
public est ainsi d’accompagner et de soutenir ces
initiatives en aidant à leur structuration et leur
accompagnement, notamment dans les phases
de croissance.
3. CONCLUSION : LES ENJEUX DE
L’ACTION PUBLIQUE DANS LA
RÉGULATION ET LE SOUTIEN DE
L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE
Le rapport de Pascal Terrasse sur le dévelop-
pement de l’économie collaborative, remis le 8
février 2016 au ministre de l’Économie et des
Finances énumère 19 propositions pour enca-
drer et développer l’économie collaborative.
Deux enjeux principaux émergent à la lecture de
ce rapport. D’une part, il s’y dessine l’idée que
l’économie collaborative doit être soumise au
droit au même titre que l’économie tradition-
nelle. D’autre part, il y apparait que le dévelop-
pement de cette économie doit être soutenu,
car elle offre de nouvelles opportunités pour
l’emploi et elle peut être considérée comme une
source potentielle importante d’innovations et
d’externalités positives pour la société.
Le propos de cette partie conclusive n’est pas
d’effectuer des recommandations dont le choix
appartient aux pouvoirs publics, mais de mon-
trer que les enjeux de régulation et de soutien
se matérialisent différemment en fonction des
types d’initiatives. À partir de la cartographie
développée, nous avons identifié et listé des
enjeux qui peuvent interpeller les pouvoirs pu-
blics à différents niveaux. Certains enjeux sont
communs à l’ensemble des initiatives, alors que
d’autres font référence aux spécificités internes
des sous modèles. Par exemple, les enjeux de
régulation des marchés ont un intérêt accru au
regard des plateformes en ligne de type « entre-
metteur » qui semblent porter en germe des
transformations fondamentales en matière de
droit du travail et de la concurrence, alors que
les enjeux de soutien sont portés en priorité,
même si pas de façon exclusive, par des initia-
tives plus fragiles dans leur développement
comme celles suivant la logique « altruiste » ou
« collectiviste ».
3.1. Échelle locale vs globale des
initiatives
L’échelle d’action des initiatives varie fortement
entre des démarches uniques et localisées dans
un territoire spécifique et des démarches de
portée globale, qui dépassent les frontières d’un
pays et sont répliquées dans leurs grands traits
à l’identique dans d’autres zones géographiques.
L’acteur public concerné est alors être différent.
Du fait de leur champ d’action et de leur
potentiel de croissance, les plateformes d’inter-
médiation (cf. Blablacar, Airbnb, Uber) soulèvent
42
des enjeux aux niveaux local (villes), national,
voire international. L’enjeu principal porte sur
la règlementation, dans un contexte où ces pla-
teformes transforment profondément la nature
du travail et l’idée même de salariat, et elles
peuvent fragiliser les conditions de protection
du consommateur. Ces plateformes soulèvent
également des enjeux au niveau local, comme
le cas Airbnb le montre, que ce soit en termes
de taxation (cf. la question de la taxe de séjour/
réglementation des meublés touristiques, sujets
qui sont du ressort des villes en France), ou
d’externalités négatives à gérer (production de
déchets dans une ville).
D’autre part, ces plateformes d’intermédia-
tion peuvent être aussi porteuses d’innovations
sociétales que les pouvoirs publics pourraient
décider de soutenir (cf. location/échange de
biens entre particuliers, covoiturage…) en finan-
çant l’expérimentation d’initiatives et de projets
à l’échelle d’un quartier ou d’une ville.
Les démarches s’inscrivant à un niveau plus
territorialisé, et ancré localement, soulèvent
principalement des questions interpellant les
collectivités locales : quelles initiatives soutenir
via la mise à disposition de ressources physiques
(locaux) ou financières ? Quels projets inscrire
dans les politiques d’animation territoriale?
3.2. Épaisseur de l’intermédiation
de la plateforme
Les plateformes peuvent aller d’une intermédia-
tion faible (une simple mise en relation d’indivi-
dus comme sur le bon coin) à une intermédiation
forte (intégration de services, management des
flux physiques, contrôle qualité, cadrage tari-
faire, gestion active de la confiance…). Selon les
cas, les enjeux juridiques diffèrent. Un ensemble
de questions s’imposent concernant le partage
des risques et des responsabilités en cas de pro-
blème (accidents, produit non conforme).
Aujourd’hui, le modèle dominant est celui de
l’auto-régulation, qui favorise un pouvoir discré-
tionnaire très fort des offreurs dans la respon-
sabilité qu’ils assument quant au bon déroule-
ment du service, via la proposition de services
supplémentaires comme les assurances. Afin de
protéger le consommateur, les pouvoirs publics
pourraient décider de changer la discipline des
contrats entre les différentes parties, définir
des règles claires et contraignantes de partage
des risques et des responsabilités (comme sous-
crire une assurance obligatoire pour certains
types de transactions). Les spécificités des pla-
teformes (marchés biface) impliquent aussi de
mener cette réflexion à la fois du point de vue
des clients (demandeurs) et des contributeurs
(offreurs).
Enfin, plus l’épaisseur de l’intermédiation est
importante, plus il existe une « prise » identi-
fiable et légitime pour soumettre ces acteurs
aux mêmes obligations d’impositions que les ac-
teurs de l’économie traditionnelle. Par exemple,
suite à la pression de certaines villes françaises
la plateforme AirBnb collecte maintenant les
taxes de séjour depuis octobre 2015.
« Dans les villes ou régions où Airbnb a
passé des accords avec les collectivités locales
pour collecter les taxes locales pour le compte
des hôtes, Airbnb calcule les taxes locales
applicables et les prélève aux voyageurs au
moment de la réservation. Airbnb se charge
ensuite de remettre les taxes collectées
aux autorités fiscales compétentes pour le
compte des hôtes. »
ww.airbnb.fr
3.3. Penser la gouvernance
des mécanismes de réputation
et d’évaluation
La prolifération des systèmes d’évaluation et de
régulation entre les pairs soulève de nouvelles
questions et ouvre un nouvel horizon en matière
de contrôle et de régulation des comporte-
ments : celui de la gouvernance algorithmique
(Cardon, 2015). Cette problématique renvoie à
un ensemble de questions relatives à la protec-
tion des données individuelles produites et/ou
collectées sur les plateformes collaboratives et à
leur utilisation commerciale (Strahilevitz, 2008).
Des exemples récents, ayant entrainé l’exclu-
sion de certains utilisateurs de plateformes, ont
aussi montré l’existence d’un véritable risque de
discrimination (raciale, sexuelle ...).
Le fonctionnement des plateformes collabo-
ratives repose souvent sur la confiance dévelop-
pée par les systèmes de notation entre les utili-
sateurs. Il s’agit de commentaires et de notes qui
sont attribuées pour qualifier la « qualité » de
l’offre, mais aussi la fiabilité et le sérieux du de-
mandeur. Au-delà de possibles effets pervers et
de biais liés à la clause d’évaluation réciproque
adoptée par les plateformes, plusieurs ques-
tions peuvent être posées : le mécanisme d’éva-
luation entre pairs représente-t-il dans tous les
cas un substitut efficace, apte à remplacer une
obligation juridique ou règlementaire ? Que de-
viennent les enjeux de sécurité, de protection du
consommateur dans cet univers ?
43
3.4. Hybridation des acteurs
et des logiques marchandes et non
marchandes
Au sein d’une même plateforme collaborative
peuvent se mélanger différents profils d’indi-
vidus. Sur le site du bon coin, on retrouve en
même temps des vendeurs professionnels (par
exemple les brocanteurs) et des particuliers qui
souhaitent vendre des objets. Sur une même pla-
teforme la logique marchande cœxiste avec une
logique du don, du non marchand… L’hybridation
des rôles entre consommateur et producteur qui
entraine l’émergence du profil du « prosumer »,
atteste également du fait que les rôles joués
par les individus sont mouvants, difficiles à fi-
ger dans une catégorie déterminée, ce qui d’un
point de vue juridique pose problème. Comment
repenser le droit commercial et la discipline des
contrats ? Faut-il professionnaliser les transac-
tions ? Faut-il les considérer comme relevant
d’une économie domestique ? Des juristes for-
mulent ces questions ainsi : « regulating up vs.
regulating down ? » (Smorto 2015).
Il est certain que l’hybridation du rôle des ac-
teurs et des logiques soulève les enjeux les plus
épineux au niveau du droit du travail : quel est le
statut de ces activités et de ces nombreux indivi-
dus offrant leur prestation via ces plateformes ?
Comment repenser les mécanismes de protec-
tion sociale pour ces formes de travail ?
3.5. Impacts variés des initiatives
Face à la grande variété des externalités des ini-
tiatives collaboratives dans différentes sphères
(disruption des marchés, potentielle innovation
sociétale et technologique …), il apparait per-
tinent de politiser la question des impacts. Le
développement de ces initiatives peut alors être
pensé comme le vecteur d’une stratégie poli-
tique plus ou moins interventionniste : laisser se
développer certaines initiatives pour casser les
rentes de certains secteurs ou au contraire légi-
férer pour protéger les secteurs exposés.
Suivant le type d’acteurs (villes, collectivi-
tés locales, départements, régions, ministères,
Union européenne) les modalités d’intervention
à travers les initiatives collaboratives peuvent
être multiples et variées. Politiser la question
des impacts permet aux acteurs d’identifier les
impacts qu’il convient de soutenir politiquement
(revitaliser le tissu social, promouvoir l’innova-
tion technologique, favoriser le non marchand
…) et ainsi orienter l’intervention vers certains
types d’initiatives.
3.6. Formes juridiques et gouvernance
des entreprises
Le choix des initiatives à réguler et/ou à soute-
nir pourrait aussi prendre en compte les diffé-
rentes formes juridiques, patrimoniales et de
gouvernance que les acteurs du collaboratif se
donnent : l’entreprise capitaliste classique et
l’entreprise coopérative ne poursuivent pas les
mêmes objectifs (recherche du profit vs services
aux membres de la coopérative ou à la société),
ne gèrent pas le capital de la même façon (gou-
vernance des actionnaires vs gouvernance par-
ticipative entre les membres sociétaires), n’ont
pas la même appréhension des enjeux sociaux
et environnementaux liés à leur activité (enjeux
absents ou secondaires vs enjeux centraux dans
la mission de l’entreprise).
Des dispositifs réglementaires déjà existants
(comme la loi du 31 juillet 201414 sur l’écono-
mie sociale et solidaire) essaient de créer les
conditions pour favoriser l’accès de l’ESS aux
financements, dont l’offre se développe éga-
lement via la Banque Publique d’Investisse-
ment ou la Caisse des Dépôts (PIA- Programme
d’investissement d’avenir). S’appuyer sur ces
outils et programmes de financement pour
cibler des secteurs et domaines concernés pas
le mouvement collaboratif permettrait de pro-
mouvoir une gouvernance participative et dis-
tribuée (Bauwens 2015) soucieuse des impacts
sociaux et environnementaux comme une alter-
native viable à la position actuellement domi-
nante occupées par les grandes et médiatiques
« jeunes » entreprises capitalistes de l’économie
collaborative.
3.7. Création de valeur
environnementale et sociale
Une série d’initiatives sont porteuses de nou-
velles valeurs environnementales et sociales,
qu’elles placent au cœur même de leur mis-
sion. C’est le cas notamment des initiatives de
type « collectiviste » et « altruiste », mais dont
le potentiel de croissance et de viabilité sur le
long terme est incertain et dont la mesure des
impacts reste encore difficile.
Dans le cas des rentiers et des entremetteurs,
les impacts sociaux sont ambigus notamment à
cause de la précarisation du travail à l’œuvre sur
14. LOI n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative
à l’économie sociale et solidaire https://
www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.
do?cidTexte=JORFTEXT000029313296&categorieLien=id
44
certaines plateformes. Les impacts environne-
mentaux sont à analyser comme des externa-
lités, c’est-à-dire des effets « accessoires », qui
n’apparaissent pas (ou peu) dans la raison d’être
et la mission de l’initiative. La capacité de ces ini-
tiatives à croitre rapidement grâce à un modèle
économique viable offre en revanche un impact
potentiel fort et massif à prendre en considéra-
tion dès lors que les pouvoirs publics souhaite-
raient valoriser ces effets externes.
L’enjeu pour les pouvoirs publics est de
mieux appréhender les externalités (positives
ou négatives), ce qui souligne un besoin de ren-
forcer l’expertise dans ce domaine, notamment
en incitant les acteurs à développer les bons ins-
truments de mesure ou les pratiques vertueuses
qui pourraient favoriser les externalités posi-
tives de ces démarches.
3.8. Étendre l’entrepreneuriat social
au champ du numérique pour soutenir
l’émergence d’organisations hybrides
Les configurations hybrides, qui parviennent
à combiner développement économique et
promesses sociétales, ont un impact sociétal
potentiellement structurant, mais restent fina-
lement rares d’un point de vue numérique. Ces
organisations hybrides sont en effet confron-
tées à des défis managériaux particulière-
ment nombreux et complexes : elles doivent
combiner une mission sociétale forte, réunir
des compétences créatives, managériales et
techniques pointues, trouver des leviers de
financements adaptés, apprendre à gérer leur
légitimité et explorer des mécanismes de gou-
vernances appropriées.
Comment favoriser l’essor de modèles maxi-
misant le potentiel environnemental et social
des démarches dans le champ de l’économie
collaborative ?
Aujourd’hui, une partie des projets du champ
de l’économie collaborative s’inscrit dans une
logique hybride, s’inscrivant souvent dans une
logique d’entrepreneuriat social. Mais la plu-
part de ces démarches manquent notamment
de compétences techniques pointues et de
capacités de développement technologique. Il
semble donc nécessaire, pour l’acteur public et
pour les organisations promouvant ces formes
d’entrepreneuriat (Mouves, etc) de faire naître
des démarches d’entrepreneuriat social dans
le champ du numérique en les rapprochant du
monde du développement informatique et de
la culture « geek ». Ceci peut passer par des
actions auprès d’incubateurs, des politiques de
soutien au financement, et des projets de colla-
boration entre institutions de formation (écoles
d’ingénieurs, d’informatiques, de design, de
management).
45
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47
ANNEXE : LISTE DES PERSONNES INTERVIEWÉES
Date de l’entretien Initiative Interviewés
26/03/2015 Comment Réparer Damien Ravé
27/03/2015 Recup.net Xavier Antoine
14/04/2015 Co Recyclage Renaud Attal
15/04/2015 Vestaire Collective Christian Jorge et Alexandre Cognard
15/04/2015 ShareVoisin Kévin Blanchard
22/04/2015 Mutum Frédéric Griffaton
22/04/2015 Repair Café Cœur d’Alsace Xavier Renard
04/05/2015 Brocante Lab Charlotte Cadé et Maxime Brousse
21/05/2015 Peerby Daan Weddepohl et Andrew
21/05/2015 Peuplade Grégoire Even
21/05/2015 Open source Ecologie Hugo Frederich
02/06/2015 L’Etablisienne Laurence Sourisseau
08/06/2015 Ici Montreuil Nicolas Bard
11/06/2015 Place de la loc Benjamin de Fontgalland
15/06/2015 La Nouvelle Fabrique Vincent Guimas
15/06/2015 C’est bon esprit Julien-Pierre Savin
24/06/2015 Mangopay Pierre Lion
25/06/2015 Mon atelier en Ville Sébastien Mathieu
28/06/2015 Kikawa Delphine Lannes et Alexandre Jorges
29/06/2015 Fablab de rennes Hugues Aubain
30/06/2015 Volumes Baptiste Bernier
01/07/2015 ElectroLab Clement Quinson
06/07/2015 A little market Nicolas d’Audiffret
07/07/2015 Hall couture Alice Gras
09/07/2015 Emmaüs Mickaël Landemaine
16/07/2015 Woma Guillaume Attal
23/11/2015 La Ruche qui dit oui Marc David Choukroun
Les PIonniers
du COllaboratif
Pico
IDDRI
UNIVERSITÉ PARIS SUD
ESCP EUROPE
UNIVERSITÉ PARIS-DAUPHINE
OUISHARE
CNIID – ZERO WASTE FRANCE
... More recent empirical research suggests that those initiatives of the sharing economy face pluralism: platform-managers, i.e. the "organizers" (Acquier et al., 2016;Ahrne et al., 2016) and platform-users (Wilhelms et al., 2017) subscribe to heterogeneous principles of actions and worth. On the one hand, users who transact together can value different aspects of transactions; on the other hand, organizers can value aspects that users do not. ...
... For example, in the case of a car-sharing market organization, some users value ecological concerns or social perspectives, while others value more utilitarian dimensions (Wilhelms et al., 2017). Without explicitly referring to institutional logics, Acquier et al. (2016) show that organizers providing digital platforms also subscribe to different conceptions of "what matters" in the sharing economy. Finally, it seems likely that users subscribe to logics that organizers do not and conversely, and that sharing-economy market organizations handle a plurality of logics. ...
... The management literature recurrently highlights the diversity of practices and heterogeneity of principles of actions that co-exist not only among organizers of different sharing-economy market organizations (Acquier et al., 2016) but also among users of the platform they provide (Wilhelms et al., 2017). Some scholars even refer to the sharing economy as an "umbrella" concept (Acquier et al., 2017;Sundararajan, 2016) to account for its inherent plurality of logics. ...
Article
Market organizations of the sharing economy have gained economic and social prominence. Most of these market organizations incorporate decentralized evaluation systems into their digital platform. However, these market organizations involve users and organizers with different ideas on what is valuable and what is not in sharing-economy transactions. Building on neo-institutional insights coupled with French pragmatist sociology, we investigate the role of decentralized evaluation systems in supporting/solving the co-existence and/or competition of several conceptions of worth in market organizations of the sharing economy. In a case study on the French peer-to-peer carpooling platform BlaBlaCar, we show that its decentralized evaluation system embodies the organizer's conception of what is valuable and only supports limited pluralism among users. We argue that incorporating a decentralized evaluation system in the digital platform of a market organization is not neutral: certain users prefer to self-exclude rather than to use the system to discriminate between potential future interlocutors. Although evaluations do not incorporate imposed criteria, they constitute proofs of worth in some worlds but not in others. Finally, this evaluation system creates room for several market organizations to co-exist.
... ? ces plateformes, tant dans le discours des entrepreneurs qui en sont ? l'origine que dans celui des particuliers qui y ont recours. Si cette s?mantique sugg?re d'embl?e les vertus ?cologiques des plateformes de consommation collaborative, que sait-on r?ellement des motivations des entrepreneurs (1.1) et des particuliers (1.2) qui s'y croisent ? Acquier, Carbone et Mass? (2016 ;voir Chapitre 12) est la seule ? interroger les motivations des entrepreneurs ? l'origine des plateformes de consommation collaborative. En ?cho ? l'h?t?rog?n?it? des ? mondes de l'?conomie collaborative ?, cette ?tude met en ?vidence l'h?t?rog?n?it? des d?marches de cr?ation, qui m?lent all?grement altruisme d'inspiration bobo et busine ...
... faire naitre de nouvelles pratiques de consommation, d'?change et de relation ? ( Acquier et al., 2016 ...
... For example, The Food Assembly, a France-based organization in the food-sharing market that connects local farmers with consumers, allows selected users to assume managerial responsibilities. In return for coordinating and encouraging transactions between farmers and consumers, these users receive monetary compensation (Acquier et al., 2017). U.S.-based sharing economy organizations seem not to offer such freedom to users. ...
... For example, The Food Assembly allows selected users to assume managerial responsibilities. In return for coordinating and fostering transactions between farmers and consumers, these users receive monetary compensation (Acquier et al., 2017). This practice stands in contrast to U.S.-based sharing economy organizations such as Airbnb and Uber, which do not grant such freedom. ...
Article
To date, management research has paid little attention to dynamics of the sharing economy: how markets for sharing resources emerge and change, and the intended and unintended consequences of resource sharing. We propose a definition of the sharing economy that brings the role of organizations as infrastructure providers to the fore and helps us to assess the culturally rooted pluralism of forms and practices in these organizations. We introduce two perspectives in research on organizational institutionalism that focus on culture and pluralism – institutional complexity and institutional work – and argue that unpacking the pluralism of organizational forms and practices is critical to examine the dynamics of the sharing economy. We propose an agenda for research to capture the dynamics of the sharing economy at the organizational, field, and inter-field level. Such an agenda helps to document and analyze how the sharing economy manifests and evolves across various economic systems and has the potential to refine and recast existing management theory.
... This paper is based on a two-year project (between 2014 and 2016) aimed at assessing the environmental and social impacts of sharing economy initiatives in France and other countries in Europe (Acquier et al., 2016). The empirical research was focused on material goods, exploring how production, gifting, resale, lending, and repair are being transformed by the rise of online exchange platforms and "third places" (mainly hackerspaces and fab labs). ...
Article
Full-text available
By organizing peer-to-peer exchanges and promoting access over ownership, the sharing economy is transforming a great variety of sectors. Enjoying fast growth, the sharing economy is an umbrella term encompassing heterogeneous initiatives that create different types of economic, environmental, or social value. This heterogeneity triggers tensions and intense disputes about the perimeter of the field. Do Airbnb and Uber belong to the sharing economy? How do we consider practices such as gifting, renting, and swapping that existed before the sharing economy boom? To sort out this complexity, we have adopted a pragmatic and grounded approach examining 27 initiatives that claim to be part of, or are perceived as emblematic of the sharing economy. We develop a typology of sharing economy business models revealing four configurations: shared infrastructure providers, commoners, missiondriven platforms, and matchmakers. Each configuration exhibits specific value creation logics, scalability issues, sustainability impacts, and potential controversies. Our results provide guidance for sharing entrepreneurs, for established businesses that want to embrace the principles of the sharing economy, and for public actors wishing to regulate or support the field.
... Les dispositifs de régulation des échanges insérés à même l'encadrement du service, comme les mécanismes d'évaluation, témoignent du rôle actif des plateformes d'intermédiation. Loin d'être des dispositifs neutres, les plateformes d'intermédiation possèdent une capacité d'intervention qu'on ne peut pas ignorer (Gillespie, 2015;Nicot, 2017) et qui est largement tributaire à des stratégies de management des entreprises (Acquier et al. 2016;Diridollou, Delecolle, Loussaief et Delchet-Cochet, 2016). Si l'essentiel pour comprendre les effets des plateformes sur la réorganisation de la chaîne de valeur et de la relation d'emploi repose sur leur rôle de « tiers », l'hétérogénéité qui les caractérise permet de les classifier en plusieurs catégories. ...
Article
Full-text available
L’émergence des plateformes numériques change fondamentalement la nature du travail, les façons de fonctionner des entreprises et l’organisation de l’activité productive, donnant naissance à ce qu’on appelle l’« économie collaborative ». Nous assistons, depuis quelques années, à l’émergence de grandes plateformes telles Uber, Airbnb ou Foodora, qui sont les plus connues; mais d’autres plateformes de service telles qu’Adèle sur demande émergent et sont présentes sur le territoire québécois. Que sait-on quant au nombre de ces plateformes et de leurs collaborateurs? Est-ce que l’ensemble de ces plateformes de services engendre les mêmes formes de travail? Les effets bénéfiques ou néfastes de ce type de travail sont-ils partagés par l’ensemble des travailleurs oeuvrant au sein d’une même plateforme? Partant de ces interrogations, le présent article propose une description réflexive et problématique des enjeux relatifs au travail dans le contexte de l’émergence de ce qu’on appelle l’« économie collaborative ». Dans un premier temps, nous examinons l’objet de recherche que sont les plateformes numériques en tant que nouvel acteur de l’économie contemporaine. Dans un deuxième temps, nous exposons les difficultés d’estimation et les limites d’analyse des nouvelles formes de travail effectuées par l’intermédiaire des plateformes. Dans un troisième temps, en tenant compte de l’état des études sur ce sujet, nous proposons des pistes de réflexion pour souligner la nécessité d’un programme de recherche interdisciplinaire sur ce phénomène en émergence.
Thesis
To preserve their business model, companies have long protected their innovation processes with patents. « Open source hardware » (OSH) is, on the contrary, a collaborative product development process, where design plans and manufacturing "secrets" are accessible to all. The lines between creators and consumers blur more and more, especially when, for example, digital fabrication tools such as 3D printers or laser cutters accessible via Fab Labs or Maker Spaces, enable citizens to create and test products much more easily. Starting from an isolated phenomenon, there are now 1200 Fab Labs in 100 different countries organized in a "Fab City Network", to help cities produce within forty years 50% of the resources they consume.In this context, building a drone to depollute oceans, connected beehives, or a water filter in « Open Source Hardware » (OSH) aims at creating solutions in a more rapid, efficient and inexpensive manner. Furthermore, these innovations are voluntarily kept free by law. They represent a knowledge base, a "digital common good", meaning a reserve of ideas and solutions available on the internet via numerical platforms. According to Elinor Ostrom, who received the Nobel Prize in Economics in 2009, "the challenge of the current generation is to keep the pathways to discovery open" (Hess & Ostrom, 2011). Without attaining the success of open source software initiatives, in practice, these OSH initiatives have continued to spread.But how can a sustainable economic model be developed when co-constructed innovations can be shared by all? Thus, our research questions are the following: 1) How to monetize value created through OSH? 2) How can the business model framework be extended to include value creation and sharing for all stakeholders? 3) In the context of OSH, how does a business model hold together?The OSH phenomenon is not specific to a single sector, company or territory, but is indicative of much more global transformation. To understand the conditions necessary for the survival and growth of OSH, we conducted a qualitative study on the “OSH ecosystem” that allowed us to study the community, firm and territorial ecosystems levels together.Data was collected in three successive phases. First, qualitative interviews were conducted with twenty-three initiatives from the "Open Source Hardware Observatory". These, of course, corresponded to our research criteria, that is the development of complex mechatronic or textile products labeled opened by their surrounding community. Then we conducted a case study on four actors in the automotive sector to study their reaction to OSH developed by innovation communities. The final phase consisted of running an empirical study of the actors in the OSH innovation ecosystem of the city of Barcelona, chosen for its pivotal role in the "Fab Cities" network.Our results show that these initiatives are strongly focused on democratic values aimed at putting technology at the service of humanity. While these values are a powerful vector for federating actors, success is stalled in companies that do not adhere to them. These will primarily focus on the associated risks. Finally, we identified a diversity of possible and configurable revenues to be shaped according to an organization's strategic needs: 1) external financing; 2) a combination of products and services; 3) strategic competence; 4) the model platform, and 5) the distributed enterprise. Together, they enable an OSH initiative to progressively refine its business model, grow in value, and increase its impact.
Book
Full-text available
« Co-création », « innovation ouverte » ou « innovation responsable » sont quelques-uns des nouveaux attendus de l’innovation. Ce nouveau répertoire de l’innovation est utilisé dans les entreprises, les pouvoirs publics et les organisations de la société civile. Il se traduit par des instruments (plateformes numériques, espaces collaboratifs, etc.) voués à renouveler les relations entre l’innovation et ses publics, et qui permettent d’envisager l’innovation comme un processus participatif. Comment se manifeste la participation dans les processus d’innovation ? Quelles en sont les conséquences économiques et politiques ? L’innovation est-elle transformée par la participation ? Les travaux de l’Institut Interdisciplinaire de l’Innovation (i3) sont mis à contribution dans cet ouvrage pour répondre à ces questions. A travers l’analyse détaillée d’exemples relatifs aux communautés en ligne, aux tiers lieux, aux impacts économiques des formes participatives de l’innovation et aux effets de l’injonction à « l’innovation responsable », cet ouvrage invite à entreprendre une étude critique des relations entre innovation et participation.
Thesis
Full-text available
Cette thèse étudie une surprenante naissance, celle d’un nouveau secteur financier : le financement participatif sous forme de prêt rémunéré, ou crowdlending, apparu en France dans la deuxième décennie du XXIème siècle. En s’appuyant sur des études de cas, sur plus de 100 entretiens de recherche, sur le recueil et l’analyse de documents publics, semi-publics, privés et confidentiels ainsi que sur des observations, cette thèse en six articles : 1) permet à son lecteur d'acquérir une certaine forme d’intimité avec une grande variété d’acteurs et de problématiques consubstantielles au crowdlending. Il lui est ainsi donné à voir les actions et les interactions des dirigeants des principales plateformes, mais aussi celles des membres de la méta-organisation sectorielle (Financement Participatif France – FPF), de son Collège de l’Ecosystème, de son déontologue, de son éthique en action, des membres du Trésor, de l’ACPR, de l’AMF, de l’Ordre des experts-comptables, celles des banques commerciales, des conseillers politiques, des associations de consommateurs, des emprunteurs et des prêteurs. Il lui est décrit la cohabitation de forces multiples : des tensions concurrentielles entre secteurs et intra-secteurs, des tensions entre co-construction et confrontation d’acteurs de la régulation, des luttes entre business models, des luttes idéologiques, des chocs culturels, des passions contraires d’une intensité parfois romanesque. 2) montre, et cela n’avait, à notre connaissance jamais été fait auparavant de manière si précise, comment un secteur financier peut tenter de s’auto-réguler en construisant de zéro une méta-organisation crédible mettant en place une prise en compte de l’altérité et des procédures de bricolages éthiques assorties d’éventuelles sanctions. La place du Collège de l’Ecosystème et celle du déontologue au sein de FPF institutionnalisent dans l’auto-régulation du secteur l’influence d’une forme d’altérité, d’une utile dissonance et d’une exigence éthique qui viennent rappeler aux plateformes que leurs fondateurs n’avaient pas pour ambition partagée de réussir un business mais que leur motivation commune était de donner un sens humaniste presque transcendantal à l’activité de crédit. L’auto-régulation est en fait ici une alter-régulation auto-acceptée et organisée au niveau sectoriel. Le secteur veut faire de l’altérité une partie de lui-même. Il le fait dire par sa méta-organisation et l’inscrit dans ses statuts et ses pratiques. Ce bricolage éthique au niveau sectoriel a bien sûr ses imperfections, ses failles ou peut-être ses arrières pensées, mais il a abouti à des résultats factuels intéressants, sur lesquels il conviendrait de continuer à réfléchir et qu’il serait possible et utile de dupliquer à d’autres secteurs. 3) montre que l’expression d’une forme d’intelligence collective pourrait être conditionnée dans le crowdlending à son organisation autour de formes diverses d’expertise. A travers un partenariat entre une plateforme de crowdlending et l’Ordre des experts-comptables, nous avons pu analyser les conditions nécessaires à l’émergence d’une forme d’intelligence collective dans la sélection et le suivi des projets financés par les contributeurs. Il s’agit ici d’accepter que l’expertise ait un coût financier, qu’elle prenne du temps, d’accepter également de laisser à la foule le temps d’interagir sur un projet avant que le financement ne soit ouvert, d’accepter enfin de tirer des conséquences rapides d’informations relevées par la foule, notamment s’agissant de celles qui justifieraient d’interrompre une campagne de financement. Il y a ici, identifiées très précisément, une tension entre la vitesse des nouvelles technologies et la nécessaire lenteur qui, seule, permettrait à l’intelligence collective de s’exprimer, une tension également entre le besoin d’expertise pour alimenter en information robuste une foule et la nécessité de garantir à cette foule la possibilité de remettre en cause cette expertise. Nous avons ici, saisi comme nous ne l’avions vu nulle part ailleurs, ces tensions consubstantielles à l’intelligence collective et sur lesquelles un besoin de recherche se fait très nettement sentir. 4) montre enfin comment une plateforme, que nous avons appelée Unicrédit/Youlend, est allée au-delà de ce que la théorie entendait jusqu’alors à travers le concept d’entrepreneur institutionnel. Unicrédit est allée au-delà dans le sens où, avant même de chercher à influencer le cadre réglementaire existant, cette plateforme a d’abord pris le risque de se fixer à elle-même ses propres règles, sans que celles-ci soient clairement reconnues comme illégales par le régulateur pourtant stupéfait. C’est la définition même du génie par les Encyclopédistes : le génie est celui qui s’applique à lui-même ses propres lois, sans que celles-ci ne puissent être sanctionnées par la société. Cette démarche que les encyclopédistes qualifieraient donc de géniale, s’est aussi mue en celle d’un nomothète au sens rousseauiste, c’est-à-dire qu’Unicrédit a contribué, via son usage révolutionnaire d’un dispositif oublié du code monétaire, le bon de caisse, à poser une nouvelle norme fondamentale, celle abolissant le monopole bancaire sur l’émission de crédit assorti d’intérêt. Nous avons donc ici un dépassement du concept d’entrepreneur institutionnel par celui d’ « entrepreneur institutionnel génie nomothète », concept sans doute moins facile à manier que le précédent, dont l’usage correspond à une situation beaucoup plus exceptionnelle, et qui n’aura sans doute pas la même postérité, mais concept néanmoins intéressant.
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Au-delà de la diversité des pratiques comprises dans le périmètre de la consommation collaborative : achat-vente, troc, prêt gratuit ou payant, mutualisation des biens matériels et fourniture de services entre particuliers, une constante semble se dessiner : celle de l’échange horizontal entre individus qui se connaissent rarement, mais dont les plateformes assurent l’intermédiation (Borel, Massé et Demailly, 2015). Pour autant, comme le font remarquer ces auteurs, une des grandes tensions de l’économie collaborative réside dans l’alternative entre logique marchande et logique non marchande au sein de ces échanges. Alors que certaines plateformes cherchent à engager des non-professionnels dans la monétisation de leurs ressources, les pliant ainsi aux usages du commerce conventionnel, d’autres militent pour une « lucrativité limitée » (Acquier, Carbone et Massé, 2016) et une forme de solidarité à double face : « une face réciprocitaire », qui créerait du « lien social volontaire entre citoyens libres et égaux » et une « face redistributive », qui viendrait « corriger les « inégalités » en permettant à certains d’offrir à d’autres, sans contrepartie, des ressources matérielles ou immatérielles (Laville, 2003, p. 241). C’est sur les tensions entre ces diverses réalités de la par les participants à ces échanges que ce chapitre entend apporter un éclairage. Plus précisément, il se propose d’examiner la manière dont les échanges se déroulent et dont les usagers des plateformes collaboratives font affaire - qui choisissent-ils comme coéchangistes ? Selon quel(s) critère(s) ? Comment se présentent-ils eux-mêmes à l’autre, selon l’objet ou la nature de la transaction ? Comment procèdent-ils concrètement pour échanger le bien ou le service ? Que retirent-ils de ces pratiques ? En nous appuyant sur différents exemples, nous montrons ensuite comment les usagers interprètent (et parfois réinterprètent) la nature des activités et des relations proposées par ces plateformes collaboratives. Ce chapitre s’attache enfin à analyser de quelle manière les participants vivent et résolvent certaines tensions dans les échanges. Ce faisant, il met en évidence les intrications complexes entre rapports marchands et non marchands (redistribution, dons, contributions, coopérations libres) sur les plateformes collaboratives, où le calcul s’entremêle souvent au don et le don au calcul.
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Si l'entreprise managériale s'est imposée au XXème siècle, l’émergence contemporaine d’un capitalisme de plate-forme remet sur le devant de la scène une forme organisationnelle pré-industrielle, que l'on croyait disparue depuis l’émergence de la manufacture : le “domestic system”. Les conséquences économiques et sociales sont loin d'être négligeables. Cet essai établit les filiations historiques de ces nouvelles formes organisationnelles, ainsi que les implications de ce nouveau “domestic system”, version Sillicon Valley. Il s'agit notamment de montrer comment ces organisations constituent l'aboutissement d'une vision financiarisée et marchande de l'entreprise, vue comme noeud de contrats, et d’identifier les enjeux associés en termes de responsabilité (légale ou sociale), de salariat et des relations de pouvoir entre plates-formes et travailleurs.
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L’essor de la consommation collaborative suscite un net intérêt en sciences de gestion. Cependant, peu de travaux se sont penchés sur les aspects logistiques propres à cette évolution. S’appuyant sur l’analyse de 32 démarches collaboratives, l’article analyse le rôle de la logistique au sein de la consommation collaborative. Selon la nature du pilotage logistique et la place de la logistique dans la démarche, quatre types de logistiques sont distingués et caractérisés : la peer-to-peer logistics, la business logistics, la crowd-party logistics et la crowd-driven logistics
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Two prominent social progressive movements are faced with a few contradictions and a paradox. On the one side, we have a re-emergence of the co-operative movement and worker-owned enterprises which suffer from certain structural weaknesses. On the other, we have an emergent field of open and Commons-oriented peer production initiatives which create common pools of knowledge for the whole of humanity, but are dominated by start-ups and large multinational enterprises using the same Commons. Thus we have a paradox: the more communist the sharing license used in the peer production of free software or open hardware, the more capitalist the practice. To tackle this paradox and the aforementioned contradictions, we tentatively suggest a new convergence that would combine both Commons-oriented open peer production models with common ownership and governance models, such as those of the co-operatives and the solidarity economic models.
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Two prominent social progressive movements are faced with a few contradictions and a paradox. On the one side, we have a re-emergence of the co-operative movement and worker-owned enterprises which suffer from certain structural weaknesses. On the other, we have an emergent field of open and Commons-oriented peer production initiatives which create common pools of knowledge for the whole of humanity, but are dominated by start-ups and large multinational enterprises using the same Commons. Thus we have a paradox: the more communist the sharing license used in the peer production of free software or open hardware, the more capitalist the practice. To tackle this paradox and the aforementioned contradictions, we tentatively suggest a new convergence that would combine both Commons-oriented open peer production models with common ownership and governance models, such as those of the co-operatives and the solidarity economic models.
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Sixty months after the 2008 recession ended, the economy was still sputtering, producing disappointing growth and job numbers. Corporations seemed stuck: Despite low interest rates, they were sitting on massive piles of cash and failing to invest in new initiatives. In this article, a leading innovation expert and his HBS colleague explore the reasons for this sluggishness. The crux of the problem, they say, is that investments in different types of innovation have different effects on growth but are all evaluated using the same (flawed) metrics. Performance-improving innovations, which replace old products with better models, and efficiency innovations, which lower costs, don't produce many jobs. (Indeed, efficiency innovations eliminate them.) Market-creating innovations, which transform products so radically they create a new class of consumer, do generate jobs for their originators and for the economy. But the assessment metrics that financial markets and companies use always show efficiency and performance-improving innovations to be better opportunities. This is the capitalist's dilemma: Doing the right thing for long-term prosperity is the wrong thing for investors, according to the tools that guide investments. Those tools, however, are based on an unexamined assumption: that capital is scarce, and that performance should be assessed by how efficiently companies use it. The truth is, capital is no longer scarce, and our tools need to catch up to that reality.
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This article examines the historical contingency of executive power and succession in the higher education publishing industry. We combine interview data with historical analysis to identify how institutional logics changed from an editorial to a market focus. Event history models are used to test for differences in the effects of these two institutional logics on the positional, relational, and economic determinants of executive succession. The quantitative findings indicate that a shift in logics led to different determinants of executive succession. Under an editorial logic, executive attention is directed to author-editor relationships and internal growth, and executive succession is determined by organization size and structure. Under a market logic, executive attention is directed to issues of resource competition and acquisition growth, and executive succession is determined by the product market and the market for corporate control.