ArticlePDF Available

Abstract and Figures

IEl elevado ritmo de cambio en los entornos y en las actividades exige a las empresas ser lo más flexibles posible. Pero no siempre está claro qué significa ser flexible. Por esto, este artículo revisa de qué formas puede ser flexible una organización, en general, y en sus recursos humanos, en particular. Además se reordenan los elementos que delimitan la flexibilidad laboral y organizativa, alienándolos dentro de la estrategia empresarial, de forma que se pueden identificar las oportunidades que ofrece cada una de ellas por separado y su conjunto como estrategia. En primer lugar, se explica qué es una empresa flexible, para entrar a continuación en los elementos de flexibilidad laboral de una organización: flexibilidad salarial, flexibilidad en el lugar de trabajo (movilidad geográfica y teletrabajo), flexibilidad funcional y flexibilidad numérica (interna y externa). Finalmente, se analizan las posibles actitudes que puede adoptar la empresa ante la flexibilidad laboral.
No caption available
… 
No caption available
… 
No caption available
… 
Content may be subject to copyright.
Nº 197 • Marzo • 2006
INTRODUCCIÓN
Muchos directivos están preocupados por lo-
grar que su empresa sea más flexible. La fle-
xibilidad es casi un “Santo Grial” que todos
perseguimos para hacer frente al cambio ace-
lerado e impredecible que afecta a los en-
tornos de nuestras organizaciones. Las nue-
vas tecnologías, la creciente globalización de
los mercados y la aparición de nuevas for-
mas organizativas y de nuevas pautas de com-
petencia -más intensa e impredecible– han
creado niveles de cambio e incertidumbre
ambientales sin precedentes para todo tipo
de organizaciones. Ante este panorama,
¿quién no va a querer beneficiarse de la fle-
xibilidad?
A pesar de ello, la palabra “flexibilidad” si-
gue utilizándose sin una idea muy clara de
qué significa ser flexible para una empresa.
Por eso parece útil revisar de qué formas pue-
de ser flexible una organización, en general,
y en sus recursos humanos, en particular.
En este trabajo reordenamos los elementos
que delimitan la flexibilidad laboral y orga-
nizativa, alineándolos dentro de la estrate-
gia empresarial, de forma que se puedan
identificar las oportunidades que ofrece ca-
da una de ellas por separado y su conjunto
como estrategia.
1. FLEXIBILIDAD DE LA EMPRESA
Todos entendemos que, en general, algo es
flexible si presenta capacidad de cambio o
adaptación ante condicionantes externos. Pa-
sando esta idea al ámbito de las organiza-
ciones, la flexibilidad se refiere las capacida-
des de una organización para responder
eficazmente a un entorno competitivo,
La flexibilidad laboral en la empresa
La flexibilidad en el trabajo es un concepto de moda, que abarca, sin embargo, ámbitos y actuaciones muy
diversas. La flexibilidad para participar activamente en el mercado, la posibilidad de que la organización mo-
difique la distribución de las tareas y el contenido de los procesos o los canales de comunicación interna, la
capacidad de adaptación de la producción sin incurrir en costes elevados y, por supuesto, la adecuación efi-
ciente de los recursos humanos disponibles, son fundamentales para resultar cada día más eficientes.
EVA RIMBAU GILABERT, Universitat Oberta de Catalunya, (erimbau@uoc.edu)
y XAVIER M. TRIADÓ IVERN, Universitat de Barcelona, (xtriado@ub.edu)
GESTIÓN
Capital Humano 38
Autores: RIMBAU GILABERT, Eva y TRIADÓ, Xavier
Título: La flexibilidad laboral en la empresa
Fuente: Capital Humano Nº 197, pág. 38. Marzo 2006
Resumen: El elevado ritmo de cambio en los entornos y en las actividades exige a las empresas
ser lo más flexibles posible. Pero no siempre está claro qué significa ser flexible. Por eso, este
artículo revisa de qué formas puede ser flexible una organización, en general, y en sus recursos
humanos, en particular. Además se reordenan los elementos que delimitan la flexibilidad laboral
y organizativa, alineándolos dentro de la estrategia empresarial, de forma que se puedan iden-
tificar las oportunidades que ofrece cada una de ellas por separado y su conjunto como estra-
tegia. En primer lugar, se explica qué es una empresa flexible, para entrar a continuación en los
elementos de la flexibilidad laboral de una organización: flexibilidad salarial, flexibilidad en el lu-
gar de trabajo (movilidad geográfica y teletrabajo), flexibilidad funcional y flexibilidad numérica
(interna y externa). Finalmente, se analizan las posibles actitudes que puede adoptar la empre-
sa ante la flexibilidad laboral.
Descriptores: Flexibilidad organizativa, flexibilidad laboral, flexibilidad salarial, flexibilidad fun-
cional, flexibilidad numérica
FIICCHHAATTÉÉCCNNIICCAA
Capital Humano
39
Nº 197 • Marzo • 2006
cambiante por tanto, al tiempo que mantie-
ne o mejora su posición competitiva.
Podemos decir –con Eduardo Bueno– que
una organización flexible persigue dos obje-
tivos:
a) a corto plazo, utilizar lo mejor posible los
factores disponibles para adaptarse a los cam-
bios inmediatos.
b) a largo plazo, facilitar su adaptación al en-
torno competitivo y lograr el desarrollo or-
ganizativo permanente.
Para lograrlo, la organización flexible será
capaz de modificar sus recursos y sus activi-
dades con la rapidez y eficiencia necesarias
ante cambios en el entorno, de manera que
el resultado de dichas modificaciones sea
más adecuado ante las nuevas circunstan-
cias que la configuración anterior.
Hasta aquí una visión genérica de qué es la
flexibilidad empresarial, quizá más teórica
que destinada de la práctica diaria de la ges-
tión, que sirve de marco en el que ubicar los
conceptos de flexibilidad que presentamos.
Los cuatro ámbitos en los que las empresas
pueden buscar y promover esta flexibilidad
son: el estratégico, el organizativo, el pro-
ductivo y el laboral. En las líneas que siguen
analizaremos cada uno de ellos, para pre-
sentar sus potencialidades y fuerzas.
La fflleexxiibbiilliiddaadd eessttrraattééggiiccaase refiere a la fle-
xibilidad que posee la empresa, como con-
junto, en su participación activa en el mer-
cado. Este enfoque, propio de la alta
dirección, se centra en la capacidad de la
empresa para modificar proactivamente la
naturaleza de sus actividades o responder
con rapidez a los cambios en el entorno
de forma que desarrolle o mantenga su
ventaja competitiva.
Este tipo de flexibilidad ofrece a la orga-
nización la posibilidad de modificar o sus-
tituir las estrategias actuales en términos,
por ejemplo, de la aplicación de nuevas
tecnologías o de la renovación de sus pro-
ductos, la creación de nuevas combina-
ciones producto-mercado o la utilización
del poder de mercado para evitar la en-
trada de competidores.
La fflleexxiibbiilliiddaadd oorrggaanniizzaattiivvaao estructural
se refiere a la posibilidad de que la orga-
nización modifique la distribución de las
UUnnaa oorrggaanniizzaacciióónn fflleexxiibbllee ppeerrssiigguuee uuttiilliizzaarr lloo mmeejjoorr ppoossiibbllee
llooss ffaaccttoorreess ddiissppoonniibblleess ppaarraa aaddaappttaarrsse
e aa llooss ccaammbbiiooss
iinnmmeeddiiaattooss yy ffaacciilliittaarr,, aa llaarrggoo ppllaazzoo,, ssuu aaddaappttaacciióónn
aall eennttoorrnnoo ccoommppeettiittiivvoo ppaarraa lloog
grraarr uunn ddeessaarrrroolllloo
oorrggaanniizzaattiivvoo ppeerrmmaanneennttee
Capital Humano 40 Nº 197 • Marzo • 2006
tareas, el contenido de los procesos o los
canales de comunicación interna. Este ti-
po de flexibilidad puede afectar a los lí-
mites de la organización, llegando, en su
grado extremo, a promover una “orga-
nización sin fronteras”. Una organización
sin fronteras es aquella que posee reglas
ambiguas en lo referente a quién es
miembro de la organización, a la identi-
dad de los departamentos y a la respon-
sabilidad de cada puesto de trabajo. Las
fronteras externas de estas organizacio-
nes se difuminan, de forma que –por
ejemplo– aumentan la externalización de
actividades o las relaciones de trabajo
temporales, se intensifica la descentrali-
zación y la coordinación entre funciones
y equipos o se elaboran unas descripcio-
nes de los puestos de trabajo genéricas,
que enfatizan más los valores asociados
al puesto que los deberes específicos y
predeterminados. La dirección de recur-
sos humanos tiene mucho que aportar,
junto con los directivos de otras áreas,
para lograr la flexibilidad organizativa en
una empresa.
La fflleexxiibbiilliiddaadd pprroodduuccttiivvaase refiere a la ca-
pacidad de adaptación de la producción
sin incurrir en costes elevados. Esta forma
de flexibilidad, más central en las preocu-
paciones de la dirección de la producción,
se orienta a la capacidad de producir nue-
vos productos, de cambiar la proporción
de cada producto dentro de la producción
total y de variar el volumen de producción
según las necesidades del mercado.
La fflleexxiibbiilliiddaadd llaabboorraallse refiere a la ade-
cuación eficiente de los recursos humanos
disponibles y de la organización del tra-
bajo a las variaciones de la demanda de
productos y servicios, así como a la diver-
sificación de productos. La dirección de re-
cursos humanos es la responsable por ex-
celencia de desarrollar esta forma de
flexibilidad en su empresa.
En síntesis, reuniendo los cuatro ámbitos en
que se puede concretar la flexibilidad de una
organización, la flexibilidad de una organi-
zación puede definirse como la capacidad
de adaptación o respuesta que posee la or-
ganización en su conjunto ante cambios ac-
tuales o previstos del entorno, conseguida a
partir de una actitud estratégica, un sistema
productivo, una estructura organizativa y una
fuerza de trabajo flexibles.
Dado que los cuatro enfoques o elementos
de flexibilidad están interconectados, lo ha-
bitual es que al actuar sobre uno sea nece-
sario también actuar sobre alguno de los de-
más o sobre todos ellos. Es imposible, por
ejemplo, introducirse en nuevos mercados
(flexibilidad estratégica) si no existe una fle-
xibilidad productiva que permita adaptar el
diseño de los productos y la cantidad pro-
ducida a las necesidades de ese nuevo mer-
cado. Pero, al mismo tiempo, la empresa de-
be contar con un personal capaz de
responder a las nuevas exigencias producti-
vas, por lo que la flexibilidad laboral también
resulta imprescindible, y puede ser necesa-
rio modificar la estructura organizativa para
agrupar al personal de la forma apropiada
para los nuevos procesos (flexibilidad es-
tructural).
En consecuencia, a pesar de que en este ar-
tículo el foco de atención es la flexibilidad
laboral, el directivo de recursos humanos no
debería olvidar que existen interrelaciones
entre todos los aspectos de la organización
que influyen en la flexibilidad. La pieza cen-
tral que cohesiona y da sentido a las dife-
rentes formas de flexibilidad son las capaci-
dades directivas, que deben asegurar que se
alcance la flexibilidad deseada y, además,
que ésta se integre de una forma coheren-
GRÁFICO 1 > LA FLEXIBILIDAD EN LA EMPRESA
FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD
ESTRATÉGICA ORGANIZATIVA
CAPACIDADES DIRECTIVAS
FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD
PRODUCTIVA LABORAL
FUENTE >Eva Rimbau y Xavier Triadó.
Capital Humano 42 Nº 197 • Marzo • 2006
te con la misión y la estrategia de la organi-
zación (Ilustración 1).
2. FLEXIBILIDAD LABORAL
A menudo se entiende, – de forma incorrecta
e incompleta – que la flexibilidad laboral con-
siste sólo en el recurso a los contratos de tra-
bajo, de duración determinada, o en la re-
baja de los costes de despido. Entender bien
el concepto de flexibilidad laboral supone
distinguir dos ámbitos a los que se refiere:
el mercado de trabajo en su conjunto y a la
organización individual.
Según su ámbito de aplicación se pueden
distinguir los siguientes tipos de flexibilidad
laboral:
La fflleexxiibbiilliiddaadd ddeell mmeerrccaaddoo ddee ttrraabbaajjoose
refiere a la relación entre la
output
y el em-
pleo desde un punto de vista macroeco-
nómico, así como en el impacto del des-
empleo en los salarios. En un mercado de
trabajo inflexible, el empleo puede evolu-
cionar de forma poco relacionada con la
evolución del
output
, al tiempo que un ele-
vado desempleo afectaría poco al nivel sa-
larial. En este nivel “macro”, el debate so-
bre la flexibilidad se centra en el impacto
de instituciones que afectan al conjunto de
la economía –principalmente las políticas
gubernamentales– sobre la eficiencia y las
características de los mercados laborales.
A este significado de la flexibilidad se re-
fieren la Comisión Europea (CE) y la Orga-
nización para la Cooperación y el Desarro-
llo Económico (OCDE) cuando subrayan que
la flexibilidad del mercado laboral consti-
tuye un importante factor para el creci-
miento económico.
La flexibilidad laboral puede referirse tam-
bién al ámbito concreto de la organización
individual. En este nivel “micro”, el énfa-
sis recae sobre la eficiencia y la capacidad
de reacción de los sistemas de recursos hu-
manos ante variaciones significativas en la
demanda y ante la iniciativa estratégica de
aumentar o diversificar la cartera de pro-
ductos. Como veremos más adelante, aquí
se incluye un amplio abanico de prácticas
que pueden ser adecuadas para situacio-
nes muy distintas y que, probablemente,
exigen procesos de implantación diferen-
ciados.
Aunque la flexibilidad del mercado laboral
afecta en gran medida a las posibilidades de
flexibilidad de las empresas, este artículo se
centra en el segundo significado del térmi-
no. Es decir, la flexibilidad que depende de
los recursos humanos de la propia la orga-
nización.
3. FORMAS DE FLEXIBILIDAD LABORAL EN LA EM-
PRESA
En general, los autores que han estudiado la
flexibilidad en los recursos humanos de una
organización, diferencian cuatro formas de
flexibilidad según su objeto. Esto es, según
el aspecto que se desea flexibilizar: los sala-
rios que se paga a los trabajadores (flexibili-
dad salarial), el lugar en el que se desarrolla
el trabajo (flexibilidad geográfica y teletra-
bajo), las capacidades de los trabajadores
(flexibilidad funcional), o el número de tra-
bajadores o de horas trabajadas (flexibilidad
numérica). Analicemos brevemente cada uno
de ellos.
3.1. FLEXIBILIDAD SALARIAL O FINANCIERA
En Europa, la mayor parte de los salarios se
han determinado tradicionalmente a través
de los convenios colectivos, lo que los ha
desvinculado en gran medida de la situa-
ción financiera real de las empresas. Ante
este problema, el recurso a la flexibilidad
salarial pretende evitar la indexación auto-
mática de las remuneraciones al coste de la
vida, buscando la individualización de los
salarios.
En general, este tipo de flexibilidad se refie-
re a las políticas retributivas –de las que exis-
te una amplia variedad de formas– que con-
dicionan la remuneración a algún indicador
de la actividad individual o de la organiza-
ción. Para aplicar esta práctica es necesario
identificar un indicador adecuado para el ti-
po de desempeño que se desea premiar, lo
que no siempre resulta sencillo.
LLaa fflleexxiibbiilliiddaadd ddee uunnaa oorrggaanniizzaacciióónn eess llaa ccaappaacciiddaadd
ddee aaddaappttaacciióónn oo rreessppuueessttaa qquuee ppoosseeee ééssttaa aannttee ccaammbbiiooss
aaccttuuaalleess oo pprreevviissttooss ddeell eennttoorrnnoo,, ccoonnsseegguuiiddaa aa ppaarrttiirr
ddee uunnaa aaccttiittuudd eessttrraattééggiiccaa,, uunn ssiisstteemmaa p
prroodduuccttiivvoo,,
uunnaa eessttrruuccttuurraa oorrggaanniizzaattiivvaa yy uunnaa ffuueerrzzaa ddee ttrraabbaajjoo fflleexxiibblleess
Capital Humano
43
Nº 197 • Marzo • 2006
La flexibilidad salarial puede referirse tanto
al conjunto de retribuciones que debe abo-
nar la organización como a la retribución que
percibe un trabajador individual:
En el primer caso, se procura que la masa
salarial se encuentre condicionada por la
situación real o previsible de la empresa.
Lo que significa que el nivel retributivo pue-
da, en determinadas circunstancias, ser fle-
xible a la baja y no sólo al alza como ocu-
rre de forma muy generalizada en la
actualidad. Esto se puede lograr a través
de la negociación o de la vinculación de
una parte sustancial de los salarios a algún
tipo de indicador que refleje la marcha de
la empresa.
En la orientación individual del concepto,
más habitual, se pretende que una pro-
porción significativa de la retribución to-
tal que perciba un trabajador se encuen-
tre efectivamente vinculada al rendimiento
y/o a la productividad, ya sea individual o
de grupo, y a otros indicadores relaciona-
dos con comportamientos laborales que
contribuyan al buen funcionamiento de la
empresa.
La retribución variable y los sistemas de in-
centivos no son una práctica reciente y han
sido examinadas en detalle por numerosos
autores. Nos remitimos por ello a otras fuen-
tes que han estudiado las características, ven-
tajas e inconvenientes de la retribución fle-
xible en las empresas.
3.2. FLEXIBILIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO
Dos son las vías principales por las que las
empresas logran flexibilizar la ubicación físi-
ca desde la que el trabajador realiza su acti-
vidad: la movilidad geográfica y el teletra-
bajo.
Movilidad geográfica
El concepto de movilidad geográfica puede
aplicarse tanto a un mercado laboral en su
conjunto como a las prácticas dentro de una
empresa. Para un mercado laboral, la movi-
lidad geográfica suele referirse a la disponi-
bilidad de la población que busca un pues-
to de trabajo a cambiar su lugar de residencia,
con el fin de que ninguna oferta existente
en el mercado quede desatendida. Dentro
de una empresa, el Estatuto de los Trabaja-
dores, en su artículo 40, indica que la movi-
lidad geográfica se fundamenta en la posi-
bilidad de dicha empresa de trasladar a un
trabajador de un puesto a otro, dentro de la
misma empresa pero situado en una locali-
dad distinta, debido a imperativos de carác-
ter técnico, económico, organizativo o de
producción.
Según la normativa laboral vigente, existen
dos modalidades de movilidad geográfica:
el desplazamiento y el traslado. El desplaza-
miento consiste en un cambio a un lugar dis-
tinto de donse tiene su residencia habitual
el trabajador, por un tiempo no superior a
doce meses en un período de tres años. Por
su parte, el traslado significa un cambio de
residencia permanente o que excede el pe-
ríodo anteriormente señalado.
Los expertos están de acuerdo en que la mo-
vilidad geográfica en el mercado laboral es-
pañol está bastante por debajo de lo que se-
ría deseable. Algunos de los motivos para
ello son: la falta de cultura de movilidad en
el país, la falta de adecuación de las cualifi-
caciones a las necesidades de los mercados
de trabajo, la dificultad de encontrar vivien-
da en el destino, la carencia de información
sobre las demandas de empleo en otros lu-
gares, y otros factores sectoriales y socio-
culturales.
Teletrabajo
La Asociación Catalana de Teletrabajo, co-
mo lo hacen otras de modo análogo, pro-
pone definir el teletrabajo como una forma
flexible de organización del trabajo que con-
siste en el desempeño de la actividad profe-
sional sin la presencia física del trabajador
en la empresa durante una parte importan-
te de su horario laboral. Esta modalidad de
trabajo engloba una amplia gama de activi-
dades y puede realizarse a tiempo comple-
to o parcial.
Las características principales del teletraba-
jo pueden resumirse en:
• La descentralización de algunos puestos
de trabajo y su independencia del centro
de trabajo habitual (vivienda del trabaja-
dor, unidades-satélite de una compañía,
unidades móviles, dependencias de los
clientes, etc.).
La utilización creciente de tecnologías de
información y telecomunicaciones.
Capital Humano 44 Nº 197 • Marzo • 2006
• La generación de ocupaciones laborales
que no precisan de la presencia física en
el centro de trabajo, ni en una determina-
da operación del ciclo productivo, ni tan
siquiera para sostener la estructura de una
organización.
3.3. FLEXIBILIDAD FUNCIONAL
La flexibilidad funcional pretende asegurar
que los trabajadores poseen las capacidades
y habilidades necesarias para las actividades
desarrolladas en la empresa en cada mo-
mento. Esto se consigue por el mecanismo
contrario a la división del trabajo y la sepa-
ración de tareas, ampliando la gama de ta-
reas y capacidades necesarios para un pues-
to de trabajo e incrementando la movilidad
interna.
Dicha ampliación de tareas puede ser hori-
zontal (el trabajador asume tareas que an-
teriormente desarrollaban otros empleados
del mismo nivel jerárquico) o vertical (se in-
corporan tareas anteriormente realizadas por
empleados de niveles superiores o inferio-
res). Por lo tanto, para conseguir esta flexi-
bilidad funcional es necesario contar con un
personal cualificado, con una alta polivalen-
cia profesional y activamente implicado en
las decisiones y los procesos de la organiza-
ción. Ejemplos de estas prácticas son la ro-
tación de tareas, el enriquecimiento de ta-
reas y los equipos semiautónomos que
realizan un amplio proceso que exige capa-
cidades diversas.
Tras las sucesivas reformas laborales, en Es-
paña se ha ido configurando un marco legal
en materia de movilidad funcional bastante
flexible. Este marco permite que el empre-
sario pueda decidir, unilateralmente y sin
causas justificativas, la asignación de unas
tareas y funciones al trabajador distintas de
las inicialmente pactadas, siempre que las
nuevas funciones y tareas correspondan al
mismo grupo profesional en el que esté en-
cuadrado, o bien, a un categoría profesio-
nal equivalente, si éste es el sistema de cla-
sificación seguido por la empresa.
La posibilidad de utilizar un sistema basado
en grupos profesionales, que suelen estar
definidos de forma muy amplia, no ha sido
aún lo suficientemente aprovechada por la
negociación colectiva en España. A este res-
pecto, son numerosos los sectores y empre-
sas en los que se continúan aplicando siste-
mas de clasificación basados en categorías
profesionales, que se caracterizan por una
definición muy precisa y restrictiva de los co-
metidos laborales del trabajador, y que co-
rresponden en la mayoría de los casos a for-
mas de organización del trabajo que han
quedado obsoletas. Este hecho ha sido la
principal causa de rigidez que existe en el
mercado laboral español en materia de mo-
vilidad funcional.
3.4. FLEXIBILIDAD NUMÉRICA, INTERNA Y EXTERNA
La flexibilidad numérica se refiere a la posibi-
lidad de adaptar el volumen de trabajo o, lo
que es lo mismo, el número de trabajadores
o de horas trabajadas, para responder a las di-
ferentes necesidades de producción o de ser-
vicio. La Ilustración 3 recoge las principales for-
mas de flexibilidad numérica al alcance de una
organización, que puede obtenerse siguiendo
dos enfoques, uno interno y el otro externo:
• Cuando el enfoque es interno, los es-
fuerzos para aumentar la capacidad de
adaptación de la organización se realizan
a través de modificaciones en el merca-
do interno de trabajo o en la organiza-
ción de la producción, recurriendo a la
redistribución de las cargas de trabajo en
la empresa.
En las estrategias externas para conseguir
la flexibilidad las organizaciones recurren
al mercado externo de trabajo para con-
tratar la cantidad de mano de obra que
sea necesaria.
Flexibilidad numérica interna
La flexibilidad numérica interna o flexibilidad
en el tiempo de trabajo es uno de los meca-
nismos a disposición de las empresas para
lograr que el número de horas trabajadas
por el personal disponible se ajuste a las ne-
cesidades de producción o de servicio. Las
posibles formas de alcanzar este objetivo son
las siguientes:
EEnn uunn mmeerrccaaddoo ddee ttrraabbaajjoo iinnfflleexxiibbllee,, eell eemmpplleeoo
ppuueeddee eevvoolluucciioonnaarr ddee ffoorrmmaa ppooccoo rreellaacciioonnaaddaa
ccoonn llaa e
evvoolluucciióónn ddeell oouuttppuutt,, aall ttiieemmppoo qquuee uunn eelleevvaaddoo
ddeesseemmpplleeoo aaffeeccttaarrííaa ppooccoo aall nniivveell ssaallaarriiaall
Capital Humano 46 Nº 197 • Marzo • 2006
Las hhoorraass eexxttrraaoorrddiinnaarriiaass: resultan de fácil
aplicación para atender necesidades pun-
tuales y evitan un aumento excesivo de la
plantilla. Sin embargo, su uso regular pue-
de ser muy costoso, además de estar limi-
tado su número anual por trabajador. Es
poco recomendable como práctica habi-
tual dado que los trabajadores pueden no
desear realizarlas por motivos personales,
por cansancio o porque en algunas em-
presas son horas que no se retribuyen, en
contra de la normativa vigente.
Puede establecerse un hhoorraarriioo fflleexxiibbllee, que
fije el número total de horas que se deben
trabajar en un año, un mes, una semana
o un día, al tiempo que la distribución de
las horas a lo largo del período estableci-
do se fija en función de las necesidades
de producción o del propio empleado.
Uno de los efectos favorables de esta prác-
tica es la disminución del absentismo. No
obstante, puede causar dificultades en la
comunicación y coordinación de trabaja-
dores que deben colaborar pero que no
se encuentran en la empresa en el mismo
momento. En España, la regulación de la
jornada de trabajo en los convenios co-
lectivos ha ido incluyendo cada vez más
cláusulas orientadas a permitir una distri-
bución no uniforme de las horas de tra-
bajo, fijadas éstas cada vez con más fre-
cuencia en cómputo anual.
El ttrraabbaajjoo aa ttiieemmppoo ppaarrcciiaallsupone una jor-
nada laboral más corta que la establecida
habitualmente en un sector o empresa.
Además de proporcionar mano de obra en
el momento del día preciso o en la canti-
dad de horas necesarias, facilita el acceso
al trabajo a personas con otras responsa-
bilidades o intereses ajenos al trabajo. A
pesar de ello, puede conllevar dificultades
para la integración de los trabajadores en
la empresa y para coordinarse con el res-
to de trabajadores.
El ttrraabbaajjoo ppoorrttuurrnnoosses una práctica que
permite aumentar el número de horas de
funcionamiento de las instalaciones al per-
mitir que un mismo puesto de trabajo sea
ocupado por diversos trabajadores a lo lar-
go del día. Este modo de organizar la ac-
tividad puede ocasionar, sin embargo, al-
gunos inconvenientes, como efectos
negativos sobre la salud de los trabajado-
res, o dificultades en la comunicación en-
tre los trabajadores de los diferentes tur-
nos.
El ttrra
abbaajjoo ffiijjoo ddee ccaarráácctteerr ddiissccoonnttiinnuuoocon-
siste en que los empleados son llamados
para trabajar únicamente cuando existe
trabajo para ellos. Es frecuente en secto-
res como la hostelería, las actividades re-
creativas de temporada y otras similares.
Flexibilidad numérica externa
La flexibilidad numérica externa o flexibili-
dad contractual se orienta a lograr que la
cantidad y calidad de la mano de obra se
adapte a las necesidades de cada momen-
to, recurriendo al mercado externo y -por lo
tanto– a la realización de nuevos contratos
cada vez que sea necesario. A este tipo de
flexibilidad laboral se le denomina flexibili-
dad numérica.
Los trabajadores que posibilitan la flexibili-
dad externa son, principalmente:
• Trabajadores con ccoonnttrraattooss ddee dduurraacciióónn
ddeetteerrmmiinnaaddaa, que pueden ser contratados
directamente por la empresa o bien ser ce-
didos por Empresas de Trabajo Temporal.
Trabajadores aauuttóónnoommooss yy eemmpprreessaarriiooss iinn-
ddiivviidduuaalleess.
Trabajadores que están empleados en eemm-
pprreessaass ssuubbccoonnt
trraattaaddaasspara prestar un ser-
vicio o proporcionar un producto
La flexibilidad contractual no sólo aporta “ho-
ras de trabajo” para realizar las mismas ta-
reas que ya se llevan a cabo en la organiza-
EEll ttrraabbaajjoo ffiijjoo ddee ccaarráácctteerr ddiissccoonnttiinnuuoo ccoonnssiissttee
eenn qquuee llooss eemmpplleeaaddooss ssoonn llllaammaaddooss ppaarraa ttrraabbaajjaarr
úún
niiccaammeennttee ccuuaannddoo eexxiissttee ttrraabbaajjoo ppaarraa eellllooss
CUADRO 1 > FORMAS DE FLEXIBILIDAD NUMÉRICA
Flexibilidad interna Flexibilidad externa
Horas extraordinarias Contratos de duración determinada:
Distribución de horas anuales • Realizados por la organización
Trabajo a tiempo parcial • Vía ETT
Turnos de trabajo Trabajadores autónomos
Contratos fijos discontinuos Subcontratación
FUENTE >Eva Rimbau y Xavier Triadó.
Capital Humano
47
Nº 197 • Marzo • 2006
ción, sino que puede servir para incorporar
temporalmente a nuevas personas, con ca-
pacidades específicas no disponibles en la
organización, evitando el coste de formar al
personal permanente. El empleo indefinido,
con dedicación exclusiva y para un único em-
pleador, ha sido tradicionalmente el más ha-
bitual en la mayoría de empresas, tanto las
de producción en masa, como las de comu-
nicaciones, transportes, seguros o banca. Sin
embargo, las formas de empleo más a cor-
to plazo fueron en el pasado las propias de
numerosos sectores y, en algunos casos, con-
tinúan siéndolo.
A pesar de que estas prácticas no son nue-
vas, en los últimos años se ha intensificado
su empleo y se ha modificado su finalidad,
hasta el punto que es posible afirmar que los
contratos temporales se han utilizado a me-
nudo en lugar de contratos permanentes o
indefinidos. Existen estudios sobre las po-
tenciales ventajas e inconvenientes de la fle-
xibilidad externa, que sugieren que un ade-
cuado uso de la misma debe reflexionar sobre
la centralidad de las tareas que se asignarán
a estos trabajadores. Es decir: las tareas y los
puestos más adecuados para obtener flexi-
bilidad externa parecen ser los menos rela-
cionados con la capacidad competitiva de la
empresa. Esto implica que, probablemente:
Son puestos para los que resulta relativa-
mente sencillo encontrar personal cualifi-
cado en el mercado de trabajo.
Las tareas asignadas exigen un breve lap-
so de adaptación y aprendizaje en la em-
presa para alcanzar un desempeño ade-
cuado.
• Las tareas a desarrollar no requieren de-
masiada interacción con otros miembros
de la organización.
Por lo tanto, solamente una reflexión cen-
trada en las necesidades y las características
de la empresa permitirá decidir en qué me-
dida es adecuada la flexibilidad externa pa-
ra atender a las exigencias del entorno.
4. ¿¿CÓMO AFRONTAR LA FLEXIBILIDAD?
Pueden distinguirse, para finalizar este artí-
culo, tres actitudes flexibles en las empresas.
Cuando, por presión de su entorno o de sus
propios empleados, las organizaciones ne-
cesitan adoptar alguna de las formas de la
flexibilidad laboral, éstas pueden ser: el ajus-
te, el perfeccionamiento y la transformación.
•El
aajjuusstteeimplica realizar las mínimas adap-
taciones necesarias para hacer frente a los
nuevos requerimientos, a menudo relacio-
nados con la retención de empleados, pe-
ro no implica mayores cambios. Al contra-
rio, se hacen esfuerzos para contener y
limitar las formas diferentes de trabajar, en
vez de utilizarlas como una oportunidad pa-
ra desarrollar nuevas políticas o cambios
más amplios en las prácticas laborales.
El ppeerrffeecccciioonnaammiieennttooocurre en empresas
con políticas formales sobre flexibilidad la-
boral, respaldadas por una clara visión de
las ventajas que proporciona a la organi-
GRÁFICO 2 > FLEXIBILIDAD NUMÉRICA EN EUROPA Y ESPAÑA
AÑO 2003
Contratos
duración
determinada
Empleo
a tiempo
parcial
Autónomos
0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0
(% sobre total empleados)
España UE-25
España tiene un comportamiento diferenciado de la media europea
en algunas de las formas de flexibilidad numérica. Los empleadores
españoles tienen a hacer un elevado uso de los contratos de duración
determinada y, por el contrario, a utilizar los contratos a tiempo par-
cial menos que sus vecinos europeos.
FUENTE >Comisión Europea (2004).
LLaass ttaarreeaass yy llooss ppuueessttooss mmááss aaddeeccuuaaddooss ppaarraa oobbtteenneerr
fflleexxiibbiilliiddaadd eexxtteerrnnaa ppaarreecceenn sseerr llooss mmeennooss rreellaac
ciioonnaaddooss
ccoonn llaa ccaappaacciiddaadd ccoommppeettiittiivvaa ddee llaa eemmpprreessaa
Capital Humano 48 Nº 197 • Marzo • 2006
zación. Va más allá de las respuestas indi-
viduales a peticiones concretas de flexibi-
lidad, pero todavía se considera que los
empleados fijos a tiempo completo “tra-
dicionales” son los más valiosos. Al mis-
mo tiempo, la dirección se esfuerza en sis-
tematizar los procedimientos que permitan
experimentar con las prácticas de trabajo
flexibles.
La ttrraannssffoorrmmaacciióónnimplica un paradigma
de aprendizaje organizacional, en el que
se ve la flexibilidad laboral como una
oportunidad de aprender de qué forma
adaptar a la organización ante las nue-
vas demandas de un mercado global.
Aquí, la preocupación se centra en ex-
perimentar y aprender, siempre con vis-
ta a alcanzar la misión de la empresa y
mantener su capacidad competitiva de
forma sostenida.
Este último enfoque nos debe hacer refle-
xionar sobre el peligro de ver la flexibilidad
como un valor en sí mismo. Aunque es cier-
to que la flexibilidad es una capacidad ne-
cesaria para la supervivencia de las organi-
zaciones, no hay que olvidar que la flexibilidad
es exclusivamente una herramienta para con-
seguir un objetivo: la satisfacción de los clien-
tes y ser más competitivo en el mercado o,
cuanto menos, poder adaptarse a las exi-
gencias de éste. La empresa que adopta un
enfoque de transformación sabe que la fle-
xibilidad puede favorecer su competitividad,
pero no olvida por ello la importancia que
tienen para su desempeño futuro otros fac-
tores, como la innovación, la calidad y el
aprendizaje continuado.\
BIBLIOGRAFÍA
Albizu, E. (1997): Flexibilidad laboral y gestión de los
recursos humanos. Barcelona: Ariel.
Asociación Catalana de Teletrabajo, ACT (1999):
¿Qué es el teletrabajo? Documento en línea
<http://www.interfad.es/act>, [acceso el 13 de no-
viembre de 1999]
Atkinson, J. (1984): ”Manpower strategies for flexi-
ble organizations”, Personnel Management, agosto.
Atkinson, J.; Meager, N. (1986): Changing Working
Patterns: How companies achieve flexibility to meet
their needs, Londres: National Economic Develop-
ment Office.
Bueno Campos, Eduardo (1996): Organización de
empresas. Estructura, procesos y modelos. Madrid:
Pirámide.
Comisión Europea (2004): Employment in Europe 2004.
Documento en línea <http://europa.eu.int/comm/em-
ployment_social/employment_analysis/employ_2004_
en.htm>, accedido el 20 de septiembre de 2005.
Jiménez, Alfonso (2005): “La movilidad geográfica
en España: una asignatura pendiente”, Expansión
& Empleo, 6 de abril, Documento en línea
<http://www.expansionyempleo.com/edicion/noti-
cia/0,2458,615289,00.html>, accedido el 15 de
septiembre de 2005.
Pfeffer, Jeffrey; Baron, James N. (1988): “Taking the
workers back out: recent trends in the structuring of
employment”, Research in Organizational Behavior,
vol. 10, 257-303.
Rimbau Gilabert, E.; Triadó Ivern, X.M. (2005): A Stra-
tegic View on the Use of Contingent Work Arran-
gements. 20th Workshop on Strategic Human Re-
source Management. EIASM, Bruselas, Abril 28-30.
Ruiz Santos, C.; Ruiz Mercader, J. (1998): “La orga-
nización flexible y el diseño de sus puestos”, VIII Con-
greso Nacional de ACEDE (Asociación Científica de
Economía y Dirección de la Empresa), Las Palmas de
Gran Canaria.
Suarez, F.F.; Cusumano, M.A.; Fine, C.H. (1995): “An
empirical study of flexibility in manufacturing”, Sloan
Management Review, otoño, vol. 37, nº 1, 25-32.
Treu, T. (1992): “Labour flexibility in Europe”, Inter-
national Labour Review (Geneva), vol. 131, nº 4-5,
497-512.
... 2 Véase Rimbau y Triado (2006). Asimismo se puede consultar a este respecto Ruesga et al. (2002). ...
... Con ello, se pretende que los empleados posean las cualidades necesarias, tanto de forma vertical -el trabajador desarrolla tareas de un nivel o categoría profesional diferente al que le corresponde-, como horizontal -el trabajador asume tareas asignadas a los trabajadores de su mismo nivel o categoría profesional-, conforme a las necesidades que se le plantean a la empresa en cada momento. En todo este proceso es imprescindible contar con un personal cualificado, con un alto grado de polivalencia en las funciones y tareas de la empresa, que, a su vez, esté activamente implicado en las decisiones y los procesos de organización (Rimbau y Triado, 2006). ...
... La empresa realiza modificaciones en la distribución interna del empleo o en la organización de la producción, redistribuyendo las cargas de trabajo. Para ello, la jornada laboral puede adoptar diferentes formas en su distribución (Ramos, 2003y Rimbau y Triado, 2006): ...
Book
Full-text available
"Since the seventies of the last century, the flexibility has been the key concept in the theoretical discussion and legal and business reforms in the field of labor relations. In the Spanish case, virtually all of the legislative changes that have been introduced, and the subsequent use thereof, have tended to facilitate flexible settings through one of the components of the concept: external flexibility, or facilities for the hiring and firing, particularly reflected in the high rate of temporary. However, it has remained almost unchanged analysis and legal framework for the other side of flexibility: the internal. This study aims to analyze how has relaxed to a greater or lesser extent, the regulatory framework of internal labor relations through the agreement in collective bargaining."
... Varios autores lo han tipificarlo y clasificarlo, también moralizado y enviado a una postura dicotómica entre lo tradicional y moderno iniciado con la transnacionalización de la producción (Grobler y de Bruyn, 2011;Ibarra y González, 2009;Ovando y Rodríguez, 2013;Aquevedo, 2000;Peck, 1996). En las clasificaciones se encuentra un elemento organizacional significado de lo que comprende el límite organizacional también llamada cualitativa pues postura formas y practicas flexibilizantes dentro de la empresa (Volberda, 1999;Rimbau, 2006;Atkinson, 1984;Grobler y Bruyn, 2011;Tsui y Wu, 2005; Kossek y Michel, 2010) y la postura mixta dentro y fuera de la organización (Bouzas y De la Garza, 1998, Palacio y Álvarez, 2004Ibarra y González, 2009;Ovado y Rodríguez, 2013). ...
... Varios autores lo han tipificarlo y clasificarlo, también moralizado y enviado a una postura dicotómica entre lo tradicional y moderno iniciado con la transnacionalización de la producción (Grobler y de Bruyn, 2011;Ibarra y González, 2009;Ovando y Rodríguez, 2013;Aquevedo, 2000;Peck, 1996). En las clasificaciones se encuentra un elemento organizacional significado de lo que comprende el límite organizacional también llamada cualitativa pues postura formas y practicas flexibilizantes dentro de la empresa (Volberda, 1999;Rimbau, 2006;Atkinson, 1984;Grobler y Bruyn, 2011;Tsui y Wu, 2005; Kossek y Michel, 2010) y la postura mixta dentro y fuera de la organización (Bouzas y De la Garza, 1998, Palacio y Álvarez, 2004Ibarra y González, 2009;Ovado y Rodríguez, 2013). ...
... Hay que mencionar que una empresa flexible persigue utilizar lo mejor posible los factores disponibles para adaptarse a los cambios inmediatos y facilitar, a largo plazo, su adaptación al entorno competitivo para lograr un desarrollo organizativo permanente Con respecto, al análisis de la flexibilidad laboral, Aktouf citado por López Arellano et al. (2015) manifiestan que la flexibilidad laboral se presenta como un fenómeno que tiene orígenes empresariales con profundas y complejas implicaciones sociales sin olvidar que ha contribuido también a generar cambios a nivel tecnológico, jurídico y económico, continua manifestando el autor que el estudio de la flexibilidad laboral 4 Indexada servirá para explicar una práctica empresarial dentro de un contexto socioeconómico particular que vivimos actualmente. Sin embargo, para Rimbau Gilabert y Triadó (2006) aduce que la flexibilidad laboral está referida a la adecuación eficiente de los recursos humanos disponibles y de la organización del trabajo a las variaciones de la demanda de productos y servicios, así como a la diversificación de productos. La dirección de recursos humanos es la responsable por excelencia de desarrollar esta forma de flexibilidad en su empresa. ...
Article
El presente estudio analiza las diversas formas de crecimiento económico que ha experimentado Panamá en las últimas décadas, razón por la cual ha permitido tener un notable crecimiento y fortalecimiento en sus indicadores económicos. No obstante, la realidad del sector bancario ha generado procesos de fusiones, adquisiciones, incorporaciones lo que ha planteado ciertas ventajas y desventajas, sobre todo para el profesional, porque se traduce en desempleo o nuevas formas de organización del trabajo como lo es, la flexibilidad laboral. El estudio se plantea bajo las premisas del análisis discursivo, interpretación y análisis, de la situación actual del sector bancario panameño y las posibles repercusiones en el bienestar familiar, personal y profesional del componente humano dentro de las propias instituciones.
... Varios estudios ya han señalado la estrecha relación entre las decisiones de contratación del personal y los efectos que para la productividad y desarrollo de los procesos representan. Decidir frente a implementar o no prácticas de flexibilidad numérica debe responder a una evaluación previa de capacidades organizacionales, analizando, por ejemplo, si estas nuevas formas son coherentes con la misión y la estrategia de la empresa (Rimbau & Triadó, 2006). Por tanto, un actor vital en estos análisis y decisiones es el área de gestión humana, ya que es un tema que le pertenece, le permea y le afecta, por tanto no debe excluirse. ...
Article
Full-text available
Resumen El fenómeno de la flexibilización numérica en Colombia –referida a la autonomía de la empresa para vincular y desvincular trabajadores de acuerdo con las demandas del mercado– nace con la llegada de algunas multinacionales que implementaban, en sus países de origen, medidas de desregularización laboral. Hoy, después de 30 años, se ha convertido en una práctica común en todo tipo de empresas. Sin embargo, no existía en el país un estudio empírico que comprendiera el papel que asume gestión humana frente al escenario de flexibilización laboral numérica. Este trabajo lo hace, desde un enfoque cualitativo de estudio de caso, de tipo descriptivo a profundidad y sobre una muestra de 22 empresas de Colombia. Los resultados mostraron que gestión humana está asumiendo un papel pasivo, en un ambiente que desvirtúa los principios de la flexibilidad contractual,
Article
Full-text available
Explore the main work challenges that workers face, from the transition to remote work, flexibility in schedules to adaptability in new technologies and the ability to grow, face new challenges, in the face of the demands of a changing work environment. In addition, to promote the comprehensive well-being of workers through social benefits, fostering a direct relationship between employee and employer, building a better organizational environment. In this way, through qualitative research, based on the collection, selection and analysis of truthful information. With the application of a descriptive method, based on the observation of current data. Related to three approaches, social benefits, flexibility and schedules, teleworking, we sought to make a synthesis from two perspectives, as a first measure, the transformation and challenges that organizations assume within; and the second, focused on the driving force of companies, human talent as an individual, subject to adaptability to improve the quality of their well-being. Among the findings, it was possible to establish that the use and implementation of these changes in organizations allows improving levels of satisfaction, productivity and job performance in workers. To conclude, it is possible to establish according to the opinion of several authors, these transformations or changes contribute to progressively raising work motivation; However, it does not guarantee the retention and permanence of workers in organizations
Article
Sumario: La empresa en un entorno cambiante -- Flexibilidad numérica externa -- Flexibilidad numérica interna -- Principales consecuencias de la aplicación del modelo de flexibilidad laboral numérica -- La participación en la empresa -- La comunicación interna en la empresa: elemento integrador del personal -- La motivación del personal y el estilo de dirección: implicaciones sobre la flexibilidad de los trabajadores -- La formación del personal: base de la flexibilidad laboral interna y del desarrollo social -- La flexibilidad laboral financiera de la empresa y la política de retribución
Article
Sumario: Fundamentos de organización -- Diseño de la estructura de la organización -- Modelos básicos de organización -- La función organizativa
A Strategic View on the Use of Contingent Work Arrangements
  • Rimbau Gilabert
  • E Triadó Ivern
Rimbau Gilabert, E.; Triadó Ivern, X.M. (2005): A Strategic View on the Use of Contingent Work Arrangements. 20th Workshop on Strategic Human Resource Management. EIASM, Bruselas, Abril 28-30.
La organización flexible y el diseño de sus puestos
  • Ruiz Santos
  • C Ruiz Mercader
Ruiz Santos, C.; Ruiz Mercader, J. (1998): "La organización flexible y el diseño de sus puestos", VIII Congreso Nacional de ACEDE (Asociación Científica de Economía y Dirección de la Empresa), Las Palmas de Gran Canaria.