Inwieweit unterstützen die Faktoren Motivation und Organisationskultur technikorientiertes Wissensmanagement in Krankenhäusern?

Abstract

Der Artikel diskutiert die Wirksamkeit der Faktoren Organisationskultur, Motivation Gruppengröβe auf IT-gestützte s Wissensmanagement. Hierbei wird getrennt nach den beiden Berufsgruppen der Pflegekräfte und Ärzte untersucht, wie ein Wissenstransfer sinnvoll gestaltet werden kann. Im Rahmen einer Faktorenanalyse wird evaluiert, auf welchen verschiedenen Ebenen Wissensmanagement in Krankenhäusern stattfindet.

Full text

Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern
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Inwieweit unterstützen die Faktoren Motivation und Organisations-
kultur technikorientiertes Wissensmanagement in Krankenhäusern?
Maximiliane Wilkesmann, Uwe Wilkesmann, Alfredo Virgillito
Der Artikel diskutiert die Wirksamkeit der Faktoren Organisationskultur, Motivation
Gruppengröße auf IT-gestütztes Wissensmanagement. Hierbei wird getrennt nach den
beiden Berufsgruppen der Pflegekräfte und Ärzte untersucht, wie ein Wissenstransfer
sinnvoll gestaltet werden kann. Im Rahmen einer Faktorenanalyse wird evaluiert, auf
welchen verschiedenen Ebenen Wissensmanagement in Krankenhäusern stattfindet.
Wissen ist eine der wichtigsten Ressourcen in modernen Unternehmen, d.h. ein guter
Umgang mit dem vorhandenen Wissen sollte daher – auch in Krankenhäusern - selbst-
verständlich sein. „Guter Umgang“ bedeutet dabei, dass Wissen1 weitergegeben, aber
auch neues Wissen generiert wird. Dies sind fundamentale Voraussetzungen für kom-
plexe, wissensintensive Dienstleistungen. Prozesse im Krankenhaus sind vor allem
dadurch gekennzeichnet, dass Personen verschiedener Berufsgruppen gezielt mitein-
ander Informationen austauschen, um eine optimale Versorgung der Patienten zu ge-
währleisten. Somit hat der Prozess der Wissensweitergabe mit Hilfe von elektronischer
Unterstützung einen wesentlichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit eines Kranken-
hauses. Zwar scheint Wissen keine knappe Ressource zu sein, die sich wie andere Res-
sourcen verbraucht, dennoch ist die Weitergabe von Informationen alles andere als
selbstverständlich oder einfach2.
In der Vergangenheit hat sich gezeigt, dass allein die technische Unterstützung keinen
Selbstläufer zur Wissensweitergabe darstellt: In der Praxis ist zu beobachten, dass es
nicht ausreicht, ein technisches Tool in der Organisation zu implementieren und dann
darauf zu hoffen, dass der einzelne Mitarbeiter sich mit seinen Informationen in das
Tool einbringt3. Daher sind neben der technischen Möglichkeit noch weitere Faktoren
nötig, damit Wissensmanagement auch den erwünschten Erfolg erzielt.
1 Der Begriff Wissen wird in diesem Kontext nur metaphorisch gebraucht, da Wissen an sich nicht
weitergegeben werden kann, sondern nur Daten oder Informationen, die dann im persönlichen
Wissenskontext wieder zu Wissen transferiert werden (vgl. Wilkesmann 2005).
2 Vgl. Wilkesmann 2005.
3 Wilkesmann/ Rascher 2005.

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In diesem Beitrag werden zunächst die Grundlagen und Möglichkeiten eines technik-
orientierten Wissensmanagements beschrieben. Daran anschließend werden die Beg-
riffe „Motivation“ und „Organisationskultur“, welche in der Literatur häufig als för-
dernde Faktoren zum technikorientierten Wissensaustausch zitiert werden, definiert
und auf den Faktor der Gruppengröße als wichtiges organisatorisches Gestaltungs-
merkmal bei der Wissensweitergabe eingegangen. Im Rahmen eines aktuellen For-
schungsprojekts in elf Krankenhäusern in NRW werden von den Autoren derzeit die
Voraussetzungen zur elektronischen Weitergabe von Informationen in wissensintensi-
ven Arbeitsprozessen zwischen den Pflegekräften und der Ärzteschaft untersucht. In-
wieweit die oben genannten Faktoren technikorientiertes Wissensmanagement tatsäch-
lich fördern, wird mit Hilfe dieser empirischen Untersuchung geprüft.
1. Wissensmanagement im Krankenhaus
Die Krankenhauslandschaft in Deutschland ist äußerst heterogen, d.h. je nach Träger-
schaft stehen Krankenhäuser im Spannungsfeld zwischen Profit- und Non-Profit-
Organisationen. Unabhängig vom Organisationstyp haben in der Vergangenheit ver-
schiedene exogene Einflüsse, wie die Einführung von Diagnosis Related Groups
(DRG), demografisch bedingte Veränderungen und vor allem der Rückgang öffentli-
cher Fördermittel dazu geführt, dass Krankenhäuser dazu gezwungen sind, eine Opti-
mierung der Aufbau- und Ablauforganisation anzustreben4.
Wissensmanagementansätze haben zu Beginn der 1990er Jahre einen regelrechten
Boom ausgelöst. Probst et al. (1998) entwickelten in dieser Zeit den wohl bekanntesten
Ansatz zur Systematisierung der einzelnen Funktionen des Wissensmanagements,
welcher seitdem weit verbreitet und weiterentwickelt wurde5. Wissensmanagement
wird dabei als Herausforderung für Organisationen betrachtet, da Wissen die einzige
Ressource ist, die sich durch Gebrauch vermehrt6. Als die beiden wichtigsten Funktio-
nen des Wissensmanagements lassen sich aus dem oben zitierten Ansatz die folgenden
zusammenfassen:
4 Vgl. Augurzky et al. 2007.
5 Lehner 2000, S. 242.
6 Probst et al. 1998, S. 17.

Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern
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Generierung von neuem Wissen und
Speicherung und Nutzung von neuem Wissen7.
Wissensmanagement kann in Krankenhäusern auf verschiedenen Ebenen stattfinden,
nämlich auf der strategischen sowie operativen Ebene. In der Organisation Kranken-
haus gibt es drei wissensintensive Bereiche auf der strategischen Ebene:
Kaufmännische Leitung
Ärztliche Leitung
Pflegedienstleitung.
Die eigentliche optimierbare Outputgröße eines Krankenhauses liegt allerdings im
Zeitalter von DRGs in der Verbesserung des Gesundheitszustandes der Patienten bei
möglichst kurzer Verweildauer. In diesem Beitrag wird daher der Fokus auf die Ebene
des operativen Geschehens, d.h. der Arbeit am Patienten gelegt, die maßgeblich von
den beiden Berufsgruppen Ärzteschaft und den Pflegekräften geleistet wird. Wissens-
weitergabe weitab von technischer Unterstützung findet in Krankenhäusern tagtäglich
in ritualisierten und weitestgehend standardisierten Formen, wie Übergaben, Dienstbe-
sprechungen und in Form von papierförmigen Patientenakten statt. Ziel des Wissens-
managements ist es aber, Wissen – oder besser: Informationen – möglichst unabhängig
von Personen zu speichern. Technologische (Weiter-) Entwicklungen haben in der
Vergangenheit einen Impuls zu einem veränderten Umgang mit Wissen geführt, da sie
neue Möglichkeiten der einfachen und kostengünstigen Kommunikation bei gleichzei-
tiger räumlicher und zeitlicher Entkoppelung schaffen. Informationen können somit in
nahezu beliebiger Komplexität in kürzester Zeit und mit geringen Kosten übertragen
werden8. Daten bzw. Informationen lassen sich dabei mit Hilfe von IT-Tools auf ver-
schiedenste Art und Weise im Krankenhaus bereitstellen. Das Projekt „Know-IT“ hat
einiger dieser IT-Tools aufgegriffen und weiterentwickelt:
KIS (Krankenhaus Informationssysteme),
Newsgroups, Mailinglisten, Newsletter,
7 Vgl. Wilkesmann 2003.
8 Zimmer 2003, S. 226.

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Datenbanken (z.B. Gelbe Seiten, Prozessdatenbank, Dienstleistungsdatenbank
etc.), in denen Dokumente unterschiedlicher Formate gespeichert werden können
sowie
Wikis.
Im Krankenhausalltag haben Pflegekräfte größtenteils einen eingeschränkten Zugang
zu IT-gestützten Möglichkeiten des Wissensaustauschs9. Die Computernutzung ist in
Krankenhäusern insgesamt wenig individualisiert, d.h. das Krankenhauspersonal arbei-
tet zwar mit dem Computer, besitzt aber beispielsweise keinen eigenen Internet- und
E-Mailaccount. In der Regel werden eher Gruppenzugänge genutzt (z.B. Stationsnut-
zung). Diese Zugangsrestriktion stellt sicherlich eine Barriere bei der Nutzung dar, die
aber für Pflegekräfte und Ärzte unterschiedlich ausgeprägt ist. Ebenso sind die Ar-
beitsgestaltung und der Arbeitsauftrag beider Berufsgruppen im Prozess der Dienst-
leistung am Patienten unterschiedlich. Aus den genannten Gründen sind in der Aus-
wertung der Untersuchung sowohl die beiden Berufsgruppen der Ärzteschaft und Pfle-
gekräfte gesondert analysiert worden, da unterschiedliche Einflüsse von Organisati-
onskultur zu vermuten sind, als auch die verschiedenen Möglichkeiten des Zugangs zu
Computern erfasst worden. Der letzte Faktor muss kontrolliert werden, damit sich kei-
ne Artefakte ergeben.
Wenn das Teilen von Wissen (genauer von Information) kein Selbstläufer ist, muss
gefragt werden, wie dies unterstützt werden kann, also unter welchen Bedingungen
Mitarbeiter doch bereit sind, ihr Wissen weiterzugeben. Im Folgenden werden die
zentralen Bedingungen der Organisationskultur, der Motivation und der Gruppengröße
diskutiert.
1.1 Faktor Organisationskultur
Das Teilen von Wissen kann nicht von außen verordnet werden. Weder kann ein Vor-
gesetzter dies befehlen, noch können externe Anreize wie Prämien dies belohnen10. Es
können von außen höchstens Strukturen und kulturelle Voraussetzungen geschaffen
werden, die die Entwicklung und das Funktionieren einer Wissensgemeinschaft unter-
9 Vgl. Bohnet-Joschko et al. 2005.
10 Vgl. Frey und Osterloh 2002; Wilkesmann 2005, 2007.

Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern
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stützen11. In den 1980er Jahren wurde der Kulturgedanke auf die Organisation übertra-
gen12. Populär wurde das Thema Organisationskultur vor allem in der angelsächsi-
schen Beraterbranche vor dem Hintergrund, dass durch die gezielte Gestaltung der
Organisationskultur in Firmen bessere Unternehmenserfolge zu erzielen seien13. Ouchi
(1981) argumentiert, dass Organisationen mit einem hohen Maß an Beteiligung auch
eine hohe Übereinstimmung kultureller Werte besitzen und bei Entscheidungen somit
geringere Transaktionskosten haben als Organisationen die hauptsächlich nach büro-
kratischen Regeln funktionieren. Den meisten Definitionen von Organisationskultur
bzw. Unternehmenskultur gemeinsam sind die Konstrukte ‚Werte’, ‚Normen’ sowie
‚grundlegende Annahmen’14. Schein definiert Organisationskultur als „… ein Muster
gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme
externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und so-
mit als bindend gilt…“15. Die Anpassungsfunktion von Organisationskultur spielt beim
Wissensmanagement eine große Rolle: Wenn in einer Organisation beispielsweise die
Norm vorherrscht, anderen zu helfen und zu kooperieren, dann ist Wissensaustausch
eher möglich als in einer Organisation, wo jedermann darauf bedacht ist, die Gunst des
Vorgesetzten zu erlangen. Je mehr Informationen geteilt werden, desto selbstverständ-
licher wird es in der Organisation auch, so fortzufahren16. Es bildet sich als Folge die-
ser Entwicklung eine Organisationskultur, in deren Klima der Wissensaustausch statt-
findet und verankert wird. Neue Mitarbeiter lernen direkt diese Kultur kennen und
passen sich diesen Verhaltenweisen an.
In der einschlägigen Literatur zum Wissensmanagement werden zwar verschiedene
Kulturfaktoren aufgeführt, die für IT-unterstütztes Wissensmanagement förderlich
sind. Allerdings gibt es bislang keine empirische Untersuchung, die den Einfluss der
Organisationskultur auf IT-gestütztes Wissensmanagement erforscht hat. Diese For-
schungslücke wird mit der hier vorgestellten empirischen Untersuchung geschlossen.
Grob kategorisieren kann man Ansätze mit objektivistischer Ausrichtung (Organisati-
onen haben eine Kultur), subjektivistische Ausrichtungen (Organisationen sind Kultur)
11 North/ Romhardt/ Probst 2000, S. 55.
12 Vgl. Schein 1985; Allaire und Firsiritu 1984.
13 Ouchi 1981; Peters und Waterman 1982; Deal und Kennedy 1982.
14 Gontard 2002, S. 9.
15 Schein 1995, S. 25.
16 Charan 1992, S. 113.

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und integrativer Ausrichtung (Organisationen sind Kultur und haben gleichzeitig kul-
turelle Aspekte) unterscheiden17. Im Rahmen der theoretischen Vorüberlegungen wur-
den jeweils die Stärken und Schwächen der drei Forschungsrichtungen analysiert, wo-
bei sich das methodische und theoretische Verständnis der integrativen Perspektive am
besten für die hier angestrebte empirische Analyse eignet. Die abgefragten Dimensio-
nen wurden in Anlehnung an Fey und Denison (2000) gewählt, der den Zusammen-
hang zwischen der Organisationskultur und der Effizienz von Unternehmen empirisch
untersuchte. Unterstellt wird, dass Organisationen, die eine hohe Übereinstimmung
von Werten und Normen (consistency), eine hohe Beteiligung an Entscheidungen und
Ergebnissen (involvement), eine klare Vision (mission) und eine hohe Anpassungsfä-
higkeit (adaptability) besitzen und besonders effektiv beim technikorientierten Wis-
sensmanagement sind. Die hohe Beteiligung an Entscheidungen und Ergebnissen führt
zu folgendem Effekt: “Executives, managers, and employees are committed to their
work and feel that they own a piece of the organization. People at all levels felt that
they have at least some input into decisions that will affect their work and that their
work is directly connected to the goals of the organization”18. Die Übereinstimmung
von Werten und Normen ist wichtig, weil “(B)behavior is rooted in a set of core val-
ues, and leaders and followers are skilled at reaching agreement even when there are
diverse points of view. This type of consistency, is a powerful source of stability and
internal integration that results from a common mindset and a high degree of confor-
mity”19. Eine hohe Anpassungsfähigkeit ist ebenso nach Fey and Denison ein wichti-
ger Faktor der Organisationskultur: “Adaptable organizations are driven by their cus-
tomers, take risks and learn from their mistakes, and have capability and experience at
creating change. They are continuously changing the system so that they are improv-
ing the organizations’ collective abilities to provide value for their customers” 20. Auch
eine klare Vision ist wichtig für die Organisationskultur, weil dadurch eine Kopplung
von individuellen Zielen mit den organisationalen Zielen unterstützt wird. Für die hier
vorliegende Untersuchung haben wir uns auf die Aspekte der Beteiligung an Entschei-
dungen und Ergebnissen (involvement) sowie der Übereinstimmung von Werten und
Normen (consistency) fokussiert, weil sie die relevanten Faktoren der Kooperation und
der Wissensweitergabe in Organisationen darstellen. Die Faktoren einer klaren Vision
(mission) und einer hohen Anpassungsfähigkeit (adaptability) sind aus Gründen der
17 Gontard 2002, S. 11.
18 Fey und Denison 2000, S. 7.
19 Ebd.
20 Fey und Denison 2000, S. 7f.

Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern
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Fragebogenökonomie vernachlässigt worden. Es ist zu vermuten, dass sie aber auch
für den hier behandelten Zusammenhang nicht relevant sind, da sie eine top down Ori-
entierung widerspiegeln, die wenig Einfluss auf den Wissenstransfer hat. Wie oben
schon ausgeführt, kann der Wissenstransfer nicht top down verordnet werden. Involv-
ment wird in den Dimensionen Empowerment, Teamorientierung und Kompetenzent-
wicklung unterteilt. Für die hier vorliegende Befragung ist der Faktor Organisations-
kultur in der gerade geschilderten Unterteilungung mit Hilfe der Items aus dem Frage-
bogen von Fey und Denison (2002) übernommen worden (vgl. Anhang). Eine Organi-
sationskultur, die hohe Übereinstimmung von Werten und Normen sowie eine hohe
Beteiligung bei Entscheidungen ermöglicht, sollte die Mitarbeiter im Krankenhaus
dazu ermutigen, ihr Wissen mit Hilfe von IT-Instrumenten zu teilen. Dies führt zu der
ersten Hypothese:
(H 1) Eine Organisationskultur, die in den Dimensionen involvment und consistency
hohe Ausprägungen hat, verstärkt die Handlungsoption der IT-gestützen Wissenswei-
tergabe von Pflegekräften und Ärzten.
Eine Organisationskultur kann jedoch nur dann handlungswirksam für die Mitarbeiter
werden, wenn sie lange genug in die jeweilige Unternehmenskultur sozialisiert worden
sind. Ein Neuling kann sich z.B. überhaupt nicht im Sinne der Unternehmenskultur
verhalten, weil er sie noch nicht richtig kennt, geschweige denn sie internalisiert hat.
Aus diesem Grunde wird der Faktor der zeitlichen Zugehörigkeit zum jetzigen Kran-
kenhaus in der Analyse kontrolliert.
1.2 Faktor Motivation
North, Romhardt und Probst (2000) gehen davon aus, dass jeder Mensch sein Wissen
teilen möchte. Es sei für jeden ein befriedigendes Gefühl, eigene Erfahrungen weiter-
zugeben und zu sehen, dass diese Personen vom eigenen Wissen einen Nutzen haben.
In der Praxis hat sich allerdings gezeigt, dass es nicht ausreicht, ein technisches Tool
in der Organisation zu implementieren und dann darauf zu hoffen, dass sich der ein-
zelne Mitarbeiter mit seinen Informationen in das IT-Tool einbringt. Die Bereitstel-
lung von Informationen ist notwendig, da beispielsweise eine Datenbank nur dann für
die Nutzer interessant ist, wenn diese eine kritische Masse an Informationen bereithält.
Je mehr Informationen geteilt werden, desto selbstverständlicher wird es im Kranken-
haus auch, so fortzufahren. Allerdings ist das nur möglich, wenn Anreize und Struktu-
ren geschaffen werden, damit Pflegekräfte und Ärzte ihr Wissen z. B. innerhalb einer

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Datenbank oder in Form des persönlichen Austausches weitergeben. Daher sind neben
der technischen Möglichkeit und einer wissensfördernden Organisationskultur motiva-
tionale Faktoren nötig, damit das Managen von Wissen auch den erwünschten Erfolg
erzielt.
Grundsätzlich sind zwei Formen der Motivation denkbar: intrinsische Motivation (von
innen heraus; die Arbeit macht z.B. einfach Spaß) und extrinsische Anreize (von au-
ßen; es wird für Geld gearbeitet). Beide Formen sind im Fall der Wissensweitergabe
denkbar. Extrinsische Anreize sind bei der Arbeit in Krankenhausteams jedoch eher
sekundär. Von außen ist z.B. der Beitrag einer einzelnen Pflegekraft zum Genesungs-
ergebnis des Patienten nicht beobachtbar. Aus diesem Grunde kann die Arbeit auch
nicht von außen mit extrinsischen Anreizen direkt unterstützt werden. Die Belohnung
ist schließlich an ein beobachtbares Kriterium gebunden. Außerdem ist nicht nur der
individuelle Input in den Pflegeprozess für das Ergebnis entscheidend, sondern auch
die Kommunikation innerhalb des Pflegeteams von Pflegekräften. Die Interaktion und
das „Zusammenspiel“ im Pflegeteam sind ebenso wichtig und nicht in Form von selek-
tiven Anreizen quantifizierbar. Aus diesen Gründen steht die intrinsische Motivation
im Vordergrund. Heckhausen versteht unter intrinsischer Motivation „wenn Mittel und
Zweck thematisch übereinstimmen; mit anderen Worten, wenn das Ziel gleichthema-
tisch mit dem Handeln ist, so dass dieses in seiner eigenen Thematik willen erfolgt“21.
Wenn einer Person eine bestimmte Tätigkeit z.B. Spaß macht, ist sie intrinsisch moti-
viert. Die intrinsische Motivation kann dabei durchaus durch den (diffusen) extrinsi-
schen Anreiz einer Karriereerwartung unterstützt werden, ohne dass die Motivation
dadurch zerstört wird22.
Die Besonderheit im Krankenhaus ist, dass die intrinsische Motivation bei Menschen
in pflegerischen Berufen durch ein hohes Maß an karitativer Motivation verstärkt wird,
d.h. dass Menschen des Helfenswillens und aus Nächstenliebe geholfen wird.
21 Heckhausen 1989, S. 459.
22 Vgl. Frey und Osterloh 2002.

Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern
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Mitarbeiter im Krankenhaus, die hoch intrinsisch motiviert sind, müssten ebenso eher
bereit sein, ihr Wissen zu teilen, da sie dies aus einer grundsätzlichen intrinsischen
Motivation heraus unternehmen, die keinen extrinsischen Anreiz in ihr Kalkül bewusst
aufnimmt. Man hilft den Kolleginnen und Kollegen gerne, weil es z.B. Spaß macht
und man grundsätzlich gerne Kollegen hilft. Dies führt zur zweiten Hypothese:
(H 2) Je höher die intrinsische Motivation der Mitarbeiter, desto eher sind sie zur IT-
gestützten Wissensweitergabe bereit.
1.3 Faktor Gruppengröße
Die Wissensweitergabe ist neben den beiden genannten Faktoren auch noch von einem
aus der Organisationsforschung weithin bekannten dritten Faktor abhängig: der Grup-
pengröße. Wissensweitergabe beruht auf dem Prinzip der Reziprozität. Gibt Ego sein
Wissen an Alter weiter, erwartet Ego auch von Alter, dass er ebenso handelt. Im Ent-
täuschungsfall wird Ego nicht ein zweites Mal so handeln und im Wiederholungsfall
Alter sein Wissen vorenthalten. Ob dies so ist, kann Ego aber nur beobachten, wenn
eine Beobachtung von Alters Reaktion durch Ego möglich ist. Dies gilt nicht nur für
die face-to-face Interaktion, sondern auch für die IT-gestütze Interaktion, wie Creß et
al. in Laborexperimenten feststellen konnten23. Eine Beobachtung von Alters Reaktion
ist aber nur dann möglich, wenn die Gruppe nicht zu groß ist. Bei großen Gruppen
kann Ego nicht mehr beobachten oder sonst wie feststellen, wie Alter sich verhält,
deshalb wird in großen Gruppen auch bei der Wissensweitergabe ein Trittbrettfahrer-
Verhalten wahrscheinlich24. Gemeint ist damit, dass Alter zwar das Wissen von Ego
„anzapft“, aber sein Wissen für sich behält. Dies führt zur dritten Hypothese:
(H 3) Je kleiner die Gruppe oder das Netzwerk ist, desto wahrscheinlicher ist IT-
gestützte Wissensweitergabe.
23 Vgl. Cress et al. 2003; Cress 2006.
24 Vgl. Olosn 1965.

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2. Empirie
2.1 Datenbasis
Die Befragung wurde von Februar bis Mai 2006 in 11 Krankenhäuser in NRW durch-
geführt. Fünf Krankenhäuser aus dem Sample fallen in die Kategorie kleiner Kranken-
häuser (bis 250 Betten), weitere fünf Krankenhäuser fallen in die Kategorie mittlerer
Krankenhausgröße (251-500 Betten) und ein Krankenhaus fällt in die Kategorie große
Krankenhäuser (mehr als 500 Betten). Es wurden 3024 Fragebögen in allen Kranken-
häusern verteilt und 1047 zurückgesendet. Der Rücklauf von 34,6% ist eine gute
Rücklaufquote für eine schriftliche Befragung. Die Rücklaufquote bei den Ärzten be-
trägt 30,3%, bei den Pflegekräften 36,0%. Im Datensatz sind 19,4% Ärzte und 80,6%
Pflegekräfte enthalten. 975 von den 1047 Fragebögen waren für die vorliegende Aus-
wertung im vollen Umfang verwendbar und sind damit in die Analyse eingeflossen.
Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit zum jetzigen Krankenhaus beträgt bei den
Ärzten 6,8 Jahre und 14,4 Jahren bei den Pflegekräften. Das durchschnittliche Alter
der Ärzte beträgt 40,8 Jahre und 39,2 Jahre bei den Pflegekräften. 55% der antworten-
den Ärzte sowie 24,9% der Pflegekräfte sind männlich.
2.2 Methode
Mit Hilfe dieses Datensatzes werden die oben ausgearbeiteten Hypothesen überprüft.
In einem ersten Schritt wenden wir zur Operationalisierung unserer theoretischen
Konzepte eine Faktorenanalyse25 an. Danach werden die so gefundenen Konstrukte in
einem Regressionsmodell zur eigentlichen Hypothesenprüfung herangezogen.
In Anlehnung an Nonaka und Takeuchi (1995) werden die Ärzte und Pflegekräfte nach
Weitergabe und Empfang von 'Wissen' befragt. Jedes Item wird über eine fünf-stufige
Likert Skala gemessen (1=trifft gar nicht zu, 5= trifft genau zu). Eine Faktorenanalyse
(siehe Anhang) zeigt, dass technikorientiertes Wissensmanagement ein eigenständiger
Faktor der von uns in Krankenhäusern untersuchten Dimensionen des Wissensmana-
gements ist. Dieser Faktor erweist sich als reliabel (Crombach’s alpha = 0.738).
25 Alle hier referierten Faktorenanalysen sind Hauptkomponentenanalysen. Extrahiert wurden nach
dem Kaiserkriterium alle Faktoren mit einem Eigenwert größer eins. Zur einfachen Interpretation
der Faktoren wurde eine Varimax Rotation benutzt.

Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern
121
Die Items, auf denen diese Skala beruht, sind:
Mein Fachwissen teile ich durch Einträge, die über die Pflichtangaben hinausge-
hen, in das Krankenhaus-Informations-Sytem (KIS) mit.
Mein Fachwissen teile ich durch Einträge in andere elektronische Medien (z.B.
Diskussionsforum, Chat) mit.
Ich lerne viel mit Hilfe von Informationen durch das Krankenhaus-Informations-
System (KIS) bzw. andere arbeitsrelevante Software.
Ich lerne viel mit Hilfe von Informationen durch andere elektronische Medien
(z.B. Internet, Intranet, Chat, Diskussionsforen etc.).
Um die Dimensionen der Organisationsstruktur zu operationalisieren, verwenden wir
Items von Denison und Mishra (1995). Die Faktorenanalyse differenziert die Involve-
ment Dimension in drei Faktoren: Strategische Ausrichtung, intradisziplinäre Team-
orientierung und interdisziplinäre Teamorientierung. Die drei Skalen sind reliabel (al-
pha > 0.7). Da wir davon ausgehen, dass Organisationskultur im Sinne von organisati-
onellen Regeln gelernt werden muss, vermuten wir zudem einen positiven Zusammen-
hang von der Betriebszugehörigkeitsdauer gemessen in Jahren und dem medialen Wis-
senstransfer.
Auch die Dimension Consistency wird in drei Faktoren zerlegt. Nur zwei dieser Ska-
len können als reliabel angesehen werden: Übereinstimmen von Reden und Handeln
(alpha = 0.851) und Wertorientierung (alpha = 0.588) und bei letzterer nur einge-
schränkt. Der dritte Faktor weist eine unzureichende Reliabilität (alpha = 0.211) auf,
wird nicht benannt und fließt daher nicht mit ins Modell ein.
Die intrinsische Motivation wird mittels fünf Items abgefragt26. Von diesen fünf Items
bilden vier eine reliable Skala (alpha=0.603), die wir in dem Regressionsmodell be-
nutzen.
26 Diese Items lauten: „Meine Meinung über mich selbst wächst, wenn ich meine Arbeit gut ma-
che.“, „Ich empfinde eine große persönliche Zufriedenheit, wenn ich meine Arbeit gut mache“,
„Ich fühle mich schlecht und unglücklich, wenn ich sehe, dass ich meine Arbeit schlecht ausge-
führt habe.“, „Meine Arbeit macht mir Freude.“ und „Meine Stimmung wird im allgemeinen nicht
davon beeinflusst, wie gut ich meine Arbeit mache.“. Crombach’s alpha liegt für alle Items bei
0.4234 und bei 0.603 wenn das letzte Item weggelassen wird.

Maximiliane Wilkesmann, Uwe Wilkesmann, Alfredo Virgillito
122
Die Gruppengröße wird in drei Kategorien erfasst: Kleine Gruppen haben bis zu vier
Mitarbeiter, mittlere bestehen aus fünf bis zehn und in großen Teams arbeiten mehr als
elf Menschen zusammen. Wir vermuten, dass in kleineren Gruppen der technikgestütz-
te Wissensaustausch angeregter ist, als in größeren Teams. Daher wählen wir die mitt-
lere Gruppengröße als Referenzkategorie und messen, wie sich der Wissensaustausch
in Gruppen mit davon abweichenden Mitgliederzahlen verhält.
Zusätzlich zu den hier beschriebenen unabhängigen Variablen werden noch zwei wei-
tere Kontrollvariablen ins Modell mit aufgenommen. Zum einen das Geschlecht und
zum anderen das Ausmaß des Zugangs zu den verschiedenen Mitteln des IT-gestützten
Wissenstransfers27. Die Variable Zugang zu den Möglichkeiten des technologischen
Wissenstransfers kontrolliert die institutionellen Rahmenbedingungen, wie das Niveau
der technischen Ausstattung im Krankenhaus, aber auch, dass Ärzte generell einen
besseren Zugang zu diesen Mitteln haben.
Tabelle 1 zeigt die deskriptiven Statistiken der verwendeten Variablen. Auffällig sind
die Unterschiede in den Betriebszugehörigkeitsdauern, bedingt durch die berufsspezi-
fischen Karrieren von Ärzten und den Pflegern. Weiterhin große Unterschiede zwi-
schen den Berufsständen bestehen bei der Verteilung der Geschlechter und der Grup-
pengrößen. Auch zeigt sich, dass die Pflegekräfte einen erheblich eingeschränkten
Zugriff auf die Medien des IT-gestützten Wissenstransfers haben, im Gegensatz zu den
Ärzten. Diese wiederum haben kein so großes Vertrauen in (oder sind besser infor-
miert über) die strategische Entwicklungsfähigkeit des Krankenhauses als die Pflege-
kräfte.
27 Es wurde gefragt, über welche technischen Möglichkeiten das Krankenhaus verfügt. Möglich wa-
ren: Internetzugang, Intranet, Dokumentendatenbank, Expertenverzeichnis, e-mail, KIS, Diskussi-
onsforum, Chat und Videokonferenz. Die daraus generierte Variable gibt die Anzahl der Möglich-
keiten an und variiert zwischen eins und fünf.

Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern
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Ärzteschaft Pflegepersonal
Durchschnitt sd Durchschnitt sd
medial vermittelter Wissenstransfer 1.96 0.75 2.03 0.83
Involvement
strategische Entwicklungsfähigkeit 2.53 0.88 3.14 0.80
Intradisziplinäre Teamkultur 3.28 0.76 3.47 0.67
Interdisziplinäre Teamkultur 3.70 0.82 3.76 0.78
Consistency
Überereinstimmung von Reden und Handeln 2.51 0.82 2.76 0.67
Wertorientierung 3.27 0.73 3.23 0.67
Betriebszugehörigkeitsdauer 6.79 6.76 14.38 8.79
intrinsische Motivation 4.02 0.68 3.94 0.61
Zugang zu Medien 3.53 0.84 3.01 0.96
Geschlecht (Anteil Männer) 56.32% 24.84%
Gruppengröße
Klein (bis 4) 6.74% 13.63%
Mittel (5 bis 10) 25.52% 52.48%
Groß (ab 11) 67.37% 33.89%
n 190 785
Tabelle 1: Deskriptiva
2.3 Empirische Ergebnisse
Um die Hypothesen empirisch zu überprüfen, wurden zwei Regressionsmodelle ge-
schätzt (s. Tabelle 2), eins für die Ärzte und eines für die Pflegekräfte. Dies geschieht
aufgrund der Annahme, dass die beiden Berufsgruppen sich nicht nur im Niveau des
IT-gestützten Wissenstransfers unterscheiden, dazu hätte es gereicht den Beruf als un-
abhängige Variable in das Modell einzuführen, sondern dass vielmehr strukturelle Un-
terschiede zwischen diesen Berufsgruppen das jeweilige Ausmaß des IT-gestützten
Wissenstransfers bedingen28.
28 Hinweise darauf finden sich in unserer Untersuchung zu face-to-face Wissenstransfer in Kranken-
häusern (vgl. Wilkesmann/Wilkesmann/Virgillito 2007).

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Regressionsmodell29
Ärzteschaft Pflegepersonal
Involvement
strategische Entwicklungsfähigkeit 0.07 0.119**
Intradisziplinäre Teamkultur -0.061 -0.049
Interdisziplinäre Teamkultur 0.047 -0.032
Consistency
Überereinstimmung von Reden und Handeln 0.171 0.239**
Wertorientierung 0.023 -0.073+
Betriebszugehörigkeitsdauer -0.037 0.021
intrinsische Motivation -0.03 0.118**
Gruppengröße
klein 0.059 -0.03
mittel (Referenzkategorie)
groß 0.12
0.093**
Geschlecht (Referenzkategorie = männlich) -0.001 0.025
Zugang zu Medien 0.267** 0.17**
korrigiertes r² 0.096 0.128
+ p< 0,1 * p< 0,05 ** p< 0,001
Tabelle 2: Unterstützung IT-gestützten Wissenstransfer
Dieser strukturelle Unterschied wird auch sofort in den Ergebnissen der Regressions-
modelle deutlich: Das Modell der Pflegekräfte hat eine höheres r² als das der Ärzte; es
passt besser zu den theoretischen Annahmen. Zwar ist der Zugang zu Medien in bei-
den Modellen signifikant, aber mehr Gemeinsamkeiten sind nicht auszumachen. Wäh-
rend die Zugangsmöglichkeiten zu Medien der einzige signifikante Einfluss auf den
IT-gestützten Wissenstransfer bei Ärzten ist, ist dieser Einfluss bei den Pflegekräften
nur einer unter vielen. Bei den Pflegekräften sind somit alle Aussagen zum Einfluss
von Motivation und Organisationskultur unabhängig von den Zugangsmöglichkeiten
zu den verschiedenen IT-gestützten Wissenstransferkanälen gültig.
Bei den Pflegekräften sind vor allem Kulturvariablen wie „strategische Entwicklungs-
fähigkeit“ und „Übereinstimmung von Reden und Handeln“ signifikant und fördern
den medialen Wissenstransfer, während Teamkulturvariablen keinen signifikanten
Einfluss ausüben.
29 Dargestellt sind standardisierte Beta-Koeffizienten, die die Stärke nicht absolut sondern relativ zu
den anderen im Modell befindlichen Variablen angeben.

Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern
125
Für die Pflegekräfte scheint Vertrauen in die und Zufriedenheit mit der Krankenhaus-
führung einen wichtigeren Stellenwert einzunehmen, was den medialen - und somit
auch unpersönlichen – Wissenstransfer angeht, als eine starke - und zumeist auch per-
sönlich erfahrbare - Teamkultur.
Auch die intrinsische Motivation übt einen positiven Einfluss auf den medialen Wis-
senstransfer aus, allerdings in geringerem Umfang als die Organisationskultur. Die
Gruppengröße hat, entgegen unseren Annahmen, einen positiven Einfluss: In größeren
Gruppen wird mehr Wissen medial transferiert als in kleineren Gruppen. Man könnte
vermuten, dass dies an der Unübersichtlichkeit der Gruppe liegt und medialer Wis-
senstransfer in größeren Gruppen praktischer ist. Das hätte zur Folge, dass in kleinen
Gruppen Wissensaustausch verstärkt in face-to-face Situationen stattfindet, was aber
mit diesen Daten nicht bestätigt werden kann30. Das Geschlecht hat weder in unserem
theoretischen noch im empirischen Modell einen signifikanten Einfluss auf den IT-
gestützten Wissenstransfer.
2.4 Diskussion
Die Differenz zwischen den beiden Berufsgruppen der Ärzte und Pflegekräfte fällt
zuerst auf. Während bei den Ärzten keiner der Faktoren einen signifikanten Einfluss
auf den IT-gestützten Wissenstransfer hat, sind dies bei den Pflegekräften die Faktoren
intrinsische Motivation, strategische Entwicklungsfähigkeit, Übereinstimmung von
Reden und Handeln sowie die Gruppengröße, welche einen signifikanten Einfluss auf
den IT-gestützten Wissenstransfer haben.
Für die Gruppe der Pflegekräfte ist die Hypothese 1 zumindest in Teilen bestätigt wor-
den. Einen besonders hohen Einfluss hat der Faktor „Übereinstimmung von Reden und
Handeln“. Dies trifft den bekannten Umstand, dass eine Krankenhausleitung in Sonn-
tagsreden ein Verhalten fordert, welches sie selbst nicht einlöst, bzw. keiner im Kran-
kenhaus ernst nimmt. In diesem Fall kann und wird das neue Instrumentarium der IT-
gestützten Wissensweitergabe auch nicht ernst genommen, sondern als moderner
„Schnickschnack“ abgetan, der bei den aktuellen Problemen nicht weiterhilft. Ebenso
ist die strategische Entwicklungsfähigkeit ein signifikanter Faktor, der Einfluss auf die
Wissensweitergabe hat. Dies reflektiert den Sachverhalt, dass das Krankenhaus strate-
30 Vgl. Wilkesmann/Wilkesmann/Virgillito 2007.

Maximiliane Wilkesmann, Uwe Wilkesmann, Alfredo Virgillito
126
gisch eindeutig aufgestellt sein muss und nicht ständig neuen, sich vermutlich sogar
widersprechenden, Strategien folgen darf. In diesem Fall werden die Pflegekräfte sa-
gen, dass sie die neue Mode ebenso überleben werden, wie sie bisher alle anderen Mo-
den überlebt haben. Interessant ist, dass sowohl die intra- als auch interdisziplinäre
Teamkultur keinen Einfluss auf den IT-gestützten Wissenstransfer der Pflegekräfte
haben. Vermutlich spielt für die IT-gestützte Wissensweitergabe nicht die flache Hie-
rarchie der Teamorientierung die größte Rolle, sondern die Handlungsroutine, in wel-
che die IT-gestützte Wissensweitergabe eingebettet ist. Wissensweitergabe muss eben
eine Handlung sein, die in die Routine des alltäglichen Arbeitsprozesses integriert ist.
Außerdem ist zu erwarten, dass in Teams face-to-face Kommunikation immer noch am
effektivsten ist.
Die Hypothese 2 wird für die Gruppe der Pflegekräfte bestätigt. Die Hypothese 3 wird
für die Gruppe der Pflegekräfte genau in der entgegen gesetzten Richtung bestätigt,
d.h. nicht kleine Gruppen, sondern große Gruppen unterstützen den IT-gestützen Wis-
senstransfer, obwohl die Gruppengröße nur den geringsten Einfluss hat. Damit sind
zwei Hypothesen für die Gruppe der Pflegekräfte bestätigt und eine Hypothese in der
„umgekehrten Richtung“ verifiziert worden.
Für die Gruppe der Ärzte ist keine der drei Hypothesen bestätigt worden. Dies erstaunt
auf den ersten Blick. Eine mögliche Begründung dafür kann der Umstand sein, dass
Wissenstransfer bei den Ärzten eher face-to-face stattfindet, in den täglichen Bespre-
chungen, aber auch in den Kaffeepausen31. Weiterhin ist zu bedenken, dass Pflegekräf-
te weder in der Selbstverständlichkeit des Zuganges zu den Mitteln des IT-gestützten
Wissenstransfers, noch in der Organisation ihrer Arbeit so viele Freiheiten genießen
wie die Ärzteschaft. Es ist demnach für die Pflegekräfte relativ aufwendig ihr Wissen
über IT-Kanäle weiterzugeben, während dies für Ärzte oftmals selbstverständlich ist.
Unsere Untersuchung zeigt auch, dass Pflegekräfte, die besonders motiviert und in
hohem Maße in die Organisationskultur integriert sind, bereit sind, den für sie hohen
Aufwand des IT-gestützten Wissensmanagements in Kauf zunehmen.
31 Vgl. Wilkesmann/Wilkesmann/Virgillito 2007.

Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern
127
3. Resümee
Bei der Analyse der Faktoren, die IT-gestütztes Wissensmanagement fördern, sind die
beiden Berufsgruppen der Pflegekräfte und Ärzte streng zu trennen. Für beide Grup-
pen gelten vollkommen unterschiedliche Voraussetzungen. Wie mit Hilfe der empiri-
schen Untersuchung gezeigt werden konnte, sind nur für die Gruppe der Pflegekräfte
die Einflussfaktoren der intrinsischen Motivation, der Organisationskultur und der
Gruppengröße relevant, um die unterschiedliche Nutzung des IT-gestützten Wissens-
managements zu erklären. Für die Ärzte gilt dies alles nicht. Positiv formuliert kann
aber ein IT-gestützter Wissenstransfer unter den Pflegekräften nur dann gelingen,
wenn die oben genannten Faktoren berücksichtigt werden. Die erste wichtige Bot-
schaft ist: Unternehmenskultur hat einen Einfluss auf den Wissenstransfer. Dies ist
kein Faktor, der sich „mal eben“ managen lässt, sondern sehr viel Zeit in Anspruch
nimmt. Eine in diesem Sinne positive Unternehmenskultur entwickelt sich über einen
langen Zeitraum, kann jedoch in sehr kurzer Zeit wieder zerstört werden. Kranken-
hausleitungen müssen mit diesem Faktor also sehr sensibel umgehen.
Ebenso ist der Faktor der intrinsischen Motivation nicht einfach „managebar“. Von
außen kann kein Vorgesetzter seinem Mitarbeiter sagen: „Sei intrinsisch motiviert!“
Dies wäre eine paradoxe Intervention, da intrinsische Motivation von innen kommen
muss. Wie aus der Arbeitsforschung bekannt, kann aber ein Zusammenhang zwischen
der Arbeitsgestaltung und der Wahrscheinlichkeit des Auftretens von intrinsischer Mo-
tivation hergestellt werden32: Je größer der Handlungs- und Entscheidungsspielraum in
der Arbeit ist, desto wahrscheinlicher ist das Auftreten von intrinsischer Motivation.
Auch der dritte Einflussfaktor, die Gruppengröße, ist letztendlich ein Faktor der Ar-
beitsgestaltung im Krankenhaus.
Zusammenfassend lässt sich damit sagen, dass IT-gestützter Wissenstransfer durch
Kontextfaktoren (zumindest bei den Pflegekräften) gestaltbar ist. Nicht direkte Ein-
flussnahme, sondern Steuerung über Rahmengestaltung entscheidet über den Erfolg
von IT-gestütztem Wissenstransfer. Managen heißt damit für die Krankenhausleitung
heute nicht Detailsteuerung und Kontrolle bis in den kleinsten Arbeitsablauf hinein,
sondern – ganz im Gegenteil! – die Schaffung von Freiräumen, das Managen über
Kontextfaktoren, die nur indirekt das Verhalten von Mitarbeitern beeinflussen. Der
32 Vgl. Hackman und Oldham 1980; Wilkesmann und Rascher 2005.

Maximiliane Wilkesmann, Uwe Wilkesmann, Alfredo Virgillito
128
Versuch der direkten Steuerung wird dagegen immer zu kontraproduktiven Effekten
führen. Die Botschaft kann also nur heißen: Schafft gute Rahmenbedingungen und
gebt den Pflegekräften entsprechende Handlungsräume, die sie dann ausfüllen können.
Handlungsspielräume zur Entwicklung einer Wissenskultur dürfen nicht durch zeitli-
che und soziale Restriktionen gehemmt werden. Wissenstransfer erfordert ein hohes
Maß an Autonomie auf Seiten der Anwender, dazu müssen die Organisationsmitglie-
der aber zuerst auch die Möglichkeit erhalten.

Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern
129
4. Anhang: Faktorenanalyse
Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Rotationsmethode: Varimax
mit Kaiser-Normalisierung.
KMO: 0,808 Komponente erklärte Gesamtvari-
anz: 62,233
Bartlett: 0,00 1 2 3 4 5 alpha
Ich zeige Kollegen bestimmte Vorgän-
ge, damit sie sie erlernen. 0.868 0.073 0.029 0.142 0.124 0.860
Ich unterstütze Kollegen dabei, eigene
Arbeitserfahrungen zu sammeln. 0.834 0.111 0.062 0.090 0.143
Kollegen lernen eine Menge dadurch,
indem sie sich Sachen von mir ab-
schauen. 0.817 0.130 0.066 0.130 0.097
Kollegen unterstützen mich dabei,
meine eigenen Arbeitserfahrungen zu
sammeln. 0.089 0.797 0.129 0.002 0.068 0.775
Ich lasse mir bestimmte Vorgänge von
Kollegen zeigen, damit ich sie erlerne. 0.100 0.779 -0.006 -0.005 -0.020
Ich lerne eine Menge dadurch, dass
ich meinen Kollegen bei der Erledi-
gung ihrer Arbeit beobachte. 0.127 0.739 0.115 0.002 0.003
Ich lerne viel dadurch, dass ich Kolle-
gen frage. 0.007 0.714 -0.076 0.044 0.226
Mein Fachwissen teile ich durch Ein-
träge in andere elektronische Medien
(z.B. Diskussionsform, Chat) mit. 0.011 -0.035 0.815 0.061 0.095 0.738
Mein Fachwissen teile ich durch Ein-
träge, die über die Pflichtangaben
hinausgehen, in das Krankenhaus-
Informations-Sytem (KIS) mit.
-0.006 0.018 0.802 0.002 0.220
Ich lerne viel mit Hilfe von Informatio-
nen durch das Krankenhaus-
Informations-System (KIS) bzw. ande-
re arbeitsrelevante Software.
0.063 0.183 0.707 0.135 0.046
Ich lerne viel mit Hilfe von Informatio-
nen durch andere elektronische Me-
dien (z.B. Internet, Intranet, Chat,
Diskussionsforen etc.).
0.190 0.014 0.554 0.479 -0.042
Ich lerne viel mit Hilfe von Informatio-
nen durch Printmedien (z.B. Bücher,
Fachzeitschriften etc.). 0.144 -0.019 0.137 0.774 -0.101 0.685
Ich lerne viel durch papierförmige
Dokumente. 0.049 0.037 0.045 0.742 0.237
Ich lerne viel durch Kongresse und
externe Fortbildungen. 0.135 0.023 0.068 0.725 0.240
Bei Teamsitzungen, Übergaben, Stati-
onssitzungen oder Abteilungsbespre-
chungen bringe ich mich häufig ein. 0.404 -0.062 0.042 0.119 0.647 0.600
Ich lerne viel in Teamsitzungen, Über-
gaben, Stationssitzungen oder Abtei-
lungsbesprechungen. -0.133 0.336 0.101 0.244 0.614
Ich dokumentiere viel für Kollegen in
Papierform (außerhalb der vorge-
schriebenen Dokumentation, z.B. Buch
für Neuigkeiten, Handbuch o.ä.).
0.142 0.045 0.295 0.049 0.576
Ich teile neue Ideen meinen Kollegen
mit. 0.450 0.125 0.028 0.070 0.556

Maximiliane Wilkesmann, Uwe Wilkesmann, Alfredo Virgillito
130
Rotierte Komponentenmatrix(a)
KMO: 0,89 Komponente erklärte Gesamtvarianz:
54,303
Bartlett: 0,00 1 2 3
alpha
Die Stärken des Krankenhauses werden
ständig ausgebaut (z.B. Spezialisierung). 0.832 0.065 0.082 0.803
Die fachliche Fähigkeit der Mitarbeiter in
diesem Krankenhaus wird als wichtige
Quelle des Wettbewerbsvorteils angese-
hen.
0.814 0.140 0.160
Die Stärken des Krankenhauses werden
ständig ausgebaut (z.B. Spezialisierung). 0.757 0.123 0.104
Über die strategische Ausrichtung unse-
res Krankenhauses bin ich informiert. 0.631 0.188 0.130
Fachliche und soziale Probleme gibt es
in diesem Krankenhaus selten, weil wir
die notwendigen Fähigkeiten haben,
unsere Arbeit zu erledigen. 0.514 0.395 0.110
Die meisten Kollegen meiner Abteilung
sind sehr engagiert bei der Erledigung
ihrer Arbeit. 0.114 0.722 0.200 0.724
Jeder in meiner Abteilung glaubt, dass
man einen positiven Einfluss auf das
Klima der Zusammenarbeit haben kann. 0.151 0.694 0.248
Entscheidungen in meiner Abteilung
werden normalerweise auf der Grundla-
ge der besten Informationen getroffen. 0.238 0.655 0.315
Mitarbeiter in meiner Abteilung können in
vielen Bereichen eigenverantwortlich
handeln. 0.233 0.586 0.268
Ein zentraler Baustein meiner Abteilung
ist die Arbeit in Teams innerhalb der
eigenen Berufsgruppe (Ärzte unterein-
ander/ Pflegekräfte untereinander).
0.092 0.561 -0.288
Der Führungsstil in meiner Abteilung ist
eher horizontal, d.h. es gibt wenige An-
weisungen „von oben“. 0.066 0.379 0.350
Ein zentraler Baustein meiner Abteilung
ist die Arbeit in interdisziplinären Teams
(Ärzte und Pflegekräfte zusammen). 0.111 0.127 0.791 0.708
Auf Zusammenarbeit über Berufsgrup-
pen (gemeint sind hier nur Ärzte und
Pflegekräfte!) hinweg, wird im Kranken-
haus Wert gelegt.
0.351 0.118 0.693
Ich fühle mich als Teil eines Teams bei
der Arbeit in meiner Abteilung. 0.087 0.438 0.606

Motivation und Organisationskultur in Krankenhäusern
131
Rotierte Komponentenmatrix(a)
KMO: 0,887 Komponente erklärte Gesamtvarianz:
52,899
Bartlett: 0,00 1 2 3
alpha
Es ist einfach, Projekte über Abteilungen
hinweg in diesem Krankenhaus zu koor-
dinieren. 0.761 -0.092 0.128 0.851
Es gibt eine gute Ausrichtung von Zielen
über Abteilungsgrenzen hinweg. 0.737 -0.031 0.193
Diese Organisation hat eine "starke"
Organisationskultur, d.h. es ist einfach
Konsens zu erreichen, auch bei schwie-
rigen fachlichen Problemen.
0.691 0.368 0.003
Mitarbeiter besitzen, obwohl sie aus
unterschiedlichen organisatorischen
Abteilungen kommen, eine gemeinsame
Sichtweise (es gibt selten Abteilungs-
egoismen).
0.686 0.115 0.093
Wenn Widersprüche auftreten, arbeiten
wir stark daran gemeinsam eine Lösung
zu finden, bei der jeder profitiert. 0.654 0.406 -0.105
Die Führungskräfte in diesem Kranken-
haus handeln selbst so, wie sie es „pre-
digen“. 0.630 0.311 0.046
Es gibt klare, gleich bleibende und ge-
meinsam geteilte Werte, die das Handeln
im Arbeitsalltag prägen. 0.620 0.410 0.071
Im Krankenhaus gibt es bestimmte ethi-
sche Werte, die mein Handeln lenken. 0.140 0.622 0.364 0.588
Es gibt eine klare Vorstellung über das
richtige und falsche Handeln in meiner
Abteilung. 0.405 0.618 -0.062
Mein Handeln im Krankenhaus ist gleich
bleibend und vorhersagbar. -0.034 0.573 0.068
Wir haben selten Mühe, persönliche
Probleme untereinander zu lösen. 0.415 0.517 -0.149
Die Missachtung dieser Werte führt zu
persönlichen Problemen. -0.006 0.238 0.725 0.211
Die Zusammenarbeit mit externen Fach-
kräften (z.B. niedergelassenen Ärzten) ist
nicht so gut wie die Zusammenarbeit mit
Fachkräften aus anderen Abteilungen
dieses Krankenhaus.
0.171 -0.100 0.650

Maximiliane Wilkesmann, Uwe Wilkesmann, Alfredo Virgillito
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