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La emergencia de nuevos destinos y el aumento de la competencia global.

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En este libro se plantean veinte retos de futuro para el turismo en España. En él se desarrolla un análisis que no se reduce a una previsión simple de posibilidades y alternativas, sino que plantea cómo empresas y destinos deben anticiparse a las transformaciones masivas y aceleradas de los consumidores, a sus reacciones ante los ciclos expansivos y recesivos de la economía, ya sea a nivel global o regional, y a los condicionantes que ofrece la geopolítica.El libro es el resultado de un proceso de reflexión por parte de investigadores de AECIT, que celebra su veinte aniversario, que profundizan en cuestiones clave para el turismo en España, como la renovación de destinos turísticos, la estacionalidad, la aparición de nuevos mercados y el aumento de la competencia global, el turismo colaborativo, la incorporación de criterios éticos en la gestión empresarial o la gestión de la cadena de valor del turismo. Índice Prólogo. Los cambios en el volumen y los flujos en los mercados turísticos a escala internacional. Nuevas tendencias en turismo: del G20, a los BRICS y MINT. El cambio climático y el sector turístico. Retos para España. El turismo ante el avance de las tecnologías de la información y la comunicación. La transformación de estilos de vida, cambios demográficos y nuevos mercados emergentes en turismo. La explosión del turismo colaborativo y los retos para el modelo turístico español. Criterios éticos y su traslación a políticas y estrategias empresariales. La emergencia de nuevos destinos y el aumento de la competencia global. Emergencia de identidades turísticas para el rejuvenecimiento de destinos consolidados y la aparición de nuevos destinos. La estacionalidad y concentración territorial de la actividad: mitos, realidades y alternativas. Retos de futuro en la gestión de los destinos turísticos españoles: algunas reflexiones. Las innovaciones orientadas al consumidor en el sector turístico. La renovación de destinos como estrategia de política general desde una perspectiva sectorial, económica, urbana y ambiental. El patrimonio cultural territorial y los retos de puesta en valor y uso turístico responsable. La industria de congresos y reuniones (una estrategia turística vinculada al desarrollo científico y tecnológico). Topografía del modelo P2P en turismo. Turismo deportivo y turismo vacacional deportivo: una gama inagotable de nichos de mercado. La formación, la investigación y la exportación de conocimiento en el sector turístico. Cadena de valor del turismo y desarrollo económico a escala local y regional. El turismo como sector impredecible: el reto de asegurar la competitividad y la sostenibilidad.
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PARTE SEGUNDA
Condiciones de desarrollo
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Lidia Andrades Caldito
1. INTRODUCCIÓN
Puesto que la mayoría de los aspectos del turismo tienen lugar en el destino
(Leiper, 1979), los destinos turísticos y su plani cación de marketing han repre-
sentado un elemento central en la investigación turística en la últimas décadas
(Fyall, Garrod y Wang, 2012; Wang y Pizam, 2011). En 2002, la Word Tourism
Organization, United Nations Agency de nía el destino como la unidad básica
de análisis en el sector turístico; tanto es así, que los destinos son considerados
por muchos las marcas más relevantes de la industria turística (Morgan, Pritchard
y Pride, 2004, 2011).
En un mercado globalizado en el que las TIC, junto con el desarrollo de las
comunicaciones, facilitan enormemente que los turistas puedan acceder a cual-
quier destino ubicado en el mapa, los destinos diseñan sus estrategias para atraer
visitantes en un entorno cada vez más competitivo. Por esta razón, resulta vital
para los gestores turísticos comprender las tendencias y evolución del mercado
turístico, tanto desde la perspectiva del turista, como desde la de la oferta. Así, el
objetivo de este capítulo es presentar al lector el contexto competitivo en el que
los destinos turísticos operarán en el futuro, y re exionar sobre las estrategias que
podrán adoptar para competir en ese contexto.
En la primera parte de este libro, al tratar los nuevos escenarios en los que se
desarrolla el turismo, ya se abordaron los cambios acaecidos en el lado de la de-
manda turística, como por ejemplo, cambios observados en los estilos de vida,
que han modi cado las necesidades y preferencias de los turistas; variaciones en
el poder adquisitivo que se re ejan en el modo de viajar; o la expansión de las
compañías aéreas de «bajo coste» que hacen accesibles y asequibles destinos antes
no considerados por los turistas, etc. (Organización mundial del turismo [OMT],
2014; International Air Transport Assocciation [IATA], 2011). Este capítulo se
centra más en la oferta, puesto que frente a los cambios en la demanda, los planes
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estratégicos de marketing de destinos deben dar respuesta a las expectativas, de-
seos, anhelos y gustos cambiantes de los turistas, a la vez que logran para el des-
tino un posicionamiento ventajoso en el mercado global. Posicionamiento que,
sin lugar a dudas, quedará vinculado al posicionamiento de los principales y po-
tenciales competidores. Por ello, el análisis de la competencia resulta esencial a la
hora de de nir las estrategias a adoptar por los destinos.
En efecto, para poder diseñar políticas turísticas e caces, así como para faci-
litar la gestión de marketing de las empresas ubicadas en el destino, resulta vital
conocer el mercado en profundidad, tomar consciencia de sus tendencias y, de este
modo, ser capaces de establecer las políticas, estrategias y acciones pertinentes a
n de que el destino sea competitivo y resiliente frente a los cambios que puedan
acontecer.
Los datos o ciales publicados por la OMT (2013) pronostican la irrupción
en el mercado turístico mundial de una serie de destinos turísticos emergentes
que absorberán la demanda internacional procedente de nuevos países emisores.
Atítulo ilustrativo valga el caso de China, país que en 2013 consolidó su posición
como mayor mercado turístico emisor del mundo, con un gasto en turismo in-
ternacional que alcanzó los 129.000 millones de dólares. Para 2030 se espera que
los turistas procedentes de Asia y el Pací co representen 541 millones, aunque
Europa seguirá siendo el mercado emisor por excelencia, con 832 millones de
turistas europeos estimados que saldrán de su país para hacer turismo. Y es que
las previsiones hasta 2030 auguran que el turismo seguirá creciendo a nivel mun-
dial, a una tasa media anual del 3,3 %. Esta creciente demanda internacional se
distribuirá visitando destinos tradicionales, pero, sobre todo, dirigiéndose hacia
nuevos destinos emergentes. Así, Asía y el Pací co son las regiones en las que se
esperaun crecimiento más importante de las llegadas de turistas internacionales
durante el período 2010-2030. Otro dato llamativo es que en la cuenca del Me-
diterráneo, Túnez, Egipto e Israel son los destinos en los que se espera un mayor
incremento de turistas en los dos próximos años (Furmanov, Balaeva y Predvo-
diteleva, 2012).
En este contexto, cambiante, incierto y con una competencia cada vez más
intensa, resulta indispensable valorar en profundidad los cambios acontecidos en
los mercados turísticos, y así poder adaptar la gestión de los destinos a los nuevos
mercados, racionalizando recursos, identi cando nuevos segmentos e incremen-
tando la efectividad de las estrategias a desarrollar (Volgger, 2014; Mariani, 2014).
El presente capítulo, dedicado a los nuevos destinos emergentes y al aumento
de la competencia global, comienza valorando la situación actual en el merca-
doturístico mundial, identi cando los principales países emisores, así como los
mayores receptores, para presentar después las predicciones de los organismos o -
ciales respecto a la futura evolución del sector. También se expondrá la competiti-
vidad de España en el mercado turístico internacional. Tras proveer al lector con
el contexto competitivo en el que los destinos desarrollarán su actividad en los
próximos años, en la segunda parte del capítulo se ofrece una re exión sobre
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losinstrumentos de gestión y marketing que los destinos están adoptando para
lograr competir con las nuevas reglas que rigen el mercado turístico internacional.
2. TENDENCIAS: LA EMERGENCIA DE NUEVOS DESTINOS
En esta parte del capítulo se presenta una descripción del mercado turístico
internacional actual, así como su previsible evolución conforme a las predicciones
disponibles. Además, se pretende identi car los principales mercados emisores, y
su evolución futura, para mostrar la necesidad de los destinos de adaptarse, a  n
de poder satisfacer las expectativas de nuevas tipologías de turistas. Finalmente,
el apartado concluye con un análisis especí co de la situación de España como
destino turístico a nivel mundial.
2.1. El turismo internacional en cifras
Durante las seis últimas décadas el turismo ha experimentado una continua
expansión y diversi cación, convirtiéndose en uno de los sectores económicos más
dinámicos de la economía mundial. Actualmente, la industria turística es un im-
portante motor de crecimiento económico, representando un 10 % de la actividad
económica global cuando se consideran los servicios adyacentes y derivados de su
actividad.
En paralelo al aumento en el número de turistas, ha ido creciendo la oferta
turística, ampliándose notablemente el número de destinos en todo el mundo que
se han abierto al turismo, invirtiendo en el sector y haciendo del mismo un sector
estratégico para promover el progreso socioeconómico en el territorio. Los efectos
positivos derivados del desarrollo turístico han sido reconocidos ampliamente
tanto por los profesionales del sector como por los académicos que estudian este
fenómeno. Así, los territorios se bene cian del turismo al dar a conocer el destino,
creando o consolidando la imagen de la marca del territorio, favoreciendo la pro-
moción de sus productos, facilitando la generación de ingresos por exportaciones,
mejorando las infraestructuras turísticas que también pueden ser utilizadas por
la población local, generando nuevas oportunidades de negocio y nuevos puestos
de trabajo, etc.
Según los informes publicados por la OMT, en 2013 las llegadas de turistas
internacionales (visitantes que pernoctan) crecieron un 5 % a escala mundial res-
pecto a 2012. Todas las regiones, excepto Oriente Medio, vieron incrementarse el
número de turistas recibidos en este período. En la región de Asía y el Pací co fue
donde se observó un mayor ascenso, creciendo un 6 % respecto al año anterior.
En Europa y África, las llegadas internacionales han seguido creciendo de forma
relevante, a una tasa del 5 % en ambos casos y en las Américas el crecimiento ob-
servado fue del 3 %.
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Ante estas cifras, cabe reseñar la importancia del crecimiento experimentado
en un destino maduro como es Europa, que a fecha de hoy sigue siendo el destino
más demandado del mercado turístico, especialmente Francia y España. Por este
orden, Francia, Estados Unidos y España fueron los países más visitados en 2013,
mientras que por volumen de ingresos derivados del turismo el orden se altera,
estando Estados Unidos en cabeza, seguido de España y Francia. Cabe destacar
también el importante crecimiento experimentado en el número de llegadas inter-
nacionales por países como Rusia, con un aumento del 13,5 % de 2011 a 2012, y
de un 10,2 % de2012 a 2013; o Tailandia, con un 16,2 % de 2011 a 2012, y un
18,8 % de 2012 a 2013 (OMT, 2014). Por ingresos, los mayores incrementos res-
pecto a 2011 se observan en Tailandia, Hong Kong (China) y Macao (China).
Estas cifras advierten al lector de que el mercado turístico está cambiando, y ciu-
dades como París, Barcelona o Roma pasan de competir entre sí a competir con
ciudades ubicadas en cualquier punto del planeta. El llamativo incremento detec-
tado en el  ujo de turistas internacionales conlleva que destinos de todo el mundo
se abran al turismo e inviertan en el sector, al considerarlo un instrumento clave
para el progreso económico y social. Sólo en 2013, los ingresos por turismo inter-
nacional supusieron la cifra de 1.159.000 millones de dólares estadounidenses en
todo el mundo, un 5 % más en términos reales que el año anterior, de modo que
el incremento en el  ujo monetario es equiparable al crecimiento en el  ujo de
turistas.
El informe de competitividad turística mundial elaborado por la OMT (2013)
estima la evolución futura del turismo a nivel mundial, asumiendo que el  ujo de
turistas internacionales evoluciona dependiendo principalmente de la evolución
prevista del PIB mundial, junto con los costes de transporte. El informe conside-
ra que la recuperación económica se a anza y que los costes de transporte crece-
rán en los próximos años, y en ese contexto predice una evolución creciente de las
llegadas internacionales en las principales regiones mundiales.
Según este organismo, en el período que abarca desde 1995 hasta 2010, las
llegadas internacionales crecieron a una media anual del 3,9 %, mientras que para
el período 2010-2030 se pronostica un crecimiento medio anual en torno al 3,3 %.
Por tanto, el sector turístico continuará su expansión en las próximas décadas,
aunque a un ritmo más pausado. Si bien las previsiones están sujetas a una evo-
lución saludable de la economía mundial, y a que los costes de transportes man-
tengan la tendencia alcista por el encarecimiento del petróleo, las simulaciones
practicadas indican que el turismo mundial puede crecer a un ritmo más o menos
rápido, pero que en cualquier caso crecerá.
Las razones que explican la anunciada ralentización del crecimiento del sector
son, primordialmente:
El hecho de que en el período 2010-2030 se parte de unos volúmenes
dellegadas importantes, y por tanto mantenerlos o crecer resulta más
difícil.
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— Que el crecimiento del PIB esperado para este período es moderado, pues-
to que a las economías desarrolladas les cuesta más progresar.
— Que la elasticidad viajes/PIB será más baja.
— El incremento paulatino en los costes de los transportes.
Analizando las previsiones citadas por regiones, se aprecia que el crecimiento
será desigual, siendo más relevante en aquellas regiones con economías emergentes.
Así, se estima que el  ujo de turistas hacia economías avanzadas crecerá a un 2,2 %
anual, mientras que el  ujo esperado hacia economías emergentes es del 4,4 % anual.
Tanto es así que, en 2015, se espera que las llegadas internacionales a destinos ubi-
cados en las «economías emergentes» superarán las recibidas por los destinos con
economías denominadas «avanzadas».
La  gura 8.1 muestra la evolución de las llegadas internacionales por regiones
para el período 1995-2030. Es llamativo ver cómo en el período 2010-2030 se es-
pera que las llegadas de turistas internacionales decrezcan 10 puntos porcentuales
en Europa, y 2 puntos en América, las regiones por excelencia receptoras del tu-
rismo internacional. Por el contrario, el resto de regiones verán incrementar el
número de turistas internacionales que las visitan.
Resulta especialmente llamativo el crecimiento pronosticado para los turistas
internacionales que visiten Asia y el Pací co en este período, que se estima pasará
de representar el 22 % de los  ujos internacionales en 2010, al 30 % en 2030. Dentro
de esta región, la subregión del sur de Asia será la que experimentará un mayor
crecimiento, aunque el noreste asiático será la subregión más visitada en 2030.
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45
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0
Europa Asia
y Pacíco América Oriente
Medio África
2010
2030
Figura 8.1. Llegadas internacionales por regiones. FUENTE: Elaborada a partir de datos
OMT 2013.
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También se espera que crezcan las llegadas de turistas internacionales a Orien-
te Medio y África, pero de forma más moderada, pasando del 6 % y 5 %, al 8 % y
7 %, respectivamente. Comparando las predicciones con los valores registrados en
el verano de 2014, se con rma la tendencia prevista, siendo Asía y el Pací co (en-
tre +5 % y +6 %), seguida de África (entre +4 % y +6 %), las regiones con mejores
perspectivas de crecimiento para este año.
Igualmente signi cativo es que al comparar las previsiones del informe Tou-
rism Towards 2030 con los datos provisionales de 2014, se detecta que el crecimien-
to de las llegadas de turistas internacionales está siendo superior al previsto, ci-
frándose el incremento en una tasa de entre el 4 % y el 4,5 %, por encima del 3,3 %
previsto a largo plazo.
Aparte de la variación en los volúmenes de turistas y la redistribución a nivel
mundial de éstos, cualitativamente se prevén variaciones en los segmentos turís-
ticos tradicionales cuando se analiza la demanda atendiendo a sus motivaciones
para viajar. Por segmentos turísticos, tomando en consideración las motivacio-
nes del turista, se prevé que los viajes por vacaciones y ocio crezcan como la
media —un 3,3 % anual— y supongan un 54 % del mercado mundial en 2030,
mientras que los viajes motivados por visitar familiares y amigos, o los realiza-
dos por motivos religiosos o de salud, etc., crecerán por encima de la media —un
3,5 % anual—, logrando una cuota de mercado del 31 % en 2030. Finalmente,
los viajes por motivos profesionales y de negocios crecerán menos que la media
—un 3,2 % anual—, reduciéndose su participación en el mercado global al 15 %
en 2030.
2.2. España en el mercado turístico internacional
Según los datos publicados por la OMT (2014), en 2012 llegaron a España
57,5 millones de turistas, un 2,3 % más que en 2011. En 2013, 60,7 millones de
turistas internacionales visitaron el país, lo que supuso un incremento del 5,6 %
respecto al año anterior. Estas cifras con rman a España como el tercer destino
más visitado a nivel internacional. Analizando los ingresos por turismo interna-
cional, los resultados son aún mejores, y pasa a situarse en el segundo puesto en
el ranking.
Conforme al Instituto Español de Estudios Turísticos (IET, 2012; 2013), en el
mes de julio de 2014 España recibió 8,3 millones de turistas internacionales, mos-
trando un aumento del 5,9 % en relación al mismo mes del año anterior. Estos
turistas internacionales procedieron principalmente del Reino Unido, mientras
que Francia fue el mercado emisor que más aportó al crecimiento neto, con un
diferencial positivo superior a los 155.000 turistas. Por regiones de destino, en
general todas las comunidades autónomas experimentaron un crecimiento, desta-
cando por su cuantía los dos archipiélagos y Andalucía. La  gura 8.2 muestra las
llegadas de turistas internacionales a España en lo que va de siglo.
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70.000
52.500
35.000
17.500
0
2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013
Miles de turistas
Figura 8.2. Llegadas de turistas internacionales a España, 2001-2013. FUENTE: Elaborada a
partir de datos OMT 2013.
Más allá de los datos referentes a la participación actual de España en el mer-
cado internacional, sería interesante valorar cuál puede ser su participación futu-
ra. En un mercado turístico global, caracterizado por una intensa competencia,
ser competitivos resulta primordial para los destinos, puesto que esto determina-
rá el mejor posicionamiento del país en el largo plazo. En este sentido, conforme
al índice de competitividad turística1 elaborado por la OMT (2013), España es el
país, de entre los 10 primeros en el ranking, que logra una mejora mayor en el
último período, pasando de ocupar la posición 8.ª en 2011, a la 4.ª en 2013. Así,
en dicho año España sólo es precedida de Suiza, Alemania y Austria, y resulta ser
más competitiva que Reino Unido, Estados Unidos y Francia, tres destinos que
en 2011 estaban por delante de España.
Ocupar la cuarta posición en competitividad de los 140 destinos evaluados a
nivel mundial resulta realmente alentador de cara a afrontar los retos que las nue-
vas realidades del mercado turístico exigirán en el futuro próximo. Esta privile-
giada situación en 2013 se debe a que el país sigue manteniendo una posición líder
en relación a sus recursos culturales (primera posición), pero también gracias a la
gran cantidad de lugares patrimonio de la humanidad ubicados en su territorio
(segundo destino con más lugares distinguidos a nivel mundial), al gran número
de ferias y exhibiciones que acoge (tercera a nivel mundial), y a la gran capacidad
de sus estadios deportivos.
1 Travel and Tourism Competitiveness Index (TTCI).
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Asimismo, sus infraestructuras constituyen otra de sus fortalezas, disponiendo
de un importante número de plazas hoteleras, empresas de alquiler de coches o
cajeros automáticos (estos últimos utilizados como indicador de las infraestruc-
turas  nancieras que dan servicio a los turistas en el país). Otro aspecto relevante
es que España es uno de los países con mejores infraestructuras aéreas del mundo,
situándose entre los diez primeros. Por consiguiente, los turistas pueden moverse
fácilmente por el país, pudiendo optar entre numerosas alternativas de ocio que
harán confortable su experiencia en el destino.
Otro factor decisivo que, según el Banco Mundial, contribuyó a que España
pasara del puesto 8 (2011) al 4 (2013), es la introducción de cambios para simpli -
cary facilitar la apertura de nuevos negocios turísticos. Además, el valor percibido
de la oferta española se incrementó, debido a que los precios hoteleros se redujeron
ligeramente desde 2011, y por tanto la relación valor percibido por dinero aumentó.
Por último, otro aspecto a destacar que sin duda contribuye a la mejora de la
competitividad turística de cualquier territorio es la voluntad política por apoyar el
sector. En el caso español, a nivel político se ha priorizado el sector turístico dentro
de la agenda de desarrollo del gobierno vigente, acometiendo esfuerzos importantes
tanto para promocionar el destino a través de campañas de marketing comoparaes-
tar presente en ferias internacionales. Adicionalmente, la inversión destinada al de-
sarrollo del sector se ha mantenido, a pesar de la situación de crisis económica que
atraviesa su economía, por lo que en general puede a rmarse que el gobierno hafa-
cilitado un marco propicio para que la actividad turística del país pueda revitalizar-
se y reponerse  nalmente de la crisis sufrida por el país durante estos últimos años.
Repasar los aspectos que han determinado la mejora de la competitividad tu-
rística de España según la OMT, permite hacernos una idea de la complejidad de
la temática a abordar en la siguiente parte de este capítulo. Y es que en el sector
turístico resulta especialmente relevante la cooperación entre agentes de muy di-
versa índole, para poder ofrecer entre todos experiencias inolvidables a los turistas.
La emergencia de nuevos destinos turísticos a lo largo y ancho del globo, jun-
to con la aparición de nuevos turistas procedentes de países que hasta ahora no
eran considerados emisores, está recon gurando el mercado turístico mundial, y
sólo aquellos destinos caracterizados por una gestión excelente de sus recursos
podrán ofrecer experiencias turísticas atrayentes para un turista experimentado,
sobre-informado, conectado a Internet y capaz de descubrir la última oferta, el
destino más exótico, el vuelo más conveniente, etc., y todo a un golpe de clic, en
un breve espacio de tiempo y, en de nitiva, con un coste mínimo.
3. EL AUMENTO DE LA COMPETENCIA GLOBAL
En esta sección se re exiona sobre las exigencias que deben afrontar los des-
tinos como consecuencia de los cambios que se están dando en el mercado turís-
tico mundial, y que están traduciéndose en una intensi cación de la competencia.
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Además, se presentan los factores clave a gestionar por los destinos de cara a
mejorar su competitividad.
3.1. Contexto competitivo para un sector turístico
mundial dinámico y cambiante
Tras la irrupción de la crisis  nanciera mundial en 2007-2008, la economía
global tuvo que afrontar el mayor retroceso desde las grandes guerras del siglo
XX. Actualmente, aunque globalmente la economía se está recobrando, existe aún
una gran volatilidad que amenaza el futuro desarrollo económico,  nanciero, po-
lítico y ambiental. Además, esta incertidumbre se acentúa por la inestabilidad
política derivada de con ictos presentes en numerosos puntos del globo, y por los
desastres medioambientales ocasionales que impactan fuertemente el mercado
turístico en el corto plazo.
Por otra parte, la digitalización de la sociedad actual ofrece a los consumidores
una gran  exibilidad al decidir sus compras, transformando radicalmente la forma
tradicional de hacer negocios. Estos cambios han sido especialmente relevantes
para el sector turístico, en el que Internet ha supuesto una verdadera revolución.
En este contexto, los políticos responsables del desarrollo turístico en sus res-
pectivos países deben enfrentarse a un amplio espectro de cambios, que transfor-
marán el mercado turístico mundial. Del éxito al afrontar estos cambios, y de su
capacidad para adaptar la gestión de los destinos de los que son responsables,
dependerá que sus países estén posicionados en el conjunto de destinos evocados
por los turistas cuando eligen viajar.
En los años venideros, para no quedar fuera del mercado turístico real, los
gestores turísticos se verán obligados a introducir prácticas de gestión cada vez
más so sticadas, que potencien el atractivo de sus destinos, fortalezcan su imagen
de marca y, en de nitiva, aseguren la presencia del destino en un mercado alta-
mente competitivo. Por consiguiente, en el escenario actual, lograr que un destino
turístico sea resiliente frente a los diversos y periódicos shocks que padecerá re-
sulta esencial. Desde un punto de vista darwiniano, sólo los destinos más capaces
y competitivos sobrevivirán en el mercado turístico global. De este modo, gestio-
nar los destinos turísticos de forma e caz exige superar las estrategias clásicas de
promoción turística, presencia en ferias sectoriales, etc., para pasar a comunicar-
se con los turistas directamente, sacando provecho de las constantes innovaciones
en las nuevas tecnologías de la información, y usando, además de los canales in-
directos clásicos, los directos. Todo ello forzará a los destinos a rede nir su plani-
cación estratégica de marketing.
En cuanto al per l del turista al que atraer, enganchar, involucrar y fascinar,
existirán diferencias notables en relación a si proceden de economías desarrolla-
das, de los clásicos países emisores, o si por el contrario proceden de países emi-
sores con economías emergentes, ya que en las economías desarrolladas se observa
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un envejecimiento paulatino de la población, y además, como segmento, pierden
peso relativo por la irrupción en el mercado internacional de turistas procedentes
de las llamadas economías emergentes. Consecuentemente, a nivel mundial están
surgiendo nuevos segmentos de turistas, procedentes de esas economías en de-
sarro llo, que demandarán servicios turísticos alternativos, y que por su importan-
cia cuantitativa, según las previsiones disponibles (OMT, 2013), acabarán trans-
formando el per l del turista internacional en los próximos años. Así, turistas
chinos, rusos, indios o brasileños comenzarán a traspasar las fronteras de sus
países, con destino a aquellos otros que sepan atraerles con una oferta turística
adaptada a sus necesidades e intereses.
Todo lo expuesto pone de mani esto que los destinos necesitarán aplicar es-
trategias acordes al mercado para atraer a turistas que no responden a los patro-
nes tradicionales. De este modo, los destinos deberán rede nir su posicionamien-
to en relación a sus principales competidores, y prepararse tanto para shocks de
demanda a corto plazo, como para cambios que se darán a largo plazo en la
distribución internacional de los  ujos de los turistas.
Aunque en el pasado simples estrategias, como reducir los precios, lograban
un alto impacto en el mercado y permitían a los destinos incrementar sensible-
mente el número de turistas que los visitaban, estas estrategias ya no serán su -
cientes enel futuro cercano para que un destino pueda competir a nivel global.
Así, porejemplo, si en el pasado España o Egipto pudieron atraer a un gran nú-
mero de viajeros sensibles a los precios atractivos, y gracias a esto experimentaron
un gran crecimiento en el número de turistas recibidos, en el futuro esta opción
estará descartada, por los efectos colaterales negativos que conlleva: destrucción
de la competencia, sobreexplotación ambiental, burbujas inmobiliarias, etc.
Analizando el mercado internacional, se observa que aún hoy muchos desti-
nos están dirigiendo su oferta a unos pocos mercados maduros, renunciando a
entrar en contacto con los turistas de regiones emergentes como Asia, Rusia o
Latinoamérica, porque sus necesidades di eren notablemente de las de sus clientes
habituales. En este sentido, la introducción de métodos de segmentación más re-
nados permitirían atraer al creciente número de turistas chinos, rusos, etc., que
demandan servicios turísticos en el mercado internacional.
No obstante, todos estos cambios que están moldeando la industria turística
en los últimos años no han variado la dinámica del sector: turistas motivados por
el deseo de viajar, romper con la rutina, conocer nuevos lugares, vivir experiencias
memorables o, sencillamente, relajarse.
3.2. Factores a considerar para gestionar
la competitividad de los destinos
Si en la sección anterior se han descrito los diversos motivos que están dando
lugar a la intensi cación de la competencia y la rivalidad entre destinos por captar
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turistas a nivel global, en ésta se abordarán los factores que determinan la com-
petitividad de un destino y, en de nitiva, su capacidad para atraer turistas.
El objetivo de esta sección es señalar las variables que deben ser gestionadas
por los destinos para ser más competitivos. Por tanto, la plani cación estratégica
y de marketing de los destinos tratará sobre cómo gestionar dichas variables.
En 1990, Porter analizó la competitividad de diferentes naciones, encontrando
dos tipos de ventajas que contribuyen a la competitividad de los países: ventajas
comparativas y ventajas competitivas. La «ventaja competitiva», trasladada al
ámbito turístico, está ligada a la habilidad de un destino para emplear de manera
efectiva sus recursos en el largo plazo, mientras que la «ventaja comparativa» hace
referencia a los factores y recursos disponibles en el destino, incluyendo tanto
aquellos que posee de forma natural o heredados, como aquellos que han sido
creados.
Posteriormente, Enright, Scott y Dodwell (1997) trasladaron la idea anterior
al contexto turístico, de niendo los llamados «factores genéricos del atractivo del
destino», como el clima, los paisajes o las infraestructuras de alojamiento y res-
tauración; y los «factores genéricos de la competitividad del destino», como la
existencia de agrupaciones empresariales sectoriales, los planes de actuación exis-
tentes y, en general, todos los factores relacionados con la gestión del destino.
Crouch y Ritchie (1999) ofrecieron una explicación teórica integral de cómo
la competitividad de un destino depende de cuatro determinantes fundamentales:
sus «recursos y atractivos principales», sus «recursos y factores de apoyo», la «ges-
tión del destino» y los denominados «factores ampli cadores y moduladores». En
2003 revisaron el modelo, añadiendo un quinto determinante de la competitivi-
dad: «la política del destino, la plani cación y el desarrollo».
Otros autores, por su parte, han profundizado en el estudio de los desencade-
nantes de la competitividad de un destino, tratando de identi car cuáles son los
atributos clave del destino que determinan su competitividad (Poon, 1993; Pearce,
1997; Dwyer y Kim, 2003; Dwyer et al., 2004; Enright y Newton, 2004; Gooroo-
churn y Sugiyarto, 2005). Dwyer y Kim (2004) describieron cómo la competitividad
de un destino, y por consiguiente la prosperidad socioeconómica de un territorio,
será el resultado de la gestión que el destino haga de sus recursos, y de la medida en
la que esta gestión logre acomodar estos recursos a las condiciones de la demanda.
Otra aportación relevante es la de Buhalis (2000), quien analizó el concepto
de destino turístico y cómo debe efectuarse su plani cación y gestión estratégica
para lograr ventajas competitivas que le permitan adquirir una posición privile-
giada en el mercado. Tras su análisis, concluyó que el principal reto para los des-
tinos es conseguir ofrecer productos únicos, adaptados a los deseos de los turistas,
y capaces de proporcionarles experiencias satisfactorias que promuevan su  deli-
zación. Para ello, resaltó la importancia de la cooperación entre los distintos
agentes involucrados en la gestión del destino, así como la  exibilidad de los mis-
mos para adaptarse al mercado y ser capaces de cocrear valor «con y para» sus
clientes.
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En la práctica, los primeros trabajos que trataron de evaluar la competitividad
de los destinos turísticos indirectamente, tomaron los niveles de precios y los vo-
lúmenes de demanda del destino como indicadores de la misma (Dwyer, Forsyth
y Rao, 2000, 2001; Song y Witt, 2000; Go y Govers, 2000; Omerzel y Mihalic,
2008; Mangion, Durbarry y Sinclair, 2005). La lógica subyacente en este enfoque
es que tanto precios como volúmenes de demanda re ejan lo atractivos que resul-
tan los destinos en el mercado en base a los atributos que los caracterizan (Ma-
zanec, Wöber y Zins, 2007). Trabajos posteriores han evaluado directamente la
relevancia que tiene cada uno de los atributos del destino identi cados como
factores determinantes de su competitividad (Crouch, 2011), detectando que los
«recursos y atractivos principales» y «la gestión del destino» son los dos factores
que más in uyen sobre su competitividad.
Por tanto, todos los trabajos con uyen al subrayar dos aspectos fundamenta-
les que afectan a la competitividad de un destino: la calidad de sus recursos y la
necesidad de gestionarlos e cazmente para satisfacer los anhelos de la demanda.
Custódio-Santos, Ferreira y Costa (2014) puntualizaron que, al gestionar la com-
petitividad del destino, las acciones a implementar deben supeditarse a la etapa
del ciclo de vida en la que el destino se halle. Así, por ejemplo, con respecto a la
capacidad del destino para afrontar los cambios del entorno y ser competitivos,
McLennan; Brunt, Ruhanen y Moyle (2014) detectaron que los destinos maduros
suelen ser más cooperativos y ágiles para adecuarse a los cambios, mostrando una
capacidad de aprendizaje adaptativo superior a la de los destinos emergentes.
Otra aportación empírica relevante al explicar la competitividad de los desti-
nos turísticos es el Índice de Competitividad Turística, TTCI, desarrollado por la
OMT (2011, 2013), que mide la competitividad turística de 140 países para atraer
a los  ujos de turistas internacionales. Coincidiendo con los trabajos anteriores,
el TTCI valora especialmente que un país posea valiosos recursos naturales/cul-
turales, buenas infraestructuras que hagan los recursos accesibles para los turistas
y que les permitan tener una experiencia confortable en el destino, y políticas
saludables de libre mercado. Algunos de estos rasgos hacen atractivos los destinos
para los turistas y les permiten diferenciarse del resto (como los recursos ambien-
tales o el patrimonio cultural); otros, en cambio, permiten a los destinos adquirir
ventajas competitivas en el largo plazo (como la apertura a la economía de mer-
cado), ayudándoles a lograr un buen posicionamiento.
Ringbeck y Pietsch (2013) elaboraron, para los 74 países mas visitados en 2011,
el índice TTSGPS, «Travel & Tourism Stable Growth Performance Score2», que
mide el grado en el que los países estaban logrando un crecimiento estable en el
sector turístico durante el período 2007-2011, valorando sus tasas de crecimiento
en el turismo internacional y la volatilidad de dicho crecimiento medida a través
de la desviación típica anual en las tasas de crecimiento medias durante ese mismo
período. Es decir, países con altas tasas de crecimiento y baja volatilidad obtienen
2 Indicador de consecución de un crecimiento estable en los viajes y el turismo.
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mejores puntuaciones en el TTSGPS, y viceversa. En este sentido, y según estos
autores, el mejor indicador de que un destino es competitivo consiste en que ex-
perimente un crecimiento estable en el tiempo, hipótesis que probaron al hallar
una correlación positiva signi cativa entre el TTCI y el TTSGPS, por lo que com-
petitividad y crecimiento estable van ligados. No obstante, cabe decir que entre la
comunidad turística parece haberse superado ya la idea de que el crecimiento
cuantitativo «per se» es su ciente para asegurar la competitividad de un destino.
Así, no sólo se persigue un crecimiento cuantitativo, sino que cualitativamente ese
crecimiento sea también sostenible económica, social, ambiental e institucional-
mente (Ritchi y Crouch, 2003).
Profundizando en el análisis de Ringbeck y Pietsch (2013), los autores aislaron
los cinco aspectos que caracterizaban a los países con mejores puntaciones en
ambos índices. Los países mejor posicionados eran aquellos que poseen un marco
legal favorable al turismo, que son seguros, que promueven la sostenibilidad am-
biental, que son competitivos en precio y que, además, muestran a nidad por el
turismo y los viajes. Además, en los países con economías emergentes, la sosteni-
bilidad ambiental, junto con la seguridad, son los aspectos más relevantes; mien-
tras, en las economías desarrolladas, su marco legal, su competitividad en precios
y su a nidad por el turismo presentan mayor relevancia.
Finalmente, los autores concluyeron su análisis identi cando las mejores prác-
ticas aplicadas por los países en relación a cada uno de estos factores. Así, los
países más a nes al turismo y los viajes muestran una mayor orientación hacia sus
potenciales clientes y están más abiertos a acoger visitantes extranjeros. Además,
se observa que en ellos los principales agentes del sector turístico se involucran
más en el desarrollo turístico. Ejemplos de países que puntúan alto en este factor
son Líbano, Barbados o Hong Kong.
En relación a la regulación política del sector, los países más competitivos se
caracterizan por tener un sector turístico liberalizado, con bajas barreras de en-
trada, caracterizados por una alta cooperación entre el sector público y el priva-
do. Singapur, Nueva Zelanda o Hong Kong destacan en este aspecto.
Con respecto a la competitividad en precios, estos países ofertan opciones de
alojamiento y ocio asequibles, ajustando los niveles de tributación y teniendo en
cuenta el poder adquisitivo de sus potenciales clientes en relación a los tipos de
cambio vigentes. Sobresalen, por su competitividad en precios, Brunei, Irán o
Gambia.
En cuanto a la sostenibilidad ambiental, es sabido que preservar los recursos
ambientales resulta primordial para ser competitivos en el largo plazo, y exige el
diseño de políticas sostenibles. Además, es necesario que el sector público pro-
mueva que el privado introduzca innovaciones que ayuden a minimizar los impac-
tos negativos derivados de su actividad. Ejemplos de países que desarrollan bue-
nas prácticas en este ámbito son Suecia, Suiza y Finlandia.
Finalmente, la seguridad es una condición indispensable para el desarrollo del
turismo. Los países más competitivos en el mercado turístico mundial ofrecen a
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los turistas protección en las áreas en las que éstos se mueven, favorecen la con-
anza en las autoridades y desarrollan campañas promocionales para que el des-
tino sea percibido como seguro, y en consecuencia lograr posicionarlo en la men-
te del consumidor como tal. Finlandia, Suiza y Hong Kong son buenos ejemplos
de estos destinos.
Para concluir esta sección, es preciso llamar la atención del lector sobre el
hecho de que, más allá de los destinos clásicos como Francia o España, hay nu-
merosos países repartidos por la geografía mundial que destacan por una amplia
gama de aspectos que los hacen atractivos a los ojos de los turistas del futuro. Por
tanto, los destinos maduros, como España, deberán hacer esfuerzos adicionales
para mantener su posición en el mercado turístico futuro. En la siguiente sección
se re exiona sobre qué pueden hacer los destinos para participar en el futuro en
el mercado turístico global.
4. CAMBIOS EN LA GESTIÓN DE LOS DESTINOS
COMO RESPUESTA AL INCREMENTO
DE LA COMPETENCIA GLOBAL
Dado que en el futuro próximo se espera un incremento de la competencia
entre destinos, así como la consolidación de los países BRIC3 como emisores, y
por consiguiente la variación del per l del turista internacional, en los próximos
años los destinos deberán asumir una serie de retos si desean ser competitivos.
En primer lugar, la colaboración entre destinos será una estrategia muy po-
tente, que les permitirá adquirir ventajas colaborativas y competitivas a largo
plazo (Mariani et al., 2014; Ness, Aarstad, Haugland y Grouseth 2014). La coo-
peración será necesaria tanto dentro del destino, involucrando al sector privado
y al público (Mariani y Kylänen, 2012), como entre destinos, creando complejos
entramados de relaciones e interdependencias que posibiliten fortalecer la imagen
de marca del destino y atraer turistas.
En segundo lugar, en el futuro va a ser especialmente relevante aprovechar las
oportunidades que ofrecen las nuevas TIC para satisfacer las necesidades y deseos
de los turistas, que cada vez se guían más por ellas. Así, por ejemplo, los estudios
revelan cómo los turistas usan las TIC profusamente en la fase de post-consumo
del viaje, para difundir en las redes sociales lo que hicieron durante sus vacacio-
nes. Éste y otros hechos podrán ser utilizados por los destinos al de nir y cons-
truir su imagen. En general, los destinos del futuro deberán de nir su estrategia
de marketing digital y asegurarse de que los diversos agentes que lo con guran
participen y tengan acceso continuo a las plataformas online y redes sociales don-
de esté presente el destino (Mistilis, Buhalis y Gretzel 2014).
3 Brasil, Rusia, India y China.
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En tercer lugar, será altamente aconsejable vincular la imagen de los destinos
a las experiencias que los turistas pueden vivir en ellos. En este sentido, Pike y
Page (2014) resalta el rol decisivo que desempeñarán las organizaciones de pro-
moción y comercialización del destino (DMO) de cara a lograr su competitividad,
trabajando sobre áreas como la identidad de marca y su mejora, el posicionamien-
to del destino o los métodos para evaluar el éxito de las acciones desarrolladas.
Por esta razón, cada vez es mayor el número de países, estados y ciudades que
constituyen DMO como herramienta competitiva.
En cuanto a los DMO, Line y Runyan (2014) adoptaron el marco teórico de
la Lógica Dominante del Servicio (Vargo y Lusch, 2004), señalando que un factor
clave de su éxito son los recursos organizativos operantes, es decir, aquellos basa-
dos en conocimientos o habilidades como base de la ventaja competitiva o resul-
tados superiores a los de la competencia (García, Álvarez y Santos 2010), y cómo
éstos se ponen al servicio del diseño de estrategias de marketing orientadas al
mercado. En esta línea, Volgger y Pechlaner (2014) analizaron los factores que
determinan el éxito de los DMO, concluyendo que las habilidades de la organiza-
ción para crear redes cooperativas son esenciales, y demostrándose que aquellos
DMO con mejores relaciones entre sus integrantes logran una mayor representa-
tividad y poder como actores en el destino y, por consiguiente, un mayor éxito.
De nuevo, la cooperación surge como una variable clave para la competitividad
del destino.
En cuarto lugar, en el futuro serán bienvenidas propuestas que mejoren los
procesos de plani cación estratégica, o que introduzcan nuevas técnicas de plani-
cación capaces de incorporar la realidad cambiante y caótica que caracteriza el
contexto actual en el que los destinos operan (Phillips y Moutinho, 2014). Fer-
nández-Güell y Collado (2014), tras subrayar las limitaciones de las técnicas tra-
dicionales de predicción, proponen los procesos prospectivos4 (o de previsión)
para diseñar y de nir la estrategia del destino a largo plazo. Los procesos pros-
pectivos asumen que el futuro es complejo e incierto, y por ello incorporan múl-
tiples visiones. Dado que el futuro es indeterminado, utilizan técnicas cualitativas
para tratar de prever los distintos escenarios que pudieran darse y, en consonan-
cia, de nir las posibles vías de actuación. En estos procesos, los agentes interesa-
dos en el desarrollo turístico del destino desempeñan un papel fundamental al
de nir el modelo de gestión a implementar, identi cando tendencias y formulan-
do visiones. Los procesos prospectivos son incorporados al proceso de plani ca-
ción, siendo ventajosos a lo largo de todas sus fases: anticipación, visión, acción,
preparación, participación y creación de redes. Aunque explicar esta técnica esca-
pa al objeto de este capítulo, valga un ejemplo para ilustrar su utilidad. En la fase
de anticipación se preverán las necesidades futuras de un destino, como por ejem-
plo atender a turistas con muy variados intereses y estilos de vida,queviajan por
cortos períodos de tiempo. Esta intuición lleva al destino a visionar que la arqui-
4 Foresight vs Forecasting.
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tectura de los hoteles tradicionales no es funcional, puesto que no permite la
personalización del servicio en el grado que demandan los nuevos turistas. Por
consiguiente, se de ne una acción especí ca para solucionar este desajuste: dise-
ñar hoteles modulares que pueden ampliarse o reducirse, o incluso trasladarse de
un espacio a otro, ajustándose así a la demanda cambiante. En la fase de partici-
pación, los diferentes agentes interesados estudiarán cómo poner en práctica la
acción previamente de nida, y cooperando entre todos identi carán las mejores
opciones. Finalmente, tras haber recorrido juntos todo el proceso de plani cación,
los agentes interesados del destino crean redes estables de colaboración en las que
intercambiar ideas, experiencias y conocimientos.
Por último, un quinto aspecto esencial que los destinos deberán abordar en su
agenda de desarrollo es la sostenibilidad. En este sentido, los destinos deberán
trabajar para incorporar innovaciones que les permitan reducir los impactos ne-
gativos y gestionar los riesgos derivados de la actividad turística (Fyall, Kozak,
Andreu, Gnoth y Sibila 2009), asegurando la preservación de los recursos, que
son la base sobre la que el destino construye su oferta turística.
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CONCLUSIÓN
En este capítulo se han descrito los cambios que se están produciendo en
la demanda y oferta turística mundial, presentándose los escenarios futuros
probables y cómo en general la tendencia principal será la intensi cación de
la competencia y rivalidad entre destinos. En este contexto, se revisó la lite-
ratura académica más reciente para identi car herramientas de gestión que
pudieran serles útiles a los destinos para competir en el futuro.
La principal conclusión a extraer es que estratégicamente será vital refor-
zar la cooperación entre destinos y también dentro del destino, entre todos
los agentes involucrados e interesados en su desarrollo turístico.
Otro aspecto relevante será el desarrollo de una estrategia de marketing
digital del destino adaptada a sus mercados objetivo, que deberá ser consen-
suada y desarrollada entre todos los agentes del destino, siendo la participa-
ción  uida de éstos vital para proyectar al mercado una imagen de marca
nítida, uni cada y resultante de la visión compartida de los agentes, que per-
mita al destino ser reconocido por los turistas como un lugar singular, con
identidad propia y diferente de otros destinos.
Finalmente, la cooperación entre los agentes deberá articularse a través
de redes colaborativas, cuyo éxito dependerá, por un lado, de la cuali cación
de sus integrantes, y por otro de que sus dirigentes ejerzan un liderazgo que
facilite la gestión participativa de estas redes, involucrando a sus miembros
en la gestión integral del destino.
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www.weforum.org/reports/travel-tourism-competitiveness-report-2013.
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... Given the uncertainty characterizing the current tourism business context in the near future, proposals to enhance or even to introduce new processes in destination strategic planning will be welcomed (Andrades, 2015;Phillips & Moutinho, 2014). Fernandez-Gu¨el and Collado (2014) stressed the limitations of traditional forecasting techniques, proposing alternative prospective techniques to design and define destination longterm strategies. ...
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This chapter presents a number of trends and issues that affect tourism management. First, local trends are discussed, followed by consumer trends and management trends. Finally issues that are specific to Russia are discussed.
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Este capítulo describe la importancia que tiene la industria turística en Europa, su impacto económico y social, y por ende la inquietud de la Unión Europea [UE] por encontrar un modelo de gobernanza que garantice la competitividad turística del destino, a la vez que asegure su sostenibilidad. Específicamente, el capítulo valora la evolución del turismo en la UE durante los últimos años, prestando especial atención al pasado año 2014. Por último, concluye ofreciendo una reflexión sobre los factores y tendencias del entorno que afectarán al sector en los próximos años, y que por tanto demandan la atención de los gestores turísticos a la hora de planificar la estrategia de la UE como destino a medio/largo plazo.
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We explore the contribution of interdestination ties to destination development. As destinations search for practices that can be used to improve their co-producing efforts, they make use of actors connecting them to other destinations. Thus, interdestination bridge ties have important roles as information conduits in destination networks. We present a case study showing how public sector actors, multidestination actors, and industry-specific product and service providers play important and complementary roles in this developmental process. The study also indicates that bridge ties can initiate network dynamics. We present a novel set of propositions advancing a network perspective of destinations.
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Marketing inherited a model of exchange from economics, which had a dominant logic based on the exchange of “goods,” which usually are manufactured output. The dominant logic focused on tangible resources, embedded value, and transactions. Over the past several decades, new perspectives have emerged that have a revised logic focused on intangible resources, the cocreation of value, and relationships. The authors believe that the new per- spectives are converging to form a new dominant logic for marketing, one in which service provision rather than goods is fundamental to economic exchange. The authors explore this evolving logic and the corresponding shift in perspective for marketing scholars, marketing practitioners, and marketing educators.
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Destination marketing is increasingly becoming extremely competitive worldwide. This paper explains the destination concept and attempts to synthesise several models for strategic marketing and management of destinations. It provides an overview of several techniques widely used and illustrates examples from around the world. The paper also explains that marketing of destinations should balance the strategic objectives of all stakeholders as well the sustainability of local resources. Destinations need to differentiate their products and develop partnerships between the public and private sector locally in order to co-ordinate delivery. Taking advantage of new technologies and the Internet also enables destinations to enhance their competitiveness by increasing their visibility, reducing costs and enhancing local co-operation. Destination marketing must lead to the optimisation of tourism impacts and the achievement of the strategic objectives for all stakeholders.
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Providing visitors with a unique combination of climate, sea, and culture, the Mediterranean region is an attractive destination for tourists from around the world. As such, it is reasonable that “tourism has become a crucial export sector in the Mediterranean, responsible for the generation of jobs as well as income” (Falzon, 2012: 1080).
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With a few exceptions, the traditional models that aim at identifying the factors that influence the competitiveness of tourism destinations are very difficult to operationalise because they need a large number of indicators to inform the concepts. This paper presents a different approach that postulates that researchers should try to identify the specific factors that impact competitiveness of tourism destinations according to the stage of the destinations’ life cycle. With the aim of identifying these specific factors, an extensive literature review was undertaken, focusing in particular on the papers that explicitly recognised that the destinations under analysis in the studies were in the mature stage of their lifecycle. From the literature review, we concluded that the specific factors able to negatively influence the performance of mature tourism destinations can be grouped into four areas. The first area concerns the deterioration of the destinations’ infrastructure; the second is related to the destinations’ management, namely the lack of a shared strategic vision among stakeholders; the third area is associated with the loss of economic vitality in the destinations; finally, the fourth area includes the impact of tourism development over the years on the territory, specifically social, environmental and cultural impacts. The results obtained from the empirical study allow us to conclude that the lack of environmental problems, not being overdeveloped in terms of construction and having maintained authenticity are all perceived by tourists as more important for the competitiveness of tourism destinations than factors normally considered more relevant, such as prices and the quality of accommodations.
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The Evolving Nature of Competition and Sustainability Conceptual and Theorectical Perspectives Part I: The Competitive Destination Part II: The Sustainable Tourism Destination A Model of Destination Competitiveness The Macroenvironment: Global Forces Shaping World Tourism The Competitive (Micro)Environment: The Destination and the Tourism System Core Resources and Attractors: The Essence of Destination Appeal Supporting Factors and Resources: Elements that Enhance Destination Appeal Destination Policy, Planning and Development Destination Management: The Key to Maintaining a Sustainable Competitive Advantage Qualifying and Amplifying Determinants: Parameters that Define Destination Potential The Destination Audit: Putting the Model to Work.