ArticlePDF Available

Bootz J.P., « Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées? : une scoping review », Management International, vol 19, n°3, printemps 2015.

Authors:
Voilà plus de vingt ans que J. Orr (1990) et E. Wenger
(1998) identifiaient dans deux entreprises distinctes
l’existence de structures sociales originales ayant des carac-
téristiques communes : informelles, auto-organisées et
sources de développement de compétences. Ils les nommèrent
communautés de pratique (CoPs). Ces communautés ont
depuis lors fait l’objet d’un véritable engouement de la part
des chercheurs qui voyaient en elles une grille de lecture
éclairante permettant de comprendre et d’améliorer nombre
de processus clés structurant la vie de l’organisation (Bootz
et Kern, 2009) dans une économie des connaissances qui
fait désormais consensus (Amin et Cohendet, 2004; Foray
2009). Parallèlement à leur essor académique, ces approches
ont fait l’objet d’un intérêt croissant de la part des praticiens,
qui ont vu dans ces structures sociales le moyen de répondre
à des enjeux managériaux majeurs : production de bonnes
Résumé
L’objet de cette contribution est de déter-
miner, à travers une scoping review, dans
quelle mesure la nécessaire conciliation
entre auto-organisation et contrôle que
nécessitent les communautés de pratiques
pilotées implique de concevoir une nou-
velle façon de piloter l’action collective et
de déterminer les éléments caractéristiques
de cette nouvelle forme de pilotage notam-
ment en termes de gouvernance et de pro-
fils de manager. A travers une typologie,
nous abordons ces éléments de manière
différenciée entre communautés straté-
giques d’exploration et communautés opé-
rationnelles d’exploitation. Le pilotage des
premières nécessite, selon nous, de faire
appel à un manager au profil d’intrapre-
neur, capable de gérer une tension contrôle/
auto-organisation particulièrement exacer-
bée. Les secondes nécessitent de s’appuyer
sur un expert bénéficiant d’une forte légiti-
mité cognitive et sociale.
Mots clés : communauté de pratique pilotée,
manager, intrapreneur, expert
AbstRAct
The object of this article is to analyze,
through a scoping review, to which extent
the compromise between self-organization
and control made necessary by the driven
communities of practice implies to design
a new way of managing collective action
and of determining the specific elements of
this new management, specifically with
regards to governance and managers’ pro-
files. By giving a typology, we adopt a dif-
ferentiated approach between strategic
communities of exploration and opera-
tional communities. Managers with intra-
preneurs profiles should drive the first type
of communities since they are able to man-
age even high tension between control and
self-organisation. Conversely, in the sec-
ond type of communities, one ought to lean
on an expert from the community, who is
highly legitimated by his peers.
Key words: driven community of practice,
manager, intrapreneur, expert.
Resumen
El objeto de este estudio es determiner, a
través de una revisión del alcance del mate-
rial publicado, en qué medida la necesaria
conciliación entre auto-organización y
control de las comunidades de pràctica
conducidas supone concebir una nueva
manera de conducir la accion colectiva y
de determinar los elementos caracteristicos
de esta nueva forma de conduccion, espe-
cialmente para lo que atañe a la gobernanza
y los perfiles de los managers. A través de
una tipologia, tratamos estos elementos de
manera diferenciada entre las comunidades
estratégicas de exploración y las comuni-
dades operacionales de explotación. La
conduccion de las primeras necesitas, en
nuestra opinion, recurrir a un experto con
el perfil de intrapreneur, capaz de manejar
una tension control / auto-organización
especialmente exacerbada. Las secondas
necesitan apoyarse en un experto que ya
tiene legitimidad cognitiva y social.
Palabras clave: comunidad de practica
conducida, manager, intrapreneur, experto
Comment concilier auto-organisation et contrôle
au sein des communautés de pratique pilotées? :
une scoping review
How to reconcile self-organization and control in
driven communities of practice? : a scoping review
Como se pueden conciliar la auto organización y
el control en las comunidades de práctica conducidas?
Una scoping review
Jean-PhiliPPe Bootz
École de Management de Strasbourg
HuManiS (Humans and Management in Society)
2 Management international / International Management / Gestión Internacional
pratiques, développement de compétences, construction
d’identités communes. Mais compte tenu de leur caractère
auto-organisé (Bootz, 2009; Bootz et Kern, 2009), elles ont
pendant longtemps été considérées par le management comme
des structures d’apprentissage non identifiées. L’apparition
d’entreprises cherchant à développer de manière active de
telles communautés est ainsi récente. Les exemples d’orga-
nisations ayant tenté d’instaurer en leur sein ces communautés
de pratique pilotées (CoPPs) se sont en effet multipliées ces
dernières années : Siemens (Probst et Borzillo, 2007), British
Petroleum (Cohendet et al., 2006, 2010), IBM (Gongla et
Rizzuto, 2001), le Conseil de l’Europe (Creplet et al., 2009;
Creplet et Dupouet, 2009), GDF-Suez (Blanchot-Courtois
et Ferrary 2009; Dupouet et Barlatier, 2011; Gosselin et al.,
2010), ou Schlumberger (McDermott et Archibald, 2010).
Le pilotage par la direction implique que ces structures se
distinguent clairement des CoPs spontanées dont l’émergence
est uniquement contingente à l’auto-organisation de ses
membres. Les CoPPs constituent ainsi des structures hybrides
qui conservent pour partie leur dimension auto-organisée
tout en étant articulées à l’organisation formelle par des
processus de contrôle1 (Probst et Borzillo, 2007; Dupouet et
Barlatier, 2011). Le caractère émergent des CoPPs implique
que leurs contours restent largement à préciser et à catégoriser
(Cohendet et al., 2010). En effet, malgré la multiplication
des recherches empiriques récentes (Probst et Borzillo, 2007;
2008; Borzillo et al., 2008; Dupouet et Barlatier, 2011),
certains questionnements liés à la dimension managériale
de ces CoPPs restent en suspens et nécessitent une structu-
ration de cette littérature émergente. En quoi la conciliation
auto-organisation et contrôle que nécessitent ces structures
hybrides, implique de concevoir une nouvelle façon de piloter
l’action collective? Quels sont les éléments caractéristiques
de cette nouvelle forme de pilotage en termes de gouvernance?
De liens avec la hiérarchie? De profils de managers? Ces
éléments sont-ils homogènes ou bien est-il possible d’établir
une différenciation en fonction d’une typologie de CoPPs?
Afin de tenter d’éclairer ces questionnements, notre analyse
repose sur une méthode de « scoping review » (Weeks et
Strusholm, 2008). Particulièrement utile pour aider à délimiter
un vaste domaine d’études, cette méthode permet de circons-
crire les contours d’un champ en étant plus réaliste qu’une
revue systématique lorsque les contraintes de temps et de
budget ne permettent pas d’effectuer une étude exhaustive
(Arskey et O’Malley, 2005). À la différence d’une revue
systématique qui porte sur une question de recherche bien
spécifique, une scoping study tend à couvrir des sujets plus
vastes et relève d’une démarche exploratoire (Arksey &
O’Malley, 2005). Elle est ainsi particulièrement adaptée à
notre objet de recherche. Même si la qualité des résultats ne
peut par définition prétendre à la même exhaustivité que les
revues systématiques, les scoping reviews respectent globa-
lement les mêmes étapes méthodologiques2 et reposent sur
l’usage de méthodes de collecte de données, d’analyse et
d’interprétation transparentes et rigoureuses (White et
Schmidt, 2005). La revue de littérature, réalisée entre sep-
tembre 2011 et janvier 2012, a été effectuée à partir des bases
de données académiques les plus utilisées (Econlit, Cairn,
Elsevier, Emerald, google scholar …). Les deux principaux
mots-clés utilisés ont été « management de communauté de
pratique
3
» et « communauté de pratique pilotée », en français
et en anglais avec une recherche sur le titre, les mots-clés et
le résumé des articles. Pour des raisons d’homogénéité et de
pertinence, nous nous sommes essentiellement centrés sur
des articles académiques classés4 relevant des Sciences de
Gestion. Parmi les 44 sources recensées, on retrouve ainsi
7 ouvrages, 2 actes de congrès, 2 rapports, 5 chapitres dans
des ouvrages collectifs et 28 articles (Cf. annexe). Nos choix
se sont prioritairement arrêtés sur les travaux présentant des
éléments empiriques éclairants5 afin d’appuyer nos analyses
sur des éléments offrant le maximum de validité. En com-
plément de cette revue de la littérature, nos analyses reposent
également sur des échanges et débats que nous avons eus sur
le sujet au cours de différents colloques
6
. Les articles explorés
ont systématiquement fait l’objet d’une fiche de lecture et
d’une classification par thèmes principaux et sous -thèmes
contingents au management des communautés et aux CoPPs
que nous avons sélectionnés à partir des différentes lectures
et de leur récurrence. Le thème principal qui englobe une
majorité des sources retenues (31 références sur 44) est la
1. Nous considérons les processus de contrôle comme une sous-partie
du pilotage. En reprenant les travaux de synthèse de Berland et Persiaux
(2008), le contrôle peut porter, selon nous, indifféremment sur les
moyens, sur les objectifs et les résultats. Il peut de plus potentiellement
appartenir à deux des trois formes de contrôle proposées par Ouchi
(1979, 1980) à savoir le marché (primauté des résultats sur les règles)
et la bureaucratie (règles explicites et formelles). Nous n’intégrons par
le clan (par socialisation) qui relève davantage de la communauté spon-
tanée que du pilotage et ne permettrait pas de discriminer entre CoP et
CoPP.
2. Les étapes du scoping review sont les suivantes (Arksey et O’Malley,
2005) : 1) définir la question de recherche, 2) identifier les études perti-
nentes, 3) sélectionner les études, 4) regrouper les données, 5) analyser,
résumer et présenter les résultats.
3. La notion de CoPP étant récente et spécifique, nous avons souhaité
ouvrir plus largement le thème sur la notion de management de CoP.
Cela nous permet d’inclure une plus grande variété d’articles, en parti-
culier ceux qui n’utilisent pas explicitement le terme de CoPP.
4. Seules exceptions, les articles de McDermott (2002, 2004, 2007)
et de Gongla et Rizzuto (2001) dans la mesure où ils reposent sur des
éléments empiriques significatifs (plusieurs entreprises, différents sec-
teurs) et que les auteurs bénéficient d’une réelle légitimité au sein du
champ des communautés.
5. A savoir des articles comprenant au minimum une étude de cas,
dans une revue classée par le CNRS et / ou l’AERES légitimant
la méthodologie utilisée. Néanmoins, nous avons également utilisé
quelques sources théoriques et/ou s’appuyant sur des sources secon-
daires. Il s’agit d’auteurs de références dont les travaux ont structuré le
champ (Brown et Duguid, Chanal, Cohendet, Lave, Wenger).
6. Il s’agit par exemple du colloque organisé en 2009 par le conseil
de l’Europe, l’EM Strasbourg et Voirin Consultants sur le thème le
« management du futur » durant lequel les communautés pilotées ont
largement été évoquées avec notamment une présentation de R. Jacob
(HEC Montréal) sur les communautés et le travail collaboratif et une
présentation de la CoP KM de GDF-Suez par L. Janssens et V. Gibert.
Ce colloque n’a pas fait l’objet d’actes. Il s’agit par ailleurs de notre
participation active depuis 4 ans à la communauté GeCSO « Gestion
des Connaissances, Société & Organisations » dans laquelle la notion de
communauté de pratique tient une place centrale comme en témoigne la
synthèse récente réalisée par Paparonis et al. (2013).
Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées? : une scoping review 3
tension auto-organisation / pilotage que suppose le manage-
ment des CoPs. La première partie est ainsi consacrée à
l’analyse de cette tension et est structurée en fonction des
thèmes et sous-thèmes issus de la revue de la littérature7
(thème : une gouvernance via un sponsor (19) [sous-thèmes :
l’imposition d’objectifs quantitatifs (10), le maintien d’une
norme sociale interne (10)] / le rôle du manager (28) [la
coordination (21), la promotion d’outils TI (11), une fonction
à part entière (8)]). Cette première partie nous permet ainsi
de dégager les principaux éléments structurant les CoPPs en
matière de pilotage. La seconde partie se centre sur la pro-
position d’une typologie des CoPPs. Nous nous appuyons
ainsi sur une synthèse des principales études empiriques
récentes proposant des typologies pour opérer une distinction
entre CoPPs stratégiques d’exploration et CoPPs opération-
nelles d’exploitation
8
. Les caractéristiques de ces CoPPs sont
ensuite croisées à la fois avec les éléments dégagés en première
partie (gestion de la tension auto-organisation / pilotage,
usage des TI, coordination
9
…) et avec une littérature plus
généraliste10 liée aux caractéristiques du manager (intrapre-
neur, expert, …). Cela nous conduit à proposer deux figures
de managers correspondants aux communautés d’exploitation
et d’exploration. Le pilotage des premières nécessite, selon
nous, de faire appel à un manager au profil d’intrapreneur,
capable de gérer une tension contrôle/auto-organisation
particulièrement exacerbée. Les secondes nécessitent de
s’appuyer sur un expert bénéficiant d’une forte légitimité
cognitive et sociale.
L’arbitrage de la tension auto-organisation /
pilotage dans les CoPPs : un défi pour
le management
Dans sa conception originelle, la communauté de pratique
est par nature auto-organisée, vouloir la construire de
manière artificielle relève ainsi quasiment d’un non-sens
impliquant que les entreprises ont quelque peu « forcé le
concept » (Cohendet et al., 2010). Les CoPs constituent
ainsi pour le manager des objets délicats à manier. En effet,
leur caractère auto-organisé favorise d’une part l’amé-
lioration de l’activité sans devoir faire appel à des méca-
nismes d’incitation mais, d’autre part, rend problématique
toute intervention (Josserand, 2004). Une CoP peut ainsi
être pilotée mais pas contrôlée sous peine de détruire les
relations complexes de réciprocité sur lesquelles elle repose
(Daunais et al., 2010). Le problème à surmonter est ainsi
de « stimuler sans étouffer » les activités de la communauté
(Josserand et Saint Leger, 2004). Cette forme de « soutien
non intrusif » (Grimand, 2006, p. 150) est délicate. La
littérature souligne néanmoins que cet arbitrage délicat
peut s’effectuer via deux acteurs clés11 : le manager et le
sponsor12 (Probst et Borzillo, 2007; Borzillo et al., 2008;
McDermott et Archibald, 2008, 2010; Dupouet et Barlatier,
2011; Borzillo et al., 2011). Alors que le sponsor a pour rôle
essentiel d’assurer l’articulation de la communauté avec la
structure formelle de l’organisation, le manager va gérer
son fonctionnement interne via ses fonctions de coordina-
teur et d’animateur.
une gouveRnAnce viA le sponsoR
La nécessité pour le top management de soutenir la com-
munauté via un « sponsor officiel » est notamment souli-
gnée par Wenger et Snyder (2000) et est confortée par une
étude réalisée par l’American Productivity & Quality Cen-
ter (2001) révélant que le manque de soutien du top mana-
gement via le sponsorship constitue le deuxième facteur
d’échec des communautés pilotées. Le sponsor, en géné-
ral une personne occupant un niveau hiérarchique élevé, a
pour rôle de garantir que la communauté dont il a la charge
dispose des ressources nécessaires à son fonctionnement
tout en veillant à ce que l’activité de la communauté reste
en ligne avec celle de l’organisation (Wenger et Snyder,
2000; Dupouet et Barlatier, 2011). Ces ressources peuvent
par exemple financer une infrastructure de communication,
l’organisation de réunion ou les frais de déplacement des
membres (Büchel et Raub, 2002). En contrepartie, le spon-
sor va définir et/ou valider les objectifs de la CoPP. L’arbi-
trage de la tension contrôle / auto-organisation implique que
la question de l’imposition d’objectifs quantitatifs fait débat
et qu’une forme de régulation interne doit être maintenue.
L’imposition d’objectifs quantitatifs : une question
qui fait débat
La question de l’imposition d’objectifs quantifiés divise
ceux pour qui les communautés spontanées constituent des
structures dépassées qui nécessitent d’être repensées dans
une perspective de performance (McDermott et Archibald,
7. L’occurrence des thèmes et des sous-thèmes des différentes sources
mobilisées figure dans le tableau de synthèse en annexe. Les travaux
peuvent parfois apparaître dans le tableau et renvoyer à des thèmes ou
des sous-thèmes sans que qu’ils soient formellement mentionnés dans le
corps du texte pour éviter une inflation des sources citées dans le texte.
8. La typologie suppose ainsi, dans un premier temps, un recentrage
de la littérature sur 4 sources principales (en gris foncé dans le tableau
de synthèse). Il s’agit ainsi d’un thème structurant compte tenu de ses
implications mais pas représentatif au titre de l’occurrence des travaux
traitant directement du sujet.
9. Nous remobilisons ainsi une partie des sources utilisées dans la pre-
mière partie. Elles apparaissent en gris clair sur le tableau de synthèse
en annexe. L’ensemble de la seconde partie mobilise 21 références du
tableau de synthèse.
10. Nous mobilisons également à la marge des références liées aux com-
munautés mais qui n’ont pas été explicitement utilisées dans la première
partie (Chanal, Cohendet et Diani, Bootz et Schenk).
11. Pour Fontaine (2001), la structure de gouvernance d’une com-
munauté de pratique peut comprendre jusqu’à 11 rôles formels ou
informels (parrain, animateur, facilitateur, expert de contenu, animateur
de contenu, mentor, administrateur, membre fondateur, rapporteur,
membre, technicien). Ces différents rôles peuvent être tenus par une
seule et même personne (CEFRIO, 2005) et concernent les communau-
tés virtuelles.
12. Certains auteurs parlent de parrain et/ou de commanditaire plutôt
que de sponsor (Gosselin et al. 2010; Creplet et al., 2009, CEFRIO,
2005).
4 Management international / International Management / Gestión Internacional
2008, 2010) et qui considèrent ces objectifs comme un
facteur de motivation (McDermott, 2002, 2004, 2007;
Probst et Borzillo, 2007). Et d’autres, qui voient dans ces
approches normatives un « détournement conceptuel »
dénaturant les fondements des CoPs en remettant en cause
leur auto-organisation (Josserand, 2004; Josserand et Saint
Leger, 2004) et leurs mécanismes identitaires (Dameron et
Josserand, 2007). Wenger (2005) concilie les points de vue
en considérant que la mesure a des vertus indéniables sur
les communautés et sur ses membres à condition toutefois
que cette mesure soit suffisamment pertinente pour réelle-
ment évaluer ses contributions.
Le nécessaire maintien d’une norme sociale interne
Un consensus apparaît toutefois entre ces différentes
postures. En effet, même les défenseurs d’une gouver-
nance forte admettent que pour préserver une dimension
auto-organisée, ces structures doivent a minima s’articu-
ler autour de normes internes co-construites à travers la
répétition des interactions entre les membres (Creplet et
Dupouet, 2009; Dupouet et Barlatier, 2011). Ce proces-
sus de co-construction favorise ainsi un environnement de
confiance en substituant aux comportements opportunistes,
des mécanismes de coopération entre pairs (Cohendet
et al., 2006; McDermott et Archibald, 2010). Les CoPPs
doivent ainsi susciter la création d’un espace sécurisant
pour les membres, leur permettant d’exprimer leurs idées
plus librement qu’au sein des unités formelles de travail
(Probst et Borzillo, 2007). Cet environnement est ainsi
propice au partage de connaissances (Dupouet et Barlatier,
2011) et induit des effets positifs sur la productivité de la
communauté (Millen et al., 2002). Le maintien ces normes
reposent sur le second acteur clé des CoPPs à savoir le
manager.
le pRofil du mAnAgeR de communAuté
Le manager, à travers sa fonction de coordinateur, apparaît
comme un acteur central de la gestion de la tension auto-
organisation et pilotage. Il doit notamment promouvoir des
espaces de socialisation et l’usage d’outils TI adaptés. Il
constitue à ce titre une fonction à part entière et requiert
des compétences spécifiques.
Un rôle clé de coordinateur
Le manager13 constitue un acteur crucial dans la mesure où
ses compétences en matière de coordination et d’animation
ont un effet direct sur le succès de la communauté (Ameri-
can Productivity and Quality Centre, 2001; CEFRIO,
2005; McDermott, 2004; Borzillo et al., 2011). Il a en
charge d’assurer la participation des membres (Lesser et
Everest, 2001) et doit les aider à développer leurs pratiques
en mettant son savoir à disposition (McDermott, 2002). Il
doit surtout assurer un renforcement des liens de confiance
entre les membres (Buchel et Raub, 2002; Josserand 2004)
via notamment l’aménagement de l’espace de travail et la
mise à disposition d’outils informatiques (Wenger et al.,
2002; Creplet et al., 2009; Borzillo et al. 2011). Il devient
dans ce cadre un « jardinier des connaissances » (Cohendet
et al., 2010) chargé de donner « une âme » à la commu-
nauté en participant activement à la construction de son
identité (Gosselin et al., 2010, p. 43). Il doit enfin inciter
les membres à réifier leurs expériences (Probst et Borzillo,
2007) et assurer la promotion de la communauté (Storck et
Hill, 2000).
Un promoteur d’espaces de socialisation et d’outils TI
adaptés
La promotion d’espaces de socialisation via l’organisation
régulière de réunions, de téléconférences, ou d’événe-
ments informels, vise à soutenir les processus de partage
de connaissances (McDermott, 2001; Wenger et al., 2002;
Daunais et al., 2010). Il apparaît par ailleurs qu’en matière
d’outils de TI, la plupart des communautés pilotées privilé-
gient la simplicité (Creplet et al., 2009) en ayant recours à
des fonctions de base comme les forums de discussion ou
la téléconférence (McDermott et Archibald, 2010) ce qui
évite aux membres d’investir du temps dans l’appropriation
d’un système complexe (CEFRIO, 2005). Les outils pro-
posés doivent évoluer en fonction des membres (Gongla et
Rizzuto, 2001; Daunais et al., 2010) afin d’éviter les risques
de résistance (CEFRIO, 2005). Une bonne connaissance
des pratiques des communautés constitue ainsi un préa-
lable indipensable tout comme le choix d’outils conçus par
les membres eux-mêmes ou avec eux (Schenk et al., 2009;
Daunais et al., 2010; Harvey, 2010).
Une fonction à part entière
Dans la mesure où ce rôle de coordinateur constitue un fac-
teur clé de succès, Wenger et al. (2002) considère que le
manager doit accorder 20 % à 50 % de son temps de travail
à la supervision de l’activité de sa communauté. Certaines
communautés requièrent même d’avoir des animateurs
dédiés à temps plein (CEFRIO, 2005). Lorsque le mana-
ger est imposé par la hiérarchie14, le choix se réalise sur la
base de ses aptitudes, de sa disponibilité et de son volonta-
risme (Dupouet et Barlatier, 2011). Dans la mesure où cet
acteur n’incarne pas d’emblée l’identité de la communauté,
c’est à lui d’établir et de consolider sa légitimité auprès des
membres (Gosselin et al., 2010 ). Le statut dont bénéficie le
manager est ainsi un élément central lui permettant d’être
accepté par les membres. Pour cela, il est préférable de
choisir une personne reconnue par ses pairs, ayant une très
bonne connaissance du milieu (langage, codes, coutumes).
13. Dans une optique de simplification, nous utilisons ici le terme général
de manager pour désigner celui qui dans la littérature peut être qualifié
de coordinateur, de leader ou d’animateur en fonction des auteurs.
14. Nous verrons dans la deuxième partie que cette imposition externe
du manager n’est pas systématique, notamment en ce qui concerne les
CoPPs d’exploitation.
Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées? : une scoping review 5
Il doit surtout maîtriser les relations interpersonnelles (sens
de l’écoute, dynamisme, leadership, sociabilité, empathie,
humour) (CEFRIO, 2005). Dans ce cadre, cette fonction
spécifique doit être intégrée formellement dans les pro-
cessus RH et être appuyée par des formations spécifiques
(McDermott et Archibald, 2010). Chez Schlumberger par
exemple, les managers de CoPPs suivent des cours portant
sur la distinction entre communauté et équipe hiérarchique
ou sur les façons de recruter des volontaires et de faire
croître une communauté en effectif (Ibid.).
L’analyse structurée de la littérature, laisse apparaître
que l’arbitrage délicat entre auto-organisation et pilotage
que supposent les CoPPs se réalise à travers une gouver-
nance assurée par un sponsor et un processus de coordi-
nation par un manager. Cette analyse nécessite toutefois
d’être affinée et approfondie dans la mesure où il apparaît
qu’en pratique cette tension n’est pas forcément de même
nature ni de même intensité en fonction des CoPPs. Il est à
ce titre possible d’opérer une typologie et d’en déduire des
profils de managers différenciés.
Typologie de communautés de pratique pilotées
et catégorisation de profils de managers
Le pilotage des communautés correspond globalement aux
caractéristiques décrites dans la partie précédente mais l’ex-
ploration de la littérature laisse apparaître que ces CoPPs
regroupent en pratique des réalités multiples et ne peuvent
faire l’objet d’un traitement homogène en matière de mana-
gement. Il existe en effet des éléments de diversification
importants comme l’environnement interne (Josserand,
2004), le niveau de maturité (McDermott, 2000; Gongla et
Rizzuto, 2001; Wenger et al. 2002; Dameron et Josserand,
2007) ou la structure de gouvernance (CEFRIO, 2005). Il
semble ainsi indispensable d’établir une typologie de ces
CoPPs afin de structurer les critères de diversification. Pour
cela nous avons recentré la littérature sur les études empi-
riques les plus récentes et les plus significatives15 proposant
des typologies à savoir (Probst et Borzillo, 2007; 2008;
Borzillo et al., 2008; Dupouet et Barlatier, 2011). La syn-
thèse de ces travaux nous conduit à opérer une distinction
entre les CoPPs stratégiques d’exploration et les CoPPs
opérationnelles d’exploitation16 et à en déterminer les prin-
cipales caractéristiques en matière de pilotage (2.1). Ces
caractéristiques sont dans un second temps (2.2) croisées
à la fois avec les éléments dégagés en première partie (ges-
tion de la tension auto-organisation / pilotage, usage des
TI, coordination17…) et avec une littérature généraliste liée
aux caractéristiques du manager (intrapreneur, expert, …).
Cela nous conduit à établir sous forme de propositions deux
figures de managers correspondants aux communautés
d’exploitation et d’exploration.
copps stRAtégiques dexploRAtion vs. copps
opéRAtionnelles dexploitAtion
Les communautés stratégiques d’exploration
Les communautés stratégiques (Probst et Borzillo, 2007,
2008; Borzillo et al., 2008) se centrent sur l’échange continu
d’idées innovantes à travers les divisions de l’organisation.
Elles correspondent à ce titre à ce que Dupouet et Barlatier
(2011) désigne par CoPP d’exploration (au sens de March,
1991) dans la mesure où les connaissances produites visent
la production de connaissances nouvelles ayant une portée
stratégique pour l’organisation18. Elles bénéficient à ce titre
d’un réel soutien de la part de la direction via un sponsorhip
actif. Dans ce cadre, le manager assure non seulement la
coordination interne mais également le reporting des acti-
vités de la communauté au sponsor via l’organisation de
rencontres pluri-annuelles. Cela permet de passer en revue
les pratiques les plus prometteuses en termes d’innovation
et de performance. Les résultats obtenus sont généralement
quantifiés (augmentation des revenus/parts de marché et/
ou réduction des coûts) et utilisés comme moyen de pro-
motion de la communauté. Les connaissances issues de ces
communautés circulent ainsi essentiellement de manière
verticale (Dupouet et Barlatier, 2011). On trouve essentiel-
lement ces CoPPs au sein de structures pour lesquelles l’in-
novation constitue un facteur clé de compétitivité (Dupouet
et Barlatier, 2011; Probst et Borzillo, 2007; Borzillo et al.,
2008). Chez Siemens, par exemple (Probst et Borzillo,
2007), 250 ingénieurs sont regroupés au sein d’une CoPP et
15. La significativité renvoie ici au fait que les travaux se centrent spé-
cifiquement sur des propositions de typologies de CoPPs et impliquent
l’analyse d’un nombre important de CoPPs et/ou d’organisations.
Borzillo et al. (2008) analysent ainsi 16 CoPPs dans 9 entreprises,
Probst et Borzillo (2007) : 47 CoPPs dans des entreprises comme
Siemens, IBM, Oracle, Coopers; Probst et Borzillo (2008) : 56 CoPPs
au sein de Mitsubishi, Mazda, Pioneer, Bearing Point, Degussa, … et
enfin Dupouet et Parlatier (2011) se sont appuyés sur les 130 commu-
nautés pilotées recensées au sein de GDF-SUEZ (Cf. annexe1). Dans
les autres travaux empiriques, les typologies décrites n’apparaissent pas
de manière explicite. Néanmoins on y retrouve des éléments caractéris-
tiques correspondants aux CoPPs d’exploitation et/ou d’exploration.
16. Les termes employés pour désigner les 2 CoPPs sont issus de la
synthèse des travaux empiriques cités. Borzillo et al. (2008), Probst
et al. (2007, 2008) parlent de communautés stratégiques, Dupouet et al.
(2011) utilisent la notion de communauté d’exploration pour désigner
des CoPPs aux caractéristiques semblables. Nous fusionnons ainsi les
termes à travers la notion de « communautés stratégiques d’explora-
tion ». Nous avons procédés de même en ce qui concerne les CoPPs
opérationnelles d’exploitation.
17. Cela signifie que nous élargissons ici à nouveau les sources à
l’ensemble des 41 références utilisées portant sur le management des
CoPs et sur les CoPPs.
18. L’innovation rentre en cohérence avec les caractéristiques des CoPs.
Certes, les micro-cultures développées au sein des CoPs peuvent dans
certains cas impliquer des biais comme l’enlisement dans la routine ou
la création de rigidités (Cohendet et al., 2006) et constituer ainsi des
poches de résistances peu compatibles avec des formes d’innovations.
Mais ce type de résistance constitue davantage un danger face auquel il
faut rester vigilant plutôt qu’un élément systématique qui serait consti-
tutif des communautés. En effet, Brown et Duguid (1998) soulignent
que ces structures sociales ne sont pas opposées mais sont, au contraire,
propices à l’innovation, notamment via les visions alternatives qu’elles
développent et expérimentent.
6 Management international / International Management / Gestión Internacional
se réunissent tous les trois mois afin d’échanger et d’évaluer
des processus innovants concernant les processus d’auto-
mation des systèmes automobiles. Ces échanges sont faci-
lités par la mise en place d’une large plateforme virtuelle
financée par la direction. Un sponsor se charge de contrôler
les productions de la communauté et oriente les investis-
sements de la direction vers les systèmes les plus promet-
teurs en matière d’innovation. Il s’appuie pour cela sur un
reporting réalisé par le manager faisant notamment appa-
raître les économies réalisées et/ou les progrès techniques
liés à ces nouveaux systèmes. Chez Pioneer, ce sont les
ingénieurs qui ont recours à ce type de CoPP pour innover
dans le domaine du son et de la digitalisation. Enfin dans le
secteur automobile, Mitsubishi et Mazda s’appuient égale-
ment sur ces structures spécifiques pour générer des solu-
tions avant-gardistes en matière de motorisation (Probst et
Borzillo, 2007, Borzillo et al., 2008).
Les communautés d’excellence opérationnelle
ou d’exploitation
Les communautés opérationnelles (Probst et Borzillo,
2007, 2008; Borzillo et al., 2008) se composent d’experts
qui se transfèrent des pratiques de nature technique et opé-
rationnelle afin d’optimiser leurs activités quotidiennes.
Ces communautés sont clairement orientées exploitation
(Dupouet et Barlatier, 2011) dans la mesure où elles se
centrent sur l’amélioration des façons de faire existantes.
L’objectif est, dans ce cadre, l’émergence et la diffusion
des bonnes pratiques19 à travers les divisions de l’organi-
sation pour améliorer ses opérations courantes (Probst et
Borzillo, 2007). La circulation des connaissances se réalise
ainsi essentiellement de manière horizontale (Dupouet et
Barlatier, 2011).
En matière de pilotage, les objectifs sont déterminés par
le manager qui a pour charge de contrôler et de valider les
pratiques des membres afin de préserver l’excellence opéra-
tionnelle de la communauté. Il doit, à ce titre, parfaitement
maîtriser l’activité d’un point de vue technique. Il doit ainsi
non seulement promouvoir des espaces de socialisation
mais aussi les modérer grâce à son haut niveau de compé-
tence technique. Ces communautés ne bénéficient que d’un
soutien relativement marginal de la part de la direction
via le sponsorship. En effet, soit elles ne sont pas initiées
par la direction, soit leurs activités ne sont pas considérées
comme une priorité stratégique. On retrouve par exemple
au sein de DaimlerChrysler plus de 70 communautés de
ce type permettant aux ingénieurs et techniciens des dif-
férentes plateformes de production de réaliser un partage
des bonnes pratiques en matière d’assemblage (Probst et
Borzillo, 2007). Au sein de GDF-Suez la CoP « analyse et
laboratoire » a pour objectif la mise en commun des savoir-
faire des laboratoires travaillant sur l’eau et les déchets
en ce qui concerne les méthode de mesure, les normes
de sécurité ou le choix de machine (Dupouet et Barlatier,
2011). Au sein de l’équipe prospective d’EDF R&D (Bootz,
2009) enfin, une CoPP centrée sur les méthodes a été déve-
loppée à l’initiative des membres puis a fait lobjet d’une
institutionnalisation. Cette reconnaissance officielle a per-
mis un développement rapide de la communauté via des
réunions planifiées permettant aux membres de partager les
problèmes auxquels ils se heurtaient notamment en termes
de méthode ou de dispositifs. Les échanges de bonnes
pratiques faisaient ainsi l’objet d’une codification prenant
la forme de compte-rendus de réunions diffusés à la hié-
rarchie. Le rôle de manager était tenu par le plus ancien
membre de l’équipe qui bénéficiait à ce titre d’une très forte
légitimité20.
Les CoPPs : des structures singulières
Les travaux de Reynaud (1997) sur la régulation conjointe
qui considèrent que les règles émergent à partir d’une
confrontation entre logique de contrôle et d’autonomie,
pourraient laisser penser que les communautés qu’elles
soient spontanées ou pilotées ne constituent pas des struc-
tures originales par rapport à un quelconque groupe hié-
rarchique. D’autant plus que pour Reynaud, la régulation
autonome provient du « groupe », qui applique avec plus
ou moins de liberté les règles de contrôle issues de la hié-
rarchie. La différence fondamentale est qu’au sein des CoPs
spontanées, il n’y a pas réellement de conflits entre les types
de régulation, ni de négociation avec la hiérarchie dans la
mesure où ces structures sont invisibles du reste de l’orga-
nisation. Les membres vont ainsi co-construire des règles
à l’abri de la hiérarchie et sans avoir à négocier avec elle.
En ce qui concerne les CoPPs la question se pose davan-
tage dans la mesure où ce type de négociation peut appa-
raître. Cependant une différence demeure étant donné que,
contrairement aux groupes hiérarchiques, dans lesquels
les acteurs tentent d’exercer leur autonomie en grignotant
des marges de manœuvre, au sein des communautés cette
conciliation entre contrôle et autonomie est inscrite ex-ante
dans les règles qui définissent la communauté ou est affi-
chée comme un objectif explicite vers lequel tendre. Par
19. Ce point est central dans la mesure c’est essentiellement sur lui que
repose la singularité des CoPPs par rapport aux CoPs « émergentes ».
Les CoPs sont en effet par définition auto-organisées et peuvent de ce
fait être invisibles pour les managers avec les biais que cela implique
notamment en termes, d’autisme ou d’incompatibilité avec l’organi-
sation mais aussi de non circulation des bonnes pratiques (Cohendet
et al., 2006). Les CoPs spontanées développent souvent, en effet, des
bonnes pratiques localement mais ne les formalisent pas parce qu’elles
ne sont pas incités à le faire et qu’elles n’ont pas besoin de codification.
Le langage commun et les connaissances partagées leur permettent de
fonctionner sur un mode essentiellement tacite via des processus de
socialisation (Brown et Duguid, 1998; Wenger, 1998). La formalisation
et la diffusion des bonnes pratiques réalisées par les CoPPs d’exploita-
tion visent ainsi à éviter ces biais.
20. Dans leur typologie, Probst et Borzillo indiquent l’existence d’un
troisième type de communauté : les communautés « espace social et
productif ». Dans la mesure où ces communautés fonctionnent sur un
modèle d’auto-organisation proche des communautés spontanées, elles
ne peuvent être considérées comme des communautés pilotées au sens
où nous les définissons. Nous ne les avons ainsi pas intégrées à notre
analyse.
Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées? : une scoping review 7
ailleurs de nombreux travaux (Wenget et Snyder 2000;
Creplet et al., 2001; Cohendet et Diani, 2004) soulignent
la singularité des CoPs par rapport aux structures contrô-
lées par des mécanismes hiérarchiques « classiques ». Les
groupes fonctionnels se composent ainsi de représentants
homogènes partageant une spécialisation disciplinaire.
Leur objectif est d’assurer une fonction définie par la hié-
rarchie. Le mode de recrutement est effectué par le respon-
sable hiérarchique qui contrôle les tâches des membres et
assure le recrutement en fonction de la reconnaissance de la
maîtrise de la discipline (diplôme). Les connaissances qui
circulent au sein de ces groupes sont issues des disciplines
respectives. Les équipes pluridisciplinaires poursuivent,
quant à elles, un objectif commun assigné par la hiérarchie
(conception d’un nouveau produit, mise en œuvre d’une
démarche qualité, …). Etant composées de représentants
hétérogènes, la circulation des connaissances renvoie
essentiellement aux modalités d’intégration par les équipes
des différentes connaissances disciplinaires particulières.
Les membres sont recrutés par le chef d’équipe et restent
unis par un objectif commun et par des exigences internes à
l’entreprise. C’est également le chef d’équipe qui coordonne
l’activité et l’articulation des compétences des membres de
l’équipe. Une communauté de pratique rassemble, quant à
elle, des membres homogènes, et a pour objectif principal
l’amélioration de l’activité à travers une réflexion sur la
pratique. Elle se caractérise par sa nature auto-organisée
(Brown et Duguid, 1991). En effet, les individus participent
à ces communautés, non pas parce que la hiérarchie les y
pousse, mais parce que cette participation leur permettent
d’améliorer leur compétence dans leur domaine d’activité
(Wenger, 1998). Le tableau 1 synthétise les principales
caractéristiques des deux types de CoPP et les compare à
celles des CoPs spontanées et des groupes hiérarchiques.
intRApReneuR-mAnAgeR vs. expeRt-mAnAgeR
Le manager de communautés d’exploration : un profil
d’intrapreneur capable de gérer une forte tension
auto-organisation/pilotage
Ce qui caractérise fondamentalement le manager de com-
munautés stratégiques d’exploration est sa capacité à iden-
tifier des sujets innovants et à fédérer ensuite en interne des
expertises de domaines différents autour de ces sujets. Pour
cela, il doit pouvoir identifier dans les différentes strates de
l’entreprise des poches de connaissances qu’il juge perti-
nentes à la fois pour nourrir en amont le processus de créa-
tivité et pour l’instruire ensuite dans le cadre d’une réflexion
collective. Il doit ainsi disposer d’une capacité d’obser-
vation des « signaux faibles » et d’exploration de connais-
sances qui se situent à l’écart de la culture dominante de
l’entreprise. Son rôle consiste dans ce cadre essentiellement
à favoriser des synergies intra-organisationnelles permet-
tant l’échange d’idées innovantes à travers le développe-
ment et le partage de connaissances des membres. Dans ce
contexte, il n’est pas forcément un expert du domaine. Sa
compétence se centre moins sur une maîtrise des domaines
techniques que dans sa connaissance des réseaux intra-
organisationnels et de sa faculté à les articuler pour faire
émerger une tension créatrice source d’innovation. Afin de
favoriser l’interaction d’individus éparpillés dans les diffé-
rentes strates de l’organisation et travaillant sur des théma-
tiques différentes, le manager doit assurer la promotion de
lieux de socialisation et maîtriser l’usage des outils TI. Sa
capacité à gérer la forte tension auto-organisation/contrôle
qui règne au sein de ces communautés constitue un élément
fondamental. L’absence de passion stricto sensu, combinée
à l’interventionnisme de la direction implique que le princi-
pal danger qui guette ce type de communauté est son bas-
culement vers un fonctionnement hiérarchique traditionnel
de type groupe-projet (Gosselin et al., 2010). La frontière
est en effet ténue. Certes, certains auteurs mettent en avant
une différenciation objective via l’argument de la tempo-
ralité, les communautés n’ayant pas, contrairement aux
groupes projet, de durée de vie prédéfinie (Chanal, 2000,
McDermott et Archibald, 2008, 2010; Probst et Borzillo,
2007). Mais selon nous le véritable fondement de la dis-
tinction entre structure communautaire et hiérarchique
tient davantage dans le maintien d’un fonctionnement fondé
sur un système de normes partagées et co-construites et le
climat de confiance induit. C’est en effet essentiellement
cette dimension qui permet de maintenir une filiation avec
les CoPs spontanées. Selon Gosselin et al. (2011) cette ten-
sion peut également être gérée de manière dynamique par
un désengagement progressif du sponsor et du manager au
profit des membres de la communauté. Dans la phase ini-
tiale, le rôle du sponsor est central dans la mesure où les
ressources qu’il accorde soutiennent la création de la com-
munauté. Cet engagement intense doit ensuite faire place
à un retrait progressif. Un mouvement identique doit être
observé au niveau du manager qui ne peut durablement sup-
porter seul les actions de coordination et d’animation. Il doit
ainsi percevoir le moment où doit débuter son effacement
progressif au profit des membres et gérer le processus de
transfert d’une partie de ses responsabilités. Pour Gosselin
et al. (2011) la réussite du pilotage nécessite ainsi de dépas-
ser son « artificialité d’origine » en favorisant l’apparition
progressive d’une forme de non-pilotage.
Enfin, dans la mesure où le manager de CoPPs stra-
tégiques cherche à explorer des sujets innovants à contre-
courant de la culture dominante de l’organisation, son profil
correspond à la figure de l’intrapreneur. Selon Woodman
et al., (1993) ce dernier cherche en effet à développer la
créativité organisationnelle porteuse d’innovation en
explorant des opportunités nouvelles en marge de l’acti-
vité dominante. C’est « un être hybride » entre la figure du
manager et celle de l’entrepreneur (Basso, 2004). À l’image
de l’entrepreneur, les facteurs de motivation de l’intrapre-
neur sont à la fois intrinsèques (responsabilité, autonomie)
(Hernandez, 2001) et extrinsèques (reconnaissance sociale)
(Hornsby et al., 1994). Toutefois, ces éléments ne sont
pas satisfaits dans le même environnement institutionnel.
L’intrapreneur est intégré à une organisation, et doit à ce
8 Management international / International Management / Gestión Internacional
TABLEAU 1
Typologie de communautés
Groupes hiérarchiques
(Wenger et Snyder 2000; Creplet et al.,
2001; Cohendet et Diani, 2004) CoP spontanées
(Orr, 1990; Lave
et Wenger, 1991;
1998; Brown et
Duguid, 1998)
CoP pilotées
(McDermott et Archibald, 2010; Probst
et Borzillo, 2007; 2008; Borzillo et al.,
2008; Dupouet et Barlatier, 2011)
Groupe
fonctionnel
Equipe
pluridisciplinaire
CoPP
stratégiques
d’exploration
CoPP
opérationnelle
d’exploitation
Objectif Assurer une
fonction définie
par la hiérarchie
(produire, vendre,
compter, ...)
Atteindre un
objectif commun
assigné par la
hiérarchie
Développement
des compétences
sur une pratique
donnée
Développement
de connaissances
stratégiques et
innovantes facteurs
de performance
Optimisation
des processus
opérationnels
Formalisation
des best practice
Gouvernance Les objectifs sont
directement
définis des
instances
hiérarchiques
Les objectifs sont
déterminés par la
hiérarchie, et sont
fixés pour un temps
prédéfini
et limité
Les objectifs sont
définis par les
membres et non
par des instances
hiérarchiques et
concernent
globalement
l’amélioration
continue de
l’activité
Objectifs
stratégiques fixés
conjointement par
le sponsor et le
manager.
Contrôle par le
sponsor de la
cohérence entre
l’activité de la
CoPP et objectifs
de l’organisation
Objectifs
opérationnels fixés
par le manager
Faible sponsorship
(non initiée par la
direction et/ou
jugée non
prioritaire)
Pilotage Le pilotage est
assuré par le
responsable
hiérarchique
qui recrute en
fonction de la
reconnaissance
de la maîtrise
de la discipline
(diplôme)
Chef d’équipe
coordonne
l’activité et
l’articulation
des compétences
des membres de
l’équipe
Ces structures
sont invisibles
du reste de
l’organisation
et se développent
de manière
auto-organisée
Soutien actif de
la hiérarchie via
le sponsor qui
facilite
l’interaction entre
les membres
Leadership actif
du manager
(connections
régulières,
reporting au
sponsor)
Le manager
contrôle la qualité
des pratiques des
membres et
coordonne leurs
rencontres
Circulation des
connaissances
Circulation interne
de connaissances
issues des
disciplines
respectives (tacites
et explicites)
Intégration des
connaissances
fonctionnelles
Diffusion des
connaissances
produites vers
les unités
fonctionnelles
des membres
Circulation interne,
via l’échange de
connaissances
tacites.
Pas de diffusion ou
de formalisation
systématique des
bonnes pratiques
Diffusion des
connaissances
vers la hiérarchie
Circulation
horizontale des
connaissances
Diffusion des
bonnes pratiques
via un processus
de formalisation
Composition Membres
homogènes (même
spécialisation
disciplinaire)
Membres
hétérogènes
Membres
homogènes
(praticiens)
Membres
hétérogènes
Membres
homogènes
(spécialistes d’un
domaine précis)
Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées? : une scoping review 9
titre être suffisamment habile pour parvenir à « inscrire ses
objectifs dans ceux de son entreprise » ( Blanchot-Courtois
et Ferrary, 2009, p. 97). Compte tenu de son profil atypique,
l’intrapreneur se heurte souvent à un risque de marginalisa-
tion. Dans ce cadre, les CoPPs d’exploration constituent un
puissant levier de promotion d’une culture intrapreneuriale,
en offrant à ces « déviants positifs » (Alter, 2000) une forme
d’institutionnalisation dont ils sont demandeurs. Les pro-
fils d’intrapreneurs, moins répandus et plus difficilement
« contrôlables » que les managers « classiques », nécessitent
l’instauration d’une culture intrapreneuriale. Cette dernière
peut selon Blanchot-Courtois et Ferrary (2009) s’appuyer
sur la mise en place d’une CoP d’intrapreneurs (Blanchot-
Courtois et Ferrary, 2009).
Le manager de communautés d’exploitation :
un expert interne capable de faire émerger
et de diffuser les bonnes pratiques
Dans le cadre des communautés opérationnelles d’exploi-
tation la tension contrôle/auto-organisation est moins vive
que pour les communautés d’exploration. Dans la mesure
où elles se centrent sur l’optimisation des activités quoti-
diennes, le contrôle effectué par la direction ne repose pas
sur la mise en place d’objectifs quantifiables. Le manager,
dans ce cadre, est surtout préoccupé par sa capacité à sou-
tenir l’excellence opérationnelle de la communauté et son
rôle se centre sur l’évaluation, le contrôle et la validation
des pratiques des membres. Cela requiert une importante
maîtrise technique de l’activité et une légitimité sociale.
On peut dès lors le qualifier d’« expert manager » dans la
mesure où le statut d’expert constitue un pré-requis indis-
pensable au pilotage de ce type de communauté. Le fait
de devoir recourir à des experts induit des problématiques
nouvelles pour les organisations qui souffrent, dans la
grande majorité des cas, d’un déficit de compréhension de
ce qui caractérise fondamentalement cet acteur particulier.
Ce travail définitionnel est entrepris dans le cadre de tra-
vaux récents (Bootz et Schenk, 2009, 2014) qui proposent
d’appréhender l’expert à travers sa dimension cognitive
et sociale. D’un point de vue cognitif, l’expert est défini
comme « un individu qui dispose d’une compétence à ana-
lyser et résoudre des situations diverses et non triviales
en s’appuyant sur une capacité à combiner et à mobiliser
rapidement savoirs théoriques et empiriques » (Bootz et
Schenk, 2014, p. 5). La dimension sociale renvoie, quant
à elle à la reconnaissance de l’expert c’est-à-dire la légi-
timité dont il bénéficie et la confiance que lui accorde le
demandeur. Selon cette approche, les communautés de pra-
tique constituent des structures propices au développement
des experts (Bootz et Schenk, 2009, 2014). Le partage de
best practices, la construction d’une identité commune,
l’engagement mutuel, le climat de confiance constituent en
effet des éléments favorables au développement des aspects
cognitifs et sociaux de l’expert. Dans cette perspective, il
paraît plus logique de choisir l’« expert-manager » parmi les
membres de la communauté plutôt que d’imposer un expert
externe. D’autant plus que les CoPPs d’exploitation reposent
majoritairement sur l’institutionnalisation de communautés
spontanées (Dupouet et Barlatier, 2011) dans lesquelles les
leaders naturels auront déjà été désignés par les membres.
Dans le cas où la communauté est initiée par la hiérarchie,
plutôt que d’imposer un manager, il est préférable de jouer
un rôle de facilitateur en fournissant un environnement
favorable à la création d’une communauté et d’attendre que
le manager émerge naturellement des interactions entre les
membres. Cela permet en outre de transférer une partie de
la gestion de l’expertise vers les structures sociales inter-
médiaires et cela à moindre coût étant donnée la nature
auto-organisée de ces communautés (Bootz et al., 2013).
La gestion des experts via les outils RH classiques (forma-
tion, mobilité, recrutement) nécessite en effet des investis-
sements lourds en temps et en ressources (Bootz et Schenk,
2009, 2014). Etant donné que les CoPPs d’exploitation
rassemblent des membres homogènes, la distance géo-
graphique et cognitive est réduite par rapport aux CoPPs
d’exploration qui réunissent des compétences hétérogènes.
Ainsi, pour assurer les processus de partage de connais-
sances, l’expert-manager a la possibilité de promouvoir
des espaces de socialisation via des rencontres physiques
sans devoir systématiquement faire appel à des outils TI. Il
devra néanmoins y avoir recours afin de favoriser les pro-
cessus de formalisation et de diffusion des best practices.
Ces derniers constituent un enjeu incontournable pour
l’expert-manager. En effet, bien qu’ils représentent pour la
direction de l’entreprise un moteur essentiel de sa volonté
de piloter ce type de communauté (Cohendet et Diani,
2003), ces processus sont parfois contournés en pratique
par un désir de contrôle de l’information exercée par les
membres (Dupouet et Barlatier, 2011). Le tableau 2 reprend
les caractéristiques des deux profils de manager de CoPPs.
Conclusion
L’analyse extensive de la littérature laisse apparaître que
les CoPPs impliquent pour le management une capacité à
gérer la tension pilotage/auto-organisation. Notre analyse
propose d’envisager une gestion différenciée des com-
munautés stratégiques d’exploration et des communautés
opérationnelles d’exploitation. Le pilotage des premières
nécessite selon nous, de faire appel à un manager au profil
d’intrapreneur, capable d’explorer des sujets innovants. Il
s’agit également de déterminer dans quelle mesure, malgré
le contrôle exercée par la direction, ce type de structure
peut être considéré comme une communauté. Selon nous, le
manager doit a minima favoriser l’émergence d’une norme
sociale interne co-construite par les membres et désengager
progressivement ses actions de coordination au profit de ces
mêmes membres. C’est à ces conditions que ces structurent
crées ex nihilo peuvent évoluer vers une forme d’autonomie
constitutive de la notion de communauté de pratique. Les
CoPPs d’exploitation nécessitent, quant à elles, de s’appuyer
sur un manager au profil d’expert, bénéficiant d’une légiti-
mité sociale et cognitive lui permettant de contrôler et de
valider les compétences des membres. Il doit également
10 Management international / International Management / Gestión Internacional
être capable de soutenir les processus de formalisation et
de diffusion des bonnes pratiques qui constituent, pour la
direction, un motif essentiel de sa volonté de piloter ces
communautés. Il doit cependant veiller à ne pas casser
le construit social élaboré au sein de la communauté, en
mettant en place des règles trop rigides qui briseraient la
dynamique interne de la communauté.
La gestion de la tension pilotage / auto-organisation
suppose de dépasser les raisonnements dichotomiques
en combinant des logiques communément jugées comme
antagonistes. Cela nécessite ainsi une forme de manage-
ment paradoxal (Josserand et Perret, 2000; Brouwyn,
2008). Plus précisément, les CoPPs semblent s’inscrire
dans ce que Josserand et Perret (2000) qualifient de logique
de construction locale à savoir un « processus par lequel
des acteurs défendant des intérêts a priori divergents par-
viennent à échanger et à bâtir ensemble des solutions repo-
sant sur une interpénétration des contraires » (Ibid., p. 38)
C’est effectivement ce type de logiques paradoxales que
doit parvenir à gérer le manager entre les sponsors (logique
hiérarchique / contrôle) et les membres de la communautés
(logique participative / autonomie). Cela nécessite pour le
manager de modifier la manière de concevoir et de gérer
le conflit afin d’instaurer un climat interne favorable à
l’émergence d’un espace de dialogue. Il doit dans ce cadre
notamment parvenir à faire glisser les conflits du champ
affectif au champ cognitif (Tompson, 1998). Pour cela il
doit être capable de maîtriser les relations interpersonnelles
en faisant preuve d’empathie (CEFRIO, 2005), d’humour
(Hatch et Ehrlich, 1993) ou de séduction (Perret et Rama-
nantsoa, 1996). Notre travail ne s’inscrit pas dans une
démarche normative mais fait émerger des propositions
visant à servir de guide aux praticiens qui s’interrogent sur
la manière de piloter ces structures sociales particulières.
Il s’agit ainsi, en se basant sur les recherches empiriques
les plus significatives, de déterminer les éléments carac-
téristiques du pilotage des CoPPs en focalisant l’analyse
sur les profils de managers. Dans ce cadre, les profils pro-
posés (intrapreneur/ expert) ne sont ainsi pas figés mais
peuvent varier en fonction des situations rencontrées au
sein de chaque communauté21. De plus, la typologie rete-
nue repose certes sur des travaux empiriques significatifs
21. Le style de leadership adopté par le manager de communauté est
cependant moins variable que ceux proposées par les théories situa-
tionnelles (Hersey et al., 2001) dans la mesure où les membres des
communautés ont par définition un niveau de compétence élevé. Par
conséquent, seuls deux des quatre styles proposés par Hersey et al.,
à savoir la participation et la délégation, sont a priori adaptables aux
managers de communautés.
TABLEAU 2
Caractéristiques de l’intrapreneur-manager et de l’expert-manager
Intrapreneur-Manager Expert-Manager
Types de CoPP CoPP stratégique d’exploration CoPP opérationnelle d’exploitation
Mission principale Identifier des sujets innovants et fédérer
des expertises internes autour de ces
sujets.
Evaluer, contrôler et valider les pratiques
des membres
Gestion de la tension
contrôle-organisation
Forte :
maintien d’un fonctionnement fondé
sur un système de normes internes
co-construites
désengagement progressif
Faible :
Se centre sur le fonctionnement interne :
évaluation et contrôle des connaissances
et des compétences des membres
Usage de TI Pour favoriser l’interaction d’individus
éparpillés ographiquement et/ou
thématiquement
Pour formaliser et diffuser les bonnes
pratiques
Caractéristiques principales Intrapreneur : Capacité à explorer des
sujets innovants souvent à contre-courant
de la culture dominante
Expert : Légitimité sociale et cognitive
Limites Besoin d’autonomie, de responsabilités
et de reconnaissance
Nécessite d’instaurer une culture
intrapreneuriale
Gestion via les outils RH classiques
nécessitent des investissements lourds
en temps et en ressources
Gestion via les communautés
Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées? : une scoping review 11
et des CoPPs d’exploitation ou d’exploration peuvent exis-
ter dans la réalité, comme en témoigne les exemples illus-
tratifs de Siemens ou d’EDF R&D. Il n’en demeure pas
moins qu’elle dégage surtout des « idéaux-types » au sens
weberien, c’est-à-dire des formes pures de l’entendement
qui, comme tout modèle, sont réductrices par rapport à la
complexité du réel, mais dont la fonction heuristique faci-
lite l’appréhension sensible de situations (Wacheux, 1996).
Notre typologie établit ainsi, pour les deux CoPPs retenues,
une corrélation directe entre les champs qu’elles couvrent
(stratégique ou opérationnelle) et les finalités qu’elles se
définissent (renouveler les connaissances ou les améliorer).
Cette vision constitue sans doute une simplification dans
la mesure où l’on peut par exemple imaginer que certaines
CoPPs opérationnelles puissent développer des connais-
sances nouvelles. Il est également possible d’imaginer des
CoPPs ambidextres qui seraient à la fois tournées vers des
activités d’exploration et d’exploitation. C’est d’ailleurs le
cas d’une CoPP que nous analysons dans le cadre d’un
travail en cours au sein d’un grand groupe radiophonique
et qui se caractérise notamment par un pilotage bicéphale
comprenant un intrapreneur et un expert. Toutes les confi-
gurations de combinaisons exploitation/exploration sont
ainsi potentiellement envisageables en pratique. Mais
afin de préserver une dimension heuristique à nos propo-
sitions, nous avons volontairement centré la typologie sur
ces deux CoPPs particulières. Ces dernières, en tant que
cas limites, servent ainsi de guide d’action pour les pra-
ticiens. Par ailleurs, il existe en réalité une multitude de
facteurs de discrimination (durée, maturité, degré d’institu-
tionnalisation, …) qui suppose l’existence de sous-typolo-
gies aux maillages plus fins. Un élément comme le cycle de
vie des communautés constitue indéniablement un facteur
différenciant qui mériterait d’être creusé dans le cadre de
futures recherches en éclairant par exemple l’évolution des
rôles des managers selon les différentes phases d’évolution
décrites pas Gongla et Rizzuto (2001). Valider empirique-
ment le fait que les CoPPs d’exploration sont globalement
créées ex nihilo et que les CoPPs d’exploitation reposent
sur l’institutionnalisation de communautés préexistantes
constituerait également un travail précieux dans la mesure
où cet élément n’est pas encore clairement avéré. Il serait
également pertinent de mener une réflexion sur l’arrange-
ment des formes de contrôles qui, d’une part, garantissent
l’équilibre entre alignement hiérarchique et autonomie et,
d’autre part, assurent la bonne réalisation de la tâche cogni-
tive spécifique de la communauté considérée (exploration
ou exploitation). Ainsi, il serait nécessaire de décider pour
chacun des aspects (moyens, objectifs, résultats) quelle
forme de contrôle (bureaucratie, marché ou clan) appliquer
(Turner et Makhija, 2006).
Bibliographie
Alter N., L’innovation ordinaire, PUF, 2000.
AmericAN Productivity & QuAlity ceNter (2001), Building and
Sustaining Communities of Practice, Houston.
AmiN A, coheNdet P. (2004), Architectures of knowledge. Firms,
communities and competencies. Oxford, Oxford University
Press.
Arskey h., o’mAlley l. (2005), « Scoping studies: Towards a
methodological framework », International Journal of Social
Research Methodology, 2005, vol. 8, n° 1, p. 19-32.
BlANchot-courtois v., FerrAry m. (2009), « Valoriser la R&D
par des communautés de pratique d’intrapreneurs », Revue
française de gestion, vol. 5, n° 195, p. 93-110.
BAsso o., L’intrapreneuriat, Economica, 2004.
BerlANd N. et PersiAux F. (2008), « Le contrôle des projets
d’innovation de haute technologie », Comptabilité Contrôle
Audit, vol. 2, n° 14, p. 75-106.
Bootz J.-P. (2009), « Les communautés d’apprentissage :
Structuration de la littérature, illustrations et perspectives »,
Gestion 2000, juillet-août, p. 175-193.
Bootz J.P., kerN F. (2009), Les communautés en pratique : leviers
de changements pour l’entrepreneur et le manager, Hermes
Publication, Lavoisier, mai.
Bootz J.P., scheNk e. (2009), « Comment gérer les experts au sein
et en dehors des Communautés », dans J.P Bootz & F. Kern
(eds), Les communautés en pratique : leviers de changements
pour l’entrepreneur et le manager, Lavoisier.
Bootz J.P., duPouet o., kerN F., sheNk e. (2013), « Governing
communities of experts », in T. Burger-Helmchen, The
Economics of Creativity. Ideas, Firms and Markets, Routledge,
february.
Bootz J.P., scheNk e. (2014), « L’expert en entreprise : proposi-
tion d’un modèle définitionnel et enjeux de gestion », n° 67,
p. 80-102.
Borzillo, s., ProBst G., rAisch s. (2008), « The Governance
Paradox: Balancing Autonomy and Control in Managing
Communities of Practice », Academy of Management Best
Papers Proceedings.
Borzillo s., AzNAr s., schmitt A. (2011), « A journey through
communities of practice: How and why members move from
the periphery to the core », European Management Journal,
vol. 29, p. 25-42
BrowN J.s., duGuid P. (1991), « Organizational Learning and
Communities of Practice : Toward a Unified View of Working,
Learning and Innovation », Organization Science, vol. 2, n° 1,
p. 40-57.
BrowN J.s., duGuid P. (1998), « Organizing Knowledge »,
California Management Review, vol. 40, n° 3, p. 90-111.
BouwyN P. (2008), Management paradoxal et paradoxe managé-
rial, Lavoisier.
Buchel, B., rAuB, S. 2002. « Building knowledge-creating value
networks », European Management Journal, vol. 20, n° 6,
p. 587-596.
dAuNAis s., ziBArA l., BeAulieu m., coheNdet P., moreAu. B.,
simoN l. (2010), « Le pilotage des communautés de pratique au
sein de l’industrie des télécommunications : une comparaison
des sociétés Bell et Orange », Gestion, vol. 35, n° 4, p. 47-55.
CEFRIO (Centre francophone d’informatisation des organisa-
tions) (2005), Travailler, apprendre et collaborer en réseau.
Guide de mise en place et d’animation de communautés de
pratique intentionnelles, 116 pages.
12 Management international / International Management / Gestión Internacional
chANAl v. (2000), « Communautés de pratique et management
par projet : A propos de l’ouvrage de Wenger (1998)
Communities of Practice : Learning, Meaning and Identity »,
M@n@gement, vol. 3, n° 1, p. 1-30.
coheNdet P., diANi m. (2003), L’organisation comme une com-
munauté de communautés : croyances collectives et culture
d’entreprise, Revue d’Economie Politique, Vol. 113, n° 5,
p. 697-720.
coheNdet P., créPlet F., duPouet o. (2006), La gestion des con nais-
sances; firmes et communautés de savoir, Economica.
coheNdet P., roBerts J., simoN l. (2010), « Créer, implanter et
gérer des communautés de pratique », Gestion, vol. 35, n° 4,
p. 31-35.
créPlet F., duPouët o., kerN F., muNier F. (2001), « Dualité
cognitive et organisationnelle de l’entreprise : le rôle différen-
cié du manager et de l’entrepreneur », Revue d’Economie
Industrielle, n° 95, p. 9-22.
créPlet F., duPouët o. (2009), « Communautés de savoir, méca-
nismes de gouvernance et apprentissage organisationnel »,
dans J.P. Bootz, F. Kern, (eds.), Les communautés en pra-
tique : leviers de changements pour l’entrepreneur et le mana-
ge r, (Traité Management et gestion des STIC, IC2), Librairie
Lavoisier, p. 259-287.
créPlet F., dANGel F., hiBBArd l., letourNeAu P. (2009),
« Exemplarité et opportunités des communautés de pratique au
Conseil de l’Europe », dans J.P. Bootz, F. Kern, (eds.), Les
communautés en pratique : leviers de changements pour l’en-
trepreneur et le manager, (Traité Management et gestion des
STIC, IC2), Librairie Lavoisier, p. 87-103.
dAmeroN s., JosserANd e. (2007), Le développement d’une com-
munauté de pratique: une analyse relationnelle », Revue
Française de Gestion, n° 174, p. 131-148.
diBiAGGio l. (1999), « Apprentissage, coordination et organisation
de l’industrie. Une perspective cognitive », Revue d’Economie
Industrielle, n° 88.
duPouet o., PArlAtier P.J. (2011), « Le rôle des communautés de
pratique dans le développement de l’ambidextrie contextuelle :
le cas GDF SUEZ », Management international, vol. 15, n° 4,
p. 95-108.
FoNtAiNe m. (2001), « Keeping Communities of Practice Afloat »,
Knowledge Management Review, vol. 4, sept.-oct., p. 16-21.
ForAy d. (2009), L’économie des connaissances, Editions La
Découverte.
GoNGlA P., rizzuto c.r. (2001), « Evolving communities of prac-
tice: IBM Global Services experience », IBM Systems Journal,
vol. l, n° 4, p. 842-862.
GosseliN F., P.-J. BArlAtier, P. coheNdet, P. duNlAvey,
o. duPouët, F. lAmProN (2010), « Le partage des rôles et des
responsabilités à l’égard du pilotage des communautés de
pratique », Gestion, vol. 35, n° 4, p. 36-46.
GreeNo J.G., moore J.l. (1993), « Situativity and symbols :
Response to Vera and Simon », Cognitive Science, vol. 17,
p. 49-59.
GrimANd A. (2006), « Quand le knowledge management redé-
couvre l’acteur : la dynamique d’appropriation des connais-
sances en organisation », Management et Avenir, vol. 3, n° 9,
p. 141-157.
hArvey J. F. (2010), « Comment favoriser le partage des connais-
sances? Le cas des communautés de pratique pilotées »,
Gestion, vol. 35, n° 4, p. 73-80.
hAtch m.J., ehrlich s.B. (1993), Spontaneous humour as an
indicator of paradox and ambiguity in organizations,
Organization Studies, vol. 14, n° 4, p. 505-526.
herNANdez e. m., L’entrepreneuriat, approche théorique,
l’harmattan, 2001.
hersey P., BlANchArd k.h., JohNsoN d. e. (2001), Management
of Organizational Behavior: Leading Human Resources (8th
ed.), Prentice Hall.
horNsBy, J.s.; kurAtko, d.F. & zAhrA, s.A. (2002). « Middle
managers’ perception of the internal environment for corporate
entrepreneurship: assessing a measurement scale », Journal of
Business Venturing, vol. 17, p. 253-273.
JosserANd e. (2004), « Cooperation within Bureaucracies: Are
Communities of Practice an Answer? », M@n@gement, Vol. 7,
n° 3, p. 307-339.
JosserANd e. Perret v., « Logiques et enjeux des pratiques orga-
nisationnelles paradoxales » Management International,
vol. 5, n° 1, p. 31-44
JosserANd e., sAiNt léGer B. de (2004), « Les difficultés pratiques
des communautés de pratique », 13e conférence de l’AIMS.
lAve J. (1988), Cognition in Practice : Mind, Mathematics, and
Culture in everyday life, Cambridge University Press.
lAve J., weNGer e. (1991), Situated Learning. Legitimate Peri-
pheral Participation, New York : Cambridge University Press.
lAve J. (1993), « Situated Learning in Communities of Practice »,
dans Resnick L.B., Levine J.M., Teasley S.D (Eds.),
Perspectives on Socially Shared Cognition, p. 17-36.
lesser e., everest k. (2001), « Using communities of practice to
manage intellectual capital », Ivey Business Journal, vol. 65,
n° 4, p. 37-41.
mArch J.G. (1991), « Exploration and exploitation in organiza-
tional learning », Organization Science, vol. 2, p. 71–87.
mcdermott r. (2002), « Measuring the impact of communities:
How to draw meaning from measures of communities of prac-
tice », Knowledge Management Review, vol. 5, n° 2, p. 26-29.
mcdermott r. (2004), « How to avoid a mid-life crisis in your
CoPs: Uncovering six keys to sustaining communities »,
Knowledge Management Review, vol. 4, n° 2, p. 10-13.
mcdermott r. (2007), Building healthy communities, Inside
Knowledge, vol. 10, n° 9, p. 14-19.
mcdermott r., ArchiBAld d. (2008). Benchmarking the impact
of communities of practice: Insights into community perfor-
mance across industry sectors. Knowledge Management
Review, vol. 11, n° 5, p. 16-21.
mcdermott r., Archibald D. (2010), « Harnessing your Staff’s
Informal Network », Harvard Business Review, March, p. 1-7.
miles m. B., huBermAN A. m. (1994), Qualitative Data Analysis,
Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
orr J. (1990), « Sharing Knowledge, Celebrating Identity : War
Stories and Community Memory in a Service Culture », dans
D.S. Middelton and D. Edwards (Eds.), Collective
Remembering : Memory in Society, Beverly Hills, CA : Sage
Publications.
Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées? : une scoping review 13
ouchi w.G. (1979), A Conceptual Framework for the Design of
Organizational Control Mechanisms, Management Science,
vol. 25, 833–848.
ouchi W.G. (1980), Markets, Bureaucracies, and Clans,
Administrative Science Quarterly, vol. 25, p. 129-141.
PArAPoNAris c., ermiNe J.l., lièvre P., GuittArd c., 2014,
« Proposition d’une structuration du champ du management
des connaissances : la communauté GeCSO », Management et
Avenir, dossier spécial KM-GeCSO à paraître.
Perret v., rAmANANtsoA B., (1996), Un leader séducteur pour
gérer le changement, Revue Française de Gestion, nov.-déc,
n° 11, p. 143-151.
ProBst G., Borzillo s. (2007), « Piloter les communautés de pra-
tique avec succès », Revue Française de Gestion, n° 170,
p. 135-153.
ProBst G., Borzillo s. (2008) « Why Communities of Practice
succeed and why they fail », European Management Journal,
n° 26, p. 335-347.
reyNAud J.d. (1997), Les règles du jeu. L’action collective et la
régulation sociale, Armand Colin, Paris (troisième édition).
scheNk e., coheNdet P., GuittArd c. (2009), « TIC et communau-
tés : le forum comme espace de socialisation », dans Bootz J. P.,
Kern F., Les communautés en pratique, leviers de changement
pour l’entrepreneur et le manager, Lavoisier, Paris.
storck, J. hill P. A. (2000), « Managing global infrastructure: A
strategic community builds strategic capabilities », Sloan
Management Review, vol. 41, n° 2, p. 63–74.
thomPsoN k. (1998), Confronting the paradoxes in a total quality
environment, Organizational Dynamics, vol. 26, n° 3, p. 62-74.
turNer k.l., mAkhiJA m.v., (2006), The role of organizational
controls in managing knowledge, Academy of Management
Review, vol. 31, n° 1, p. 197-217.
wAcheux F. (1996), Méthodes qualitatives et recherche en
Gestion, Economica.
weeks l.c., strudsholm t. (2008), « A scoping review of
research on complementary and alternative medicine (CAM)
and the mass media: Looking back, moving forward », BMC
Complementary and Alternative Medicine, vol. 8, n° 43,
p. 1-9.
weNGer e. (1998), Communities of Practice : Learning, Meaning
and Identity, Cambridge, MA : Cambridge University Press.
weNGer e. c., sNyder w. m. (2000), « Communities of Practices:
the organizational frontier », Harvard Business Review,
janvier-février, p. 139-145.
weNGer e. (2005), « Les communautés de pratique dans les
organisations du XXIe siècle », Préface CEFRIO Op. Cit.,
p. 8-16.
weNGer, e., mcdermott, r., sNyder, w.m. (2002), Cultivating
Communities of Practice, McGraw-Hill.
white A., schmidt k. (2005), « Systematic literature reviews »,
Complement Therapies in Medecine, vol. 13, n° 1, p. 54-60.
woodmAN r. w., sAwyer J.e. et GriFFiN r.w. (1993), « Toward a
theory of organizational creativity? », Academy of Management
Review, vol. 18, p. 293-321.
14 Management international / International Management / Gestión Internacional
ANNEXE
Synthèse du « scoping review »
Articles (A) / (O)
ouvrages en français
Articles (A) / (O)
ouvrages en anglais
Conf / rapports
Théorique / données
Management des CoPPs
CoPPs
Tension auto-org/pilotage
Gouvernance via Sponsor
Imposition d’objectifs quanti
Norme interne
Profil manager
Coordinateur
Outils TI
Fonction à part entière
Amin, Cohendet (2004) O T et études de cas (Linux, Nortel, …) X X X X
APQC (2001) R Benchmark Partenaires APQC (12 entreprises
dont Xerox, Siemens, AT&T)
X X X X X X
Blanchot- Courtois et Ferrary (2009) A 1 étude de cas (GDF Suez) X X X X X
Bootz (2009) A 2 études de cas (EDF R&D, CVE) X X X X
Bootz et Kern (2009) O Coll. T et études de cas X X X X X
Bootz et Schenk (2009) Chap O coll 2 études de cas (EDF R&D, CVE) X X X X
Borzillo et al. (2008) A 16 CoPPs dans 9 entreprises X X X X
Borzillo et al. (2011) A 9 CoPPs dans 6 entreprises X X X X X X
Brown et Duguid (1991) A T / données secondaires X
Brown et Duguid (1998) A T / données secondaires X
Buchel Raub (2002) A Réseau de 16 entreprises X X X X X
CEFRIO (2005) R REX réseau CEFRIO (14 org dont
Bell Canada et Hydro Québec)
X X X X X
Chanal (2000) A T X
Cohendet et al. (2006) O Coll. T + études de cas X X X X X
Cohendet et al. (2010) A T / données secondaires X X X X
Comment concilier auto-organisation et contrôle au sein des communautés de pratique pilotées? : une scoping review 15
Cohendet et Diani (2001) A T X
Créplet et al. (2009) Chap O coll. Recherche-action Conseil de l’Europe X X X X X
Créplet F., Dupouët O. (2009) Chap O coll. Étude de cas (recherche-action) Conseil
de l’Europe
X X X X
Dameron, Josserand (2007) A Étude de cas (réseau de soin) X X X
Daunais et al. (2010) A 2 études de cas X X X X X X
Dupouet et Parlatier (2011) A 130 CoPPs (GDF-Suez) X X X X X
Fontaine (2001) A Études de cas : 18 entreprises X X X
Gongla, Rizzuto (2001) A 60 CoPPs IBM Global Services X X X
Gosselin et al. (2010) A 2 études de cas (IBM/GDF-Suez) X X X X X X
Harvey (2010) A 13 CoPPs dans différents secteurs X X X
Josserand (2004) A 3 étude de cas (Gas, Comp, Electra) X X X X X X X
Josserand et Saint Léger (2004) C 4 CoPPs (Axiem/Altran) X X X
Lave J. (1988) O T X
Lave et Wenger (1991) O T / analyse des communautés de sages-
femmes, tailleurs, bouchers,…
X
Lesser et Everest (2001) A 1 étude de cas (IBM) X X X X
McDermott (2002) A 1 étude de cas (Corbet Consulting) X X X X X X
ANNEXE (suite)
Articles (A) / (O)
ouvrages en français
Articles (A) / (O)
ouvrages en anglais
Conf / rapports
Théorique / données
Management des CoPPs
CoPPs
Tension auto-org/pilotage
Gouvernance via Sponsor
Imposition d’objectifs quanti
Norme interne
Profil manager
Coordinateur
Outils TI
Fonction à part entière
16 Management international / International Management / Gestión Internacional
McDermott (2004) A 6 entreprises (ind pharmaceutique, énergie,
conseil, télecom, défense)
XXXX XX X
McDermott (2007) A Une douzaine d’entreprises dans 8 industries X X X X
McDermott, Archibald (2008) A 52 CoPPs dans 10 organisations X X X
McDermott, Archibald (2010) A 140 CoPPs dans une douzaine d’organisations X X X X X X X X
Millen et al. (2002) C 9 communautés dans 8 entreprises (industrie,
finance, pharmacie,..)
X X X
Probst et Borzillo (2008) A 56 CoPPs (Mitsubishi, Mazda, Pioneer,
Bearing Point, Degussa,…)
XXX XXX
Probst et Borzillo (2007) A 47 CoPPs (Siemens, IBM, Oracle, Coopers, …) XXX XXX
Schenk et al. (2009) Chap O coll T / données secondaires X X X
Storck, Hill (2000) A 1 étude de cas (Xerox) X X X
Wenger (1998) O T / étude de cas (société d’assurance) X X X
Wenger (2005) Chap O coll T / données secondaires X X X X
Wenger et Snyder (2000) A Études de cas Hill’s Pet Nutrition, AMS,
World Bank
X X X X X
Wenger et al. (2002) O T / études de cas X X X X X X
Somme : 44 19 21 4 22 22 31 19 10 10 28 21 11 8
ANNEXE (suite)
Articles (A) / (O)
ouvrages en français
Articles (A) / (O)
ouvrages en anglais
Conf / rapports
Théorique / données
Management des CoPPs
CoPPs
Tension auto-org/pilotage
Gouvernance via Sponsor
Imposition d’objectifs quanti
Norme interne
Profil manager
Coordinateur
Outils TI
Fonction à part entière
Article
Full-text available
This article mobilizes both the organizational and practice-based literature to question the organizational mechanisms enabling a social collective to successfully introduce an innovation in the field of public rescue. Based on a case study, it highlights how this collective emerged and progressively acquired the characteristics of a partial organization to defend its cause. The case highlights five main contributions to existing literature: 1) the emergent organizational characteristics of the collective shaped in reaction to critical incidents; 2) an overarching agenda (shared social cause and belief among members) supporting the active participation of key actors; 3) the complementarity of exclusion and inclusion membership practices to enforce collective identity and reach a critical mass; 4) the recognition of collective actorhood thanks to reification practices; 5) the performative role of a secretariat based on practices of theorizing and the development of close but discrete relationships with an external actor owning critical expertise and resources for the innovation.
Article
The article discusses communities of practice, defined as cohesive groups which share and develop knowledge. They tend to be self-organizing and fluid in structure, but can be influenced by firms seeking a strategic advantage. An investigation of the methods by which organizations attempt to influence communities of practice is presented. Management techniques involving sponsorship, community boundary-spanning activities, and the measurement of community output are discussed. Distinctions are drawn between expanding communities, leveraging communities and probing communities.
Article
Managing Communities of Practice in the Telecommunications Industry: A Comparison of Bell and Orange Communities of practice bring together groups of individuals who share a concern or a passion for a subject and who develop their expertise in a given field through regular interaction. In principle, these communities should facilitate organizational learning, knowledge sharing and innovation. In practice, however, their effectiveness depends on how they are supported and managed. This article begins by discussing the challenges of managing communities of practice, particularly in terms of appropriate control and optimal transmission of tacit and formal knowledge. We then present the characteristics of two communities of practices implemented at two leading telecommunications companies in Canada and France: Bell and Orange. Finally, we shed light on the conditions for the successful management of communities of practice: managing in accordance with the employee category and the positions involved; implementing information and communication technologies adapted to the needs of the community; striking a balance between managing the community and respecting its autonomy; integrating and using the knowledge contributed by communities of practice to optimize organizational performance; adopting practices to encourage participation in communities of practice, and, finally; providing spaces where community members can socialize and meet.