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Beiträge der Zivilgesellschaft zur
Bewältigung der Flüchtlingskrise –
Leistungen und Lernchancen
Ruth Simsa (Projektleitung), Maian Auf, Sara-Maria Bratke, Osama Hazzi, Michael
Herndler, Marielisa Hoff, Judith Kieninger, Michael Meyer, Mouhanad Mourad, Ina
Pervan Al-Soqauer, Paul Rameder, Julia Rothbauer
Februar 2016
Das Projekt wurde finanziert von den Organisationen der Bundesarbeitsgemeinschaft soziale
Dienste, also dem Österreichischen Roten Kreuz, der Diakonie Österreich, der Volkshilfe Ös-
terreich, dem Österreichischen Hilfswerk und der Caritas Österreich, sowie dem Österreichi-
schen Samariterbund. Weiters hat sich das Kompetenzzentrum für Nonprofit-Organisationen
und Social Entrepreneurship der WU Wien finanziell und personell beteiligt. Durchgeführt
wurde es am Department Sozioökonomie der WU Wien.
Wien, Februar 2016
Kontakt: Ruth Simsa
ruth.simsa@wu.ac.at
Department Sozioökonomie
Welthandelsplatz 1
1020 Wien
Tel.: 01 31336 4857
https://www.wu.ac.at/so-
zio/institut
NPO & SE Kompetenzzentrum
Welthandelsplatz 1
1020 Wien
Tel.: 01 31336 5878
www.npo.or.at
VORWORT
Selten gab es während der Laufzeit eines Projektes so viele Änderungen, selten war ein Projekt
auch so aktuell und spannend für uns.
Die Änderungen betreffen erstens die politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen.
Während zu Beginn des Projektes noch die Willkommenskultur gefeiert wurde, wird gegenwär-
tig explizit von politischer Seite deren Ende ausgerufen. Während das Land im Oktober noch
stolz auf seine Leistungen und seine Menschlichkeit war, verschärfte sich das Klima danach
zusehends, Ressentiments, Ängste und Fremdenfeindlichkeit nahmen zu. Damit ändern sich
auch die Bedingungen für das zivilgesellschaftliche Engagement.
Die Änderungen betrafen zweitens auch die Zivilgesellschaft selbst, hier gab es rasante Ent-
wicklungen, die betreffenden NPOs haben extrem schnell gelernt und sich auf neue Situationen
eingestellt. Vorschläge und Learnings, die sich aus manchen Interviews ergeben hatten, waren
oft schon umgesetzt, bevor wir sie in den Bericht aufgenommen hatten.
Spannend war das Projekt, weil es viele unterschiedliche Themen berührt. Zum einen geht es
um gesamtgesellschaftliche Themen, etwa die Aufgabenverteilung zwischen Staat und Zivilge-
sellschaft, der Umgang mit Fremdem, die Art politischer Entscheidungsprozesse oder des Aus-
tragens von gesellschaftlichen Widersprüchen etc. Weiters geht es um organisationale Fragen.
Wie können Organisationen möglichst gut auf ungewisse und neue Situationen eingehen, wo
braucht es Struktur und Klarheit, wo eher Flexibilität und Offenheit. NPOs stehen meist vor
der Herausforderung, unterschiedliche Logiken zu vereinbaren, in der gegenwärtigen Situation
scheint dies noch viel stärker der Fall zu sein. Die sprunghafte Zunahme freiwilligen Engage-
ments war eine wichtige und notwendige Ressource, gleichzeitig verdeutlichte sie Herausfor-
derungen des Freiwilligenmanagements in besonderem Maße. Neben organisationalen und ge-
sellschaftlichen Aspekten spielen auch persönliche Emotionen in der gegenwärtigen Situation
eine große Rolle, seien dies Ängste, Traumatisierungen, Belastungen oder auch das Glück,
helfen zu können.
Wir schreiben diesen Bericht also, während er gleichzeitig zum Teil von der Wirklichkeit über-
holt wird. Dennoch hoffen wir, dass er zweierlei bewirken kann:
Erstens sollen die großartigen Leistungen der Zivilgesellschaft in Zusammenhang mit der Be-
wältigung der Flüchtlingskrise dokumentiert werden. Die Zivilgesellschaft leistet in Österreich
generell wichtige Beiträge zum Alltagsleben, zu sozialer Stabilität und auch zur wirtschaftlichen
Entwicklung. In der gegenwärtigen Ausnahmesituation sind ihre Beiträge noch wichtiger ge-
worden, ohne die Leistungen zivilgesellschaftlicher Organisationen und Freiwilliger wäre es in
Österreich im Herbst 2015 zu einer humanitären Katastrophe gekommen.
Zweitens sollen auch Möglichkeiten des Lernens aus der Situation genutzt werden. Es ist an-
zunehmen, dass wir auch in Zukunft mit ungewissen, turbulenten und krisenhaften Situationen
konfrontiert sein werden, es steht auch außer Zweifel, dass wir zu deren Bewältigung eine
aktive und effektive Zivilgesellschaft brauchen werden.
Wir bedanken uns bei der Bundesarbeitsgemeinschaft Soziale Dienste und dem Samariterbund
für den Auftrag zur Durchführung der Studie, bei den Studierenden des Masterlehrgangs So-
zioökonomie für wichtige Diskussionen und Inputs und bei Petra Geppl für wertvolle Unterstüt-
zung beim Layout des Berichts.
Ruth Simsa (Projektleitung), Maian Auf, Sara-Maria Bratke, Osama Hazzi, Michael Herndler,
Marielisa Hoff, Judith Kieninger, Michael Meyer, Mouhanad Mourad, Ina Pervan Al-Soqauer,
Paul Rameder, Julia Rothbauer
INHALT
EXECUTIVE SUMMARY .................................................................................................. 1
PROJEKTZIELE ............................................................................................................ 4
1 METHODIK ........................................................................................................... 5
2 HINTERGRÜNDE ................................................................................................... 6
2.1 CHRONOLOGIE ............................................................................................ 6
3 RAHMENBEDINGUNGEN ....................................................................................... 11
3.1 GESELLSCHAFTLICHE STIMMUNG ................................................................ 11
3.2 POLITISCHE RAHMENBEDINGUNGEN ............................................................ 11
3.3 DIE SITUATION DER ASYLWERBERINNEN ..................................................... 13
4 MAPPING UND AKTIVITÄTEN ................................................................................ 15
4.1 WESENTLICHE PLAYER ............................................................................... 15
4.2 DIE GELEISTETEN AKTIVITÄTEN ZIVILGESELLSCHAFTLICHER AKTEURINNEN .... 16
4.3 QUANTITATIVE ASPEKTE DER AKTIVITÄTEN .................................................. 18
5 FREIWILLIGENMANAGEMENT ............................................................................... 21
5.1 AKTIVITÄTEN UND TÄTIGKEITEN DER FREIWILLIGEN ..................................... 21
5.2 MOTIVE DER FREIWILLIGEN ........................................................................ 22
5.3 MOBILISIERUNG UND GEWINNUNG VON FREIWILLIGEN ................................. 23
5.4 SOCIAL MEDIA UND WEB 2.0 ALS INFORMATIONS- UND
KOORDINATIONSINSTRUMENTE .................................................................. 24
5.5 HERAUSFORDERUNGEN DER KOORDINATION UND DES MANAGEMENTS DER
FREIWILLIGEN ........................................................................................... 25
5.5.1 Schwierigkeit der Bedarfsplanung ..................................................... 25
5.5.2 Temporäres Überangebot ................................................................. 26
5.5.3 Eingeschränkte Selektionsmöglichkeiten ............................................ 26
5.5.4 Eingeschränkte Ressourcen für Einschulung und Orientierung ............... 27
5.5.5 Match und Mismatch von Aufgaben, Ansprüchen und Kompetenzen ....... 28
5.5.6 Koordinations- und Führungsvakuum im dynamischen Umfeld .............. 29
5.5.7 Herausforderung „Kommunikation und Wissensmanagement“ ............... 30
5.5.8 Verzögerter Aufbau und Anschlussfähigkeit begleitender Maßnahmen:
Supervision, Feedback, Anerkennung und Evaluierung ......................... 31
5.5.9 Beenden der Zusammenarbeit .......................................................... 34
5.6 SPANNUNGSFELD „SELBSTORGANISATION“ .................................................. 34
5.7 DIFFUSE ORGANISATIONSGRENZEN – UNKLARER STATUS VON FREIWILLIGEN 36
6.8. ZUSAMMENFASSUNG: FREIWILLIGENMANAGEMENT ....................................... 37
6 ORGANISATION .................................................................................................. 40
6.1 UNTERSCHIEDE DER ORGANISATIONEN ....................................................... 40
6.1.1 Einsatz von neuen Medien ................................................................ 41
6.2 ENTSCHEIDUNGS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN .................................. 42
6.3 PROBLEME ................................................................................................ 44
6.4 WAS FUNKTIONIERT GUT ............................................................................ 46
7 KOOPERATIONEN IM FELD ................................................................................... 47
7.1 KOOPERATIONEN INNERHALB DER ZIVILGESELLSCHAFT, ZWISCHEN
ETABLIERTEN NPOS.................................................................................... 47
7.2 KOOPERATIONEN INNERHALB DER ZIVILGESELLSCHAFT, ZWISCHEN
UNTERSCHIEDLICHEN ORGANISATIONSTYPEN .............................................. 48
7.3 KOOPERATIONEN ZWISCHEN DER ZIVILGESELLSCHAFT UND ANDEREN
AKTEUREN ................................................................................................ 50
7.4 BELASTUNGEN ........................................................................................... 52
7.5 ORGANISATIONSEBENE .............................................................................. 52
7.6 INDIVIDUELLE EBENE ................................................................................. 53
8 EINSCHÄTZUNG DURCH SYRISCHE FLÜCHTLINGE................................................... 56
8.1 DER WEG VON SYRIEN NACH ÖSTERREICH UND DIE ANKUNFT........................ 57
8.2 DIE SITUATION WÄHREND DES ASYLVERFAHRENS ........................................ 59
8.3 DIE SITUATION NACH ERTEILUNG EINES DAUERAUFENTHALTSTITELS ............. 61
8.4 VORSCHLÄGE UND WÜNSCHE...................................................................... 63
9 GESELLSCHAFTSPOLITISCHE EINSCHÄTZUNG ........................................................ 65
11. LEARNINGS – EMPFEHLUNGEN ............................................................................. 67
12. LITERATUR ......................................................................................................... 69
13. ANHANG ............................................................................................................ 70
1
EXECUTIVE SUMMARY
„Gäbe es die Zivilgesellschaft nicht, wäre das gesamte Asylsystem mittlerweile zusam-
mengebrochen“ (I 17, Führungskraft, Nov.15).
Die Flüchtlingskrise hat gezeigt, dass die Zivilgesellschaft eine wichtige Rolle bei der Bewälti-
gung von Herausforderungen der Immigration und Integration spielt. Im Herbst und Winter
2015 wäre es ohne zivilgesellschaftliches Engagement in Österreich zu einer humanitären Ka-
tastrophe gekommen.
Die Zivilgesellschaft hat in dieser Zeit besonders hohe Beiträge geleistet, sei es in der Erstver-
sorgung, in der Organisation von Flüchtlingsunterkünften, in Integrationsmaßnahmen und in
der Mobilisierung und Koordination freiwilliger Hilfe. Zudem haben zivilgesellschaftliche Akteu-
rInnen auch die öffentliche Meinung mitgeprägt und die Vernetzung von Freiwilligen befördert.
Es ist davon auszugehen, dass Integration ohne weitere Beiträge der Zivilgesellschaft und ihrer
Organisationen auch in Zukunft nicht möglich sein wird. In dem vorliegenden Projekt wurde
daher folgenden Fragen nachgegangen:
Was hat die Zivilgesellschaft im Herbst 2015 zur Bewältigung der sogenannten Flücht-
lingskrise geleistet und wie wurde dies erreicht?
Wie wurde die Arbeit der Zivilgesellschaft von syrischen Flüchtlingen wahrgenommen?
Was kann daraus für die Bewältigung weiterer Herausforderungen der Immigration und
Integration gelernt werden?
Alle genannten Probleme bzw. Lernchancen müssen vor dem Hintergrund der Ausnahme-
und Krisensituation sowie der hohen Leistungen der Zivilgesellschaft betrachtet werden.
Eine große Herausforderung für die Organisationen waren Informationsdefizite und sich lau-
fend ändernde Rahmenbedingungen. Auch die gesellschaftliche Polarisierung, Rechtsunsi-
cherheiten bzw. die Nichteinhaltung von Gesetzen durch politische Instanzen und Defizite der
wohlfahrtsstaatlichen Aufgabenübernahme waren belastend. Zum Teil hat die Zivilgesellschaft
Aufgaben des Staates übernommen. Wo im Auftrag der öffentlichen Hand gearbeitet wurde,
gab es häufig mangelnde finanzielle Planungssicherheit und späte Zahlungen für geleistete
Arbeit. Die Situation der AsylwerberInnen war aufgrund der mangelnden politischen Abstim-
mung bzw. Bereitschaft zusätzlich belastet.
Das Spektrum der angebotenen Leistungen war extrem breit, neben der Erstversorgung und
Akuthilfe umfasst es die Organisation von Wohnraum, Weiterbildungen oder Freizeitgestaltung,
Kinderbetreuung, Übersetzungsarbeit, Rechtsberatung, Unterstützung bei Behördenwegen,
gesundheitliche Versorgung und vieles mehr.
Die Bereitschaft zu freiwilligem Engagement nahm im Herbst 2015 ein Hierzulande nie da-
gewesenes Ausmaß an. Freiwillige haben sich in nahezu allen Bereichen der Flüchtlingsarbeit
engagiert. Viele Freiwillige wurden selbstorganisiert und spontan tätig, ein Großteil allerdings
half im Rahmen bestehender NPOs oder neugegründeter Vereine. Für die zivilgesellschaftlichen
Organisationen war die Mitarbeit dieser vielen Menschen absolut notwendig, um das hohe Leis-
tungsniveau anzubieten. Mit viel Einsatz und Empathie wurde nicht nur ein hohes Maß an Hilfe
geleistet, sondern damit auch ein politisches Statement für Menschlichkeit und Toleranz ge-
setzt. Das Management der vielen HelferInnen war unter den gegebenen dynamischen Rah-
menbedingungen allerdings auch eine Herausforderung.
So war eine vorausschauende Bedarfsplanung aufgrund externer Faktoren, wie der Öffnung
bzw. Schließung von Grenzen oder der Bereitstellung von Unterkünften und Transportmöglich-
keiten kaum möglich. Insgesamt betrachtet haben es die NPOs geschafft, sehr flexibel auf
Anforderungen zu reagieren.
2
Die Mobilisierung und Gewinnung von HelferInnen hat über alle Organisationen hinweg
größtenteils gut, schnell und unbürokratisch funktioniert, u.a. mittels intensiver und effektiver
Nutzung von Social-Media. So konnten die Leistungen der Freiwilligen trotz eines Rückgangs
der Engagementbereitschaft im Laufe des Winters aufrecht erhalten bleiben. Aufgrund des
hohen und schwer planbaren Bedarfs wurden breite, unspezifische Maßnahmen zur Gewinnung
von Freiwilligen gesetzt. Dadurch konnten ausreichend HelferInnen mobilisiert werden, viel-
fach kam es aber auch zu einem temporären Überangebot an Freiwilligen.
In der akuten Phase gab es oft nur eingeschränkte Möglichkeiten zur Selektion von Freiwilligen,
es waren kaum Auswahlverfahren möglich und auch die Möglichkeiten zur Orientierung
und Einschulung der HelferInnen waren begrenzt und es kam mitunter zu einem Mis-match
zwischen Tätigkeiten und Ansprüchen der HelferInnen. Zu Beginn der Akutphase im September
fehlten oft klare Kompetenzaufteilungen zwischen Haupt- und Ehrenamtlichen. Andererseits
entstanden daraus große Spielräume für die Freiwilligen, die sich vielfach selbst organisier-
ten, Strukturen aufbauten und sich in einem Mix aus Erfahrenem und Neuem selbst einschul-
ten, koordinierten und in ihrer Arbeit ergänzten. Häufig waren diese Spielräume auch der Aus-
gangspunkt für die Gründung neuer Initiativen.
Die Übertragung von Verantwortung an die Freiwilligen hat v.a. dann gut funktioniert, wenn
Organisationen klare Ziele und Ansprechpersonen definierten. Weiters wichtig waren In-
formation, Feedback-Kanäle und die Einbindung der Freiwilligen in die Gestaltung der Tä-
tigkeit. War dies nicht gegeben, kam es zu Überforderung, Frustrationen oder auch Konflikten
mit bestehenden oder neu eingeführten Ablauf- und Entscheidungsstrukturen.
Eine weitere Herausforderung stellte die hohe Fluktuation sowohl unter Freiwilligen als auch
z.T. unter den hauptamtlichen KoordinatorInnen dar. Diese erschwerte die Etablierung von
strukturierten Kommunikationskanälen und die Informationsweitergabe und führte zu Ineffizi-
enzen in der Ablauforganisation und Ärger bei manchen Freiwilligen. Dies betraf eher etablierte
NPOs. Basisinitiativen, die ihre Strukturen um aktuelle Ziele formten, konnten teilweise sehr
rasch funktionale Kommunikationskanäle aufbauen.
Sowohl Freiwillige als auch Hauptamtliche waren oft mit enormen Belastungen konfrontiert.
Maßnahmen gegen Überlastung und Supervisionsangebote und sonstige Formen der Unter-
stützung waren daher für alle MitarbeiterInnen wichtig. Sie wurden sehr geschätzt, und hätten
früher und stärker angeboten werden können. Neben der Tätigkeit selbst trugen auch Aner-
kennung in (sozialen) Medien der Organisationen und in den Teams zur Motivation bei.
Es gab große Unterschiede in der Struktur und Kultur der beteiligten Organisationen. Hier ist
ein Kontinuum beobachtbar, entlang der Differenz Hierarchie/Struktur versus Flexibili-
tät/Offenheit. Die eher hierarchisch organisierten Einsatzorganisationen konnten schnelle
Entscheidungen treffen, rasch mit ähnlichen Organisationen kooperieren und sie konnten auf
die für Katastrophenfälle vorbereiteten Strukturen zurückgreifen. Selbst etablierte Hilfsorga-
nisationen mussten diese erst durch learning by doing aufbauen. Neu gegründete Basisinitia-
tiven wiederum hatten den Vorteil von Flexibilität und Offenheit für spontane Entscheidungen.
Für manche Freiwilligen waren diese Strukturen motivierend, andere fühlten sich in klareren
Strukturen wohler. In fast allen Organisationen wurde aber von strukturellen Änderungen
berichtet, so waren Einsatzorganisationen mit der Notwendigkeit flexiblerer Bereiche konfron-
tiert, Basisinitiativen machten häufig eine vergleichsweise rasche Entwicklung zu stärkeren
Strukturen durch. Die Organisationen haben generell Herausforderungen des sehr raschen
Größenwachstums und der Notwendigkeit organisationaler Flexibilität überraschend gut be-
wältigt. Es wurde Mehrarbeit bewältigt, rasch neues Personal eingestellt und eingesetzt, Re-
geln bewusst zeitweise außer Kraft gesetzt, aber gleichzeitig notwendige Strukturen bewahrt.
Fast alle Organisationen berichten von deutlichen Lernschritten.
3
Kooperationen innerhalb der Zivilgesellschaft funktionierten grundsätzlich gut, in der Regel
umso besser, je ähnlicher die PartnerInnen einander waren. Die Kooperationen zwischen struk-
turell unterschiedlichen AkteurInnen war zum Teil schwieriger, hier gab es unterschiedliche
Standards in Bezug auf Verlässlichkeit, Reaktionsgeschwindigkeit, Spielraum für Einzelperso-
nen etc. Zur Kooperation mit der öffentlichen Hand gab es unterschiedliche Aussagen, z.T.
wurde diese als erfolgreich beschrieben, z.T. aber auch kritisiert, v.a. die Nicht-Wahrnehmung
von Aufgaben seitens der öffentlichen Hand betreffend. Die Einrichtung der Stelle eines
Flüchtlingskoordinators durch die Stadt Wien wurde sehr positiv wahrgenommen, sie un-
terstützte die Bündelung des Hilfsangebots, v.a. durch die zentrale Informationsstelle.
Wenngleich die Arbeit von vielen als sehr befriedigend wahrgenommen wurde, so war sie auch
extrem belastend. Zum einen waren viele Hauptamtliche wie Freiwillige zu lange im „Not-
fallmodus“, sie arbeiteten am Limit. Es gab Freiwillige, die für den Einsatz ihren Job gekündigt
oder ihr Studium aufgegeben hatten, Engagement im Ausmaß von 15h oder mehr pro Tag war
keine Seltenheit. Auch seelische Belastungen wurden von fast allen wahrgenommen, deutlich
mehr allerdings von Personen, die für diese Art von Tätigkeit nicht ausgebildet waren.
Die befragten syrischen Flüchtlinge schätzen die vergleichsweise gute Behandlung in Öster-
reich, die Leistungen der Zivilgesellschaft und die soziale Absicherung – sofern sie bereits in
deren Genuss kommen. Gleichzeitig berichten alle von erheblichen Problemen, v.a. in Bezug
auf lange und ungewisse Verfahren, die Situation und Versorgungslage in Notquartieren,
Deutschkurse, Schwierigkeiten bei der Wohnungs- und Arbeitssuche nach Erhalt des Asylbe-
scheides. Manche sind auch enttäuscht, da sie höhere Erwartungen an Österreich hatten, nicht
zuletzt aufgrund falscher Versprechungen durch SchlepperInnen.
Generell war das Anwachsen zivilgesellschaftlichen Engagements positiv für das Image der
Zivilgesellschaft und der NPOs, für das Selbstbild und die persönliche Weiterentwicklung vieler
Beteiligter, für Kontakte zwischen Einheimischen und Asylsuchenden und natürlich auch für
die Aufrechterhaltung der Versorgung. Gesellschaftspolitisch ist es dennoch kritisch zu be-
urteilen, dass quantitative und qualitative Standards dem Wollen und Können privater Akteu-
rInnen überlassen wurden. Verantwortungsbewusste Menschen haben somit auf eigene (zeit-
liche und materielle) Kosten die Lücke geschlossen, die der Staat gelassen hatte.
Eine professionelle und mit Ressourcen abgesicherte Grundversorgung durch die öffentliche
Hand und NPOs könnte Sicherheit stiften. Der Zivilgesellschaft bliebe Spielraum für Aufgaben
der Integration, u.a. der Schaffung eines engmaschigen Netzes von direkten Kontakten zwi-
schen den Zugewanderten und der lokalen Bevölkerung. Hier kann auch eine wichtige Rolle
für größere NPOs liegen, nämlich die Unterstützung lokaler, basisorientierter Initiativen, die
Integrationsarbeit leisten.
„Im Moment (Anm. November 2015) habe ich das Gefühl, ganz Österreich ist Zivilge-
sellschaft. Der Staat hat sich ganz zurückgezogen, überzeichnet gesagt“ (I 17).
4
PROJEKTZIELE
Das Projekt ist eine explorative Studie. Es analysiert die Aktivitäten der Zivilgesellschaft und
soll durch ein Verständnis von Erfolgsfaktoren eine Basis für die Weiterentwicklung von Stra-
tegien sowie eines möglichst effektiven Zusammenspiels unterschiedlicher zivilgesellschaftli-
cher und politischer AkteurInnen bieten. Im Einzelnen werden die folgenden Fragen beantwor-
tet:
1. Was hat die Zivilgesellschaft im Herbst 2015 zur Bewältigung der sogenann-
ten Flüchtlingskrise geleistet und wie wurde dies erreicht?
Erstens werden das Spektrum und der Umfang der Aktivitäten dargestellt. Soweit als möglich
wird dabei eine erste quantitative Einschätzung der Aktivitäten vorgenommen und die Vielfalt
unterschiedlicher Hilfsaktivitäten dargestellt.
Zweitens wird untersucht, wie die zivilgesellschaftlichen Aktivitäten organisiert wurden. Unter-
schiede und Gemeinsamkeiten der großen Hilfs- und Einsatzorganisationen wie auch der ba-
sisorientierteren Initiativen werden analysiert. Ein Schwerpunkt liegt auf Fragen der Mobilisie-
rung und Koordination der Freiwilligen, wobei viele der angesprochenen Themen auch für Mit-
arbeiterInnen gelten.
Drittens wird das Zusammenspiel von verschiedenen AkteurInnen innerhalb der Zivilgesell-
schaft sowie auch mit anderen Institutionen untersucht. Entgegen der in der Forschung ver-
tretenen These eines Auseinanderdriftens von NPOs, Basisinitiativen und politischen Instituti-
onen gab es z.T. sehr gute und niederschwellig organisierte Kooperationen.
2. Wie wurde die Arbeit der zivilgesellschaftlichen AkteurInnen von syrischen
Flüchtlingen wahrgenommen und wie schätzen diese die Effektivität der
Leistungen ein?
Flüchtlinge sollten hier nicht nur als Objekt von Hilfeleistung, sondern als Subjekte zu Wort
kommen, deren Einschätzungen und Erfahrung für die weitere Bewältigung von Im-
migration wertvolle Hinweise geben können. Es wurden Flüchtlinge befragt, die in Österreich
um Asyl ansuchen bzw. angesucht haben. Zentrale Fragen beziehen sich darauf, welche Leis-
tungen im Prozess der Einwanderung als besonders hilfreich erlebt wurden und welche Prob-
leme besonders belastend waren.
3. Was kann daraus für die Bewältigung weiterer Herausforderungen der Im-
migration und Integration gelernt werden?
Ausgehend von Erfolgsfaktoren und Problemen soll die Erfahrung der zivilgesellschaftlichen
AktivistInnen, wie auch der Flüchtlinge für ein weiteres gesellschaftliches Lernen genutzt wer-
den. Neben der organisationalen Ebene geht es um effektive Strategien der Kooperation un-
terschiedlicher AkteurInnen und nicht zuletzt um die Frage geeigneter gesellschaftlicher Rah-
menbedingungen zur Aufrechterhaltung des Engagements. Wie kann es gelingen, die „neuen“
Freiwilligen auch weiter einzubinden, unter welchen Bedingungen ist dies sinnvoll und welche
Organisationsformen und -strategien braucht es dafür. Auch erste Hypothesen zur Frage, wie
inklusive und zivilgesellschaftliche anstatt ausgrenzende Aktivitäten und Haltungen gefördert
werden können, werden entwickelt.
Zivilgesellschaft wird definiert als Bereich zwischen Staat, Wirtschaft und Privatem, in der
Menschen ihre Anliegen selbst gemeinsam vertreten und zu gestalten versuchen (vgl. Edwards
2009). Dazu gehören streng genommen auch nationalistische und ausgrenzende Aktivitäten.
Meist wird der Begriff aber verbunden mit Ideen von Partizipation, Demokratie und sozialer
Gerechtigkeit (vgl. Pollack 2004, Zimmer/Priller 2007) und er soll daher auch hier in diesem
Sinn verwendet werden.
5
Forschungsfrage 1 und 3 waren in der Erhebung stark verwoben, viele Facetten des Lernens
sind daher im folgenden Text in den einzelnen inhaltlichen Kapiteln angesprochen. Eine kom-
primierte Zusammenfassung von Empfehlungen findet sich in Kapitel 11.
1 METHODIK
Der Zeitraum der Erhebung bezieht sich auf den Herbst 2015, der regionale Fokus der quali-
tativen Erhebung ist Wien und Wien-Umgebung, die quantitative Erhebung bezieht sich auf
ganz Österreich. Projektlaufzeit war Ende Oktober 2015 bis Ende Februar 2016.
Im Rahmen einer qualitativen Erhebung wurden zwischen Oktober 2015 und Dezember 2015
die folgenden 57 problemzentrierten Interviews geführt:
14 Interviews mit nichtorganisierten Freiwilligen
3 Interviews mit VertreterInnen von Einsatzorganisationen (ÖRK, ASBÖ)
8 Interviews mit VertreterInnen anderer Sozialer NPOs (Caritas, Volkshilfe, Diakonie,
Kinderfreunde, LIMDA)
8 Interviews mit neu gegründete NGOs (z.B. Train of Hope, Happy.Thankyou.Mo-
replease, Fremde werden Freunde)
4 Interviews mit Initiatoren von älteren Projekten im Kontext der Flüchtlingshilfe
(Strickinitiative, Miteinander Wandern, Sprachencafé, "Viel mehr für alle“)
5 Interviews mit Instanzen des Bundes/Gemeinde Wien (FSW, ÖBB, Bundesregie-
rung, BMI)
15 Interviews mit syrischen Flüchtlingen
Bei der Zusammensetzung des Samples wurde darauf geachtet, die Vielfalt der zivilgesell-
schaftlichen AkteurInnen möglichst gut abzubilden. Die deutschsprachigen Interviews wurden
aufgenommen, transkribiert und codiert. Die Interviews mit SyrerInnen wurden auf Arabisch
geführt, Mitschriften wurden ins Deutsche übersetzt. Texte in kursiv sind Zitate aus Interviews,
die Nummer in Klammer verweist auf österreichische (I xx) oder syrische (SI xx) Interviews
oder auf anderes Material, wie z.B. Beobachtungsprotokolle (P xx) oder öffentliche Briefe von
Initiativen (O xx).
Weiters gibt es Dokumentationen von 8 teilnehmenden Beobachtungen im Rahmen von
Freiwilligenarbeit in Flüchtlingsunterkünften.
Im Februar 2016 wurde ein Erhebungsbogen ausgesandt, um ein besseres quantitatives
Mapping zu ermöglichen. Der online Fragebogen erging an 104 Organisationen und Initiativen,
die in der Flüchtlingskrise aktiv und unter https://www.spendeninfo.at/ gelistet waren. Die
Mitglieder der BAG sowie des Arbeiter-Samariterbunds wurden gesondert zur Teilnahme an
der Studie eingeladen. Insgesamt wurden Vertreter von 110 Organisationen und Initiativen
befragt.
Der Fragebogen besteht aus einem Mix von insgesamt 55 offenen, geschlossenen sowie halb-
offenen Fragen. 40 der ausgeschickten Fragebögen wurden vollständig ausgefüllt, das ent-
spricht einer Rücklaufquote von 36,4 Prozent. Diese war für eine Onlinebefragung relativ hoch,
zumal – um Doppelwertungen zu vermeiden – Angaben zum Namen und Anschrift der Orga-
nisation verpflichtend waren, also Anonymität nicht gewährleistet wurde. Die Fallzahlen sind
zu gering, um eine umfassende quantitative Darstellung der Leistungen zu bieten, im vorlie-
genden Bericht werden daher nur einzelne Daten dargestellt.
6
2 HINTERGRÜNDE
Herausforderungen der Immigration und der Integration sind nicht nur ein aktuelles Thema,
sondern deren Bewältigung wird voraussichtlich auch in Zukunft eine Voraussetzung für ge-
sellschaftliche Stabilität und Wohlstand sein. Die im Jahr 2015 virulent gewordene Flüchtlings-
krise hat gezeigt, dass die Zivilgesellschaft dabei eine wichtige Rolle spielt. Besonders deutlich
wurde dies mit Herbst 2015, als es zu einem starken Anstieg der Zahl der Flüchtlinge kam.
Insgesamt gibt das BMI für das Jahr 2015 eine vorläufige Zahl von insgesamt ca. 89.689
Asylanträgen an. Es ist anzunehmen, dass auch für das Jahr 2016 mit einem hohen Andrang
zu rechnen sein wird. Insgesamt war der Andrang im vorhandenen Ausmaß nicht vorhergese-
hen worden. Öffentliche Institutionen waren stark gefordert bis überfordert.
In dieser Zeit gab es zwei gegenläufige Entwicklungen. Zum einen nahmen rechtspopulistische
bis -extreme Haltungen und Ressentiments gegenüber den Fremden v.a. in den sozialen Me-
dien deutlich zu und schlugen sich auch in Wahlen nieder. Die Tendenz zu Fremdenfeindlichkeit
war seit den 90er Jahren gestiegen (Wallace, 2003), hat sich nun aber verschärft. Zum ande-
ren kam es zu einem sprunghaften Anstieg zivilgesellschaftlichen Engagements, das neben
dem verstärkten Einsatz traditioneller Sozial- und Hilfsorganisationen auch im Rahmen neu-
gegründeter Initiativen und basisorientierter Selbstorganisation stattfand. Viele Menschen ha-
ben sich in dem Zusammenhang erstmals an freiwilliger Arbeit betätigt oder diese weit über
ihr gewohntes Maß hinaus geleistet.
Die Zivilgesellschaft hat bislang hohe Beiträge zur Bewältigung der Anforderungen der Flücht-
lingskrise geleistet, sei es in der Erstversorgung, in der Organisation von Flüchtlingsunterkünf-
ten, in weiterführenden Integrationsmaßnahmen und in der Unterstützung und Koordination
freiwilliger HelferInnen. Zudem haben zivilgesellschaftliche AkteurInnen auch die öffentliche
Meinung mitgeprägt und die Vernetzung von Freiwilligen befördert. Es ist davon auszugehen,
dass Integration ohne weitere Beiträge der Zivilgesellschaft und ihrer Organisationen auch in
Zukunft nicht möglich sein wird. Damit stellt sich die Frage, wie deren Wirkungen möglichst
auf Dauer aufgestellt und effektiv gestaltet werden können.
2.1 CHRONOLOGIE
Bereits im Dezember 2014 gab das UNO-Flüchtlingshochkommissariat (UNHCR) in Genf be-
kannt, dass im Jahr 2014 mehr als 207.000 Menschen das Mittelmehr auf ihrer Fluchtroute
überquerten. 3.419 Menschen starben auf diesem Weg.
1
Von Jänner bis November 2015 überquerten rund 945.000 Menschen das Mittelmeer, 200.000
davon alleine im Oktober.
2
Erst als im April 2015 binnen weniger Tage 1.400 Flüchtlinge im
Mittelmeer ertranken kam es zu einem Sondergipfel in Brüssel. 2015 verloren 3770 Flüchtlinge
ihr Leben auf der Mittelmeerroute, diese gilt auch im Jahr 2015 (wie schon 2014) als gefähr-
lichste Fluchtroute. Knapp 70 % aller weltweiten Migrationstode wurden in dieser Region ver-
zeichnet.
3
„Das war einer der Startpunkte nach der großen Geschichte, wo mehr als tausend
Menschen im Mittelmeer gestorben sind im April. Es am Minoritenplatz eine Kundge-
bung gegeben hat, die von uns initiiert worden ist. Das war so Ende April“ (I 1, 01).
1
http://orf.at/stories/2257030/2257032/, Artikel vom 10. Dezember 2015
2
http://www.zeit.de/gesellschaft/zeitgeschehen/2015-12/mittelmeer-tote-frontex-fluechtlinge, Artikel
vom 14. Dezember 2015
3
http://missingmigrants.iom.int/latest-global-figures, letzter Aufruf am 24. Februar 2016
7
Für Österreich berichteten Medien nach Schätzungen des Innenministeriums bis 15. Septem-
ber von rund 50.000 durchreisenden Flüchtlingen, lediglich ein kleiner Teil davon stellte einen
Asylantrag in Österreich. Diese Zahl stieg im September sprunghaft an. Zwischen 5. Septem-
ber und Mitte Dezember durchquerten mehr als 600.000 Flüchtlinge Österreich. Im Dezember
nutzten täglich 3.000 bis 5.000 Flüchtlinge Österreich als Transitland. Laut Asylstatistik des
BMI wurden im Zeitraum von Jänner bis Oktober 2015 68.589 Asylanträge gestellt, mehr als
die Hälfte davon (40.136) entfielen auf die zweite Jahreshälfte. Die drei häufigsten Herkunfts-
länder der Flüchtlinge sind Syrien (20.441), Afghanistan (16.549) und Irak (11.190). Zwei
Drittel (74,53%) der Asylwerber waren männlich.
Nachdem es schon davor Kritik am Erstaufnahmezentrum Traiskirchen gegeben hatte, attes-
tierte Amnesty International nach der Überprüfung des Lagers im August 2015 unzumutbare
Verhältnisse.
4
1.500 Flüchtlinge mussten im Freien schlafen, die medizinische Betreuung und
sanitäre Einrichtungen waren mangelhaft. Amnesty spricht von der Verletzung mehrerer Men-
schenrechte.
5
Insbesondere der private Dienstleister ORS, der das Lager seit 2012 betreibt,
wurde dafür verantwortlich gemacht.
6
Die Missstände mobilisierten Teile der Bevölkerung und
förderten zivilgesellschaftliches Engagement, das zu Beginn oft unkoordiniert ablief, wobei im-
mer mehr Initiativen entstanden.
Am 27.8.2015 wurde bei der ungarischen Grenze ein Lastwagen mit 71 toten Flüchtlingen
gefunden. Die österreichische Regierung intensivierte die Fahndung nach Schleppern.
7
Der
Vorfall emotionalisierte große Teile der Bevölkerung, ebenso wie Berichte von einem toten Kind
(Aylan, 3 Jahre, teilweise mit Foto(s)) an der türkischen Küste, Anfang September
8
und Medi-
enberichte über die menschenunwürdige Behandlung von Flüchtenden in Ungarn.
Im August 2015 ernannte die Regierung Christian Konrad zum Flüchtlingskoordinator, dessen
Hauptaufgabe wurde die Suche nach neuen Unterbringungsmöglichkeiten für Flüchtlinge, um
die problematische Situation in Traiskirchen zu lösen.
9
Weiters wurden Unterstützungsleistun-
gen des Bundesheeres bei Unterbringung, Transport, Logistik und Verpflegung geplant. Auch
viele zivilgesellschaftliche Aktivitäten starten oder verstärken sich ab Ende August.
„Wir haben im August eine Notversorgungsstruktur etabliert, wo wir mitbekommen ha-
ben; okay jetzt wird es wirklich ernst, wir müssen wirklich auch Notquartiere aufsperren
[…] Und dann kam der 31. August, das war der erste Tag an dem Flüchtlinge am West-
bahnhof angekommen sind und weitergefahren sind, ohne dass sie registriert worden
sind. Weder in Ungarn noch in Wien und ich war an dem Bahnhof am Westbahnhof an
dem ersten Tag“ (I 1).
„Also wir haben am ersten August angefangen das war wirklich also eh das war ein Sams-
tag der erste August“ (I 4).
4
http://amnesty.at/de/traiskirchen-bericht/, letzter Aufruf am 29. Februar 2016
5
http://www.salzburg.com/nachrichten/dossier/fluechtlinge/sn/artikel/amnesty-entsetzt-ueber-fluecht-
lingslager-traiskirchen-161804/, Artikel vom 15. August 2015
6
http://www.profil.at/oesterreich/traiskirchen-fluechtlingslager-betreiber-ors-5827938, Artikel vom 28.
August 2015
7
http://www.zeit.de/gesellschaft/2015-08/oesterreich-fluechtlinge-fahndung-schlepper, Artikel vom 30.
August 2015
8
http://www.abendzeitung-muenchen.de/inhalt.an-kueste-angespuelt-totes-fluechtlingskind-hiess-
aylan-foto-schockt-die-welt.c1c3357e-a074-4085-8da5-a36aa1c73242.html, Artikel vom 3. September
2015
9
http://derstandard.at/2000021206412/Christian-Konrad-soll-Fluechtlingskoordinator-werden, Artikel
vom 24. August 2015
8
In der Nacht von 4. auf 5. September machte sich eine große Zahl von Flüchtlingen in Ungarn
auf den Weg nach Österreich. Mit Bussen, Zügen und zu Fuß erreichten sie in den frühen
Morgenstunden des 5. Septembers den Wiener Haupt- und Westbahnhof.
10
Zu dieser Zeit ging
eine Welle der Solidarität und Willkommenskultur durch das Land, tausende ankommende
Flüchtlinge wurden an den Bahnhöfen von Freiwilligen versorgt.
„Und der 5. September war dann der Tag wo auf einen Schwung an einem Wochenende
12.000 Leute in Wien am Westbahnhof und am Hauptbahnhof aufgeschlagen sind und
das war einfach eine nicht vertragbare Menge, also die konnte man auch nicht mehr
wegbringen einfach so. [...] Und das war dann wirklich gewaltig“ (I 29).
„Aber in der ersten Woche hatten wir wirklich einmal das Beispiel: Sonntag, morgen,
es müsste der 6. September gewesen sein, es war 5:40 und wir haben kurz vorher
noch einen Konvoi mit Decken und warmen Jacken nach Nickelsdorf geschickt; das war
so eine der ersten kühleren Nächte. Dort waren echt Menschenmassen, da haben
Flüchtlinge im Kreisverkehr in der Nacht geschlafen, vor allem auch im Regen. Ganz,
ganz furchtbar. Da sind Leute von uns zurückgekommen und haben gesagt: "die haben
nichts und es mangelt an Allem, es mangelt auch an Übersetzern, vor allem beim
Flugdach, Nova Rock-Halle…“. Dann haben wir ausgeschrieben, dass wir ein Auto mit
einer Person brauchen die fährt und Dolmetscher für Arabisch, Farsi und Kurdisch. Um
6 Uhr sind ist das Auto weggefahren. Es sind 20 Minuten vergangen gewesen und wir
hatten drei verschiedene Dolmetscher da. Und das obwohl es so früh war. Zu der Zeit
war auch die Aufmerksamkeit noch eine andere. Unser Peek-day war der 14. Septem-
ber, da am 15. das Gesetz in Ungarn in Kraft getreten ist; da haben wir 5.300 Men-
schen versorgt. Jetzt ist es ein bisschen ruhiger geworden“ (I 12).
Die Österreichische Politik war lange Zeit stark an der deutschen orientiert. Ein entscheidender
Schritt war das Statement „Wir schaffen das“
11
, mit dem Angelika Merkel Anfang September
das Dublin-Abkommen für SyrerInnen außer Kraft setzte. Die Flüchtenden wurden in beiden
Ländern von einer breiten Öffentlichkeit willkommen geheißen. Diese Willkommenskultur fand
ein breites Medienecho und verhalf zu zusätzlicher Mobilisierung. Am 5. September, nachdem
die Zivilgesellschaft durch ihr Engagement auch deutliche politische Signale gesetzt hatte, öff-
nete Kanzler Faymann unter der Devise „Grenzbalken auf für die Menschlichkeit“ die Grenzen
für tausende Menschen, die aus Ungarn nach Österreich und Deutschland wollten.
12
Die Will-
kommenskultur wurde auch bei der Kundgebung „Voices for Refugees“ am 11. September
deutlich, die von der Volkshilfe Österreich in Kooperation mit Nova Music, Arbeiter-Samariter-
Bund, Caritas, Diakonie, Hilfswerk und dem Roten Kreuz organisiert wurde und bei der 150.000
Menschen für ein menschenwürdiges Europa einstanden.
Die Mobilisierung von Freiwilligen und zivilgesellschaftlichen Organisationen konnte im Winter
aufrecht erhalten werden. Unter dem Stichwort „von Willkommenskultur zur Willkommens-
struktur“ wurden Tätigkeiten der öffentlichen Hand und der Zivilgesellschaft professionalisiert.
Deutlich wurde dies u.a. bei der Erstversorgung (zuerst v.a. in Nickelsdorf, danach in Spielfeld)
und beim Transport der Flüchtenden. Hier gab es ein meist gutes Zusammenspiel von Polizei,
öffentlichen Instanzen, zivilgesellschaftlichen Organisationen und der Bevölkerung. Angesichts
der oft sehr hohen Zahl der Ankommenden kann die Bewältigung der Anforderungen insgesamt
als sehr gelungen bezeichnet werden. Eine besondere Herausforderung bleibt allerdings die
10
https://www.tagesschau.de/ausland/ungarn-fluechtlinge-123.html, Artikel vom 5. September 2015
11
http://www.faz.net/aktuell/politik/angela-merkels-sommerpressekonferenz-13778484.html, Artikel
vom 31. August 2015
12
https://spoe.at/story/faymann-grenzbalken-auf-fuer-die-menschlichkeit, Artikel vom 5. September
2015
9
Wohnthematik. Unter dem Druck drohender Obdachlosigkeit werden einige Transit- oder Not-
unterkünfte wochenlange bewohnt, hier herrschen oft extrem schwierige und belastende Be-
dingungen, wie z.B. von mehreren hundert Menschen bewohnte Hallen, ohne Möglichkeit, das
Licht abzudrehen, mangelnde sanitäre Anlagen, mangelnde Sicherheitsbedingungen, keine Pri-
vatsphäre. Dennoch wurde auch in der Quartierbeschaffung und -betreuung viel geleistet, bin-
nen Tagen wurden z.T. Unterkünfte für hunderte Menschen von Einsatzorganisationen ausge-
stattet und organisiert. Im Jänner 2016 waren rund 85.000 AsylwerberInnen in Österreich in
Grundversorgung.
Ein Problem war und ist die Aufteilung der AsylwerberInnen. Noch im August 2015
13
beher-
bergte lediglich ein Drittel aller Gemeinden in Österreich Asylwerber. Seit 1. Oktober sollte laut
Regierungsbeschluss jede Gemeinde eine Quote von 1,5 Prozent erfüllen. Dem Bund wurden
Durchgriffsrechte zugestanden, die es ermöglichen, auch gegen den Willen der Gemeinden,
Unterkünfte zu errichten.
14
Auch wenn viele Probleme bestehen blieben, so standen in der Öffentlichkeit lange Zeit Bemü-
hen, Kooperation und auch Stolz auf eigene Leistungen im Vordergrund auch der medialen
Öffentlichkeit. Gleichzeitig war das Thema von Anfang an eine große Herausforderung für die
Gesellschaft und Diskussionen waren sehr polarisiert. Deutlich war dies bereits um die Wien-
Wahl geworden, die im Zeichen der Flüchtlingsthematik stand, aber auch in der hohen Anzahl
von Hass-Postings in sozialen Netzen. Im Winter verstärkte sich die Stimmung von Angst und
Fremdenfeindlichkeit, die bereits länger spürbar war. Nach den Übergriffen auf Frauen in der
Silvesternacht in Köln wurde sie auch jenseits sozialer Netze stärker thematisiert. Damit wur-
den auch die Rahmenbedingungen für zivilgesellschaftliche Aktivitäten rauer.
Gleichzeitig trat ein Phänomen auf, das man shifting baselines nennt, die nicht wahrnehmbare
Verschiebung von Reizschwellen.
„Traiskirchen ist inzwischen ein Kinderlager. Da sind 1.200 der 1.400 Untergebrachten
Jugendliche und Kinder. Das wäre vor einem Jahr ein veritabler Skandal gewesen, […]
jetzt ist es allen wurscht. Generell mit der Unterbringungssituation – wäre undenkbar
gewesen, […] dass das Innenministerium Zettel verteilt – suchen Sie sich selber einen
Platz, wir können Sie nicht unterbringen, wir danken für Ihr Verständnis — wäre wahr-
scheinlich stärker thematisiert worden als es heute wird“ (I 17).
Im Dezember wurde in Spielfeld ein Grenzzaun erbaut, Anfang 2016 einigte sich Österreichs
Regierung auf eine Obergrenze von Asylanträgen. Bis zum Jahr 2019 sollen maximal 1,5% der
Bevölkerung aufgenommen werden, also ca. 127.500 Menschen, mit 37.500 im ersten Jahr
und niedrigeren Quoten danach. Auch die Zahl der Durchreisenden wurde begrenzt. Generell
ist ein Stimmungsumschwung von der Willkommenskultur zu einer Kultur der Abgrenzung be-
obachtbar. Das zivilgesellschaftliche Engagement ist gleichzeitig nach wie vor hoch, wobei In-
tegrationsmaßnahmen (Deutschkurse, Freizeitgestaltung, Unterstützung bei der Alltagsbewäl-
tigung) gegenüber der (Erst)Versorgung an Bedeutung gewinnen.
Wiederholt sich die Geschichte?
Es zeigen sich gewisse Parallelen zur Ungarnkrise des Jahres 1956. Im November dieses Jahres
flohen innerhalb weniger Wochen rund 180.000 Ungarn über die burgenländische Grenze nach
Österreich. Auch hier waren zunächst die Zivilgesellschaft und private Initiativen Träger der
13
http://www.vienna.at/karte-zeigt-gemeinden-ohne-asylwerber-wien-erfuellt-quoten-vor-
gabe/4433557, Artikel vom 26. August 2015
14
http://derstandard.at/2000020850062/Asyl-SPOe-OeVP-und-Gruene-einigten-sich-bei-Durchgriffs-
recht, Artikel vom 18. August 2015
10
Hilfeleistungen, wie aus einem Bericht des Roten Kreuzes hervorgeht: „Am 4.11.1956 waren
auf dem Eisenstädter Bahnhof auf einmal 5.000 Flüchtlinge. Sie mussten innerhalb kürzester
Zeit ausgespeist werden. Alle Leute wurden bestürmt und überall Brot und Wurst aufgekauft.
Drei Monate hindurch war das burgenländische Rote Kreuz alleiniger Erhalter des Eisenstädter
Lagers. Erst dann schaltete sich der Staat ein und gab Geld her. Bis dahin wurde alles vom
Roten Kreuz finanziert und organisiert.“
15
Zunächst wurde von der Bevölkerung wie auch offi-
ziellen Stellen "uneingeschränkte Solidarität" gelebt und kommuniziert, es gab „die spontane
Hilfsbereitschaft, die Welle an Solidarität, die Opferbereitschaft und die Spendenfreudigkeit
aller österreichischen Stellen.“
16
Die Historikerin Brigitte Zierer zeigt in einer Analyse österrei-
chischer Printmedien aus dem Jahr 1956 allerdings, dass auch damals die Stimmung rasch
umschlug, es war immer öfter von "Grenzen der Hilfsbereitschaft" und "Undankbarkeit" die
Rede. Den Ungarn wurde bald die Schuld an der eigenen Lage gegeben und sie wurden mit
Kriminalität in Verbindung gebracht.
17
Die Gerüchte über wohlhabende, durch Wien spazie-
rende und auf Staatskosten straßenbahnfahrende Ungarn mehrten sich. Falschinformationen
und Neid dominierten 1957 die Flüchtlingsdebatte.
18
15
http://www.roteskreuz.at/bgl/organisieren/wer-wir-sind/die-geschichte-des-rk-burgenland/un-
garnkrise-1956
16
Rásky, Béla: "Flüchtlinge haben auch Pflichten." Österreich und die Ungarnflüchtlinge 1956; S. 1, Wien
1998
17
Zierer, Brigitte: Politische Flüchtlinge in österreichischen Printmedien – dargestellt am Vergleich des
Ungarischen Volksaufstandes 1956 und der Revolution in Rumänien 1989. Wien: Diss. [masch.] 1995;
http://derstandard.at/2000022018004/Ungarn-1956-Von-armen-Fluechtlingen-zu-Parasiten-des-Wohl-
stands
18
derstandard.at/2000022018004/Ungarn-1956-Von-armen-Fluechtlingen-zu-Parasiten-des-Wohlstands,
Artikel vom 10. September 2015
11
3 RAHMENBEDINGUNGEN
3.1 GESELLSCHAFTLICHE STIMMUNG
Eine Rahmenbedingung ist die immer stärkere Polarisierung der Gesellschaft und der gesell-
schaftliche Stimmungsumschwung. Fremdenfeindlichkeit wird salonfähiger, komplexe Darstel-
lungen und Erklärungen finden kaum mehr Beachtung. Es wäre wichtig, all jene die Ängste
haben zu „versuchen mit ins Boot zu holen“ (I 6) und Gemeinsamkeiten zu finden. „Das wäre
ein Beitrag der Zivilgesellschaft für die Zivilgesellschaft“ (I 6).
Zum Teil belastet dies auch HelferInnen. Während die generelle Stimmung der Willkommens-
kultur für viele Freiwillige beflügelnd war, kam es bereits damals auch zu Kritik und sogar
Angriffen, laut informellen Gesprächen hat sich dies seit Jahresbeginn noch verstärkt.
„Also einerseits wurden die Schutzsuchenden selber angegriffen von radikalisierteren
Gruppen, andererseits auch die Helfer […] also es gab Leute die waren, wenn du gesagt
hast, was du machst voll: Wow ich unterstütz dich und toll wie du das machst. Und es
gab andere die sagen: Sie können sich das nicht vorstellen warum man das überhaupt
macht. Also die Leute gehören ja so nicht her. Und so erfährt man natürlich auch für
eine soziale Tätigkeit unter Umständen viel Kritik. Was wir nicht gewohnt waren“ (I 31,
07).
„[…] das gibt es auch inzwischen. Burgenland, wo Leute die Straßenseite wechseln,
wenn Mitarbeiter von uns vorbeikommen, mit denen sie vorher ganz gut bekannt waren“
(I 17).
3.2 POLITISCHE RAHMENBEDINGUNGEN
In Bezug auf politische Rahmenbedingungen wurde zunächst die fehlende Solidarität der EU
Mitgliedsstaaten in der Flüchtlingskrise genannt.
„Das große Problem ist die nicht vorhandene Solidarität in der Europäischen Union“ (I
5).
„Naja, ich glaube, dass das gesamteuropäisch ziemlich gegen die Wand fahren kann,
sobald irgendetwas passiert. Dann werden wir Europa irgendwann, möglicherweise
nicht mehr wiedererkennen, wenn da alle so auf ihren Standpunkten beharren“ (I 17).
Eine große Herausforderung für agierende Organisationen und Initiativen ist auch die geringe
Klarheit, sich laufend ändernde Rahmenbedingungen.
„Was glauben Sie, wie oft wir Essen weggeschmissen haben? Es hat oft geheißen, es
kommen 7 Busse mit 50 Menschen, dann ist gekocht worden, und dann kommen die
Busse nicht, weil sie umgeleitet worden sind“ (I 10).
Dies hängt auch mit fehlenden oder zu sehr verteilten Entscheidungskompetenzen zusammen.
Einige Befragte wünschen klarere und gebündelte Durchgriffsrechte des Staates im Krisenfall
durch Notfallkompetenzen. Diese würden Entscheidungen beschleunigen und koordinieren,
und so Klarheit schaffen.
Außerdem wird eine Erosion des Rechtsstaates konstatiert, da das Bundesministerium für In-
neres selbst Gesetze nicht mehr einhält. Da die Republik ihrer Verpflichtung, AsylwerberInnen
in die Grundversorgung aufzunehmen, nicht immer nachkommt, ergreifen Bundesländer
12
Selbsthilfemaßnahmen und schaffen Notquartiere. Gesetzlich ist die Aufnahme der Menschen
in die Grundversorgung allerdings Kernaufgabe des Bundes.
„Die Bundesländer denken sich, das funktioniert nicht, was der Bund macht, also müs-
sen wir das selbst tun, wenn wir die Obdachlosen auf der Straße haben“ (I 17).
„Es ist eine Situation der Gesetzlosigkeit eingetreten und das macht einem Angst, also
[…] mir als Staatsbürger, […] mir macht es weniger Angst, wenn jetzt jemand unre-
gistriert die Grenze überschreitet, als eine Regierung, die ganz zentrale gesetzliche
Aufgaben einfach nicht mehr wahrnimmt“ (I 17).
In Notquartieren herrschen oft inadäquate Bedingungen. Gedacht waren diese als Transitquar-
tiere, nun waren aber oft mehrere hundert Personen wochenlang in Hallen untergebracht, ohne
ausreichende Sanitäranlagen, ohne Privatsphäre und ohne ausreichende Möglichkeiten, die
Sicherheit zu gewährleisten. Unter anderem waren Gewaltausbrüche, teilweise fast mafiöse
Strukturen und sexuelle Belästigung eine Folge. Das alles hat auch die Arbeit der zivilgesell-
schaftlichen HelferInnen erschwert.
Häufig wurde Enttäuschung über den Staat Österreich im Umgang mit der Flüchtlingskrise
deutlich. Den Verantwortlichen wurde vorgeworfen, sie ruhten sich auf dem Engagement der
Freiwilligen aus. Es wird scharfe Kritik geäußert:
„Der Staat lässt aus“ (I 2).
„Man kann dem Staat nicht mehr vertrauen, man weiß, sie werden nicht versorgt. Sie
werden nicht untergebracht (I 33).
„Es ist ein Armutszeugnis, dass freiwillige HelferInnen auf Versäumnisse von diesem
Ausmaß hinweisen müssen“ (O 7).„Die Menschen, also die Flüchtlinge und die Helfer,
mehr im Stich lassen, als es diese Regierung gemacht hat und immer noch tut, kann
man gar nicht“ (I 14).
Kritische Stimmen erntete also generell das Krisenmanagement der Regierung. Es ginge nicht
darum eine Lösung zu finden, sondern Politik zu machen. Nach wie vor gehe es um „Abschre-
ckungsphantasien“ d.h. die Absicht, es den Flüchtlingen so unangenehm wie möglich zu ma-
chen und sie damit abzuschrecken (I 17). Die Herausforderung sei eine Große, aber lösbar und
zu schaffen.
„Politischen Gewinn aus dem Leid von anderen ziehen, das ist einfach hässlich“ (I 14).
„Es braucht einen Plan. Und weiterhin die Zivilgesellschaft zu missbrauchen, ist keiner.
[…] Es ist in Ordnung und verständlich, dass dieser Zustand ein paar Tage, vielleicht
Wochen anhält. Aber wir haben Dezember. Es ist nun fast ein Vierteljahr und wir sind
noch immer da. Obwohl das [Quartier] schon lang kein Transit-Quartier mehr ist. Ob-
wohl die Grundversorgung von Asylsuchenden wirklich mehr als deutlich der offiziellen
Seite gehört. Obwohl die Rechte unserer BewohnerInnen mit Füssen getreten werden.
Obwohl man uns in unserer Arbeit weder ausreichend respektiert noch unterstützt. Im
Gegenteil. Man legt uns Steine in den Weg und lässt uns mit untragbaren Situationen
allein“ (O 7).
Ein großes und belastendes Thema sind auch mangelnde finanzielle Planungssicherheit und
späte Zahlungen für geleistete Arbeit. Häufig wurden Quartiere spontan, ohne klare Vereinba-
rungen beauftragt und durch NPOs eröffnet ohne Klarheit, welches Geld in welcher Höhe und
13
zu welchem Zeitpunkt dafür zur Verfügung stehen würde. Dies stellt betreuende Organisatio-
nen vor enorme Herausforderungen. Organisationen erfuhren z.T. ein rasches Wachstum, da
neue Unterkünfte mit Personal bespielt werden mussten.
„Aber es ist nie gesagt worden, was wir von der Republik Österreich bekommen […] Es
hat geheißen macht da ein Quartier und dort ein Quartier. Und dann haben wir die
Menschen bekommen, haben sie betreut, hatten keine Verträge – immer nur auf Abruf“
(I 10).
Für Basisinitiativen ist dies leichter verkraftbar als für größere Organisationen mit höheren
Kosten. Initiativen, die mehr in langfristigen Integrationsprojekten tätig sind, haben wiederum
mit der üblichen Unsicherheit der Projektfinanzierung zu kämpfen.
„Ob wir irgendein Geld zurückbekommen, das wir investiert haben, oder gelobt wer-
den, ist den meisten von uns vollkommen egal. Uns ist wichtig, dass sich schnell etwas
verändert“ (I 14).
„… wir arbeiten seit 4. September durchgehend, rund um die Uhr und heute ist das
erste Geld eingelangt (Anm.: 4. November). Das sind acht Wochen … (da haben) wir
für die gesamte Republik, die gesamte Betreuung […] vorfinanziert“ (I 10).
„Naja, also, was halt schwierig ist in dem Bereich, ist wenn du abhängig bist von För-
dergeberInnen und dann deine Projekte und deine Arbeiten einreichst […] und dann
musst du darauf warten, wird das genehmigt […] Also diese Unsicherheit ist schon
schwierig und das muss man auch aushalten […]“ (I 24).
Gleichzeitig gab es auch positive Aspekte bzgl. der Finanzierung. Es wurde schließlich zusätz-
liches Geld zur Verfügung gestellt, sodass sich für viele Freiwillige Möglichkeiten der Fixanstel-
lung in NPOs ergaben. Dies bedurfte z.T. allerdings Druck von Seiten der NPOs.
„Wir haben die ersten 15 Millionen überwiesen, weil die NGOs uns alle gesagt haben:
Hey wir bekommen jetzt die Kohle!“ (I 9).
Als Problem wurde auch der Föderalismus angesprochen, der sich negativ in mangelnder Ko-
ordination und Abstimmung äußert. Angebotene Quartiere werden auf Landesebene politisch
„niedergearbeitet“. Einen Überblick über vorhandene Zelte oder Feldbetten gäbe es nicht und
die politische Stimmung auf Landesebene sei katastrophal. Durch unklare Zuständigkeiten
würden Entscheidungen nicht getroffen, sondern hin und her geschoben. Die Quartiersuche
gestaltete sich äußerst mühsam.
„Der Föderalismus frisst uns die Haare vom Kopf“ (I 10).
„In diesem Land mangelt es wirklich nicht an leeren Gebäuden“ (I 17).
Häufig wird auch die mangelnde Information durch öffentliche Stellen kritisiert. So hätte man
bereits Anfang des Jahres 2015 mehr über zu erwartende Flüchtlingszahlen wissen können,
und bis in den Spätherbst hinein wurde zu wenig informiert.
3.3 DIE SITUATION DER ASYLWERBERINNEN
In dem derzeit überlasteten Asylsystem ist die Dauer der Asylverfahren kaum abschätzbar und
langwierig. Obwohl im Bundesamt für Fremdwesen der Personalstock erhöht wurde, gibt es
einen Rückstau der Verfahren. Die fehlende Klarheit über Kriterien für die Dauer der Verfahren
lässt viel Raum für Spekulationen und Ängste. Die sukzessive Verschärfung der Asylgesetze
14
(Asyl auf Zeit und Erschwerung des Familiennachzugs) und die Nichterfüllung rechtlicher An-
sprüche von AsylwerberInnen führen zu Druck und Frustration.
Beispielsweise wurde die Überbelegung in Traiskirchen reduziert, indem man AsylwerberInnen
in die Obdachlosigkeit schickte. Deren Situationen sind sehr unterschiedlich: Manche erfuhren
mehrfache Transfers und waren in Notunterkünften untergebracht, andere wohnen in Unter-
künften, die tagsüber verlassen werden müssen, oder in Quartieren wo es keinen Zugang zur
österreichischen Bevölkerung gibt, andere haben ein Haus oder eine Wohnung für die Familie.
Abgesehen von sehr wenigen Ausnahmen gibt es keine Beschäftigungsmöglichkeit. Auch das
Erlernen der Sprache ist durch geförderte Deutschkurse in den meisten Fällen erst nach posi-
tivem Asylbescheid möglich. AsylwerberInnen haben in der Regel keine vergünstigte Möglich-
keit, öffentliche Verkehrsmittel zu nutzen. Mobilität ist aber eine zentrale Voraussetzung für
die Teilnahme am gesellschaftlichen Leben. In Wien gibt es zwar die Möglichkeit, die Fahrtkos-
ten für Arztbesuche oder Deutschkurse vom Fonds Soziales Wien rückerstattet zu bekommen,
in der Praxis gibt es allerdings keine einheitlichen Standards. Es gibt Fälle, in denen Asylwer-
berInnen eine für den Besuch eines Deutschkurses benötigte Monatskarte (ca. 27 Euro) von
ihrem monatlichen Taschengeld (40 Euro) abgezogen wurde.
Insgesamt bleibt für AsylwerberInnen nicht viel, außer auf den Ausgang des Verfahrens zu
warten und auf Angebote der Zivilgesellschaft zu hoffen.
„Gäbe es die Zivilgesellschaft nicht, wäre das gesamte Asylsystem mittlerweile zusam-
mengebrochen“ (I 17).
„Man muss Notquartiere und Arbeit an den Bahnhöfen, die stark von Zivilgesellschaft
geprägt ist, vom Regelsystem auseinanderhalten. Es ist nicht sehr sinnvoll, dass Men-
schen die im Asylverfahren sind, in Notquartieren sind“ (I 17).
Die Bedingungen, die AsylwerberInnen erfahren, sind für ein entspanntes Miteinander in den
Unterkünften, die Integration von AsylwerberInnen in die Aufnahmegesellschaft und für ihre
psychische Gesundheit nicht förderlich. Dies könnte zukünftige Folgekosten hervorrufen.
„Man macht ja alles um die Integration zu verunmöglichen“ (I 17).
15
4 MAPPING UND AKTIVITÄTEN
4.1 WESENTLICHE PLAYER
Wesentliche Player sind große Einsatz- und Hilfsorganisationen, Vereine, die sich mit der Ver-
sorgung und Integration von Flüchtlingen beschäftigen, neu gegründete Basisinitiativen, staat-
liche AkteurInnen, engagierte Einzelpersonen und private Unternehmen.
Beteiligte Organisationen der Einsatzorganisationen waren das Rote Kreuz und der Arbeitersa-
mariterbund, welche primär die Rolle der Notversorgung eingenommen haben. Auf Seite der
weiteren großen Hilfsorganisationen waren vor allem die Volkshilfe, die Caritas, die Diakonie,
das Hilfswerk und die Kinderfreunde zentrale AkteurInnen. Auch diverse andere Vereine haben
sich neben engagierten Privatpersonen und Pfarren an der Versorgung und Integration von
Flüchtlingen beteiligt.
Im Herbst wurden außerdem einige Initiativen neu gegründet. Manche davon haben sich im
Lauf der letzten Monate als Vereine etabliert bzw. befinden sich gerade in dieser Phase. Eine
erschöpfende Nennung aller im Bereich tätigen NPOs und Initiativen ist aufgrund der mangeln-
den Datenlage und raschen Veränderungen nicht möglich. Eine Auflistung der Spendeninfo
19
kann als erster Anhaltspunkt gesehen werden und die Tabelle im Anhang gibt einen Überblick
über NPOs und Initiativen in der Flüchtlingshilfe in Österreich.
Weiters gab und gibt es eine große Zahl an nicht-organisierten – bzw. selbstorganisierten –
Freiwilligen, d.h. Menschen, die ohne Zugehörigkeit zu NPOs oder zivilgesellschaftlichen Initi-
ativen helfen.
Von staatlicher Seite sind vor allem Einrichtungen auf Bundes- und Landesebene zu erwähnen,
wie die österreichischen Bundesbahnen (ÖBB), die Polizei, das Innenministerium und Bundes-
heer sowie die diversen Gemeinden, die von der Krise besonders betroffen waren und sehr
aktiv tätig wurden.
20
Die ÖBB organisierten die Transporte der Menschen von den Grenzen und
stellten Garnituren zur Verfügung, die z.T. nur für die Beförderung von Flüchtlingen benutzt
wurden, um den normalen Betrieb möglichst wenig zu beeinflussen. Viele Räumlichkeiten des
Westbahnhofs und des Hauptbahnhofs wurden den Organisationen zur Verfügung gestellt, die
sich um die Versorgung der Flüchtlinge kümmerten. Das Innenministerium war besonders für
die Einsatz- und Hilfsorganisationen wichtiger Ansprechpartner.
Als letzte Gruppe der wichtigen Player, die die Aktivitäten der letzten Monate beeinflusst ha-
ben, können noch verschiedene private Unternehmen genannt werden, die durch Sachspenden
oder corporate volunteering Unterstützung boten.
19
www.spendeninfo.at
20
Da die Gemeinden Nickelsdorf und Spielfeld von überlasteten Grenzübergängen besonders betroffen
waren, wurden von den BürgerInnen der Gemeinden und den beiden Bürgermeistern in Zusammenarbeit
mit den Organisationen viel zur Bewältigung der Krise beigetragen.
16
4.2 DIE GELEISTETEN AKTIVITÄTEN ZIVILGESELLSCHAFTLICHER
AKTEURINNEN
Im Folgenden wird das Spektrum an Aktivitäten in der Flüchtlingshilfe, das die Zivilgesellschaft
erfüllt (hat), angeführt. Während im Herbst Erstversorgung und Akuthilfe im Vordergrund stan-
den, haben sich in den letzten Wochen und Monaten auch die anderen Tätigkeitsfelder z.T. neu
entwickelt bzw. stark verändert. Mittlerweile umfasst das Angebot folgende Tätigkeitsbereiche:
Sachspenden, Übersetzungsarbeit, Wohnraum, Lernen/Bildung, Rechtsberatung, Freizeitge-
staltung, Unterstützung bei Behördenwegen, Gesundheit und Arbeitsmarkt. All diese Themen-
bereiche wurden im Herbst 2015 durch zivilgesellschaftliches Engagement abgedeckt, wenn-
gleich der Bereich Arbeitsmarkt aufgrund der Akutsituation in den Hintergrund gerückt war,
nun aber in Anbetracht einer langfristigen Perspektive der Integration wichtiger wird. Nachfol-
gend wird ein kurzer Überblick zu den geleisteten Aktivitäten gegeben. Die genannten Orga-
nisationen und Initiativen sind als Beispiele angeführt und können bei Weitem nicht das breite
Spektrum an zivilgesellschaftlichen AkteurInnen repräsentieren.
Der Bereich (Sach)spenden umfasst die Bereitstellung von Lebensmitteln, Medikamenten,
Hygieneartikeln, Kleidung, Infrastruktur wie PCs oder Räume, aber auch Geldspenden. Hierbei
ist besonders die aufwändige Logistik dahinter zu erwähnen – Spenden müssen geordnet,
aussortiert und verteilt werden. Es entstanden Depots und neue Initiativen, die es sich zum
Fokus gemacht haben für Spenden aufzurufen und diese dann zu verteilen (Bspw.
Happy.thank.you.more.please). Die Spendenbereitschaft war groß, nicht selten wurde von
Hilfsorganisationen informiert, dass gerade keine Sachspenden angenommen werden konnten.
Sachspenden waren für viele Einzelpersonen ein Start ins Engagement. Damit kann relativ
leicht ein Beitrag geleistet werden und die Hemmschwelle zu helfen ist gering. Sachspenden
erfordern kein starkes Commitment und machen das Helfen verhältnismäßig leicht. Sachspen-
den wurden in hohem Maß auch von Unternehmen geleistet. Gerade bezüglich der Spenden-
bereitschaft lässt sich die starke Mobilisierung der Zivilgesellschaft erkennen. Hierbei ist jedoch
die Problematik der teilweisen Über- und Unterversorgung, sowie jener des Ablaufs nicht zu
vergessen. Viele Organisationen berichten auch von ungeeigneten Sachspenden, z.T. auch
Abfall oder übertrieben viel. Sachspenden stellen generell eine große logistische Herausforde-
rung für Organisationen dar.
Die geleistete Übersetzungsarbeit erfolgte in allen Bereichen und war ein wesentlicher Be-
reich, um den Neuangekommenen ihre Ankunft zu erleichtern. Hierbei wurden neben profes-
sionellen DolmetscherInnen vor allem Personen mit Migrationshintergrund und Flüchtlinge, die
bereits länger ist Österreich leben, tätig. Diese Arbeit wurde zunächst v.a. von selbst-organi-
sierten Freiwilligen geleistet, die in weiterer Folge häufig im Rahmen von Organisationen – oft
als Antwort auf diesbezügliche Aufrufe − tätig waren (z.B. bei Caritas oder Train of Hope auf
Bahnhöfen, in Notquartieren).
Mit der Schaffung von Wohnraum waren vor allem die etablierten NPOs betraut (z.B. Arbei-
tersamariterbund, Rotes Kreuz) – in den letzten Monaten sind neben den bereits bestehenden
Heimen für Flüchtlinge in der Grundversorgung weitere Notunterkünfte entstanden. Transit-
flüchtlinge wurden auch teilweise von Privatpersonen in die eigenen Wohnräume mitgenom-
men. Ferner wurden leerstehende oder baufällige Häuser, Hallen und Wohnungen renoviert,
um zusätzlichen Wohnraum zu schaffen. Mit der Schaffung des Wohnraumes geht oftmals
wichtige Betreuungsarbeit einher. Einige Initiativen und NPOs vermitteln Flüchtlingen Wohn-
raum in Wohngemeinschaften oder Privatwohnungen (Diakonie, Flüchtlinge Willkommen).
Eine sehr wesentliche Aktivität im Bereich Lernen und Bildung war das Deutschlernen mit
Flüchtlingen. Besonders für jene, die keinen Anspruch auf geförderte Deutschkurse haben, füllt
die Zivilgesellschaft eine Lücke. In den von NPOs oder privaten Initiativen organisierten
Sprachgruppen gibt es neben dem Spracherwerb auch die Möglichkeit, mit Personen aus der
17
lokalen Bevölkerung in Kontakt zu treten. Deutschkurse können als Orte des Zusammenkom-
mens gesehen werden und fördern stark die Integration der Neuankömmlinge. Auch eigene
Lernhilfeprogramme für Kinder bzw. unbegleitete minderjährige Flüchtlinge wurden angebo-
ten, ebenso wie Workshops für Erwachsene zu den unterschiedlichsten Themenbereichen (z.B.
Deutschkurse in Traiskirchen, Sprachencafé, Fremde werden Freunde).
Folgende weitere Bildungsmaßnahmen wurden in der quantitativen Befragung genannt:
Sprachkurse/-trainings (Deutschkurse/-trainings, weiterführende Deutschkurse)
Computerkurse (Basics, 10 Finger System, Word/Excel)
Sonstige Workshops/Kurse (Asylrecht, Arbeitsmarkt, Gesundheit, Gender-Thematik,
Österreichisches Gesetz, Verhaltensregeln, Verkehrstraining, Schwimmtraining, Näh-
kurse)
Kulturelle Angebote (Musikworkshops, Vermittlung von Festtagen, individuelle Aus-
flüge, Landeskunde, Kreativitätsworkshops, Steirisch für Anfänger)
Unterstützung bei formalen Bildungsabschlüssen (Vorbereitung auf Hauptschulab-
schluss, Pflichtschulabschlusskurs, Vorstudienlehrgang, Studien (Fahrtkostenüber-
nahme), Nostrifizierungsverfahren)
Lernbegleitung für Kinder und Erwachsene (Lernpatenschaft, Lerncafé, offene Lernum-
gebung)
Folgende Integrationsmaßnahmen wurden zudem genannt:
Freizeitgestaltung (Sport, Kulturprogramm)
Aktive Einbindung (= direkte Integration) in lokale, soziale Netzwerke (Besuch von
Vereinsfesten, Veranstaltungen, Stammtischen, Begegnungscafé, Kochabende)
Begleitung und Unterstützung bei Alltagsaufgaben (Amtsweg, Jobsuche, Einkauf, Arzt-
besuch, Wohnungssuche, Einkauf, öffentlicher Verkehr)
Pädagogische Betreuung von Kindern
Es gibt Versuche, den Asylwerbern positive Anreize zu bieten, an den Angeboten teilzunehmen.
Sie bekommen einen Ausweis, in dem ihre Teilnahme bestätigt wird. Bei einem vollen Pass,
bekommen Sie Gutscheine bei örtlichen Wirtschaftsbetrieben.
All diese Leistungen werden größtenteils von Ehrenamtlichen organisiert, angeboten und
durchgeführt.
Neben den Sprachangeboten gilt auch die gemeinsame Freizeitgestaltung als wesentlicher
Punkt der Förderung des Zusammenkommens zwischen Geflüchteten und der lokalen Bevöl-
kerung. Das Angebot ist sehr breit: es reicht von einer Kinderspielecke bzw. einem Tageszent-
rum mit Computerzugang am Bahnhof, hin zu gemeinsamen Wandergruppen, Bastelkursen,
Musik und Tanz, Kochrunden, Sportveranstaltungen oder -kursen etc. Diese Angebote können
den Geflüchteten aus dem oftmals zermürbenden Herumsitzen und dem Warten auf den Be-
scheid herausholen und bieten Möglichkeiten zum interkulturellen Austausch. Durch den Kon-
takt zwischen engagierten Personen und den Flüchtlingen bei diversen Freizeitangeboten ha-
ben sich z.B. informelle Patenschaften entwickelt, die nachhaltig eine Integration von Flücht-
lingen fördern. Diese Art des ehrenamtlichen Engagements wurde besonders nach der Akut-
phase im Herbst wieder vermehrt beworben. Bespielhafte Projekte sind hier etwa das Commit
der Caritas oder die Lesepatenschaften des Roten Kreuzes.
Neben der offiziellen Rechtsberatung von etablierten NPOs, erfolgt auch Aufklärungsarbeit
durch freiwillige RechtsberaterInnen (z.B. Sabera in Salzburg, Diakonie).
18
Der Bereich Gesundheit und Psychohygiene reicht von Erster Hilfe an der Route und den
Grenzübergängen über „Feldspitäler“ und ambulante medizinische Versorgung über (sponta-
nes) ehrenamtliches Engagement von ÄrztInnen in deren Ordinationen oder Notunterkünften
(zB. Ambermed).
Während die großen, etablierten NPOs meist ein breites Spektrum an Tätigkeiten abdecken
oder dies in Kooperationen mit anderen tun, konzentrieren sich neu gegründete Basisinitiativen
und kleine NPOs oftmals auf einzelne Bereiche wie z.B. dem Angebot von Deutschkursen (Ver-
ein „Deutschkurse für Traiskirchen“). Pfarren und andere religiöse Gemeinschaften (bspw.
Sikh-Gemeinschaft am Hauptbahnhof) waren im Herbst besonders engagiert in der Spenden-
ausgabe und in der Essensausgabe sowie in der Bereitstellung von Räumen.
Als wichtiger Tätigkeitsbereich haben sich auch Unterstützungsleistungen der Zivilgesellschaft
für die Zivilgesellschaft entwickelt.
So werden Lernmöglichkeiten nicht nur für die Flüchtenden angeboten, sondern auch für neu
entstandene Initiativen und Vereine. Das Caritas Projekt Kompa ist ein best-practice Bespiel
dafür, wie Hilfestellung und Expertise von etablierten NPOs an die neuen AkteurInnen vermit-
telt werden – neben Informationen und Austausch werden z.B. dem Verein Fremde werden
Freunde auch Supervision und Workshops zu unterschiedlichen Themen angeboten. Viele Frei-
willige engagierten sich zudem in Supervision und Beratung für andere Freiwillige oder für
NPOs.
4.3 QUANTITATIVE ASPEKTE DER AKTIVITÄTEN
Aufgrund der geringen Fallzahlen kann bislang noch keine umfassende Darstellung der Leis-
tungen der Zivilgesellschaft gegeben werden. Gerade die kleineren Organisationen haben noch
keinen genauen quantitativen Überblick über ihre eigenen Leistungen, wodurch Rückschlüsse
auf alle aktiven Akteure nicht möglich sind. Um allerdings Größenordnungen zu verdeutlichen,
werden im Folgenden die Angaben von drei großen Sozialorganisationen und 35 kleineren Or-
ganisationen und Initiativen dargestellt, sowie einige Zitate, die auf Quantitäten eingehen.
So betrieb Organisation A etwa 20 Notquartiere mit durchschnittlich insgesamt 400 Flüchtlin-
gen, die dort jeweils durchschnittlich 10 Tage verblieben, weiters 20 Transitquartiere mit
durchschnittlich insgesamt 600 Flüchtlingen, die dort jeweils im Schnitt 2 Tage verblieben,
sowie 35 Grundversorgungsquartiere. Als Integrationsmaßnahmen wurden 15 Deutschkurse
mit insgesamt 250 Teilnehmern pro Woche genannt, die teilweise durch Ehrenamtliche teil-
weise durch Hauptamtliche geführt wurden. Flüchtlinge wurden durch Kooperationen mit loka-
len Institutionen und Unternehmen in lokalen Netzwerke eingebunden, durch eine aktive Teil-
nahme am sportlichen und kulturellen Geschehen.
Die angebotenen Bildungsmaßnahmen umfassen pädagogische Betreuung von Kindern in
Großquartieren sowie ein umfangreiches kulturelles Angebot, z.B. Musikraum für unbegleitete
minderjährige Flüchtlinge. Die Organisation hat Lebensmittelspenden, Hygieneartikel, Kleider-
spenden, Sportartikel, Spiel- und Bastelmaterialien erhalten und ausgegeben, Angaben dar-
über, wie viele Personen pro Tag im Durchschnitt damit versorgt werden konnten, wurden
nicht getroffen.
Insgesamt sind 500 Hauptamtliche MitarbeiterInnen im Flüchtlingsbereich tätig. Der Belas-
tungsgrad der HA im Flüchtlingsbereich war bereits 2014, damit vor der Flüchtlingskrise hoch
(7 von 10) und seit Sommer 2015 enorm (9). Insgesamt sind in der Organisation 7.000 eh-
renamtliche MitarbeiterInnen aktiv, im Vergleich zu 2014 stieg die Zahl um ca. 8 Prozent. Diese
werden in allen Bereichen (Notquartiere, Transitquartiere, Deutschkurse, Bildungsmaßnah-
men, Begleitung, Freizeitangebot) sowie als DolmetscherInnen eingesetzt.
19
Organisation B betreibt derzeit 19 Grundversorgungsquartiere, in denen insgesamt 1810 Per-
sonen untergebracht sind. Zudem wurden ebenfalls Deutschkurse angeboten, die Zahl der
teilnehmenden Personen wurde nicht angegeben, aber es waren ca. 250 Freiwillige dabei in-
volviert. Zudem sind 80 Freiwillige in der Rechts- und medizinischen Beratung, 70 bei Bil-
dungsmaßnahmen und jeweils 50 für Begleitung und Freizeitaktivitäten eingesetzt. Für unbe-
gleitete minderjährige Flüchtlinge werden sozialpädagogische Integrationsmaßnahmen ange-
boten. In Familienquartieren gibt es freizeitpädagogische Maßnahmen, sowie Freizeitaktivitä-
ten für Erwachsene (z.B. Kochkurse) oder Lernbetreuung für Kinder.
Insgesamt sind 600 Hauptamtliche (450 Vollzeitäquivalente) im Flüchtlingsbereich beschäftigt,
im Vergleich zu 2014, also vor der Flüchtlingskrise, sind das um 140 Prozent mehr. Der Belas-
tungsgrad der Hauptamtlichen ist stark vom Bereich abhängig, in dem sie tätig sind. Im Be-
reich der offenen Beratungseinrichtungen war die Belastung extrem hoch und stieg durch die
Krise ebenfalls extrem an. Eine Bewertung der Gesamtbelastung wurde aufgrund der Bereichs-
unterschiede nicht vorgenommen. Insgesamt sind 500 Ehrenamtliche in der Organisation ak-
tiv, das sind um 100% mehr als 2014.
Generell wurde sehr flexibel auch mit großen Personenzahlen gearbeitet.
„Letztlich haben wir eine bestehende Bereichsleiterin (…) freigestellt von dieser Funk-
tion und haben gesagt, bitte baue eine Struktur auf, die sehr rasch reagierend Unter-
bringungsmöglichkeiten schafft und Sachspendenmanagement (…) etablieren kann.
Sie hat dann halt sich MitarbeiterInnen gesucht (…) und hat in einer kurzen Zeit ein
paar Hundert DolmetscherInnen, die freiwillig sind, 3500 Menschen die sich freiwillig
engagieren und an die 20 hauptamtliche Mitarbeiterinnen, die sich auch zum Teil aus
diesen Freiwilligen generieren, angestellt!“ (I1, 06).
„(…) haben wir eine Transitunterkunft aufgemacht (…). Eine mit 900 Menschen und
eine wo 2500 Menschen reinpassen würden (…) die wird zu einem kleineren Teil auf-
gemacht. Dort haben wir mit Facebook gearbeitet – mit 6 MA (…) sind wir hinunter
gefahren mit Equipment mit Betten etc. um die Halle bezugsfertig zu machen. (…) auf
FB haben wir dann einen Aufruf gemacht. Und am ersten Abend waren 480 Helfer da.
Zivilgesellschaft“ (I 10).
Organisation C betreibt alleine im Raum Wien und Niederösterreich 6 Notquartiere, in denen
insgesamt 600 Personen pro Tag untergebracht sind, 32 Transitquartiere mit 450 Personen
pro Tag und einer Unterbringungszeit von eineinhalb Tagen sowie 24 Grundversorgungsquar-
tiere mit insgesamt 1839 Personen.
Es werden 33 Deutschkurse mit insgesamt 400 Teilnehmern pro Woche angeboten, die teil-
weise durch ehrenamtliche MitarbeiterInnen geführt werden. Die sonstigen Integrations- und
Bildungsmaßnahmen umfassen ein breites Spektrum aus Bildungs- und Beratungsangeboten
(Lerncafés, Lernbegleitung, Arbeitsmarktberatung und Integrationsberatung), konkrete Ar-
beitsmarktintegrations- und PatInnenprojekte sowie Schulungen und Workshops, angeboten
von hauptamtlichen MitarbeiterInnen in Kooperation mit verschiedenen Freiwilligenorganisati-
onen.
Die Organisation hat Lebensmittelspenden, Hygieneartikel und Kleiderspenden erhalten und
ausgegeben. Damit konnten 1200 tägliche Mahlzeiten zubereitet und täglich 35.000 Flüchtlinge
mit Hygieneartikeln und 50.000 Menschen mit Kleidung versorgt werden. Dabei handelt es sich
um Schätzungen, die nur begrenzt möglich sind. Alleine im Oktober wurden 40.000 Menschen
am Westbahnhof in Wien begleitet. In Traiskirchen wurden über 17.000 Menschen mit Sach-
spenden ausgestattet. Viele der Sachspenden konnten an (inter)nationale Organisationen wei-
tergegeben werden zur Hilfe im In- und Ausland.
20
Insgesamt sind 674 Hauptamtliche MitarbeiterInnen im Flüchtlingsbereich beschäftigt, deren
Arbeitszeit 524 Vollzeitäquivalenten entspricht. Im Vergleich zum Vorjahr sind nun 27 Prozent
mehr bezahlte MitarbeiterInnen angestellt. Der Belastungsgrad der MitarbeiterInnen war be-
reits 2014 hoch (7 von 10) und stieg seit Sommer 2015 etwas an (8 von 10). Insgesamt sind
in der Organisation 3.000 ehrenamtliche MitarbeiterInnen aktiv. Im Vergleich zum Vorjahr
stieg die Zahl der Freiwilligen um 30 Prozent an. Alleine am Westbahnhof wurden 2015 ca.
70.000 Stunden freiwilliger Arbeit geleistet. Freiwillige werden in allen Bereichen, abgesehen
von Transitquartieren, eingesetzt. Das größte Einsatzfeld sind Notquartiere.
Die folgenden Ergebnisse beziehen sich auf 35 der 104 in Österreich aktiven Initiativen und
Organisationen. Rund 89,4 Prozent der 104 Organisationen sind in nur einem Bundesland tä-
tig. Insgesamt sind rund 29,8 Prozent der Organisationen (zumindest, aber nicht ausschließ-
lich) in Oberösterreich sowie in Wien, 25 Prozent in Niederösterreich, 21,2 Prozent in der
Steiermark, 13,5 Prozent in Tirol, 8,7 Prozent in Vorarlberg und 6,7 Prozent in Salzburg,
Kärnten und Burgenland tätig. Weitere Informationen zu der Gesamtheit sind nicht zugäng-
lich, wodurch folgende Ergebnisse lediglich als Orientierung dienen können und keine kon-
kreten Rückschlüsse auf das Gesamtausmaß zulassen. Aufgrund von teilweise fehlenden An-
gaben, wurde in der Auswertung jeweils die Anzahl der gültigen Fälle (n) zusätzlich angege-
ben. Prozentwerte beziehen sich in diesem Fall auf die Anzahl der gültigen Fälle.
8,6 Prozent (n=35) der Organisationen betreiben insgesamt 8 Notquartiere, in denen durch-
schnittlich 46 Personen pro Tag untergebracht sind. Eine Organisation betreibt ein Transitquar-
tier, in dem durchschnittlich 300 Flüchtlinge pro Tag untergebracht werden. Immerhin 7 (21,9
Prozent (n=32)) der Organisationen bieten in insgesamt 40 Quartieren 343 Flüchtlingen eine
Grundversorgung.
97,1 Prozent (n=35) der befragten Organisationen bieten allgemeine Integrationsmaßnahmen
an, immerhin 81,8 Prozent (n=33) der Organisationen leiten Deutschkurse. In 92,6 Prozent
der Fälle (n=27) werden die Kurse zumindest zum Teil durch das Engagement von Ehrenamt-
lichen geführt. Insgesamt werden durch 27 Organisationen 281 Kurse angeboten, an denen
insgesamt 3.114 Flüchtlinge pro Woche teilnehmen. 1310 ehrenamtliche MitarbeiterInnen
brachten sich zumindest einmal ein. Des Weiteren bieten 58,1 Prozent (n=31) der Organisati-
onen alternative Bildungsmaßnahmen an. 41,2 Prozent (n=34) der Befragten erhielten Le-
bensmittel-, 53 Prozent (n=32) Hygieneartikel- und 71,4 Prozent (n=35) Kleiderspenden. Ins-
gesamt konnten durch 7 Organisationen 115 tägliche Mahlzeiten zubereitet, durch 11 Organi-
sationen der tägliche Bedarf von 487 Flüchtlingen nach Hygieneartikeln gedeckt und durch 21
Organisationen insgesamt 4.631 Personen mit Kleidung versorgt werden.
Jede der befragten Organisationen (n=29) setzt ehrenamtliche MitarbeiterInnen ein. Insge-
samt sind 2.781 Ehrenamtliche in 29 Organisationen aktiv. Im Vergleich zum Vorjahr verfügen
77,3 Prozent der Organisationen nun über mehr Ehrenamtliche. Berücksichtigt man die unter-
schiedlichen Tätigkeitsfelder der Organisationen, werden Freiwillige für jede Aktivität einge-
setzt. 78,6 Prozent (n=28) der Organisationen fanden Freiwillige, indem sie Menschen direkt
ansprachen, 57,1 Prozent der Organisationen wurde Hilfe direkt angeboten, ebenfalls 57,1
Prozent der Organisationen konnten Freiwillige durch Aufrufe auf ihren Homepages gewinnen.
Immerhin 50 Prozent der Organisationen nutzen Social Media Kanäle erfolgreich, um Freiwillige
zu mobilisieren. In 39,3 Prozent der Organisationen waren Freiwillige bereits vor der Flücht-
lingskrise in der Organisation aktiv und in 25 Prozent der Organisationen wurden Freiwillige
durch die Kooperationen mit anderen Organisationen aktiv. Lediglich eine Organisation warb
erfolgreich mit Stellenanzeigen Freiwillige.
Lediglich ein Drittel (n=21) der Organisationen gab an, staatliche Förderungen zu erhalten.
Insgesamt hängen die Angaben zu den Aus- und Einnahmen zu stark vom jeweiligen Tätig-
keitsfeld der Organisation ab. Aggregierte Aussagen wären hier irreführend.
21
5 FREIWILLIGENMANAGEMENT
Das folgende Kapitel ist der Analyse des Einsatzes und der Koordination von Freiwilligen im
Zuge der Flüchtlingshilfe gewidmet. Bevor auf die Mobilisierung und Gewinnung sowie auf die
zentralen Erfolgsfaktoren und Herausforderungen der Koordination und des Managements der
Freiwilligen eingegangen wird, werden die Aktivitäten und Tätigkeitsbereiche der Freiwilligen
umrissen und ein Überblick über die von ihnen genannten Motive gegeben.
5.1 AKTIVITÄTEN UND TÄTIGKEITEN DER FREIWILLIGEN
Freiwillige haben ein großes Spektrum von Tätigkeiten ausgeübt und dies in sehr unterschied-
lichen Rahmenbedingungen getan. In Bezug auf die organisationale Einbindung sind folgende
Gruppen von Freiwilligen zu unterscheiden:
Freiwillige, die im Rahmen von etablierten NPOs (Einsatz- sowie Hilfsorganisationen)
aufgrund der Flüchtlingskrise mit der Freiwilligenarbeit begonnen haben,
Freiwillige, die schon davor ehrenamtlich tätig waren und dies (eventuell in verstärk-
tem Ausmaß) weitergemacht haben,
Freiwillige, die sich im Zuge von Basisinitiativen und neu gegründeten NPOs engagiert
haben,
sowie Freiwillige, die ohne Anbindung an NPOs und Basisinitiativen tätig waren und
somit dem sogenannten informellen Engagement zugerechnet werden können.
Der sozioökonomische Hintergrund der Freiwilligen wird wiederholt als sehr heterogen be-
schrieben und umfasste von Studierenden über Freiberuflern hin zu Arbeitslosen und Pensio-
nistInnen auch „2nd generation“ MigrantInnen und die Gruppe der AsylwerberInnen selbst.
Das Tätigkeitsspektrum der Freiwilligen spannt sich nahezu über alle Aufgaben zivilgesell-
schaftlicher Flüchtlingsarbeit: Von der Erstversorgung an den Grenzen, an den Bahnhöfen und
in Notunterkünften, bis hin zur Organisation von Sachspenden, ärztlicher und psychologischer
Betreuung sowie von Rechtsberatung und Fahrdiensten. Sie waren als DolmetscherInnen tätig,
gaben Deutschkurse und halfen bei der Vermisstensuche. Darüber hinaus unterstützten sich
Ehrenamtliche gegenseitig durch psychologische Betreuung und Supervision.
Das zeitliche Ausmaß, in dem sich die Freiwilligen engagiert haben, war dabei höchst unter-
schiedlich.
„[…] es sind ein paar Leute, die immer da sind, es koordinieren und dann halt, die −
wie nennen wir sie schön? − die fliegenden Helfer. Die Leute, die einfach mal spontan
vorbeikommen und zwei Stunden Zeit haben, sich anmelden, mithelfen und dann wie-
der gehen“ (I 23: 12).
Viele der Freiwilligen haben sich über einen längeren Zeitraum und mitunter bis zur Erschöp-
fung, eingesetzt, andere – die eben zitierten „fliegenden HelferInnen“ – engagierten sich punk-
tuell je nach persönlichen Kapazitäten und Ressourcen sowie angepasst an die organisationa-
len Möglichkeiten.
„Man kann bei uns für eine halbe Stunde helfen kommen, man kann fünf Stunden
kommen, das ist völlig frei, man kann innerhalb unserer Öffnungszeiten kommen und
22
gehen. Wir sind jeden Tag offen, das ist auch entscheidend“ (I 14: 23; Führungs-
kraft)
21
.
Der Mix aus etablierten Freiwilligen und neuen „fliegenden“ HelferInnen er-
gänzte sich dabei zumeist gut.
„Es etablieren sich aus den Freiwilligen wieder Leute heraus, die regelmäßiger kom-
men. Die dann auch wieder Verantwortung vor Ort übernehmen müssen. Sodass wir
an den Schlüsselstellen, also an der Sachspendenannahme und der Sachspendenaus-
gabe sitzen dann etabliertere Freiwillige. Wir sagen; an diesen Stellen gibt es Dienst-
pläne und an den anderen Stellen kommen einfach Freiwillige dazu, die Sortieren hel-
fen, die weniger qualifizierten Tätigkeiten oder weniger Knowhow über die Vorgänge
haben erledigen“ (I 1: 16; Führungskraft).
5.2 MOTIVE DER FREIWILLIGEN
Als Beweggründe für das ehrenamtliche Engagement der Freiwilligen im Zuge der Flüchtlings-
hilfe ließen sich sowohl altruistische als auch eigennützige Motive feststellen. Viele der Freiwil-
ligen nannten die Freude am Helfen und den Wunsch, etwas für das Gemeinwohl zurückzuge-
ben und einen Beitrag für die Gesellschaft zu leisten als wesentliche Motive.
„Und das war auch ein Beweggrund, ein bisschen was zurückzugeben von diesem
Reichtum, den wir hier haben. Nicht nur Materielles, sondern, dass wir hier in einem
Staat leben, der stabil ist, wo es Pressefreiheit gibt, wo es Rechtssicherheit gibt“ (I 11:
117).
Andere Freiwillige verstehen ihr Engagement als humanitäre Pflicht oder auch als politisches
Statement und als Ausdruck des Ärgers über die mangelnde Hilfe seitens des Staates. Sie sind
ehrenamtlich tätig, um gegen das eigene Ohnmachtsgefühl aktiv zu werden.
Für viele HelferInnen mit Migrationshintergrund stellte die freiwillige Arbeit für die Flüchtlinge
eine Chance dar, erstmals das Gefühl zu haben eine konkrete Aufgabe in der Gesellschaft
übernehmen zu können und Anerkennung dafür zu erhalten. Dabei kommt es nicht selten vor,
dass „2nd generation“ MigrantInnen versuchten, mithilfe ihres Engagements mitunter auch
persönliche Fluchterfahrungen aufzuarbeiten.
„Ich hab das schon seit meiner Kindheit mitbekommen, mit den Flüchtlingen. Und es
gab schon Nächte, wo ich geweint habe, weil ich wirklich nichts dagegen tun konnte
und nachdem ich das mitbekommen habe, dass Flüchtlinge in Wien eintreffen, hab ich
mich wirklich sehr, also hab mich gefreut. Seitdem komm ich hier nicht mehr weg. Es
ist eine Entlastung da, jahrelang hat mich das traurig gemacht. Und mit diesen Leuten
kommunizieren, reden, anlächeln, diese Hoffnung geben. Also mir hilft das auch psy-
chisch weiter, ich hab das gebraucht“ (I 11: 116).
Als weitere Motive wurden von den Freiwilligen der Wunsch nach Anerkennung für die eigene
Arbeit sowie die Möglichkeit, Kontakte zu knüpfen und soziale oder berufliche Kompetenzen zu
erwerben bzw. zu stärken, genannt. Die genannten Motive decken sich dabei mit den Befunden
österreichweiter Studien zur Freiwilligenarbeit (BMASK, 2013: 34; Rameder & More-Hollerwe-
ger, 2009: 53). Vor allem Studierenden gaben auch an, dass ihre Studienfächern sie für die
21
Im Kapitel Freiwilligenmanagement wird – wenn relevant – ausgewiesen, ob das entsprechende Zitat
von einer Führungskraft oder von einem oder einer freiwilligen Helfer/in stammt.
23
Notwendigkeit zivilgesellschaftlichen Engagements sensibilisiert haben oder aber einfach ge-
nügend zeitliche Freiräume gelassen haben, um selbst aktiv zu werden.
Einen ausschlaggebenden Antriebsfaktor stellte besonders im Herbst auch die mediale Präsenz
der Flüchtlingsproblematik dar. Der Wunsch, dazuzugehören und mit der Welle der Hilfsbereit-
schaft mitzuschwimmen, wurde häufig genannt.
„Ich hatte das Gefühl ich verpass da was. Es war auch durchaus dabei, dass ich Men-
schen helfen wollte. Aber mein Selbstbild des Menschen der da hilft war herausgefor-
dert. Weil ich nichts gemacht habe und alle anderen schon. Ich wollte da irgendwie
mitmachen und ein Teil des Ganzen sein“ (I 40: 5).
5.3 MOBILISIERUNG UND GEWINNUNG VON FREIWILLIGEN
Die Mobilisierung und Gewinnung von Freiwilligen hat gesamt betrachtet und über alle Orga-
nisationen und Initiativen hinweg größtenteils sehr gut funktioniert. Die große Engagement-
bereitschaft der Bevölkerung wurde wiederholt von Seiten der großen Trägerorganisationen,
der Politik als auch der Medien betont.
„Sehr gut funktioniert hat das; also ich hab es in meiner Karriere noch nicht erlebt,
dass so viele Menschen sich freiwillig engagieren wollen und auch froh sind, wenn es
zu einer Koordination kommt, wie auch immer“ (I 1: 24).
Das Angebot an freiwilligen HelferInnen war meist in den urbanen Zentren deutlich größer als
in ruralen Gegenden. Während in den ländlichen Regionen die Verfügbarkeit von Freiwilligen
davon abhängig war, ob bereits Strukturen und Einrichtungen etablierter Einsatz- und Hilfsor-
ganisationen vorhanden waren, stellte das große Angebot an Freiwilligen in den Städten viele
Organisationen vor bis dato nicht bekannte Aufgaben der Koordination und des Managements
der freiwilligen HelferInnen.
„Es gibt zwar immer wieder diese Berichte, dass das jetzt schon eine sinkende Bereit-
schaft ist. Aber die Aufgaben werden ja gerade mehr und nicht weniger. […] Es sind
mehr Organisationen, die in demselben Teich fischen, was die Freiwilligen betrifft.
Trotzdem schaffen wir die Betreuung eigentlich ganz gut“ (I 1: 24).
Beinahe alle Organisationen und Initiativen waren im Laufe des Herbsts mit einem Rückgang
des Angebots an freiwilligen HelferInnen konfrontiert, konnten diesen jedoch durch vermehrte
Mobilisierungsmaßnahmen abfedern und ihre Leistungserbringung größtenteils weiterhin auf-
rechterhalten.
„Naja, es ist ein bisschen mehr Anstrengung dahinter von unserer Seite, damit wir
dasselbe Niveau erreichen. Vor einem Monat haben wir einmal aufgerufen auf Face-
book und dann haben wir drei Tage nicht mehr aufrufen müssen, weil viel zu viel ge-
kommen ist“ (I 1: 26).
„Jetzt müssen wir halt drei Mal am Tag aufrufen. Wenn wir das aber tun, dann bekom-
men wir ausreichend. Das heißt, es ist ein bisschen mehr Organisation notwendig. Es
kommt nicht mehr automatisch“ (I 1: 28).
„Am Anfang war es eher so, dass wir eher den Punkt erreicht haben, dass wir gemerkt
haben, dass Menschen da sind denen wir nichts Sinnvolles mehr zu Tun geben können,
die uns eher im Weg herumstehen, so blöd das klingt, die dann besser irgendwo später
vorbeikommen sollen. Jetzt ist es aber mittlerweile so, dass wir um die Freiwilligen
24
kämpfen. Es ist eben grauslich draußen, es ist kalt, es sind gerade wahnsinnig viele
Leute krank, eine gewisse Anfangseuphorie ist auch draußen“ (I 12: 35).
Ein weiterer Faktor, der das Angebot an Freiwilligen beeinflusst hat, ist die Art der Tätigkeit
bzw. der Aktivitätsbereich. Während ein Überangebot an „fliegenden“ HelferInnen (episodic
volunteering) herrschte, war es schwieriger Freiwillige für ein längerfristiges Engagement (tra-
ditional/regular volunteering) zu gewinnen.
„Die Attraktivität für den Ehrenamtlichen ist dadurch schon geringer, bei uns zu helfen,
weil die Challenge weg ist. Transit hat immer mehr Challenge, als Grundversorgung,
weil die Menschen dortbleiben und kennen sich dann schon. Bei Transit hast du ja nur
24h bis max. 48 und dann kommt die nächste Tranche. Da hat man immer Arbeit und
Abwechslung. Leute kommen weg, andere kommen wieder. Dann muss geputzt wer-
den und neu ausgezogen etc. Da gibt es permanent Arbeit, die auch jeder versteht“ (I
10: 136; Führungskraft).
Zu den Unterschieden zwischen kurzfristigem und längerfristigem Engagement gibt es mittler-
weile zahlreiche Studien die u.a. Befunde zu den Motiven, der Zufriedenheit und dem Halten
von „episodischen Freiwilligen“ bereitstellen (Dunn, Chambers, & Hyde, 2015; Lesley Hustinx,
2010; L. Hustinx, Haski-Leventhal, & Handy, 2008; Hyde, Dunn, Bax, & Chambers, 2014).
5.4 SOCIAL MEDIA UND WEB 2.0 ALS INFORMATIONS- UND KOOR-
DINATIONSINSTRUMENTE
Zur schnellen, niederschwelligen und unbürokratischen Gewinnung und Koordinierung der gro-
ßen Anzahl von Freiwilligen haben fast alle Organisationen und Initiativen auf Onlineanwen-
dungen wie zum Beispiel Facebook, Doodle oder Email zurückgegriffen. Die Intensität der Nut-
zung der Web 2.0 Anwendung zur Freiwilligenkoordination hat dabei zwischen den Organisati-
onen stark variiert.
Für einige der großen Organisationen war die Einbindung von Web 2.0 Anwendung noch neu
und ungewohnt und war auf die Verbreitung von allgemeinen Informationen beschränkt. An-
dere, etablierte NPOs, die schon seit mehreren Jahren Social Media-Auftritte betreiben, haben
zwar teilweise einen sehr hohen, sogenannten Service-Level[1] aufgewiesen, allerdings ge-
staltete sich die Kommunikation mit potenziellen Freiwilligen und HelferInnen über die Social
Media-Auftritte von neu gegründeten NPOs und Basisinitiativen vergleichsweise dynamischer
und effizienter. Neben der Pflege eines hohen Service-Levels waren neue Initiativen selbst
aktiver, haben mehr Inhalte über ihre Social-Media-Kanäle verbreitet und versucht, die User
mit den Inhalten nicht nur zu informieren, sondern mit viel Bildmaterial und konkreten Aufru-
fen einzubinden. So hat der Social Media-Auftritt von neuen, während der Flüchtlingskrise ge-
gründeten Initiativen im Gegensatz zu jenen der etablierten NPOs höhere sogenannte „Enga-
gementquoten“ erreicht, d.h., dass deren Inhalte regelmäßiger konsumiert, kommentiert und
geteilt wurden (vgl. Gotter, Kloiber, Precup, & Rakowska, 2016).
Darüber hinaus wurden innovative Ideen der Nutzung von mobilen Applikationen gefunden.
Zum Beispiel wurden Apps „gehackt“, ihrer ursprünglichen Verwendung (z.B. als „Party-Tool“)
entfremdet und für die Koordination der Freiwilligen oder von Sachspenden eingesetzt.
„Wir haben da über Internet so eine Plattform, so eine Party-Organisationsplattform
gecrasht unter Anführungszeichen und haben einfach so quasi statt Partys Schichten,
wo man sich eintragen hat können und dadurch haben wir auch einen guten Überblick
gehabt, wie schaut es aus haben wir genug Leute für die Schichten oder haben wir
vielleicht nicht genug Leute und es hat sehr, sehr gut funktioniert, es war eigentlich
immer recht problemlos möglich“ (I 18: 9).
25
Auch wenn mittels der bestehenden Web 2.0 Anwendungen die Nachfrage und das Angebot
an Freiwilligen nicht immer vollständig und zeitnahe in Übereinstimmung gebracht werden
konnten, hätte ohne diese Anwendungen die Koordination der Freiwilligen weit mehr Personal-
ressourcen benötigt oder aber wäre in diesem Ausmaß gar nicht möglich gewesen.
5.5 HERAUSFORDERUNGEN DER KOORDINATION UND DES MANA-
GEMENTS DER FREIWILLIGEN
Freiwilligenmanagement kann als Prozess verstanden werden, mit und durch den Freiwillige
wirksam und effektiv eingesetzt werden, sodass Organisationen ihre Ziele in einer sich verän-
dernden Umwelt erreichen (vgl. Kreitner, 1998; Safrit & Schmiesing, 2011). Im Rahmen der
Flüchtlingshilfe waren die Organisationen und Initiativen in unterschiedlicher Form und Aus-
maß mit Herausforderungen der Koordination der Freiwilligen konfrontiert. Diese betrafen und
betreffen zum einen die (1) Schwierigkeiten der konkreten Bedarfsplanung, (2) das temporäre
Überangebot an Freiwilligen und (3) die oftmals eingeschränkte Selektionsmöglichkeit vor al-
lem bei fliegenden HelferInnen. Zum anderen waren (4) zeitliche, finanzielle und personale
Ressourcen für Orientierungs- und Einschulungsmaßnahmen, sowie (5) das sogenannte „Mat-
ching“ von konkreten Aufgaben und Fähigkeiten wie Kompetenzen der Freiwilligen meist nicht
im benötigten Ausmaß vorhanden. Als Folgen der fehlenden Strukturen und Personalressour-
cen wurden u.a. ein (6) Koordinations- und Führungsvakuum sowie (7) eine unstrukturierte
und unzureichende Kommunikation und Information beschrieben. (8) Begleitende Maßnahmen
wie Supervision und Feedbackmöglichkeiten mussten oftmals erst aufgebaut werden und wa-
ren nicht immer bei den Freiwilligen anschlussfähig und auch das (9) Beenden der Zusammen-
arbeit verlief nicht immer reibungslos. Grundsätzlichere Themen betreffen auch die Organisa-
tionen im Zusammenspiel mit den Freiwilligen. Erstens stellt der Umgang mit den von Freiwil-
ligen in Selbstorganisation geschaffenen Strukturen für etablierte Organisationen oft eine Her-
ausforderung dar (1.6.). Zweitens müssen die durch die neuen Formen des freiwilligen Enga-
gements diffus gewordenen Organisationsgrenzen neu definiert und „Mitgliedschaftsregeln“
aktualisiert werden (1.7.).
5.5.1 Schwierigkeit der Bedarfsplanung
Der Umfang und auch der Ort des Bedarfs an Freiwilligen wie auch an Hilfsgütern war über
weite Strecken nicht genau abschätzbar und vielfach von externen Faktoren wie der Öffnung
bzw. Schließung von Grenzen, der Bereitstellung von Transportmöglichkeiten, politischen Ent-
scheidungen etc. abhängig.
„Wieso steht in den Doodle-Listen immer noch drin ‚Wir brauchen 30 Leute von 7-12
und wir brauchen dann wieder 30 Leute von 12-5‘ oder so, weil das ist einfach nicht
notwendig, glaube ich. Und das frustriert die Menschen halt eher, wenn sie nur dann
rumstehen nichts machen, als wenn sie wirklich gefordert würden oder beschäftigt
wären. Aber das hätte man ja irgendwie anpassen können“ (I 37: 69; Freiwillige, Stu-
dentin, 23 Jahre).
„Aber es ist nie gesagt worden, was (Anm.: welche Aufgaben) wir von der Republik
Österreich bekommen. Da hat es geheißen in der Republik Österreich, im Speziellen
im Innenministerium vertreten durch die Landespolizeikommanden: Macht da ein
Quartier und dort ein Quartier […]. Und dann haben wir die Menschen bekommen,
haben sie betreut − hatten keine Verträge − immer nur auf Abruf“ (I 10: 11; Füh-
rungskraft).
26
„Man weiß eigentlich nie, wo man am nächsten Tag ist. Weil am Sonntag oder diesmal
war's am Samstagnachmittag kommt das große SMS wir brauchen auch nächste Wo-
che wieder deine Hilfe, wenn du Zeit hast registriere dich, wann und dann schreibt
man halt so denen grob was man für Zeiten hat, was man zur Verfügung stellen kann
und meistens […] und meistens kriegst dann am gleichen Tag oder am Tag vorher den
Anruf“ (I 7: 62; Freiwillige).
5.5.2 Temporäres Überangebot
Wie bereits in Kapitel 5.3 beschrieben, hat die Gewinnung und Mobilisierung von Freiwilligen
weitestgehend sehr gut funktioniert. Allerdings kam es wiederholt zu einem temporären Über-
angebot an Freiwilligen. Ehrenamtliche hatten so das Gefühl, nicht sinnvoll eingesetzt zu wer-
den, „nur herum zu stehen“ oder „sich im Weg zu stehen“, was vielfach zu Frustrationen bei
den Freiwilligen führte.
„Ein weiteres Problem war, dass zur Mittagsschicht viel zu viele Freiwillige vor Ort wa-
ren, die Devise ist, es wird kein Freiwilliger weggeschickt, wobei wir es schon getan
haben. Es waren am Ende bei der Kleidersortierung nicht zwei wie am Vormittag, son-
dern mindestens sechs Personen. Diese sind sich nur selbst im Weg gestanden“ (p2:
9; Freiwillige).
„[…] ich würde sagen, da waren wir, ja manchmal waren wir acht bis zehn und manch-
mal waren wir auch nur zu sechst. Das war ganz gut, also je weniger war eigentlich
besser zeitweise, weil man dann wirklich etwas zu tun hatte“ (I 37: 44; Freiwillige,
Studentin, 23 Jahre).
„Also ich weiß nicht, einmal kam auch eine Gruppe von Schülern, die sich angemeldet
hat, die kamen eben und es waren eigentlich viel zu viele […] dann geht’s eigentlich
mehr darum, Leute zu beschäftigen als effektiv zu arbeiten“ (I 37: 46; Freiwillige,
Studentin, 23 Jahre).
Der Umgang mit diesem temporären Überangebot stellte für viele der Organisationen eine
Herausforderung dar.
„Das war eine undankbare Aufgabe. Die waren teilweise richtig angefressen
gewesen. Ein paar haben dann gesagt: ‚Passt, dann komm ich morgen wieder.
Ein paar aber auch so: ‚Habt ihr irgendwas zum Mittun? Bitte ich will irgendwie
mithelfen‘. […] Also, wir konnten nicht jeden nehmen, weil irgendwann waren
wir ausgelastet. Wir hatten so viele Leute, die sind dann teilweise angestanden,
auch Schulklassen, kleine Zwutschkerl, die aushelfen wollten. Was machen wir
mit denen? Die haben dann nix zu tun. Da musste man manchmal sagen:
‚Sorry, wir sind voll!‘“ (I 40: 70; Freiwilliger, Student, männlich, 22 Jahre).
„Weil am Anfang kam dann wirklich jeder, schweren Herzens mussten sie dann
auch Helfer wegschicken, weil sie einfach gesagt haben, wir brauchen grad
keine Hilfe“ (I 25: 220).
5.5.3 Eingeschränkte Selektionsmöglichkeiten
Ferner erwies sich die eingeschränkte Möglichkeit der Selektion von Freiwilligen als problema-
tisch. Während im „Normalbetrieb“ Ehrenamtliche vorab geprüft werden, waren in der akuten
Phase der Krise oftmals keine Ressourcen für Auswahlverfahren vorhanden, bzw. waren man-
gels konkreter Bedarfsplanung auch keine konkreten Auswahlkriterien vorhanden.
27
„Oder auch die Prüfung der Ehrenamtlichen vorweg. Also normalerweise würden wir ja
einen polizeilichen Leumund besorgen, das machen wir bei denen ja natürlich nicht.
Da hast du natürlich auch immer die Gefahr, dass du irgendwelche Verrückte auch
anziehst“ (I 1: 33; Führungskraft).
„[…] wenn man nur Leute nähme, die davon was verstehen, hätte man die Schwierig-
keiten nicht des geht aber nicht ja ich mein ich find das ja auch super, dass da jeder
faktisch jeder genommen wird. Ich weiß ja nicht wie das im Hintergrund abläuft. Man
bewirbt sich da faktisch, das ist jetzt nicht so ein Ding aber man sagt halt ‚hallo ich bin
da und ich würde das gern machen‘ und dann sagen sie ‚ja Gott sei Dank bist du da,
komm her mach das‘. Ja das ist das Einzige.“ (I 2: 87; Freiwillige).
„Welche Wirkung hatte die auf dich? Auch die Bedarfs-Postings?
P: Die Wir-Helfen Seite wahrscheinlich?
I: Ja, genau.
P: Prinzipiell auf mich hat das gewirkt: ‚Ok gut, da kann jeder hingehen und was ma-
chen. Ich bin auch ein 08-15-Typ und kann dort was machen.‘ Es war wirklich aus-
drücklich beschrieben, dass du nichts können musst, um hinzukommen“ (I 40: 22;
Freiwilliger, Student, männlich, 22 Jahre).
Die fehlende bzw. eingeschränkte Möglichkeit der Selektion hatte zur Folge, dass es vielfach
zu viele „uninformierte“ Freiwillige, ohne Erfahrung und Feldkompetenz gab.
„Es kamen bald neue Freiwillige hinzu, die ebenfalls nicht recht wussten, was es zu tun
gäbe. Die EinsatzleiterInnen schienen sehr beschäftigt, doch wir teilten ihnen mit, dass
wir nicht recht wüssten wie wir behilflich sein könnten. Mir war klar, dass es auch
darum gehe zu improvisieren und sich die Aufgaben selber zu suchen, aber das ist
schwer, wenn man die Regeln und den Ablauf noch nicht einmal gut kennt“ (P 3: 5).
„Wo wir uns sehr schwer getan haben und bis heute sehr schwer tun ist, wie wir Frei-
willige, die gar keinen Background eigentlich haben, auch wirklich gut koordinieren“ (I
1; 30; Führungskraft).
5.5.4 Eingeschränkte Ressourcen für Einschulung und Orientierung
Eine weitere Herausforderung des Managements der Freiwilligen bestand darin, dass aufgrund
der fehlenden Ressourcen der Hauptamtlichen für die Koordination der Freiwilligen und auf-
grund der hohen Fluktuation sowie der geringen Verbindlichkeit der HelferInnen kaum bzw.
nur rudimentäre Einschulungs- und Orientierungsmaßnahmen – auch in Hinblick auf die Ziel-
gruppe der Flüchtlinge – möglich waren.
„Was ein bisschen abgegangen ist, was mir dann gefehlt hat, ist wie man mit diesen
Menschen umgeht. Das haben wir nie wirklich gelernt. Was heißt Flüchtlingsbetreuung?
Was haben diese Menschen alles erlebt? Wie geht man jetzt vorsichtig damit um? Wa-
rum kann man jemandem nicht einfach Nein sagen? Also ein Empathie-Lehrgang, ge-
waltfreie Kommunikation. Das gab es dann einfach gar nicht“ (I 40: 40).
„Und das ist für uns aber halt schwierig zu managen, weil wir halt eben so viele Dinge
gleichzeitig machen müssen und handeln müssen und eben nicht eine Person haben,
die eben nur dafür zuständig ist oder so, sondern jede Person hier hat ganz viele ver-
schiedene Bereiche inne und ja − das ist halt so ein bisschen dann schade, wenn man
dann das Gefühl hat, Leute sind dann vielleicht enttäuscht, wenn sie hier weggehen,
weil sie sich, weil sie nicht wussten, wo sie jetzt hin sollen, was sie jetzt tun sollen und
so“ (I 33: 62).
28
„Aber, dass wir einen Aufruf in die Bevölkerung machen, haben wir noch nie gemacht.
Mussten wir jetzt aber machen, weil es nicht anders ging. Das ist dann der Fluch. Wenn
die Menschen kommen und helfen wollen, fragen, was sie jetzt tun sollen. Und dann
sag ich, organisiert euch ein bisschen selber. Stellt Betten auf tut das [...] Weil wir
keine vernünftige Struktur haben − unsere Mitarbeiter sind ja überall eingesetzt. Nor-
malerweise, wenn ein Katastrophenzug ausfährt, brauchen wir gar keine fremden
Leute. Das ist alles genau besetzt vom Koch bis zu Mechaniker. Vom Arzt bis zum
Sanitäter ist alles durchgestylt“ (I 10: 28; Führungskraft).
Die fehlende Orientierung und Einschulung seitens der Hauptamtlichen wurde vielfach durch
die Freiwilligen selbst kompensiert.
„Einschulung. Also eigentlich haben die Freiwilligen die Freiwilligen eingeschult. Ganz
ehrlich, teilweise haben die Koordinatoren dann auch weniger Plan gehabt als wir. Wir
haben es dann einfach gewusst, irgendwann, weil die Koordinatoren selber niemanden
eingeteilt haben. Mir wurden die einzelnen Prozesse von den anderen erklärt. Wir ha-
ben relativ schnell gecheckt, wie das laufen muss und uns dann auch überlegt, wie das
System am Laufen gehalten werden kann. Bei den Kleidern gab es auch immer ein,
zwei Freiwillige, die immer da waren und gezeigt haben wie das funktioniert“ (I 40:
40).
Wie bereits dargestellt, hat die Zusammenarbeit von etablierten, erfahrenen und neuen, „flie-
genden“ Freiwilligen in Hinblick auf eine grundlegende Orientierung der HelferInnen meist sehr
gut funktioniert, allerdings war es so für die Hauptamtlichen noch schwieriger, einen Gesamt-
überblick über alle Freiwilligen zu wahren.
„Es schien in zwei Ebenen aufgeteilt, die Freiwilligen auf der unteren Ebene, die sich
gegenseitig einschulten und ihre Aufgaben weiterreichten und das Team der Einsatz-
leiterInnen, das sich die meiste Zeit in einem Zimmer befand und alle möglichen
akuten Themen ausdiskutierte. Einen wirklichen Überblick über die Freiwilligen hatte
kaum jemand“ (P 3: 5).
5.5.5 Match und Mismatch von Aufgaben, Ansprüchen und Kompetenzen
Darüber hinaus kam es oftmals zu einem Mismatch zwischen der konkreten Tätigkeit und den
Ansprüchen der Freiwilligen an ihre ehrenamtliche Arbeit:
„[…] das war teilweise extrem frustrierend muss ich sagen. Du teilst dich ein für eine
Arbeit und dann wirst du dort herangezogen um Klos zu putzen. Ich zahle Steuern und
da wird man wohl eine Gesellschaft finden, die das macht, und wenn ich das machen
möchte, möchte ich vorher wissen, das ist mein Job, also ich finde, da ist dieses Frei-
willigenengagement ist teilweise frustrierend, weil nicht genau definiert ist, was die
Erwartungshaltung ist und wie man beitragen kann“ (I 28: 14).
Bei neu gegründeten Initiativen ohne etablierte Strukturen und Funktionen hat das Matching
von mitgebrachten Kompetenzen der Freiwilligen und Aufgaben scheinbar leichter funktioniert:
„[…] in Absprache mit den Stationsleitern schauen wir eben, wo werden Helfer ge-
braucht und wer wird wo gebraucht. Denn oft sind es körperlich anspruchsvollere
Dinge, manchmal geht es mehr um menschliches Gespür, da muss man sich vom ers-
ten Eindruck her vom Gefühl leiten lassen und wir versuchen halt die Leute so einzu-
teilen, dass am Ende sich alle dort einsetzen können, wo sie mit dem, was sie haben
und was sie können, das Beste leisten und geben können und damit selbst auch zu-
frieden sind natürlich. Weil uns ist es natürlich auch wichtig, dass sich die Helfer wohl
29
fühlen und dass da niemand was machen muss, was ihm wirklich unangenehm ist“ (I
11: 12; Freiwillige, Studentin).
Aufgrund der eingeschränkten Möglichkeit zur Prüfung der Freiwilligen vorab erfolgte der Ein-
satz von Freiwilligen häufig im Spannungsfeld zwischen Verantwortung und Überforderung.
Verantwortung wurde mitunter rasch an Freiwillige übertragen, was von den HelferInnen ei-
nerseits positiv empfunden wurde, allerdings auch sehr schnell zu Überforderung geführt hat.
Vielfach wurde der Wunsch nach mehr Präsenz und Begleitung durch Hauptamtliche geäußert.
„Also ich hätte mir oft mehr Präsenz gewünscht von den Koordinatoren, einerseits hat
es mir gut gefallen, dass mir die Verantwortung gegeben wurde. Andererseits kennen
die mich nicht. Mir wurde am dritten Tag eine Weste gegeben und gesagt, dass die
Sanitäter Essen für 700 Leute brauchen, dass ich entscheiden müsste wer welches
bekommt und dann wurde ich alleine gelassen. Am Anfang war das ziemlich cool, ein
bisschen wie ein Spiel, aber in Wahrheit war das eine echt heftige Aufgabe“ (I 40: 31;
Freiwilliger, Student, männlich, 22 Jahre).
5.5.6 Koordinations- und Führungsvakuum im dynamischen Umfeld
Ferner führten die hoch-dynamischen Rahmenbedingungen in der akuten Phase und die rasch
wechselnden und sich entwickelnden Ziele, Strukturen und Arbeitsaufläufe in den Organisati-
onen zu großen Herausforderungen, sowohl bei den Freiwilligen als auch bei den Hauptamtli-
chen. Besonders frustrierend wurde unter den Freiwilligen der häufige Wechsel von Koordina-
torInnen empfunden. Unter den sich permanent verändernden Rahmenbedingungen war der
Wunsch nach fixen Ansprechpersonen groß.
"Es war am Anfang schwierig, weil du kamst als Ehrenamtlicher her und hattest je-
den Tag einen Hauptamtlichen von der Caritas hier, der eigentlich jeden Tag sich
wieder ein neues Bild sich verschaffen musste.
I: Weil es immer ein anderer war? Oder …?
C: Ja. Oder in dem, in dem Buch nachlesen. Aber man kann nicht dann das Buch
überblicken, man kommt ja dann gar nicht mehr − dann, man hat jeden Tag irgend-
wie neu angefangen, und andere Strukturen reingebracht" (I 33: 49).
„A: Ja, die haben zu wenig Personal natürlich.
C: Eine, eine hauptamtliche Person pro Tag, die jeden Tag gewechselt hat.
A: Viel zu wenig Personal, nicht – überall.
C: Man hat − ich bin teilweise privat angerufen worden, von irgendjemanden, die
meine Handynummer aufgeschrieben hatten, und abends, und bin gefragt worden‚
was war denn heute? Und was ist denn damit? Und was ist damit?" (I 33: 146).
Umgekehrt lassen sich folgende Punkte nennen, die aus Sicht der ehrenamtlichen HelferInnen
in Hinblick auf das Freiwilligenmanagement als positiv wahrgenommen wurden:
(1) Das Schaffen von klaren Ansprechpersonen, die nicht nur relevante Informationen an die
Freiwilligen weitergeben, sondern auch von den HelferInnen Feedback einholen und so versu-
chen, diese miteinzubinden.
„Also ich finde, dass das mit den Freiwilligen, das finde ich hier halt gut, dass nicht
einfach irgendwer kommt, sondern, dass es halt wirklich eingeteilt wird, weil man sich
dann eben ein bisschen darauf einstellen kann, wie viele Personen das sind […]“ (I 36:
105).
30
„[…] der Pressesprecher, der hat dann ständig kommuniziert mit uns über die Gruppe,
mit den Helfern, hat klargestellt wann – also diese Kommunikation ist extrem wichtig,
weil sonst gibt es bald zu wenig Unterstützung von den Freiwilligen. Und es wird,
glaube ich, noch immer unterschätzt“ (I 37: 339).
„Und ich habe dann das Gefühl, dass immer wer da war, der uns auch beobachten
sollte. Und die Leute haben auch eingegriffen, die waren auch gut, wir haben mit de-
nen, sind gut klargekommen. Wir hatten dann auch immer das Gefühl, es ist jemand
da, der uns beobachtet. Ich fand das aber auch gut“ (I 40: 24).
„Aber sie waren immer da, wenn was in die Hose gegangen ist“ (I 40: 31; Freiwilliger,
Student, männlich, 22 Jahre).
(2) Das Schaffen von klaren Strukturen, Zielen und Kompetenzaufteilungen, sodass sich die
Freiwilligen innerhalb eines entsprechenden Rahmens auch selbst organisieren, selbstständig
arbeiten und mitgestalten können.
„Ich meine es ist natürlich schon immer ein Prozess und es geht nicht immer alles von
vornherein immer hundertprozentig gut. Auch das mit den Freiwilligen hat sich entwi-
ckeln müssen. Weil das hat zum Teil sich verselbstständig und jeder hat gemacht was
er wollen hat. Und das hat dann schon wieder gebraucht auch. Jetzt haben wir eben
die Ansprechpersonen, jetzt geht das sehr gut. Aber das war nicht vom ersten Tag an.
Das haben wir schon entwickeln müssen, auch die Zusammenarbeit, wie die aus-
schauen kann“ (I 42: 46; Führungskraft).
5.5.7 Herausforderung „Kommunikation und Wissensmanagement“
Die Kommunikation und die Weitergabe von Information und Wissen stellten sich unter diesen
Bedingungen als besonders schwierig heraus. Sowohl unter den Freiwilligen als auch zwischen
Freiwilligen und Hauptamtlichen verlief die Kommunikation oftmals unstrukturiert und wurde
als unbefriedigend wahrgenommen.
„Ja, hat es zwei, drei, mal gegeben − manche Leute machen ein Semester lang Pause
und verzichten jetzt auf Beihilfen von der Uni oder haben ein Semester Urlaub bekom-
men, um das hier zu machen und setzen sich halt dafür ein, fühlen sich ein bisschen
vor den Kopf gestoßen, weil sie z.B. manche Infos nicht kriegen. Weil einfach was
verloren gegangen ist auf der Kommunikationsseite“ (I 23: 28).
„Da gibt es auch immer wieder Friktionen, Beschwerden über Nicht-Kommunikation.
Aber was soll ich denn kommunizieren, wenn ich für zweihundert Leute einen Mitar-
beiter habe? Der muss schauen, dass er es bringt“ (I 10: 86; Führungskraft).
Auch mangelnde Wertschätzung in der Kommunikation wurde mitunter kritisiert.
„Und was mir aufgefallen ist, die Art der Kommunikation ist auch oft nicht in Ordnung.
Also nicht persönlich − was mich betrifft nicht – aber, wenn Freiwillige da sind, wie mit
denen kommuniziert wird. Von den Hauptamtlichen“ (I 33: 196).
„Ja und dann habe ich irgendwann gesagt, wenn man den Leuten nicht die Wertschät-
zung gibt, die daher kommen, die da drüben einkaufen, das Zeug hierher schleppen
und vielleicht einmal ein Danke hören wollen, sondern nur so im Vorbeigehen. Das
passt nicht. Und das ist signifikant nach unten gegangen die Spendenbereitschaft der
Freiwilligen“ (I 33: 198).
31
Dies führte nicht nur zu persönlichen Kränkungen, sondern vor allem dazu, dass relevante
Informationen und Wissen oftmals nicht weitertransportiert wurden und so die Ablauforgani-
sation insgesamt häufig ineffizient war.
„Generell erlebe ich das schon sehr ineffizient. Ich komme aus der Privatwirtschaft, ich
habe einen Management Background und teilweise tut es mir weh zuzuschauen, wie
Sachen organisiert werden … wie viele Sachen parallel laufen, wie wenig miteinander
gesprochen wird, wie wenig Kommunikation passiert, das ist teilweise extrem unpro-
fessionell“ (I 28: 14; Freiwillige).
„Und ich habe den Eindruck, dass die Kommunikation zwischen den Helfern eigentlich
nicht funktioniert. Weil wir verschiedene Systeme ausprobiert haben, wie man was
schlichten kann und wie man die Kisten stapelt und so Beschriftungen und es ist jedes
Mal anders, jeden Tag schaut’s wieder anders aus. Das heißt quasi, dass das was ir-
gendwie beschlossen oder ausgemacht worden ist, wie’s sinnvoll ist, dass das nicht
weitertransportiert worden ist zu den nächsten Helfern, im Endeffekt“ (I 39: 29).
„Und wenn dann ständig andere Helfer da sind, jeder macht es dann eigentlich anders
und da kommen dann unterschiedliche Ergebnisse heraus. Also ich denk mir, als Fazit,
da gibt’s in der Kommunikation auf jeden Fall Verbesserungsbedarf“ (I 39: 31).
Strukturen und Abläufe wurden teilweise immer wieder verworfen oder geändert, sodass viel
Mühe und Arbeit ins Leere liefen.
„C: Also man hatte…
A: Das System, das aufgebaut wurde, dann wieder verworfen
C: Ja, man hat sein System gehabt und plötzlich − da, es fing da vorne an. […]
letztendlich habe ich dann irgendwann gesagt, dass, hier jeden Tag neu anzufangen,
das macht keinen Spaß mehr.
A: Es kostet viel Kraft“ (I 33: 122).
Bei neu gegründeten NPOs und Basisinitiativen ohne etablierte Strukturen haben sich Kommu-
nikationsstrukturen und -kanäle rund um die aktuelle Zielsetzung der Initiative gebildet und
wurden so von den Freiwilligen teilweise als funktionaler wahrgenommen als bei etablierten
Organisationen, die sich ebenfalls neu um das Problem strukturieren mussten.
„Ja das ist eh schon, wie‘s manchmal geht, es ist halt spontan, dann weißt du ‚Hey wir
brauchen jetzt ein Meeting, weil es ist jetzt die und die neue Information reingekom-
men". [...] Es ist halt immer, ja es ist eher spontan, es ist sehr spontan, es ist sehr
flexibel. Du musst halt einfach richtig mit, richtig mit schnellen Änderungen umgehen
können“ (I 23: 26).
„Ich erhielt die Auskunft, dass laufend Helfende im Ferry-Dusika-Stadion gebraucht
werden und bekam eine Handynummer einer Ansprechperson, an die ich mich wenden
könne. Da ich nach mehreren Versuchen niemanden erreichen konnte, schrieb ich eine
Nachricht über die Facebook-Gruppe „Ferry-Dusika-Stadion–Notunterkunft“, worauf
ich prompt eine freundliche Antwort bekam, dass meine Hilfe gerne noch am selben
Tag in Anspruch genommen wird“ (P 7: 4).
5.5.8 Verzögerter Aufbau und Anschlussfähigkeit begleitender Maßnah-
men: Supervision, Feedback, Anerkennung und Evaluierung
In Folge der oftmals unzureichenden Kommunikation unter Freiwilligen sowie zwischen Frei-
willigen und Hauptamtlichen und aufgrund fehlender Ressourcen stellte auch die angemessene
32
Begleitung, notwendige Supervision und Evaluierung der Freiwilligenarbeit eine große Heraus-
forderung dar. Der teilweise enormen Belastung der Freiwilligen standen lange Zeit eine nicht
ausreichende Begleitung und fehlende Feedback-Kanäle gegenüber. Erst später wurden Maß-
nahmen gegen Überbelastungen und Supervisionsangebote eingeführt.
„Strikteres Vorgehen gegen Überarbeitung. Es kam dann später, dass jeder seine Uhr-
zeit aufschreiben musste. Aber was manche wirklich aufgeführt haben, dass manche
einfach Dienst haben bis ein 1 Uhr und um 8 sind wir wieder da. Einer hat seinen Job
gekündigt, einer hat die Uni fast geschmissen und das hätte es so nicht geben dürfen.
Und das Problem war immer, dass die Koordinatoren gewusst haben, wie‘s uns geht
damit. Einer ist dann auch trinken gegangen nach jeder Schicht, weil er dachte ohne
ihn geht’s nicht. Ich mein am Anfang hätte es ohne sie (Anmerkung: bestimmten frei-
willigen „Subkoordinatoren“) nicht funktioniert und das wussten die und ich finde, das
ist eine Verantwortung, die man einem Freiwilligen nicht geben sollte. Dass du glaubst,
dass alles von dir abhängig ist und das haben wir geglaubt. Und da hätte ich mir gern
gewünscht, dass das jemand erkennt. Es wurde erst später damit angefangen Verant-
wortung abzugeben und Kompetenzen auszubilden, aber manche haben sich dabei
echt fertig gemacht“ (I 40: 43; Freiwilliger, Student, 22 Jahre).
„Die psychische Betreuung ist dann schon langsam ins Rennen gekommen. Es hat dann
verschiedene SupervisorInnen und PsychotherapeutInnen gegeben, die einfach Ange-
bote für die Helfenden gemacht haben. Das war sehr notwendig. Gerade die ersten
zwei Wochen wie das noch nicht gelaufen ist, wie es auch noch keinen psychologischen
Dienst am Hauptbahnhof gegeben hat, war von Suchthilfe, Streetwork und unseren
Hauptamtlichen Team von der [Organisation X] haben wir uns irgendwie so ausge-
macht; wir bieten auch Hilfe auch für die Helfenden an, also Entlastungsgespräche für
die Ehrenamtlichen. Dass wir vermitteln, wenn wir irgendwie erweiternd Gesprächsbe-
darf haben, dass man Supervision hat, weitervermitteln“ (I 8: 67).
„Genau, dieses länger Binden und auch das ganz Konkrete. Also bei den StudentInnen
hatten wir oft; die setzen sich dann 14-16 Stunden tagtäglich ein. Bis sie dann irgend-
wann quasi im Burnout sind und sich ganz zurückziehen. Diese Gefahr zu sagen; aber
jetzt nach acht Stunden gehst du wirklich nach Hause. Weil ich bin auch nur acht
Stunden da, weil ich bin hier hauptamtlich. Das ist ein Thema, wo wir uns sehr schwer
tun“ (I 1: 33; Führungskraft).
In vielen Bereichen waren Fürsorge und Anerkennung allerdings auch stark vorhanden und
das wurde auch geschätzt:
„Die [Organisation X] hat uns halt immer gelobt, wie toll wir nicht sind, hat aber auch
gesagt, wenn wir nicht mehr können, müssen wir nach Hause. Das wurde immer be-
tont, das war ihnen wichtig“ (I 40: 49; Freiwilliger, Student, 22 Jahre).
Darüber hinaus wurden in einigen Organisationen im Zeitverlauf verstärkt Anstrengungen un-
ternommen, um Freiwillige in die Abläufe und Strukturen miteinzubeziehen und Feedback-
Kanäle zu schaffen.
„Ganz spät erst, also das hat ca. vor einer Woche angefangen, da bin ich schon längst
nicht mehr. Ein […] Mitarbeiter hat jetzt angefangen Gruppenteamsitzungen zu ma-
chen, wie man was besser machen könnte. Uns wurde eine Plattform angeboten, dass
wir uns melden und sozusagen Beschwerdeemails, weil es Beschwerden auch gab, aber
es war nie direkte Frage. Ich hatte das Gefühl als ob es keine Zeit gab. Als es ruhiger
geworden ist, wurde das öfter angesprochen“ (I 40: 55).
33
„Ich glaube, dass das aber jetzt schon eingesehen wurde, dass die von den Ehrenamt-
lichen, von den Helfern abhängig sind und jetzt binden sie sie auch laufend überall mit
ein, so gut es geht. Aber dieser Konflikt − hier hat es auch schon Teambesprechungen
dann gegeben, mit den Ehrenamtlichen, aber erst nach zwei Monaten oder so“ (I 33:
133).
In Hinblick auf die Betreuung von Personen, die informelles Engagement leisteten bzw. der
„fliegenden“ HelferInnen haben Basisinitiativen und neu gegründete NPOs mitunter schneller
reagiert als etablierte Organisationen.
„Unsere Helfer sind uns Gold wert und wir achten immer darauf, dass wir alle gut drauf
sind, wenn wir sehen, dass da jemand nicht gut drauf ist, schauen wir, dass wir sie
austauschen oder holen sie auf die Seite und reden mit ihnen, ob eh alles passt, wir
schauen eigentlich auf alles“ (I 11: 18; Freiwillige, Studentin).
„[…] also wir schauen, dass einfach alle Helfer, auch die fliegenden Helfer, also alle,
die einfach einmal da sind, anmelden, dass wir ihnen Schilder geben, dass wir auch
schauen, dass sie eine bestimmte begrenzte Anzahl an Stunden da sind. Also eben
nicht mehr also eben nicht mehr ausartet, dass sie eben nicht mehr nur noch Schule-
da, Schule-da sind. Psychologisch sehr sinnvoll, ist aber organisatorisch natürlich ein
bisschen aufwendig“ (I 23: 44).
Da vielfach die nötigen Ressourcen für Supervisionsangebote in neu gegründeten Initiativen
nicht vorhanden waren, wurden diese extern, wiederum aus einem Netzwerk an Freiwilligen,
lukriert.
„Ja, es gibt eine Gruppe von Supervisoren, die wir relativ am Anfang angefragt haben.
Wir haben am Anfang, alles was wir gebraucht haben, im Netzwerk ausgerufen, auch
Supervision – die Leute brauchen das, wer könnte Supervisions-Stunden spenden oder
zur Verfügung stellen? Und jetzt gibt es eine ganze Liste von Supervisoren, wo wir
jeden Tag jederzeit hingehen können“ (I 14: 55).
Problematisch war dabei, sowohl bei etablierten NPOs als auch bei Basisinitiativen, dass das
bestehende und erweiterte Angebot an Supervision bei den Freiwilligen mitunter nur bedingt
anschlussfähig war.
Hinsichtlich der Kommunikation in den Organisationen, sowie der Begleitung, Unterstützung
und Motivation der Freiwilligen können zusammenfassend folgende Aspekte genannt werden,
die von den HelferInnen als positiv wahrgenommen wurden:
(1) Das Etablieren einer wertschätzenden Kommunikation, mithilfe derer die Freiwilligen in
ihrer Arbeit begleitet, unterstützt und motiviert werden.
„Dass immer wieder gesagt wurde, auf den Wir-helfen-Seiten, dass tolle Arbeit ge-
macht wurde, alle haben gesagt, sie können es nicht mehr hören, aber das glaube ich
denen nicht. Ich hätte das sehr gerne gehört. Immer wieder bekräftigt, dass das wich-
tig ist was man tut, dass das sinnvoll ist, einfach diese Streicheleinheiten“ (I 40: 52).
(2) Das Schaffen von Feedback-Kanälen, die nicht nur einen besseren Wissenstransfer zwi-
schen Hauptamtlichen und Freiwilligen ermöglichen, sondern die ehrenamtlichen HelferInnen
auch miteinbinden und ihnen so Anerkennung für ihre Arbeit vermitteln.
„Wir können jederzeit Feedback geben. Also wenn wir jetzt sehen, beim Gewand aus-
geben, dass das nicht gut funktioniert, dann können wir das den Leitern sagen, und
34
die sind auch sehr froh darüber und kooperativ und freuen sich über Kritik also Feed-
back und versuchen das auch umzusetzen. Das finde ich sehr gut, dass sie da nicht
auf Durchzug schalten und sagen wir sind die Chefs und ihr müsst es so machen wie
wir das wollen, sondern, dass sie da sehr offen sind dafür“ (I 35: 1471).
(3) Ferner wurde die Möglichkeit zur Spesenabrechnung genannt, die dazu beitragen kann,
Freiwillige auch zum Engagement außerhalb der urbanen Zentren zu motivieren.
„[…] das ist so, dass viele der Leute, die uns geholfen haben in der Anfangsphase jetzt
halt an anderen Projekten, die ja auch entstanden sind, mitarbeiten, viele halt in Wien
helfen und in Wien mitarbeiten wo du einfach näher bist und ich weiß, […] dass wir
immer noch nicht geklärt haben und dass es irgendwie glaube ich sehr sinnvoll wäre,
wenn wir es schaffen würden, irgendwie Fahrtkosten zumindest Öffifahrtkosten und so
zu übernehmen“ (I 4: 120).
5.5.9 Beenden der Zusammenarbeit
Eine weitere Problematik, mit der die Organisationen aufgrund der eingeschränkten Möglich-
keiten zur Selektion der Freiwilligen konfrontiert waren, stellt der Umgang mit „unpassenden“
HelferInnen dar.
„[…] unsere MitarbeiterInnen wissen, wie es geht und dann kommen Freiwillige, die
das partout nicht einsehen wollen und ihre eigene Struktur einbringen wollen. Die sa-
gen ‚ich helfe ja und wenn dir das nicht passt, geh ich nach Hause.‘ Da muss man auch
den Mut haben manchmal zu sagen ‚ja, dann geh halt nach Hause‘“ (I 10: 86; Füh-
rungskraft).
„Da hat sich ein Damenkränzchen zusammengetan, welches gemeint hat, ‚wir wollen
lieber Kochen‘ und dann glauben vier Damen, sie können für 900 Leute kochen …
I: Was machen Sie dann mit denen?
H: Das muss man dann … dann ist meistens einer unserer MA, der sagt ‚so geht es
nicht‘. Danach hat man dann den Shitstorm … da tritt dann der „Fluch“ ein. […] Das
ist schwierig, weil die gehen dann nach Haus und sind angefressen und posten auf
Teufel komm raus die unmöglichsten Dinge“ (I 10: 30; Führungskraft).
5.6 SPANNUNGSFELD „SELBSTORGANISATION“
Freiwillige haben sich oftmals selbst organisiert und Strukturen etabliert. Das hat vor allem
dann gut funktioniert, wenn von Seiten der Organisation (durch Ansprechpersonen, LeiterIn-
nen oder KoordinatorInnen) klare Ziele definiert wurden und dann der entsprechende Frei-
und Gestaltungsraum zur Verfügung gestellt wurde.
„Als Subkoordinatoren haben wir dann selbst entschieden, wen wir da jetzt hernehmen
oder nicht“ (I 40: 37; Freiwilliger, Student, männlich, 22 Jahre).
„Sobald das Ziel klar war, organisierten sich die Freiwilligen eigentlich selbst, ohne
große Anweisungen und Reibereien“ (P 6: 30).
Die Selbstorganisation der Freiwilligen hat allerdings nicht zu allen Organisationsstrukturen
(sowohl Aufbau- als auch Ablauforganisation) gepasst und zu unterschiedlichen Konflikten bzw.
zu Konfliktpotenzial geführt:
Einerseits kam es zu Konflikten mit bestehenden Entscheidungsstrukturen.
35
„[…] ich war zuerst kurz am Westbahnhof, dort hat es mir nicht ganz so getaugt, weil
einfach so alt-hergebrachte NGOs vor Ort sind, die ein bisschen anders arbeiten und
ein bisschen versuchen, meiner Meinung nach, das Alpha-Männchen raushängen zu
lassen, wo es nicht so sein soll, und wo ich mir gedacht hab, irgendwie fühl ich mich
dort nicht so wohl bei der Arbeit“ (I 23: 8).
Andererseits trafen zwischen Hauptamtlichen und ehrenamtlichen HelferInnen oftmals sehr
unterschiedliche Vorstellungen in Bezug auf die bestmögliche Organisation und Umsetzung der
Flüchtlingshilfe aufeinander.
„Ja, das war teilweise ein Bedürfnis-Clash. Die einen wollten das. Was ich gemerkt
habe ist, alle Freiwillige und Dolmetscher und Koordinatoren wollen, dass die Arbeit
gut abläuft. Es haben nur alle unterschiedliche Vorstellungen davon“ (I 40: 75; Frei-
williger, Student, männlich, 22 Jahre).
Ferner wurde vielfach keine klare Kompetenzaufteilung etabliert und nicht immer ein passen-
des Maß an Verantwortungsübergabe an die Freiwilligen gefunden, sodass es, wie bereits in
Kapitel 5.3 beschrieben, zu Überforderung auf Seiten der HelferInnen kam.
„Es gab Kompetenzschwierigkeiten. Was dürfen wir Subkoordinatoren eigentlich ma-
chen, wie weit können wir gehen?“ (I 40: 34; Freiwilliger, Student, männlich, 22
Jahre).
„Das wurde uns dann ziemlich schnell übergeben, auch weil wir’s gut gemacht haben,
wir waren dann aber auch überfordert, muss man ehrlich sagen. Also wenn es dann
um Verlustfälle ging, oder falsch gekaufte Tickets, das haben wir unzählige Male ma-
chen müssen, also das war nicht gut“ (I 40: 31; Freiwilliger, Student, männlich, 22
Jahre).
Als besonders konfliktreich stellten sich häufig Situationen heraus, in denen Organisations-
und Entscheidungsstrukturen der etablierten NPOs auf bereits bestehende Strukturen der Frei-
willigen trafen. Wenn die Verantwortung auf etablierte NPOs übertragen wurde und damit die
in Selbstorganisation entstandenen Aufbau- und Ablaufstrukturen der Freiwilligen durch ein-
geführte Strukturen der Einsatz- und Hilfsorganisationen ersetzt wurden, verursachte dies oft-
mals erheblichen Frust bei den ehrenamtlichen HelferInnen.
„Die Helfer hatten den Eindruck, dass ihre ganze Mühe von den Vortagen einfach so
„weggeräumt“ wurde und ihr entwickeltes System wieder verändert wurde“ (I 39: 51).
„Ja, man organisiert um und man macht und tut − gut die müssen ihre Strukturen
reinbringen in die ganzen Geschichten. Aber das war, das hat es am Anfang für die
Helfer auch schwierig gemacht. Und ich glaube auch deswegen sind auch manche nicht
mehr gekommen. Weil das war dann, dann schon ein bisschen, bisschen komisch […]“
(I 33: 131, Freiwillige).
„[…] bessere Kommunikation − es war irgendwie so: zuerst haben nur die − find ich
− hat es überall, also in sämtlichen Gruppen, an sämtlichen Hotspots mehr oder we-
niger − zuerst nur die Ehrenamtlichen − überwiegend. So wie in Nickelsdorf Rotes
Kreuz etc. Bundesheer sind dann irgendwie gekommen − die haben wir teilweise an-
fordern müssen − also Bundesheer z.B. gibt es Geschichten. Dann wurden die − haben
die jetzt einmal die Verantwortung übernommen und haben praktisch die Ehrenamtli-
chen nicht verdrängt, aber nicht mehr mit eingebunden. Mit dieser Kommunikation −
das war irgendwie sehr schwierig“ (I 33: 133).
36
Aber auch unter den Freiwilligen brachten die selbst organisierten Strukturen mitunter Kon-
flikte mit sich. In vielen der neu gegründeten NPOs und Basisinitiativen kam es rasch zur
Herausbildung von Hierarchien unter den Freiwilligen, was teilweise als funktional empfunden
wurde, vereinzelt aber auch Konfliktpotenzial schuf.
„Also es gab dann so eine Art „Zwei-Klassengesellschaft“ der Freiwilligen, das darf man
dann natürlich nicht laut sagen, war aber der Fall. Die „Subkoordinatoren“, die immer
da sind und sich auskennen und die Exekutive“ (I 40: 5; Freiwilliger, Student, männ-
lich, 22 Jahre).
„Was ich vorher angesprochen habe, waren die Menschen, die bereit waren Verant-
wortung zu übernehmen. Die Subkoordinatoren haben sich die Aufgaben in gewisser
Weise genommen. Also am Desk und so. Und da haben sich die Kompetenzen und
Stärken schnell herausgebildet. Und das hat man dann auch beobachtet und demnach
eingeteilt. Es hat sich sehr cool eine eigene Hierarchie unter den Freiwilligen aufge-
baut“ (I 40: 37; Freiwilliger, Student, männlich, 22 Jahre).
„Es gab innerhalb der Freiwilligen eine gewisse Hierarchie, da diejenigen die schon
öfters geholfen haben sich z.T. gewisse Privilegien herausgenommen und sich auch
z.T. sehr arrogant verhalten haben“ (P: 8).
5.7 DIFFUSE ORGANISATIONSGRENZEN – UNKLARER STATUS VON
FREIWILLIGEN
In vielen der Organisationen war scheinbar nicht gänzlich geklärt bzw. es waren nicht immer
Kriterien vorhanden, ob und wenn ja welche der „neuen“ freiwilligen HelferInnen nun Teil der
Organisation, d.h. des Freiwilligenstaffs, sind und welche nicht. Vielfach war also nicht klar,
wer im Namen der jeweiligen Organisation handeln darf und wer nicht, wer welche Informati-
onen erhält und wem welche Kompetenzen zukommen.
„Bei uns ist das so, wir durften eigentlich nicht sagen, dass wir von [Organisation X]
sind, weil wir ja auch nicht von [Organisation X] waren, wir waren eben Freiwillige,
aber wir wurden einfach nur unterstützt von der [Organisation X]“ (I 25: 224).
„Natürlich können wir jetzt nicht, wenn wir 3.000 Anmeldungen haben, wie ich dir
vorher gesagt hab, und die 3.000 Leute, von denen − sag ich jetzt mal − sind 50%
immer wieder da, das sind 1.500 Leute. Können wir nicht jeden schauen, dass wir
[ihm] die Information [geben]. Wir können nicht alles veröffentlichen auf Facebook.
Weil natürlich viele Informationen einfach intern sind und viele Informationen, können
wir nicht ohne weiteres prüfen oder ohne Verhandlungen versuchen zu veröffentlichen,
weil das dann natürlich (…) zu Problemen führt“ (I 23: 28).
„Da war halt ein Mädchen, das am Westbahnhof als Freiwillige geholfen hat, hat dort
halt das Caritas Shirt bekommen, ist mit dem Caritas Shirt dann zum Hauptbahnhof
gegangen, hat aber nicht direkt bei uns gearbeitet oder so, [die] hat dann auf jeden
Fall alles besser gewusst“ (I 8: 60).
In den Freiräumen und diffusen Organisationsgrenzen hat sich mitunter auch die oben ange-
sprochene „Zwei-Klassengesellschaft der Freiwilligen“ herausgebildet.
37
6.8. ZUSAMMENFASSUNG: FREIWILLIGENMANAGEMENT
Gut funktioniert
Herausforderun-
gen/ weniger gut
funktioniert
Effekte
Programmpla-
nung
Leistungser-
bringung
konnte trotz
Rückgang
des Engage-
ments im
Laufe des
Herbstes und
Winters
größtenteils
aufrecht er-
halten wer-
den
Flexible Re-
aktion der
Organisatio-
nen auf Ver-
änderungen
Kaum Pla-
nung von Be-
darf möglich
Hohe Fluktua-
tion und ge-
ringe Ver-
bindlichkeit
auf Seiten
der Freiwilli-
gen
Hoch-dyna-
mische Rah-
menbedin-
gungen und
wech-
selnde/sich
rasch entwi-
ckelnde Ziele
und Struktu-
ren
Sehr breite,
unspezifi-
sche Maß-
nahmen zur
Anwerbung
und Gewin-
nung von
Freiwilligen
Nachfrage
und Angebot
an Freiwillige
konnten
nicht immer
vollständig
und zeitnahe
in Überein-
stimmung
gebracht
werden
Aufgaben- &
Stellenbeschrei-
bungen
Selbstorgani-
sation der
Freiwilligen
Rasche Ori-
entierung an
Anforderun-
gen
Keine/kaum
Aufgabenpro-
file
Oftmals keine
klaren Kom-
petenzauftei-
lungen zwi-
schen Haupt-
amtlichen
und Freiwilli-
gen
Mismatch
zwischen Tä-
tigkeiten und
Ansprüchen
der Freiwilli-
gen
Unterschied-
liche Vorstel-
lungen von
Hauptamtli-
chen und
Freiwilligen
Anwerbung und
Gewinnung
Offener Zu-
gang zu den
Organisatio-
nen
Schnelle,
nieder-
schwellige
und unbüro-
kratische Ge-
winnung von
Freiwilligen
Vielfach in-
tensive und
effektive
Nutzung von
Social Media
und Web 2.0
Innovative
Ideen zur
Nutzung von
mobilen Ap-
plikationen
(Bsp. „Party-
Tool“)
Zeitnahe Ko-
ordina-
tion/Manage-
ment von
Nachfrage
und Angebot
an Freiwillige
Noch wenig
Erfahrung
mancher gro-
ßer NPO mit
der Einbin-
dung von
Web 2.0 An-
wendungen
Mobilisierung
für längerfris-
tiges Engage-
ment (traditi-
onal volunte-
ering)
Mobilisierung
in ländlichen
Regionen
Generell
ausreichend
Freiwillige
vorhanden
Große Spiel-
räume für
Freiwillige
Temporäres
Überangebot
an Freiwilli-
gen
Frustratio-
nen bei Frei-
willigen, die
nicht ge-
braucht wur-
den
38
(wenn keine
Strukturen
etablierter
NPOs vorhan-
den sind)
Vorstellungsge-
spräche und Ein-
passung
Matching von
Kompeten-
zen der Frei-
willigen und
Aufgaben
funktionierte
bei neu ge-
gründeten
Initiativen
oftmals sehr
gut
Z.T. Einpas-
sung durch
andere Frei-
willige
Häufig fand
es aus Zeit-
knappheit
nicht statt
Keine bzw.
einge-
schränkte
Möglichkeit
der Selektion
von Freiwilli-
gen durch die
NPOs
Kaum Aus-
wahlkriterien
vorhanden
Viele „unin-
formierte“
Freiwillige
ohne Erfah-
rung und
Feldkompe-
tenz
Freiwillige im
Spannungs-
feld zwi-
schen Ver-
antwortung
und Überfor-
derung
Teilweise
unklarer or-
ganisationa-
ler Status
von neuen
und „fliegen-
den“ Helfe-
rInnen
Probleme
des Um-
gangs mit
„unpassen-
den“ Freiwil-
ligen
Orientierung und
Einarbeitung,
Ausbildung
Fehlende
Orientierung
und Einschu-
lung wurde
z.T. durch
Freiwillige
kompensiert
Mix an „etab-
lierten“ und
„fliegenden“
Freiwilligen
ergänzte sich
gut
Keine/kaum
HR-Maßnah-
men möglich
aufgrund feh-
lender Res-
sourcen der
Hauptamtli-
chen und ho-
her Fluktua-
tion und ge-
ringer Ver-
bindlichkeit
der Freiwilli-
gen
Orientie-
rungslosig-
keit und
Überforde-
rung der
Freiwilligen,
Frustratio-
nen bei den
HelferInnen
Selbstorga-
nisation,
Spielräume
für Freiwil-
lige
Unterstützung,
Begleitung und
Motivation
Selbstorgani-
sation der
Freiwilligen
hat gut funk-
tioniert,
wenn von
Organisatio-
nen ein kla-
rer Rahmen
und Ziele de-
finiert und
Gestaltungs-
räume ge-
schaffen
wurden
Vielfach keine
klaren An-
sprechperso-
nen und
wechselnde
Koordinato-
rInnen auf-
grund fehlen-
der Ressour-
cen
Oftmals zu
wenig oder zu
spät einge-
Konfliktpo-
tenzial mit
bestehenden
oder neu
eingeführten
Aufbau-, Ab-
lauf- und
Entschei-
dungsstruk-
turen der
etablierten
NPOs
Teilweise
mangelnde
Einbindung
39
Kommunika-
tionsstruktu-
ren und -ka-
näle waren
v.a. bei neu
gegründeten
NPOs und
Basisinitiati-
ven oft sehr
gut
führte Feed-
back-Kanäle
für Freiwillige
Kommunika-
tion oftmals
unstrukturiert
der Freiwilli-
gen
Probleme
der Informa-
tionsweiter-
gabe und
des Wissens-
transfers
Teilweise
ineffiziente
Ablauforga-
nisation
Wo Unter-
stützung
vorhanden
war, wurde
sie sehr ge-
schätzt
Supervision
Striktes Vor-
gehen gegen
Überlastung
und Supervi-
sionsange-
bote wurden
nach und
nach bei al-
len Organisa-
tionen einge-
führt
Neu gegrün-
dete NPOs
und Basisini-
tiativen rea-
gierten z.T.
sehr schnell
auf die Be-
lastungssitu-
ationen für
Freiwillige
Oftmals zu
wenig oder zu
spät einge-
führte Super-
visionsange-
bote
Bestehendes
und erweiter-
tes Supervisi-
onsangebot
bei den Frei-
willigen nur
bedingt an-
schlussfähig
Teilweise
enorme Be-
lastungen
der Freiwilli-
gen
Anerkennung
Viel Aner-
kennung
über die (so-
zialen) Me-
dien
Oft passende
Anerkennung
in der Orga-
nisation bzw.
im Team
Kommunika-
tion mitunter
nicht ausrei-
chend wert-
schätzend
Frustratio-
nen bei den
Freiwilligen
Erfolgserleb-
nisse bei den
Freiwilligen
Evaluierung
Beginnt erst
Bislang
keine/kaum
Kontrolle und
Evaluierung
der Freiwilli-
genarbeit
(Anzahl der
HelferInnen,
Tätigkeitsbe-
reiche, Um-
fang) möglich
Mangelnder
Überblick
über den
Einsatz und
die Arbeit
der Freiwilli-
gen
[1] d.h., dass ein hoher Prozentsatz der User von Seiten der ModeratorInnen eine Reaktion
erhält.
40
6 ORGANISATION
Zivilgesellschaftliche Organisationen, die in der Flüchtlingskrise aktiv waren, können unter-
schieden werden nach etablierten Einsatz- und Hilfsorganisationen, Integrationsvereinen und
neu gegründeten Basisinitiativen. Im Folgenden wird auf unterschiedliche Entscheidungs- und
Organisationsstrukturen und auf Probleme und positive Aspekte während der Krise eingegan-
gen.
6.1 UNTERSCHIEDE DER ORGANISATIONEN
Grundsätzlich bestehen zwischen den Organisationen große Unterschiede in der Organisati-
onsstruktur. Da die Einsatzorganisationen hierarchisch organisiert sind, können schnelle Ent-
scheidungen getroffen werden und es besteht eine relativ gute Vernetzung mit Ämtern und
EntscheidungsträgerInnen.
„Diese paramilitärische Struktur, das ist mit einer straffen Kommandoführung, da weiß
jeder genau, der eine ist der Sicherheitsmensch, der andere der Kommunikations-
mensch der Dritte ist der Versorger - das läuft stabsmäßig ab […]“ (I 10: 106).
Da viele Einsatzorganisationen in die Ausbildung ihrer MitarbeiterInnen viel Zeit und Geld in-
vestieren, um möglichst konkrete Einsatzfelder zu schaffen, ist es während den letzten Mona-
ten gelungen, von Beginn an Struktur in die Organisation der Krise zu bringen. Im Gegensatz
zu Hilfsorganisationen gibt es also für Katastrophenfälle bestehende Strukturen, auf die zu-
rückgegriffen werden kann:
„[…] eine Großküche bedienen ist ein eigener Beruf, das muss man lernen […] Da
haben wir eigene Ausbildungseinheiten in Bayern, beim Technischen Hilfswerk oder
beim Militär […] und die wird bei Großveranstaltungen mit unseren Großküchen einge-
setzt […]. Und jetzt erst recht. Da kann man nicht sagen, jetzt machen wir einen Ses-
selkreis und diskutieren wir zwei Stunden über die Nudeln …das ist lächerlich. Da sind
wir schon ganz massiv unterwegs“ (ebd.).
„Normalerweise wenn ein Katastrophenzug ausfährt brauchen wir gar keine fremden
Leute. Das ist alles genau besetzt vom Koch bis zum Mechaniker. Vom Arzt bis zum
Sanitäter ist alles durchgestylt“ (I 10: 28ff).
Für Hilfsorganisationen gilt dies nicht: diese mussten erst durch learning by doing eigene
Strukturen für den Krisenfall aufbauen.
„Die [NPOX ] schaut sich das auch ab, das ist auch richtig so, wir helfen ihnen auch
dabei, aber die sind bei weitem nicht so“ (I 10: 106).
Wie sich bei neu gegründeten Basisinitiativen gezeigt hat, besteht deren großer Vorteil in der
Flexibilität und Offenheit gegenüber spontanen Entscheidungen. Die Zusammenarbeit mit
etablierten Organisationen stellte sich aufgrund fehlender Strukturierung manchmal als
schwierig heraus und auch der Umgang mit Behörden musste von den Organisationen erst
erlernt werden. Ein Vorteil der neu gegründeten Basisinitiativen liegt im fehlenden Druck einen
bereits bestehenden Ruf zu verteidigen. Trotzdem beschwerten sich andere Organisationen
über die Unzuverlässigkeit dieser Initiativen, relativierten dies jedoch wieder mit dem Hinweis,
dass diese sich erst in der Gründungsphase befänden.
„Grad im Bereich der normalen wie soll man sagen, dieser unkoordinierten Hilfe […].
[…] Und da ist mir halt sehr stark aufgefallen, dass es sehr viele Befindlichkeiten der
41
agierenden Personen gegeben hat und ich als Außenstehender, nicht Teil dieser Com-
munity. Hatte das Gefühl, dass es […] dass es auch oft daran gescheitert ist, dass die
Leute halt sagen: Nein und das macht man so nicht. Ich bin schon länger dabei als du
und deshalb habe ich das Sagen […]“ (I 29: 95-119).
„Weil die eh ganz viel Kraft und Energie darauf verwendet haben, das dort gut hinzu-
bekommen, was sie auch wirklich haben. Die agieren halt wie eine ganz junge Organi-
sation, also sehr ausufernd“ (I 1: 37).
Neu gegründete Basisinitiativen konnten also sehr flexibel reagieren und konnten freiwillige
HelferInnen ohne Vorgaben in das Geschehen miteinbeziehen. Während größere NPOs sich an
Vorgaben von Vorgesetzten halten mussten, war es beispielsweise Train of Hope möglich, frei
und selbstorganisiert zu agieren:
„Das konnten wir hier machen, in völlig freiem Spielraum, ohne dass wir irgendwelche
Vorgaben von einer […] traditionellen NGO oder […] anderen karitativen Einrichtungen
hatten – das wäre wahrscheinlich in [einem] anderen Setting so nicht möglich gewe-
sen. Weil es […] auf der einen Seite ein Problem ist, […] dass es eine fehlende Struktur
war, eine fehlende Organisation, die aber eben auch ermöglicht hat, dort den Men-
schen, sich selber einzubringen“ (I 6: 46).
Die ÖBB als staatliche Organisation engagierte sich mit allen Organisationen auf verschiedenen
Ebenen und stellte vor allem die Infrastruktur zur Verfügung. Die Zusammenarbeit mit Train
of Hope funktionierte im Allgemeinen sehr gut, lediglich die nicht vorhandene Strukturierung
und die damit verbundenen Machtspiele zwischen den MitarbeiterInnen der Organisation wurde
hervorgehoben. Die Zufriedenheit mit den Einsatz- und Hilfsorganisationen, welche an den
Bahnhöfen tätig waren, war von Seiten der ÖBB sehr groß, da sie sich an ihre Kernkompeten-
zen hielten.
„Die Zusammenarbeit mit der ÖBB, weil ich es jetzt gerade erwähne, funktioniert ein-
wandfrei hier. Also, wir erfahren, wann irgendwelche Sonderzüge kommen, sie erfahren
von uns, die Anzahl an Leuten [die] hier sind“ (I 23: 22).
6.1.1 Einsatz von neuen Medien
Die Organisationen unterscheiden sich hinsichtlich des Einsatzes von neuen Medien wie Face-
book, Doodle o.Ä. Bei Ausbruch der Krise war die Benutzung bei den Einsatzorganisationen
noch nicht gut in die bestehenden Strukturen eingearbeitet, dies änderte sich im Zuge der
weiteren Wochen – so hat das ÖRK z.B. für jedes Quartier eine eigene Facebook-Seite. In
Zukunft könnte das stärker genutzt werden:
„Naja die neuen Medien …. Das ist eine Grundsatzentscheidung, wollen wir es oder
nicht. Wir werden das sicher in einer bestimmten Form machen. Z.B. haben wir noch
eine Facebook Seite eingerichtet […] da haben wir eigene Seiten über die sich die Leute
melden können. Da gibt’s dann wieder das Theater, ob man doodlen soll und jeder hat
da seine Vorschläge. Das müssen wir uns mal in aller Ruhe ansehen, was wir von neuen
Medien, in welcher Form einsetzen wollen und können“ (I 10: 127f).
Im Gegensatz dazu konnten die Hilfsorganisationen ihre Facebook-Aktivitäten während der
Krise besser nutzen: von der Caritas wurde ein eigenes Backoffice gegründet, welches sich nur
um die Gestaltung und Aktualität der Facebook-Seite kümmert. Auch der Termin-Dienst
Doodle wurde von der Organisation sehr stark genutzt, um die Koordination der Freiwilligen
zu bewerkstelligen.
42
„Vor drei oder vier Monaten haben wir so etwas noch nicht gemacht. Es ist auch für
uns eine ganz neue Situation. Also in dieser Form das zu verwenden, ein ganz neues
Instrument, ein ganz neuer Zugang. Wir haben ein eigenes Backoffice gegründet, die
nur diese Facebook Seite betreuen. Aus Kommunikation, Freiwilligenmanagement und
Notversorgungsmanagement setzt sich das Backoffice-Team zusammen, um dort im-
mer aktuell zu sein“ (I 1: 14).
Zu den neu gegründeten Basisinitiativen, wie sie Train of Hope darstellt, zählt die Nutzung von
Social Media zum Kern ihrer Organisation. Facebook wird dazu genutzt, allgemeine Informati-
onen zur Verfügung zu stellen und um miteinander zu diskutieren:
„[W]ir haben eine Plattform, eine Möglichkeit gegeben, dass die Menschen eigenver-
antwortlich und selbstständig arbeiten können […] Ich habe die Möglichkeit mich aus-
zutauschen, allgemeine Fragen zu diskutieren. Und das geht sehr gut über das Inter-
net, über soziale Medien, weil es natürlich gut wäre, persönliche Treffen auch mehr zu
machen, die aber einfach auch […] die Leute, die Menge der Leute, die vielleicht einmal
oder zweimal die Woche kommen, für ein paar Stunden und dementsprechend eine
größere Basis da ist, an Leuten. […] obwohl ich auch jetzt die Notwendigkeit sehe, dass
das auch wichtig ist und auch […] wichtig ist, sich dort auch noch auszutauschen,
direkt. Und nicht nur über soziale Medien […]“ (I 6: 48).
6.2 ENTSCHEIDUNGS- UND ORGANISATIONSSTRUKTUREN
Grundsätzlich besteht beim Roten Kreuz und dem Arbeitersamariterbund eine eher hierarchi-
sche, anstatt einer basisdemokratischen Entscheidungsstruktur innerhalb der Organisation.
Dadurch lassen sich schnelle Entscheidungen treffen, weil die Organisationen auf schon vor-
handene Strukturen zurückgreifen können.
„Ja unsere Leute sind es ja gewöhnt Struktur zu schaffen. Da haben sie gelernt. […]
Wenn da jemand ein Kommando schreit, schauen sie zuerst und freuen sich dann, dass
sie einem Arbeitsbereich zugewiesen sind“ (I 10: 51f).
Gerade bei großen Einsätzen kann man sich auf bestehendes Know-How der MitarbeiterInnen
verlassen, die durch eine spezielle Ausbildung konkretes Wissen in ihrem Bereich haben. Zwar
lässt die Struktur der beiden Organisationen schnelle Entscheidungen treffen, schnelles Rea-
gieren auf spontane Aktivitäten fällt ihnen in diesem Fall jedoch schwerer als anderen Organi-
sationen.
Im Gegensatz zu den Einsatzorganisationen sind Hilfsorganisationen nicht auf Krisensituatio-
nen vorbereitet, es mussten also schnelle Entscheidungen getroffen werden, obwohl die dazu
notwendige Organisationsstruktur fehlte:
„[W]ir sind keine Einsatzorganisation, […] die haben dann eine eigene Struktur. Wie
können wir im Notfall den Schalter umlegen, das gibt es bei [uns] nicht. Dadurch, dass
uns das Thema so massiv betroffen hat und wir mitbekommen haben, wir werden im
Winter, spätestens im Winter Notquartiere brauchen, haben wir quasi in kürzester Zeit
eine eigene Struktur aufgebaut“ (I 1: 4).
Da die Caritas auf eine solche Situation strukturell nicht vorbereitet ist, wurden einige Mitar-
beiterInnen aus ihren regulären Arbeitsverhältnissen befreit: eine Bereichsleiterin wurde voll-
kommen freigestellt, um in Traiskirchen und am Westbahnhof eine Struktur aufzubauen, die
rasch Unterbringungsmöglichkeiten und ein Sachspendenmanagement schafft.
43
„Es bedingt immer ein Problem das andere d.h. die KollegInnen versuchen auszuhelfen
in anderen Bereichen. […] Es ist wahnsinnig schwierig, wir kommen gar nicht nach mit
entsprechender Einschulung, weil der Bereich vorher so groß war, dass ich erfahrene
Mitarbeiter dort abstelle und die sollen die Einschulung übernehmen“ (I 17: 61-65).
Auch die Diakonie kämpfte mit ähnlichen Problemen und versuchte sich deshalb auf den Be-
reich der Unterbringung zu fokussieren: diese Fokussierung und der Ausbau der MitarbeiterIn-
nen in so kurzer Zeit führten bei der Organisation jedoch zu Problemen in anderen Bereichen,
wie dem Beratungsbereich.
„Es ist in erster Linie in der Unterbringung aber auch der Beratungsbereich… die be-
sonders belastet sind. Den Integrationsbereich bauen wir aus. Aber jeder Bereich folgt
einer anderen Logik, auch in der Finanzierung. Im Unterbringungsbereich kann man
noch am besten steuern, da kann man sagen, ich mach jetzt kein neues Projekt mehr.
[…] Da könnte man noch eine Reißleine ziehen, wo man sagt, so das schafft man nicht
mehr. Im Beratungsbereich geht das nicht, weil da ist die Finanzierung ein Pauschal-
betrag pro Person und das kann man dann halt nicht. Da sind vorgegebene Schlüssel,
da wird das Personal zwar aufgestockt aber das muss man erst alles bekommen und
dann einschulen, da steigt der Aufwand enorm. Im Integrationsbereich ist es wieder
anders, da hat man dann noch Förderprojekte, damit reicht man halt einen Betrag ein,
mit Zielzahlen, die man dafür erfüllen möchte […]“ (I 17:56f).
Die neu gegründeten Basisinitiativen zeichnen sich durch eine freie und selbstbestimmte Ar-
beitsweise aus. Da es jedoch manchmal zu Problemen im Team gekommen ist, hat Train of
Hope nun ein neues Kommunikationstool (Slack) eingeführt, um u.a. die Teamleitungen zu
verbessern. Das System soll es ermöglichen, besser an und mit den Mitgliedern zu kommuni-
zieren, wie viele Leute erwartet werden oder ob es Sonderzüge geben wird. Train of Hope ist
mittlerweile als Verein eingetragen, welcher aufgrund struktureller Rahmenbedingungen hie-
rarchische Strukturen verlangt. Gerade deshalb ist es für die Organisation sehr wichtig zu
betonen, dass sie basisdemokratische Entscheidungsstrukturen hat.
„Ich glaube auch, dass es, (…) eine[r] der Grundwerte, ja wenn man davon redet, von
Train of Hope, dass es per se eigentlich [ein] basisdemokratische[r] Zusammenschluss
ist, in dem es eben keine dezidierten Hierarchien per se geben soll. Die sich aber na-
türlich, in, wie in jeder Organisation entwickel[n]“ (I 6: 28).
Für die ÖBB war die Krise eine vollkommen neue Situation. Es wird jedoch betont, dass dies
für die MitarbeiterInnen eine gute Möglichkeit für die Organisationsentwicklung darstellte: vor
allem die positive Berichterstattung in den Medien war für die Belegschaft eine große Motiva-
tion. Die Organisation konnte auf bereits bestehende Strukturen zurückgreifen, um sie für die
aktuelle Krise einzusetzen: so wurde das Notfallinterventionsteam, welches eigentlich Zugfüh-
rerInnen bei Selbstmordfällen auf Zugstrecken zur Seite gestellt wird, für die Bewältigung von
psychischen Belastungen während der Krise eingesetzt.
„Na, das war eigentlich toll, weil wir immer gesagt haben: Wir bekommen es hin. Es hat
ein paar Mal, nennen wir’s Unstimmigkeiten mit der Führungsebene gegeben, wo man
gesagt hat: Warum macht man das jetzt so; da sind einfach Entscheidungen getroffen
[worden], die vielleicht bei uns unten als ausführende Mitarbeiter nicht ganz klar waren
aber sonst war eigentlich immer klar wir packen‘s. Also jetzt rein in dieser extremen
Hochphase, von Anfang September bis Mitte Oktober. Wo's viel und massiv war, aber
eigentlich für uns immer klar, es ist bewältigbar, aber nicht auf Dauer. Also weil einfach
auf Dauer das die Mitarbeiter nicht aushalten aber rein von der Kapazität“ (I 29: 123f).
44
6.3 PROBLEME
Viele der Organisationen hatten mit ähnlichen Problemen zu kämpfen. Hervorzuheben ist vor
allem der große Mehrbedarf an Personal, welchen man mit Hilfe von freiwilligen HelferInnen
zu decken versucht hat. Vor allem die zeitliche Belastung der MitarbeiterInnen war eine große
Herausforderung, da viele Organisationen ihr Personal von ihren Regel-Jobs freistellen muss-
ten, um den großen Bedarf an den Hot Spots wie dem Westbahnhof und dem Hauptbahnhof
decken zu können.
„Teilweise haben wir dann auf freiwilliger Basis Mitarbeiter abgezogen, aus Einrichtun-
gen, entweder aus der Leitung oder welche, die schon lange dabei sind und gesagt,
kannst du vorübergehend diese Einrichtung aufbauen oder dort hinfahren und tage-
weise unterstützen, die neue Leitung dort. Aber das ist bei so einem Wachstum eine
riesige Herausforderung“ (I 17: 67).
In diesem Zusammenhang ist jedoch auch die große psychische Belastung der MitarbeiterIn-
nen zu erwähnen, da viele auch nach dem abgeleisteten Dienst noch vor Ort blieben, um zu
helfen. Zwar gab es für HelferInnen einen psychosozialen Dienst, trotzdem beschäftigten die
Einzelschicksale und deren Geschichten einen großen Teil der Belegschaft sehr und es fiel
schwer sich persönlich abzugrenzen. Eine große Frage v.a. bei der Unterbringung war die Ein-
teilung der Ressourcen: die Frage von Deutschkursen, Fahrkartenkauf und der weiteren Es-
senversorgung waren große Sorgen. Auch das hohe Ausmaß an administrativen Tätigkeiten
und der gleichzeitige Mangel an Personal zählten zu den Problemen.
„Ich persönlich finde das ist nicht besser geworden, es sind mehr Leute im Büro, beim
Computer, und machen die administrativen Dinge – meiner Meinung nach müsste sich
mehr um die Bewohner gekümmert werden“ (I 33: 182).
Bezüglich des Umgangs mit Flüchtlingen wurden Probleme zwischen den unterschiedlichen
Ethnien aufgrund des akuten Platzmangels erwähnt und auch der Bedarf der Deckung von
menschlichen Bedürfnissen, wie der Sexualität, konnte nicht erfüllt werden und führte zu Span-
nungen an den Standorten.
„Bei einem Flüchtlingsquartier in dieser Dimension ist ständig etwas los. Es weint ein
Kind, da schreit ein Mann, es streitet ein Ehepaar. Dann gibt es Themen die man nicht
unterschätzen darf, eigentlich ein Tabuthema, die Menschen wollen ihre Sexualität le-
ben, aber wie soll das gehen bei 900 Leuten?“ (I 10: 86ff).
Auch die unrealistischen Vorstellungen von manchen jüngeren Flüchtlingen in den Heimen
machten den Organisationen Probleme. Da sich die Menschen in den Quartieren in einer Über-
gangssituation befinden, konnten sich viele der Flüchtlinge nur schwer mit nützlichen Dingen
beschäftigen. Von Seiten der Organisationen kam deshalb der Wunsch, die BewohnerInnen
stärker in Prozesse einzubinden: bis dahin war es beispielsweise schwer möglich jemanden für
einen Reparaturdienst zu engagieren. Dieses Problem stellt sich besonders bei minderjährigen
Flüchtlingen, für welche Langeweile zu einer großen Herausforderung wird.
Organisatorische Probleme waren im Bereich der Kleiderspenden zu finden: durch das hohe
Aufkommen an Sachspenden an den Bahnhöfen war es den Organisationen oft nicht möglich
einen guten Überblick zu bewahren. Die offizielle Kleidervergabe war manchmal überfordert
und die Freiwilligen hatten jeden Tag ein anderes System, je nachdem wer gerade Dienst
hatte.
„Hier ist sie gut koordiniert, hier am Desk, bei der Kleiderannahme eher nicht so, weil
es kommen immer neue Leute jeden Tag und da haben die meisten halt kein System
45
und jeder macht es irgendwie ein bisschen anders wie sie die Kleidung sortieren und
so. […] Es hat trotzdem funktioniert“ (I 38: 30).
Die Ziele der abfahrenden Busse wurden manchmal nicht klar kommuniziert, was zu Problemen
führte, wenn Familien getrennt und in unterschiedliche Städte gebracht wurden. Gerade auch
der herannahende Winter brachte für die Infrastruktur einige Schwierigkeiten: da die Strom-
versorgung des Öfteren durch Überlastungen unterbrochen wurde, konnte in weiterer Folge
die Funktion der Heizstrahler nicht aufrechterhalten werden.
Gerade für kleinere Vereine und neu gegründete Initiativen ist es von großer Bedeutung zu
erlernen, wie in Organisationen effizient gearbeitet wird: vielen Initiativen fehlt es am nötigen
Know How z.B. im Controlling, dem Freiwilligenmanagement, Kommunikationsformen, oder es
fehlen ihnen leistbare Räume im urbanen Raum, wo Meetings oder wichtige Treffpunkte abge-
halten werden können. Eine große Gefahr in diesem Zusammenhang stellt das Lohndumping,
vor allem im sozialen Bereich, dar: da viele Tätigkeiten schon ehrenamtlich durchgeführt wer-
den, macht die große Anzahl an freiwilligen HelferInnen das Problem noch schlimmer, indem
viele Unqualifizierte in diesem Bereich tätig sind.
„Weil einfach das ja, kein professioneller Bereich ist [...] Genau, und gleichzeitig, was
halt schon ein Problem ist, ist das durch das ganze zivilgesellschaftliche Engagement,
[…] es zu […] einem Lohndumping auch kommen kann im Bereich der sozialen ähm
Berufe. Also Sozialarbeit, Pflege, Psychotherapie […] dass da eine Deprofessionalisie-
rung da vielleicht auch stattfindet […]. Oder bei, in der Lehre bei TrainerInnen und so
weiter also das, das wär eine falsche Entwicklung wenn das Engagement der Leute
dazu führt, dass dann im professionellen Bereich die Gehälter sinken“ (I 30: 101).
Die ÖBB hat die Krise organisationstechnisch zwar sehr gut gemeistert, jedoch hatten auch sie
mit einigen Problemen zu kämpfen: es kam zu einigen Unstimmigkeiten auf der Führungs-
ebene, denn auf Dauer war die Kapazität für die MitarbeiterInnen zu viel. Im Bereich der Fahr-
kartenkontrolle stellte sich folgendes Problem: was sollte passieren, wenn viele Menschen in
den Zügen keine Fahrkarten besitzen, wie würden reguläre Passagiere reagieren? Dieses Prob-
lem wurde schließlich mit der Organisation von Garnituren gelöst, welche nur für Flüchtlinge
reserviert waren. Auf den Bahnhöfen selbst gab es hauptsächlich das Problem der Müllbeseiti-
gung: aufgrund des hohen Spendenaufkommens wurden an beinahe allen Bahnhöfen Essens-
pakete verteilt, auch wenn die Menschen bereits an einem anderen Bahnhof versorgt wurden.
Die Aufforderung der Bahn, das Essen nicht mehr zu verteilen, weil die Züge nun aufbrechen
müssten, wurde von vielen HelferInnen nicht befolgt, was schließlich zu Zugverspätungen
führte.
„Bahnsteig 1 war ein Chaos. Also da unten, wenn man da auf die Gleise geschaut hat
das war einfach ja Müllberge. [W]as man vielleicht sinnvoller gestalten hätte können
ja weil das einfach schade ums Essen ist. Ich mein das sollte jeder der einen Hunger
hat, soll natürlich [etwas] bekommen um Gottes Willen. […] Ja oder auch Planzüge wo
einfach Flüchtlinge drinnen waren. Und da sind in Linz [H]elfer gekommen […] und
haben nicht ein bissl ein Trinkwasser, sondern palettenweise Plastikwasserflaschen
reingestellt in den Zug. Die in Salzburg, wo die Leute ausgestiegen sind, einfach zu-
rückgeblieben sind. Wir haben, also ich habe nie eine Statistik dazu gesehen aber ich
will nicht wissen wie viele tausende Trinkwasserflaschen da einfach von der Reinigung
dann aus dem Zug gehaut […] und entfernt worden sind. […] [D]ie sind innerhalb von
drei Stunden vorher zweimal versorgt worden“ (I 29: 69-83).
46
6.4 WAS FUNKTIONIERT GUT
Da das Management der Flüchtlingskrise durch die Organisationen allgemein sehr gut funktio-
niert hat, sollen hier die wichtigsten Punkte herausgegriffen werden, welche zum guten Gelin-
gen beigetragen haben.
Allgemein war die Krise trotz des hohen Drucks für alle Organisationen ein Lernfaktor, weil die
Zusammenarbeit zwischen den MitarbeiterInnen, aber auch zwischen den Organisationen ge-
stärkt wurde. Den Organisationen ist es gelungen, eine gute Balance zwischen formaler Struk-
tur und Offenheit zu finden und durch den schnellen Aufbau von Strukturen einen beinahe
reibungslosen Ablauf für Essensausgaben, Unterkunft, Transporte usw. zu organisieren. Auch
war es für die Organisationen möglich, für einen gewissen Zeitraum MitarbeiterInnen freizu-
stellen bzw. neue Bereiche wie den für Social Media zu kreieren: besonders die neu gegründe-
ten Basisinitiativen sind hier zu nennen, da die Kommunikation und die Koordination vor allem
über Facebook, WhatsApp, Doodle und Google Drive erfolgt sind und so zu deren Erfolg bei-
getragen haben.
Vor allem auch die Transportketten sind hier hervorzuheben: die Organisation von Sonderzü-
gen mit Hilfe der ÖBB und von Bussen mit Hilfe der Wiener Linien haben sehr gut funktioniert.
„Da sind dann einfach schräge Erlebnisse immer wieder dabei gewesen. Wenn man
einen Wiener Linien Bus bestellt wie ein Taxi, ist das einfach eine lustige Angelegenheit.
Es gab unglaublich viele Positivbeispiele. Da wird man ganz emotional, wenn man da
zurückdenkt“ (I 8: 14).
Die große Bereitschaft von Freiwilligen während der Krise zu helfen, wurde durch erfolgreiche
Aufrufe der Organisationen verstärkt.
Die Organisationen haben in der Regel auch Herausforderungen, die durch sehr rasches Grö-
ßenwachstum oder auch durch die hohe Notwendigkeit organisationaler Flexibilität entstanden,
überraschend gut bewältigt. Es wurde Mehrarbeit bewältigt, rasch neues Personal eingestellt
und eingesetzt, Regeln bewusst zeitweise außer Kraft gesetzt aber gleichzeitig notwendige
Strukturen bewahrt. Fast alle Organisationen berichten auch von deutlichen Lernschritten.
„Wir explodieren ja, wie Sie wissen. Zahlenmäßig haben wir uns innerhalb eines Jahres
verdoppelt, von den Mitarbeitern her. Das ist eine irrsinnige Herausforderung“ (I 17).
„Die lernen und saugen das so schnell auf. So gesehen ist die Krise für uns auch ein
enormer Lernfaktor. Wir hatten sehr viele Gewinne daraus“ (I 10).
„Natürlich schaut man, wen man noch bekommt, …immer weniger Leute mit Erfahrung.
Teilweise haben wir dann auf freiwilliger Basis Mitarbeiter abgezogen, aus Einrichtun-
gen …entweder aus der Leitung oder welche, die schon lange dabei sind und gesagt,
kannst du vorübergehend diese Einrichtung aufbauen oder dort hinfahren und tage-
weise unterstützen, die neue Leitung dort. Aber das ist bei so einem Wachstum eine
riesige Herausforderung“ (I 17: 67).
„Sie hat dann halt sich MitarbeiterInnen gesucht, hat kooperiert mit der Kommunika-
tion, mit den Kommunikationsabteilungen und mit dem Freiwilligenmanagement und
hat in einer kurzen Zeit ein paar Hundert DolmetscherInnen, die freiwillig sind, 3500
Menschen die sich freiwillig engagieren und an die 20 hauptamtliche Mitarbeiterinnen,
die sich auch zum Teil aus diesen Freiwilligen generieren, angestellt“(I 1: 12).
47
7 KOOPERATIONEN IM FELD
Es ließ sich grundsätzlich eine enge Zusammenarbeit innerhalb der Zivilgesellschaft beobach-
ten, unterstützt durch staatliche AkteurInnen und private Unternehmen.
Kooperation in humanitären Angelegenheiten ist grundsätzlich sehr anspruchsvoll und keine
Selbstverständlichkeit. Unterschiedliche organisatorische Strategien, Kulturen und Ziele stellen
signifikante Herausforderungen für eine effektive Kooperation dar, der zunehmende Wettbe-
werb um Spendengelder verstärkt dies. Außerdem können auch der erhöhte Stress und eine
zu starke Medienpräsenz in Krisensituationen die Zusammenarbeit erschweren.
Dennoch hat die Zusammenarbeit unterschiedlicher AkteurInnen im Herbst 2015 sehr gut
funktioniert. V.a. in Bezug auf Kooperationen zwischen zivilgesellschaftlichen AkteurInnen be-
richten die meisten Befragten von leichtgängigen, zielorientierten und effektiven Kooperatio-
nen. Besonders gut hat dies dann funktioniert, wenn die beteiligten Organisationen eher ähn-
lich waren (z.B. Blaulichtorganisationen, etablierte NPOs). Die Kooperationen zwischen struk-
turell unterschiedlichen Organisationen bzw. Initiativen stellte die AkteurInnen auch vor einige
Herausforderungen, wenn etwa Organisationen, die üblicherweise sehr straff organisiert sind,
ohne große Vorbereitungszeit mit spontan gebildeten Initiativen und Einzelpersonen koope-
rierten. Hier gab es fallweise Reibungen, insgesamt hat aber auch dieses Zusammenspiel gut
funktioniert. In Bezug auf die Kooperation mit Instanzen der öffentlichen Hand gab es unter-
schiedliche Aussagen, z.T. wurde diese als erfolgreich beschrieben, z.T. aber auch kritisiert.
7.1 KOOPERATIONEN INNERHALB DER ZIVILGESELLSCHAFT, ZWI-
SCHEN ETABLIERTEN NPOS
Im spontanen Katastrophenhilfsdienst verlief die Zusammenarbeit aus Sicht der Beteiligten
sehr positiv und auf professioneller Basis. So haben sich etablierte Organisationen zusammen-
gefunden, die bald koordinierte Strategien fanden, um die Situation vor allem auf den Bahn-
höfen und an den Grenzen in den Griff zu bekommen. Dabei waren v.a. die Einsatzorganisati-
onen aufgrund ihrer strukturellen Beschaffenheit und ihren Kompetenzen im Bereich der Ka-
tastrophenhilfe gefragt. Neben den Rettungsorganisationen leisteten aber auch die Hilfsorga-
nisationen Akuthilfe. Sie nahmen vor allem im Bereich der Sachspendenlogistik und Erstver-
sorgung eine wichtige Stellung ein, indem sie die Aufgabe eines zentralen Ressourcenmana-
gements übernahmen und somit auch als Anlaufstelle für die freiwilligen HelferInnen und Dol-
metscherInnen fungierten. Diese Hilfsorganisationen wurden dabei aber in der Regel von den
im Katastrophenmanagement geübten Einsatzorganisationen unterstützt.
Es gab wenig Konflikte zwischen den Beteiligten, sodass die Zusammenarbeit aus Sicht aller
AkteurInnen ziemlich reibungslos ablaufen konnte. Die Player spielten sich mit der Zeit immer
besser ein und entwickelten gemeinsame Strategien, die gut strukturierte Vorgehensweisen
sicherstellten. Wesentlich hierfür war eine klare Aufgaben- und Kompetenzverteilung.
„Die (Anm.: Rettungsorganisationen) haben den Antransport zum Westbahnhof koor-
diniert teilweise sind die Leute von der Grenze mit den Bussen direkt am Westbahnhof
geführt worden. Sind dann dort von der Security also von der ÖBB Security und von
der Polizei zum Bahnsteig gebracht worden. Sind dann dort von der Caritas versorgt
worden aber wirklich nur versorgt also mit Essen, Decken, Getränken was auch immer
benötigt war. Aber den Weitertransport hat dann nicht mehr die Caritas gemacht. Das
waren dann wieder, also die Transportkette ging eigentlich über die Blaulichtorganisa-
tionen“ (I 29: 50).
48
„Und die Caritas war für uns aber genauso wichtig, weil die haben die ganze Logistik
übernommen, jetzt von Lebensmitteln bis zu Dolmetschern und das Essen haben wir
von dort gekriegt, weil wir auch dazu aufgerufen haben, dass die Sachen dort hin, also
das war ein Zusammenspiel, da hat jeder seine Rolle gehabt […]“ (I 18: 58).
Ein Beispiel für gute Kooperation war die Betreuung des Notquartiers am Westbahnhof, bei der
hohe Flexibilität gefragt war. Die Caritas übernahm tagsüber die Versorgung während die
nächtliche Betreuung, die Bereitstellung der Betten und die Verpflegung abwechselnd zur Auf-
gabe vom Samariterbund und dem Roten Kreuz wurde. Tagesaktuell wurde entschieden wie
viele Leute maximal untergebracht werden können, um die Menschen zusammen mit der ÖBB-
Security in das Quartier zu bringen. In der Betreuung unbegleiteter minderjähriger Flüchtlinge
wiederum kooperierte die Diakonie mit dem Samariterbund.
Anzumerken ist, dass aus der Sicht von außen (von Seiten der ÖBB) unter den Organisationen
aber auch gewisse Konkurrenztendenzen wahrgenommen wurden:
„Und dann gibt es eben den Wettstreit zwischen den beiden Organisationen vor Ort,
also wo sie ein bisschen versuchen ‚der Westbahnhof ist meins‘ und ‚nein der West-
bahnhof ist meins‘ [...]“ (I 23: 18).
Grundsätzlich zeigt sich aber, dass die Kooperationsbereitschaft der Einsatz- und Hilfsorgani-
sationen relativ hoch war, gefördert durch das für die Zusammenarbeit notwendige Vertrauen.
„Also wirklich eine wunderschöne Erfahrung war, dass man über die eigenen Organi-
sationsgrenzen hinweg keine Berührungsängste hatte. Man war froh, wenn der andere
gesagt hat: Ja das übernehme ich. Weil eh jeder gefordert ist. Wir müssen das ge-
meinsam schaffen − diese Stimmung war sehr stark zu spüren“ (I 1: 35).
7.2 KOOPERATIONEN INNERHALB DER ZIVILGESELLSCHAFT, ZWI-
SCHEN UNTERSCHIEDLICHEN ORGANISATIONSTYPEN
Zwischen strukturell sehr unterschiedlichen Organisationen war die Zusammenarbeit ebenfalls
meist effektiv, sie erwies sich aber als teilweise schwieriger. Insbesondere für Organisationen
mit hierarchischen Strukturen, die es gewohnt sind, klare AnsprechpartnerInnen zu haben,
war es kein Leichtes mit einem „wild zusammengewürfelten Haufen“ (I 29: 37) zielführend zu
kooperieren.
„Der Einsatzleiter von der (Organisation X) kommt von der Katastrophenhilfe, ist nor-
malerweise im Sudan zuständig und er tut sich wahrscheinlich leichter, mit afrikani-
schen Kriegsherren zu verhandeln, als mit einer Internetinitiative des 21. Jahrhun-
derts“(I 8: 4).
„(…) wie es halt in basisdemokratischen Organisationen ist. Also da machst du mit
dem einen was aus und der andere hat nichts davon gewusst und der sagt dir dann
ganz was anderes. Noch dazu gibt es da bei einzelnen handelnden Personen Vorurteile
gegenüber etablierten Trägern. Die sagen; XXX die nimmt uns da quasi den Raum und
wir wollen das alles selbstorganisiert machen“ (I1, 17).
Förderlich war, wenn sich auch in Basisinitiativen und neu gegründeten NPOs KoordinatorInnen
und AnsprechpartnerInnen herauskristallisierten.
Während neu gegründete NPOs teilweise eine sehr enge Vernetzung untereinander aufwiesen
und einen Erfahrungstausch pflegten, fand zwischen etablierten NPOs und Basisinitiativen an
verschiedenen Einsatzorten teilweise wenig Austausch statt. Obwohl Hilfsorganisationen und
49
Basisinitiativen vor einer ähnlichen Herausforderung des Neuaufbaus bzw. der Neustrukturie-
rung ihrer Tätigkeiten rund um die sich rasch ändernden Anforderungen der Flüchtlingshilfe
standen, gab es nicht immer ausreichend Bereitschaft zur Unterstützung und zum gegenseiti-
gen Austausch von Ressourcen und Informationen. Es gab immer wieder punktuellen und stark
personenabhängigen Austausch und Kooperationen zwischen einzelnen Personen, jedoch keine
offizielle und strukturierte Form der Zusammenarbeit oder der koordinierten Absprache zwi-
schen den verschiedenen Einsatzorten. Insbesondere im Bereich der Freiwilligen und des Spen-
denaustauschs hätten diese die Arbeit der Organisationen erleichtern und optimieren können.
„Was ein bisschen so ein Kritikpunkt von mir war, dass am Hauptbahnhof diese Frei-
willigen einfach unglaublich viele Dolmetscher hatten und die (Organisation X) hatte
einfach relativ wenige“ (I 29: 175).
„[…] die (Organisation X) haben teilweise Leute an den Westbahnhof geschickt weil sie
gehört haben, ja am Westbahnhof gibt es Züge. Das hat gar nicht gestimmt weil es
einfach nicht abgestimmt war“ (I 29: 56).
„Was ich immer schade fand ist, es gab überhaupt keine Kooperation mit (Organisation
X). Da war einmal ein Typ da, und wir hätten da voll viel machen können mit Fami-
liensuchen und Spendenaustausch. Das hat gefehlt, muss ich sagen“ (I 40: 78).
Aufgrund fehlender Informationen und mangelnder Absprache kam es teilweise zu einer Über-
versorgung im Bereich der Verpflegung, wie bereits in Kapitel 4.1 ersichtlich wurde. Unnötige
Ressourcenverschwendung hätte teilweise auch vermieden werden können, wenn die Versor-
gung auf nationaler Ebene klar organisiert und koordiniert worden wäre. Die Überversorgung
lässt sich aber nicht nur auf fehlende Koordinierung zwischen den verschiedenen AkteurInnen
zurückführen, sondern möglicherweise auch auf nicht-organisierte Freiwillige. Einige HelferIn-
nen beschenkten die Flüchtlinge – vermutlich aus einem gewissen Gefühl der Hilflosigkeit her-
aus und um ihre Hilfsbereitschaft zeigen zu können – mit Essen, ohne dies mit vor Ort tätigen
Organisationen abzustimmen.
Die soeben beschriebene Distanz und das teilweise vorhandene Konfliktpotenzial zwischen Ba-
sisinitiativen und großen NPOs war teilweise darin begründet, dass sich freiwillige HelferInnen
von etablierten Organisationen nicht ausreichend eingebunden fühlten und die Befürchtung
hatten, dass von ihnen aufgebaute Strukturen verworfen werden könnten oder, dass Einsatz-
und Hilfsorganisationen die alleinige Verantwortung übernehmen und die Freiwilligen „verdrän-
gen“ könnten. Aus diesem Grund haben sich Basisinitiativen fallweise sehr bewusst von etab-
lierten Strukturen abgegrenzt.
„Und umgekehrt natürlich waren bei dieser Initiative einige Leute dabei, die die (Or-
ganisation X) sehr kritisch sehen, weil sie teilweise schon in der Votivkirche aktiv waren
oder zuerst beim Westbahnhof, wo sie dann mehr oder weniger vertrieben worden
sind“ (I 8: 4).
„Wir haben eine Notschlafstelle für ca. 500 Personen betreut. Wenn sich dann der Chef
der (Organisation X) für ein Fernsehinterview hinstellt und in Summe 5 Minuten (vor
Ort) ist, das erste und das letzte Mal, dann sind das Dinge, die wir nicht so toll finden“
(I 12: 55).
Im Zuge der Flüchtlingshilfe gab es allerdings auch viele Beispiele dafür, dass unterschiedlich
strukturierte Organisationen auch von einem gegenseitigen Erfahrungsaustausch profitieren
und über ihre Kernkompetenzen hinaus neue Erfahrungen sammeln können. Die spontane
Katastrophenhilfe war für viele Hilfsorganisationen eine neue Herausforderung, wobei hier die
Einsatzorganisationen mit ihrem Know-How zur Seite standen. Besonders das Freiwilligenma-
nagement und die Koordinierung der HelferInnen seitens der Einsatzorganisationen wurden
50
von den Hilfsorganisationen als besonders effizient und professionell wahrgenommen. Hier sah
man vielfach Verbesserungspotenzial in der eigenen Organisation. Umgekehrt hatten die Ret-
tungsorganisationen weniger Erfahrung im Umgang mit sozialen Medien im Kontext des Frei-
willigenmanagements und konnten dahingehend von den Hilfsorganisation und vor allem von
den Basisinitiativen dazulernen.
7.3 KOOPERATIONEN ZWISCHEN DER ZIVILGESELLSCHAFT UND
ANDEREN AKTEUREN
Kooperationen der Einsatz-, Hilfs- und neu gegründeten Organisationen mit anderen relevan-
ten Akteuren wie der Polizei, dem Bundesheer und den ÖBB verliefen ebenfalls durchwegs
sehr gut.
Hinsichtlich der Zusammenarbeit mit der öffentlichen Hand gab es unterschiedliche Ansich-
ten. Vielfach wurden mangelnde Information durch politische EntscheidungsträgerInnen und
eine generelle Nicht-Wahrnehmung von Aufgaben seitens der öffentlichen Hand kritisiert.
„I: Das heißt die Busse sind umgeleitet worden und man hat Sie einfach nicht mehr
informiert?
H: Man hat gar nicht gewusst wo sie hinfahren in der Anfangsphase“ (I 10: 120).
„S: Hättest du dir da jemals mehr Unterstützung gewünscht, zum Beispiel vom In-
nenministerium, nicht nur finanziell, sondern generell?
R: (lacht) Das darf man mich gar nicht fragen. Die Menschen, also die Flüchtlinge
und die Helfer, mehr im Stich lassen, als es diese Regierung gemacht hat und immer
noch tut, kann man gar nicht.
S: Eigentlich übernehmen ja Leute wie ihr [...]
R: Deren Job“ (I 14: 62).
Andererseits wurde insbesondere die neu geschaffene Stelle eines Flüchtlingskoordinators
durch die Stadt Wien als sehr positiv wahrgenommen. Für die Kooperationen innerhalb der
größeren, etablierten NPO war die Schaffung dieser Stelle relevant, da dadurch versucht
wurde, das große Hilfsangebot auf oberer Ebene zu bündeln und in den einzelnen Bereichen
zu koordinieren. Sowohl für die Unterbringung, als auch für das Angebot von freiwilliger Hilfe,
von Geld- oder Sachspenden diente eine Plattform dem gemeinsamen Auftreten der beteiligten
Organisationen nach außen. Aufgabe oder Ziel des Koordinators war es schließlich auch, ge-
schlossen aufzutreten.
„[…] wir sind sozusagen in einen, in eine Geschlossenheit gegangen − in der gemein-
samen Botschaft auch an die Bevölkerung um klar zu signalisieren, wir haben letzten
Endes einen gemeinsamen Plan, wir haben eine gemeinsame Strategie und wir setzten
sie auch gemeinsam, nicht gegeneinander um dann“ (I 32: 6).
Durch die Etablierung eines 24-Stunden besetzten Sanitäterstabs wurde ferner ein Kommuni-
kations-Nucleus eingerichtet, der als zentrale Informationsstelle für alle Organisationen fun-
gierte. Selbst die Beteiligten, die nicht im Krisenstab vertreten waren, hatten dadurch die
Möglichkeit sich permanent am Laufenden zu halten.
„Wir haben ganz wichtig, glaube ich − einen zentralen Stab eingerichtet, in Wien.
Aufgebaut rund um die Katastrophenmanagement-Logik eigentlich, der Stadt, im Ret-
tungsbereich. Wir haben vorgesehen im Katastrophenfall einen Stab einzurichten, der
24 Stunden besetzt ist. Diesen Stab haben wir aktiviert und somit hat es zumal einen
Kommunikations-Nucleus auch gegen. In der Rettungsleitzentrale, wo, wo alle Orga-
nisationen, die involviert waren, gewusst haben, sie können in irgendeiner Form an-
docken“ (I 32: 27).
51
„Es hat natürlich ein paar Koordinationsschwierigkeiten gegeben, es hat viel geholfen
wie der Stab eingeführt worden ist, also einfach dieses zentrale Callcenter mehr oder
weniger. Für uns war es halt ein Callcenter, wo alle Informationen zusammengeflossen
sind“ (I 8: 65).
Abgesehen vom grundsätzlichen Problem der Überlassung wohlfahrtsstaatlicher Aufgaben der
öffentlichen Hand an zivilgesellschaftliche AkteurInnen, wurde in der Akutphase das allgemeine
Krisenmanagement als effektiv wahrgenommen. Täglich kamen die Rettungsorganisationen,
die Polizei, das Bundesheer, die relevanten Magistratsabteilungen und der Flüchtlingskoordi-
nator zusammen, um sich gegenseitig über die wichtigsten Schritte und bis dato erledigten
Punkte abzusprechen.
Auch das Krisenmanagement an den Einsatzorten verlief meist zur Zufriedenheit der Beteilig-
ten, da mehrmals tägliche Lagebesprechungen eine genaue Koordinierung unter den einzelnen
Playern vor Ort ermöglichten.
„Wo es dann so quasi darum gegangen ist, was unter Tags ist es dann einfach zu
schauen, dass a.) das ganze Werkel lauft, dass man schaut, dass die Schichten-, dass
der Schichtwechsel funktioniert, dass so kleine Probleme gelöst werden und man ein-
fach so quasi immer Minikrisenmanagement macht. b.) war eine Aufgabe, sich mit den
ganzen Einsatzkräften vor Ort abzustimmen, d.h. am Westbahnhof hat das extrem gut
funktioniert. Muss man dazu sagen, dass die Abstimmung zwischen ÖBB, Caritas, Po-
lizei, Rettung und Kinderfreunden in einer permanenten partnerschaftlichen Art gere-
gelt wurde, d.h. wir haben uns in der Früh zusammengesetzt, wir haben uns zu Mittag
zusammengesetzt, wir haben uns am Abend zusammengesetzt, geschaut, was ist zu
tun, wer kann welche Aufgaben übernehmen und wie kann man das Zusammenspiel
am Bahnhof optimieren. Und deswegen hat der Westbahnhof auch so gut funktioniert“
(I 18: 16).
Die Dringlichkeit der Situation und ein häufig geteiltes Problembewusstsein förderten auch
neue Kooperationen:
„(…) wo wir die ersten zusätzlichen Unterbringungsmöglichkeiten geschaffen haben.
Wo wir schon damals erstaunliche Kooperationen zustande gebracht haben. Also zum
Beispiel in Horn haben wir auf dem Grundstück des Hauses der Barmherzigkeit in der
Diözese St. Pölten, als Caritas die Erzdiözese Wien mit einem Vertrag mit dem Land
Niederösterreich eine Grundversorgungseinrichtung innerhalb von vier Wochen in ei-
nem alten Pflegeheim geschafft hat. Sowohl Zeitraum, als auch Konstellationen waren
vorher eher nicht denkbar.“ (I1)
Im Bereich der Transportkette war ein ständiger Informationsaustausch zwischen den Einsatz-
organisationen, der ÖBB und der Polizei notwendig, um den Transport effizient durchführen zu
können. Dabei übernahmen die Rettungsorganisationen die Koordination innerhalb Wiens,
während die Bundesbahn den nationalen Weitertransport durchführte. Auch das Bundesheer
war ein wichtiger Akteur im Transportwesen und stellte mehrere Busflotten, die die ankom-
menden Menschen von der Grenze direkt zu den Quartieren transportierten.
Die Zusammenarbeit mit der Polizei verlief meist in einem entspannten Verhältnis. In ihrem
grundsätzlichen Auftrag für Ruhe und Sicherheit zu sorgen, wurde sie als unterstützend wahr-
genommen.
„Und mitten drinnen pulkweise Polizisten, natürlich im Stress − aber eben nicht im
Stress, Kommandierende die völlige Entspannung signalisiert haben. Und die waren
sicher nicht entspannt. Die waren sicher völlig groggy nach dem Dienst − aber signa-
52
lisiert haben sie ‚völlige Entspannung‘ und haben ganz easy-cheesy problemlos zusam-
mengearbeitet mit den Dolmetschern der Caritas, um die Menschen von und zu Zügen
zu schlichten“ (I 32: 27).
„Dann war dabei die Polizei, als, wie soll man sagen, Ordnungshüter. Die haben sich
zwar sehr dezent immer zurückgehalten aber warn immer sehr stark präsent am West-
bahnhof“ (I 29: 58).
Auch die Kooperation mit der ÖBB funktionierte sehr gut. Die Hilfsorganisationen und Freiwil-
ligen waren dankbar für die zur Verfügung gestellten Räumlichkeiten, begrüßten den Informa-
tionsaustausch und respektierten auch die Anforderungen der ÖBB, eine regelmäßige Flücht-
lingserhebung durchzuführen und die Bahnhöfe und Hallen für Reinigungszwecke wöchentlich
zu räumen. Die ÖBB auf der anderen Seite waren dankbar dafür, dass die Organisationen das
Versorgungsmanagement der Flüchtlinge übernommen haben.
„Die Zusammenarbeit mit der ÖBB […] funktioniert einwandfrei hier. Also, wir erfahren,
wann irgendwelche Sonderzüge kommen, sie erfahren von uns, die Anzahl an Leuten
die hier sind“ (I 23: 22).
„Die ÖBB ist froh, dass wir da sind, weil sie selber die Leute nicht managen würden,
können würden“ (I 23: 28).
„Es war einfach schön, dass man gemerkt hat, dass die ÖBB über ihren Auftrag hin-
ausgeht und sagt; das ist jetzt notwendig und wir helfen da jetzt“ (I 8: 65).
Weitere wichtige Kooperationen bestanden auch zur MA 48 und Wiener Linien. Im Unterschied
zu der Zusammenarbeit innerhalb der Zivilgesellschaft, waren die Kooperationen mit der Stadt
Wien meist auftragsbedingt und reibungslos im Ablauf.
„Was mich halt gefreut hat war die Kooperationsbereitschaft der Nichtsozialorganisa-
tionen, sprich ÖBB, Wiener Linien, MA48, alles was Stadt Wien ist im Prinzip. Es waren
natürlich Auftragsgeschichten; wenn da jetzt der Auftrag von oben kommt ‚da wird
kooperiert‘ – dann wird kooperiert, aber dann auch wirklich“ (I 8: 65).
Des Weiteren trugen auch diverse Kooperationen mit Unternehmen zur Unterstützung der Ar-
beit der Organisationen und Freiwilligen bei. So konnten auch in Zusammenarbeit mit zahlrei-
chen privaten Playern Spenden lukriert und Infrastruktur für die Flüchtlingshilfe geschaffen
werden.
7.4 BELASTUNGEN
Eine Belastung auf individueller und organisationaler Ebene stellte zum einen das zeitliche
Ausmaß und zum anderen die psychische Belastung dar. Die AkteurInnen sind größtenteils der
Meinung, dass die Krise in der extremen Hochphase von Anfang September bis Mitte Oktober
zwar bewältigbar, aber sehr fordernd war.
7.5 ORGANISATIONSEBENE
Auf Organisationsebene kommt besonders die zeitliche Dimension zum Tragen. Ob die Her-
ausforderungen zu Belastungen für die Organisation werden, ist demnach eine Frage der
Dauer.
53
„Das ist kein Problem auf einen Monat vielleicht zwei Monate, das halten die Leute aus.
Aber wenn das zwei Jahre lang so geht, schaut das schon wieder ganz anders aus“ (I
29) .
Organisationen, die bspw. Infrastruktur wie Busse oder Züge zur Verfügung stellen, waren vor
allem in den Wochen im Herbst extrem gefordert. Mittlerweile ist für sie jedoch weitestgehend
Normalbetrieb eingetreten.
Besonders NPOs, die professionell im Bereich Flüchtlingshilfe tätig sind, waren schon vor den
starken Flüchtlingszahlen im Herbst mit teilweise mangelnden Ressourcen konfrontiert und
sind nun auch längerfristig diesen Bedingungen ausgesetzt. Die akute Phase im Herbst führte
zu zusätzlicher Belastung mancher MitarbeiterInnen und ließ weniger Platz für Austausch oder
Möglichkeiten zu Reflexion zu, da die verfügbare Zeit von den hauptamtlichen (aber auch eh-
renamtlich engagierten) Personen eher in Handlungen gesteckt wurde. Urlaub bzw. freie Tage
waren in der Akutphase im Herbst kaum möglich. Es sammelten sich bei den Hauptamtlichen
Überstunden an oder aber sie waren parallel auch ehrenamtlich für die Organisation tätig.
Professionell, ausgebildete MitarbeiterInnen von Einsatz- als auch Hilfsorganisationen waren
teilweise erschöpft, be- und überlastet.
„[Die] komplette Überforderung […] ist auf allen Ebenen inzwischen. […] Also mein
normaler Tagesablauf […] ich habe seit Mai durchtelefoniert […] ich muss mir das mal
auf meiner Handyrechnung ansehen, wie viele Stunden das waren …es war abartig […]
D.h. ich habe das Gefühl, dass ich jetzt sehr lange zwei Jobs gemacht habe“ (I 17:
49ff).
Unabhängig von der zeitlichen Dimension wirken knappe Ressourcen der NPOs bspw. der
Mangel an Schlafplätzen dauerhaft belastend und die Akutphase komprimiert diese noch bzw.
wirkt verstärkend:
„Die Schwierigkeit ist ja nicht nur, dass man zu wenig Plätze hat, sondern auch, dass
man eine Auswahl treffen muss, wen ich unterbringe. […] dann such ich mir aus von
wem ich glaube, dass er auf der Straße überleben kann oder wer besonders schutzbe-
dürftig ist, Fieber hat oder aus einer Community kommt, wo er vielleicht bei Freunden
unterkommen kann“ (I 17).
Ein allgemeiner Ausweg mit dieser starken Beanspruchung umzugehen, wird in der Einschrän-
kung des Leistungsangebots gesehen, um zumindest basale Bedürfnisse der KlientInnen be-
friedigen zu können.
7.6 INDIVIDUELLE EBENE
Neben Organisationen sind auch Individuen, hier insbesondere nicht-professionell ausgebildete
Personen, an ihre Grenzen gekommen.
Zum einen betrifft das die zeitliche Belastung, die oft beträchtlich war. Manche Engagierte
haben sogar ihre Jobs gekündigt, das Studium oder die Schule hintenangestellt. Im „Notfall-
modus“ hat es für sie kaum eine work-life Balance gegeben, vielmehr wurde auf persönlicher
Ebene am Limit gearbeitet – wenig Schlaf, viel Social Media Arbeit und teilweise Vernachlässi-
gung von FreundInnen und Familie. Engagement im Ausmaß von 15h oder mehr pro Tag war
keine Seltenheit.
„Es gab ein paar Extrembeispiele, die haben sogar in der Notschlafstelle geschlafen,
auf Feldbetten neben Flüchtlingen, sind aufgewacht nach 2-3 Stunden und haben wei-
tergemacht 16 Stunden. Das war echt verrückt, das war diese Extremphase. Und da
54
war’s weniger, dass es notwendig war, sondern weil sie es auch geil fanden sich auf-
zuopfern für irgendwas. Und das hätte nicht so heroisiert und glorifiziert werden dür-
fen, diese Selbstaufgabe. Das ist nämlich gefährlich auch“ (I 40).
Die Belastung in der Akuthilfe ist insofern stark, als täglich aufs Neue geholfen wurde und
keine langfristige Perspektive bzw. Veränderungen sichtbar waren.
„Ich mache wieder, ich gebe wieder, ich versorge wieder und schicke die Personen
auch in den meisten Fällen wieder auf die Weiterreise. Dass das nochmal doppelt an-
strengend ist, als wenn ich die Möglichkeit habe zu sehen: was tut sich denn? Was
wächst denn wie? Das, was ich leiste − wie macht sich denn das bemerkbar" (I 6).
Die Verlagerung der Flüchtlingsroute in den Süden Österreichs wurde für Haupt- und Ehren-
amtliche nach der akuten Phase in Wien als eine Verschnaufpause und eine Möglichkeit gese-
hen, sich ein bisschen zurückzuziehen bzw. die sehr intensive Zeit (teilweise professionell) zu
reflektieren.
Auch die Konfrontation mit den harten menschlichen Schicksalen der Flüchtlinge war für viele
Individuen eine Herausforderung, dies betraf ebenfalls nicht ausgebildete Personen stärker.
Hierbei ist jedoch anzumerken, dass Personen individuell sehr unterschiedlich mit der Situation
umgegangen sind. Manchen fiel es leichter als anderen, Aufgaben abzugeben und ihre persön-
lichen Grenzen zu erkennen sowie einzuhalten. Gerade auf Seite der individuellen Freiwilligen
kam es zu vereinnahmenden Situationen. Beispielsweise wurden Flüchtlinge mit nach Hause
genommen und wohnten für mehrere Tage/Wochen bei den Privatpersonen, was eine Abgren-
zung erschwerte. Bahnhöfe wurden zu Schauplätzen, an denen sowohl Flüchtlinge als auch
Ehrenamtliche manchmal unter der Last zusammenbrachen.
„Da war ein freiwilliger Helfer. […] Der war naja ungefähr meine Statur, knapp 1.90
Meter groß, wahrscheinlich um die 90, 100 Kilo − ein Hüne. Der tränenüberströmt
zusammengebrochen ist, weil er das einfach nicht ausgehalten hat. Versteh ich − ist
mir zum Teil auch so gegangen, dass ich mir gedacht hab: 'So, ich dreh mich jetzt um
und geh. Wenn ich mir das noch 3 Minuten länger anschaue, breche ich selber zusam-
men.' Tja, wie gesagt. Gott sei Dank ist´s vorbei" (I 29).
„Nein, es hält überhaupt niemand mehr aus. Das schlimmste ist, das mit den Obdach-
losen. Wir haben da jetzt Sozialarbeit in der Rechtsberatung dazu installiert in Trais-
kirchen, die sich um die Obdachlosen kümmern. Das geht nicht, die drehen durch. Wir
sind gerade dabei, das wieder aufzulösen und ein Rotationsprinzip zu machen, damit
die nicht immer dieser Situation ausgesetzt sind. Das ist einfach viel zu belastend“ (I
17: 68f).
„Die Umstände und der Umgang mit uns als freiwilligen HelferInnen hat schon längst
jede Grenze des Ertragbaren überschritten. Unter normalen Bedingungen wären wir
wohl schon lange gegangen. Aber wir können nicht, weil man uns emotional erpresst“
(O 7).
Trotz alledem dürfen jedoch die positiven Erfahrungen und Kontakte die geknüpft werden
konnten nicht vergessen werden. Die geleistete Hilfe stellt einen ersten Schritt zur Integration
der Flüchtlinge dar und eröffnete für die Beteiligten Lernmöglichkeiten auf den unterschied-
lichsten Ebenen. Und die Arbeit war für viele befriedigend.
„Weil anfänglich ist es ein Rausch, das kann man nicht anders sagen. Dieser Rausch
entsteht durch das Gefühl der Selbstwirksamkeit, durch dieses Gefühl von „Ich kann
so viel schaffen“. Es ist die direkte Rückmeldung von Dankbarkeit für das, was man
tut, und es gibt nicht viel, was man tun kann, wo man so viel zurückbekommt, so
55
unmittelbar. Gerade im Sommer war das extrem. Die Flüchtlinge waren uns wahnsin-
nig dankbar, sie waren wahnsinnig offen, wahnsinnig freundlich. Sie haben uns ihre
Geschichten erzählt, das war irrsinnig berührend. Wir waren davon auch sehr mitge-
nommen“ (I 14).
„Sie freuen sich sehr und es gibt mir einfach sehr viel, wenn ich sehe, dass ich den
Leuten denen es nicht so gut geht helfen kann“ (I 40).
„Jeder, der das macht, hat irgendeine Art von persönlichem Interesse, wo er für sich
selbst etwas herauszieht, manche Leute, weil sie dort nette Freunde finden, andere
weil sie was lernen, du gibst nicht nur, ohne für dich auch was rauszuziehen, für mich
ist es eher dieses, was lerne ich daraus, dieses neue Art, wie Leute zusammen arbeiten
(I 28).
56
8 EINSCHÄTZUNG DURCH SYRISCHE FLÜCHTLINGE
Die Syrische Arabische Republik ist seit Ende 2014 zum größten Herkunftsland von Flüchtlingen
(3,88 Millionen) geworden. Ein im Dezember 2015 erschienener Quartalsbericht von „Euros-
tat“, zeigt auf, dass alleine im 3. Quartal 2015 8.885 syrische Flüchtlinge in Österreich um Asyl
angesucht haben.
Im Folgenden werden die Ergebnisse der Erhebung mit SyrerInnen dargestellt, die in Öster-
reich Asyl beantragen oder beantragt haben, und die an folgenden Fragestellungen orientiert
war:
Wie schätzen syrische Flüchtlinge die Leistungen der österreichischen Zivilgesell-
schaft ein?
Wie effektiv ist diese angebotene Hilfe und Beratung zur Gewährleistung einer ra-
schen und guten Integration von syrischen Flüchtlingen in die österreichische Gesell-
schaft?
Methodik
Es wurden 15 qualitative, teilstrukturierte Interviews mit syrischen Flüchtlingen durchgeführt.
Die Auswahl der InterviewpartnerInnen erfolgte mittels Gelegenheitsstichprobe, wobei auf
hohe Diversität der Stichprobe geachtet wurde. Mehrere Personen hatten sich aus Angst vor
Repression in Syrien geweigert, ein Interview zu geben. Die Interviews wurden auf Arabisch
geführt und von Maian Auf ins Deutsche übersetzt.
InterviewpartnerInnen
Person
Beruf/Ausbildung/ Alter
Ankunft in Ös-
terreich
Anmerkungen
1
Hausfrau, Anfang 30, verheira-
tet
August 2015
Herzkrank, Ehemann zu-
ckerkrank; über das Meer
2
Anfang, Junior High Stadium,
19 Jahre
August 2014
Minderjährig mit 13-jähri-
gem Bruder
3
Hochschulabschluss, 37 Jahre
September 2014
UNHCR, kam legal nach Ös-
terreich
4
Kurdisch, 18 Jahre
Sommer 2014
legal per Flugzeug gekom-
men
5
Zöllner, Immatrikulation, 38
Jahre
November 2014
Über das Meer (Türkei, Ita-
lien, 6.500 Dollar an Schlep-
per bezahlt).
6
Verwaltungsbeamter, Diplom
in Topographischem Enginee-
ring, 48 Jahre
März 2014
Über das Meer; (2.500 Dol-
lar an Schlepper bezahlt)
7
Student, 22 Jahre
November 2014
Über das Meer (Türkei, Ita-
lien, 6.500 Dollar an Schlep-
per bezahlt).
8
Abschluss in Wirtschaftswis-
senschaften, 28 Jahre.
Februar 2015
Über das Meer; Schlepper
9
Abschluss in Wirtschaftswis-
senschaften, 26 Jahre
Oktober 2015
Über das Meer (ca. 2.500
Dollar an Schlepper bezahlt)
57
10
Postgraduierten-Diplom in
Pharmazie, 35 Jahre.
Februar 2015
Über das Meer; Schlepper
11
Anwalt, 35 Jahre.
Februar 2015
Über das Meer; Schlepper
12
Wirtschaftsstudium, verheira-
tet, 25 Jahre
Jänner 2015
Über das Meer; Schlepper
13
Jus-Studium, ledig, 23 Jahre
Februar 2015
Über das Meer; Schlepper
14
Technischer Ingenieur, Mann,
verheiratet, 35 Jahre
Dezember/2014
Über das Meer; Schlepper
15
Frau, ledig, 23 Jahre
Februar 2015
Über das Meer; Schlepper
Ergebnisse:
Insgesamt schätzen die Befragten die Leistungen der Österreichischen Zivilgesellschaft als
sehr gut ein und sind dankbar dafür, v.a. auch im Vergleich mit den Erfahrungen vor der
Ankunft in Österreich wurde die Behandlung in Österreich als gut empfunden. Gleichzeitig be-
richten alle von erheblichen Schwierigkeiten. Manche sind auch enttäuscht, da die meisten
hohe Erwartungen an Österreich hatten. Das Land wurde ihnen von Schleppern als Paradies
beschrieben:
„Die Schlepper haben uns erzählt, dass in Österreich jeder sofort eine Wohnung vom
Staat erhält“ (SI 9).
8.1 DER WEG VON SYRIEN NACH ÖSTERREICH UND DIE ANKUNFT
Die meisten Befragten sind durch die Türkei, über das Meer nach Griechenland, danach über
mehrere europäische Länder, wie Mazedonien, Serbien, Rumänien, etc., nach Österreich ge-
kommen. Fast alle Befragten haben hohe Summen an Schlepper bezahlt (bis zu 6.200 Dollar).
Die Dauer dieser Reisen betrug zwischen 3 Tagen und 5 Wochen.
„Der Weg führte mich von Beirut im Libanon, in die Türkei nach Izmir, nach Griechen-
land, nach Mazedonien, nach Serbien, nach Österreich. Österreich war nicht mein Ziel.
Die Behandlung war gut“ (SI 14).
„Unser ursprüngliches Ziel war Schweden. Wir wurden aber von der österreichischen
Polizei verhaftet. Die haben uns gut behandelt“ (SI 12).
„Ich bin im Juli 2014 von Beirut im Libanon nach Istanbul der Türkei gekommen. Von
dort mit einem elektrischen Boot nach Izmir (Türkei) in Richtung Griechenland. Dann
nach Mazedonien, weiter nach Serbien und danach mit einem Lastwagen, der ganz
geschlossen war nach Österreich. Unsere Behandlung war gut. Unser Hauptziel war
Schweden“ (SI 13).
„Von Syrien nach Izmir bis Kos. Danach nach Athen und mit dem Bus nach Mazedonien
dann nach Serbien und Ungarn. Ich habe Österreich ausgesucht, wo ich mich auch bei
der Polizei gemeldet habe. Sie haben mich nach Traiskirchen transferiert. Dort haben
sie mich untersucht und haben ein Lungenröntgen gemacht. Die weiße Karte habe ich
rasch bekommen. Sie haben mich gut behandelt. Ich wurde dann einer Wohngemein-
schaft in Wien zugeteilt. 4 Monate später wurde mir der Daueraufenthalt erteilt“ (SI
15).
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Für ein Drittel der Befragten war Österreich nicht das Zielland, sondern vielmehr Schweden
und Deutschland. Grund dafür ist das Wissen über die Schwierigkeiten, in Österreich eine Un-
terkunft zu finden. Die meisten aber berichten, dass sie bei der Ankunft von allen Organisati-
onen bzw. staatlichen Einrichtungen gut behandelt wurden, es gibt aber auch Ausnahmen.
„Die Behandlung war sehr gut. Vor allem die Volontäre waren sehr lieb. Dort haben sie
uns Jacken und Schuhe gegeben “ (SI 2).
„Wir sind vor 4 Monaten in Wien angekommen und dort super vom Roten Kreuz emp-
fangen worden. Sie haben uns gleich Kleider, Essen und Decken gegeben. Wir wurden
auch sofort medizinisch untersucht. Vor allem sind sie mit unseren Kindern sehr be-
hutsam umgegangen. Dann sind wir in das Altersheim im 16. Bezirk in die Thaliastraße
157 transferiert worden. Hier sind wir auch super von den Verantwortlichen im Heim
aufgenommen worden“ (SI 1).
„Bevor ich nach Österreich kam, dachte ich, es wäre ein Paradies. Als ich dann ankam,
war ich schockiert, die Polizei hat mich festgenommen und ich wurde in eine Einzelzelle
gesetzt, auch meine Privatsachen wurden beschlagnahmt, auch mein Telefon. Der
Raum war sauber und alles war ok, und ich wurde auch gut behandelt, trotzdem war
ich schockiert, dass ich einen ganzen Tag festgehalten wurde.“
Traiskirchen
Für die meisten war Traiskirchen die erste Anlaufstelle, die Zeit dort haben viele nicht in guter
Erinnerung.
„Die erste Aufnahmestelle war in Traiskirchen. Dort ist alles schlecht, vor allem die
Behandlung. Ich erhielt dann die Zuteilung nach Niederösterreich, wo ich 3 Monate
lang in einer Pension untergebracht wurde, bevor ich dann den Daueraufenthaltstitel
erhalten habe“ (SI 10).
„Als wir nach Österreich gekommen sind, haben wir uns sofort in Traiskirchen gemel-
det. Sie haben uns sehr gut behandelt. Als die Polizei erfahren hat, dass unsere Mutter
hier lebt, haben sie uns mitgeteilt, dass wir nicht alleine im Camp bleiben können. Da
meine Mutter nicht sofort kommen konnte, haben sie uns zu ihr geführt. Wir sind bei
meiner Mutter 2 Tage lang geblieben. Dann sind wir nach Traiskirchen zurückgefahren,
um die Versicherung beizubehalten. Dort sind wir 10 Tage geblieben“ (SI 2).
„Der Aufenthalt in Traiskirchen hat 15 Tage gedauert und der Staat hat für unser Essen
gesorgt. Aber das Essen war gar nicht gut. Dann wurden wir Salzburg zugeteilt […] Die
Caritas hat uns super behandelt und war auch die Stelle, die für uns verantwortlich