Determinanten und Wirkungen der Teamarbeit in innovativen Projekten: Eine theoretische und empirische Analyse

Abstract

Die wachsende Erkenntnis, daß gut funktionierende Teamarbeit eine entscheidende Voraussetzung für erfolgreiche Innovationen ist, wirft in Theorie und Praxis tiefergehende Fragen auf: Was bedeutet Teamarbeit konkret? Welche Verhaltensweisen kennzeichnen gut zusammenarbeitende Teams? Wie besetzt und führt man gut funktionierende Innovationsteams?
Die empirische Forschung hinkt an dieser Stelle der Praxis noch erheblich hinterher. Sie kann Führungskräften, die sich bemühen, erfolgreiche Teamarbeit zu verwirklichen, noch wenig gesicherte Erkenntnisse anbieten. Hier setzt der vorliegende Beitrag an. Er beschäftigt sich mit folgenden Fragen: (1) Welche Merkmale zeichnen eine gute Teamarbeit aus und wie kann man diese Merkmale bei vertretbarem Aufwand zuverlässig und gültig bestimmen? (2) Wie stark wirkt die Teamarbeit auf verschiedene Dimensionen des Innovationserfolgs? (3) Wie und warum beeinflussen Merkmale der Teambesetzung und der Teamführung die Qualität der Zusammenarbeit in Innovationsteams?
Beantwortung dieser Fragen wird ein neuer Vorschlag entwickelt, in dem die Dimensionen des Konstrukts Teamarbeit — Kommunikation, Koordination, Ausgewogenheit der Beiträge, gegenseitige Unterstützung, Arbeitsnormen und Kohäsion — spezifiziert werden. Außerdem werden prüfbare Hypothesen zu den Determinanten und Wirkungen der Teamarbeit abgeleitet.
Die in diesem Modell postulierten Einflüsse werden anhand der Daten aus 430 persönlichen Interviews mit Teammitgliedern von 145 Software-Entwicklungsteams mittels Pfadanalyse empirisch geprüft. 85% der Varianz der Teamarbeit können durch die betrachteten Konstrukte Teambesetzung und Teamführung erklärt werden. Die Teamarbeit übt einen maßgeblichen Einfluß auf die betrachteten Dimensionen des Erfolgs von Software-Entwicklungsprojekten aus. Der Beitrag schließt mit Leitsätzen zur Gestaltung von Teams mit innovativen Aufgaben, die sich aus den vorliegenden Befunden ableiten lassen.

Full text

Determinanten und Wirkungen der Teamarbeit
in innovativen Projekten:
Eine theoretische und empirische Analyse
Dr. Martin Högl & Prof. Dr. Hans Georg Gemünden
Institut für Angewandte Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung (IBU)
Universität Karlsruhe (TH)
Anschrift: Waldhornstraße 27; Postfach 6980; 76128 Karlsruhe
Telefon: 0721-608-6201
Fax: 0721-608-6046
E-Mail: martin.hoegl@wiwi.uni-karlsruhe.de
hans.gemuenden@wiwi.uni-karlsruhe.de
Dr. Martin Högl, Jg. 1970, ist wissenschaftlicher Angestellter am Institut für Angewandte
Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung der Universität Karlsruhe (TH), Waldhornstr. 27,
D-76131 Karlsruhe.
Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, Jg. 1949, ist Leiter des Instituts für Angewandte
Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung der Universität Karlsruhe (TH), Waldhornstr. 27,
D-76131 Karlsruhe.
Dienstag, 24. Januar 2017

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Determinanten und Wirkungen der Teamarbeit
in innovativen Projekten:
Eine theoretische und empirische Analyse
Überblick
•Die wachsende Erkenntnis, daß gut funktionierende Teamarbeit eine entscheidende
Voraussetzung für erfolgreiche Innovationen ist, wirft in Theorie und Praxis tiefer-
gehende Fragen auf: Was bedeutet Teamarbeit konkret? Welche Verhaltensweisen
kennzeichnen gut zusammenarbeitende Teams? Wie besetzt und führt man gut
funktionierende Innovationsteams?
•Die empirische Forschung hinkt an dieser Stelle der Praxis noch erheblich hinterher.
Sie kann Führungskräften, die sich bemühen, erfolgreiche Teamarbeit zu
verwirklichen, noch wenig gesicherte Erkenntnisse anbieten. Hier setzt der
vorliegende Beitrag an. Er beschäftigt sich mit folgenden Fragen: (1) Welche
Merkmale zeichnen eine gute Teamarbeit aus und wie kann man diese Merkmale bei
vertretbarem Aufwand zuverlässig und gültig bestimmen? (2) Wie stark wirkt die
Teamarbeit auf verschiedene Dimensionen des Innovationserfolgs? (3) Wie und
warum beeinflussen Merkmale der Teambesetzung und der Teamführung die Qualität
der Zusammenarbeit in Innovationsteams?
•Zur Beantwortung dieser Fragen wird ein neuer Vorschlag entwickelt, in dem die
Dimensionen des Konstrukts Teamarbeit - Kommunikation, Koordination,
Ausgewogenheit der Beiträge, gegenseitige Unterstützung, Arbeitsnormen und
Kohäsion - spezifiziert werden. Außerdem werden prüfbare Hypothesen zu den
Determinanten und Wirkungen der Teamarbeit abgeleitet.
•Die in diesem Modell postulierten Einflüsse werden anhand der Daten aus 430
persönlichen Interviews mit Teammitgliedern von 145 Software-Entwicklungsteams
mittels Pfadanalyse empirisch geprüft. 85 % der Varianz der Teamarbeit können
durch die betrachteten Konstrukte Teambesetzung und Teamführung erklärt werden.
Die Teamarbeit übt einen maßgeblichen Einfluß auf die betrachteten Dimensionen
des Erfolgs von Software-Entwicklungsprojekten aus. Der Beitrag schließt mit
Leitsätzen zur Gestaltung von Teams mit innovativen Aufgaben, die sich aus den
vorliegenden Befunden ableiten lassen.
A. Teamarbeit als kritischer Erfolgsfaktor der Innovation
Erfolgreiche Innovationen sind von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit
vieler Unternehmen. Diese Erkenntnis ist in der Praxis weit verbreitet und durch einen
reichen Fundus an konzeptionellen Beiträgen und empirischen Befunden der Wissen-
schaft fundiert. Im Mittelpunkt dieser Innovationsliteratur steht oft die Suche nach

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zentralen Erfolgsfaktoren, welche die Innovationsleistung einer Unternehmung
entscheidend beeinflussen. Ein solcher Erfolgsfaktor, das Zusammenarbeiten von
Menschen in Teams (Teamarbeit), ist Gegenstand dieser Untersuchung. Dabei sollen
neben den Erfolgswirkungen der Teamarbeit vor allem ihre Einflußgrößen betrachtet
werden. Es gilt, nicht lediglich die Bedeutung der Teamarbeit für den Innovationserfolg
zu unterstreichen, sondern empirisch fundierte Ansätze bereitzustellen, wie der
Erfolgsfaktor Teamarbeit beeinflußt werden kann.
B. Ziele dieser Untersuchung
Die wachsende Erkenntnis, daß gut funktionierende Teamarbeit eine entscheidende
Voraussetzung für erfolgreiche Innovationen ist, wirft in Theorie und Praxis tiefer-
gehende Fragen auf. Zum einen bleibt unklar, was Teamarbeit konkret bedeutet und
welche Verhaltensweisen sich hinter diesem Term verbergen. Zum anderen bieten die
Studien der empirischen Innovationsforschung noch keine greifbare Hilfestellung dafür,
wie man gut funktionierende Innovationsteams gestaltet und führt. Die empirische
Forschung hinkt an dieser Stelle der Praxis hinterher und kann Führungskräften, die sich
bemühen, erfolgreiche Teamarbeit zu verwirklichen, noch wenig gesicherte Erkenntnisse
anbieten.1
Einzelne Antworten auf diese umfassenden Fragen bieten die Disziplinen der Organisa-
tionstheorie und Organisationspsychologie. Insbesondere der Bereich der
Kleingruppenforschung beschäftigte sich in den letzten Jahren vermehrt mit dem Thema
der Gruppeneffektivität.2 Die wenigen empirischen Untersuchungen in diesen Bereichen
bieten einzelne Ansätze und Erkenntnisse zur Frage der Gestaltung und Führung von
Teams, jedoch behandelt diese fast ausschließlich amerikanische Forschung meist nur
Teilaspekte der Zusammenarbeit in Teams.3 Seers (1995) beschreibt deshalb den
gegenwärtigen Zustand wie folgt: "At this point, Teamwork remains a sports metaphor
that is occasionally and casually applied in the management literature. Teamwork cannot
as yet be described as a management construct."4 Dazu fehle es an fundierter Theorie
sowie Meßinstrumenten und empirischen Befunden, wie dies bspw. in der Job-Design-
oder Führungsliteratur der Fall sei.5
Grundlegendes Ziel dieses Beitrags ist es deshalb, aus der vorhandenen empirischen und
konzeptionellen Literatur ein Modell der Teamarbeit abzuleiten und dieses an Innova-
tionsprojekten in Deutschland quantitativ empirisch zu testen.
Dabei stehen insbesondere folgenden Fragen im Vordergrund:
1. Was ist Teamarbeit? Welche konkreten Merkmale und Verhaltensweisen verbergen
sich hinter diesem Ausdruck? Wie kann man Teamarbeit messen?
2. Über welche Merkmale der Teambesetzung und Teamführung kann Teamarbeit
wesentlich beeinflußt werden? Mit anderen Worten: Was können Manager tun, damit
die von ihnen zusammengestellten Innovationsteams gut funktionieren?

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3. Welchen Einfluß zeigt die Teamarbeit auf den Erfolg von innovativen Projekten?
C. Team und Teamarbeit: Begriffliche Abgrenzung
I. Teams: Eine Definition
Ein Team sei in Anlehnung an Alderfer (1987), Hackman (1987), Wiendieck (1992)
sowie Guzzo und Shea (1992) wie folgt definiert:
1. Eine soziale Einheit von drei oder mehr Personen,
2. deren Mitglieder von außen als solche erkannt werden und sich selbst als Mitglieder
wahrnehmen (Identität),
3. die eingegliedert in eine Organisation (Kontext),
4. durch unmittelbare Zusammenarbeit gemeinsame Aufgaben erledigt.
Der letzte Aspekt der Definition bezieht sich auf den Arbeitsstil von Teams, die
Teamarbeit. Ein Team (als soziale Einheit) bearbeitet eine gemeinsame Aufgabe, indem
Einzelpersonen kooperativ interagieren, d. h. zusammenarbeiten.6 Teamarbeit ist dabei
als Modus zu verstehen, mit dem versucht wird, dem durch die Art der Aufgabe be-
gründeten Kooperationsbedarf zu begegnen. Da innovative Projekte durch
überdurchschnittlich hohe Komplexität, Unsicherheit und Konfliktgehalt gekennzeichnet
sind, ist es notwendig, daß verschiedene Bereiche (Subsysteme) der Organisation
besonders eng kooperieren und sich fortwährend gegenseitig abstimmen. Innovative
Aufgaben bedingen somit eine möglichst direkte Zusammenarbeit verschiedener
Individuen. Für solche Problemstellungen ist es günstig, diese mit verschiedenen
Expertisen ausgestatteten Mitarbeiter in einem Team zusammenzufassen, damit sie in
direkter Zusammenarbeit an der Lösung des gemeinsamen Problems arbeiten können.7
II. Teamarbeit als Maß der Zusammenarbeit
Für den Bereich dieser Untersuchung wird Teamarbeit als Maß der Qualität der
Zusammenarbeit in einem Team betrachtet. Ziel dieses Abschnitts ist es, den Begriff der
Teamarbeit über diese Definition hinaus zu konkretisieren. Dies geschieht mittels der
sechs nachfolgenden Konstrukte, die herangezogen werden, um die Qualität der
Zusammenarbeit zu bestimmen:
•Kommunikation und Information:
Wird ausreichend häufig, informell, direkt und offen kommuniziert?
•Aufgabenkoordination:
Werden die Aufgabenbeiträge im Team ausreichend eng abgestimmt?
•Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge:
Können alle Teammitglieder sich ihren Potentialen entsprechend in das Team
einbringen?

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•Gegenseitiges Unterstützen:
Helfen und ergänzen sich die Teammitglieder nach Kräften?
•Arbeitsnormen (Engagement):
Setzen sich die Teammitglieder voll für die gemeinsame Aufgabe ein?
•Kohäsion:
Herrscht ausreichend Zusammenhalt im Team?
Diese sechs Komponenten der Teamarbeit werden als Indikatoren für die Qualität der
Zusammenarbeit in Teams herangezogen. Nachfolgend werden diese Konstrukte
konkretisiert und ihre Eigenschaft als definitorische Merkmale der Teamarbeit abgeleitet.
1. Kommunikation und Information
Der elementarste Bestandteil der Teamarbeit ist die Kommunikation. Diese stellt das
Mittel dar, mit dessen Hilfe die Mitglieder eines Teams Informationen austauschen.8 Für
diese Untersuchung wird die teaminterne Kommunikation als ein beschreibendes
Merkmal der Zusammenarbeit mit den vier Attributen Häufigkeit, Formalisierungsgrad,
Struktur und Offenheit konkretisiert.
Die Kommunikationshäufigkeit beschreibt, wie oft Teammitglieder untereinander
Informationen austauschen, während der Formalisierungsgrad auf die Spontaneität der
Kommunikation abstellt. Kommunikation, welche längerer Planung oder Vorarbeit
bedarf, bevor sie geschehen kann, sei somit als formale Kommunikation bezeichnet. Ein
spontanes Gespräch unter Teammitgliedern, welches zustande kommt, indem diese
einfach aufeinander zugehen, stellt eine sehr informelle Kommunikation dar. Nach Pinto
und Pinto (1990) zeichnet sich gute Kooperation im Team durch häufige und informelle
Kommunikation aus.9 So können Ideen und Anregungen spontan mit anderen
Teammitgliedern angedacht, diskutiert und eventuell wieder verworfen werden, ohne
gleich eine formale Teamsitzung einberufen zu müssen.
In Hinblick auf einen möglichst ungehinderten Informationsfluß in Teams wird mit dem
Attribut Kommunikationsstruktur betrachtet, inwieweit Teammitglieder direkt und
unmittelbar mit anderen Teammitgliedern kommunizieren. Dieser Ansatz wird getragen
von der Annahme, daß Innovationsteams die für ihre Aufgaben notwendige Informa-
tionsverarbeitung dann besser bewältigen können, wenn die teaminterne Kommunikation
ohne Mittelspersonen (z. B. Teamleiter) direkt von Teammitglied zu Teammitglied
erfolgt.
Ein weiteres zentrales Element der teaminternen Kommunikation ist die Offenheit der
Teammitglieder untereinander.10 Wesentlicher Bestandteil der Teamarbeit ist das
vorbehaltlose Einbringen des gesamten aufgabenrelevanten Wissens jedes Teammit-
gliedes. Fehlende Offenheit der Teammitglieder untereinander beeinträchtigt die
Zusammenarbeit in Teams grundlegend und verhindert damit die eigentliche Zielsetzung
eines Innovationsteams, nämlich die Verarbeitung von Information.

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2. Aufgabenkoordination
Ein weiteres wesentliches Element der Teamarbeit liegt darin, daß die Aufgabenerfüllung
im Kollektiv erfolgt und Einzelbeiträge der Teammitglieder zielgerichtet koordiniert
werden müssen.11 Brannick et al. (1995) sehen in der Aufgabenkoordination den
zentralsten Bestandteil der Teamarbeit: "We define teamwork to be the set of behaviors
executed by two or more individuals as a function of coordinating requirements imposed
by interdependent tasks in achieving common goals. Therefore, team coordination is the
essence of teamwork; […]"12
Es hängt sehr von der konkreten Aufgabe sowie den jeweiligen Teammitgliedern ab, zu
welchem Anteil das Team als Kollektiv gemeinschaftlich (direkt interaktiv) an Lösungen
arbeitet und zu welchem Teil Subaufgaben an einzelne oder mehrere Teammitglieder zur
Bearbeitung vergeben werden. Die enge Abstimmung solcher Beiträge zur Teamleistung
ist ein charakteristisches Merkmal der Teamarbeit. Die Zusammenarbeit mehrerer
Personen in einem Team hängt maßgeblich davon ab, inwieweit diese über einen
gemeinsamen Informationsstand verfügen und ihre Ziele und Aktivitäten darauf
ausrichten, daß alle Teammitglieder gleichzeitig (parallel) an der gemeinsamen Aufgabe
arbeiten können.
3. Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge
Ein weiteres Element der Zusammenarbeit in Teams ist die wechselseitige Ausge-
wogenheit der Mitgliederbeiträge. Nach Seers et al. (1995) ist es für die Zusammenarbeit
eines Teams von Bedeutung, daß das Beziehungsgeflecht der einzelnen Teammitglieder
untereinander als allgemein ausgeglichen empfunden wird (Team-member Exchange
(TMX) Quality). Dabei kommt es nicht darauf an, daß jedes Teammitglied von allem
(z. B. Ideen, Erfahrung, Feedback etc.) gleich viel einbringt. Vielmehr sollten alle
Mitglieder ihren spezifischen Fähigkeiten und Potentialen entsprechend ausgewogen ins
Team integriert und an der Problemlösung beteiligt sein. Dies ist deshalb von Bedeutung,
damit die für innovative Aufgabenstellungen notwendige Wissensbreite auch tatsächlich
durch die Teamarbeit auf das Problem angewandt werden kann.
4. Gegenseitiges Unterstützen
In Anlehnung an Tjosvold (1984, 1995) wird gegenseitiges Unterstützen der Team-
mitglieder als ein weiteres zentrales Element der Teamarbeit betrachtet. Demnach soll die
Zusammenarbeit in Teams durch Kooperation und nicht durch Wettbewerb der
Teammitglieder untereinander geprägt sein. Ohne das Motivationspotential des
Wettbewerbs bei voneinander unabhängigen Aufgaben in Frage zu stellen, argumentiert
Tjosvold (1995), daß bei stark interdependenten Aufgaben die Kooperation dem
Wettbewerb vorzuziehen ist.13
Für Innovationsteams ist es überaus bedeutend, daß die Komplexität und Unsicherheit
der Aufgabe durch gemeinsames Handeln im Team bewältigt wird. Menschen, die
miteinander kooperieren, teilen ihre Informationen, nehmen die Perspektiven der anderen

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ein, respektieren Beiträge anderer und unterstützen einander.14 Individualistisch
geprägtes Wettbewerbsdenken innerhalb des Teams hingegen hat Mißtrauen, Frustration
und Konflikte zur Folge.
5. Arbeitsnormen (Engagement)
Normen werden definiert als im Team geteilte Erwartungen bezüglich bestimmter
Verhaltensweisen der Teammitglieder.15 Die Wirkungsweise von Normen basiert darauf,
daß Abweichungen einzelner Teammitglieder von erwarteten Handlungsweisen vom
restlichen Team sanktioniert werden. Normen kann es in einem Team für jedes
wahrnehmbare Verhalten der Teammitglieder geben. Für die teaminterne Zusammen-
arbeit sind insbesondere Normen bezüglich des Arbeitseinsatzes im Team von
Bedeutung.16 Aspekte wie Workload Sharing, Arbeitseinsatz und Engagement sowie die
Priorisierung der Teamaufgabe gegenüber etwaigen anderen Aufgaben bilden ein
wichtiges Element der Teamarbeit.17
6. Kohäsion (Zusammenhalt)
Während Seashore (1954) seine Konzeptionalisierung von Kohäsion allein auf die
Attraktivität der Teamzugehörigkeit stützt, wird dieses Konstrukt später erweitert und
präzisiert.18 Nach Cartwright (1968) sind unter Teamkohäsion diejenigen Kräfte zu
verstehen, welche auf die Teammitglieder einwirken, damit sie im Team bleiben. Mullen
und Copper (1994) bündeln in einer umfassenden Meta-Analyse mit 49 empirischen
Untersuchungen drei wesentliche Komponenten der Teamkohäsion: (1) Interpersonal
Attraction - gegenseitige Anziehung der Teammitglieder auf persönlicher Ebene;
(2) Commitment to Task - Stellenwert, den die Teammitglieder der Teamaufgabe
beimessen; (3) Group Pride - Stolz bezüglich Teammitgliedschaft sowie Glauben an die
Leistungsfähigkeit des Teams. Diese dritte Dimension der Teamkohäsion kann auch mit
dem Begriff Teamgeist umschrieben werden. Insgesamt betrachtet ist der Zusammenhalt
eines Teams ein bedeutender Bestandteil der Teamarbeit. Fehlendes
Zusammengehörigkeitsgefühl beeinträchtigt die engagierte und kooperative Arbeit der
Teammitglieder an der kollektiven Aufgabe.19
D. Projekterfolg: Ergebnisse der Teamarbeit
Die Betrachtung des Projekterfolgs als mehrdimensionale Größe ist in vielen
umfassenden Modellen der Teameffektivität anzutreffen.20 Viele Autoren trennen
aufgabenbezogene Ergebnisse (z. B. Leistung) und soziale Ergebnisse (z. B.
Arbeitszufriedenheit, Fortbestand der Gruppe). Diese Einteilung findet sich auch im
vorliegenden Modell wieder, indem die beiden Ergebniskategorien Leistung des Teams
und Potential für zukünftige Teamarbeit unterschieden werden.

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I. Leistung des Teams
Die Leistung eines Innovationsteams bestimmt sich nach der Fähigkeit, Qualitäts-,
Kosten- und Zeitvorgaben zu erfüllen.21 Diese drei Dimensionen werden auch als
magisches Zieldreieck bezeichnet. Dabei ist insbesondere auf die Erfolgswahrnehmung
aus unterschiedlichen Perspektiven, wie z. B. des Unternehmens, des Kunden und des
Teams einzugehen. Für diese Studie wird die Teamleistung als ein Ergebnis der
Teamarbeit durch die beiden Dimensionen Effektivität und Effizienz beschrieben.
1. Effektivität
Effektivität kann allgemein als Grad der Zielerreichung definiert werden.22 Inhaltliches
Ziel von Teams mit innovativen Aufgaben ist es, ein den qualitativen Anforderungen
entsprechendes Ergebnis (z. B. Produktkonzept, Prototyp) zu erstellen. Kritisch ist bei
der Effektivitätsbeurteilung immer, welche Zielgrößen zugrunde gelegt und wie genau,
zuverlässig, gültig und vollständig die Ist-Größen erfaßt werden.23 Diese Problematik ist
besonders bei innovativen Projekten akut, da diese per Definition durch über-
durchschnittliche Komplexität und Unsicherheit gekennzeichnet sind und es damit auch
besonders schwierig ist, vorab realistische Zielvorgaben zu treffen. Zur Beurteilung der
Qualität des Ergebnisses innovativer Projekte kann insbesondere auf die Aspekte
Detailgrad, Reifegrad, Ganzheitlichkeit und Akzeptanz des Projektergebnisses durch
(interne oder externe) Kunden abgestellt werden.24
2. Effizienz
Neben der Qualität des Projektergebnisses ist auch die Effizienz der Leistungserstellung
als wesentliche Erfolgsdimension zu betrachten. Zur Beurteilung der Effizienz werden im
Rahmen dieser Arbeit die beiden Dimensionen Kosten und Zeit herangezogen. Die
Effizienz des Innovationsteams bezieht sich demnach auf die tatsächlichen Kosten bzw.
die tatsächliche Zeitdauer des Projekts verglichen mit dem im voraus festgelegten
Kosten- bzw. Zeitbudget.25 Analog zur Effektivitätsbeurteilung ergibt sich auch hierbei
die oben diskutierte Problematik der Zielfestlegung bei innovativen Projekten.
Unabhängig von der Existenz konkreter Zielvorgaben kann jedoch eine Beurteilung über
den Verlauf eines Projekts als zügig und kostensparend vorgenommen werden.
II. Potential für zukünftige Teamarbeit
Neben der Leistung des Teams als aufgabenbezogenens Ergebnis ist in Hinblick auf
zukünftige Projekte einer Unternehmung auch die Fähigkeit und die Motivation der
Mitarbeiter für weitere Teamarbeit von wesentlicher Bedeutung.26 So erhält diese
Ergebnisgröße besondere Relevanz in Hinblick auf kommende Teamprojekte, indem sie
Einflußgrößen für zukünftige Teamarbeit bestimmt. Als Indikatoren zur Beurteilung des
Potentials für zukünftige Teamarbeit werden die Dimensionen Arbeitszufriedenheit und
Lernerfolg (Know-how-Gewinn) verwendet.

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1. Arbeitszufriedenheit
Für nachhaltige Teamarbeit in Unternehmen ist es erforderlich, daß die Mitarbeiter
überwiegend positive Erfahrungen mit der Zusammenarbeit in Teams verbinden. "The
group experience should, on balance, satisfy rather than frustrate the personal needs of
group members."27 Wiederholte Unzufriedenheit mit der Zusammenarbeit in Team-
projekten kann die Motivation der Mitarbeiter, sich ernsthaft an zukünftiger Teamarbeit
zu beteiligen, negativ beeinflussen. Es ist deshalb wichtig, daß die Teammitglieder mit
ihrer Arbeitssituation (dem Arbeiten im Team) die Befriedigung persönlicher und sozialer
Bedürfnisse wie Kontakt, Sicherheit und Wertschätzung erfahren.28
2. Lernerfolg (Know-how)
Teamarbeit in innovativen Projekten bietet die Möglichkeit, aus gemeinsamen
Erfahrungen und von anderen Teammitgliedern zu lernen und so neues Wissen zu
generieren.29 Ein solcher Know-how-Gewinn kann sich sowohl auf technische Fragen der
konkreten Problemlösung als auch auf Aspekte der gemeinsamen Arbeit (Zusammen-
arbeit) beziehen und beeinflußt so das Verhalten der Teammitglieder hinsichtlich
zukünftiger Teamprojekte. Im ersten Fall bedeutet ein Lernerfolg eine höhere Fach-
kompetenz, im zweiten Fall eine höhere soziale und methodische Kompetenz. Positive
Lernerfahrungen stellen eine Befriedigung arbeitsbezogener Bedürfnisse (wie z. B.
Lernen, Selbstverwirklichung) dar und tragen insbesondere zur Motivation und zur
Fähigkeit der Teammitglieder für zukünftige Teamarbeit bei.
E. Wirkungszusammenhänge: Konzeptionelles Modell der
Teamarbeit
I. Einfluß der Teamarbeit auf die Ergebnisse innovativer Projekte
Das Konstrukt Teamarbeit besteht aus den sechs Komponenten Kommunikation und
Information, Aufgabenkoordination, Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge,
gegenseitige Unterstützung, Arbeitsnormen (Engagement) und Kohäsion. Alle sechs
Dimensionen sind beschreibende Merkmale der Zusammenarbeit in einem Team und
stellen in ihrer Gesamtheit das Maß der Teamarbeit dar. Diese wird im Rahmen der
vorliegenden Arbeit als wesentlicher Einflußfaktor der Teamleistung sowie des
Potentials für zukünftige Teamarbeit betrachtet.
Für den postulierten positiven Zusammenhang zwischen Teamarbeit und Teamleistung
werden nachfolgend detailliertere Erklärungsansätze auf der Basis der sechs
Teamarbeitskomponenten vorgestellt und begründet.
•Kommunikations-Erklärung: Die Kommunikation innerhalb eines Teams beeinflußt
den Erfolg von Projekten. Diese Erkenntnis wird in der konzeptionellen Literatur
weitgehend einhellig postuliert und wird durch eine Reihe von empirischen Studien
fundiert.30 So zeigen bspw. bereits Katz (1982) sowie Katz und Allen (1988) in einer
Studie mit 50 F&E-Projektteams einen stark positiven Einfluß der teaminternen

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Kommunikation auf den Projekterfolg. Auch jüngere Studien belegen diesen
fundamentalen Zusammenhang. Hauptman und Hirji (1996) zeigen in einer
Untersuchung mit 50 bereichsübergreifenden Projektteams den Einfluß beidseitiger
Kommunikation (2-way-communication) auf den Projekterfolg.
•Aufgabenkoordinations-Erklärung: Die Koordination von Leistungsbeiträgen ist eine
wesentliche Voraussetzung für den Erfolg von innovativen Projekten.31 Hierbei wird
insbesondere der Abstimmung von Beiträgen und Anforderungen von F&E
(technisches Know-how) und Marketing (Anwendungs- und Markt-Know-how)
besondere Bedeutung beigemessen.32 Als Instrument, um die ausreichende
Koordination bei innovativen Aufgaben sicherzustellen, wird insbesondere die direkte
Interaktion von Mitarbeitern verschiedener Fachbereiche in den Mittelpunkt gerückt.
•Ausgewogenheits-Erklärung: In Anlehnung an Seers (1989) und Seers et al. (1995)
ist es insbesondere in Hinblick auf die Leistung von Innovationsteams von Bedeu-
tung, daß alle Teammitglieder sich mit ihren spezifischen Fähigkeiten und Erfah-
rungen an der Lösung der gemeinsamen Aufgabe beteiligen. Nur so ist es möglich,
daß das gesamte im Team vorhandene aufgabenrelevante Wissen in die
Problemlösung einfließen kann und damit die gewünschte Qualität des Arbeitser-
gebnisses erreicht wird. In seiner empirischen Studie kann Seers (1989) belegen, daß
die Ausgewogenheit der Mitgliederbeiträge (TMX Quality) einen signifikanten
Einfluß auf die Leistung von Teams und die Arbeitszufriedenheit der Mitglieder
ausübt.
•Unterstützungs-Erklärung: Nach Tjosvold (1984, 1995) ist es für Aufgaben, welche
der Zusammenarbeit von verschiedenen Personen bedürfen, von zentraler Bedeutung,
daß diese sich nicht als Wettbewerber (um Ressourcen, Ansehen etc.) verstehen,
sondern sich kooperativ unterstützen. Cooke und Szumal (1994) können in einer
Laboruntersuchung mit 61 Gruppen zeigen, daß konstruktiv-kooperative Interaktion
(im Gegensatz zu aggressiver Interaktion oder Passivität) innerhalb eines Teams die
Qualität und die Akzeptanz der Lösung signifikant positiv beeinflußt.
•Arbeitsnormen-Erklärung: Der Arbeitseinsatz, den die Teammitglieder für die
gemeinsame Aufgabe erbringen, beeinflußt den Erfolg von Projekten. Dem liegt die
fundamentale Überzeugung zugrunde, daß die Anstrengungen und das Engagement
eines Teams, unabhängig von anderen Faktoren wie Fachkompetenz und Erfahrung,
die Leistung positiv beeinflussen. Eine Laboruntersuchung von Weingart (1992) mit
56 Gruppen (Studenten) zeigt, daß neben anderen Variablen (wie Planung und
Koordination von Aufgaben) insbesondere der Arbeitseinsatz der Teams die Leistung
maßgeblich beeinflußt.
•Kohäsions-Erklärung: Obgleich der Einfluß des Teamzusammenhalts in der Literatur
nicht völlig unumstritten ist, belegen jüngere Bestandsaufnahmen und empirische
Studien bei differenzierter Betrachtung deutliche Erfolgseinflüsse der Kohäsion. Als

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Hauptresultat ihrer Meta-Analyse mit 49 empirischen Untersuchungen berichten
Mullen und Copper (1994), daß vor allem der Stellenwert der Aufgabe (Commitment
to Task) als ein Indikator der Teamkohäsion einen deutlich positiven Effekt auf die
Teamleistung zeigt. Auch Goodman et al. (1987) sehen in dieser Komponente des
Konstrukts Kohäsion eine leistungsrelevante Größe. In einer Meta-Analyse mit 51
Effekten aus 46 empirischen Untersuchungen kommen Gully et al. (1995) zu dem
Schluß, daß Kohäsion insbesondere dann positiv auf die Teamleistung wirkt, wenn
die Teamaufgabe Koordination und Kommunikation erfordert. In einer empirischen
Untersuchung mit 32 F&E-Projektteams kann Keller (1986) einen signifikant
positiven Einfluß der Teamkohäsion auf die Teamleistung demonstrieren.
Insgesamt verdeutlichen diese sechs Erklärungsansätze, daß die Teamarbeit sowohl die
Effektivität als auch die Effizienz von Innovationsteams positiv beeinflußt. Dieser
Zusammenhang manifestiert sich in folgender Hypothese:
Hypothese 1: Die Qualität der Teamarbeit wirkt positiv auf die Leistung des Teams.
Neben dem positiven Effekt der Teamarbeit auf die Leistung wird im Rahmen dieser
Untersuchung auch der Einfluß der Teamarbeit auf das Potential der Mitglieder für
zukünftige Teamarbeit betrachtet. Dabei wird die Annahme vertreten, daß die von den
Teammitgliedern erlebte Qualität der Zusammenarbeit (Teamarbeit) in ihrem Team
sowohl die Arbeitszufriedenheit als auch den Lernerfolg (Know-how-Gewinn) positiv
beeinflußt. Mangelnde Kommunikation und Offenheit, schlechte Aufgabenkoordination,
fehlende gegenseitige Unterstützung, geringer oder unterschiedlich starker Arbeitseinsatz
der Teammitglieder, schwacher Zusammenhalt und fehlende Einbindung einzelner
Teammitglieder (Unausgewogenheit) stellen Ursachen für Frustration und
Unzufriedenheit der Teammitglieder dar und können gar zu persönlichen Konflikten im
Team führen.33 Solche Erfahrungen können seitens der Teammitglieder lediglich als
Negativbeispiele verbucht werden, welche jedoch nur sehr bedingt zur persönlichen und
professionellen Weiterentwicklung (Lernerfolg) sowie zur Arbeitszufriedenheit beitragen.
Dieser grundsätzliche Zusammenhang ist auch durch empirische Befunde belegt. So
zeigen die Ergebnisse von Pinto et al. (1993) neben dem Effekt der bereichsüber-
greifenden Zusammenarbeit auf die Teamleistung einen noch stärkeren Einfluß auf die
Zufriedenheit der Teammitglieder mit der gemeinsamen Arbeit (Psychosocial Outcomes).
Die Studien von Campion et al. (1993, 1996) bestätigen diesen Befund. Beide Studien
erbringen deutliche Korrelationen zwischen den eingesetzten Prozeßmaßen (Potency,
Social Support, Workload Sharing, Communication) und der Arbeitszufriedenheit der
Teammitglieder.

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Auf der Basis der oben dargestellten Argumentation sowie den hierzu vorliegenden
empirischen Befunden sei folgende Annahme postuliert:
Hypothese 2: Die Qualität der Teamarbeit wirkt positiv auf das Potential für zukünftige
Teamarbeit.
II. Einflußfaktoren der Teamarbeit
Ein zentrales Ziel dieser Untersuchung ist es, gestaltbare Einflußgrößen der Teamarbeit
zu identifizieren und empirisch zu testen. Hierzu werden Einflußvariablen abgeleitet,
welche im Rahmen der Besetzung und Führung von Innovationsteams verändert werden
können. Es ist eine grundsätzliche Annahme dieser Untersuchung, daß die Qualität der
Zusammenarbeit eines Teams (Teamarbeit) durch Maßnahmen der Teambesetzung und
Teamführung (zusammen Teamdesign) maßgeblich beeinflußt werden kann. Hieraus
ergeben sich folgende Hypothesen zum Einfluß des Teamdesigns auf die Teamarbeit:
Hypothese 3: Die Qualität der Teamarbeit hängt von der Teambesetzung ab.
Hypothese 4: Die Qualität der Teamarbeit hängt von der Teamführung ab.
Die nachstehende Abbildung verdeutlicht diese beiden Einflüsse auf die Teamarbeit. Die
einzelnen Variablen der Teambesetzung und der Teamführung werden nachfolgend
beschrieben und die Hypothesen werden auf der Basis dieser Variablen begründet.
Abb. 1: Konzeptionelles Modell der Teamarbeit
Teamarbeit
Qualität der
Zusammenarbeit im
Team
H1
H2
H3
Teambesetzung
Teamführung
Teamdesign
Leistung des Teams
Potential für
zukünftige Teamarbeit
Ergebnisse
H4
Den Ansätzen von Homans (1960) und McGrath (1964) folgend wird Teamarbeit in
diesem Modell als Maß der Qualität der Zusammenarbeit in einem Team definiert und
bezieht eine mediierende Rolle zwischen den Variablen des Teamdesigns und den
Ergebnissen der Teamarbeit. Der Bezugsrahmen bildet in Anlehnung an McGrath (1964)
ein dynamisches Input-Prozeß-Output-Modell, indem während des Teamprozesses
Wahrnehmungen von (Zwischen-)Ergebnissen die Faktoren des Teamdesigns und der
Teamarbeit beeinflussen können, welche sich wiederum auf die Teamarbeit und die
Ergebnisse auswirken. Diese Rückwirkungen werden jedoch in der vorliegenden
Untersuchung nicht getestet.

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1. Teambesetzung
Variablen der Teambesetzung finden sich unter verschiedenen Bezeichnungen in vielen
Modellen der Teameffektivität.34 Im vorliegenden Modell gliedern sich unter dem Begriff
Teambesetzung Aspekte der Zusammenstellung der Teammitglieder. Betrachtet werden
Merkmale, welche durch die Besetzung von Teams mit Individuen gestaltet bzw.
modifiziert werden können. Dabei ist das Team die Einheit der Analyse. Erst auf
Teamebene zeigen sich bestimmte Merkmale, wie z. B. soziale Kompetenz, als
kurzfristig veränderbar. Der Fokus auf das Team als Analyseeinheit bedingt auch, daß
Merkmale von Abteilungen oder Organisationen (wie z. B. Personalengpässe) in den
nachfolgenden Ausführungen nicht berücksichtigt werden.
Soziale Kompetenz
Der Begriff soziale Kompetenz wird in Wissenschaft und Praxis zunehmend häufig und
durchaus sehr unterschiedlich eingesetzt. Faix und Laier (1996) sehen in der sozialen
Kompetenz ein sehr weitreichendes Konzept, welches sich in drei Dimensionen ausprägt:
(1) Umgang mit sich selbst: Aufrichtigkeit, Konfliktfähigkeit, Frustrationstoleranz etc.;
(2) Verantwortungsbewußtsein: Eigene Verantwortung gegenüber Gesellschaft und
Natur, Moral und Ethik etc.; (3) Umgang mit anderen: Einfühlungsvermögen,
Vertrauensbereitschaft, Verständnisbereitschaft, Achtung vor anderen, Toleranz etc..
Dabei betrachten Faix und Laier (1996) die beiden ersten Dimensionen (Umgang mit sich
selbst; Verantwortungsbewußtsein) als Voraussetzungen für soziale Kompetenz im
engeren Sinne, nämlich den Fähigkeiten zum Umgang mit anderen Menschen.35 In
Hinblick auf die Teamarbeit ist es von Bedeutung, daß die Mitglieder soziale Fähigkeiten
einbringen, welche sie in die Lage versetzen im Rahmen der Aufgabenerfüllung mit den
anderen Mitgliedern zusammenzuarbeiten.36 Soziale Kompetenz versetzt die
Teammitglieder in die Lage, aufeinander zuzugehen, Dinge offen anzusprechen und sich
in die Sichtweisen anderer hineinzuversetzen. Sozial kompetente Teammitglieder sind
fähig, ihre Anforderungen und Standpunkte den anderen verständlich zu machen und
respektieren ihrerseits die Ansichten der anderen Teammitglieder. Dies fördert den
offenen Informationsaustausch, die Einbeziehung aller Teammitglieder bei
Entscheidungen (Ausgewogenheit) sowie die gegenseitige Unterstützung und den
Zusammenhalt im Team. Soziale Kompetenz wird deshalb als eine elementare
Voraussetzung für die Teamarbeit betrachtet.
Methodische Kompetenz
Neben den sozialen Fähigkeiten ist auch die Methodenkompetenz eines Teams wichtig
für das gemeinsame Arbeiten an einer innovativen Aufgabe. Nach Bühner (1997) sind
insbesondere Projektplanung und Projektsteuerung (Controlling) in Hinblick auf die
Entwicklungskosten, die Entwicklungszeit und die Ergebnisqualität von Bedeutung.
Stevens und Campion (1994) prägen den Term Self-Management K.S.A.s (Knowledge,
Skills, Abilities) und subsumieren darunter Fähigkeiten, Teilprojektziele zu setzen und

- 14 -
deren Erreichung zu steuern sowie Fähigkeiten zur Aufgabenplanung und –koordination.
Gladstein (1984) bündelt in ihrer empirischen Untersuchung die Aspekte der
Aufgabenplanung und -steuerung unter dem Term Structuring of Activities und kann den
Einfluß dieses Faktors auf die teaminterne Interaktion zeigen. Gerade bei innovativen
Projekten ist es notwendig, Probleme so zu strukturieren, daß alle Mitglieder eines
Teams gleichzeitig an der Lösung arbeiten können und das Zusammenwirken einzelner
Beiträge innerhalb des Teams möglichst wenig Reibungsverluste verursacht.
Präferenz für Teamarbeit
Während soziale und methodische Kompetenz jeweils Fähigkeiten zur Teamarbeit
beschreiben, beschäftigt sich das Konstrukt Präferenz für Teamarbeit mit der
grundsätzlichen Bereitschaft von Menschen, in Teams zu arbeiten. Mitarbeiter, welche
es generell bevorzugen, gemeinsam mit anderen an Lösungen zu arbeiten, als alleine eine
Aufgabe auszuführen, teilen gerne ihre Informationen mit den anderen Teammitgliedern,
suchen den sozialen Kontakt und die Bindung zur Gruppe und setzen sich für das
Erreichen der gemeinsamen Ziele ein. Individualistisch geprägte Menschen bevorzugen
hingegen Problemstellungen, zu deren Lösung sie auf niemanden angewiesen sind.37
Wagner (1995) kann diese Grundaussage in einer Laboruntersuchung mit 492 Studenten
bestätigen. "Individualists who feel independent and self-reliant are less apt to engage in
cooperative behavior, and collectivists who feel interdependent and reliant on groups are
more likely to behave cooperatively."38
Heterogenität im Wissens- und Fähigkeitsstand
Morgan und Lassiter (1992) weisen darauf hin, daß Unterschiede im Leistungsvermögen
der Teammitglieder, insbesondere dem Wissens- und Fähigkeitsstand, die
Zusammenarbeit beeinträchtigen können. Auch Shea und Guzzo (1987) sehen einen
Zusammenhang zwischen dem Glauben eines Teams an die Leistungsfähigkeit der Team-
mitglieder (Potency) und der aufgabenbezogenen Interaktion im Team. Unabhängig von
der Fachrichtung der Expertise oder dem Grad der Ausbildung (Lehre, Studium etc.)
können Unterschiede im Wissens- und Fähigkeitsniveau der Teammitglieder die
Zusammenarbeit erschweren oder gar zu Konflikten führen. Leistungsschwächere
Teammitglieder (sog. Low Performer) verlieren an fachlicher Akzeptanz im Team und
können sich und ihre Ideen nur noch bedingt einbringen. Leistungsstärkere Team-
mitglieder (sog. High Performer) hingegen sehen ihre Teamkollegen mit niedrigerem
Wissens- und Fähigkeitsniveau als Trittbrettfahrer und reduzieren ihrerseits das
Engagement für das gemeinsame Projekt.
2. Teamführung
Unter dem Begriff Teamführung werden Variablen zusammengefaßt, mit deren Hilfe die
Teamarbeit, unabhängig von der Teambesetzung, beeinflußt werden kann. Dabei werden
Merkmale der Zielausrichtung (Ziele und Feedback) und der teaminternen

- 15 -
Entscheidungsstrukturen betrachtet. Teamführung, also das Gestalten dieser Merkmale,
wird von teamexternen Führern (nachfolgend Manager genannt) alleine oder gemeinsam
mit teaminternen Führern (z. B. Projektleiter) oder dem gesamten Team ausgeführt.39 Bei
den nachfolgenden Teamführungsvariablen bleibt das Team die Einheit der Analyse. Es
werden Variablen der Führung von Teams, im Gegensatz zur Führung von einzelnen
Mitarbeitern, betrachtet. Die Kategorisierung dieser Größen als Teamführungsvariablen
unterstreicht ihre Eigenschaft als beeinflußbare Merkmale im Rahmen der
Teamgestaltung.
Zielqualität
Das Setzen von Zielen (Goal Setting) ist eine Motivationstechnik, die auf Individual-
ebene bereits sehr ausführlich, auf Teamebene jedoch noch weniger erforscht ist.40 Schon
die Tatsache, daß Ziele und Feedback wesentliche Bestandteile vieler Modelle der
Teameffektivität sind, belegt die herrschende Überzeugung, daß Goal Setting und
Feedback auch auf Teamebene als Motivationstechnik wirksam bleiben.41 Wie
Individualziele so sollten auch Teamziele möglichst präzise, beständig und überschaubar
sein.42 Darüber hinaus ist es wichtig, daß die Ziele vom Team inhaltlich akzeptiert
werden. Für diese Untersuchung werden die Zielattribute Klarheit, Überschaubarkeit,
Akzeptanz und Kontinuität unter dem Begriff Zielqualität zusammengefaßt. Nach Locke
und Latham (1990) beeinflussen qualitativ hochwertige Ziele neben der inhaltlichen
Ausrichtung und der Aufgabenplanung (Direction) auch den Einsatz (Effort) und die
Ausdauer (Persistence) von Mitarbeitern. Eine Studie von Pritchard et al. (1988) zeigt
bei Technischen Wartungsteams (US Air Force) eine Verbesserung der Leistung um
75 % durch die Einführung von Goal Setting und Feedback auf Gruppenebene. Dieser
Befund wird bestätigt durch die Meta-Analyse von O'Leary-Kelly et al. (1994), die nach
einer Auswertung von 29 Untersuchungen zu dem Schluß kommen, daß auch auf
Teamebene ein starker Goal Setting-Effekt (d. h. gesteigertes Engagement) besteht.
Teamziel-Commitment
Für das Setzen von Zielen auf Teamebene ist es unabhängig von der Zielqualität wichtig,
daß sich jedes Teammitglied den kollektiven Teamzielen persönlich verpflichtet fühlt.
Dieses Attribut kollektiver Ziele sei als Teamziel-Commitment bezeichnet. Teamziel-
Commitment ist von Zielakzeptanz zu unterscheiden, welche sich hauptsächlich darauf
bezieht, inwieweit die Teammitglieder ein angestrebtes Ziel als inhaltlich lösbar oder
realistisch bewerten. Teamziel-Commitment hingegen beschäftigt sich mit der Frage,
inwieweit sich die Teammitglieder persönlich dem Erreichen des Teamziels verpflichtet
fühlen, oder ob das Teamziel primär als ein Ziel des Projektleiters betrachtet wird, dem
man lediglich zuarbeitet. Fühlen sich die Teammitglieder vornehmlich etwaigen
Einzelzielen (Teilzielen) verantwortlich, so ist intensive Zusammenarbeit der Team-
mitglieder weniger wahrscheinlich, als wenn das (Gesamt-)Projektziel im Vordergrund
stünde. Wagner (1995) kann in einer Laboruntersuchung an 492 Studenten belegen, daß

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ein geringes Maß an persönlicher Verantwortung für das kollektive Ziel die teaminterne
Zusammenarbeit signifikant negativ beeinflußt. Johnson et al. (1991) können in ihrer
Laborstudie einen positiven Effekt von Commitment zur Kollektivaufgabe auf die
teaminterne aufgabenbezogene Interaktion feststellen.
Feedback
Um den Goal Setting-Effekt voll zur Entfaltung zu bringen, ist es notwendig, daß das
Team bezüglich seiner Zielerreichung häufiges, zeitnahes und konstruktives Feedback
erfährt.43 Die Ergebnisse einer empirischen Studie von Gersick (1988) dokumentieren,
daß gerade das Bewußtsein des Teams bezüglich der verbleibenden Zeit in Relation zum
aktuellen Stand des Projekts dazu beiträgt, den erfolgreichen Fortschritt bzw. Abschluß
des Projekts zu gewährleisten. Hierzu ist es notwendig, daß die Leistung des Teams in
allen Dimensionen des Ziels (Qualität, Kosten, Zeit etc.) überwacht und beurteilt wird.
Entscheidungsstruktur im Team
Teams können unterschieden werden hinsichtlich des Grades, zu dem alle Teammitglie-
der an Entscheidungen teilhaben. So können Entscheidungen von einem formalen
Teamführer alleine oder aber gemeinsam mit den anderen Teammitgliedern getroffen
werden. Im ersten Fall wird eine autokratische, im Zweiten eine demokratische oder
kollektive Entscheidung getroffen. Je nach Partizipationsgrad werden die Teammitglieder
unterschiedlich stark in Entscheidungsprozesse einbezogen. Dies wiederum beeinflußt
direkt das Maß an praktizierter Teamarbeit.44 Wird den Teammitgliedern durch
Gleichberechtigung die Chance gegeben, sich und ihre Ideen und Beiträge in die
Lösungsprozesse einzubringen, so wird dies die teaminterne Kommunikation anregen
und zu einem offeneren, der Lösung komplexer Aufgaben dienlichen
Informationsaustausch führen. Demokratische Entscheidungsfindung führt zu höherer
Identifikation der Teammitglieder mit der (dann kollektiven) Entscheidung, so daß diese
auch engagierter umgesetzt wird.45 Es kommt hierbei nicht so sehr darauf an, ob von der
Organisation ein formaler (interner) Teamführer bestimmt wurde, sondern ob sich
dadurch tatsächlich hierarchische Entscheidungsstrukturen im Team bilden.
F. Methodische Grundlagen der Untersuchung
I. Untersuchungsgegenstand
Als Gegenstand für diese Untersuchung wurden Teams in der Software-Entwicklung
(SE) ausgewählt. SE-Projekte stellen auf Grund ihrer inhärenten Unsicherheit und
Komplexität innovative Aufgaben im Sinne dieser Studie dar.46 Wie bei Neuprodukt-
projekten in anderen Branchen muß auch bei der SE eine überdurchschnittliche
Aufgabenunsicherheit bewältigt werden, d. h. die für die Aufgabenbearbeitung
notwendige Arbeitsschritte (Inhalt und Abfolge) sind nur bedingt voraussehbar. Die
Mitglieder eines SE-Teams sind deshalb stark aufeinander angewiesen, um neue

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Erkenntnisse und wechselnde Anforderungen in die Aufgabenlösung einzuarbeiten
(Aufgabeninterdependenz). Desweiteren sind SE-Teams zumeist mit Vertretern
verschiedener Fachrichtungen besetzt, um sowohl den inhaltlichen Aspekten des Anwen-
dungsgebiets der Software als auch den technischen Anforderungen der Realisierung
(Softwaredesign, Programmierung etc.) gerecht zu werden. SE-Projekte stellen somit ein
gutes Beispiel für innovative Aufgaben dar, welche die Notwendigkeit für Teamarbeit
begründen.
II. Datenerhebung und Stichprobe
Für die vorliegende Untersuchung wurde eine standardisierte Interview-Erhebung
durchgeführt, welche die spezifischen Vorteile von persönlichen Interviews und
standardisierten Fragebögen verbindet. Auf der Basis eines vollstandardisierten
Fragebogens (Fünfpunkte-Antwortskala) wurden persönliche Einzelinterviews
durchgeführt.
Zur Durchführung der Datenerhebung konnten vier deutsche SE-Labors gewonnen
werden. Alle vier Labors sind Teil größerer Unternehmen, wobei zwei Labors (die völlig
unabhängig voneinander operieren) zu einem großen amerikanischen Konzern gehören.
Die anderen beiden Labors sind in deutsche Unternehmen eingegliedert. In den Labors
sind jeweils zwischen 100 und 500 Entwickler beschäftigt.
Um sich bei der Beurteilung der in dieser Untersuchung betrachteten (Team-)Variablen
nicht lediglich auf die Einschätzungen eines Teammitgliedes zu stützen, wurden im
Durchschnitt 2.95 Teammitglieder (inkl. Projektleiter) zu einem Team befragt. Die
Auswahl der befragten Teammitglieder erfolgte zufällig. Im Rahmen dieser
Untersuchung wurden insgesamt 430 persönliche Einzelinterviews zu 145 SE-Teams
geführt. Die Teams der Stichprobe weisen eine durchschnittliche Größe von 6.3
Mitgliedern auf (Standardabweichung = 2.87, Median = 6).
III. Aggregation der Daten
Für das dieser Untersuchung zugrundeliegende Modell wurde das Team als Einheit der
Analyse definiert. Aus diesem Grund ist bei der Fragebogenkonstruktion genau darauf
geachtet worden, daß sich die Operationalisierungen stets auf das Team in seiner
Gesamtheit beziehen.47 Dabei waren die Respondenten gefordert, Einschätzungen über
Eigenschaften und Verhaltensweisen des gesamten Teams und nicht etwa einzelner
Mitglieder vorzunehmen.
Bevor die einzelnen Aussagen zur Teamebene aggregiert werden konnten, war es
notwendig, die Daten hinsichtlich der Übereinstimmung individueller Antworten
innerhalb eines Teams zu prüfen. Den Empfehlungen von Cohen et al. (1997) folgend
wurde für diese Untersuchung die durchschnittliche Standardabweichung aller
Antworten der Mitglieder eines Teams als Maß der Übereinstimmung errechnet.48 Dazu
wurden zunächst die Standardabweichungen der Antworten der Teammitglieder zu den
einzelnen Fragen ermittelt und danach der Mittelwert der Standardabweichungen aller

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Fragen berechnet. Somit ergibt sich für jedes Team eine Maßzahl zur Beschreibung der
durchschnittlichen Übereinstimmung der Teammitglieder. Cohen et al. (1997) betrachten
als groben Anhaltspunkt eine Standardabweichung von 1 als zufriedenstellende Überein-
stimmung. Für die vorliegende Stichprobe zeigte sich, daß die überwiegende Mehrheit
der Teams mit Standardabweichungen zwischen .60 und .80 insgesamt hohe
Übereinstimmung aufweist und nur sehr wenige den Anhaltspunkt von eins knapp
überschreiten. Über alle Teams betrachtet kann somit von sehr hoher teaminterner
Übereinstimmung gesprochen werden. Auf der Basis der festgestellten teaminternen
Übereinstimmung wurden die Antworten der Teammitglieder (inkl. Projektleiter) durch
Bildung arithmetischer Mittelwerte zur Teamebene aggregiert.
Bevor die zur Teamebene aggregierten Daten zu einer Datenbasis zusammengefaßt
werden konnten, war es notwendig, die vier erhobenen Teilstichproben (aus den vier
SE-Labors) auf Homogenität zu prüfen. Die hierzu durchgeführten Mittelwert- und
Varianzvergleiche erbrachten im wesentlichen keine signifikanten Unterschiede, so daß
die Daten aller Teams aus den vier SE-Labors zu einem Datensatz zusammengefaßt
werden konnten. Diese aggregierte Datenbasis mit N = 145 Teams dient als Grundlage
für alle nachfolgenden Analysen.
G. Messung der Konstrukte
Die in dieser Untersuchung betrachteten Konstrukte wurden jeweils mit Hilfe von
mehreren Subkonstrukten auf der Basis von multiplen Indikatoren erhoben. Die
nachfolgende Tabelle zeigt die Messung dieser Subkonstrukte (Anzahl der Indikatoren
und Cronbachs Alpha) sowie die Faktorbildung der Gesamtkonstrukte.49

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Tab. 1: Messung und Faktorbildung
Subkonstrukte Anzahl der
Indikatoren
Cronbachs
Alpha
Faktorladung
(Gesamtkonstrukt)
Kommunikation 10 .89 .89
Aufgabenkoordination 4 .75 .73
Ausgewogenheit der Beiträge 3 .72 .87
Gegenseitige Unterstützung 7 .94 .91
Arbeitsnormen (Engagement) 4 .86 .82
Kohäsion 10 .91 .88
Anteil erklärter Varianz (Faktor Teamarbeit) 72.60 %
Effektivität 10 .93 .90
Effizienz 5 .90
Anteil erklärter Varianz (Faktor Leistung) 81.05 %
Arbeitszufriedenheit 3 .79 .89
Lernerfolg 5 .76
Anteil erklärter Varianz (Faktor Präferenz für zukünftige Teamarbeit) 79.90 %
Soziale Kompetenz 9 .95 .87
Methodische Kompetenz 2 .90 .75
Präferenz für Teamarbeit 3 .74 .63
Homogenität, Wissens- und Fähigkeitsstand 2 .60 .67
Anteil erklärter Varianz (Faktor Teambesetzung) 54.12 %
Zielqualität 10 .89 .67
Teamziel-Commitment 3 .75 .81
Feedback 4 .88 .71
Gleichberechtigung 4 .91 .69
Anteil erklärter Varianz (Faktor Teamführung) 52.05 %
H. Empirisches Modell der Teamarbeit
Um die abgeleiteten Kausalhypothesen empirisch zu überprüfen wurden für diese
Untersuchung Pfadanalysen durchgeführt. Mit Hilfe der Statistiksoftware AMOS,
Version 3.6, können bei einer Pfadanalyse sämtliche kausalen Zusammenhänge des
konzeptionellen Modells simultan getestet werden. Bevor das empirische Pfadmodell
geschätzt werden kann, muß überprüft werden, ob wichtige konzeptionelle Kriterien
erfüllt sind.50 Zunächst wurden auf der Basis der extrahierten Faktorwerte die
unabhängigen Konstrukte Teambesetzung und Teamführung auf mögliche
Zusammenhänge untersucht. Des weiteren wurden alle betrachteten Zusammenhänge auf
Lineariatät überprüft. Eine Untersuchung von Streudiagrammen erbrachte keinen
Hinweis auf Nicht-Linearität.

- 20 -
Um die Hypothesen des konzeptionellen Modells zu testen wurde ein empirisches
Pfadmodell auf der Basis der ULS-Methode (unweighted least squares) geschätzt.51 Die
nachfolgende Darstellung zeigt die geschätzten Pfadkoeffizienten (standardisiert) sowie
den Anteil erklärter Varianz (R²) der abhängigen Konstrukte. Das geschätzte Modell
zeigt insgesamt einen sehr guten Fit (goodness-of-fit-index (GFI) = .997; adjusted-
goodness-of-fit-index (AGFI) = .992). Die Fit-Maße stellen einen Indikator dafür dar,
daß das spezifizierte Modell sehr hohe Übereinstimmung mit den Daten aufweist.52
Abb. 2: Empirisches Modell der Teamarbeit
Teambesetzung
Teamführung
Teamarbeit
R² = 85 %
Leistung
R² = 42 %
.76
.46
.52
.79
.65
Potential für
Teamarbeit
R² = 62 %
p < .01, GFI = .997; AGFI = .992
Alle in der obigen Abbildung dargestellten Pfadkoeffizienten sind signifikant auf dem 1-
%-Niveau. Auf der Basis dieser Ergebnisse können alle drei in dieser Untersuchung
betrachteten Kausalhypothesen beibehalten werden. Die Teamarbeit übt einen
bedeutenden Einfluß auf die Teamleistung (R² = 42 %) und auf das Potential für
zukünftige Teamarbeit (R² = 62 %) aus.53 Darüber hinaus bestätigt sich die
grundsätzliche Annahme, daß Teamarbeit eine Funktion von Teambesetzung und
Teamführung ist. Diese beiden Konstrukte sind in der Lage, 85 % der Varianz der
Teamarbeit zu erklären. Bemerkenswert ist diesbezüglich auch, daß diese beiden
Variablen die Teamarbeit annähernd gleich stark beeinflussen.
I. Diskussion
I. Zusammenfassung der Ergebnisse
Die vorliegende Untersuchung erbringt mehrere wesentliche Erkenntnisse:
1. Die Qualität der Teamarbeit kann anhand der sechs Merkmale Kommunikation,
Aufgabenkoordination, Ausgewogenheit der Beiträge, gegenseitige Unterstützung,
Engagement und Kohäsion erfaßt und empirisch durch einen Faktor dargestellt
werden. Diese Konzeptionalisierung und die darauf aufbauende Operationalisierung
stellen ein empirisch geprüftes Maß der Zusammenarbeit in Teams dar.
2. Die Qualität der Teamarbeit übt einen wesentlichen Einfluß auf die Leistung von
Teams und das Potential der Teammitglieder für zukünftige Teamarbeit aus.

- 21 -
3. Die Qualität der Teamarbeit kann durch Variablen der Teambesetzung und der
Teamführung wesentlich beeinflußt werden. Die im Modell enthaltenen Faktoren des
Teamdesigns stellen somit von Managern beeinflußbare Steuerungsgrößen der
Teamarbeit dar.
II. Implikationen für die Praxis
Die erhaltenen Befunde dieser Untersuchung lassen die Ableitung von
Handlungsempfehlungen für die Besetzung und Führung von Innovationsteams zu. Dies
begründet sich in dem grundsätzlichen Bestreben dieser Untersuchung, gestaltbare
Einflußgrößen der Teamarbeit zu identifizieren und empirisch zu testen.
1. Handlungsempfehlungen zur Teambesetzung
1. Bei der Teambesetzung muß auf ausreichend soziale Kompetenz geachtet werden.
Soziale Kompetenz, d. h. die Fähigkeit zum Umgang mit anderen Menschen, ist eine
wesentliche Voraussetzung für offene und intensive Zusammenarbeit.
2. Bei der Teambesetzung muß auf ausreichende methodische Kompetenz geachtet
werden. Methodische Kompetenzen der Teamarbeit (Projektplanung und
Projektsteuerung) ermöglichen das gleichzeitige, parallele Arbeiten mehrerer
Personen an einer Aufgabe.
3. Beim Einsatz von Mitarbeitern in Teamprojekten ist auf die Präferenz dieser
Personen für Teamarbeit zu achten. Neben den sozialen Fähigkeiten ist auch der
grundsätzliche Wille von Mitarbeitern, sich an kollektiven Aufgaben zu beteiligen,
von Bedeutung. Es sollte darauf geachtet werden, vornehmlich diejenigen Mitarbeiter
in Teamprojekten einzusetzen, die in der kollektiven Bearbeitung von Aufgaben
einen besonderen Ansporn finden. Ausgeprägte Individualisten können vielfach in
Form von Einzelaufgaben teamexterne Beiträge zu verschiedenen Projekten liefern,
ohne Teammitglied zu sein.
4. Bei der Besetzung von Teams sollte darauf geachtet werden, daß die Diskrepanzen
im Wissens- und Fähigkeitsstand der Teammitglieder nicht zu groß werden. Nach
Möglichkeit sollte ein hinreichend homogenes Wissens- und Fähigkeitsniveau
innerhalb eines Teams angestrebt werden.
In der Praxis ist die Teambesetzung häufig eine Funktion vorhandener Personalengpässe,
d. h., den Führungskräften fehlen aufgrund der herrschenden Personal- und
Auftragssituation ausreichende Wahlmöglichkeiten bei der Besetzung von neuen
Projektteams. Deshalb seien an dieser Stelle, von der Team- bzw. Projektebene bewußt
abweichend, zwei Handlungsempfehlungen auf Bereichs- bzw. Organisationsebene
hinzugefügt.
1. Bei der Selektion von Personal für eine teambasierte Organisation ist konkret auf
die soziale und methodische Kompetenz, die Präferenz für Teamarbeit sowie ein
einheitlich hohes Wissens- und Fähigkeitsniveau bei den Bewerbern zu achten.

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2. Methoden der Personalentwicklung sowie Schulung und Training sollten gezielt
dafür eingesetzt werden, individuelle Defizite in den Bereichen soziale Kompetenz
sowie fachliches und methodisches Wissen (insbesondere in Hinblick auf Homo-
genität) abzubauen.
Nur auf Bereichs- bzw. Organisationsebene läßt sich durch mittel- und längerfristige
Personalselektions- und Personalentwicklungspolitik die Gefahr von kurzfristigen
Personal- bzw. Kompetenzengpässen abbauen.54
2. Handlungsempfehlungen zur Teamführung
1. Das dem Team vorgegebene Ziel sollte kollektiv verpflichtend sein (Teamziel-
Commitment). Hierzu ist es förderlich, nicht von außen das kollektive Projektziel in
Teilziele für einzelne Teammitglieder zu gliedern. Zur weiteren Förderung von
Teamziel-Commitment können neben dem Setzen von Zielen auch die Instrumente
des Beurteilungswesens (z. B. durch Gewichtung der Teamleistung bei Indi-
vidualbeurteilungen) und des Anreizsystems (z. B. durch Projektboni für das Team)
eingesetzt werden.
2. Das Teamziel sollte klar, zeitlich überschaubar, inhaltlich realistisch und über die
Zeit konstant sein. Das Setzen von sog. Meilensteinen (Zwischenzielen) schafft
insbesondere bei mittel- und langfristigen Projekten höheren zeitlichen Bezug und
eine gute Voraussetzung für konkretes und zielbezogenes Feedback.
3. Das Team sollte während der Projektbearbeitung regelmäßig konkretes und
konstruktives Feedback erhalten. Diese Führungsaufgabe kann sowohl von teamex-
ternen Managern als auch von Teammitgliedern (insbesondere vom Projektleiter)
übernommen werden. Wichtig ist, daß Feedback sach- und nicht personenbezogen
präsentiert wird und die Verbesserung von Sachinhalten und nicht die Klärung von
Schuldfragen zum Inhalt hat. Insbesondere sollte Feedback nicht lediglich bei
Abweichung vom rechten Kurs erfolgen.
4. Innovationsteams sollten grundsätzlich ein Führungsmodell der teaminternen
Gleichberechtigung praktizieren. Unbeschadet dessen, daß es in den meisten Fällen
von den Unternehmen bestimmte Projektleiter gibt, ist es hinsichtlich der
Zusammenarbeit in Teams wichtig, daß die Entscheidungsmacht unter den
Teammitgliedern möglichst ausgewogen verteilt ist. Dabei sind sowohl die formalen
Projektleiter gefordert, die Entscheidungsmacht teilen müssen, als auch die
Teammitglieder, die sich aktiv an Entscheidungsprozessen beteiligen sollen.
III. Implikationen für die Forschung
1. Generalisierbarkeit der Ergebnisse
Die Ergebnisse der vorliegenden Untersuchung sind nicht ohne weiteres auf
verschiedenste Arten von Teams in unterschiedlichen Ländern und Branchen
übertragbar. Das ist auch nicht das Ziel dieser Untersuchung. Vielmehr ist der gewählte

- 23 -
Forschungsansatz dahingehend ausgerichtet, wegen der grundlegenden Unterschiede
zwischen verschiedenen Teamarten (von der Fertigungsinsel bis zum Vorstand einer
Aktiengesellschaft) ein spezifisches Erklärungsmodell für die Zusammenarbeit in
Innovationsteams theoretisch abzuleiten und empirisch zu testen. Hierzu wurden Daten
von 145 SE-Teams aus vier SE-Labors in Deutschland ausgewertet. Der unmittelbare
Generalisierungsbereich der vorliegenden empirischen Befunde erstreckt sich also auf
SE-Teams, obgleich das zugrundeliegende theoretische Modell der Teamarbeit keine
SE-spezifischen Merkmale trägt. Hier liegt es an zukünftiger empirische Forschung, die
durch diese Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse an Innovationsteams in anderen
Bereichen (z. B. Neuproduktentwicklung im Hardware-Bereich) zu überprüfen.
2. Perspektiven für die angewandte Teamforschung
Neben der Replikation der vorliegenden Studie mit Innovationsteams aus anderen
Bereichen ergeben sich aus den Befunden dieser Studie eine Reihe von weiteren
Fragestellungen für die angewandte Teamforschung.
Die vorgestellten Befunde zeigen, daß die Qualität der Teamarbeit einen wesentlichen
Anteil der Varianz der Teamleistung erklärt (42 %). Jedoch bleibt, wie angenommen, ein
noch größerer Teil der Varianz unerklärt. Hier scheint es notwendig, weitere
Prozeßgrößen (wie z. B. die inhaltliche Güte des Vorgehens) neben der Teamarbeit zu
definieren, um so den Erklärungsanteil an der Leistung zu erhöhen. Dies wäre ein
notwendiger Schritt, um das diesem Beitrag zugrundeliegende Modell der Teamarbeit zu
einem umfassenderen Modell der Teameffektivität zu erweitern.
Ein weiterer wichtiger Forschungsbereich ergibt sich aus den abgeleiteten Handlungs-
empfehlungen für die Praxis. Es stellt sich die Frage des How to?. Was kann getan
werden, um die identifizierten Einflußfaktoren der Teamarbeit positiv zu belegen? Erste
qualitative Untersuchungen der Autoren zeigen diesbezüglich die Vielfältigkeit der
möglichen Ansatzpunkte.55 Maßnahmen auf verschiedenen organisationalen Ebenen
(Individuum, Team, Organisation) und mit verschiedenen Zeithorizonten (kurz-, mittel-,
langfristig) müssen berücksichtigt werden, um die Voraussetzungen für eine
teamarbeitbasierte Organisation zu schaffen.56

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Zusammenfassung
Teamarbeit kann derzeit nicht als ausgereiftes Managementkonzept betrachtet
werden. Dazu fehlt es an theoretischer Begriffsbestimmung, erprobten Meßkonzepten
sowie empirischen Befunde zu den Determinanten und Wirkungen der Teamarbeit.
Die vorliegende Untersuchung beschäftigt sich mit gerade diesen Problemfeldern.
Zunächst erfolgt eine Abgrenzung und Konkretisierung des Begriffs Teamarbeit,
indem ihre sechs Dimensionen Kommunikation, Koordination, Ausgewogenheit der
Beiträge, gegenseitiges Unterstützen, Arbeitsnormen und Kohäsion spezifiziert
werden. Dieses Konstrukt Teamarbeit bildet den Kern eines Modells, in dem
Teambesetzung und Teamführung als Determinanten, sowie Teamleistung und
Präferenz für zukünftige Teamarbeit als Wirkungen der Teamarbeit begründet
werden. Auf den Daten von 430 persönlichen Interviews mit Mitgliedern von 145
Software-Entwicklungsteams bestätigen Pfadanalysen die Wirkungsstruktur des
theoretischen Modells. Aus diesen Ergebnissen werden Handlungsempfehlungen
hinsichtlich der Besetzung und Führung von Innovationsteams abgeleitet. Der Beitrag
schließt mit einem Ausblick auf wichtige Themen zukünftiger Teamforschung.
Summary
Teamwork can not as yet be regarded a fully developed management concept. For
this, more precise definitions and conceptualizations as well as measures for
teamwork are needed. Further, there is still a considerable lack of empirical evidence
regarding possible determinants and effects of teamwork. This research aims at
contributing to the clarification these critical issues. First, the term teamwork is
defined and conceptualized by specifying its six dimensions communication,
coordination, balance of member contributions, mutual support, work norms, and
cohesion. The construct teamwork is then placed at the center of a conceptual model,
that identifies team composition and team leadership as determinants as well as team
performance and team members’ preference for future teamwork as outcomes of
teamwork. Using data from 430 personal interviews referring to 145 software
development teams, path analysis confirms the structure of the model proposed. The
paper concludes with important practical implications regarding team composition and
leadership as well as an outlook on future research on teams.

1 Vgl. hierzu auch Denison, Hart, Kahn (1996) S. 1006.
2 Vgl. Guzzo, Dickson (1996) für einen Überblick über die jüngere Kleingruppenforschung.
3 Vgl. Gemünden, Högl (1998) für eine Bestandsaufnahme relevanter empirischer Befunde.
4 Seers, Petty, Cashman (1995) S. 35.
5 Vgl. Seers, Petty, Cashman (1995) S. 35.
6 Vgl. Wiendieck (1992) S. 2376; Levi, Slem (1995) S. 30.
7 Vgl. Lawrence, Lorsch (1967) S. 1-47; Gemünden (1983) S. 53; Hauschildt (1991) S. 6. Unberührt von dieser
Argumentation bleibt die Erfolgswirkung der Individualarbeit auf einzelne Projektteile oder Aufgaben mit
geringerer Komplexität und Unsicherheit bestehen.
8 Vgl. Pinto, Pinto (1990) S. 201.
9 Vgl. Pinto, Pinto (1990) S. 208. Auch Katz (1982), Brodbeck (1994a) sowie Domsch und Gerpott (1995) sehen
insbesondere im informellen Informationsaustausch das zentrale Element der Zusammenarbeit von Teams mit
innovativen Projekten.
10 Vgl. Gladstein (1984) S. 502; Pinto, Pinto (1990) S. 212.
11 Vgl. Tannenbaum, Beard, Salas (1992) S. 121; Larson, Schaumann (1993) S. 50; Guzzo (1995) S. 3; Rühli
(1992) S. 1165-1166 zum Begriff der Koordination.
12 Brannick, Prince, Prince, Salas (1995) S. 641
13 Vgl. Tjosvold (1995) S. 86-92.
14 Vgl. Pinto, Pinto (1990) S. 212; Tjosvold (1995) S. 89.
15 Vgl. Levine, Moreland (1990) S. 600; Goodman, Ravlin, Schminke (1987) S. 152, Table 5, für Übersicht über
verschiedene Definitionen von Normen in der Literatur.
16 Vgl. Hackman (1987) S. 323-324.
17 Vgl. Pinto, Pinto (1990) S. 212; Campion, Medsker, Higgs (1993) S. 830.
18 Vgl. Cartwright (1968); Goodman, Ravlin, Schminke (1987); Levine, Moreland (1990); Braaten (1991); Piper,
Marrache, Lacroix, Richardsen, Jones (1983).
19 Vgl. McGrath (1964) S. 69 ff.; Tannenbaum, Beard, Salas (1992) S. 122; Guzzo, Shea (1992) S. 284.
20 Vgl. McGrath (1964); Hackman (1987); Gladstein (1984); Sundstrom, DeMeuse, Futrell (1990); Campion,
Medsker, Higgs (1993); Pinto, Pinto, Prescott (1993); Denison, Hart, Kahn (1996).
21 Vgl. Gemünden (1990) S. 8; Schrader, Göpfert (1996) S. 578; Lechler (1997) S. 41-44.
22 Vgl. Gemünden (1981) S. 166-168, Daft (1992) S. 46 sowie Scholz (1992) S. 533-534 für eine Diskussion der
Begriffe Effizienz und Effektivität.
23 Vgl. Gemünden (1990) S. 8-10 sowie Hauschildt (1993) S. 315-330 zur Messung und Beurteilung des Erfolgs
innovativer Projekte.
24 Vgl. Hackman (1987) S. 323; Schrader, Göpfert (1996) S. 577-580.
25 Vgl. Schrader, Göpfert (1996) S. 577-580; Ancona, Caldwell (1992) S. 328-329.
26 Vgl. Hackman (1987) S. 323; Sundstrom, DeMeuse, Futrell (1990) S. 122; Denison, Hart, Kahn (1996)
S. 1015; Cianni, Wnuck (1997) S. 105.
27 Hackman (1987) S. 323.
28 Vgl. Neuberger (1992) S. 198 ff..
29 Vgl. Denison, Hart, Kahn (1996) S. 1015-1017.
30 Vgl. Griffin, Hauser (1992) S. 361-363 für eine Bestandsaufnahme der empirischen Forschung zu diesem
Zusammenhang.
31 Vgl. Benkenstein (1987) S. 123 ff..
32 Vgl. Brockhoff (1994).
33 Vgl. Hackman (1987) S. 323.
34 Vgl. Campion, Medsker, Higgs (1993) S. 827-828.
35 Vgl. Faix, Laier (1996) S. 62-63; ähnlich auch Bösch (1996) S. 65 und Bühner (1997) S. 296-270 zum Begriff
Teamfähigkeit sowie Pasch (1994) S. 182-191 und Brodbeck (1994b) S. 22-24 zum Begriff
Kommunikationsfähigkeit.
36 Vgl. Hackman (1987) S. 327; Manz, Sims (1987) S. 107; Sundstrom, DeMeuse, Futrell (1990) S. 126;
Tannenbaum, Beard, Salas (1992) S. 124; Cohen (1994) S. 82; Brodbeck (1994b) S. 22-24; Pasch (1994) S. 182-
191; Bösch (1996) S. 1; Bühner (1997) S. 269-270.
37 Vgl. Hofstede (1991) S. 67 Table 3.3. Levi, Slem (1995) S. 33 bemerken hierzu, daß insbesondere
hochqualifizierte Mitarbeiter von F&E-Bereichen oftmals individualistisch orientiert sind.

38 Wagner (1995) S. 167. Für eine weiterführende Diskussion zu Kollektivismus vs. Individualismus vgl.
Hofstede (1991) S. 49 ff..
39 Vgl. Manz, Sims (1987) S. 106-107 und Hackman, Walton (1987) S. 74 zu verteilten Führungsrollen innerhalb
von Teams und mit den externen Teamführern.
40 Vgl. Latham, Locke (1987) S. 398; O'Leary-Kelly, Martocchio, Frink (1994) S. 1285; Whitney (1994) S. 56.
41 Vgl. Locke, Latham (1985) S. 212; Weingart (1992) S. 682; Gemünden (1995) S. 255.
42 Vgl. Locke, Latham (1985) S. 206-209; O'Leary-Kelly, Martocchio, Frink (1994) S. 1292-1295.
43 Vgl. Kernaghan, Cooke (1990), welche in einer Laboruntersuchung an 114 Teams (Daten von 547
Teammitgliedern) den positiven Einfluß von Feedback auf die Aufgabenerfüllung dokumentieren.
44 Vgl. Domsch, Gerpott (1995) S. 372-373; Zachary, Krone (1984) S. 39 zur Partizipation in F&E-Teams.
45 Vgl. Vroom (1987) S.371.
46 Vgl. Brodbeck (1993) S. 6-11 für eine ausführliche Diskussion der Aufgabenmerkmale von SE-Projekten
(Unsicherheit, Interdependenz, Interdisziplinarität).
47 Vgl. Campion, Medsker, Higgs (1993) S. 832; Klein, Dansereau, Hall (1994) S. 212.
48 Vgl. Cohen, Chang, Ledford (1997) S. 289. Für weitere Maßzahlen der Interrater-Übereinstimmung vgl. James
(1982); James, Demaree, Wolf (1984); Campion, Medsker, Higgs (1993).
49 Für eine detaillierte Darstellung der eingesetzten Operationalisierungen vgl. Högl (1998).
50 Vgl. Pinto, Pinto, Prescott (1993) S. 1290-1291.
51 Das ULS-Schätzverfahren wird besonders für Stichproben von unter 200 Fällen empfohlen. Vgl. Lechler
(1997).
52 Vgl. Gladstein (1983) und Lechler (1997).
53 Für eine eingehende empirische Analyse dieses Zusammenhangs vgl. Högl, Gemünden (1998).
54 Vgl. z. B. Bühner (1997) zum Personalcontrolling.
55 In einem SE-Labor wurden zwei prozeßbegleitende Fallstudien auf der Basis offener Interviews durchgeführt.
56 Vgl. hierzu die Ansätze bei Savage (1990) sowie Mankin, Cohen, Bikson (1996).