Mercadeo interno para optimizar la calidad de servicio en la banca universal

Abstract

La adopción del mercadeo interno, propicia ventajas competitivas, sostenibles para la empresa
y servicios de calidad a sus clientes. Por ello, el objetivo del presente artículo fue analizar el
mercadeo interno como factor clave para la optimización de la calidad de servicio ofrecida por la
Banca Universal en Maracaibo-Venezuela. El estudio está soportado en un paradigma cuantitativo,
desde un enfoque positivista; de tipo descriptivo, desarrollado bajo un diseño no experimental, de campo, transversal. La población está constituida por los cinco principales bancos a nivel
nacional. Se aplicó un muestreo no probabilístico por conveniencia, teniendo como fuentes un
total de 140 individuos. La información se recopilo a través de dos cuestionarios estructurados,
uno para la variable mercadeo interno conformado por 46 ítems, otro para la variable calidad de
servicio constituido por 18 items. Ambos instrumentos estuvieron formalizados y estandarizados,
obteniendo una confiabilidad de r=0,94 y 0.89 respectivamente. Los resultados detectaron
deficiencias en las necesidades del personal; irregularidades en la comunicación entre gerentes y
supervisores con el personal operativo, fallas en los aspectos motivacionales y en la formación del
trabajador, generando descontento, tanto en los clientes internos como externos. Concluyendo que
deben generarse relaciones de confianza entre el personal, brindar participación a los trabajadores
en la toma de decisiones, potencializando las acciones de mercadeo interno en las instituciones
bancarias, lo que se traduce en la optimización del servicio a sus usuarios.

Full text

UNIVERSIDAD DEL ZULIA (LUZ)
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Centro de Estudios de la Empresa
ISSN 1315 - 9984
Año 21 No. 73
Enero - Marzo 2016
Año 21 No. 73
Depósito legal ppi 201502ZU4637

102
Universidad del Zulia (LUZ)
Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 21, No. 73, 2016, 102-119
ISSN 1315-9984
Mercadeo interno para optimizar la calidad de
servicio en la banca universal1
Prieto, Ronald2
Burgos, Carlos3
García, Jesús4
Rincón, Yanyn5
Resumen
La adopción del mercadeo interno, propicia ventajas competitivas, sostenibles para la empresa
y servicios de calidad a sus clientes. Por ello, el objetivo del presente artículo fue analizar el
mercadeo interno como factor clave para la optimización de la calidad de servicio ofrecida por la
Banca Universal en Maracaibo-Venezuela. El estudio está soportado en un paradigma cuantitativo,
desde un enfoque positivista; de tipo descriptivo, desarrollado bajo un diseño no experimental,
1 Este artículo es resultado de un trabajo de investigación de Maestría titulado: Estrategias de
mercadeo interno para optimizar la calidad de servicio ofrecida por la banca universal en el Municipio
Maracaibo-Venezuela.
2 Posdoctor en Gerencia de las Organizaciones; Dr. en Ciencias Gerenciales, Magíster en Gerencia
Empresarial; Economista. Docente-Investigador de la Universidad Simón Bolívar, Barranquilla-
Colombia. Editor de la Revista Desarrollo Gerencial adscrita a la Facultad de Administración y
Negocios de la misma Universidad. Investigador adscrito al Centro de Investigación CIDITEC. Email-
ronaldprieto1@hotmail.com; rprieto1@unisimonbolivar.edu.co
3 Magister en Gerencia de Mercadeo, Lcdo. En Contaduría Pública. Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacín (URBE), Maracaibo-Venezuela. Email- c11burgosa@gmail.com
4 Posdoctor en Gerencia Pública y Gobierno y en Gerencia de las Organizaciones, Doctor en Ciencias
Gerenciales, Magister en Gerencia de Mercadeo. Ingeniero Industrial. Docente Titular a Tiempo
Completo en la Universidad de la Costa, Barranquilla-Colombia. Investigador adscrito al Centro de
Investigación y Extensión de Ciencias Económicas y Contables (CIECEC). Jgarcia60@cuc.edu.co,
jesusgarcia99@gmail.com
5 Posdoctora en Gerencia de las Organizaciones y en Derechos Humanos, Doctora en Ciencias
Gerenciales. Magister en Administración de Empresas Turísticas y Lcda. En Comunicación Social.
Docente-Investigadora de la Universidad Simón Bolívar, Barranquilla-Colombia y catedrática de la
Universidad Autónoma del Caribe (UAC). Investigadora adscrita al Centro de Investigación CIDITEC.
Email- yrincon2@unisimonbolivar.edu.co; yanynrincon@gmail.com.
Recibido: 20.04.15 Aceptado: 15.01.16

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de campo, transversal. La población está constituida por los cinco principales bancos a nivel
nacional. Se aplicó un muestreo no probabilístico por conveniencia, teniendo como fuentes un
total de 140 individuos. La información se recopilo a través de dos cuestionarios estructurados,
uno para la variable mercadeo interno conformado por 46 ítems, otro para la variable calidad de
servicio constituido por 18 items. Ambos instrumentos estuvieron formalizados y estandarizados,
obteniendo una conabilidad de r=0,94 y 0.89 respectivamente. Los resultados detectaron
deciencias en las necesidades del personal; irregularidades en la comunicación entre gerentes y
supervisores con el personal operativo, fallas en los aspectos motivacionales y en la formación del
trabajador, generando descontento, tanto en los clientes internos como externos. Concluyendo que
deben generarse relaciones de conanza entre el personal, brindar participación a los trabajadores
en la toma de decisiones, potencializando las acciones de mercadeo interno en las instituciones
bancarias, lo que se traduce en la optimización del servicio a sus usuarios.
Palabras clave: Mercadeo interno, calidad de servicio, satisfacción, banca universal.
Internal marketing to enhance the quality of
service in universal banking
Abstract
The adoption of internal marketing, promotes competitive, sustainable enterprises and quality
services to its customers advantages. Therefore, the aim of this paper was to analyze the internal
marketing as key to optimizing the quality of service offered by the Universal Banking Maracaibo-
Venezuela factor. The study is supported on a quantitative paradigm, from a positivist approach;
descriptive, cross-developed under a non-experimental design, eld. The population is made up of
ve major banks nationwide. A non-probabilistic convenience sample was applied, with the sources
a total of 140 individuals. The information was gathered through two structured questionnaires,
one for internal marketing Variable consisting of 46 items, one for the variable quality of service
consisting of 18 items. Both instruments were formalized and standardized, obtaining a reliability
of r = 0.94 and 0.89 respectively. The results detected deciencies in stafng needs; irregularities
in the communication between managers and supervisors with the operating personnel, failure
motivational aspects and worker training, generating discontent, both internal and external
customers. Concluding that must be generated trusting relationships between staff, providing
workers’ participation in decision making and intensify the actions of internal marketing in banking
institutions, which results in optimizing the service to its users.
Key words: internal marketing, service quality, satisfaction, universal banks.
1. Introducción
El entorno organizacional mundial
impone a los gobiernos o entes privados
la implantación de una mejora sustancial
en sus sistemas de mercadeo, de manera
que las empresas puedan ser parte del
actual avance del mundo global. De ahí,
que la mayoría de las organizaciones
estén tras la búsqueda de la calidad del
servicio para hacerse más competitivas;
volviéndose éste un elemento estratégico

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para su posicionamiento. En este sentido,
Prieto, Emonet, García y González (2015)
expresan que las organizaciones deben
dar mayor importancia a la participación
del talento humano, quien se encargará
de conducir de una manera estratégica,
la transición al cambio en las actividades
internas y su implementación efectiva en la
organización, generando compromiso del
personal hacia la prestación de servicios
de calidad a los clientes externos.
En atención a este planteamiento,
empresarios y gerentes han de tomar en
cuenta al mercadeo, el cual es denido
“como la actividad que crea, comunica,
ofrece e intercambia ofertas que benecian
a la organización, a sus grupos de interés
(clientes, empleados, proveedores,
accionistas, comunidad y gobierno) y a
la sociedad en general” Kerin, Hartley y
Rudelius (2014:5). Considerando esta
denición, se hace necesario que toda
organización haga un uso del mercadeo,
orientando todas las actividades y políticas
de la organización, contando con el apoyo
de la alta gerencia.
De lo anterior, se desprende la
necesidad de establecer una estrategia
social concreta, perfectamente planicada,
adaptada tanto a la organización como a su
entorno, es allí donde opera el mercadeo
interno, que según Ahmed y Raq (2003)
citado por Sánchez y Grayson (2012)
vincula al empleado con la estrategia de
la empresa, impactando las competencias
en desarrollo, que a su vez están
vinculados a la inteligencia, la creatividad,
la responsabilidad y la experiencia de cada
individuo. De allí, la creciente importancia
estratégica del mercadeo interno en la
gestión empresarial.
En este orden de ideas, una de las
deniciones más completas, de los últimos
años, propuesta por Ahmed y Raq (2002)
citado por Sánchez y Grayson, (2012:10),
señala como el mercadeo interno “es un
esfuerzo planicado utilizando un enfoque
de marketing similar dirigido a motivar a los
empleados, para implementar e integrar
las estrategias de organización hacia la
orientación al cliente”.
Por ello, los primeros clientes
de una empresa son sus colaboradores
internos, siendo el componente humano,
el pilar fundamental en la construcción
de ventajas competitivas para el sector
empresarial, en virtud de su impacto a
la dinámica del entorno organizacional,
entendido este, como la sumatoria de
factores que dinamizan e a inuyen en
torno a los componentes del mercado, para
la organización del trabajo, la generación
de productos y/o la prestación de
servicios enmarcados en la gestión de los
momentos de verdad y demás procesos
operativos que formalizan la atención al
cliente; aspectos estos que posibilitan la
construcción de diversos escenarios y
situaciones en el contexto del mercadeo
interno.
Históricamente la primera
referencia a la complementariedad entre
el mercadeo externo y el interno fue
expresada por Hostage en 1975, como
presidente de la división de restaurantes
de la cadena de hoteles y restaurantes
Marrito Corporation (mil doscientas
unidades integradas o en franquicias), en
el cual, se utilizaba el sondeo de opinión
interno como medio de control de la calidad
de servicio, entre otras herramientas. De
hecho, antes que la dirección tomase
las medidas a aplicar, los resultados se
publicaban y discutían con los empleados.
Parece importante considerar este aporte
como mecanismo para el conocimiento de
las necesidades reales de los trabajadores
en las organizaciones, y como esta puede
darle respuesta a dichos requerimientos.
De allí, que la causa del inicio
del mercadeo interno es el desarrollo del
poder de los empleados por dos vías. Por

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una parte, el posible aumento de la oferta
de puestos de trabajo con la consiguiente
rotación de personal. Por otro lado, el
aumento del poder del personal, debido
a su participación en la tarea de mejorar
la calidad de los bienes y servicios para
lograr la satisfacción de los usuarios, como
consecuencia de ello, la rentabilidad de la
empresa.
Es este sentido, que García
(2004) citado por Perdomo y Prieto
(2009) sostiene que los directivos que
entregan servicio jan estándares con
sus propios comportamientos y estilos de
dirección. Por consiguiente, se convierten
en un modelo de servicio para todos los
empleados, motivándoles y entregándoles
los elementos necesarios para lograr
encuentros con el cliente, donde este recibe
una especie de fotografía instantánea
de la calidad de servicio que presta la
organización y cada encuentro contribuye
a la satisfacción general del cliente y a su
disposición para hacer negocios con la
empresa una vez más. Desde el punto de
vista de la organización cada encuentro
representa una oportunidad para probar su
potencial como proveedor de un servicio
de calidad y para incrementar la lealtad del
cliente.
De tal manera, la presente
investigación tuvo como objetivo analizar
el mercadeo interno como factor clave
para la optimización de la calidad de
servicio ofrecida por la Banca Universal
en el Maracaibo-Venezuela. Para ello,
es importante precisar su componente
metodológico, donde se visualiza un
enfoque de investigación de corte
cuantitativo, fundamentado por el
positivismo tal como lo plantea Pelekais,
Finol, Neuman, Carrasquero, García y Leal
(2012), además se apoya en un diseño no
experimental de campo, con un estudio
de carácter descriptivo y transversal, por
cuanto, el mercadeo interno y calidad de
servicio, fueron analizados en su estado
natural, es decir tal como se evidencian en
la Banca Universal.
La población está constituida por
los cinco principales bancos a nivel nacional,
tomando en cuenta las captaciones y
colocaciones según el ranking de SoftLine
Consultores, S.A. (Octubre 2014), siendo
estos: Banesco, Provincial, Venezuela,
Mercantil y Occidental de Descuento. Se
aplicó un muestreo no probabilístico por
conveniencia, teniendo como fuentes los
gerentes de cada entidad y 27 empleados
de cada una de ellas, totalizando 140
individuos. La información se recopilo a
través de dos cuestionarios estructurados,
uno para la variable mercadeo interno
conformado por 46 ítems, otro para la
variable calidad de servicio constituido
por 18 items, los cuales estuvieron
formalizados y estandarizados, al objetivo
de investigación, cuya conabilidad arrojó
r=0,94 y 0.89 respectivamente.
Posteriormente se aplicó la
estadística descriptiva, obteniendo las
distribuciones de frecuencia absolutas,
así como medidas de tendencia central,
el promedio aritmético por dimensión,
subdimensión e indicadores.
2. Mercadeo interno como
estrategia hacia la excelencia
organizacional
Iniciando el siglo XXI, las
conceptualizaciones sobre Mercadeo
Interno se asocian a la manera como las
organizaciones han asumido una serie
de transformaciones desde el interior
de la misma. Al respecto, autores como
Ballantyne (2000), Raq y Ahmed,
(2000), citados por Mendoza et al, (2011)
resaltan en sus deniciones la función
del marketing interno para el logro de
un cambio organizacional, siendo el

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fundamento esencial, la consideración
del empleado como cliente interno. A
pesar de las distintas deniciones de
mercadeo interno, existe concordancia
en que sus objetivos son la motivación, el
desarrollo, la retención de los empleados y
la satisfacción de sus necesidades para el
logro de la calidad, con el n último de la
satisfacción del cliente externo.
De acuerdo con lo expresado
por Carlzon (1987); Robertson (1994);
Sirakaya, Kerstetter y Mount (1999),
citados por Tag-Eldeen y El-Said (2011)
los gerentes deben utilizar los principios
del mercadeo con el n de atraer y
retener empleados, desarrollando un
entendimiento de las necesidades de
los mismos, así como examinar las
necesidades de los clientes externos. Es
por ello, que dentro de las empresas de
servicios, el comportamiento y las actitudes
de los empleados son fundamentales
ya que a menudo determinan el nivel de
calidad de servicio al cliente (Susskind
et al. 2000). Por lo tanto, una estrategia
de mercadeo interno ecaz exige una
estrecha cooperación entre el marketing y
la gestión de recursos humanos.
Al respecto, Kotler (2004:335)
conceptualiza al mercadeo interno como
“una tarea exitosa de contratar, entrenar, y
motivar a empleados hábiles que desean
atender bien a los consumidores”. Más
adelante, en la misma obra, refuerza la
asociación establecida entre el mercadeo
interno, el entrenamiento, y la motivación
de los empleados para la buena atención
de los consumidores.
Por lo tanto, se trata de una
visión que restringe el mercadeo interno
a los empleados que se relacionan con el
consumidor. En este sentido, el mercadeo
interno parte de la premisa de que todos
los empleados deben estar preparados
y motivados para actuar de una forma
orientada y optima frente a las necesidades
del cliente. De acuerdo a lo planteado por
Perdomo y Prieto (2009) los trabajadores
de la empresa incluyen a los empleados de
primera línea, el personal secundario que
puede o no tener contacto con el cliente,
y el personal gerencial encargado de
supervisar la entera operación del servicio.
Por tanto, el mercadeo interno
es una estrategia de la dirección. La
cuestión principal según Serna (2007) es
cómo desarrollar, entre los empleados, un
interés por los clientes. Un ejemplo actual
de la necesidad del mercadeo interno se
relaciona con la idea de las garantías del
servicio. Un medio de atraer clientes es
asegurar a los clientes potenciales que
el servicio funcionará y si no lo hacen,
deberían adoptar medidas correctivas.
En consecuencia, se puede señalar
que el mercadeo interno viene a apoyar,
precisamente, la consecución de una
mayor productividad global como un logro
derivado de la motivación, participación
e integración del colectivo laboral. De tal
forma, que bajo el argumento del autor
antes mencionado, el empleado requiere
la primera atención, exige ser respetado,
remunerado adecuadamente, informado
oportunamente sobre las políticas,
objetivos y metas de la organización, de las
ventajas competitivas de la empresa. Los
clientes internos son todos y cada uno de
los colaboradores directos que conforman
la cadena interna y unos dependen de
otros, total o parcialmente para realizar el
trabajo.
En tal sentido, el proceso de
mercadeo interno le proporcionaría a las
empresas una mejor atención al colectivo
general que conduce posteriormente a
la satisfacción mayor del cliente interno,
alto rendimiento, interrelación dinámica
jefe-subordinados que repercute en mejor
calidad de los servicios y por consiguiente
en la satisfacción del cliente. En este orden
de ideas, los autores del presente artículo

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coinciden plenamente con Tag-Eldeen y El-
Said (2011), Serna (2007) y Kotler (2004),
quienes señalan que el mercadeo interno
busca alcanzar objetivos propuestos por la
alta gerencia, a través de la consecución
de una mayor productividad global como
un logro derivado de la motivación, la
participación y la integración del colectivo
laboral, con el n de alcanzar el éxito en las
instituciones bancarias de Maracaibo.
2.1. Necesidades del cliente
interno en las Organizaciones
Las necesidades se clasicarán
de acuerdo a las teorías de Maslow
(1954), citado por Arellano (2002) de la
siguiente manera: a) De Tipo Fisiológico
o Primarias: En ella se encuentran las
necesidades de respiración, movimiento,
alimentación (sed y hambre), eliminación,
de temperatura adecuada, de reposo y
de sexo. Así mismo, reere el autor que
son aquellas necesidades que si no se
satisfacen, hacen peligrar la vida del
individuo o la continuación de la especie.
b) Secundarias, para Arellano (2002), son
aquellas con un grado de importancia
menor que las biológicas, están en gran
parte inuenciadas por la presión causadas
por el resto de los individuos, las clasica
en seguridad, autorrealización, autoestima,
respeto, entre otras.
No obstante según lo referido por
Paz (2005):
Morgan Stanley sentaron, en
clave de humor pero con un trasfondo
realista, una nueva visión sobre la
jerarquía de necesidades de los
empleados y trabajadores enunciada
por Abraham Maslow en 1970 y
que aún sigue vigente dentro de los
modelos de organización y recursos
humanos de muchísimas empresas y
organizaciones. Muy simple, en primer
lugar, comida y agua, después que se
les garantice protección económica y
seguridad social, y por último la etapa
de gloria: acceso a tecnologías de la
información y a equipos electrónicos
de consumo de última generación. Un
poco exagerado pero algún punto de
conexión hay entre esta armación y
la teoría de Maslow. En la práctica, la
disponibilidad de tecnologías avanzadas
y la mejora de las habilidades en su
utilización como herramienta laboral,
podría mejorar la actitud productiva de
los trabajadores de la empresa.
Lo anterior permite vislumbrar
a juicio de los autores del artículo el
surgimiento y/o adaptación de las
necesidades del ser humano; lo que
aplica sin duda ante el reconocimiento
de las organizaciones sin fronteras
o emergentes en el contexto de la
complejidad.
2.3. Expectativas del cliente
interno
De acuerdo a Cobra (2003), las
expectativas están relacionadas con las
promesas del servicio contenidas en la
publicidad, los contratos de previsión
del servicio, las palabras del vendedor,
entre otras formas de comunicación.
Por su parte Arellano (2002), señala que
las expectativas pueden incrementar
el valor real del producto, pero si dicho
valor no existe, no tendrán la fuerza para
cambiarlo si no estimulan la diferencia de
lo prometido con lo encontrado. Ambos
autores se orientan fundamentalmente
a las expectativas del cliente de manera
general.
En tanto Robbins (2004)
parafraseando la Teoría de las Expectativas
de Vrom, según la cual la fuerza de una
tendencia al actuar depende de la fuerza
de la expectativa, de que dicho acto será
seguido por un determinado resultado o

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recompensa. Los autores interpretan como
la teoría de las expectativas establece
una relación del esfuerzo del individuo
trabajador, de manera proporcional con
lo que espera como recompensa a su
desempeño y por ende a sus metas
personales.
Se considera pues, que los
planteamientos de Vrom citado por
Robbins (2004) sobre las teorías de las
expectativas se alinean en mejor medida
a la realidad de los clientes internos cuyo
desempeño estará proporcionalmente
vinculado a las expectativas de estos sobre
un sistema de remuneración, recompensas
e incentivos que compensen el esfuerzo de
su desempeño, tal como ellos lo esperan
de la banca universal marabina y por
ende, lo que contribuiría a la prestación
eciente de los servicios orientados a la
consolidación de la satisfacción de los
clientes o usuarios.
2.3.1. Comunicación
Organizacional como
elemento clave en la dinámica
interna de las organizaciones
La comunicación es un elemento
que se considera indispensable para
individuos y organizaciones; Parra y
Rincón (2009:252) lo denen como
“un proceso de gran complejidad,
pues está muy ligado a varios
acontecimientos que ocurren dentro y
fuera de individuos y organizaciones,
incidiendo en aspectos como
motivación, toma de decisiones,
liderazgo entre otros. Esto conere
diversidad de aspectos y criterios
a considerar, los cuales gestan
en el seno de estos conictos
donde esperan de la efectividad
comunicacional para alcanzar un
acuerdo y negociar la alternativa
adecuada.”
Por su parte Rincón (2013)
señala como el proceso comunicacional
establece la organización, integración
y complementariedad de los individuos
para la obtención logros comunes,
constituyéndose en un elemento clave
en la gestión de organizaciones; ya que
una mala comunicación en el ámbito
organizacional ocasiona un serio impacto
en su cultura y por ende en su clima
organizacional, afectando indicadores
de excelencia como la productividad y la
calidad.
Adicionalmente explica Rincón
(2013:65) como:
La comunicación organizacional posee
dos dimensiones: a) la Dimensión
Interna, que abarca el proceso de
comunicación en el ámbito micro
organizacional que involucra contorno
y dintorno; y b) Dimensión Externa
que establece el contexto de la
comunicación en el ámbito macro
organizacional que involucra al entorno.
En tal sentido, la comunicación
organizacional desde la dimensión
interna se considera imprescindible para
desarrollar procedimientos de manera
asertiva que garanticen la satisfacción de
los colaboradores internos en el desarrollo
de sus labores o funciones; de tal manera
en la banca universal, la aplicación de una
comunicación interna efectiva aanza la
identidad de los clientes o colaboradores
internos y su sentido de pertenencia y
compromiso lo cual debe ser un reejo en
la calidad de servicio que este presta a
sus clientes externos.
Como puede evidenciarse las
consideraciones teoréticas de Rincón
(2013) se adecuan mucho más al presente
estudio al considerar la comunicación
organizacional desde la dimensión interna
para impulsar las dinámicas, cambios
y exigencias de las organizaciones
como sistemas adaptativos complejos, e
impulsar a los actores organizacionales

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a una mejor interacción con sus públicos
externos.
2.3.2. La Motivación
laboral, hacia la excelencia
organizacional
En el estudio de los aspectos
motivacionales, Chruden y Sherman
(2005) y Robbins (2009) señalan que
la motivación laboral se dene como el
grado de inuencia y la disposición para
desarrollar altos niveles de esfuerzo con
el n de alcanzar metas organizacionales,
todo ello sustentado por los conceptos
modernos del comportamiento humano,
el cual variará de un individuo a otro.
Para los autores del presente
artículo la motivación laboral es el
proceso a través del cual la organización
desarrolla acciones de estimulación
para procurar en el trabajador mejor
desempeño alcanzando los propósitos
de la empresa. Por ello, el empleado
de la Banca Universal del municipio
Maracaibo motivado, está preparado
para tomar iniciativas y dar a los clientes
un servicio con calidad. En concordancia
a estos señalamientos, en este artículo
se asumen los postulados de Chruden
y Sherman (2005) y Robbins y Coulter
(2009), cuando enmarca la motivación
laboral en la disposición para desarrollar
altos niveles de esfuerzo a n de lograr
metas.
3. Calidad del servicio.
Elemento diferenciador en las
organizaciones
Atendiendo a lo expuesto por
Stanton (2004) citado por Sáez, Machado,
y Godoy (2011) quien señala que existen
dos atributos fundamentales de la calidad
de servicio, el primero asociado al cliente
y el segundo relacionado a la evaluación
que éste hace de la calidad de servicio,
comparando sus expectativas con las
percepciones de como éste se realiza.
En este orden de ideas, la calidad del
servicio puede entenderse como el grado
en la cual una oferta intangible reúne
las expectativas del cliente, se relaciona
con la percepción de éste, acerca de
la misma, sustentada en mantener la
consistencia en la calidad del servicio,
en la experiencia con relación a las
promesas realizadas por el vendedor.
Según Zeithaml y Bitner (2002), la
calidad de servicio es un compuesto de
numerosos elementos o características
de calidad (cortesía, oportunidad o
rapidez de entrega, precios justos, entre
otros.) evaluados por los clientes con
relación a un servicio, según como haya
sido la satisfacción de sus necesidades
en la confrontación con las expectativas.
Por tanto, un servicio ecaz consiste
en adaptarse a las especicaciones
del cliente. Tal como lo señala Cobra
(2003), la calidad de servicio es aquel
nivel de excelencia que ofrecen las
organizaciones, donde existe una
interrelación entre las expectativas
de los clientes y los estándares de
desempeño, pues la calidad debe
establecerse de conformidad con las
normas internacionales, combinadas con
la percepción de los clientes.
En este sentido, los autores del
artículo concuerdan con lo planteado
por Cobra (2003), pues considera el
nivel de excelencia que ofrecen las
organizaciones, donde existe una
interrelación entre las expectativas
de los clientes y el desempeño de
las organizaciones; siendo esencial
para la Banca Universal del municipio
Maracaibo-Venezuela, lograr este nivel
de excelencia.

Mercadeo interno para optimizar la calidad de servicio en la banca universal
Prieto, Ronald; Burgos, Carlos; García, Jesús y Rincón, Yanyn____________________
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Al respecto, en los servicios
prestados por la Banca Universal,
se evidencia la relación directa entre
el empleado y la banca, la cual es
indispensable para prestar la atención;
hay una fuerte intervención del factor
humano, tiene la ventaja de personalizar
el servicio, orientarlo hacia el cliente,
permitiendo conocer más acerca de
las necesidades y expectativas del
mismo, por ende aumentar el grado de
satisfacción con respecto al servicio
esencial, para hacer que el interés de
éste prevalezca, de esta manera obtener
éxito económico y social.
Por su parte, para Kotler y
Armstrong (2006) son varios aspectos
implicados en las dimensiones del
servicio, la empresa debe dar prioridad
a la demanda de los clientes, conocer
sus necesidades, permitir establecer
procesos que las satisfagan, atender
las quejas de manera cordial, crear una
actitud positiva hacia el servicio, conservar
una buena presentación personal, así
como mantener una infraestructura ideal
para que ésta sea acogedora, brinde
seguridad y produzca bienestar.
Al contrastar los señalamientos
de los autores mencionados
anteriormente, se evidencia la existencias
de dimensiones para evaluar el servicio,
tal como lo plantea Kotler y Armstrong
(2006), en tanto, Horovitz y Panak, 1997;
Lamb, McDaniel, y Hair, (1997); Guiltinan,
Gordon y Madden, (1998) citados por
Romero (2006) y Cottel (2006) las
identica; razón por la cual en el presente
artículo, los investigadores concuerdan
con estos autores, al referirse a las
valoraciones de los clientes acerca de la
calidad, la cual se basa en la percepción
de múltiples factores, tales como: a.-
Seguridad: Zeithaml y Bitner (2002),
Barry (2003) y Kotler y Armstrong (2006),
denen seguridad como la competencia
y cortesía del personal de servicio que
infunde conanza al cliente. La cortesía
sin competencia, o la competencia sin
cortesía, no tienen el impacto positivo
sobre el cliente que puede tener la
combinación de estas características.
b. Elementos tangibles: Con
respecto a esta dimensión de la calidad
de servicio, Kotler y Armstrong (2006)
indican que los elementos tangibles
Incluye varios factores, evidencias físicas,
es decir, los elementos y artefactos que
intervienen en el servicio, instalaciones de
equipos y por ultimo apariencia personal.
c. Capacidad de respuesta:
Para Zeithaml, Berry y Parasuraman
(2003) representa la facilidad para
establecer contacto con el resto del
personal de la organización cada vez
que le sea conveniente; además, el
tiempo de espera no excesivo; así como,
localización de la empresa y horarios
convenientes al trabajador.
d. Responsabilidad: La respons-
abilidad la reeren Koontz y Weinrich
(2004), y Gerson (2004) como la obli-
gación y resultados que se han de alca-
nzar con el apoyo de todos los miembros
de la organización, la cual se les ha del-
egado para cumplir con los resultados
esperados.
e. Comprensión y conocimiento
del cliente: Para Barry (2004) es el
comportamiento de la dirección de la
empresa en estar comprometida con todas
las acciones establecidas para alcanzar
los objetivos planteados, representado
por la satisfacción de los requerimientos
de los clientes, consiguiendo altas cuotas
de competitividad y calidad en cada una
de las áreas que conforman la institución.
En consecuencia, Hoffman y
Batesson (2002) citados por Perdomo y
Prieto (2009), refuerzan las deniciones
anteriores al considerarlos como la forma
de interacción entre el cliente y el prestador

________________________Revista Venezolana de Gerencia, Año 21, No. 73, 2016
111
de servicio, constituyéndose en la clave
de las evaluaciones de la satisfacción de
las necesidades del cliente. Por tanto,
se considera como el momento decisivo
para el cliente, quien a partir de este
encuentro está en capacidad de juzgar la
calidad de servicio ofrecida por la banca
universal de Maracaibo y formarse una
imagen favorable o no de ella.
4. Mercadeo interno
como factor clave para la
optimización de la calidad de
servicio ofrecida por la Banca
Universal
Autores como Grönroos (1985),
George y Grönroos (1991), Greene et al,
(1994), Barranco (2000) y Serna (2007)
citados por Mendoza et al, (2011) revolu-
cionaron el concepto de marketing al ar-
gumentar que para lograr resultados pro-
ductivos, es necesario vender la idea de
empresa con sus objetivos, estrategias,
estructuras, dirigentes y demás componen-
tes, con el n de lograr que sus empleados
se sientan parte de la organización. Estas
ideas ponen de maniesto que no bas-
ta con visión externa del marketing, sino
que se requiere complementarlo con un
enfoque interno, con el objetivo último de
incrementar su motivación y, como conse-
cuencia directa, hacerse más competitivos.
A continuación se presentan los
resultados, basados en una estadística
descriptiva, donde se obtuvieron las
distribuciones de frecuencia absolutas,
así como medidas de tendencia central,
el promedio aritmético por dimensión,
subdimensión e indicadores, siguiendo el
baremo establecido (ver cuadro 1).
Cuadro 1
Baremo para la categorización de los estadísticos de las variables.
Alternativas Límites Categoría
Veces que se
realizan las
actividades
Siempre 3.28 ≥ X ≤ 4.00 Alta 90%-100%
A veces 2.52 ≥ X < 3.27 Moderada 50% - 89%
Casi nunca 1.76 ≥ X < 2.51 Baja 11% - 49%
Nunca 1.00 ≥ X < 1.75 Muy Baja ≤ 10%
Fuente: Ruiz (1998) Adaptación propia
En lo que respecta al mercadeo
interno, al observar la dimensión:
Necesidades del cliente interno, la Sub
dimensión: Necesidades Primarias, el
valor promedio aritmético 2.79; se ubica
en la categoría de moderado, revelando la
presencia de un número de fallas en este tipo
de necesidades primarias (Alimentación,
Movimiento, Temperatura adecuada y
Reposo), es decir, la Banca Universal del
municipio Maracaibo, no cumple a plenitud
con este tipo de necesidades, discrepando
con los señalamientos de Arellano (2002)
y Paz (2005) quienes plantean que las
necesidades primarias son aquellas de
mayor importancia para el individuo,
las cuales, de no ser satisfechas,
hacen peligrar la vida del individuo o la
continuación de la especie, dando soporte
emocional al individuo pueda garantizar
brindar un servicio de calidad a sus
usuarios (Tabla 1).

Mercadeo interno para optimizar la calidad de servicio en la banca universal
Prieto, Ronald; Burgos, Carlos; García, Jesús y Rincón, Yanyn____________________
112
Tabla 1
Necesidades: Primarias
Indicadores Alimentación Movimiento Temperatura Reposo
Alternativas FA %FA %FA %FA %
Siempre 70 50 48 3 48 34 44 31
Casi siempre - - 52 37 52 37 54 39
Casi nunca - - 18 13 22 16 16 11
Nunca 70 50 22 16 18 13 26 19
Total 140 100 140 100 140 100 140 100
Promedio Indicador 2.50 2.90 2.92 2.84
Promedio Sub Dimensión 2,79
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2
Necesidades: Secundarias
Indicadores Seguridad Aliación Pertenencia Respeto Autorrealización
Alternativas FA %FA %FA % % FA %FA
Siempre 48 34 52 37 52 37 50 36 48 34
Casi siempre 42 30 44 31 44 31 46 33 50 36
Casi nunca 24 17 18 13 22 16 24 19 26 19
Nunca 26 19 26 19 22 16 20 13 16 11
Total 140 100 140 100 140 140 100 140 100 140
Promedio
Indicador 2.80 2.88 2.90 2.92 2.92
Promedio sub-
dimensión. 2,86
Fuente: Elaboración propia
En la Sub Dimensión: Necesidades
Secundarias, tal como se observa en
la tabla 2 el valor promedio fue 2.86,
revelando que no realizan regularmente
actividades acerca de las necesidades
donde el empleado bancario interactúa
con el resto de sus compañeros de trabajo,
pudiéndose aprovechar para alcanzar
niveles de acercamiento, en el ánimo
de incrementar el desempeño de sus
funciones.
Los bancos universales
no logran capitalizar los distintos
componentes analizados aliación,
seguridad, pertenencia y amor, respeto y
autorrealización, restan importancia a las
necesidades secundarias, en el sentido,
de proporcionar crecimiento profesional
a sus empleados; es así como estos
resultados, se asocian a los señalamientos
de Cobra (2003) y Arellano (2002),
cuando consideran que las personas
tienen dicultades o necesidades menos
urgentes e importantes, susceptibles de
ser resueltas mediante la adquisición
de un servicio. Aspecto no considerado
regularmente por la Banca Universal del
municipio Maracaibo.

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113
En la Dimensión: Expectativas
del cliente interno, Sub dimensión:
Comunicación organizacional el
valor promedio fue 2.92; demostró
irregularidades, en la ejecución
de actividades de comunicación
organizacional en la banca, es decir, no las
realiza usualmente, siendo inconveniente
para el tipo de servicios ofrecidos y de
contacto permanente, múltiples, variados
en la prestación del mismo. Tal como
lo reeja la (tabla 3). Estos resultados
discrepan con los señalamientos Rincón
(2013) quien señala como el proceso
comunicacional establece la organización,
integración y complementariedad de
los individuos para la obtención logros
comunes, constituyéndose en un elemento
clave en la gestión de organizaciones; ya
que una mala comunicación en el ámbito
organizacional ocasiona un serio impacto
en su cultura y por ende en su clima
organizacional, afectando indicadores
como la productividad y la calidad de
servicio.
Tabla 3
Sub-dimensión: Comunicación organizacional
Indicadores Ascendente Descendente Horizontal Informal Interna Externa
Alternativas FA %FA %FA %FA %FA %FA %
Siempre 50 36 44 31 44 31 52 37 50 36 52 37
Casi siempre 42 30 50 36 52 37 48 34 46 33 48 34
Casi nunca 30 21 16 23 32 23 26 19 20 14 22 16
Nunca 18 13 14 10 12 9 14 10 24 17 18 13
Total 140 100 140 100 140 100 140 100 140 100 140 100
Promedio
Indicador 2.89 2.89 2.92 2.99 2.93 2.89
Promedio 2,92
Fuente: Elaboración propia
En la Sub Dimensión: Motivación
laboral el valor del promedio fue 2.89,
ubicado en categoría moderado según
baremo, signicando que en la Banca
Universal del municipio Maracaibo-
Venezuela no se están realizando
con la frecuencia esperada las
acciones concernientes para motivar
a sus empleados, tales como las
capacitaciones constantes y necesarias
para la mejor prestación del servicio, la
asignación de bonicaciones acordes a
las responsabilidades, reconocimientos
cuando son necesarios y los respectivos
ascensos, que tan importantes son para
estimular a los trabajadores.
Los resultados descritos son
divergentes a los señalamientos de
Chruden y Sherman (2005) y Robbins
(2009), para quien la motivación laboral
es la disposición para desarrollar altos
niveles de esfuerzo con el n de alcanzar
metas organizacionales, se condiciona
por la habilidad de su esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual,
ofreciendo muchas promesas para la
satisfacción de los objetivos individuales
como organizacionales. Tal como se
evidencia en la (tabla 4).

Mercadeo interno para optimizar la calidad de servicio en la banca universal
Prieto, Ronald; Burgos, Carlos; García, Jesús y Rincón, Yanyn____________________
114
Tabla 4
Sub-Dimensión: Motivación laboral
Indicadores Capacitación del
empleado Bonicaciones Reconocimientos Ascensos
Alternativas FA %FA %FA %FA %
Siempre 52 37 46 33 46 33 50 36
Casi Siempre 44 31 50 36 48 34 46 33
Casi nunca 26 19 28 20 34 24 14 10
Nunca 18 13 16 11 12 9 30 21
Total 140 100 140 100 140 100 140 100
Promedio
indicador 2.93 2.89 2.92 2,83
Promedio 2.89
Fuente: Elaboración propia
En la Dimensión: Mercadeo
interno, el valor de promedio fue 2.91,
ubicado en la categoría moderado,
correspondiendo a insuciencias de
acciones o actividades por parte de la
Banca Universal del municipio Maracaibo
para formar a su personal, inculcarle la
cultura al servicio, añadiéndole calidad
como valor agregado usual en la
prestación hacia el mercado marabino,
a manera de ser una conducta o
comportamiento natural del empleado
bancario.
Estas insuciencias están en
divergencias con las formulaciones de
Kotler y Armstrong (2006), para quienes
el mercadeo interno es la forma a través
de la cual una empresa de servicios
realiza actividades para capacitar y
motivar ecientemente a su personal de
contacto con los clientes, como también,
a todos los empleados de apoyo de
servicio para que trabajen en equipo,
además, proporcionen satisfacción a los
clientes; siendo el propósito de la Banca
Universal en el municipio Maracaibo. Es
por ello, que en empresas de servicios
como la banca universal venezolana, el
comportamiento y las actitudes de los
empleados son fundamentales ya que a
menudo determinan el nivel de calidad
de servicio al cliente, tal como lo arma
(Susskind et al, 2000). Por lo tanto, una
estrategia de marketing interno ecaz
exige una estrecha cooperación entre
el marketing y la gestión de recursos
humanos. Tal como se muestra en la
(tabla 5).
En las dimensiones del servicio el
valor de promedio fue 2.89, signicando
la presencia de insucientes actividades
de la Banca Universal del municipio
Maracaibo hacia los empleados en
procura de ofrecer el nivel de excelencia
en el servicio esperado por ellos,
redundando hacia el cliente externo.
Por tanto, tales resultados están
en contraposición con los planteamientos
de Cobra (2003), al referir a la calidad de
servicio como aquel nivel de excelencia
que ofrecen las organizaciones,
donde existe una interrelación entre
las expectativas de los clientes y los
estándares de desempeño, pues la calidad
debe establecerse de conformidad con las
normas internacionales, combinadas con

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115
Tabla 5
Dimensión: Mercadeo interno
Indicadores Contratar a las
personas correctas
Desarrollar a las
personas
Retener a las
mejores personas Cultura de servicio
Alternativas FA %FA %FA %FA %
Siempre 48 34 50 36 50 36 48 34
Casi siempre 50 36 46 33 44 31 44 31
Casi nunca 18 13 20 14 32 23 22 16
Nunca 24 17 24 17 14 10 26 19
Total 140 100 140 100 140 100 140 100
Promedio
Indicador 2.87 2.88 2.93 2.96
Promedio 2.91
Fuente: Elaboración propia
Así mismo, es importante resaltar
lo planteado por Perdomo y Prieto (2009),
quienes consideran que la interacción
entre el cliente y el prestador de servicio,
constituye la clave de las evaluaciones
de la satisfacción de las necesidades
del mismo. Ya que consideran que es el
momento decisivo para el cliente, quien a
partir de este encuentro está en capacidad
de juzgar la calidad de servicio ofrecida
por la banca universal de Maracaibo y
formarse una imagen favorable o no de
ella, (tabla 6).
la percepción de los clientes. Por lo que se
debe considerar lo planteado por Kotler y
Armstrong (2006) cuando arman que la
empresa debe dar prioridad a la demanda
de los clientes internos, conocer sus
necesidades, permitir establecer procesos
que las satisfagan, atender las quejas de
manera cordial, crear una actitud positiva
hacia el servicio, conservar una buena
presentación personal, así como mantener
una infraestructura ideal para que ésta sea
acogedora, brinde seguridad y produzca
bienestar.
Tabla 6
Dimensión: Dimensiones del servicio
Indicadores Seguridad Elementos
tangibles
Capacidad de
respuesta Credibilidad Responsabi-
lidad
Compresión y
conocimiento
del cliente
Alternativas FA %FA %FA %FA %FA %FA %
Siempre 44 31 52 37 44 31 52 37 46 33 46 33
Casi siempre 50 36 42 30 54 39 46 33 56 40 50 36
Casi nunca 32 23 36 26 32 23 16 11 24 17 30 21
Nunca 14 10 10 710 726 19 14 10 14 20
Total 140 100 140 100 140 100 140 100 140 100 140 100
Promedio Ind.2.89 2.97 2.95 2.90 2.85 2.91
Promedio
Dimensión 2.89
Fuente: Elaboración propia

Mercadeo interno para optimizar la calidad de servicio en la banca universal
Prieto, Ronald; Burgos, Carlos; García, Jesús y Rincón, Yanyn____________________
116
5. Conclusiones
El desarrollo del presente artículo,
estuvo dirigido a analizar el mercadeo
interno con la nalidad de optimizar la
calidad de servicio ofrecida por la Banca
Universal en la ciudad de Maracaibo-
Venezuela, permitiendo determinar entre
los hallazgos más resaltantes, ciertas
deciencias en la aplicación regular
de acciones, tanto en las necesidades
primarias como en las secundarias,
dirigidas a satisfacer al cliente interno
bancario, por lo que se hace preciso el
desarrollo de proyectos de ampliación o
acondicionamiento de áreas existentes
donde funcionan las gerencias de estas
instituciones nancieras, a propósito de
compensar el esfuerzo que cada uno de
los empleados realiza en sus puestos de
trabajo.
Por otro lado, se evidenciaron fallas
en aspectos de la motivación laboral, por
lo que se hace preciso conformar equipos
de trabajos para desarrollar cualquier tipo
de tareas en la institución nanciera que
permita la integración de sus trabajadores,
del mismo modo, establecer reuniones
de trabajo frecuentes de empleado y
gerentes con la nalidad de incrementar
la interacción entre el personal adscrito a
esta gerencia, contribuyendo a aumentar
el sentido de pertinencia por la institución
y por ende brindar mejores servicios a
sus usuarios, evitando que los empleados
perciban que la Banca Universal no
fomenta una cultura de servicio.
También se detectaron fallas
en la forma como se manejan los
reconocimientos, y ascensos en las
instituciones nancieras, por lo que se
hace indispensable, revisar las políticas
referidas a reconocimiento, bonicación
y ascensos, por medio de la aplicación
de evaluación de desempeño anual a los
empleados de manera que se sientan
tomados en cuenta por el esfuerzo
que realizan en el desempeño de sus
funciones, incrementando con esto la
motivación laboral del trabajador.
Presencia de debilidades en la
necesidad de sentido de pertenencia y
amor, poca participación del personal
de la banca en la toma de decisiones
relacionadas con la prestación del servicio,
no se fomenta la cultura de servicio; lo que
requiere de la conformación de un programa
de cultura al servicio de calidad; impartido
por entes especializados en la materia,
dirigido a empleados, gerentes, demás
personas interesadas; con el propósito de
mantener actualizado al empleado de la
referidas entidades nancieras.
Por su parte, hay debilidades en
compresión y conocimiento del cliente; en
línea general, se encontraron un conjunto
de fallas, omisiones en la calidad de servicio
ofrecida por la banca universal de la ciudad
de Maracaibo. Se hace preciso, que su
personal conozca y utilice de manera
óptima las dimensiones del servicio, lo
que garantiza que los trabajadores de
la banca realicen sus actividades con el
mayor de los gustos, permitiendo alcanzar
resultados favorables, en el mercado de
las instituciones nancieras de la ciudad de
Maracaibo-Venezuela.
En conclusión, se considera que la
banca universal en Maracaibo en general
no ha realizado un mercadeo interno
para optimizar la calidad del servicio,
evidenciado esto en que su personal no
se encuentra identicado con la cultura
de calidad de servicio, inriéndose
como interpretada la calidad como una
simple tarea a cumplir, no porque ellos
comprendan su importancia y elemento
integrante de su eciencia como empleado,
sino para no ser sancionado por sus
superiores. A pesar de los esfuerzos de los
departamentos de recursos humanos en

________________________Revista Venezolana de Gerencia, Año 21, No. 73, 2016
117
cuanto a la realización de capacitaciones
para el personal interno en función a la
calidad de servicio, pareciera no se ha
logrado la internalización adecuada en la
mayoría del personal en la aplicación de la
calidad de servicio al cliente externo.
Esta situación descrita,
posiblemente impacte en la disminución
de la delidad en sus clientes, por no
obtener respuesta a sus necesidades,
atención en la calidad de servicio.
Probablemente por estrategias de
mercadeo interno no asertivas que
permitan crear una cultura de atención al
cliente interno y externo.
Por lo referenciado, en la Banca
Universal del municipio Maracaibo
se hace necesario elaborar análisis
sistemáticos, continuos e integrales
sobre la calidad de servicios, con la
nalidad de obtener una percepción
completa por parte de la gerencia acerca
de la satisfacción o no del cliente,
incluyendo sus colaboradores internos.
Dicho análisis debe Involucrar factores
importantes entre otros abilidad,
seguridad, capacidad de respuesta,
empatía y elementos tangibles del
servicio ofrecido.
En función de lo expuesto, se
puede concluir que la Banca Universal del
municipio Maracaibo, hasta el momento
no ha establecido unas estrategias de
mercadeo interno que optimicen la calidad
del servicio que ofrece. De ahí que resulte
de suma importancia, que sus directivos,
como líderes comprometidos, se aboquen
a la tarea de identicar aquellas fortalezas
y oportunidades de mejora respecto a sus
clientes internos, para así con base en este
diagnóstico puedan diseñar las estrategias
idóneas que vinculen al personal mediante
la satisfacción de sus necesidades y
expectativas, para que estos se sientan
más motivados, comprometidos e
identicados con la organización y presten
un mejor servicio a los clientes externos;
asumiendo valores compartidos como
modelos predenidos.
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