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Die lernende Organisation im Spannungsfeld von Strategie, Struktur und Kultur
Abstract
Wie stellen Organisationen sicher, daß sie nicht nur als umweltoffene Systeme in einer turbulenten, oft feindlichen Umwelt überleben, sondern über die Überlebensfähigkeit hinaus Fortschrittsfähigkeit unter Beweis stellen und die Fähigkeit zur Selbsttransformation aufbringen (vgl. dazu in Abbildung 1 die Positionierung des Fortschrittsmodells im Gesamtkontext organisatorischer Sinnmodelle)?
... Pawlowsky, 1992, S. 199;Probst & Büchel, 1994, S. 20). Beides bedingt sich aber wechselseitig und ist von der Struktur des Unternehmens abhängig (Sattelberger, 1991). ...
... Do powyższej koncepcji nawiązuje Thomas Sattelberger, który zastanawia się również nad tym, kto się uczy i w jakim celu? Proponuje on, aby proces zmia- ny, rozwoju i transformacji organizacji rozumieć jako kulturowy proces ucze- nia się stałego przezwyciężania napięć między strategią i strukturą (Sattelberger 1991). Określa także trzy bezpośrednie cele nauczania. ...
Autorka prezentuje istotę i założenia organizacyjnego uczenia się w niemieckiej debacie naukowej. Geneza i rozwój dyskursu sięgają lat 60/70. i kręgu anglosaskiego. Faza ekspansji na tereny Europy rozpoczęła się jednak dopiero w latach 80. W artykule znaleźć można odwołanie do dorobku naukowców, których nazwiska pojawiają się w rozważaniach w kontekście uczenia i organizacji. Uwidacznia się w nim także wieloaspektowość prowadzonego dyskursu, co związane jest z zogniskowaniem wokół problematyki organizacyjnego uczenia się przedstawicieli wielu dyscyplin naukowych. Przeprowadzona analiza nie prezentuje jednorodnego zjawiska, wskazuje jednak na kierunek ewolucji tej koncepcji, w okresie od jej powstania do czasu obecnego, jak również pozwala na czerpanie impulsów do własnych przemyśleń w tym zakresie.
... O desenho da estrutura organizacional afeta a performance organizacional (CHILD,1972;MINTZBERG 1979;FREDRICKSON, 1986;SATTELBERGER, 1996;DAVID, 2002;ALMEIDA, MACHADO NETO e GIRALDI, 2006;DAFT, 2006 Em estudos organizacionais a estratégia e a estrutura estão fortemente vinculadas uma à outra, de forma que a estrutura segue a estratégia (CHANDLER, 1962). Estratégia também segue a estrutura (HALL e SAIAS, 1980). ...
This thesis addresses the relationship between organizational strategy and organizational structure. It relies on knowledge, organizational practice and governance. Its context is the concept of e-Judiciary. The research objective is to analyze the effectiveness of the operational organizational structure of the State Judicial System (PJE) which is the first instance of Justice in Brazil. We analyze the impact of functional specialization on organizational effectiveness both quantitatively and qualitatively. The work is interdisciplinary and multiparadigmatic, as consequence it synthesizes and reconcile different theoretical lines, from different disciplines such as Administration, Engineering and Knowledge Management, Economics and Law. The approach is holistic and systemic; Scientific-technological. The study is theoretical- empirical; Hypothetical-deductive and later inductive (on the Specialized Virtual Judiciary - JVE - framework development); it is qualitative and quantitative (mixed theory) with Grounded Theory elements. Several techniques are applied: field research, data collection and analysis, case study and interviews among others. In this paper we present the results of the UML data modeling software, statistical analysis software, ontology publisher, and others, including quantitative-qualitative triangulation, database management systems, questionnaires and CommonKADs methodology. The results confirm the raised hypotheses: specialized courts are more efficient (+ 47%); the JVE, an organizational framework at tactical and operational level, provides a functional specialization of Judge. Thus, he may specialize from the beginning of the career through the geographic-thematic matrix (as organizational structure) in which there is specialization in different law subjects in a geographically distributed way using electronic documents and teleconferences. The JVE through knowledge engineering and knowledge systems, allows work load balancing to distribute cases between judges in different geographic locations, all of that wrapped in a robust management structure with strategic governance of Knowledge in the state judiciary.
Key words: Brazilian State Judiciary; Knowledge Engineering; Public Administration; Functional specialization; Strategic Knowledge Governance; Organizational Strategy and structure
... Pawlowsky 1992, S. 199;Probst/Büchel 1994, S. 20). Beides bedingt sich aber wechselseitig und ist von der Struktur des Unternehmens abhängig (Sattelberger 1991 Lefrancois 1986, S. 199). 3 Baitsch spricht in diesem Zusammenhang von "lokalen Theorien" im Gegensatz zur materiellen Gestalt der Arbeitsorganisation (Baitsch 1993, S. 26). 4 Die ersten drei Lernbegriffe kennzeichnen ein behavioristisches Lernen, bei denen das "Neue" immer in bestehende Strukturen assimiliert wird. In der Terminologie nach Piaget (1981) (1993, S. 190) führt eine ähnlich gelagerte Unterscheidung an: Er differenziert zwischen Lernhandlungen, bei denen sich die Person gezwungen sieht zu lernen (Lernen defensiver Natur) und Lernhandlungen, bei denen eine Person ihre subjektive Lebensqualität erweitern will (Lernen expansiver Natur). ...
Die Debatte über lean management dokumentiert sich in einer fast unübersehbaren Papierflut. Dabei wird lean management häufig über die Auflistung verschiedener Organisationskriterien definiert, wie simultaneous engineering, Kanban, Null-Fehler-Produktion, Gruppenarbeit u.a. (vgl. Sengenberger 1994). Metzen (1994; Bösenberg/Metzen 1993) nennt als Charakteristika die konsequente Aufgabenerledigung in Gruppen, die Orientierung des Managements an der Wertschöpfung, die Übertragung auch von Kostenverantwortung an teilautonome Arbeitsgruppen, das komfortable Organisieren der Informations- und Kommunikationsprozesse in Feedback-Schleifen, den institutionell verankerten kontinuierlichen Prozeß der Arbeitsfluß- und Produktoptimierung sowie eine konsequente Markt- und Kundenorientierung aller be- trieblichen Entscheidungen. Eine lange Diskussion über die Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung auf deutsche Verhältnisse führte zu einer Relativierung des Ansatzes (vgl. Tegethoff/Wilkesmann 1995; Kühl 1994). Als Kritikpunkte wurden u.a. aufgeführt die Überlastung des Verkehrssystems, veränderte Freizeitansprüche sowie andere Humanisierungs- und Karrierestrategien. Selbst Toyota änderte in seinem neuen Werk in Kyushu die Arbeitsbedingungen in Richtung auf eine stärkere Humanisierung der Arbeitsbedingungen: Das Montageband wurde in elf Mini-Linien mit Puffer zerstückelt, an denen die Gruppen mehr Autonomie genießen als früher (Jürgens 1994). Lean Management darf also nicht als "one best way" der Gestaltung von Organisationsprozessen mißverstanden werden. Gerade starre Prinzipien, die sich rezeptbuchartig auflisten und abrufen lassen, kann es in dynamischen Umwelten nicht mehr geben. Flexibles Verhalten lautet dagegen die Zukunftsaufgabe. Wenn das Ziel neuer Organisationskonzepte im Ausnutzen der Dynamik von Unternehmen liegt, dann muß die Frage gestellt werden, wie denn die Unternehmen organisiert werden müssen, damit sie auf Umweltänderungen in Zukunft konstruktiv und flexibel reagieren können. Die Lean-Management-Debatte geht damit über in eine Debatte zur Frage nach
Dieser Entwicklungsbeitrag versteht sich als Ausgangspunkt für die Auseinandersetzung mit einer wirkungsvollen studentischen Partizipation im Kontext des Qualitätsmanagements: Werden Voraussetzungen und Strukturen geschaffen, in denen sich Studierende als wesentlicher, essenzieller Teil des Qualitätsmanagements wahrzunehmen beginnen, entstehen formelle und informelle Kontakte, welche zur Weiterentwicklung der Organisation einen wesentlichen Beitrag leisten. Nach einer kurzen Bestandesaufnahme und der Vorstellung der studentischen Partizipation im Kontext des Qualitätsmanagements wird deren ‚Herzstück‘ in Form von drei Gelingensbedingungen und einer abschließenden Hypothese dargelegt.
All organisations regardless of size or type must tackle rapidly changing conditions in their economic, technological, political, social, natural, or legal environment and go through deep transformations. The profound transformations of developing digitalised, ecologically sustainable, and globalised organisations call for progressive direction and leadership processes as they touch complex structures of interest that need to be rearranged or newly negotiated. Organisations need to build and enhance their capacity of managing sustainable organisation development. This chapter introduces an integrated learning and practice approach of leadership, organisation development and learning, providing sustainable responses to the complex requirements in the quality of management. We point out that in the perception of the people affected by and participating in such processes, it is never the simple functioning of individual proceedings and performances that is at stake. Instead, at all times, it is the quality of the whole organisation and its overall inward and outward performance that is challenging those who bear responsibility. We are not talking about the management of quality but about the quality of management. In this chapter and in the book as a whole, we present a comprehensive management approach coalescing the fundamentals of Excellence—as they are incorporated by the Excellence model of EFQM (European Foundation for Quality Management) or by CAF (Common Assessment Framework), its congenial model for public administrations, and interpreting it as a learning organisation. In a framework of continual learning and (self) improvement of the whole organisation, the Excellence model asks for regular self-assessment. It aims for the organisation to understand and reshape itself as a co-operation body capable of effective learning. Individuals and groups of individuals in the organisation are allowed and encouraged to learn to enable the entire organisation to overcome known and unknown challenges in a constantly and rapidly changing social, technological, and economic environment.
Im Juni 2018, also gut zwei Jahre vor Ende des Qualitätspakt-Lehre-Projekts Qualität2
der Hochschule Magdeburg-Stendal fand ein Klausurtag mit über 20 Projektmitarbeiter:
innen aus allen Fachbereichen, aus dem Qualitätsmanagement sowie aus
dem Zentrum für Hochschuldidaktik und angewandte Hochschulforschung (ZHH)
statt. Es stellte sich die Frage, was eigentlich über die vielen Einzelprojekte, Maßnahmen
und Angebote hinaus an der Hochschule Magdeburg-Stendal entstanden sei.
Welche thematischen Schwerpunkte hatten sich entwickelt? Wo hatten sich gemeinsame
Perspektiven und Erkenntnisse ergeben? Denken und diskutieren die Lehrenden
heute anders über Lehre und Studium als noch vor zehn Jahren? Was sollte
auch nach Ende der Förderung bestehen bleiben? Ein erstes Brainstorming in der
Großgruppe ergab bereits Stichworte wie Studieneingangsphase, Third Mission und
Transfer, Reflektion der Hochschullehre, Selbstverständnis, Treiber:innen und Netzwerke,
wissenschaftliches Arbeiten, Digitalisierung und Curriculumentwicklung
und hochschuldidaktische Qualifizierung.
Darauf folgte ein recht langer Diskussionsprozess zur Zielklärung. Welche Leserschaft
wollte man mit der Publikation erreichen? Um welche Fragen sollte es gehen?
Wie war das ganze Unterfangen zu strukturieren? Nach diesem intensiven Suchprozess
fand eine kreative Clusterbildung statt, die letztendlich zu den Autor:innenteams
in den drei großen Teilbereichen Praxisbeispiele aus Studium und Lehre,
Qualifizierung und Studiengangsentwicklung sowie Reflexion und Qualitätsentwicklung
führten. Langwierige inhaltliche Abstimmungsprozesse, Veränderungen in den
Teamzusammensetzungen, gegenseitiges Korrekturlesen und gegenseitige Motivation,
den Schreibprozess über das Alltagsgeschäft in den Projekten nicht zu vergessen,
prägten die nächste Phase dieses Publikationsprozesses. Schließlich war das
Ergebnis noch mit der Leitungsebene, also den Projektleitungen und der Hochschulleitung
und mit deren Beiträgen abzustimmen.
This dissertation provides an in-depth research about the intragroup corporate governance management of automotive financial services subsidiaries. In the following, I will identify the relevant influencing determinates in automotive multinational groups and investigate the relevant corporate governance mechanisms, key topics and appropriate intragroup management instruments to increase transparency, intra-organizational alignment and governance conformity. This dissertation applies the Delphi method, which so far received only little attention within this field of research, to develop a comprehensive intragroup corporate governance management model that considers both the theoretical
and practical experiences to overcome the current research deficits. I will call for a much needed, but
so far solely limitedly applied, broad understanding of corporate governance that needs to be supplemented with a situational perspective to be effective. This dissertation provides insights about the intragroup corporate governance management in regard to growing legal and regulatory pressures and
greater public awareness for subsidiary governance around the globe. I will demonstrate that a mixed
‘glocal’ management approach with a combination of centrally and decentrally managed components
as well as cultural, administrative, outsourcing, planning and cybernetic management instruments, fits
best to handle the heterogeneous, multifaceted subsidiary landscape in an ever-changing and increasingly competitive business environment with varying legal and regulatory frameworks in the respective
host countries. This dissertation clarifies the roles and responsibilities of the parent, the subsidiaries,
their involved top and middle managers as well as other involved stakeholders. Furthermore, it identifies relevant criteria for the selection of appropriate instruments to secure an effective and efficient
intragroup corporate governance management and demonstrates in which way it creates value for the
multinational group as a whole. The introduced intragroup governance management model integrates
for the first time a comprehensive overview of all relevant intragroup corporate governance topics from
a risk based approach in one holistic model and consists out of three parts: (1) management instruments, (2) focus topics and (3) the measurement of their governance maturity to identify governance
deficits and variances to prioritize and define appropriate management measures. In addition, the
qualitative nature of this research project helps to identify progressive success factors and challenges
of the intragroup corporate governance. This dissertation provides a crucial contribution for the better
understanding of the intragroup governance phenomenon within this comparatively new subfield of
cross-functional corporate governance research. The matter of financial services subsidiary governance is a global topic with profound implications in many directions. This dissertation helps to shape
the dialogue among scholars of different disciplines and provides new ideas on how multinational
groups can better serve the needs of their societies. The gained results not only contribute to the discussion of what constitutes good subsidiary governance but also provides a foundation for upcoming
discussions among academics, practitioners, regulators and supervisors.
Nachhaltigkeit und verantwortungsvolles Unternehmertum sind seit über 30 Jahren wesentliche Grundprinzipien der Otto Group und fest im Wertekonzept des Konzerns verankert. Hierbei stellt v. a. die Gestaltung einer einenden und begünstigenden Unternehmenskultur für ein stabiles Wertegerüst einen maßgeblichen Schwerpunkt dar. Doch welche Maßnahmen für eine effektive Wertevermittlung versprechen Erfolg? Die Otto Group stellt sich dieser Frage und eröffnet damit die herausfordernde Debatte über geeignete Kommunikations- und Vermittlungsinstrumente um eine international nachhaltige Firmenkultur zu entwickeln. Drei interne Corporate-Social-Responsibility-Initiativen sollen hier vorgestellt und ihre Auswirkung mit Bezug auf eine nachhaltige Firmenkultur diskutiert werden.
This paper aims to present improvements in Public Management on Brazilian judiciary. A qualitative theoretical-empirical study based on data sets and interviews provided by Brazilian Judiciary shows how specialization and multidisciplinary teams can affect the efficiency and efficacy in solving lawsuits. Innovations observed includes practices such as systemic view, multidisciplinary teams’ adoption - co-production - applied to the public service. It is also shown long term planning and preventive practices that tends to avoid public service demand. Better results emerged when applied both specialization and multidisciplinary work. In this period the organizational unit observed dropped convictions amounts to a quarter of similar sized units on average. This means that State saved millions of Dollars – presented in local currency – in State judicial convictions that may now be spent in other areas such as education or infra-structure. Lawsuit resolution timeframe reduced from 729 to 60 days on average, median from 665 to 11 days. These observed results evidences that a lawsuit with a specialized and multidisciplinary team is more likely to improve quantitative and qualitative results.
Organisationales Lernen bildet die Grundlage, um die für die Sicherung des Unternehmenserfolgs ständig erforderliche Neugestaltung und vor allem Anpassung der Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle realisieren zu können. Die Notwendigkeit zur Fähigkeit des Lernens wird durch sich immer schneller verändernde Umfeld- und Umweltbedingungen nochmals untermauert. Ziel des Beitrags ist die Verdeutlichung der Wesentlichkeit der vier Einflussfelder Strategiebildung, Organisationsstruktur/-prozesse, Unternehmenskultur und Human Resource Management. Innerhalb dieser Felder werden Faktoren identifiziert und diskutiert, die Organisationales Lernen direkt oder indirekt fördern. Durch eine bewusste Implementierung und Steuerung dieser Faktoren kann ein Unternehmen demnach maßgeblich und nachhaltig den eigenen Unternehmenserfolg beeinflussen.
Der in betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis gleichermaßen konstatierte Bedeutungszuwachs der Humanressourcen im Kontext der strategischen Unternehmensführung hat zur Entstehung zahlreicher strategisch oxientiexter Personalentwicklungskonzepte geführt. Es liegt deshalb nahe, einmal genauer zu untersuchen, wie weit sich strategische Managementlehre und Personalentwicklungslehre konzeptionell schon aufeinander zubewegt haben, bzw. wo noch Divergenzen sind, die der Klärung bedürfen. Es geht also in diesem Beitrag um die Anschlußfähigkeit beider Theoriestücke.
Die Personalmanagementlehre steht heute an einem bedeutungsvollen Scheideweg. Erwartungen werden von zwei Seiten an die Disziplin herangetragen: von der Management-Praxis einerseits und von der ökonomischen Theorie andererseits.
Die zunehmende Dynamisierung der Umwelt und die damit verbundenen Auswirkungen auf die Unternehmen ist mittlerweile schon zum Allgemeinplatz geworden. Daß diese Entwicklung auch vor den Banken nicht halt macht, läßt sich schnell anhand der geänderten Rahmenbedingungen für das Bankgewerbe erkennen:
• Wandel im Bankrecht und der Bankenaufsicht durch EG-rechtliche Harmonisierung der Kreditwirtschaft und die damit verbundene Deregulierung für die deutsche Kreditwirtschaft.
• Wandel der Kundenanforderungen, wobei vermögende Privatpersonen immer anspruchsvollere Serviceleistungen und eine höhere Beratungsqualität erwarten. Dies gilt ebenso für institutionelle Anleger. Aber auch die Unternehmen mit ihren zunehmend stärkeren internationalen Verflechtungen fragen nach neuen Bankprodukten und wünschen sich eine stärkere Präsenz ihrer Bank im Ausland.
• Steigender Wettbewerb zwingt die Banken, ihre Produkte und Dienstleistungen günstiger anzubieten. Durch die Niederlassungsfreiheit drängen zunehmend ausländische Banken und vor allem Nicht-Banken mit bankähnlichen Produkten auf den Markt der BRD. Diesen steigenden Konkurrenzkampf im Inland können deutsche Banken im Ausland nur bedingt kompensieren (vgl. Neuber, S. 35 ff).
In einem vor über einem Jahrzehnt erschienenen Beitrag definiert Hall (1986, S. 235 ff.) strategische Führungskräfteentwicklung als die Identifizierung und das Wachstum benötigter Führungsfähigkeiten, Erfahrungen und Motivationen bezogen auf die mittel- und langfristige Zukunft, um explizite Unternehmens- und Geschäftsstrategien zu unterstützen. Fast zehn Jahre später — natürlich beeinflusst und geprägt durch die professionelle Weiterentwicklung der Personalentwicklung — formuliert ein Autoren-Team um Hall (Seibert, Hall und Kramm 1995, S. 559) eine deutlich erweiterte Definition: zwar mit den gleichen Komponenten, aber mit anderem Aufsatzpunkt und unterschiedlich gewichteten Prioritäten: „Strategic Executive Development is the implementation of explicit corporate and business strategies for identification and growth of wanted executive skills, experiences, and motivations for the intermediate and long range future“(Hervorhebungen durch den Autor). Auf die Entwicklung aller Humanressourcen bezogen definiere ich strategische Personalentwicklung — in Anlehnung an diese begriffliche Klärung — als die Implementierung von Unternehmens- und Geschäftsstrategien durch Identifizierung und Wachstum benötigten Humankapitals in Form von Fähigkeiten, Know-how und Motivation mit Blick auf die mittel- und langfristige Zukunft.
Hochkomplexe und gleichzeitig labile Unternehmensumwelten erzwingen einen Quantensprung an Geschwindigkeits- und Komplexitätsbewältigung bei Problemlösungs- und Lernprozessen. Sie fordern eine entweder quasi chamäleonartige Anpassungsfähigkeit an diese Unternehmensumwelten oder eine von Vision und „Strategic Intent“getriebene, proaktive Gestaltungsfähigkeit. Tayloristische Arbeitsteilung und EntScheidungsprozesse in tiefgestaffelten Hierarchien taugen eher für stabile, beherrschbare und beherrschte Umwelten. Doch derer gibt nicht mehr allzu viele. Struktureller Wandel auf breitester Front ist seit Anfang der 90er-Jahre Schlüsselthema in den meisten Branchen bzw. Industrien. Eher intern ausgerichtete Restrukturierungskonzepte werden insbesondere in mittleren und großen Unternehmen begleitet von einer Restrukturierung der Geschäfte im internationalen Maßstab: durch das Eingehen strategischer Allianzen, durch Mergers und Akquisitio-nen sowie durch zunehmende Firmenverschachtelungen und Konglomerate.
Die Entfaltung des Humanpotentials einer Organisation, die gelebte und praktizierte Führungs- und Unternehmensphilosphie sowie die Talente und Fähigkeiten der Mitarbeiter sind zu einem strategisch relevanten Schlüssel beim Aufbau einer herausragenden Marktposition geworden, da Verhaltens- und einstellungsorientiertes Know-how einen zeitlich hohen Imitationsschutz besitzt (Sattelberger, 1995a). Innerhalb dieses Kontextes gewinnt die Entwicklung der Führungskräfte entscheidend an Gewicht. Sie sind die wesentlichen Träger und Multiplikatoren von strategisch, kulturell bzw. strukturell bedingten Lern- und Veränderungsprozessen.
Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung ist der Autor seit über 20 Jahren interner Personalentwickler. Sarkasmus, Boshaftigkeit und Häme, die an manchen Stellen des Beitrages aufscheint, bitte ich zu verzeihen, da dies über den Autor mindestens genausoviel sagt wie über den möglicherweise betroffenen Leser.
Großorganisationen verpassen oft das „window of opportunity“ für die Anpassung an veränderte Umweltbedingungen. Präziser und positiver ausgedrückt: Eigentlich müßten sich Organisationen beständig fragen und hinterfragen, ob sie optimal an vorherrschende und sich ändernde Bedingungen des Umfeldes angepaßt sind. Anpassungen werden dann gleichsam evolutionär eingeleitet und entweder inkremental oder in Effektivitätssprüngen realisiert. Fundamentale Veränderungen von Organisationen können auch noch radikaler — wie z.B. bei General Electrics — antizipativ revolutionär eingeleitet werden. Bei General Electrics war die künstlich induzierte Krise („Be No. 1 or 2 or Out“) Auslöser des Wandels, um einer potentiellen realen Krise antizipativ zuvorzukommen.
In diesem Beitrag werden die zentralen Ergebnisse einer empirisch ausgerichteten Studie von 34 Reorganisationskonzepten dargestellt. Es wird gezeigt, wie die Neuausrichtung von Produktionsunternehmen nach logistischen Prinzipien erfolgreich gestaltet werden kann.
Die Ausgangsthese lautet, daß der Erfolg tiefgreifender struktureller Veränderungen entscheidend von der Fähigkeit zum organisationalen Lernen bestimmt wird.
Die empirischen Befunde machen deutlich, daß Unterschiede zwischen überdurchschnittlich erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen bei der Gestaltung organisatorischer Lernprozesse bestehen und unterschiedliche Ergebnisse in den Dimensionen Geschwindigkeit und Qualität erreicht werden.
Die Modernisierungsdiskussion, die sich in der Bundesrepublik auf die Optimierung von Organisationsstrukturen und die Implementierung ausgewählter betriebswirtschaftlicher Instrumente konzentriert, vernachlässigt zwei zentrale Parameter für Veränderungen des öffentlichen Sektors: Erst langsam setzt sich die Einsicht durch, daß mit NPM nur dann dauerhafte Veränderungen zu bewirken sind, wenn das Verwaltungspersonal die Implementierung aktiv mitträgt und die mit NPM verbundenen Delegations- und Deregulierungsoptionen nutzt.1 Das häufig beschworene „Bild einer einheitlichen Personal- und Organisationspolitik“2 täuscht. Die Betreuung der Humanressourcen in der Verwaltungspraxis der Bundesrepublik Deutschland bedarf einer grundlegenden Neuorientierung3, denn der öffentliche Personalbereich bleibt bis heute „rechtlich zementiert und einer Dynamisierung kaum zugänglich“4.
Der Workshop, auf den sich dieser Beitrag bezieht und an dem der Verfasser leider nicht teilnehmen konnte, hat von den beiden Einladern absichtsvoll den Titel “Betriebliche Umwelt- und Arbeitspolitik in empirischer Perspektive” bekommen.
»Lean Management« ist in. Betriebliche Praktiker, Berater und Professoren propagieren das »schlanke« Unternehmen. Das Konzept »Lean Management« ist das neue Erfolgskonzept. Aber: Ist die verordnete Schlankheitskur für Organisationen und öffentliche Verwaltungen mehr als ein neues Rationalisierungskonzept? Lean kann mehr sein als ein neuer Begriff für ein altes Konzept der Rationalisierung. Dem Autor erscheint es aber, als wenn dem Begriff auf seiner langen Reise von Japan über die USA nach Europa ein »R« abhanden gekommen sein muß, was den meisten Diskutanten um das Konzept offensichtlich bisher nicht aufgefallen ist: Lean oder Learn — oder Lean durch Learn?
Betrachtet man die Unternehmung als ein sozioökonomisches System, dann ist die ökonomische Effizienz eine zentrale Lenkungsgrösse. Unter dem Begriff der ökonomischen Effizienz wird allgemein eine Form der Leistungserstellung verstanden, die bei gegebenen Mitteln ein maximales Ziel erreicht (Maximumprinzip) oder die bei gegebenen Zielen möglichst wenig Mittel einsetzt (Minimumprinzip). Aus der herkömmlichen ökonomischen Perspektive sind Arbeit und Kapital die zentralen Inputfaktoren. Der Massstab erfolgreichen Wirtschaftens ist der möglichst effiziente Einsatz dieser Produktionsfaktoren. Dies kommt in betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie Produktivität oder Rentabilität zum Ausdruck. Betrachtet man die Unternehmung jedoch als ein stofflich-energetisches System, dann ist die ökologische Effizienz eine zentrale Lenkungsgrösse. Aus dieser Perspektive sind natürliche Ressourcen und Energie die zentralen Produktionsfaktoren, die es möglichst ökonomisch einzusetzen gilt. Es ist das Verdienst von Stephan Schmidheiny und dem von ihm präsidierten Business Council for Sustainable Development, den Begriff der ökologischen Effizienz in die Diskussion eingebracht und verbreitet zu haben. In dem Buch „Kurswechsel“ umschreibt er den Begriff wie folgt:
„Wir bezeichnen diejenigen Unternehmen als »öko-effizient«, die auf dem Weg zu langfristig tragbarem Wachstum Fortschritte machen, indem sie ihre Arbeitsmethoden verbessern, problematische Materialien substituieren, saubere Technologien und Produkte einführen und sich um die effiziente Verwendung und Wiederverwendung von Ressourcen bemühen.“1
It is widely argued by practitioners and scholars that employees are a key factor for the success of an enterprise. It is the aim of this article to highlight the conditions and measures which can motivate employees to utilise their energy and knowledge to the benefit of the company. It draws on the concept of management by commitment and the problems associated with it and concludes by evaluating the approach against the background of future challenges for both human resources and strategic management.
Die Theorie bzw. Lehre von der Untemehmungsführung (General Management; Strategie Management; Business Policy) hat im Verlaufe der letzten rund 30 Jahre eine starke Wandlung durchgemacht.1 Währendvor 1960 im wesentlichen die Integration der funktionalen Politiken sowie die Managerrollen und die Managementprozesse im Zentrum des Interesses standen, erfolgte in den 60er Jahren eine markante Ausrichtung auf den Absatzmarkt: “Strategy was seen as more than just coordination or integration of functions — it embodied the joint selection of the product-market arenas in which the firm would compete”.2 Typisch dafür ist das Strategiekonzept von Ansoff.3
Organisationen sind nicht nur Arenen instrumentellen Handelns und mikropolitischer Auseinandersetzungen, sondern auch Orte gelingender Kooperation und gegenseitiger Anerkennung. Dies setzt jedoch voraus, daß die Organisationsmitglieder in der Lage sind, emotional auszuhalten, aus der Mehrzahl der in der Organisation bestehenden Beziehungen ausgeschlossen zu sein. Idealerweise können sie es sogar schätzen, wenn die anderen entlang der zu erledigenden Aufgaben eigenständige formelle und informelle Beziehungen zueinander pflegen. Dafür steht das Konzept der triangulären Kultur.
Zwei Perspektiven über den Mitarbeiter weden kontrastiert: Die Vermarktlichung der Beziehung zu den Mitarbeitenden als Kostenfaktor, als verfügbare Ware und Flexilisierungsfeld einerseits und die Gestaltung zu und zwischen den Mitarbeitenden als strategische Kompetenzträger, als intellektuelles und soziales Kapital und als Innovationsquelle. Der Artikel kommt zum Schluss: "Mit Sicherheit ist der Wert des Mitarbeiters in der zweiten Wirklichkeit in jeder denkbaren Beziehung grösser, da sich zum funktionalen Wert der Selbstwert gesellt."
The discussion paper (in 2005 also published as book chapter) investigates the innovation effects of environmental management systems. The following questions are addressed: Which factors influence the innovation impacts? What kind of innovation is caused? What impacts the innovations have on competitiveness? Literature on environmental management, innovation (environmental and organisational innovation), strategic management, organisational learning and indicators of business success is surveyed.
Based on the literature survey, an impact model is developed. It shows the internal and external factors influencing the implementation of innovations and the impacts caused by the environmental innovations. Additionally, hypotheses for further research on this topic are developed. This discussion paper was written within the research project “Innovation Impacts of the EU Environmental Management and Auditing Scheme in Baden-Württemberg – A Case Study and Survey Analysis”, which is funded by the federal state of Baden-Württemberg.
1 Der Beratungsprozess Beratung soll helfen, Probleme zu lösen. Beratung, die sich als wirkliche Hilfe erweisen soll, muss darauf angelegt sein, dass die produzierten Lösungen ohne den Berater funk-tionieren: sie muss also Hilfe zur Selbsthilfe sein. Das wird umso schwieriger, je mehr eine Problemlösung Systemcharakter trägt und von dem verständigen Mitwirken von Personen abhängig ist. Am schwierigsten ist es, Systemlösungen zu hinterlassen, für de-ren Funktionieren die kollektive Veränderung von Verhalten und Verhältnissen, also das Lernen von Individuen und Organisationen oder Organisationseinheiten, Voraussetzung ist; wenn also komplette Kulturen verändert sein müssen, zumindest aber bis zu einern wie auch immer gearteten point 0/ no return vorangetrieben worden sein müssen. Im Sinne von Beratungs-und Veränderungsqualität, d. h. Effektivität (Zielerreichung) und Effizienz (Aufwand-Nutzen-Verhältnis), kann man also sagen: Ein Berater ist umso besser, je schneller er sich überflüssig macht. Es reicht in der Regel nicht, nur das Verhalten der Beschäftigten verändern zu wollen. Verhalten entsteht in bestimmten Verhältnissen, die dieses Verhalten mit erzeu-gen, nahe legen oder geradezu verlangen, oft entgegen den etablierten Spielregeln. Nach-haltige Verhaltensänderungen können nur dann erwartet und bewirkt werden, wenn auch Dieser Beitrag ist die etwas ausfuhrlichere Fassung eines 15-minütigen Referats, in dem ich versucht habe, unseren Beratungsansatz so knapp wie möglich zu erläutern. Die nach wie vor knappe Fassung fuhrt dazu, dass wesentliche Voraussetzungen auch hier nur sehr kurz, teilweise gar nicht beleuchtet werden können. SOZIALWlSSENSCHAFfEN UND BERUFSPRAXIS (SUB) • 22. JAHRGANG (1999) • HEFT 4 322 FRANZ die Verhältnisse so geändert werden, dass die ihnen entsprechende Verhaltenslogik das gewünschte bzw. neu erlernte Verhalten begünstigen. Das gilt auch schon filr die Ver-änderungsphase, die eigentliche Lernphase. Wir haben es also mit einem komplexen Prozess der Personal-und Organisations-entwicklung zu tun, der als kultureller Entwicklungsprozess zu verstehen ist. (Organisa-tions-)Kultur definiere ich als die Art und Weise, wie wir miteinander umgehen, sei es vermittelt (über Technik, Arbeits-oder Kommunikationssysteme), sei es unmittelbar. Im Sinne eines umfassenden Qualitätsverständnisses muss das unmittelbare Ziel derartiger Veränderungen systemischer Natur Nachhaltigkeit sein: seine Verankerung als selbsttra-gende, aufVertrauen basierende Kultur. Solch ein Einftlhrungsprozess wird von den Be-troffenen zunächst als Absicht wahrgenommen, vieles Vertraute grundlegend zu ändern und ruft somit außer Hoffnungen auch Ängste und Unsicherheiten hervor, wobei Letztere nicht selten überwiegen. Es kommt hinzu, dass die Beschäftigten in vielen Organisatio-nen schon Erfahrungen mit Veränderungsprozessen unter den verschiedensten Schlag-wörtern gemacht haben und dass diese Prozesse häufig entweder im Sande verlaufen sind oder mit negativen Auswirkungen filr sie verbunden waren. Jede Form einer neuen Ordnung bringt Rationalisierungseffekte mit sich. Rationa-lisierung -im Sinne von: rationaler und rationeller arbeiten -ist das Ziel von Neuord-nungen. Beschäftigte haben nicht selten die Erfahrung gemacht, dass Kosteneinsparung, und zwar vor allem in Form von Arbeitsplätzen, dabei im Vordergrund steht. Daher ist das zentrale Problem der Einfilhrung von handlungsabhängigen Systemen Glaubwürdig-keit.
Acquisition in the Context of (Re-)Organization — An Analysis of Modernization Processes From an education Ecience Perspective
The modernization and reform of organizations are considered an essential, but equally difficult and frictional process. Despite great investments, the effects are often disappointing because changes cannot simply be made from the top down; instead both individuals and organizations have to engage in many interlinked and mutually “irritating” learning processes. So far very little is known about the way such processes develop and interact at the two levels. This is the topic addressed in the following article; essentially dealing with the development of a theoretical concept and its application to a case study. More specifically, sociological organizational theory is extended by the concept of Aneignung, or acquisition, a concept originating from education science. Using this theoretical framework, the concept of mentale Mitgliedschaft, or mental affiliation, is developed, thus raising a new perspective on the interface between the organization and the individual. This new perspective allows us to pursue the following questions: Based on their own life experience, how do individuals “biographically” internalize new structures — and the pieces of knowledge incorporated in them — which are implemented in the organization through reorganization processes? And how, in turn, do these learning processes at the individual level interact with processes at the organizational level? The scientific potential of the educational concept of acquisition will be exemplified with a case study for the analysis of modernization processes within organizations.
Diese Arbeit hat zum Ziel, die Idee des organisationalen Lernens in die Praxis zu tragen. Verschiedene Perspektiven des organisationalen Lernens wurden nach Implikationen für die Praxis untersucht und in einem integrativen Modell zusammengeführt. Aus den verschiedenen Perspektiven wurden Facetten einer lernförderlichen Kultur herausgearbeitet. Auf der Basis des auf diese Weise entstanden integrativen Modells des organisationalen Lernens entstanden Instrumente der Datenerhebung, welche eine Evaluation der Lernförderlichkeit einer Unternehmenskultur gewährleisten sollten. Zur Überprüfung dieser Hypothese wurde intensiv mit einem großen süddeutschen Unternehmen zusammengearbeitet. Kriterien der Lernförderlichkeit wurden mit Effizienzparametern der organisationalen Praxis verglichen. Die Untersuchung zeigte, daß die durch das Modell postulierten Kriterien der Lernförderlichkeit der Unternehmenskultur eng mit der organisationalen Realität des untersuchten Unternehmens zusammenhingen. Desweiteren ließen sich Anregungen für potentielle Verbesserungen der Lernförderlichkeit ableiten. Die vorliegende Arbeit markiert einen weiteren Schritt in der Beantwortung der Fragen: Was ist eine lernende Organisation? Wie kann man die Lernförderlichkeit einer Unternehmenskultur bewerten? Welche Implikationen ergeben sich aus der Idee des organisationalen Lernens für die Praxis?
This paper describes a methodology for strategic management whose primary aim is to gain involvement and commitment from those whose actions will secure the organization's future, rather than to produce perfect plans. The process involves a continuous cycle of workshops in which many managerial levels participate, focussing on the creation and evaluation of strategic options, including analysis of the competitive environment in which the options would be carried out. Through such workshops, a knowledge base of the 'corporate context' is built up of the combined, and often opposing, views of those who have participated, and this is fed back into future workshops. There is thus a flow of ideas and experiences both up and down and across the organization. It is argued that as well as enhancing commitment and understanding, the process also fosters creativity, reduces bounded vision and encourages participants to think about themselves and the organization in new lights.
The literature on strategy formation is in large part theoretical but not empirical, and the usual definition of "strategy" encourages the notion that strategies, as we recognize them ex post facto, are deliberate plans conceived in advance of the making of specific decisions. By defining a strategy as "a pattern in a stream of decisions," we are able to research strategy formation in a broad descriptive context. Specifically, we can study both strategies that were intended and those that were, realized .despite intentions. A research program suggested by this definition is outlined, and two of the completed studies are then reviewed--the strategies of Volkswagenwerk from 1934 to 1974 and of the United States government in Vietnam from 1950 to 1973. Some general conclusions suggested by these studies are then presented in terms of three central themes: that strategy formation can fruitfully be viewed as the interplay between a dynamic environment and bureaucratic momentum, with leadership mediating between the two forces; that strategy formation over time appears to follow some important patterns in organizations, notably life cycles and distinct change-continuity cycles within these; and that the study of the interplay between intended and realized strategies may lead us to the heart of this, complex organizational process.
Technological innovation can alter the competitive status of firms and nations, but its purposeful management is complex, involving the effective integration of people, organizational processes, and plans.
Wenn ich zu diesem Thema schreibe, dann sicherlich nicht aus der Helikopter-Perspektive eines für Kultur und Strategie Verantwortlichen im Unternehmen, sondern aus der Perspektive eines in der Mitte der Pyramide angesiedelten Managers, der qua Aufgabenstellung mit Reflexion und Weiterentwicklung von Kultur beauftragt ist.
Mit dem Thema dieses Beitrages bewege ich mich aus unterschiedlichen Gründen auf gefährlichem Glatteis:
Selbstüberschätzung
Jemand, der seit vielen Jahren Personalentwicklung (PE) in unterschiedlichster Ausprägung betreibt, läuft natürlich Gefahr, die Bedeutung der eigenen Arbeit überzubewerten. Wer möchte nicht verantwortlich sein für die Gestaltung eines strategischen Erfolgsfaktors, für die Einbindung seiner eigenen Tätigkeit in eine Geschäftsstrategie? Oder wer möchte dies nicht zumindest für sich reklamieren?
Modetend
Wir erleben seit vielen Jahren, wie strategische Erfolgafaktoren quais wie „Modewelen“ in die Unternehmen getragen warden. Begriffe wie Controlling, Operations Research, strategische Langfristplanung, Management by Objectives, Profit Center und Unternehmenskultur sind wohlbekannt. Hier läuft auch dieses Thema Gefahr, nur als modische „Entdeckung“ von Management-Theoretikern abgetan zu warden.
The article draws on the experience of four sectors of the U.K. economy to suggest what the competetive conditions of the next decade might look like. The distinction is made between barries to entry and barries to success. Strategic management in the more successful companies appears to involve the common ability to sustain strategic flexibility. The majority of the piece indicates how this quality has been fashioned and how the process of its creation and maintenance has been managed in the companies concerned. Evidence from the four sectors is used to speculate on some of the key determinants of strategic flexibility in the 1990s.
While a smaller business will permit more flexibility and cohesion and larger conglomerates are currently considered unwieldy and unreceptive to innovation, the author argues that there are two important hindrances which successful large organizations must confront i.e. self-complacence and management systems obsolescence. The latter is the main subject of this article which deals with the management process, the need for improvement and innovation and the necessary role of management education and development.
Benchmarking can improve strategic and operational effectiveness by forcing companies to evaluate their efforts compared to “best in class” firms and identify ways to enhance that performance.
Big companies are not usually entrepreneurial. They may innovate, because they have the discretionary resources, but they typically lack the speed of reaction to be entrepreneurial. So what is the answer? The orthodox wisdom is to set up a separate organization within the company, a venture division, or some other form of intrapreneurial unit, product championing or even stealing resources. But these are only ways round the problem. The fact is that big companies tend to be bureaucratic and therefore not entrepreneurial. Rather than simply accepting this fact and finding ways round it, a more positive alternative would be to change the whole organization. Some big firms are starting to do this. It may be painful short term, but in the long run it will pay handsome dividends.
How do strategies form in organizations? Research into the question is necessarily shaped by the underlying conception of the term. Since strategy has almost inevitably been conceived in terms of what the leaders of an organization ‘plan’ to do in the future, strategy formation has, not surprisingly, tended to be treated as an analytic process for establishing long-range goals and action plans for an organization; that is, as one of formulation followed by implementation. As important as this emphasis may be, we would argue that it is seriously limited, that the process needs to be viewed from a wider perspective so that the variety of ways in which strategies actually take shape can be considered.
Accurate marketing research depends on accurate user judgments regarding their needs. However, for very novel products or in product categories characterized by rapid change—such as “high technology” products—most potential users will not have the real-world experience needed to problem solve and provide accurate data to inquiring market researchers. In this paper I explore the problem and propose a solution: Marketing research analyses which focus on what I term the “lead users” of a product or process.
Lead users are users whose present strong needs will become general in a marketplace months or years in the future. Since lead users are familiar with conditions which lie in the future for most others, they can serve as a need-forecasting laboratory for marketing research. Moreover, since lead users often attempt to fill the need they experience, they can provide new product concept and design data as well.
In this paper I explore how lead users can be systematically identified, and how lead user perceptions and preferences can be incorporated into industrial and consumer marketing research analyses of emerging needs for new products, processes and services.
Transl. of: "Prospective et planification stratégique", Paris, Economica, 1985. Incl. bibl.
Sumario: Framing the challenges -- Major organizational change -- Managing human resources in the global firm -- Innovation through human resources Bibliografía: P. 243-250
The varied definitions used in the sources that have been discussed make any aggregate analysis difficult. A simple three-stage analysis of flows to, from, and within the firm was used to facilitate comparisons. Even so, each of the generalizations is drawn from relatively small and unrepresentative samples. Case studies may continue to be a source of ideas and hypotheses for further research, but do not appear to offer a means for deeper understanding of the innovation process. The retrospective nature of nearly all of the sources discussed probably means that the process has been viewed as much more rational and well-ordered than it is in fact. This failing is partially overcome in firsthand accounts such as those of Suites and Bueche and Frey and Goldman. Each of these accounts involves a successful innovation according to technical or commercial criteria, or both. However, many of the characteristics of innovations that have failed commercially appear to be similar to those of successful cases. The few longitudinal studies, and studies comparing more and less successful cases, do support the main conclusions drawn above.
More serious problems are raised by the distinctly nonrepresentative nature of the samples used. There are few cases in which the contributions of more than one organization, or details of interactions over a significant period of time, are discussed. There is a wide variation in the importance of the innovations included, ranging from those affecting the economy as a whole to cases involving production in a single firm, albeit with significant commercial results.
In addition to questions of comparability and sampling, a central problem for further research on innovation will be to devise an operational model to account for interfirm and interindustry differences. Polar definitions used in past studies, "high technology" and "mature industry," for example, are insufficient.
One possibility is to use the strategy for growth or competition evident in a firm or an industry, such as sales maximization (automotive), cost minimization (transportation, communications), performance maximization (aircraft, chemicals), or control of materials resources (mining, petroleum), as a basis for drawing distinctions. For example, in an industry that seeks to maximize sales, one would expect innovations that would be highly visible to consumers to be developed rapidly. In a cost-minimizing situation, production, as opposed to product technology, would be a major source of uncertainty, while the reverse might be the case in a performance-maximizing situation. Greater uncertainty arising from technical sources would imply greater sophistication in effective firms' product planning approaches, while a more stable technology would imply greater sophistication in market research and market-oriented strategies for innovation, and so forth. Much more work is needed along these lines if outcomes of interventions in the innovative process are to be predicted with any accuracy.
Some implications for providing incentives and reducing barriers do seem clear from the work to date. Effective directions for federal action lie in strategies such as creating new markets through purchases or procurement policies; aggregating or focusing markets through regulation and other means; providing for market entry by contracts to smaller firms, venture capital, stronger patent protection, and so on; and providing for mobility and informal contacts within the technical community. Technology "push" strategies (such as tax incentives) to increase most research spending, prizes for new technology, and documentation and information retrieval systems would probably be less important in stimulating innovation.
Definitive answers will require the most difficult kind of research—experiments in the field. Since the interventions required are difficult and expensive in most cases, they will not be under the researcher's control. Nor will the effect of policy changes be visible over a short period. Thus it seems imperative to take advantage of interventions that occur fortuitously to construct "quasi-experiments" with as great a degree of control over other factors as possible. For example, have recent changes in policy regarding federally held patents increased the commercial use of these patents? Have changes in the capital gains laws retarded the development and growth of "spin-off" enterprises? Has the identification of technology gaps and competitive opportunities stimulated innovation? The effects of such actions on technical innovation could be carefully observed with a modest but sustained research effort, which promises to yield valuable information beyond that available from largely historical sources.
It has been conventional wisdom to assume that first-to-market products are usually designed by the manufactures of such products. As a result of extensive research, the author has found that in some industries, the conventional wisdom does not hold and that successful designs for what later become successful products are typically available from customers or others before the first-to-market manufacturer begins his design work. In this article, the author provides managers with a method for identifying and utilizing such free sources of product design data. Manufacturers who build on this information can eliminate duplication of effort by their own staff and streamline their operations - strategies which contribute significantly toward the goal of maximizing profits.
Stockton Lecture an der London Business School
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Anmerkungen zur Individualisierungsdebatte. Modernisierung der Menschen oder Krise der Gemeinschaft?
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Herausforderung an die Personalentwicklung in den 90er Jahren
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Between Two Trapezes
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The „Scientific“ Enterprise, in: Agenda. Management Perspectives from London Business School
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How Executives Learn: The Move from Glitz to Gritz
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Artikel veröffentlicht in: New Management
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Karrierechancen für Experten in HighTech-Unternehmen, in: Wirtschaftswoche, Freitag, 04.05.1990, Beilage „Karriere“ Nr
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Intrapreneurship: An Opportunity for Business Development in Large Corporations, The Fore Sight Group
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Self-Renewal. The Individual and the Innovative Society
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Intrapreneurship: Innovationskraft steigern, in: io Management Zeitschrift
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Simulation als Instrument der Personal-und Organisationsentwicklung am Beispiel des Allianz-Kolloquiums 1990, in: Dokumentation der Expertentagung „Systemische Personal-und Organisationsentwicklung“ des Hernstein International Management Institutes, Schloß Hernstein
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Strategic Marketing for HRD
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Zukünftige Schwerpunkte der Personalarbeit
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Zeitgemäße Konzernführung und-gestaltung. Anforderungen aus der Trilogie StrategieStruktur-Kultur, in: ZfO Zeitschrift für Organisation
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Personalentwicklung im Spannungsfeld von Strategie, Struktur und Kultur. Unveröffentlichte Vortragsunterlagen für die Tagung „Innovative Personalentwicklung“ des Zentrums für Unternehmensführung
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Beiträge zur Theorie und Empirie der sozial-indivuellen Integration. Versuch einer ersten Zusammenfassung
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Nachwuchs will Nachwuchs fördern, in: io Management Zeitschrift
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Sozialisation, Ausbildung und Or-ganisationsentwicklung
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Mit Visionen und dem Gespür für Grenzen sind auch ehrgeizige Sprünge möglich
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Führung 2000… Nachwuchs will Nachwuchs fördern, in: io Management Zeitschrift
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Unveröffentlichte Vortragsunterlagen für die Tagung „Innovative Personalentwicklung“ des Zentrums für Unternehmensführung
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