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Wer gewinnt den ‚War for Talent’ in der Medienwirtschaft: Konzerne oder Start-ups? [Who wins the ‚War for Talent’ in media economy: Corporations or startup companies?]

Authors:

Abstract

Was bestimmt die Attraktivität von Arbeitgebern bei Medien- und Kommunikationsstudierenden? Diese Frage wird im Rahmen einer quantitativen Online-Befragung untersucht, vor allem im Hinblick darauf, ob Start-ups oder Konzerne als erste Arbeitgeber präferiert werden. Befragte, denen Prestige wichtig ist, bevorzugen eher Konzerne als Arbeitgeber. Wer Wert auf ein innovatives Arbeitsumfeld und soziale Beziehungen legt, entscheidet sich vermehrt für ein Start-up. Im Wettbewerb um die besten Köpfe (‚War for Talent’) sind damit junge Unternehmensgründungen inzwischen eine ernst zu nehmende Konkurrenz für Konzerne.
1
Wer gewinnt den ‚War for Talent’ in der Medien-
wirtschaft: Konzerne oder Start-ups?
Erschienen in: MedienWirtschaft, 12. Jahrgang, Ausgabe 4/2015
Rabea Laugemann
Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung (IJK)
Hochschule für Musik, Theater und Medien Hannover
Expo Plaza 12
D-30539 Hannover
E-Mail: Rabea.Laugemann@ijk.hmtm-hannover.de
WWW: http://www.ijk.hmtm-hannover.de
Christopher Buschow*
Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung (IJK)
Hochschule für Musik, Theater und Medien Hannover
Expo Plaza 12
D-30539 Hannover
Tel.: +49 (0) 511 3100-473
Fax: +49 (0) 511 3100-400
E-Mail: christopher.buschow@ijk.hmtm-hannover.de
WWW: http://www.ijk.hmtm-hannover.de
Prof. Dr. Beate Schneider
Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung (IJK)
Hochschule für Musik, Theater und Medien Hannover
Expo Plaza 12
D-30539 Hannover
Tel.: +49 (0) 511 3100-481
Fax: +49 (0) 511 3100-400
E-Mail: beate.schneider@ijk.hmtm-hannover.de
WWW: http://www.ijk.hmtm-hannover.de
* korrespondierender Autor
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Wer gewinnt den ‚War for Talent’ in der Medien-
wirtschaft: Konzerne oder Start-ups?
Management Summary
Was bestimmt die Attraktivität von Arbeitgebern bei Medien- und Kommunikati-
onsstudierenden? Diese Frage wird im Rahmen einer quantitativen Online-Befra-
gung untersucht, vor allem im Hinblick darauf, ob Start-ups oder Konzerne als erste
Arbeitgeber präferiert werden. Befragte, denen Prestige wichtig ist, bevorzugen e-
her Konzerne als Arbeitgeber. Wer Wert auf ein innovatives Arbeitsumfeld und
soziale Beziehungen legt, entscheidet sich vermehrt für ein Start-up. Im Wettbe-
werb um die besten Köpfe (‚War for Talent’) sind damit junge Unternehmensgrün-
dungen inzwischen eine ernst zu nehmende Konkurrenz für Konzerne.
Aktuelles Stichwort
Im War for Talent konkurrieren heutzutage große Konzerne mit innovativen Start-
ups um vielversprechenden Nachwuchs. Deren Ansprüche an den Arbeitsplatz stei-
gen, und aufgrund der Wertvorstellungen von Medienstudierenden verändern sich
auch die Erwartungen und Anforderungen an zukünftige Arbeitgeber. Für Wissen-
schaft und Wirtschaft ist es deswegen relevant zu erfahren, was Arbeitgeberattrak-
tivität aus Sicht der Zielgruppe heute bedeutet.
Kernthesen
Die Komponenten von Arbeitgeberattraktivität verlangen aufgrund der sich
wandelnden Wertvorstellungen der heutigen Studierenden eine Neuorientie-
rung auf Seiten der Unternehmen.
Start-ups sind mittlerweile beim Recruiting eine ernst zu nehmende Konkurrenz
für die Konzerne.
Die Entscheidung von Berufseinsteigern, ob Konzerne oder Start-ups präferiert
werden, hängt von individuellen Wertvorstellungen ab.
Schlüsselbegriffe: Start-up, Konzern, Arbeitgeberattraktivität, Medienstudierende,
Quantitative Befragung
1 Einleitung und Problemstellung
Der voranschreitende demographische Wandel in Deutschland führt zu einer Verschie-
bung von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt (vgl. Axelrod, Handfield-
Jones & Michaels 2001: 6). Hohe Fluktuationsraten und steigender Fachkräftemangel
haben zur Folge, dass sich Unternehmen mehr denn je als attraktive Arbeitgeber am
Markt positionieren und beweisen müssen. Diese gewandelten Rahmenbedingungen
gelten auch für deutsche Medienunternehmen, die zwar weiterhin zu den beliebtesten
nationalen Arbeitgebern zählen (vgl. Studitemps GmbH & Maastricht University
2015), sich jedoch gleichzeitig wachsender Konkurrenz durch Start-ups im Kampf um
die besten Nachwuchskräfte am Arbeitsmarkt (‚War for Talent‘) stellen müssen.
In Deutschland gab es im Jahr 2013 nach Schätzungen des Bundesverbands Deutsche
Startups e.V. mehr als 5.000 junge, dynamisch wachsende Unternehmensgründungen,
sogenannte Start-ups (vgl. Bundesverband deutsche Startups e.V. & Hochschule für
3
Wirtschaft und Recht Berlin 2013; Tumasjan, Strobel & Welpe 2011). Diese Unter-
nehmen werden zu über 80 Prozent in der Medien- und IKT-Branche gegründet (vgl.
Bundesverband Deutsche Startups & Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin
2013: 6) und zielen in ihrer Personalakquise zunehmend auf dieselben Zielgruppen
wie die etablierten Medienhäuser. Vorliegende Untersuchungen belegen aber, dass Re-
putation und Markenstärke eines Unternehmens längst nicht mehr die wichtigsten Fak-
toren in der Arbeitgeberwahl sind (vgl. Holste 2012; Ruthus 2014; Tumasjan et al.
2011). Wichtiger ist es den zukünftigen Arbeitnehmern der ‚Generation Y’ hingegen,
eine sinnvolle und spannende Aufgabe zu übernehmen und gerade damit können
viele Start-ups werben (vgl. PriceWaterhouseCoopers 2011: 3; Tumasjan et al. 2011:
11). Statussymbole und eine klassische Karriereperspektive verlieren mehr und mehr
an Bedeutung (vgl. Lake 2015: 19; Otto & Remdisch 2015: 47). Schon im Jahr 2020,
so errechnet PriceWaterhouseCoopers (2011), wird die ‚Generation Y‘ die Hälfte der
weltweiten Arbeitskraft stellen.
Etablierte Medienkonzerne sind sich diesem neuen Konkurrenzverhältnis am Arbeits-
markt durchaus bewusst, wie etwa Axel Springers Recruiting-Kampagne „Media Ent-
repreneurs“
1
oder der Bertelsmann-Slogan „A Company of Entrepreneurs (Bertels-
mann 2009: 22) belegen. Allerdings hat sich die Forschung speziell in den Bereichen
Medienmanagement und Medienwirtschaft mit diesem Themenfeld bislang nur rand-
ständig beschäftigt.
Der vorliegende Beitrag stellt das neue Konkurrenzverhältnis in den Fokus der Auf-
merksamkeit. Mittels einer quantitativen Online-Befragung von Studierenden aus Me-
dien- und Kommunikationsstudiengängen wird untersucht, welchen Karriereweg diese
anvisieren: Präferieren sie Start-ups oder Konzerne als erste Arbeitgeber, und welche
Faktoren beeinflussen dabei ihre Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber?
Im Folgenden wird zunächst das Konstrukt Arbeitgeberattraktivität analysiert und
unter Berücksichtigung der sich wandelnden Werte- und Karrierevorstellungen von
Nachwuchstalenten ein Forschungsmodell entwickelt (Abschnitt 2). Sodann werden
Durchführung (Abschnitt 3) und Ergebnisse (Abschnitt 4) einer empirischen Befra-
gungsstudie unter 778 Medienstudierenden von 45 Hochschulen dargestellt, die Auf-
schluss über die Bedeutung dieser einzelnen Faktoren für die Arbeitgeberwahl geben.
Abschließend werden die Erkenntnisse vor dem Hintergrund vorliegender Untersu-
chungen reflektiert und Potenziale für Anschlussforschung skizziert (Abschnitt 5).
2 Arbeitgeberattraktivität
Unter Arbeitgeberattraktivität wird der von einer Person individuell erwartete Nutzen
und Gewinn einer Bewerbung bei einem spezifischen Unternehmen verstanden (vgl.
Berthon, Ewing & Hah 2005: 156). In der Personalforschung und der Betriebswirt-
schaftslehre wurden verschiedene methodische Vorgehensweisen für die Erfassung
dieses Konstrukts entwickelt. Einen integrativen Ansatz haben Berthon et al. (2005)
mit der fünf-faktoriellen Employer Attractiveness Scale (EmpAt) vorgelegt. Die Skala
unterscheidet zwischen (1) Interest Value (z. B. aufregendes Arbeitsumfeld, neue Ar-
beitstechniken), (2) Social Value (z. B. gutes, inkludierendes Arbeitsklima, kollegiale
Beziehungen), (3) Development Value (bspw. gute persönliche Weiterbildung), (4)
Application Value (z. B. die Möglichkeit, Erlerntes anzuwenden und es gleichzeitig
1
http://www.media-entrepreneurs.de [abgerufen am 10.10.2015]
4
anderen beizubringen) und (5) Economic Value (z. B. Gehalt, Jobsicherheit) (vgl.
Ambler & Barrow 1996; Berthon et al. 2005: 162). Folgt man diesem Modell, so wird
Arbeitgeberattraktivität aufgrund psychologischer, funktioneller und ökonomischer
Charakteristika eines spezifischen Unternehmens erklärt (vgl. Berthon et al. 2005:
162). Der Ansatz von Berthon et al. korrespondiert mit der ERG-Theory nach Clayton
P. Alderfer. Alderfer formuliert drei Bedürfniskategorien: Existence, Relatedness und
Growth (vgl. Alderfer & Schneider 2002: 490). Existence umfasst neben gerechter Be-
zahlung und freiwillige Zusatzleistungen des Unternehmens (fringe benefits) auch die
physiologische Sicherheit. Unter Relatedness verstehen Alderfer und Schneider den
Wunsch nach Beziehungen zu anderen Personen sowie das Bedürfnis nach Zugehö-
rigkeit und Zuneigung. Growth umfasst den Wunsch, kreativ und produktiv zu sein,
aber auch Ergebnisse und neue Möglichkeiten für sich und die Umwelt zu erbringen;
demnach das Streben einer Person nach Selbstverwirklichung, Selbsterfüllung und
Produktivität (vgl. Weinert 2004: 193).
Beide Ansätze werden im Folgenden integrativ und forschungsleitend für die Modell-
bildung und zur empirischen Umsetzung herangezogen. Dieses Forschungsmodell
wird außerdem um eine zusätzliche Dimension erweitert: Vorangegangene Untersu-
chungen verweisen auf die Bedeutung von spezifischen Persönlichkeitsmerkmalen als
Einflussfaktor auf die Karriereentscheidungen (vgl. Armstrong & Hird 2009: 419;
Arnolds & Boshoff 2002: 701; Drumm 2008: 391). Vor allem auch Persönlichkeiten
im Start-up-Umfeld werden oftmals bestimmte Charaktereigenschaften wie etwa Ri-
sikobereitschaft und selbstbestimmtes Arbeiten zugeschrieben (vgl. Atkin, Jeffres,
Neuendorf & Kumar 2015: 23). Abbildung 1 zeigt das entwickelte Forschungsmodell
mit den in dieser Studie berücksichtigten Faktoren, welche die Arbeitgeberwahl erklä-
ren sollen.
5
Abbildung 1: Dimensionen der Arbeitgeberattraktivität
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Berthon et al. (2005), Alderfer & Schneider (2002), Tu-
masjan et al. (2011)
3 Methodisches Vorgehen
Die Forschungsfrage, welche Kriterien die Arbeitgeberwahl beeinflussen, wird mittels
einer quantitativ-standardisierten Online-Befragung beantwortet. Der Link zum On-
line-Fragebogen wurde an medien- und kommunikationswissenschaftliche Institute
und Fakultäten von 78 deutschen (Fach-)Hochschulen und Universitäten verteilt. Ins-
gesamt setzt sich die Stichprobe aus Rückläufen von 45 der 78 angeschriebenen Uni-
versitäten und (Fach-)Hochschulen zusammen, die die Befragung an ihre Medienstu-
dierende weiterleiteten. In der Feldphase vom 17.11.2014 bis zum 01.12.2014 wurde
der Fragebogen 1250-mal aufgerufen und in 76 Prozent der Fälle abgeschlossen. Bei
unplausiblem Antwortverhalten wurden die entsprechenden Fälle aus dem Datensatz
entfernt. Nach der Datenbereinigung blieben insgesamt 778 Fälle übrig, die die hier
betrachtete Stichprobe bilden.
3.1 Operationalisierung
Die Operationalisierung der einzelnen Dimensionen von Arbeitgeberattraktivität (vgl.
Abbildung 1) gründet im Wesentlichen auf den fünf Faktoren der EmpAt von Berthon
et al. (2005), der ERG-Theory von Alderfer (2002) und auf Vorarbeiten von Tumasjan
et al. (2011), die um selbstgebildete Items ergänzt wurden.
Tabelle 1: Operationalisierung
Dimension
Items
Quellen
Interest Value
(intrinsisch-motivati-
onaler Wert)
Unternehmensgegenstand
Innovationsbereitschaft
Mitwirkung bei Entschei-
dungen
Arbeitsinhalte
Namhafter Arbeitgeber
Holste (2012); Ber-
thon et al. (2005);
Tumasjan et al.
(2011); Alderfer &
Schneider (2002)
6
Social Value (soziale
und zwischen-
menschliche Bezie-
hungen am Arbeits-
platz)
Spaß bei der Arbeit
Kollegiale Beziehungen
Flache Hierarchien
Vorgesetzte
Loyalität gegenüber Mitar-
beitern
Berthon et al.
(2005); Holste
(2012); Ruthus
(2014); Tumasjan et
al. (2011)
Economic Value
(ökonomische Per-
spektiven der Job-
wahl)
Statussymbole
Arbeitsplatzsicherheit
Standort
Geschäftsmodell
Holste (2012); Be-
cker, Ulrich, Brandt
& Vogt (2012); Tu-
masjan et al. (2011);
Berthon et al.
(2005); Lieber
(1995); Ruthus
(2014); Ritz &
Thom (2010)
Development Value
(Karriereperspekti-
ven und individuelle
Weiterbildung)
Internationale Karriereper-
spektiven
Führungsverantwortung
Gestaltungs- und Verant-
wortungsspielraum
Selbsterfüllung und Sinn-
stiftung
Tumasjan et al.
(2011); Berthon et
al. (2005); Ruthus
(2014); Ritz &
Thom (2010); Lieber
(1995); Holste
(2012)
Application Value
(Wohlbefinden der
Mitarbeiter, Zusatz-
leistungen und die
Corporate Social
Responsibility (CSR)
Ökologische Verantwortung
Familienfreundliche Ar-
beitsbedingungen
Flexible Arbeitszeiten
Freizeitangebote seitens des
Unternehmens
Ausgleichsmöglichkeiten
nach härteren Arbeitsphasen
Arbeitgeber-Rankings
Tumasjan et al.
(2011); Berthon et
al. (2005); Ritz &
Thom (2010); Holste
(2012); Ruthus
(2014); Teufer
(1999); Becker et al.
(2012).
Character Value
(Persönlichkeit des
Bewerbers)
Belastbarkeit
Risikobereitschaft
Trennung Privatleben und
Beruf
Stellenwert Arbeit
Handlungskontrolle
Althoff, Hill, Pink-
wart & Welter
(2007); Ritz &
Thom (2010); Ru-
thus (2014)
Quelle: Eigene Darstellung
Die Konstrukte wurden jeweils über eine fünfstufige Likert-Skala abgefragt (1 =
stimme überhaupt nicht zu, 5 = stimme voll und ganz zu). Tabelle 1 gibt einen Über-
blick dieser Operationalisierung.
7
Darüber hinaus umfasste der Fragebogen eine Selbsteinschätzung hinsichtlich der ei-
genen Karrierechancen, Fragen zum Informationsverhalten über die Berufswahl sowie
zu Erfahrungen und Kontakten im Bereich Entrepreneurship. Abgefragt wurden au-
ßerdem mögliche Arbeitserfahrungen in Start-ups und Konzernen sowie soziodemo-
graphische Charakteristika. Am Ende der Befragung sollten die Studierenden auf einer
vierstufigen Ratingskala angeben, ob sie bei ihrem Berufseinstieg einen Konzern oder
ein Start-up präferieren. Die Skala wurde gewählt, um eine Tendenz zur Mitte zu ver-
meiden, eine Entscheidung zu erzwingen und bei der Auswertung eindeutig zuordnen
zu können, welche Organisationsform präferiert wird (vgl. Brosius, Haas & Koschel
2012: 85). Wie in vergleichbaren Studien zur Messung der Arbeitgeberattraktivität üb-
lich (vgl. Becker et al. 2012; Berthon et al. 2005; Holste 2012; Ruthus 2014), wurde
bei den sechs Dimensionen ausschließlich mit Itembatterien gearbeitet.
3.2 Explorative Faktorenanalyse
Die 35 Items der sechs Dimensionen wurden mittels einer explorativen Faktorenana-
lyse verdichtet. Es bot sich eine Sechs-Faktoren-Lösung an, die 45,1 Prozent der Aus-
gangsvarianz erklären kann. Der Bartlett-Test auf Sphärizität (3576, 378, p = .000)
zeigt ein hochsignifikantes Ergebnis. Zwölf Items wurden aus der Faktorenanalyse
ausgeschlossen (vgl. Tabelle 2).
8
Tabelle 2: Sechs-Faktoren-Lösung
Items
Innovati-
ves Ar-
beitsum-
feld
Soziale
Beziehun-
gen
Prestige
CSR
Weiter-
entwick-
lung
Work-
Life-
Ba-
lance
Arbeitsumfeld
.469
Innovations-
bereitschaft
.637
Mitwirkung bei Entschei-
dungen
.572
Geschäftsmodell
.589
Gründungsaffinität
.627
Risikobereitschaft
.630
Vorgesetzte
.617
Loyalität gegenüber
Mitarbeitern
.688
Gutes Arbeitsklima
.703
Kollegiale Beziehungen
.658
Namhafter Arbeitgeber
.655
Statussymbole
.623
Freizeitangebote seitens
des Unternehmens
.515
Arbeitgeber-Rankings
.550
Gehalt
.463
Soziale Verantwortung
.754
Ökologische
Verantwortung
.771
Zukünftige
Karriereperspektiven
.611
Stellenwert Arbeit
.526
Handlungskontrolle
.566
Gestaltungs- und Verant-
wortungsspielraum
.599
Ausgleichsmöglichkeiten
nach härteren Phasen
.609
Flexible Arbeitszeiten
.683
Eigenwert
3.54
2.70
2.04
1.70
1.37
1.23
Erklärte Varianz
(in %)
12.66
9.63
7.28
6.06
4.90
4.52
Cronbachs α
.610
.646
.580
.714
.527
.449
Basis N = 778.
Rotierte Komponentenmatrix; Hauptkomponentenanalyse mit Varimax-Rotation: Kaiser-Normalisie-
rung; KMO = .755, erkl. Gesamtvarianz 45,1 %.
Faktorladungen < .40 sind in der Darstellung unterdrückt; Extraktionskriterium Eigenwert > 1; ausge-
schlossene Items: Arbeitsinhalte, Arbeitsplatzsicherheit, Belastbarkeit, familienfreundliche Arbeitsbe-
dingungen, flache Hierarchien, Führungsverantwortung, Internationale Karriereperspektiven, Spaß
an der Arbeit, Selbsterfüllung und Sinnstiftung, Standort, Trennung Privatleben und Beruf, Unterneh-
mensgegenstand
*Bewertung auf einer Skala von 1 = stimme überhaupt nicht zu bis 5 = stimme voll und ganz zu
Quelle: Eigene Darstellung
9
Der wichtigste Faktor mit einem Anteil von 13 Prozent an der erklärten Varianz um-
fasst Items, die auf ein Innovatives Arbeitsumfeld abzielen. Der zweite Faktor (10 %
Varianzaufklärung) bündelt Items, die soziale und zwischenmenschliche Beziehungen
am Arbeitsplatz, also Soziale Beziehungen, hervorheben. Der dritte Faktor umfasst
Merkmale, mit denen sich Arbeitnehmer öffentlich profilieren können und damit auf
Prestige abzielen.
2
Sechs Prozent der Gesamtvarianz werden durch den vierten Faktor
erklärt, der Items zur Corporate Social Responsibility (CSR) umfasst. Der fünfte Fak-
tor (5 % Varianzaufklärung) stellt den Aspekt der beruflichen und persönlichen Wei-
terentwicklung in den Fokus. Der sechste Faktor umfasst Charakteristika der Flexibi-
lität am Arbeitsplatz, hat also Bezug zur Work-Life-Balance. Für den fünften und
sechsten Faktor zeigen die Cronbachs α-Werte jeweils mangelnde Reliabilität an. In
der folgenden multivariaten Analysen werden die Items dieser Faktoren daher einzeln
einbezogen.
Die explorative Faktorenanalyse hat gezeigt, dass sich die sechs theoretisch hergelei-
teten Dimensionen im Material nur teilweise nachweisen lassen. Das könnte darauf
zurückzuführen sein, dass einige Items neu formuliert wurden oder sich so von voran-
gehenden Studien, wie der englischsprachigen EmpAt, unterschieden. Die neu errech-
neten Faktoren bilden jedoch eine inhaltlich plausible Dimensionalisierung der Arbeit-
geberattraktivität ab.
3.3 Stichprobenbeschreibung
Die Teilnehmer der Befragung waren im Schnitt 23 Jahre alt (M = 23,12; SD = 3.11)
und mit 76 Prozent (n = 588) überwiegend weiblich. Erreicht wurde demnach eine
typische Zielgruppe von Studierenden der Medien- und Kommunikationswissenschaf-
ten, die tatsächlich durchschnittlich zu 76 Prozent weiblich ist (vgl. WirtschaftsWoche
2014). Der überwiegende Teil der Befragten befindet sich im fünften Fachsemester
ihres Studiums (n = 163, M =4.95, SD =3.17) und hat im Schnitt bislang ein bis zwei
Praktika absolviert (48,5%, n = 377). Rund ein Viertel der Teilnehmer sammelte be-
reits Erfahrungen in Start-ups (24,9 %; n = 194) und fast die Hälfte der Teilnehmer
(47,3 %; n = 368) in einem Konzern. 23 Prozent konnten noch keine Praxiserfahrungen
vorweisen (n = 182). Die meisten Kontakte mit dem Thema Entrepreneurship ergaben
sich durch das Studium (51,9 %; n =404), ein weiteres Fünftel der Befragten (20,2 %;
n = 228) konnte auf Erfahrungen im familiären Bereich verweisen. Immerhin 18 Pro-
zent der Medienstudierenden und damit im Vergleich zu deutschen Studierenden
insgesamt überdurchschnittlich viele (vgl. Bergmann 2014: 9; Josten, Laux, Thomm,
van Elkan 2008: 25) können sich vorstellen, selbst einmal ein Unternehmen zu grün-
den. Wenn es um die Einschätzung der eigenen Chancen am Arbeitsmarkt geht, sind
die Befragten optimistisch: Mit einem Mittelwert von 3.53 (SD = 0.927) auf einer Fün-
fer-Skala (1 = sehr schlecht, bis 5 = sehr gut) werden die eigenen Chancen von männ-
lichen und weiblichen Befragten gleichermaßen als recht aussichtsreich eingeschätzt.
4 Ergebnisse
Die Ergebnisse der Studie bestätigen zunächst die generelle Arbeitgeberattraktivität
von Start-ups bei Studierenden der Medien- und Kommunikationswissenschaften: 40
Prozent (n = 311) der 778 Befragten würden sich für ein Start-up als ersten Arbeitgeber
2
Zu beachten ist, dass Cronbachs α hier lediglich einen Wert von .58 aufweist. Dieser Wert lässt sich
aber einem Toleranzbereich zuordnen.
10
nach dem Studium entscheiden. Immerhin noch etwas mehr als die Hälfte tendiert wei-
terhin zum Großunternehmen (60 %; n =467).
Die Mittelwerte aller hier einbezogenen Einflussfaktoren, die potenziell die Arbeitge-
berwahl erklären können, zeigt Tabelle 3.
Tabelle 3: Mittelwerte der potenziellen Einflussfaktoren auf die Arbeitgeberwahl
M
SD
Soziale Beziehungen
4.54
.42
Ausgleichsmöglichkeiten
3.90
.85
Flexible Arbeitszeiten
3.78
1.02
Stellenwert Arbeit
3.78
1.0
Karriereperspektiven
3.78
1.04
Verantwortungsspielraum
3.57
.96
Handlungskontrolle
3.57
1.10
Innovatives Arbeitsum-
feld
3.36
.61
CSR
3.27
.91
Prestige
2.55
.62
Quelle: Eigene Darstellung
Der Mittelwertvergleich der Indices und Einzelitems belegt, dass Soziale Beziehungen
am Arbeitsplatz das Verhältnis zu den Kollegen und Vorgesetzten und das Arbeits-
klima von allen Befragten mit Abstand als am wichtigsten bewertet werden (M =
4.54; SD =.42). Prestige (monetäre und ökonomische Kriterien sowie die Arbeitgeber-
marke) hat bei den Medienstudierenden dagegen die geringste Bedeutung (M =2.55;
SD =.62). Generell sind die Mittelwerte auf der Fünfer-Skala recht hoch, was auf große
Erwartungen und Ansprüche der Studierenden und zukünftigen Young Professionals
gegenüber potenziellen Arbeitgebern schließen lässt.
Eine multiple, schrittweise Regressionsanalyse kann zeigen, welchen Einflussfaktoren
die größte Bedeutung bei der Entscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber zu-
kommt.
3
Dafür wurde die Arbeitgeberwahl zwischen Start-up und Konzern als abhän-
gige Variable definiert und die verschiedenen Charakteristika der Arbeitgeberattrakti-
vität als unabhängige Variablen. Die Ergebnisse der Analyse zeigt Tabelle 4.
3
Mit einem zufriedenstellenden Durbin-Watson-Wert von 1,992 gilt die Anwendungsvoraussetzung
zur Überprüfung der Autokorrelation als erfüllt. Auch eine Normalverteilung der Residuen ist gege-
ben. Die hohen Toleranzwerte schließen eine Multikollinearität der unabhängigen Variablen aus. Le-
diglich die Heteroskedastizität stellt eine leichte Einschränkung für die folgende Interpretation dar.
11
Tabelle 4: Einflussreiche Charakteristika der Arbeitgeberattraktivität auf die Bewer-
tung von Start-ups und Konzernen
Nicht standardisierte
Koeffizienten
Standard.
Einflussgröße
B
SE
ß
Sign.
Toleranz
Innovatives Arbeits-
umfeld
.603
.055
.371
p = .000
.850
CSR
.130
.036
.118
p = .000
.881
Erfahrung Konzern
.20
.064
.10
p = .002
.966
Prestige
-.437
.052
-.271
p = .000
.930
Stellenwert Arbeit
-.139
.033
-.139
p = .000
.914
Erfahrung Start-up
-.171
.074
-.074
p = .020
.958
N = 778 (listenweiser Fallausschluss)
Einflussstärke aller Dimensionen R² korr. .257., p = .000; Durbin-Watson 1.992, F(8,762) = 32.937
Die Dimensionen Soziale Beziehungen, Flexible Arbeitszeiten, Ausgleichsmöglichkeiten, Karriere-
perspektiven, Verantwortungsspielraum, Handlungskontrolle, Alter und Geschlecht sind nicht sig-
nifikant (p > .05) und wurden daher nicht mit in das Modell integriert.
Lesebeispiel: Die negativen ß-Werte stehen für die Präferenz zu Konzernen, die positiven ß-Werte
für eine Präferenz zu Start-ups. Der Faktor Prestige mit einem negativen ß-Wert von -.271 zeigt
also eine Tendenz zu Konzernen an. Der Faktor Innovatives Arbeitsumfeld mit einem positiven ß-
Wert von .371 steht hier für die Tendenz zum Start-up.
Quelle: Eigene Darstellung
Das Bestimmtheitsmaß R² (R² korr. .257, F [8,762] = 32,937, p = .000) zeigt an, dass
sich die Wahl des präferierten Arbeitgebers zu 25 Prozent aus den unabhängigen Va-
riablen den gebildeten Dimensionen und Einzelitems erklären lässt. Das Modell ist
hochsignifikant; auch der hohe F-Wert spricht für eine Auftrittswahrscheinlichkeit in
der Grundgesamtheit.
Negative ß-Werte in Tabelle 4 zeigen solche Einflussfaktoren an, die die Entscheidung
für ein Konzernumfeld wahrscheinlicher machen; positive ß-Werte markieren dagegen
eine Tendenz zu Start-ups. Wichtigster Einflussfaktor bei der Entscheidung für ein
Start-up ist demnach das Innovative Arbeitsumfeld (ß = .371, p = .000). Studierende,
die Innovation und Kreativität in einer Organisation suchen, bei Entscheidungen ein-
bezogen werden wollen und sich selbst als gründungsaffin und risikobereit beschrei-
ben, präferieren also Start-ups als Arbeitgeber. Wenn Corporate Social Responsibility
(CSR) also unternehmerische Verantwortung für die Umwelt und das soziale Umfeld
als wichtig angesehen wird, geht die Tendenz ebenfalls zum Start-up (ß = .118, p =
.000).
Der größte Einfluss bei der Präferenz für einen Konzern geht dagegen vom Faktor
Prestige aus (ß = -.271, p = .000). Studierende, die Gehalt, Statussymbole wie Dienst-
wagen und die Arbeitgeberreputation als wichtig erachten, entscheiden sich vermehrt
für ein etabliertes Großunternehmen. Die Regressionsanalyse zeigt, dass auch der Fak-
tor Stellenwert von Arbeit im Leben hochsignifikant ist. Studierende, für die die Arbeit
einen wichtigen Kristallisationspunkt im Leben einnimmt, entscheiden sich ebenfalls
eher für einen Konzern als ersten Arbeitgeber (ß = .-139, p = .000).
Zunächst kontraintuitiv erscheint der Befund, dass Studierende, die schon Erfahrungen
in einem Konzern gesammelt haben, nun Start-ups als Arbeitgeber präferieren (ß =.10,
p < .05), während diejenigen, die bereits in einem Start-up gearbeitet haben, nun eher
12
den Konzernen zuneigen (ß = -.074, p < .05). Dieses Ergebnis deutet aber möglicher-
weise auf eine gewisse Sprunghaftigkeit der Generation Y hin, die zwischen Flexibi-
lität und Sicherheit schwankt (vgl. Parment 2009: 58-59; Ruthus 2014: 20). Auch
kann dieses Ergebnis andeuten, dass sich weder Start-ups noch Konzerne bislang als
Employer of Choice beweisen konnten.
Soziodemographische Merkmale wie Alter und Geschlecht zeigen keine signifikanten
Einflüsse.
5 Fazit und Ausblick
Die vorliegende Untersuchung zeigt, dass beide betrachteten Unternehmensformen
Konzerne wie Start-ups mit ihren typischen Merkmalen als attraktive Arbeitgeber
wahrgenommen werden. Die Ergebnisse machen aber auch deutlich, dass etablierte
Medienunternehmen junge, dynamische Gründungen heute als eine ernst zu nehmende
Konkurrenz im War for Talent anerkennen müssen. Zwar tendiert derzeit noch ein
größerer Anteil der von uns befragten Medienstudierenden zu einem Berufsstart in
einem etablierten Unternehmen; entscheidende Treiber sind dabei hohe Erwartungen
an Prestige, Gehalt und Statussymbole. Die Befragten jedoch, die sich ein innovatives
Arbeitsumfeld und die Möglichkeit, bei Entscheidungen einbezogen zu werden, wün-
schen, präferieren Start-ups als ersten Arbeitgeber. Diese Ergebnisse im Hinblick auf
individuelle Werthaltungen korrespondieren mit Erkenntnissen vorangehender Stu-
dien, insbesondere zum Thema Gründungen nach dem Studium (vgl. Althoff et al.
2007; Bergmann 2014).
Die vorliegende Studie weist einige Limitationen auf, die gleichzeitig auf Folgefor-
schung verweisen. Eine Einschränkung der Datenqualität resultiert aus der Selbstse-
lektivität der Stichprobe: Die Ergebnisse können also nicht als repräsentativ für alle
Medienstudierenden in Deutschland gelten. Komplexitätssteigernd tritt hinzu, dass in
der Bundesrepublik mittlerweile eine große Bandbreite an Medienstudiengängen mit
unterschiedlichen inhaltlichen Profilen (u.a. Kommunikationswissenschaften, Medi-
entechnik/-informatik, Design) entstanden ist. Die Spezifität einzelner Studiengänge
oder Cluster von Studiengängen in diesem heterogenen Feld abzubilden wäre Aufgabe
für Anschlussforschung. In dieser Studie musste sich die Modellbildung zudem auf
zentrale Merkmale, die aus vorliegenden Studien, Theorien und Modellen gewonnen
wurden, beschränken. Einzelne Einflussfaktoren, die die Wahl des Arbeitgebers hätten
erklären können und vor allem aktuelle Entwicklungen berücksichtigen, wurden nicht
erfasst. Gerade die Berücksichtigung externer Einflüsse wie etwa die Digitalisierung
oder Globalisierung und der Wandel zur ‚Generation Y’ versprechen aber weitere Er-
kenntnisse für die Erklärung stetig neuer Ansprüche und Anforderungen an Arbeitge-
ber (vgl. Holste 2012; Ruthus 2014; Tumasjan et al. 2011). Instruktive Erklärungen
könnten außerdem in der Berücksichtigung des fortschrittlichen Einsatzes von Infor-
mationstechnologien durch Unternehmen (vgl. Ruthus 2014), in Diversity (vgl. Holste
2012), im Anteil von Frauen (vgl. Lieber 1995) sowie in der Möglichkeit, Wissen für
eine eigene Gründung aufzubauen (vgl. Tumasjan et al. 2011), liegen. Berücksichtigt
werden sollte auch das soziale Umfeld und die jeweilige Familiensituation (vgl. Burke,
FitzRoy & Nolan 2008: 108; Otto & Remdisch 2015: 55). Offensichtlich ist, dass die
Orientierung an klassischen und den zeitlichen Rahmenbedingungen nicht angepass-
ten Theorien wie der ERG-Theory und EmpAt zwar wichtige Befunde generieren
konnte, ohne aber das Feld umfassend in den Blick zu nehmen. Problematisch ist dar-
13
über hinaus, dass die wissenschaftliche Forschung zu Entrepreneurship und Personal-
management derzeit noch eher getrennt verläuft. Unsere Ergebnisse deuten darauf hin,
dass eine engere Verzahnung gewinnbringend wäre.
Für Unternehmen und insbesondere deren Personalabteilungen können die Ergebnisse
als Implikationen in die Planung und Umsetzung von konkreten Recruiting-Maßnah-
men oder in die Verbesserung des Change- und Employer-Value-Managements ein-
bezogen werden (vgl. Frickenschmidt & Quenzler 2013: 207). Sowohl Konzerne als
auch Start-ups könnten außerdem die ihnen von der Zielgruppe jeweils zugeschriebe-
nen Alleinstellungsmerkmale stärker in HR- und Personalmarketing betonen. So emp-
fiehlt es sich im Employer Branding von Großunternehmen die eigenen Kernwerte
hervorzuheben anstatt Start-up-Flair zu kopieren. Auch Gründungen sollten, trotz we-
sentlich geringerer Budgets, die Bedeutung von Recruiting-Maßnahmen nicht unter-
schätzen: Zwar interessieren sich viele Medienstudierenden für sie oder nutzen ihre
Produkte, die Start-ups müssen aber auch auf ihre Vorzüge als Arbeitgeber aufmerk-
sam machen.
Insgesamt zeigt die Studie, dass die Ansprüche der Nachwuchsakademiker im Medi-
enbereich recht hoch sind. Vor allem die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz sind
zentral, wichtiger sogar als die finanziellen Erwartungen: Employer Brand und Candi-
date Experience sind von Bedeutung ebenso wie die Vereinbarkeit von Beruf mit Part-
nerschaft und Familie. Diese Bedingungen erwarten die Berufseinsteiger eher von
Start-ups als von den etablierten Großunternehmen, die demgegenüber als unbewegli-
cher gelten. Die Meinung der hier befragten Medienstudierenden zumindest ist ein-
deutig: Start-ups sind für viele eine echte Alternative zu etablierten Konzernen.
14
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... ausgetestet werden und die sich zu wichtigen Innovationstreibern und Trendgebern der Branche entwickelt haben (vgl. Buschow 2018; Carlson und Usher 2015;Deuze 2017;Küng 2015;Laugemann et al. 2015;Buschow und Schneider 2015;van Weezel 2010). So verwundert es nicht, dass Medienmanagerinnen und Medienmanager -mehr als Führungskräfte aller anderen untersuchten Wirtschaftszweige -maßgebliche Veränderungen in den Medien zuvorderst durch das Wirken von Neueinsteigern erwarten (vgl. ...
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Journalistische Start-ups können Innovationstreiber und Trendgeber der Medienbranche sein, weil sie neue Produkte, Produktionsprozesse, Organisationsstrukturen usw. mitunter früher erproben als etablierte Unternehmen. Deshalb bilden sie auch für öffentlich-rechtliche Rundfunkorganisationen bedeutsame Orientierungspunkte. Der vorliegende Beitrag exploriert die Zusammenarbeit ausgewählter Neugründungen mit ihrem Publikum im Kontext der Entstehung eines vernetzten Produktionsmodus des Journalismus. In einem Fallstudiendesign werden 15 Organisationen empirisch mit Blick auf den Einbezug von Nutzerinnen und Nutzern untersucht. Auf dieser Grundlage entwickle ich Implikationen für einen öffentlich-rechtlichen Rundfunk, der Public Value durch die ‚Co-Produktion‘ mit seinem Publikum schöpfen und hierfür neue Beteiligungsformen austesten will.
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Das vorliegende Gutachten befasst sich mit der Innovationslandschaft des deutschen Journalismus. Innovation wird als eine essenzielle Voraussetzung verstanden, um tragfähige Lösungsansätze für die gegenwärtigen Probleme des Journalismus zu entwickeln. Im Mittelpunkt des Gutachtens steht die Frage, wie Innovationspolitik im Journalismus – d. h. die Unterstützung von Innovation durch die öffentliche Hand – funktionstüchtig ausgestaltet werden kann. Dabei wird dem Innovationssysteme-Ansatz gefolgt, welcher Probleme, Barrieren und Hemmnisse identifiziert, die der Innovationsfähigkeit des Journalismus in Deutschland grundlegend im Wege stehen.
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This paper tests the application of brand management techniques to human resource management (HR). The context is set by defining the ‘Employer Brand’ concept and reviewing current HR concerns. Pilot qualitative research is reported with top executives of 27 UK companies, who were asked to reflect on their HR practices and the relevance of branding. This exploratory research indicates that marketing can indeed be applied to the employment situation. Bringing these functionally separate roles closer together would bring mutual benefit and lead to comparable performance measures, eg, trust and commitment. Strong corporate equity with the brand's customers can improve the return on HR, while at the same time improved HR can improve the return on brand equity from external customers. Formal, larger scale research would be required to substantiate the reciprocal benefits from a closer alignment of HR and marketing practices.
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Aufgrund demographischer Entwicklungen wird zukünftig die Zahl qualifizierter Berufseinsteiger sinken. Unternehmen müssen daher heute die richtigen Entscheidungen treffen, um in einigen Jahren im Wettbewerb um die besten Köpfe gut positioniert zu sein. „Talent Management“ enthält neben wissenschaftlichen Beiträgen 13 ausführliche Fallbeispiele aus Wirtschaft und Verwaltung. Die Autoren dieser Praxisbeiträge kommen aus international renommierten Top-Unternehmen wie ABB, Audi, Microsoft, Novartis, Swisscom etc. und zeigen auf, wie die für ein erfolgreiches Talent Management erforderlichen Prozesse und Strategien entwickelt und in der Praxis umgesetzt werden können. 18 Leitsätze fassen zusammen, was Sie über Talent Management für Ihren Führungsalltag wissen müssen. Für die zweite Auflage wurden alle Texte aktualisiert. Der Inhalt Talent Management aus Sicht der Wissenschaft Erwartungen junger Talente an ihre Arbeitgeber Talent Management in der Praxis: 13 Fallbeispiele Kritische Reflexion von Talent Management Die Zielgruppen Personalverantwortliche in Privatwirtschaft, Non-Profit-Organisationen und öffentlichen Institutionen Führungskräfte und Berater Studenten und Dozenten der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere mit dem Schwerpunkt Personal, an Universitäten, Fachhochschulen und Akademien Die Herausgeber Prof. Dr. Adrian Ritz ist Mitglied der Geschäftsleitung des Kompetenzzentrums für Public Management (KPM) der Universität Bern und berät öffentliche sowie private Organisationen. Prof. Dr. Norbert Thom Prof. h. c. Dr. h. c. mult. ist Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern und hat umfangreiche Erfahrungen in der Beratung von Regierungen, Verwaltungen sowie Unternehmen gesammelt.
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Aufgrund demographischer Entwicklungen wird zukünftig die Zahl qualifizierter Berufsein-steiger sinken. Unternehmen müssen daher heute die richtigen Entscheidungen treffen, um in einigen Jahren im Wettbewerb um die besten Köpfe gut positioniert zu sein. „Talent Management“ enthält neben wissenschaftlichen Beiträgen 13 ausführliche Fallbeispiele aus Wirtschaft und Verwaltung. Die Autoren dieser Praxisbeiträge kommen aus international renommierten Top-Unternehmen wie ABB, Audi, Microsoft, Novartis, Swisscom etc. und zeigen auf, wie die für ein erfolgreiches Talent Management erforderlichen Prozesse und Strategien entwickelt und in der Praxis umgesetzt werden können. 18 Leitsätze der Herausgeber fassen die zentralen Aspekte zusammen. Der Inhalt - Talent Management aus Sicht der Wissenschaft - Erwartungen junger Talente an ihre Arbeitgeber - Talent Management in der Praxis: 13 Fallbeispiele - Kritische Reflexion von Talent Management Die Zielgruppen - Personalverantwortliche in Privatwirtschaft, Non-Profit-Organisationen und öffentlichen Institutionen - Führungskräfte und Berater - Studenten und Dozenten der Betriebswirtschaftslehre, insbesondere mit dem Schwerpunkt Personal, an Universitäten, Fachhochschulen und Akademien Die Herausgeber Prof. Dr. Adrian Ritz ist Mitglied der Geschäftsleitung des Kompetenzzentrums für Public Management (KPM) der Universität Bern und berät öffentliche sowie private Organisationen. Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Norbert Thom ist Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern und hat umfangreiche Erfahrungen in der Beratung von Regierungen, Verwaltungen sowie Unternehmen gesammelt.
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Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs um qualifizierte Fach- und Führungskräfte müssen sich Unternehmen bemühen, Nachwuchskräfte anzuwerben und die Bindung der Leistungsträger zu stärken. Dabei gilt es, sich auf die nachrückende „Generation Y“ einzustellen und gleichzeitig den mittleren und älteren Generationen gerecht zu werden. Dies erfordert eine altersgruppenspezifische Personalarbeit und ein fundiertes Wissen über die Besonderheiten der Mitarbeitergenerationen. Im vorliegenden Beitrag wird untersucht, was einen Arbeitgeber für die Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Generationen attraktiv macht und wo die Konsequenzen für die Personalrekrutierung liegen. Dazu werden Ergebnisse aus einer aktuellen Studie der Leuphana Universität Lüneburg zur Arbeitgeberattraktivität in mittelständischen Unternehmen herangezogen. Es zeigt sich unter anderem, dass die Unterschiede zwischen den Generationen in vielen Bereichen gering sind.
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Universum Communications ist der globale Spezialist und Pionier im Employer Branding – also dem Aufbau einer Arbeitgebermarke. Weltweit werden pro Jahr in 32 Ländern mehr als 500.000 Studierende und junge Berufstätige zu ihren Arbeitgeberpräferenzen, Karrierevorstellungen und Kommunikationsvorlieben befragt. Die Ergebnisse der Umfrage sind Grundlage für das Universum Arbeitgeber-Ranking und für Studien, in denen die Treiber der Arbeitgeberattraktivität analysiert werden. Auf Grundlage der Erkenntnisse aus diesen Umfragen und Studien können Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter und ihre Attraktivität als Arbeitgeber verbessern.
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Die rasche technologische Entwicklung, zunehmende (globale) Konkurrenz, wirtschaftlicher Druck und sich verändernde Rollen und Werte - die Veränderungen für Organisationen und das Arbeitsleben sind fundamental; die Wissenschaft und ein modernes Lehrbuch müssen dem Rechnung tragen. Wie werden die klassischen Kernthemen der Organisations- und Personalpsychologie durch die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen beeinflusst und verändert? Welche neuen Entwicklungen entstehen infolge dieser Veränderungen? An diesen Fragestellungen orientiert, legt Weinert ein modernes, grundlegend überarbeitetes Lehrbuch zur Organisations- und Personalpsychologie vor, das nicht nur durch Aktualität und exzellente Didaktik besticht. Ein Spezifikum des Lehrbuchs ist der Stellenwert, der dem Faktor 'Kultur', der Interkulturalität im Zeitalter der Globalisierung eingeräumt wird.
Article
The internal marketing concept specifies that an organisation’s employees are its first market. Themes such as ‘internal advertising’ and ‘internal branding’ have recently entered the marketing lexicon. One component of internal marketing that is still underdeveloped is ‘employer branding’ and specifically ‘employer attractiveness’. Employer attractiveness is defined as the envisioned benefits that a potential employee sees in working for a specific organisation. It constitutes an important concept in knowledge-intensive contexts where attracting employees with superior skills and knowledge comprises a primary source of competitive advantage. In this paper, we identify and operationalise the components of employer attractiveness from the perspective of potential employees. Specifically we develop a scale for the measurement of employer attractiveness. Implications of the research are discussed, limitations noted and future research directions suggested.
Article
Three studies attempting to achieve convergence between different measures designed to assess need satisfaction in organizations are reported. Study I showed poor convergence between two measures of Maslow's concepts on a sample of 146 nurses. Study II showed poor convergence between Maslow and ERG measures in a sample of 217 bank employees. Study III showed some convergence where expected between Maslow and ERG measures for 522 employees in a life insurance company. Study III also showed some meaningful correlations between Maslow measures and the Job Description Index measure of job satisfaction and a high degree of convergence between ERG and JDI measures. Discussion of results from the different studies concerns the effect of differences in item format on construct intercorrelations and the need to know intermeasure convergence prior to making interstudy comparisons of results. It is suggested that the failure to find support for Maslow's need categories in organizational settings is due to: (1) an inadequate conceptualization which does not readily facilitate the development of operational indicators, and (2) the initial orientation of Maslow's theory which was not specifically aimed toward organizational settings.
Article
Improving the job performance of employees has been the focus of many motivation theories, especially the need theories. These theories have however been questioned because of a lack of research on the causal relationship between need satisfaction and job performance. Research on the link between the need satisfaction-job performance relationship and individual personality differences among people has also been neglected. This study addresses these research gaps as far as the intervening influence of personality variables on the need satisfaction-job performance relationship is concerned. The present study investigates the influence of need satisfaction (as suggested by the Alderfer theory) on self-esteem (the personality trait) and the influence of self-esteem on performance intention (the surrogate measure for job performance) of top managers and frontline employees. The empirical results show that esteem as a personality variable exerts a significant influence on the job performance of both top managers and frontline employees. These and other findings provide important guidelines for managers on how to address the motivational needs of top managers and frontline employees in order to improve their job performance.