Das Zusammenspiel von Corporate Entrepreneurship und Open Innovation. Eine strukturierte Literaturanalyse

Abstract

Bislang wurde Open Innovation überwiegend als alleinstehender Innovationsansatz behandelt – er ist im Kern jedoch stark mit dem Forschungsfeld Corporate Entrepreneurship verwandt. Wir zeigen mit Hilfe eines strukturierten Literaturüberblicks, auf welche Art sich beide Konzepte überlappen und gegenseitig befruchten. Die Ergebnisse geben Raum für weitere Untersuchungen hinsichtlich bestehender Frameworks, Messinstrumente, spezifischer unternehmerischer Aktivitäten und deren Beitrag zur Innovationsleistung als bedeutsamem Teil der gesamten Organisationsleistung.

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ZfKE 64 (2016) 2
ZfKE 64. Jahrgang, Heft 2 (2016), S. 129 – 148
Duncker & Humblot, Berlin
STATE OF THE ART
Das Zusammenspiel von
CorporateEntrepreneurship
undOpen Innovation. Eine
strukturierte Literaturanalyse
Von Martin Allmendinger*1 und
Andreas Kuckertz**2, Hohenheim
Zusammenfassung
Bislang wurde Open Innovation überwiegend als
alleinstehender Innovationsansatz behandelt – er ist
im Kern jedoch stark mit dem Forschungsfeld Cor-
porate Entrepreneurship verwandt. Wir zeigen mit
Hilfe eines strukturierten Literaturüberblicks, auf welche Art sich beide Konzep-
te überlappen und gegenseitig befruchten. Die Ergebnisse geben Raum für weite-
re Untersuchungen hinsichtlich bestehender Frameworks, Messinstrumente, spe-
zifischer unternehmerischer Aktivitäten und deren Beitrag zur Innovationsleis-
tung als bedeutsamem Teil der gesamten Organisationsleistung.
Abstract
Open Innovation has been predominantly treated as a standalone innovation
approach so far. Its basis, however, is strongly related to corporate entrepreneur-
* Martin Allmendinger ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand am
Fachgebiet Unternehmensgründungen und Unternehmertum (Entrepreneurship)
der Universität Hohenheim. Nach seinem betriebswirtschaftlichem Studium be-
trieb er mehrere unternehmerische Vorhaben. Sein Forschungsschwerpunkt liegt
auf der Untersuchung innovativer Schnittstellen zwischen etablierten Organisa-
tionen und Start-ups.
** Univ.-Prof. Dr. Andreas Kuckertz ist Leiter des Fachgebiets Unternehmens-
gründungen und Unternehmertum (Entrepreneurship) an der Universität Hohen-
heim, Präsidiumsmitglied des Förderkreis Gründungsforschung e.V. (FGF) und
Country Vice President Germany im European Council for Small Business and
Entrepreneurship (ECSB). Neben seinen Aktivitäten in Forschung und Lehre ist
er aktiv als Redner, Berater und Coach rund um das vielfältige Thema Unterneh-
mertum.

130 Martin Allmendinger und Andreas Kuckertz
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ship. By means of a structured literature review we demonstrate how both con-
cepts overlap and stimulate each other. The results open up avenues for further
research on existing frameworks, measures, specific entrepreneurial activities,
and their contribution to innovation performance as an important part of overall
organizational performance.
I. Einführung
Organisationen sehen sich zunehmend mit einer steigenden Umwelt-
dynamik und einem komplexeren und kompetitiven Marktumfeld kon-
frontiert. Wesentliche makroökonomische Treiber sind dabei das techno-
logische Fortschrittsniveau sowie die anhaltende Internationalisierung
und Vernetzung von Unternehmen auf dem Weltmarkt. Diese Entwick-
lungen erzeugen bei Unternehmen Unsicherheiten, die auf alle Bereiche
der Organisationseinheit wirken. Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen
und langfristig ihre Existenz zu sichern, müssen viele Organisationen
ihr Innovationspotenzial besser ausreizen. In diesem Kontext werden in
Wissenschaft und Praxis zwei Ansätze diskutiert.
Corporate Entrepreneurship (CE) wird als spezielle Ausprägung des
Entrepreneurships angesehen und stellt ein eigenständiges Konzept dar,
das die unternehmerische Verhaltensweise des Entrepreneurs von der in-
dividuellen auf die organisationale Ebene überträgt (Miller 1983; Jen-
nings und Lumpkin 1989; Covin und Slevin 1991). In der Literatur wird
CE unter verschiedenen Begrifflichkeiten diskutiert (Parker 2011). Wäh-
rend Pinchot (1985) von Intrapreneuring bzw. Intrapreneurship spricht,
verwendet von Hippel (1977) den Terminus Corporate Venturing (CV).
Des Weiteren wird häufig von Internal CE (Schollhammer 1982), Strate-
gic Renewal (Guth und Ginsberg 1990) oder Internal Ventures bzw. New
Business Venturing gesprochen (Roberts und Berry 1985). Eine weit ver-
breitete Definition bezeichnet CE als Prozess „…whereby an individual
or a group of individuals, in association with an existing organization,
create a new organization or instigate renewal or innovation within that
organization“ (Sharma und Chrisman 1999, 18). Damit gelten Innova-
tionen neben dem Corporate Venturing (CV) und Strategic Renewal als
eigenständige Ausprägungsform, deren Ursprung allerdings im Inneren
der Organisation liegt (Guth und Ginsberg 1990).
Open Innovation (OI) ist der zweite Ansatz, der sich von der traditio-
nellen Vorstellung des Innovationsprozesses abwendet und diesen als ei-
nen vielschichtigen (offenen) Such- und Lösungsprozess beschreibt, der
zwischen einer Organisation und externen Akteuren stattfindet. Da-
durch soll eine Erhöhung des Innovationspotenzials erreicht werden.
Im Gegensatz zu CE wird der Terminus OI in der Literatur weitgehend
einheitlich verwendet (Dahlander und Gann 2010). Chesbrough und Bo-

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gers definieren OI „[…] as a distributed innovation process based on
purposively managed knowledge flows across organizational boundari-
es, using pecuniary and non-pecuniary mechanisms in line with the
organization’s business model“ (2014, 1). Sie beziehen sich damit auf den
ganzheitlichen Innovationsprozess einer Organisation und nicht wie an-
fänglich beschrieben nur auf eine spezielle Phase (Chesbrough 2003).
Entlang dieses Hauptprozesses spielen dabei für das Konzept OI die drei
Wissenstransferprozesse Outside-In (Integration und Generierung von
externem Wissen), Inside-Out (Externalisierung und Vermarktung von
internem Wissen) und Coupled (Mischform von Inside-Out und Outside-
In) eine tragende Rolle (Gassmann und Enkel 2004), deren Ziel es ist,
durch verschiedene Aktivitätsformen und mit externen Akteuren neue
Innovationen zu entwickeln oder bestehende zu nutzen.
Während CE inzwischen als autonomes Forschungsfeld (Dess et al.
2003) mit großer aktueller Bedeutung (Kuckertz und Mandl 2013) gilt,
wird OI von manchen Autoren als Basiskonzept und nicht als eigenstän-
diges Forschungsfeld betrachtet (Horn und Brem 2013). Zudem werden
Zweck und Inhalt kontrovers diskutiert (Trott und Hartmann 2009).
Dennoch steigt die Anzahl der OI-Veröffentlichungen seit Jahren stetig
und signalisiert die zunehmende Bedeutung von OI (Dahlander und
Gann 2010).
Nur wenige Autoren haben bislang CE explizit mit Innovationen und
insbesondere mit OI in Verbindung gebracht (McFadzean et al. 2005).
Das liegt im Wesentlichen daran, dass bisherige Untersuchungen zu In-
novationen und damit zu OI überwiegend der Innovationsliteratur zuge-
ordnet werden (Landström et al. 2013). Beide Felder sind jedoch über die
Innovationsdimension miteinander verbunden. Daher ist es das Ziel die-
ses Artikels, das Zusammenspiel von CE und OI detailliert zu analysie-
ren und daraus resultierende, offene Forschungsfragen zu identifizieren.
II. Methodik
Um Schnittstellen identifizieren zu können, wird ein strukturierter Li-
teraturüberblick erarbeitet, der sich in der Management-Literatur zu-
nehmend etabliert (Kuckertz 2012). Dieser hat das Ziel, vorliegende For-
schungsergebnisse systematisch und reproduzierbar wiederzugeben
(Tranfield et al. 2003). Zur Erreichung konsistenter Ergebnisse wurde
ausschließlich auf englischsprachige, in Fachzeitschriften veröffentlichte
Artikel über die Datenbank Scopus zurückgegriffen. Die relevanten
Quellen wurden mit Hilfe von 16 Suchtermen1 identifiziert. Diese de-
cken die zentralen Begrifflichkeiten von CE und OI, Synonyme sowie aus
1 Diese können dem Anhang entnommen werden.

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dem organisationalen Kontext abgeleitete Begriffe ab. Anschließend
wurden alle 283 identifizierten Artikel systematisiert und analysiert.
Duplikate und ein zurückgezogener Artikel wurden zu Beginn aussor-
tiert. Zudem blieben Artikel außen vor, die sich auf nicht-kommerzielle
Organisationen und behördliche oder wissenschaftliche Einrichtungen
fokussieren. Ebenfalls wurden Artikel ausgeschlossen, die keinen expli-
ziten Innovationsbezug aufweisen und sich nur auf ein Forschungsfeld
konzentrieren. Gleiches gilt für Artikel, die OI nicht wie hier außerhalb
der Organisationsgrenzen, sondern nur innerhalb der gleichen Organisa-
tion, nämlich abteilungsübergreifend, verstehen. Insgesamt konnten 50
Artikel in die weitere Analyse miteingeschlossen werden, die im weite-
ren Verlauf von zwei Wissenschaftlern unabhängig sortiert und in sechs
Themenkategorien eingeordnet wurden (Abbildung 1). Diese Kategorien
werden im folgenden Abschnitt anhand der ausgewählten Artikel detail-
liert vorgestellt.
III. Corporate Entrepreneurship und Open Innovation
1. Analyse der konzeptionellen Frameworks
Zur Strukturierung theoretischen Inhalts helfen konzeptionelle
Frameworks, die Zusammenhänge und Wirkungsrichtungen aufzeigen
können. In der CE-Literatur existieren allerdings nur wenige Frame-
works, die einen direkten Bezug zu Innovationen aufweisen. Das strate-
gische Framework von Burgelman (1985) fokussiert sich auf verschiede-
ne organisationale Aktivitätsformen. Er geht davon aus, dass nur interne
Entrepreneure autonome Projekte verantworten können. Der Fokus auf
die externe Umwelt wird damit vollständig vernachlässigt. Mit dem Di-
agnoseframework von Lengnick-Hall (1991) werden zur Vermeidung von
Fehlinvestitionen wesentliche Störquellen im Rahmen von Innovations-
Frameworks Diagnose- und
Messmodelle
Organisations- und
Innovationsleistung
Aktivitätsformen und
Instrumente
Corporate Entrepreneurship
Open Innovation
Individualebene Wissensgenerierung und
organisationales Lernen
Abbildung 1: Darstellung der analytischen Kategorien

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tätigkeiten wie z.B. Probleme der Ressourcenallokation oder falsche An-
nahmen bei Produktentscheidungen frühzeitig identifiziert. Die Vorteile
des OI-Ansatzes, mit dem Ressourcenflexibilität hergestellt werden kann
(Sisodiya et al. 2013) oder eine frühzeitige Unterstützung durch Kunden-
integration in den Produktinnovationsprozess möglich wird (von Hippel
und Katz 2002), werden nicht erwähnt. McFadzean et al. (2005) entwi-
ckeln basierend auf existierenden CE- und Innovationsprozess-Mo dellen
erstmalig ein disziplinübergreifendes Prozess-Framework. Die Autoren
betonen, dass die Faktoren unternehmerische Haltung, unternehmeri-
sche Vision und unternehmerische Aktivität des Corporate Entrepre-
neurs in bisherigen Modellen unberücksichtigt bleiben. Dabei erwähnen
sie auch die Bedeutung der sozialen Interaktion des Corporate Entrepre-
neurs mit der externen Umwelt und die Notwendigkeit der Organisa-
tion, die interne und externe Umwelt systematisch abzutasten, wobei zu
beidem eine Konkretisierung ausbleibt. Shaw et al. (2005) bauen dieses
Modell aus und berücksichtigen auch die Makroperspektive mit den um-
weltbezogenen Innovationstreibern, die auf den CE-I Prozess wirken.
Hinsichtlich OI berücksichtigen sie beim Makromodell die strategische
Integration externer Akteure und beim Mikromodell Ideen von externen
Quellen im Innovationsprozess – auch wenn weitere Erläuterungen feh-
len. Allerdings betonen sie, dass dieser Prozess nicht linear verstanden
werden darf und die einzelnen Phasen durchaus überlappen und kombi-
niert werden können. Für die Zukunft fordern sie, dass insbesondere die
Kommunikation zwischen den verschiedenen Rollen intern und die Be-
rücksichtigung der Organisation als kollektive Einheit hinsichtlich ex-
terner Kooperationen genauer betrachtet werden sollte. Das Framework
von Berkhout et al. (2006) geht nicht von einem Innovationsprozess, son-
dern von einem zyklischen und kreisförmigen Interaktionsprozess mit
den Treibern Kreativität, Wissen und Entrepreneurship innerhalb eines
Netzwerkes mit Multi-Partnerschaften aus. In Hinblick auf OI ist es eine
extreme Variante des offenen Innovationsprozesses, wobei der konkrete
Zusammenhang zu CE nicht aufgezeigt wird. Brem (2011) bemängelt,
dass es in der Literatur keine Übereinstimmung hinsichtlich der Prozes-
se gibt, um unternehmerische und innovative Aufgaben gleichzeitig zu
steuern. Er hebt die Bedeutung externer Kollaboration in der Ideen-
generierungsphase hervor und sieht OI als einen der Haupterfolgsfakto-
ren für den langfristigen Erfolg einer Organisation. Allerdings stellt sein
Framework ein Mikromodell dar, das konkrete Einflüsse von außen und
die verschiedenen Wissenstransferprozesse (Gassmann und Enkel 2004)
entlang des Innovationsprozesses vernachlässigt. Daher:
Es besteht konkreter Bedarf an konzeptionellen Frameworks, die CE
und OI gemeinsam und gleichberechtigt berücksichtigen.

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2. Analyse der Diagnose- und Messmodelle
Zur Messung von CE sind mehrere Messmodelle auf organisationaler
und individueller Ebene mit jeweils unterschiedlicher Anzahl an Dimen-
sionen entstanden (Covin und Slevin 1991; Lumpkin und Dess 1996). Mit
dem Intrapreneurship-Modell messen Antoncic und Hisrich (2001) den
Einfluss auf die Organisationsleistung. Dabei berücksichtigen sie die in-
ternen und externen Umweltcharakteristiken einer Organisation. Aller-
dings fehlt es an OI-spezifischen Komponenten in den Organisations-
und Umweltdimensionen wie bspw. der neuen Wissensgenerierung durch
die Kooperation mit externen Partnern. Zudem räumen die Autoren ein,
sich überwiegend auf Produktinnovationen und explizit nicht auf tech-
nologische Innovationen zu fokussieren, obwohl letztere aufgrund ihrer
Komplexität oftmals Ergebnisse von OI-Aktivitäten sind. Einen Ansatz
zur direkten Messung von CE bietet Ireland et al. (2006a, 2006b) mit dem
Entrepreneurial Health Audit, das in Form eines Fragebogens für Ent-
scheider den Grad der unternehmerischen Intensität (Degree of Entre-
preneurship) einer Organisation ermittelt. Dieser fokussiert sich aus-
schließlich auf die interne Umgebung einer Organisation und bezieht die
externe Umwelt nicht mit ein. So fehlt bspw. der Aspekt des geeignetsten
Öffnungsgrades (Degree of Openness) für eine Organisation in Abhän-
gigkeit ihrer Innovations- und Gesamtleistung. Auch bietet der entwi-
ckelte Fragebogen keinen inhaltlichen Bezug zu relevanten Aspekten wie
der Innovationsphasen- oder Partnervielfalt (Lazzarotti et al. 2010) oder
der grundsätzlichen Aufnahmefähigkeit von Wissen (Absorptive Capaci-
ty) (Wagner und Piller 2012), obwohl der Ansatz die besondere Bedeu-
tung des Wissensflusses für eine Organisation betont. Das Strategy-Tech-
nology Firm Fit Audit von Walsh und Linton (2011) stellt ein Entschei-
dungsunterstützungsmodell für unternehmerische Organisationen jeder
Größe dar, das zur Identifizierung und Beurteilung von Situationen (inkl.
OI-Szenarien) dient, die neue Gelegenheiten ermöglichen. Allerdings
fehlen Herleitung und Begründung des Modells. Das Corporate Entre-
preneurship Assessment Instrument (CEAI) wurde von Kuratko et al.
(2014) basierend auf eigenen Vorarbeiten weiterentwickelt. Es ermöglicht
etablierten Organisationen einen Statusbericht über ihr unternehmeri-
sches und innovatives Niveau, um ein internes Umfeld zu schaffen, das
die eigenen CE-Aktivitäten fördert. Auch wenn das CEAI ausschließlich
die interne Umgebung einer Organisation betrachtet, wird zumindest der
Gedanke der Notwendigkeit des Informationsflusses zwischen der exter-
nen Umwelt und der Organisation erwähnt. Allerdings wird dieser zent-
rale Aspekt von OI im Fragenkatalog nicht wieder aufgegriffen. Daher:
Es besteht konkreter Bedarf an theoretisch begründeten Diagnose- und
Messmodellen, die CE und OI integrieren und auch das Ausmaß der Of-
fenheit einer Organisation (Degree of Openness) abbilden.

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3. Analyse des Einflusses von CE und OI
auf die Organisations- und Innovationsleistung
Neben den Messmodellen spielt insbesondere ihre Anwendung eine
wichtige Rolle, da mit ihnen Wirkungszusammenhänge aufgezeigt wer-
den können. Chen et al. (2005) untersuchen die Beziehung zwischen CE
und der Corporate Innovation Performance. Die Organisationsleistung
wird durch verschiedene Innovationsarten und unternehmerische Vorha-
ben verbessert. Allerdings werden weder in den definierten Innovations-
faktoren noch bei den Faktoren der unternehmerischen Vorhaben Aspek-
te von OI mitberücksichtigt. Die Studie von Goodale et al. (2011) greift
auf die Dimensionen des CEAI zurück und untersucht, inwieweit Ope-
rationssteuerung das CE und die Innovationsleistung moderiert. Die
Innovationsleistung wird allerdings nur mit Faktoren hinsichtlich des
internen Umfelds gemessen und beinhaltet damit keine OI-relevanten
Aspekte. Chaston und Scott (2012) analysieren die Bedeutung von Entre-
preneurial Orientation (EO), Double Loop Learning (DLL) und OI in
Hinblick auf die Organisationsleistung. Sie stellen fest, dass Organisa-
tionen mit EO dazu neigen, sich auf die wirksame und iterative Lern-
form einzulassen: das DLL. Außerdem weisen sie nach, dass die Leistung
von Organisationen, die OI betreiben, tendenziell höher ist. Ebenfalls
neigen Organisationen mit OI eher dazu DLL zu betreiben. Der direkte
Zusammenhang zwischen EO, OI und der Leistung wird nicht gemessen.
Alegre und Chiva (2013) betrachten den Zusammenhang zwischen EO
und der Organisationsleistung mit den Mediationsfaktoren organisatori-
sches Lernen (OL) und Innovationsleistung und stellen fest, dass EO das
OL und die Innovationsleistung fördert und EO durch beide einen posi-
tiven Einfluss auf die Organisationsleistung hat. Allerdings werden kei-
ne OI-spezifischen Elemente im Modell berücksichtigt. Schließlich un-
tersuchen Cheng und Huizingh (2014) OI-Aktivitäten in Hinblick auf die
Innovationsleistung und wie stark der moderierende Einfluss von strate-
gischen Orientierungen zwischen OI und der Innovationsleistung ist.
Alle OI-Aktivitäten haben einen signifikanten positiven Einfluss auf die
Innovationsleistung. Zudem moderiert EO die Beziehung von OI zur In-
novationsleistung deutlich stärker als Marktorientierung oder Ressour-
cenorientierung. Die Autoren vermuten, dass sich EO als gute Grundlage
für OI eignet. Daher:
Es besteht konkreter Bedarf an der Identifikation weiterer moderieren-
der Faktoren zwecks Schaffung eines besseren Verständnisses der positi-
ven Wirkung von CE – kombiniert mit OI – auf die organisationale Leis-
tung.

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4. Analyse der Aktivitätsformen und Instrumente
Aktivitätsformen und Instrumente helfen Organisationen unterneh-
merisch zu handeln. Im Kontext von CE und OI werden zunehmend neue
Instrumente genannt und bestehende hinsichtlich ihres ursprünglichen
Ziels erweitert. Mu et al. (2007) heben hervor, dass Tochtergesellschaften
eine besondere Rolle innerhalb der Mutterorganisation spielen, da sie als
autonome Einheiten agieren, frühzeitig lokale Marktveränderungen er-
kennen und entsprechendes Wissen weiterleiten können. In Hinblick auf
OI agieren sie nicht mehr hierarchisch, sondern im Netzwerk. Auch sieht
Mu (2013), dass Organisationen mit Hilfe ihrer Netzwerkfähigkeit, ex-
ternem Wissen und OI in Kombination mit internem Wissen dynamischer
innovieren können. Thorgren et al. (2012) zeigen einen positiven indirek-
ten Zusammenhang zwischen der Partnerwahl und CE in strategischen
Netzwerken kleiner und mittlerer Unternehmen.
Nach Ribeiro-Soriano und Urbano (2009) wird es Organisationen erst
durch informelle und nicht primär kapitalorientierte Kooperationen er-
möglicht, kontinuierlich neue Märkte zu entdecken. Sie zeigen weiter,
dass effektives Wissensmanagement einer Organisation von ihrer Koope-
rationsfähigkeit intern (Collective Entrepreneurship) und extern (Colla-
borative Entrepreneurship) abhängt. Minshall et al. (2010) und Huggins
et al. (2014) betonen trotz Herausforderungen, dass etablierte Organisa-
tionen, die OI betreiben wollen, von Kooperationen mit entrepreneuria-
len Organisationen wie Start-Ups und Universitäten profitieren können,
da sie eine vielversprechende Wissens- und Innovationsquelle darstellen.
Ein klassisches Instrument für Kooperationen ist das Joint Venture
(JV). Allerdings sind nach Espinosa und Suanes (2011) JVs eher für die
CE-Formen strategische Erneuerung (Strategic Renewal) und neue orga-
nisatorische Vorhaben (CV) geeignet, da diese mit Wissensabfluss einher-
gehen. Aus Sicht von OI muss dies jedoch kein Nachteil sein, da man mit
einem Kooperationspartner ein auf vertraglicher Grundlage geschlosse-
nes Gemeinschaftsprojekt vorantreibt, um eine höhere Innovationsleis-
tung bei gleichzeitigem Effizienzgewinn zu erzielen. Allerdings stellt es
kein Instrument dar, um einen möglichst unbürokratischen Wissensaus-
tausch zu realisieren. Antoncic und Prodan (2008) und Teng (2007) un-
tersuchen, inwieweit strategische Allianzen CE fördern. Letzterer kommt
hinsichtlich Innovation zum Schluss, dass JVs opportunistisches Verhal-
ten durch Kapitalbeteiligung verringern, Organisationen sich mit F&E-
Allianzen Forschungsaufwendungen hinsichtlich Kosten und Risiken
aufteilen können und durch Lernallianzen offenes und spezifisches Wis-
sen erworben werden kann.
Ein weiteres Instrument ist das CV, das in Hinblick auf OI bedeutende
Beziehungen mit internen und externen Partnern unterhalten muss, um

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eine große Anzahl und eine hohe Qualität an Transaktionsgelegenheiten
zu realisieren (Vaizler und Gordon 2012), und das Organisationen erst
ermöglicht, mehr über bspw. neue Technologien zu lernen (Kuratko et al.
2009). Dabei haben nach Battistini et al. (2013) insbesondere CV-Abtei-
lungen eine ideale Position, um externen Innovationen mit Hilfe der in-
ternen Innovationsfähigkeit zum Durchbruch zu verhelfen. Nach Anok-
hin et al. (2011) kann eine Form des CV, das Corporate Venture Capital
(CVC), aufgrund der zunehmenden Öffnung von Organisationen in be-
sonderem Maße zur Identifizierung von externen innovativen Ideen und
langfristig zur Steigerung der Innovationsleistung dienen. Napp und
Minshall (2011) sehen CVC als Teil einer breiten OI-Strategie, um Syner-
gien zwischen etablierten Organisationen und innovativen entrepreneu-
rialen Organisationen zu erzeugen. Dushnitsky und Lenox (2005) weisen
nach, dass damit Zugang zu innovativem Wissen gewonnen werden kann.
Henley (2007) sieht in CVC ein effektives Instrument von CE, das sich
für das Auffinden von radikalen Innovationen außerhalb einer Organisa-
tion eignet.
Ideenwettbewerbe stellen ein flexibles Instrument zur Akquisition ex-
ternen Wissens dar und können nach Mortara et al. (2013) je nach recht-
licher Gestaltung hinsichtlich des geistigen Eigentums und unabhängig
der internen F&E-Abteilung auch durch autonome Organisationsformen
wie CVC, Inkubatoren oder Spin-Offs umgesetzt werden. Allerdings
bleibt das Risiko der potenziell ablehnenden Haltung der Mitarbeiter
gegenüber Impulsen von außen bestehen (Not-Invented-Here-Syndro-
me), welches sich nur durch eine möglichst frühe Integration reduzieren
lässt. Knight (1987) betont im Kontext der Innovation ebenfalls die Be-
deutung von unabhängigen Spin-Offs und Akquisitionen von ganzen Or-
ganisationen oder Teilen davon. Insbesondere der Handel von Lizenzen
kann ebenfalls als gängige OI-Aktivität gesehen werden (Enkel et al.
2009). Daher:
Aktivitätsformen und Instrumente des CE und der OI überlappen. Es be-
steht dennoch konkreter Bedarf an der Entwicklung weiterer, integrier-
ter Instrumente, die gleichzeitig auf dem unternehmerischen Gedanken,
dem Gedanken des Innovationsgrades und der Offenheit beruhen.
5. Analyse der Individualebene
Ressourcen wie das Humankapital sind wesentliche Treiber für Inno-
vationen (Hayton 2005). Nach Kirschbaum (2005) verändert sich mit der
fortlaufenden Innovationsentwicklung auch der Führungsstil. Er betont,
dass profitable (offene) Innovationen von einer unternehmerischen Kul-
tur und Teamwork und nicht von einem Prozess abhängen. Patanakul
etal. (2012) vergleichen vier Teamstrukturen für neue Produktentwick-

138 Martin Allmendinger und Andreas Kuckertz
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lungen bzgl. der relativen Effektivität. Autonome Teams arbeiten für ge-
wöhnlich außerhalb von Organisationshierarchien und haben Potenzial
für einen hohen Kollaborationsgrad. Sie zeigen, dass autonome Teams
besonders effektiv in Projekten sind, die radikale Innovationen zum Ziel
haben, was auch für das Betreiben von strategischen Innovationen und
CE relevant ist. Rigtering und Weitzel (2013) untersuchen, inwieweit der
Arbeitskontext das unternehmerische Verhalten von Mitarbeitern beein-
flusst und sich auf unternehmerische Projekte auswirkt. Für die effekti-
ve Umsetzung des Verhaltens spielen nur Innovativität und die persön-
liche Initiative eine Rolle, jedoch nicht das Risikostreben. Relevante
Aspekte von OI werden dabei nicht berücksichtigt. Hayton und Kelley
(2006) entwickeln ein unternehmerisches Kompetenzframework, das CE
fördert. Sie betonen, dass die Innovations- und die Vermittlungskompe-
tenz das Persönlichkeitsmerkmal Offenheit für Erfahrung enthalten, das
den Willen ausdrückt, neues Wissen von unterschiedlichsten Quellen
ausfindig zu machen. Dieses, ebenso wie Networking, kann hinsichtlich
OI als besonderes Merkmal eingestuft werden. Allerdings wird die Fä-
higkeit des Networkings ausschließlich der Vermittlungskompetenz zu-
geschrieben, da der sog. Vermittler (Broker oder auch Gatekeeper) als
Wissensverteiler und damit als Informationsschnittstelle nach außen
agiert. Sebora und Theerapatvong (2010) analysieren die Auswirkungen
von internen und externen Einflüssen auf die Ideengenerierung, das Ri-
sikostreben und die Proaktivität von Managern und damit ihr unterneh-
merisches Verhalten. Allerdings beinhalten die externen Faktoren keine
OI relevanten Konstrukte, sondern nur Abfragen zu Markteigenschaften
und zur Marktabgrenzung. Knight (1987) vergleicht Corporate Entre-
preneure mit unabhängigen Entrepreneuren bzgl. der jeweiligen Hürden
für die Entwicklung und Kommerzialisierung von Innovationen. Er
schlägt trotz potenzieller Interessenskonflikte vor, kooperative Vereinba-
rungen zwischen ihnen zur Überbrückung dieser Hürden einzugehen.
Coakes et al. (2011) weisen darauf hin, dass der Corporate Entrepreneur
sog. Wissensaustauschgemeinschaften entwickeln sollte, um nachhaltige
Innovationen rechtzeitig auf den Markt zu bringen. Sie sehen dieses Ziel
als Bindeglied zwischen Entrepreneurship und Innovation. Hierfür
braucht es organisationales Lernen, was Experimentieren, Risikostreben
und Interaktion mit der externen Umwelt bedeutet. Augsdorfer (2005)
bezeichnet in seiner Arbeit den Corporate Entrepreneur auch als Boot-
leg Entrepreneur, der ohne Genehmigung durch das Management eigen-
ständige Innovationsprojekte heimlich vorantreibt. Er fasst zusammen,
dass Bootlegging dennoch einen positiven Beitrag zum Organisationsziel
liefert. Die Bedeutung der externen Umwelt für Bootleging ist allerdings
nicht Bestandteil seiner Untersuchungen. Morris et al. (1993) stellen sich
die Frage, inwieweit Organisationen, die sich unternehmerisches Verhal-
ten wünschen, mehr Entrepreneurship durch Individualismus oder Kol-

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ZfKE 64 (2016) 2
lektivismus erzeugen können. Die kollektive Orientierung von Individu-
en beinhaltet die Unterordnung von persönlichen Interessen und zeich-
net sich u.a. durch Teilen und Kooperation aus. Im Gegensatz dazu geht
es Individuen mit einer Individualismus-Orientierung um das Eigeninte-
resse und das Erreichen persönlicher Ziele. Die Autoren zeigen letztend-
lich auf, dass Entrepreneurship bei hohem Individualismus und Kollek-
tivismus niedriger ausgeprägt ist als in Kombination. Ob ein hoher Wert
an Kollektivismus, der eher für Kooperationsbereitschaft steht, in glei-
chem Maße für Kooperationen außerhalb der Organisation gilt und ob
sich dieser anders auf die unternehmerische Haltung der Organisation
wirkt, wird nicht betrachtet. Tiessen (1997) greift ebenfalls auf die Di-
mension Individualismus/Kollektivismus zurück, betrachtet jedoch die-
se beiden Variablen nicht als Extremwerte eines Kontinuums. Stattdes-
sen basiert sein Framework auf den Dimensionen Individualismus/Kol-
lektivismus und der unternehmerischen Funktion. Letztere erkennt an,
dass Entrepreneurship zwei Aktivitäten benötigt: Generierung von Viel-
falt durch Innovationen und das wirksame Einsetzen interner und exter-
ner Ressourcen. Er schließt, dass Individualisten bahnbrechende Innova-
tionen generieren, die von Kollektivisten implementiert und verbessert
werden. Individualisten bauen ihre Ressourcen intern auf leistungsba-
sierte Anreize und extern auf vertragsbasierte Beziehungen auf. Kollek-
tivisten machen sich ihre eigenen Ressourcen intern durch clanartige
Zusammenschlüsse und extern durch enge Beziehungen zu anderen Or-
ganisationen zu nutze. Er teilt zudem die Sichtweise, dass beide Orien-
tierungen zu mehr Entrepreneurship führen können. Daher:
Die psychologische Dimension von CE und OI ist verhältnismäßig gut
erforscht. Es besteht dennoch konkreter Bedarf an weiteren Analysen,
die das Zusammenspiel von organisationalen Rahmenbedingungen, indi-
viduellen Charakteristika und externen Faktoren erhellen.
6. Analyse der Wissensgenerierung und
des organisationalen Lernens
Die Lernfähigkeit einer Organisation ist eine Voraussetzung für Wan-
del und Innovation, wird jedoch in der Entrepreneurship-Literatur wei-
testgehend ignoriert (Stopford und Baden-Fuller 1994; für eine Ausnah-
me Sirén et al. 2012). Insbesondere das Generieren von neuem und das
Aufnehmen von externem Wissen sind dabei wichtige Faktoren. García-
Morales et al. (2006) untersuchen Faktoren, die das Konstrukt Entrepre-
neurship, abgebildet durch organisationale Innovationen (ORI) und OL,
beeinflussen. Zudem stellen sie fest, dass sich ORI und OL positiv auf die
organisationale Leistung auswirken, wobei keine OI-spezifischen Ele-
mente berücksichtigt werden. Die Autoren empfehlen die Analyse weite-

140 Martin Allmendinger und Andreas Kuckertz
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rer strategischer Aktivitäten (bspw. Netzwerke) für Entrepreneurship.
Klein et al. (2010) halten die Entwicklung einer sog. unternehmerischen
Erforschungskompetenz für nötig, um als Organisation alle Innovations-
quellen effektiv nutzen zu können. Darunter verstehen sie das dynami-
sche Können einer Organisation, das erst durch die Aufnahmefähigkeit
von Wissensressourcen, eine geeignete Struktur und Kultur ermöglicht
wird. Zudem weisen diese Organisationen eine Kultur auf, die durch ei-
ne OI-Vision dominiert wird. Moon (2011) betrachtet mehrere Faktoren
(u.a. Aufnahmefähigkeit von Wissensressourcen oder den Anteil der Mit-
arbeiter mit Hochschulbildung) und schreibt ihnen eine bedeutende Rol-
le für die Offenheit einer Organisation zu externen Wissensquellen zu.
Clausen (2013) diskutiert die Beziehung zwischen der Aufnahmefähig-
keit von Wissensressourcen und der Fähigkeit einer Organisation, eine
Innovationskooperation mit externen Parteien einzugehen. Seine Ergeb-
nisse zeigen, dass die Faktoren interne F&E, Training und ausgebildete
Arbeitskräfte zentrale Aspekte der Aufnahmefähigkeit von Wissensres-
sourcen sind und positiv mit der Innovationskooperation in Verbindung
stehen. Dagegen weisen Dushnitsky und Shaver (2009) mit dem CVC-
Paradoxon auf die Grenzen der interorganisationalen Wissensakquisiti-
on hin. Sie bezeichnen damit den Sachverhalt, dass CVC-Investitionen
in Abhängigkeit der Strenge des Regelwerks das geistige Eigentum be-
treffend unterschiedlich wahrscheinlich sind, wenn die Erfindung des
Unternehmers in die Produktbranche der CVC-Organisation fällt, weil
der Unternehmer eine Nachahmung fürchtet. Schließlich untersuchen
Ritala et al. (2013) die Voraussetzungen zur Entscheidung einer Organi-
sation, verschiedene externe Wissensquellen für F&E und Innovationen
zu nutzen. Hierfür analysieren sie Organisationen hinsichtlich strategi-
scher Orientierungen in Hinblick auf die Nutzung von spezialisierten
und offenen Wissenssuchstrategien. Dabei wählen nur Organisationen
mit hoher EO alle Suchstrategien. Folglich sollten Organisationen, wenn
sie auf mehrere externe Wissensquellen zurückgreifen wollen, EO als die
relevanteste Option verfolgen. Daher:
Die Bedeutung von Wissen für eine Organisation und für das Betreiben
erfolgreicher CE- und OI-Aktivitäten ist unbestritten. Es besteht jedoch
konkreter Bedarf an theoretisch fundierten Konzepten, welche die Verar-
beitung extern zur Verfügung gestellten und extern gewonnenen Wissens
innerhalb einer entrepreneurialen Organisation erklären.
IV. Schlussbemerkungen und offene Forschungsfragen
Anhand eines Literaturüberblicks wurden die zwei eigenständigen
Konzepte CE und OI mit Hilfe von sechs Themenkategorien gegenüber-
stellt und analysiert. Ziel war es, Schnittmengen zu identifizieren und

Das Zusammenspiel von Corporate Entrepreneurship und Open Innovation 141
ZfKE 64 (2016) 2
offene Forschungsfragen aufzuzeigen (Abbildung 2). Als Ergebnis lässt
sich festhalten, dass die Beziehung beider Phänomene zueinander noch
nicht im ausreichenden Maße erforscht ist, obwohl Innovativität die zen-
trale Dimension des CE darstellt.
So fehlt es einerseits an Frameworks, die die Besonderheiten von OI,
nämlich die externe Perspektive und ihre Einflüsse auf die Organisation,
in geeignetem und umfassendem Maße berücksichtigen. Beispielsweise
bietet die Anpassung des Innovationsprozesses an die dynamischen und
zunehmend technologischen Marktbedingungen Raum für weitere und
differenzierte Untersuchungen. Jede einzelne Prozessphase muss auf-
grund ihres wechselseitigen und iterativen Charakters in Abhängigkeit
der jeweiligen organisationalen Struktur und in Hinblick auf den Inno-
vationsbeitrag und die Innovationleistung genauer betrachtet werden.
Neben den bestehenden Frameworks müssen ebenfalls die bestehenden
Diagnose- und Messmodelle von CE hinsichtlich der Innovationsdimen-
sion um die Einflussfaktoren von OI erweitert und nach den einzelnen
Organisationsebenen und -einheiten eindeutiger abgegrenzt und Innova-
tionsleistungen hinsichtlich der Herkunft stärker differenziert werden.
In Bezug auf die Organisations- und Innovationsleistung kann speziell
der Offenheitsgrad einer unternehmerischen Organisation in Abhängig-
keit der Organisationsgröße oder -branche ein wichtiger Untersuchungs-
gegenstand sein (Elmquist et al. 2009).
Einen großen Überschneidungsbereich zwischen CE und OI gibt es
hinsichtlich der Aktivitätsformen. Bisherige Instrumente wie JVs, Netz-
Analysebereich Forschungsbedarf
Frameworks
Diagnose- und
Messmodelle
Organisations- und
Innovationsleistung
Aktivitätsformen und
Instrumente
Wissensgenerierung und
organisationales Lernen
Individualebene
Mehr konzeptionelle Frameworks mit gleichberechtigter und
detaillierter Berücksichtigung der bestehenden CE- und OI-
Modellen.
Mehr theoretisch begründete Diagnose- und Messmodelle, die
die Dimensionen von CE um die Einflussfaktoren von OI
erweitern.
Mehr empirische Studien, die das Zusammenspiel von CE und
OI in Hinblick auf die Leistungsindikatoren und die Bedeutung
des Offenheitsgrads einer Organisation untersuchen.
Mehr Untersuchungen hinsichtlich der bestehenden und
neuartigen Aktivitätsformen, die den Fokus auf CE, OI und
entsprechende Kooperationsformen legen.
Mehr Untersuchungen, die den Einfluss von OI auf die
Personen- und Teamebene in entrepreneurialen Organisationen
betrachten.
Mehr Konzepte, die die Verarbeitung extern zur Verfügung
gestellten und extern gewonnenen Wissens innerhalb einer
entrepreneurialen Organisation erklären.
Abbildung 2: Darstellung des Forschungsbedarfs

142 Martin Allmendinger und Andreas Kuckertz
ZfKE 64 (2016) 2
werke, Allianzen oder CVC müssen ihren Kompetenzrahmen erweitern
und hinsichtlich des Innovationsgrades auf Effektivität überprüft und
verglichen werden. Auch sollten neuartige, auf Innovationen ausgerichte-
te Aktivitätsformen, wie Spin-Out und Spin-In (Spin-Along Ansatz)
(Michl et al. 2012) und oftmals autonom betriebene Anlaufstellen wie In-
kubatoren (Aernoudt 2004) oder Akzeleratoren Untersuchungsgegen-
stand sein. Vor diesem Hintergrund nimmt ebenfalls die Bedeutung aller
unternehmerischer und innovativer Aktivitäten in Bezug auf ihren indivi-
duellen Beitrag zur Innovations- und Organisationsleistung zu, was eben-
falls neue Maße und Messmodelle zur Bestimmung erfordert (Cheng und
Huizingh 2014). Weitere Untersuchungen können dabei den Fokus auch
auf die Beziehung zwischen einer Organisation und ihren potentiellen
Partnern in bspw. asymmetrischen Kooperationen (zwischen etablierten
und entrepreneurialen Organisationen) (Minshall et al. 2008) und symme-
trischen Kooperationen zwischen rein entrepreneurialen Organisationen
legen. Hinzu kommen Chancen für differenziertere Untersuchungen hin-
sichtlich der Wahl von geeigneten Kooperationspartnern und des zu
Grunde liegenden Entscheidungsprozesses (Suche, Identifikation, Aus-
wahl, Festlegung, Bewertung) (Yoon und Song 2014). Dabei muss eben-
falls die Erweiterung der bestehenden Entscheidungskriterien um spezi-
fische entrepreneuriale Kriterien wie bspw. den Grad der unternehmeri-
schen Intensität eines Partners als Entscheidungsgrundlage diskutiert
und ihre Relevanz und Kompatibilität empirisch überprüft werden (Das
und Irene 2006). Schließlich bieten Aspekte des Verhaltens während einer
Kooperation und die Maßnahmen zur effektiven und effizienten Koordi-
nation und Steuerung von Kooperationspartnern insgesamt bei unter-
nehmerischen Organisationen Raum für viele weitere Untersuchungen.
Neben dem Einfluss von OI auf die Organisationsebene durch Aktivi-
täten ist allerdings auch der Einfluss von OI auf die Individualebene re-
levant. Organisationen müssen Mitarbeiter zunehmend als eigenständige
unternehmerische Kontaktstellen nach außen verstehen, die als innova-
tiver Wissensaufnehmer und -geber auftreten können (Kuratko et al.
2014). Die Bedeutung der Unabhängigkeit und Freiheit von autonomen
und externen Teams hinsichtlich der Innovationsleistung und ihrer Ef-
fektivität ist noch nicht final erforscht (Patanakul et al. 2012). Dement-
sprechend müssen Ansätze für Organisationen entwickelt werden, um
innovativ denkende Mitarbeiter an sich zu binden und diesen gleichzei-
tig Zugang zu externen Inspirationsquellen zu ermöglichen.
Schließlich sollte die Bedeutung der Ansätze des Strategic Entrepre-
neurship (Ireland et al. 2003) und des Collaborative Entrepreneurship
(Ribeiro-Soriano und Urbano 2009) verstärkt für CE diskutiert werden,
da diese den Kerngedanken von OI bereits aufgreifen und Verbindungen
zur externen Umwelt und ihren Einflussfaktoren herstellen.

Das Zusammenspiel von Corporate Entrepreneurship und Open Innovation 143
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148 Martin Allmendinger und Andreas Kuckertz
ZfKE 64 (2016) 2
Anhang
Tabelle A1: Übersicht der verwendeten Suchbegriffe
bei der Abfrage der Datenbank Scopus
Format Suchbegriff
Titel (TITLE) –
Zusammenfassung (ABS) –
Schlagworte (KEY)
„Corporate Entrepreneurship“ AND „Open Innovation“
Intrapreneur* AND „Open Innovation“
„Corporate Venturing“ AND „Open Innovation“
„Strategic Renewal“ AND „Open Innovation“
„Entrepreneurial Orientation“ AND „Open Innovation“
„Corporate Entrepreneur* “ AND Innovation
Entrepreneur* AND „Open Innovation“
Titel (TITLE) Link* AND Entrepreneurship AND Innovation
Relation* AND Entrepreneurship AND Innovation
Entrepreneur* AND Firm AND Innovation
Entrepreneur* AND Corporation AND Innovation
Entrepreneur* AND Enterprise AND Innovation
Entrepreneur* AND Entit* AND Innovation
Entrepreneur* AND SME AND Innovation
Entrepreneur* AND Organization AND Innovation
Entrepreneur* AND Compan* AND Innovation