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SIGNOS / ISSN: 2145-1389 / Vol. 3 / No. 1 / 2011 / pp. 71-91
Barreras culturales
organizacionales en la
implementación de sistemas de
gestión de calidad en las entidades
del sector público en Colombia
*
Organizational cultural barriers in implementing quality
management systems in public sector entities in Colombia
Recibido: 10 de agosto de 2011
Revisado: 13 de septiembre de 2011
Aceptado: 20 de octubre de 2011
Astrid Vargas Rincón
**
Dirección de Inteligencia-Policía Nacional de Colombia
Fabiola Rodríguez Bernal
***
Fondo Nacional del Ahorro
* Artículo de Investigación. Trabajo de grado para optar al título de magíster en Calidad y Gestión Integral.
** Psicóloga de la Universidad Santo Tomás, especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Escuela de Administración de Negocios, asesora
del sector Defesa perteneciente a la Dirección de Inteligencia de la Policía Nacional. Líder del grupo de investigación del Centro de Inteligencia
Prospectiva, reconocido por Colciencias. Correo electrónico aztridvargas@yahoo.com
*** Trabajadora social del Colegio Mayor de Cundinamarca, especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Escuela de Administración de
Negocios, profesional del área de Desarrollo Organizacional del Fondo Nacional del Ahorro, con experiencia en el mejoramiento de procesos
operativos y misionales de la entidad. Correo electrónico: fabiolarodriguezbernal@yahoo.es
RESUMEN
Las transformaciones económicas y políticas de las
últimas décadas han impulsado cambios importantes
en la gestión gubernamental, que se reflejan en el
uso de técnicas de calidad basadas en modelos nor-
mativos estandarizados como las normas ISO 9000
y la NTCGP: 1000 exclusivas para el sector público
Astrid Vargas Rincón, Fabiola Rodríguez Bernal
72
colombiano. Teniendo en cuenta que han trascurrido
más de siete años desde la implementación obligatoria
de esta norma de calidad en las entidades del Estado
del país, este artículo aborda cuáles han sido las princi-
pales barreras culturales organizacionales identificadas
en la implementación de los Sistemas de Gestión de
la Calidad - SGC en este sector, y establece algunas
evidencias de las prácticas de calidad en el interior de
las entidades, además propone recomendaciones y un
renovado modelo para mejorar su implementación en
el ámbito estatal.
El método general empleado parte de un estudio des-
criptivo, escogiendo una muestra representativa de la
población correspondiente a 13 entidades estatales del
orden nacional, para lo cual se tomó como fuentes de
información la consulta documental sobre el tema, las
encuestas a funcionarios y directivos de las entidades
públicas, la consulta a expertos así como el análisis
estructural a partir de la matriz de impactos cruzados
(MICMAC), técnicas que permitieron profundizar en
el análisis de las barreras culturales organizacionales
identificadas.
Los principales hallazgos se circunscriben a las cinco
barreras encontradas en el sector público colombiano,
que son: el compromiso y participación de los fun-
cionarios públicos, la comunicación interna, el estilo
de dirección, la toma de decisiones y la estructura
orgánica.
Palabras clave: barreras, calidad, cultura organiza-
cional, NTCGP 1000:2004, Sistema de Gestión de
Calidad.
ABSTRACT
Economic and political transformations of recent de-
cades have prompted major changes in governance,
as reflected in the use of quality techniques based
on standard regulatory models such as ISO 9000 and
NTCGP: 1000 exclusively for the Colombian public
sector. Taking into account that more than 7 years
have passed since the mandatory implementation of
this standard of quality in the state institutions of the
country, this article addresses, which have been the
major organizational and cultural barriers identified in
the implementation of quality management systems in
this sector, and provides evidence of quality practices
within the institutions, it also proposes a new model
and recommendations to improve the implementation
of the SGC at state level.
The general method employed works on a descriptive
study taking a representative sample of the population
for 13 entities, for which I took as a source of infor-
mation, consultation document on the issue, surveys
of officers and directors of public entities, consultation
with experts, as well as structural analysis from the
cross-impact matrix (MICMAC), and techniques to
deepen the analysis of organizational cultural barriers
identified.The main findings are limited to 5 barriers
found in the Colombian public sector such as: the com-
mitment and participation of public officials, internal
communication, leadership style decision-making and
organizational structure.
Keywords: Barriers, quality, organizational culture,
NTCGP 1000: 2004, Quality Management System.
I. INTRODUCCIÓN
Los cambios presentados en la última década en la
gestión pública han llevado a las entidades estatales
a iniciar procesos de modernización y reformas admi-
nistrativas, encaminadas a armonizar las prácticas ge-
renciales con la meta de lograr gobiernos cada vez más
eficientes y efectivos. El enfoque de estos cambios
Barreras culturales organizacionales en la implementación de sistemas de gestión de calidad en las entidades del sector público en Colombia
73
en el mundo
1
está dirigido a que el Estado moderno
alcance resultados que mejoren la calidad de vida de
la ciudadanía, soportados en prácticas transparentes y
legítimas. Esta nueva dinámica de articulación de inte-
reses entre el Estado moderno y los ciudadanos se ma-
terializa entonces en entidades públicas más abiertas a
los intereses ciudadanos, gerenciadas con criterios de
la empresa privada, de ahí la irrupción del ciudadano
como unidad de referencia del servicio público, ubi-
cando el tema en el campo de la gestión de la calidad.
Colombia, inmersa en esta dinámica mundial, aprueba
para el año 2003 la Ley 872
2
, la cual exige de manera
obligatoria a las entidades del sector público establecer
un SGC, enfocado en el propósito primordial de mejo-
rar continuamente los productos y servicios bajo la vi-
sión de lograr un Estado centrado en la satisfacción de
la comunidad, a partir de altos estándares de calidad.
Sin embargo, este propósito primordial tiende a tergi-
versarse haciendo que la implementación y especial-
mente la certificación adquieran importancia desde
la imagen o la presión, llevando a las entidades a asu-
mirla de manera superficial, para cumplir un mandato
legislativo, aspecto que se puede reflejar en la falta de
apropiación del modelo como una herramienta efecti-
va para integrar y fortalecer el desempeño y producti-
vidad de las entidades gubernamentales.
De acuerdo con lo anterior, una de las deficiencias en
la implementación de sistemas de gestión de la cali-
dad dentro de la administración pública se da en el
1 De acuerdo con el licenciado Guillermo A. Malvicino, M.S.
Argentina, tales iniciativas de reformas o de modernización estatal
en la mayoría de los países centrales y en algunos latinoamericanos
(Argentina, Brasil, Chile, Bolivia, México) se sustentan en docu-
mentos o textos políticos, muchos de los cuales adoptan un nombre
simbólico y despliegan en sus textos las características esenciales
de la reforma.
2 COLOMBIA, CONGRESO DE LA REPÚBLICA Ley 872 (30
de diciembre, 2003). Por la cual se crea el Sistema de Gestión de la
Calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público y en otras entida-
des prestadoras de servicios.
enfoque inicial, al considerar la certificación como fin
en sí mismo. Esta imprecisión en el planteamiento de
origen lleva a confundir el método con la solución; la
certificación sirve para tener un reconocimiento exte-
rior e imagen; sin embargo, principalmente debe ser
adoptada para otorgarle una mayor eficacia, eficiencia
y efectividad a la acción Estatal.
Así, y teniendo en cuenta que desde hace ya más de
siete años, las entidades del sector público del país
se han visto avocadas a la implementación del SGC,
sin que hasta ahora se conozcan estudios o medicio-
nes acerca de la efectividad de su implementación; los
resultados de esta investigación, presentados a través
de este artículo, cobran relevancia significativa para
el país, siempre que se orienten a realizar aportes en
cuanto a sistemas de gestión integral y desarrollo sos-
tenible de este tema en el país.
Así, a partir de estos planteamientos, el tema central
abordado se refiere a: “cuáles son las barreras cultura-
les organizacionales que han tenido las entidades del
sector público en Colombia en la implementación de
sus sistemas de gestión de la calidad”. Del cual surgió
el objetivo general orientado a identificar las princi-
pales barreras culturales organizacionales generadas
en la implementación de los Sistemas de Gestión de
la Calidad bajo la norma NTC GP: 1000 2004, en las
entidades del sector público colombiano, con miras a
proponer acciones orientadas a mejorar su ejecución.
Los objetivos específicos se centraron en: identificar
en primer lugar las principales barreras culturales or-
ganizacionales presentes en la implementación de los
SGC; en segundo término, establecer los principales
factores de fracaso en la implementación de SGC en
las entidades del sector público; en tercera instancia,
conocer cómo se evidencian las prácticas de calidad y
la mejora continua en el interior de las entidades, y,
Astrid Vargas Rincón, Fabiola Rodríguez Bernal
74
finalmente, formular recomendaciones a partir de las
barreras culturales identificadas en la implementación.
El contexto general en el cual se desarrolló la inves-
tigación tiene en cuenta como marco referencial los
artículos académicos, y planteamientos teóricos rela-
cionados con el tema de evolución y transformación
estatal, barreras culturales, sistemas de calidad, así
como cambio organizacional.
Para ello se partió de la evolución en las reformas es-
tatales, convertidas en el tema central de la agenda
política mundial; así, el origen de este proceso tuvo
lugar cuando el modelo de Estado de los países desa-
rrollados en la posguerra, propulsor de una era de pros-
peridad sin precedentes en el capitalismo, entró en
crisis a finales de los setenta. En un primer momento,
la respuesta a la crisis fue la neoliberal conservadora,
la cual proponía simplemente la reducción del tamaño
del Estado y el predominio total del mercado
3
.
En Latinoamérica, luego de las reformas de primera
generación, apertura, desregulación, privatización y
reformas financieras, se avanzó en el campo de la ges-
tión. Para 1998 los 25 países miembros del Consejo
Latinoamericano de Administración para el Desarrollo
(CLAD) suscribieron el documento “Una nueva ges-
tión pública para América Latina”, en el cual se definió
la agenda de la Reforma Gerencial para los países de
la región. Tal conjunto de transformaciones confluyen
de acuerdo con Moyado
4
, en la llamada nueva gestión
pública, concepto cuya aplicación implica asumir una
serie de principios que definen una nueva forma de
3 UNA NUEVA GESTIÓN PÚBLICA PARA AMÉRICA LATINA.
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, Op.
cit., p. 7.
4 MOYADO ESTRADA, Francisco. Gestión pública y calidad: hacia
la mejora continua y rediseño de las instituciones del sector públi-
co. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del
Estado y de la Administración Pública, octubre, 2002. p. 1.
pensar la gestión gubernamental y la incorporación de
nuevas pautas de desempeño institucional.
Según Owen E. Hugues
5
, este cambio da mayor én-
fasis a los resultados, mayor responsabilidad y flexibi-
lidad institucional, señalando que el futuro del sector
público será inevitablemente gerencial; tanto en la
teoría como en la práctica. Así, después del énfasis en
el tamaño del Estado, la agenda de la reforma se orien-
tó hacia la cuestión de la calidad de la gestión estatal,
la utopía del Estado mínimo dio paso a la necesidad
del Estado efectivo
6
. Así, de acuerdo con Moyado
7
, la
calidad se revela como un activo político impactando
directamente en el fortalecimiento de la legitimidad
institucional y centrándose en el servicio al ciudadano.
Al aplicarse sistemas de calidad dentro de las organiza-
ciones gubernamentales, sostiene Márquez
8
, también
se desea certificar las capacidades gerenciales que las
soportan. Se aspira a demostrar la excelencia en la ges-
tión pública sustentada en normas internacionales de
calidad, siendo la ISO 9001 la más recurrente.
De acuerdo con el Instituto Colombiano de Normas
Técnicas y Certificación, ICONTEC
9
, para el 2007
había aproximadamente 7.500 empresas certificadas,
de estas el 95% corresponde al sector privado y 5%
al sector público; actualmente sigue existiendo gran
5 HUGUES Owen, E. La nueva Gestión Pública. Lecturas de
Gestión Pública, MAP, España, 1996.
6 VILAS M., Carlos; El síndrome de Pantaleón: política y adminis-
tración en la reforma del Estado y la gestión del gobierno, Foro
Internacional, No. 165, jul-sep, 2001, p. 2.
7 MOYADO ESTRADA, Francisco. Op. cit., p. 4.
8 MÁRQUEZ AGUILAR, Israel, Gestión de la calidad en los mu-
nicipios mexicanos. Un estudio de caso: Ecatepec de Morelos,
Estado de México, 2003-2006. XXI Concurso del CLAD sobre
Reforma del Estado y Modernización de la Administración Pública
“Calidad y Excelencia en la Gestión Pública”, Caracas, 2008, p. 8.
9 CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD. Impacto de la
certificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad en las empre-
sas colombianas, investigación realizada para ICONTEC, 2007.
Barreras culturales organizacionales en la implementación de sistemas de gestión de calidad en las entidades del sector público en Colombia
75
interés de las organizaciones por obtenerla. Por su
parte, los datos del Departamento Administrativo de
la Función Pública - DAFP permiten establecer que a
junio de 2010 el 91,87% de las entidades del orden na-
cional contaban con un Sistema de Gestión de Calidad
implementado, en la actualidad existen 126 entidades
del orden nacional y 167 del orden territorial, para un
total de 293 que se encuentran certificadas a 31 de
mayo de 2010
10
.
A partir de la anterior contextualización, y con el pro-
pósito de indagar sobre qué aspectos en la implemen-
tación son considerados relevantes, a continuación se
plantean algunos estudios y argumentos teóricos, se-
gún los cuales se dificulta la interiorización de los prin-
cipios y prácticas propias de los sistemas de gestión de
la calidad en el interior de las entidades.
De acuerdo con Zucker, las organizaciones están in-
fluenciadas por prescripciones normativas, en ocasio-
nes derivadas de fuerzas externas, como el Estado y
en otras derivadas de la propia organización. Sobre el
tema, ICONTEC adelantó una investigación enca-
minada a establecer el impacto en la implementación
de los SGC en la productividad organizacional y el
desempeño humano, definiendo que los resultados
empresariales alcanzados se dan gracias a un limitado
grupo de personas, lo cual no obedece a una sinergia
global y denota que las personas diferentes a la alta
dirección no participan en el direccionamiento y no
obran de manera coherente frente a las directrices de
la alta gerencia
11
.
10 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN
PÚBLICA, ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA (DAFP). Informe de gestión, vigencia 2002-
2010.
11 CENTRO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD. Impacto de la
certificación de los Sistemas de Gestión de la Calidad en las empre-
sas colombianas, investigación realizada para ICONTEC, 2007.
Por su parte, Sánchez Benito y Jiménez (2006) seña-
lan los posibles errores cometidos en la implantación
12
.
Presentan tres líneas de explicación, así: la primera,
identifica factores de carácter teórico-práctico, que se
asume son determinantes en el éxito o fracaso de la
implantación; la segunda, a que algunas prácticas de
calidad sirven de pretexto al redimensionamiento de
las organizaciones, en detrimento del personal y sus
funciones; la tercera sugiere la no permanencia de las
prácticas de calidad y las ubica en una etapa de su de-
sarrollo en la que habría que definir su futuro
13
.
Gámez, Pinzón y Pulido (2009) en un estudio orien-
tado a identificar y comprender las barreras organiza-
cionales que impiden la mejora continua sostenible,
establecen como barreras la falta de: eficacia en la
comunicación, participación del personal, liderazgo,
innovación y gestión del conocimiento. El análisis
concluye que el factor clave para el logro de la ges-
tión sostenible es el trabajo de las competencias y se
plantea la necesidad de que los ocupantes de cargos di-
rectivos tengan un enfoque más humanista, como pilar
de sostenibilidad
14
. El estudio de Meizoso Valdés res-
pecto a la implementación de los Sistemas Integrados
de Gestión (SIG) evaluó las barreras en la implemen-
tación e identificó cuatro tipos de barreras posibles:
culturales, tecnológicas normativas y económicas,
destacando en lo cultural la deficiencia de liderazgo y
capacidad de dirección, el desconocimiento del tema
y aspectos técnicos como la resistencia al cambio y la
falta de motivación entre el personal para emprender
nuevos retos.
12 SÁNCHEZ LARA, Benito y JIMÉNEZ, Jaime. ¿Por qué fallan las
prácticas de calidad?, Programa de Posgrado en Ingeniería, UNAM,
México D. F., 2006.
13 Ibíd., p. 2.
14 GÁMEZ, Santiago; PULIDO H., Carlos y PINZÓN, José.
Desarrollo de un modelo para la mejora continua sostenible en
los sistemas de gestión de las organizaciones. Tesis en Maestría.
Bogotá: Universidad Santo Tomás, 2009, 333 p.
Astrid Vargas Rincón, Fabiola Rodríguez Bernal
76
Martínez
15
encontró sobre aspectos que facilitan la im-
plementación y los obstáculos surgidos durante el mis-
mo, la cultura existente no favorecía el proceso, la falta
de preparación y cualificación del personal implicado.
La propuesta provenía de la dirección y los empleados
la consideraban como algo impuesto, la estructura or-
gánica existente dificulta el desarrollo del sistema. En
suma, las personas tienden a resistirse a los cambios,
son felices de continuar con lo que han hecho siempre.
Puede afirmarse que la implementación de las normas
de calidad tiene ligado un fuerte componente cultural,
según Ribes
16
, esto es aquello que la identifica, le da
unidad y constituye el supuesto desde el cual actúa. Por
consiguiente, si esta es coherente y consistente (compar-
tida) posibilitará el éxito de la organización, facilitando
la consolidación de modelos de calidad. Así, el tema de
cultura tiene un alto componente de resistencia natural
del ser humano frente a los cambios; de acuerdo con
Camisón, Cruz y González, en el proceso de implemen-
tación de SGC plantean la necesidad de “identificar cuá-
les son las principales fuentes de resistencia al cambio
para abordar con éxito este tipo de proyectos”
17
.
Las principales fuentes de resistencia según Dale y
Martínez son “la carencia de capacidades, especial-
mente, la formación de tipo técnico y la inacción del
15 MARTÍNEZ FUENTES y otros. Diseño e implantación de un en-
foque de gestión de la calidad basado en las normas ISO 9000: algu-
nos aspectos relevantes. Departamento de Dirección de Empresas
Universidad de Valencia, 2000, p.136.
16 RIBES, Ángel. Modelo antropológico para humanizar las organi-
zaciones, Universidad de Valencia, Papeles de Ética, Economía y
Dirección, no. 6, 2001.
*Entendida como todo tipo de agrupación humana –empresa, ins-
titución, sociedad, equipo, grupo político, religioso, etc.– con una
fórmula de coordinación de las actuaciones individuales y que tiene
la pretensión de satisfacer determinadas necesidades propias y de
terceros.
17 CAMISÓN, César; CRUZ, Sonia y GONZÁLEZ, Tomás, Op. cit.,
p. 787.
liderazgo referido a la falta de compromiso por parte
de la alta dirección con los principios y dimensiones
claves de la filosofía de calidad hacia la que se preten-
de dirigir la organización”
18
.
Según Dale
19,
dentro de
este grupo están también los asociados a los proble-
mas derivados del descuido de la dimensión social del
cambio, particularmente los funcionarios que pierden
poder en la toma de decisiones (mandos intermedios).
Así, la implementación de los sistemas de calidad de-
ben estar apoyados en el estudio del cambio; aquí una
de las preocupaciones habituales consiste en gestionar
las resistencias que aparecen durante el mismo, las
cuales son definidas por Ansoff y MC Donnell (1990)
como un fenómeno que afecta el proceso del cambio,
retrasando su inicio y dificultando su implantación
y aumentando su costo y saboteándolo dentro de la
confusión de otras prioridades, caracterizado, según
Rumelt 1995, por la falta de flexibilidad y ausencia de
intensión de cambiar
20
.
Por ello, la primera respuesta a cualquier iniciativa de
cambio normalmente es de rechazo u oposición, aún
antes de juzgar los méritos de la opción presentada.
Según Hartasánchez
21
, en el sector público se hacen
cambios más complejos, de mayor trascendencia e im-
pacto y por tanto requieren mayor atención.
18 MARTÍNEZ C., Balbastre F. y ESCRIG, A. B. La evaluación del
marco de la gestión de la calidad un análisis en función del enfo-
que utilizado. Revista Europea de Dirección y Economía de la
Empresa, 2001.
19 DALE B. G., BOADEN, R,J. y LACELLES. Levels of total
Quality Mangement Adoption, Prentice Hall, Londres: 1994, p.
117.
20 PEARSON citado por CAMISÓN, César. Gestión de la calidad,
conceptos, enfoques, modelos y sistemas, Prentice Hall, 2006,
961p.
21 HARTASÁNCHEZ GARAÑA, José Miguel. Gestión del cambio
en el sector público. XIII Congreso Internacional del CLAD so-
bre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos
Aires, Argentina, 4 - 7 nov., 2008.
Barreras culturales organizacionales en la implementación de sistemas de gestión de calidad en las entidades del sector público en Colombia
77
Así, el número de fracasos en la implementación de
proyectos y planes, tanto en el sector privado como en
el público, hacen obligatorio contar con herramientas
que garanticen solidez en la gestión del cambio para
la implementación de sistemas de calidad. Sobre este
punto, Kurt Lewin
22
y su reconocido modelo de las
tres etapas (descongelar, cambiar y recongelar) ejerció
enorme influencia en esta disciplina. También, entre
las teorías de cambio aplicables al sector público hay
que destacar el trabajo de Jeffrey Pfeffer, que sostie-
ne: “cómo los objetivos, resultados e impactos de los
programas de cambio, se fundamentan mucho más, en
la lucha del poder que en los procesos de construcción
de consensos o en la toma de decisiones racionales”
23
.
Pfeffer, 1998; Barney, 1991; Conner y Ulrich, señalan
que se “ha demostrado que no basta con invertir en
tecnología, procesos y la estructura organizacional,
sino se invierte en el motor de ellas las personas y la
cultura organizacional”
24
. Para Cárdenas, en el sector
público cobra mayor validez este postulado, “si la
mentalidad no cambia se continuarán replicando las
viejas leyes y antiguos procedimientos y trámites; es
decir, la vieja manera de administrar”
25
. Este autor
sintetiza administración del talento humano en cuatro
problemas puntuales de este tema: el primero, la falta
de desarrollo de los directivos, el segundo, relacionado
con la obsolescencia del modelo de gestión tradicional,
el tercero, es la cultura del funcionario público, pues
22 Gestión del cambio en el sector público. Paradigmas gerenciales.
Aduanas No. 33 (2000): Santo Domingo: Aduanas, p. 3.
23 Ibíd., p. 3.
24 CALDERÓN HERNÁNDEZ, Gregorio, Gerencia del Talento
Humano en el Sector Público: Análisis de las entidades del sector
público de Manizales, Pereira y Armenia, 2001, p. 1.
25 CÁRDENAS, M. Gerencia pública en Colombia: alternativas de
gerencia de recursos humanos en el sector colombiano, Bogotá,
Editorial Jurídica, 1994.
según el autor, Colombia carece de orgullo de ser fun-
cionario público
26
.
A partir de estos planteamientos conceptuales soporta-
dos en la revisión bibliográfica, se establece la siguien-
te definición de barreras culturales organizacionales,
las barreras culturales organizacionales se constituyen
en aquellos obstáculos relacionados con los valores y
creencias compartidas, la estructura organizacional, la
comunicación, el compromiso y participación de las per-
sonas, de toma de decisiones y el estilo de dirección que
interactúan para producir pautas de comportamiento e
impiden la implementación de los sistemas de calidad en
una entidad”.
Concepto que se estableció en el hilo conductor para
la recolección, análisis, formulación de conclusiones y
recomendaciones.
II. METODOLOGÍA
Para dar respuesta a los objetivos de la investigación,
la metodología del estudio se basó, en primera medi-
da, en la identificación del estado del arte, a través de
un análisis de contenido de documentos académicos
publicados sobre el tema objeto de investigación, ge-
nerados en la implementación de sistemas de calidad
en general y en las entidades públicas. El universo
poblacional para el desarrollo de la investigación estu-
vo dado por el conjunto de 126 entidades del sector
público que se encuentran certificadas bajo la Norma
Técnica de Calidad NTC GP1000 2004, referenciadas
por el DAFP.
26 CALDERÓN. Op. cit., p. 9.
Astrid Vargas Rincón, Fabiola Rodríguez Bernal
78
Cuadro 1. Criterios de selección de la muestra
evaluación registrados, para lo cual se consideró la in-
formación sobre barreras culturales abordada desde los
planteamientos del marco referencial, tomado como
fundamento el concepto de barreras culturales orga-
nizacionales planteado para este estudio; ellos confor-
maron los cuestionarios de recolección de información
para directivos, funcionarios y expertos. La encuesta
para funcionarios incluyó 12 preguntas cerradas de se-
lección múltiple, esta se aplicó a los funcionarios de las
entidades, teniendo en cuenta los diferentes procesos
del sistema a nivel gerencial, misional, soporte, eva-
luación, así como los niveles jerárquicos, profesional,
técnico, asistencial, para poder contemplar las diferen-
tes subculturas y lograr una visión global de la organi-
zación; para la calificación de las respuestas se empleó
la escala Likert.
Para ello se tomó el total de las entidades públicas
certificadas a 2007 que corresponde a un total de 25;
de estas, 13 entidades cumplieron con los criterios de
selección, se buscó entonces, a partir de estas 13 enti-
dades certificadas, constituidas en la población objeto,
trabajar con un margen de error del 5% con un nivel de
confianza del 95%.
De esta manera las entidades participantes fueron un
total de 13. El estudio fue de tipo “descriptivo”, pues
su objetivo se dirigió a identificar las barreras cultu-
rales presentadas en las entidades públicas, a través
de una descripción de los procesos, actividades, es-
tructura, liderazgo y personas, entre otros aspectos,
que pueden afectar la implementación de SGC. La
definición de los instrumentos contempló técnicas de
carácter cuantitativo, como la encuesta y entrevista
semiestructurada, soportada en variables y factores de
Barreras culturales organizacionales en la implementación de sistemas de gestión de calidad en las entidades del sector público en Colombia
79
La encuesta a directivos se aplicó a jefes de las or-
ganizaciones, entre ellos: el representante de la Alta
Dirección, los responsables de Calidad, en los proce-
sos de evaluación el líder de Control Interno, perso-
nas del nivel asesor y jefes de Talento Humano, entre
otros, el instrumento incluyó 11 puntos relacionados
con: beneficios y barreras de la implementación del
SGC, factores generadores de fracaso, resistencia al
cambio y comportamientos que evidencian prácticas
de calidad. La entrevista a expertos, en la que partici-
paron personas con una amplia trayectoria profesional
o académica, contó con docentes a nivel de especia-
lización y maestría en el tema de gestión de la cali-
dad; consultores y asesores que hubieran apoyado la
implementación de estos modelos con experiencia en
el sector público.
Para realizar el tratamiento y análisis de la información
se desarrolló un software, orientado a la sistematiza-
ción de los datos, tanto de las preguntas abiertas como
cerradas de cada uno de los tres instrumentos aplica-
dos. Se empleó una técnica para el análisis estructural
(MICMAC) de las barreras identificadas a partir de la
encuesta a funcionarios, basada en el establecimien-
to de las relaciones de causalidad entre las diferentes
variables, a partir de la calificación de un grupo de
expertos, los cuales estuvieron constituidos por tres
personas. El diligenciamiento se realizó a través de un
software que permitió confirmar la importancia de cier-
tas variables bajo la siguiente matriz. La motricidad
identifica la influencia que el indicador de una variable
ejerce sobre las demás, mientras que la dependencia,
representa la influencia de los diferentes indicadores
sobre uno particular.
Figura 1. Plano de la matriz de influencia directa
Fuente: autoras.
De manera general cada uno de los cuadrantes se in-
terpreta así: primer cuadrante, corresponde a la zona
de poder, a los indicadores de las variables que influ-
yen mucho sobre las demás y a la vez son poco afec-
tados por otras, en el segundo cuadrante, considerado
como la zona de conflicto, se ubican los indicadores de
las variables muy motrices y la vez muy dependientes.
Estos representan las variables estratégicas, es decir,
aquellas variables claves para intervenir un fenómeno.
Tercer cuadrante, corresponde a la zona de salida o re-
sultados, incluye factores más dependientes y menos
influyentes, y, en el cuarto cuadrante, denominado
“Zona de variables autónomas o falsos problemas”,
enmarca variables de muy débil motricidad y muy
poca dependencia. De esta forma se obtiene un orden
jerárquico; en primer lugar se ubican los indicadores
Astrid Vargas Rincón, Fabiola Rodríguez Bernal
80
de las variables con mayor influencia y dependencia,
las cuales se consideran las variables estratégicas, marco
de referencia para la formulación de recomendaciones
y estrategias de intervención sobre el tema objeto de
estudio.
Las principales barreras culturales organizacionales en
la implementación de SGC se reflejan la tabla 1:
Barreras culturales organizacionales
Tabla 1. Barreras culturales directivos
Quienes señalan la resistencia al cambio 36%, mani-
festando que ello se da por el desconocimiento de los
objetivos, sumado a la falta de apropiación del modelo,
y también porque genera mayor carga laboral sin au-
mentar el número de personal.
III. RESULTADOS
Los resultados se trabajaron a partir de la información
aportada del total de las 13 entidades, y 187 participan-
tes, distribuidos así: 140 funcionarios y 38 directivos
de entidades públicas y 9 expertos que permitieron
profundizar en su análisis.
Barreras culturales organizacionales en la implementación de sistemas de gestión de calidad en las entidades del sector público en Colombia
81
Tabla 2. Barreras culturales en cada una de las categorías evaluadas
Fuente: autoras.
También falta de preparación de las personas para el
cambio, generada en parte por el temor a adoptar nue-
vos esquemas organizacionales, que ponen en peligro
la continuidad laboral, ello por la concepción de los ser-
vidores públicos del concepto de calidad, pues lo aso-
cian erróneamente con procesos de re-estructuración
organizacional. La resistencia al cambio se refleja como
una doble carga laboral, difícil de asumir cuando las
entidades están apagando incendios y no se dedican
a pensar en cómo mejorar. Por lo tanto reaccionan a la
estructuración de la documentación, constituyéndose
en una de las primeras causas de rechazo de quienes se
niegan a abandonar su situación de comodidad.
Otra barrera es falta de conciencia sobre la labor que debe
adelantar un servidor público, ya que no se considera
al usuario, beneficiario o ciudadano y la delegación de
la responsabilidad y autoridad se da desde las funciones y
no desde los procesos, de allí puede derivar la idea de
la doble carga laboral con respecto a las variables es-
tablecidas por los funcionarios. La tabla 2 presenta
los resultados de este nivel, en el cual se destaca con
porcentajes más representativos: el compromiso de los
funcionarios, la comunicación y la estructura orgánica.
También la tabla presenta los resultados de directivos
y funcionarios.
Astrid Vargas Rincón, Fabiola Rodríguez Bernal
82
Factores de fracaso identificados en la implementación de SGC
Esta pregunta fue contestada por los directivos, los resultados más representativos frente a esta pregunta se encuen-
tran en la tabla 3.
Tabla 3. Factores de fracaso en la implementación de SGC
Los principales factores están referidos a la gestión
del cambio, le siguen en su orden la motivación del
personal y el gerenciamiento de la alta dirección, tam-
bién se destaca un porcentaje significativo de respues-
tas (22%) que establece que no se dieron factores de
fracaso en la implementación. Al tomar los resultados
de las tres categorías se puede establecer que parte de
esta resistencia al cambio está argumentada en que las
prácticas de calidad quitan tiempo a las actividades
misionales de la entidad, se establece que no identifi-
can el Sistema como una herramienta para optimizar la
gestión misional de la entidad. Con respecto a dónde
se dan los mayores niveles de resistencia en las entida-
des del sector público, los consultados señalan que en
todos los niveles de la organización desde el directivo,
pasando por el asesor, profesional, técnico y asistencial.
Con relación a la gestión de cambio se encuentra falta
de capacidad para trasmitir los beneficios, la ausencia
de mecanismos para sensibilizar al ser humano y con-
cientizarlo de manera que llegue a todas las personas.
Los cambios no se interiorizan con facilidad, aducen
los directivos y expertos.
Barreras culturales organizacionales en la implementación de sistemas de gestión de calidad en las entidades del sector público en Colombia
83
Evidencia de las prácticas de calidad
Tabla 4. Evidencia de las prácticas de calidad
Para la gerencia de procesos con un 43% de las res-
puestas de los funcionarios del nivel directivo, sus
principales razones están apoyadas en que las prácticas
de calidad se ven en la optimización de la planeación
de actividades, mejor manejo de información, la opti-
mización en la administración de recursos y en general
en una mayor organización en el trabajo.
Dentro de las prácticas de calidad también se tuvo en
cuenta el clima laboral, directamente evaluado por los
funcionarios, a través de la encuesta; de manera gené-
rica se percibe una influencia positiva en la implemen-
tación del SGC en torno a: consideran que cuentan con
los recursos necesarios para realizar el trabajo eficien-
temente, los procedimientos garantizan la efectividad
de las acciones ejecutadas, se encuentran satisfechos
con el trabajo realizado en la entidad. Igualmente, con
respecto a la variable de innovación que también evi-
dencia prácticas de calidad, los directivos y funciona-
rios coinciden en que se han mejorado los productos o
servicios, se han realizado cambios innovadores en los
procesos preexistentes y se han desarrollado nuevos
procesos.
También, las prácticas de calidad, según los directivos,
se ven en el desempeño del talento humano, las perso-
nas conocen sus clientes, sus necesidades y se enfocan
en brindar una buena atención al ciudadano. De otro
lado, se resalta que los proyectos de mejora más rele-
vantes están en las tecnologías de información y comu-
nicaciones a través de aplicativos y sistemas integrados
de información estratégicos y operacionales.
Astrid Vargas Rincón, Fabiola Rodríguez Bernal
84
Recomendaciones para la mejora
A juicio de las personas participantes se establecieron como recomendaciones las siguientes:
Tabla 5. Recomendaciones para la mejora
Al comparar estos resultados se encuentra que las reco-
mendaciones para los directivos se centran, en primer
lugar, en la gestión del cambio y el compromiso direc-
tivo, en tanto que para los funcionarios están enfocadas
en las personas y la gestión del cambio; sin embargo,
de manera general se observan coincidencias frente a
las recomendaciones, de acuerdo con estas categorías
de análisis.
Por su parte, los expertos, en cuanto a las estrategias
para la mejora contínua, establecen que la etapa ini-
cial de implementación exige conocer el estado de
la organización, a partir de fuentes de información
confiables, también la preparación del personal de la
entidad en procesos de gestión del cambio. Además,
proponen avanzar hacia la consolidación de sistemas
de información gerencial y operativos, soportado en
un tablero de indicadores, un ejercicio permanente de
autoevaluación y control y gestión, ello sumado a: la
gestión de la innovación, gestión del aprendizaje y del
conocimiento, teniendo en cuenta el modelo de com-
petencias; gestión de la mejora continúa para mayor
competitividad; la capacitación contínua, menos ma-
gistral y más vivencial, definir procesos de aprendizaje
que fortalezcan valores, así como el mejoramiento del
clima organizacional y generar estímulos de alto nivel
que motiven la cultura de calidad.
IV. DISCUSIÓN
Figura 2. Barreras culturales de las entidades públicas del estudio.
Barreras culturales organizacionales en la implementación de sistemas de gestión de calidad en las entidades del sector público en Colombia
85
Las barreras culturales organizacionales que en mayor
medida afectan las entidades del sector público en
Colombia se pueden ver en la figura 2 y están refe-
ridas a: compromiso de los funcionarios públicos par-
ticularmente por su motivación a involucrarse, pues
representa para ellos mayor trabajo; las fallas en la mo-
tivación apropiada del talento humano en el tema de
calidad, las personas sienten que es una imposición,
en parte, porque no participaron en su construcción; se
carece de un adecuado modelo de competencias y de
metodologías prácticas de enseñanza-aprendizaje. Del
mismo modo, la comunicación interna se configura
como una barrera en lo atinente a la informalidad en
la comunicación que genera murmullos y especulación
y al bajo nivel de cooperación y coordinación entre las
áreas. El estilo de dirección, especialmente por el dé-
ficit de tiempo dedicado a las actividades del SGC por
parte de la alta dirección, el desconocimiento de los
beneficios de la implementación del SGC y la falta de
coherencia entre el discurso y la práctica por parte de
la alta dirección. La toma de decisiones especialmen-
te por la demora en los tiempos de reacción y por la
alta centralización para la toma de estas. La estructura
orgánica a partir de una inadecuada formalización de
responsabilidades, y la estructura rígida poco flexible
a los cambios internos y del entorno.
A partir de este análisis se establece como un factor
estructural el compromiso de los funcionarios públicos
en el que juega un papel preponderante la persona con
sus actitudes; por ello resulta de especial interés re-
tomar los planteamientos de Benito Sánchez
27
, quien
afirma que una actitud entendida como posición in-
trínseca de una persona, está relacionada con el cambio
de hábitos. Por ello, debe diferenciarse entre entender
la bondad de los conceptos y persuadir el cambio de
actitud. Frente a este punto De Bono plantea que:
“persuadir la personalidad racional y emocional del
27 SÁNCHEZ LARA, Benito, Op. cit., p. 4.
trabajador es el dolor de cabeza de quien quiere llevar
a cabo una mejora y señala que la lógica no cambia las
emociones, pero si la percepción cambia, entonces las
emociones pueden cambiar”
28
.
La no participación en la toma de decisiones referida a que
los funcionarios no se sienten partícipes de este proce-
so, en parte, por las reglas y estructura organizacional,
centran las decisiones exclusivamente en los altos di-
rectivos (centralización en toma de decisiones), ello re-
fuerza el planteamiento del estudio de Martínez et ál.,
1999, según el cual, una de sus conclusiones es que el
principal impedimento encontrado es: “la cultura exis-
tente en la organización está sustentada en el hecho de
que la decisión de implantar el sistema se tome sin la
participación de los trabajadores, ello provoca la falta
de implicación de los miembros de la organización en
el proyecto”
29
.
De acuerdo con lo señalado por los expertos partici-
pantes en el estudio, se establecen ciertos niveles de
inercia de las entidades públicas que pueden afectar
de forma negativa la adopción de SGC. Por tanto, el
enfoque del trabajo por funciones (no habrá cargo sin
funciones) se constituye en un planteamiento legal es-
tatal no alineado con el enfoque de procesos del SGC.
Expertos y directivos consultados afirman que la ges-
tión por procesos no existe, porque se sigue trabajando
por funciones y la mayoría de entidades simplemente
homologan los procesos a la estructura funcional. Estos
resultados confirman y apoyan la conceptualización de
Casadeús y Heras, Martínez et ál., 1999, 2000
30
, según
la cual, los obstáculos presentados hacen referencia a
28 DE BONO citado por SÁNCHEZ LARA, Benito y JIMÉNEZ, Jaime.
¿Por qué fallan las prácticas de calidad?, Programa de Postgrado en
Ingeniería, UNAM, México D. F., 2006, p. 4.
29 MARTÍNEZ FUENTES y otros. Diseño e implantación de un
enfoque de gestión de la calidad basado en las Normas ISO 9000:
Algunos aspectos relevantes 1C. Departamento de Dirección de
Empresas, Universidad de Valencia, 2000.
30 MARTÍNEZ COSTA, M. Op. cit., p. 34.
Astrid Vargas Rincón, Fabiola Rodríguez Bernal
86
la existencia de determinados aspectos organizativos
como son estructura existente que dificulta el desarro-
llo del sistema de calidad.
En el primer cuadrante de la figura 3 puede observarse
que las variables de poder (alta motricidad y baja de-
pendencia), es decir, las que ejercen mayor influencia
en las demás y a la vez no son fácilmente influencia-
bles, abarca: el alto nivel de improvisación y la marcada
centralización en la toma de decisiones; la rigidez en la
estructura orgánica caracterizada por la poca flexibili-
dad a los cambios internos y del entorno, así como la
inadecuada formalización de responsabilidades.
Por su parte, en el segundo cuadrante se encuentra
que las variables más preponderantes, identificadas
como Estratégicas, las cuales resultan de la calificación
de la importancia de cada uno de los indicadores de las
variables asociadas con las barreras culturales, así:
Figura 3. Plano de influencias y dependencias.
Frente al compromiso y participación del talento hu-
mano, las variables estratégicas son: 1. Compromiso
de los funcionarios con los procesos: falta de promo-
ción del trabajo en equipo, falta de información a las
personas sobre el sistema, fallas en el seguimiento a
los resultados; estilo de dirección: con las siguientes
variables la capacidad estratégica de la alta dirección:
el desconocimiento de los beneficios, la falta de pro-
moción de las acciones de mejoramiento alcanzadas y
la incoherencia entre el discurso y la práctica; estruc-
tura organizacional: el bajo nivel de cooperación entre
las áreas, como variable estratégica. En relación con la
Barreras culturales organizacionales en la implementación de sistemas de gestión de calidad en las entidades del sector público en Colombia
87
toma de decisiones, las variables estratégicas corres-
ponden a las luchas internas de poder. Estas variables,
denominadas estratégicas son las más significativas y
se constituyen en el soporte para la formulación de las
recomendaciones y estrategias de acción.
V. CONCLUSIONES
A partir del marco referencial, la descripción y el análi-
sis de los resultados se concluye que:
• Las barreras culturales organizacionales que más
afectan al sector público colombiano para la imple-
mentación y mantenimiento de los SGC a partir de
la NTGP1 1000:2004, son cinco: El compromiso
y participación de los funcionarios públicos, La
comunicación interna, El estilo de dirección, La
toma de decisiones y La estructura orgánica.
• Los factores de fracaso identificados en la implementa-
ción de SGC en las entidades del sector público están da-
dos por cinco fuentes, primera: la falta de un proce-
so estructurado de gestión del cambio, segunda: los
vacíos para concentrar esfuerzos en una adecuada
gestión del conocimiento, tercera: la marcada pre-
sión del entorno legal que lleva al cumplimiento
normativo por imagen, cuarta: los sistemas de ca-
lidad de papel que no se cumplen en la práctica y
quinta: el apoyo de consultorías no adaptadas a la
cultura de las entidades.
• Prácticas de calidad en el interior de las entidades pú-
blicas: se ven materializadas especialmente en seis
puntos, así: El clima organizacional; Los avances
en la materialización del enfoque de procesos,
particularmente los que tienen que ver con su es-
tandarización; El seguimiento y control y mejora
contínua; El avance en los desarrollos tecnológicos
asociados al SGC, y Las reestructuraciones de las
entidades.
• Variables estratégicas identificadas frente al tema de
barreras: se establecen 12 variables estratégicas
claves para la formulación de estrategias, que a
futuro puedan mejorar la implementación y man-
tenimiento de SCG en el país, se constituyen en
los siguientes focos de atención para la formula-
ción de estrategias en cuanto a: El talento humano
(compromiso y participación); Estilo de dirección;
Comunicación interna, y Estructura orgánica.
• Así, los resultados obtenidos plantean como eje
central para la implementación del sistema de cali-
dad al ser humano, quien a partir de su compromi-
so puede representar o no una barrera cultural, que
logra incidir en la mejora continua organizacional
del sector público.
• Falta de conciencia sobre la labor que debe ade-
lantar un servidor público como representate del
Estado ante la sociedad a la cual se debe, ya que
no se considera al usuario beneficiario o ciudadano,
como la razón de ser de la entidad.
• Los SGC se han enfocado al cumplimiento de re-
quisitos mínimos, recaen en la responsabilidad de
unos pocos encargados, existiendo un bajo nivel
de compromiso de cargos directivos y de algunos
funcionarios públicos, lo cual lleva a volverlos
coyunturales.
• El SGC se enfoca a un nivel operativo generando
unos sistemas centrados en la documentación y no
en el fortalecimiento de la cultura de la calidad de
las personas, contrario a los postulados, principios
y filosofía que soportan el sistema de gestión de la
calidad.
• Considerando que la resistencia al cambio se en-
cuentra directamente asociada con las personas,
su compromiso, participación y motivación frente
a los procesos de cambio, puede concluirse que se
Astrid Vargas Rincón, Fabiola Rodríguez Bernal
88
trata más de un efecto a partir de la materializa-
ción tanto de las barreras como de los factores de
fracaso.
• Los sistemas de gestión de calidad no son vistos
como una moda por los integrantes de las entida-
des, se presentan como una forma de dar respuesta
a los requerimientos del ciudadano para lograr un
Estado más eficiente que consolide su legitimidad
y credibilidad.
VI. RECOMENDACIÓNES
A continuación, se formulan las principales recomen-
daciones planteadas, considerando las variables estra-
tégicas identificadas a partir de las barreras.
Redimensionamiento del servidor público como eje de
la transformación cultural de la calidad en la entidad.
Esto se puede materializar en un proceso de implemen-
tación y mantenimiento del SGC, basado en la gestión
de personas para desarrollar su motivación, compro-
miso y participación, aquí se proponen tres elementos
basados en los planteamientos de Mintzberg (2010)
31
,
como son: a. Empoderar la persona, b. Desarrollar la
persona, c. Conformar y conservar equipos de traba-
jo. Esto exige un sólido sistema de reconocimientos
y recompensas a los resultados colectivos, con un ca-
pítulo estructural respecto a las personas que generen
acciones de mejora y propuestas de innovación reales
y operacionalizables.
• Una gestión del cambio que renueve realidades
organizacionales: “Dame un punto de apoyo y mo-
veré el mundo”. Determinar un perfil cultural de
los integrantes de la organización con el propósito
de establecer las subculturas organizaciones y se-
leccionar las metodologías de enseñanza aprendi-
zaje, y programas de comunicación que garanticen
31 MINTZBERG, Henry, Managing, Grupo Editorial Norma, 2010.
la apropiación de acuerdo con sus particularidades.
Tomando a Kurt Lewin quien propone un cambio
a partir de las siguientes tres fases: descongelar,
cambiar y recongelar, retomadas por John Kotter
32
,
así: primero descongelar el statu quo, lo cual requie-
re crear un sentido de urgencia; segundo, llevar a
cabo acciones que provoquen cambios, ello a través
de facultar a las personas para actuar y generar con-
quistas a corto plazo. Tercero, anclar los cambios
a la cultura, para lograr que dichos cambios sean
permanentes.
• Reorientar el discurso para lograr la motivación,
pues no se trata de implantar un SGC o los requi-
sitos de la norma, sino de mejorar continuamente
la calidad en los productos y lograr la excelencia en
el servicio en pro de los intereses del ciudadano,
en el entendido que no hay resistencia a la mejora,
pero sí al cambio.
• Creación de un centro integrado de seguimiento
a la gestión de las entidades públicas (CISEP).
Como estrategia de integración sistémica, su ob-
jetivo es realizar un seguimiento y evaluación
del impacto de los SGG en los usuarios del país,
a partir de la misión de cada entidad, liderado por
el Departamento Administrativo de la Función
Pública.
• Repensar el rol de los organismos de certificación
como responsables de verificar la conformidad de
los SGC para su mayor sostenibilidad en el sector
público. Es decir, superar el énfasis en lo docu-
mental y llevar a las entidades a transitar a la eva-
luación de los deberes centrados en: la gestión de
las personas para lograr su compromiso y partici-
pación, la gestión de la innovación, la gestión del
32 KOTTER, John P. Leading Change. Boston, MA: Harvard
Business School, Press, 1996. Why Transformation Efforts Fail".
Barreras culturales organizacionales en la implementación de sistemas de gestión de calidad en las entidades del sector público en Colombia
89
aprendizaje, la comunicación, el conocimiento, la
mejora continua de la competitividad.
• Diseño e implementación de la NTC-GP-CO
Norma Técnica de Comunicación para el sec-
tor público colombiano. La cual se propone que
sea diseñada entre el Instituto Colombiano de
Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC)
y el Departamento Administrativo de la Función
Pública (DAFP), como una herramienta de gestión
que contenga los lineamientos y requisitos que
aseguren su efectividad.
Propuesta de un modelo de
implementación integral del SGC
Tomando como fundamento el análisis de resultados,
así como las conclusiones y recomendaciones plantea-
das en el marco del estudio “Barreras culturales orga-
nizacionales para la implementación de los Sistemas
de Gestión de la Calidad en las entidades del sector
público colombiano”, se plantea un modelo que busca
retomar e integrar de una manera holística y sistémica
los elementos identificados como debilidades cultu-
rales organizacionales, y las variables estratégicas, de
manera que se constituya en un aporte a la construc-
ción y fortalecimiento del tema de calidad en el país.
Bajo esta concepción, la estructura del modelo ubica
en el centro las personas como protagonistas de los
cambios en las organizaciones con sus comportamien-
tos, pensamientos, emociones, valores, creencias y
motivaciones.
Primer nivel
Direccionamiento integral, que constituye la platafor-
ma del modelo el cual incluye tres elementos:
Gerencia de las personas, centrado en el esquema
de competencias humanas y técnicas con respecto al
Ser-Saber – Saber-hacer – Querer-hacer.
Figura 4. Modelo de implementación integral del SGC.
Astrid Vargas Rincón, Fabiola Rodríguez Bernal
90
Competencias que deben responder al perfil del ser-
vidor público desde el objeto de su función al servicio
estatal, condición que lo hace diferente a otro emplea-
do en el país.
Gerencia de la acción, correspondiente a la activi-
dad cotidiana asociada con los procesos misionales o la
razón de ser de las entidades, directamente asociadas
con los clientes, ciudadanos y partes interesadas.
Gerencia del significado, aquí se ubica el director o
gerente como foco central de la organización, y lo con-
vierte en el arquitecto de la organización, fija su norte
y busca dar significado para movilizar las personas ha-
cia la visión y metas, define la orientación estratégica.
Segundo nivel
Transformación organizacional, centrado en la ges-
tión del cambio o de la transformación para la calidad,
lo cual implica modificaciones en el ideario, doctrina y
roles de los integrantes, un cambio de paradigmas con
una dirección comprometida a liderarlo desde las tres
fases de Kurt Lewin y los ocho pasos de John Kotter.
Sin embargo, antes de abordar cada una de las fases se
plantea la necesidad de partir de una planeación del
cambio, sustentada en la identificación del perfil cul-
tural de los integrantes de la organización con el pro-
pósito de establecer las características de las personas
que conforman en AND de la organización. A partir
de esto:
Primero: establecer el sentido de urgencia que motive el
compromiso de todos los integrantes con las nuevas
prácticas, para ello deben crearse situaciones de crisis.
Segundo: contar con un equipo de la entidad (equipo
de coalición) reconocido y respetado en su trayec-
toria en la entidad y ubicado en cargos de poder y
reconocimiento.
Tercero, una visión clara del director, más allá de los
requisitos de la norma, debe tener en mente su reto
para lograr, puede ser una organización altamente
competente y efectiva que se mueve bajo estándares
de calidad (visión de la transformación).
Cuarto, capacidad de comunicar estratégicamente por parte
de los directores de entidades, de manera que irradien
la visión de la trasformación requerida.
Quinto, facultar a los empleados para que actúen bajo los
nuevos lineamientos, aquí se espera haber alcanzado
un nivel de comprensión, que motiva más fácilmente
el compromiso frente a las nuevas prácticas.
Sexto, generar conquistas a corto plazo para encontrar
evidencias tangibles que permitan demostrar la tras-
formación hacia la calidad.
Séptimo, reforzamiento de los beneficios ya alcanzados,
para mantener el impulso de la trasformación, la me-
jora y la innovación en la organización
Octavo, lograr que la mejora y la innovación a partir de
la transformación que implica el SGC se incorporen a
la cultura de la entidad, es decir, a las normas de com-
portamiento y valores de la organización.
Tercer nivel
Implementación del SGC, se plantea que la guía del
proceso de implementación de la función pública se
centre en primera instancia en las personas, partiendo
de un diagnóstico integral organizacional, previo a la
planeación y estructuración para la transformación que
implican lograr la cultura de la calidad, e introducir los
cambios que corresponde a la implementación; luego,
realizar la evaluación del nivel de apropiación, la cual
no debe estar centrada en lo documental, sino en el
impacto sobre usuarios, organización, procesos y agre-
gando la tercera fase, la mejora a partir de la evaluación
y el aseguramiento de que la transformación, a partir
Barreras culturales organizacionales en la implementación de sistemas de gestión de calidad en las entidades del sector público en Colombia
91
de las prácticas de calidad, queda incorporada en la
cultura de la entidad.
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