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Postheroische Führung*
Dirk Baecker
Einleitung
Postheroische Führung ist eine Führung, die ein Team, ein Projekt, eine Abteilung, ein
Unternehmen, ein Land nicht nur nach Außen repräsentiert und nach Innen eint, sondern
darüber hinaus Repräsentation und Einheit nicht miteinander verwechselt, sondern so
voneinander unterscheidet, dass das Innen und das Außen variiert werden können, ohne die
Existenz des Teams, des Projekt, der Abteilung, des Unternehmens oder des Landes aufs
Spiel zu setzen. Postheroische Führung findet dort statt, wo eine Übersetzung des Außens in
das Innen oder umgekehrt des Innens in ein Außen nicht möglich ist und diese Unmöglichkeit
in immer wieder neue Strategien und Taktiken der Auseinandersetzung umgesetzt wird.
Postheroische Führung ist daher nicht nur situativ, inkrementalistisch und improvisiert,
sondern auch in der Hinsicht prozessorientiert, dass immer wieder neu überprüft wird, mit
welchen Ideen, Diagnosen, Kompetenzen und Ressourcen man unter welchen Umständen
welche Erfahrungen gemacht hat.
Heroische Führung besteht darin, sich diese Arbeit einer postheroischen Führung zu
ersparen und stattdessen eine Idee, ein Ziel, einen Angriff an die Stelle dieser Arbeit zu
setzen, um mit diesem einen Ansatz entweder zu triumphieren oder unterzugehen. Heroische
Führung bietet nicht nur den Vorteil der Arbeitsersparnis, sondern auch den Vorteil, Recht
behalten zu können. Im Fall des Triumphs liegt das auf der Hand, im Fall des Untergangs
scheiterte man am Unverständnis der Welt oder an der Inkompetenz der Mitarbeiter. Die
heroische Führung kennt zwar ebenfalls einen Unterschied zwischen Team, Projekt,
Abteilung, Unternehmen oder Land auf der einen Seite und dem Rest der Welt auf der
anderen Seite, aber dieser Unterschied wird nicht genutzt, um ihn zu erhalten und zu pflegen,
sondern er wird genutzt, um ihn zu streichen: Die erfolgreiche heroische Führung unterwirft
die Welt der eigenen Organisation, die erfolglose lässt die eigene Organisation in der Welt
verschwinden.
Die Welt der heroischen Führung ist einfach. Sie kennt nur Gewinne und Verluste. Und sie
preist ihre Helden dafür, dass sie eine klare Orientierung bieten und mit leuchtendem
* In: Sven Grote (Hrsg.), Die Zukunft der Führung, Berlin: Springer Gabler, 2012, S. 475-491
(wiederabgedruckt in: Dirk Baecker, Organisation und Störung: Aufsätze, Frankfurt am Main: Suhrkamp,
2011, S. 269-288; und als Ebook Postheroische Führung, Wiesbaden: Springer Fachmedien, 2015,
http://www.springer.com/springer+gabler/management/unternehmensführung/book/978-3-658-08430-1.
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Beispiel, das heißt mit Siegeswillen und Opferbereitschaft, vorausgehen. So oder so wird man
im Anschluss etwas zu erzählen haben, wenn man denn die Sache überlebt. Die Welt der
postheroischen Führung ist komplex. Sie kennt Gewinne, Verluste und darüber hinaus nicht
nur deren Ununterscheidbarkeit, sondern auch die Schnelligkeit, mit der das eine sich als das
andere herausstellen kann. Sie muss auf Helden verzichten und dennoch immer wieder neu
Orientierung schaffen. Zu erzählen hat sie fast nichts, sieht man davon ab, dass dennoch
dauernd Geschichten erzählt werden, denen jedoch auf eine immer wieder enttäuschende Art
und Weise die Pointe zu fehlen scheint.
Eine so eindeutige Unterscheidung zwischen heroischer und postheroischer Führung, wie
wir sie hier konstruieren, ist ihrerseits heroisch. Sie macht die Dinge zu einfach. Stattdessen
wird man es in der Realität immer mit Heroen zu tun haben, die wissen, wann sie auf eine
postheroische Intelligenz umstellen müssen, um einen neuen Ansatz zu finden, wenn der alte
sich nicht bewährt. Und man wird es immer mit einer postheroischen Führung zu tun haben,
die ab und an Helden auszeichnet, wenn es darauf ankommt, an jene heroischen Affekte zu
appellieren, die man zuweilen braucht, um eine unmögliche Entscheidung zu treffen.
Die schwierigste Aufgabe von allen besteht daher vermutlich darin, sich der Einheit der
Differenz von heroischer und postheroischer Führung bewusst zu sein und auch für diese
Einheit eine Formulierung zu finden. Mit einem sehr alten Begriff könnten wir von einer
"klugen" Führung sprechen, wenn unter einer politischen Klugheitslehre, wie sie die alten
Chinesen ebenso vertraten wie die europäische frühe Neuzeit (Jullien 1999; Machiavelli
1978; Gracián 1978; vgl. Baecker 1995 und 2008), eine Lehre verstanden werden darf, die
mit Komplexität rechnet, um nicht unbedingt einfache, aber doch unscheinbar wirkungsvolle
Entscheidungen zu treffen. Politisch klug ist, wer Unterscheidungen nicht nur anbieten,
sondern sie auch verschwinden lassen kann, um dort, wo andere in ihr Verderben rennen, ein
neues Spiel eröffnen zu können.
Hintergrund
Konzepte einer postheroischen Führung wurden wiederentdeckt, als bestimmte Annahmen
der Moderne, die darauf hinausliefen, Organisationen als die rationale Form der Umsetzung
von Zielen und Aufträgen in dazu passende Mittel und Wege zu verstehen, fragwürdig
wurden. Die Moderne hatte dazu geneigt, heroische Führungskonzepte zu pflegen, weil mit
ihrer Hilfe die Spitze von Hierarchien ausgezeichnet und so nach außen sichtbar und nach
innen auf Distanz gebracht werden konnte. Das ermöglichte es, nach Außen Einheit und
Kontrolle zu signalisieren und nach Innen jene mal lose, mal feste Kopplung von Hierarchie
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und Prozess einzurichten, unter der das tägliche Arbeiten nur möglich ist (Chandler 1977;
Parsons 1960; Luhmann 1977). Mit dem Auslaufen moderner Hoffnungen auf Vernunft und
mit der Entdeckung, dass Organisationen in enger Abstimmung mit ihrer sozialen Umwelt
weniger an ihren Zielen und Aufträgen als vielmehr an der Maximierung der Ressourcen, auf
die sie Zugriff haben, interessiert sind (Meyer/Rowan 1977; Perrow 1978), werden
Heroismen jedoch zunehmend dysfunktional. Sie attrahieren zu viel Aufmerksamkeit für
insgesamt zu verdächtige Sachverhalte und Prozesse. Die Helden werfen ein schlechtes Licht
auf die Wirklichkeit, die von ihnen abweicht. Konnte man sich dies einst leisten, weil die
Wirklichkeit hochgradig konventionalisiert war und sich in ihrer Alltäglichkeit weder ändern
musste noch ändern konnte, so kippt die einst beruhigende Alltäglichkeit der Wirklichkeit um
in ihre Fragwürdigkeit, sobald sie sich laufend ändern kann und ändern muss. Postheroische
Führung wird erforderlich, wenn die Varianz der Arbeitsprozesse steigt und sowohl die lose
als auch die feste Kopplung zwischen Hierarchie und Prozess gesteigert werden müssen.
Nicht zufällig führt Charles Handy das Konzept der postheroischen Führung in einem
Buch mit dem Titel The Age of Unreason ein: Wenn gefordert werden muss, dass sich der
postheroische Führer bei jeder seiner Handlungen und Entscheidungen fragt, "how every
problem can be solved in a way that develops other people's capacity to handle it" (Handy
1990: 166), dann geht es nicht mehr nur um klassische Fragen der Ausbildung und des
Trainings der Kompetenzen der Mitarbeiter, sondern darüber hinaus darum, die Fähigkeit zur
Lösung von Problemen nicht mehr an der Spitze einer Organisation zu monopolisieren,
sondern sie an die Organisation zu delegieren und in ihr zu diffundieren. Wohlgemerkt, es
sollen nicht nur gefundene und definierte Problemlösungen von der Organisation effizient
und routiniert exekutiert werden, so dass jeder Arbeiter, jeder Lehrer, jeder Beamte, jeder
Krankenhausarzt, jeder Hochschullehrer, jeder Priester und jeder Offizier weiß, was er, später
auch sie, zu tun hat. Sondern es soll die Fähigkeit zur Problemlösung verteilt und
verallgemeinert werden. Und dies schließt, wie man vielleicht zu spät gemerkt hat, die
Fähigkeit zur Identifikation eines Problems als Problem, das heißt die Fähigkeit zur
Problemstellung und daher auch zur Problemverschiebung, mit ein. Allgemeine Appelle an
die zwangsläufig einheitliche Vernunft der Dinge, ihren Sachzwang, können diese Diffusion
der Fähigkeit zur Problemlösung wie Problemstellung nur behindern. Hier kommt man nur
weiter mit der Anerkennung einer Differenz der aus unterschiedlichen Perspektiven
beteiligten Rationalitäten.
Man hat das oft genug beschrieben (Burns/Stalker 1961; Weick 1985; Baecker 1994):
Wenn Organisationen keine Maschinen mehr sind, deren Abläufe man wie von Außen
definieren und kontrollieren kann, und deren wirtschaftliche Effizienz und technische
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Effektivität darauf beruht, dass ihre Routinen laufend optimiert werden können, sondern zu
sozialen Systemen werden, in die Management und Führung als Orientierungspunkte für
Interpretation und Reinterpretation eingeschlossen sind und für die daher Routinen der
Veränderung von Routinen entwickelt werden müssen, dann muss die Führung postheroisch
werden und dann können und dürfen Heroismen nur noch fallweise vorkommen, als Opium
fürs Volk.
Die Organisationstheorie, die sich von der Betriebswirtschaftslehre durch ihre
Rationalitätsskepsis unterscheidet, konzipiert Organisationen daher nicht mehr als
zieldefinierte, sondern als zielsuchende Systeme (Simon 1997; March/Simon 1993; March
1988; Luhmann 1995 und 2000). Und das klassische Bild der Organisation, demgemäß in
einem sorgsam nach Außen abgeschotteten Bereich, im Klassenzimmer, im Büro, in der
Werkstatt, im Krankenzimmer, in der Feldübung, im Beichtstuhl, die Arbeit gemacht wird,
während sich die Spitze um die Definition und Kontrolle der Aufgaben und eine mittlere
Managementebene um die Koordination der arbeitsteilig aufgestellten Organisation kümmern
(Parsons 1960; Thompson 1967), weicht einem postklassischen Bild, demgemäß die
Organisation auf der Ebene ihrer Arbeitsprozesse (also "unten") in Wertschöpfungsketten
verknüpft ist, die über die Grenzen der Organisation hinaus flussaufwärts und flussabwärts zu
Lieferanten und Abnehmern reichen, während sich die Spitze darum kümmert, jene corporate
identities herzustellen, die es den eigenen Mitarbeitern, dem Kapitalmarkt, den
Aufsichtsorganen und der kritischen Öffentlichkeit ermöglichen, eine Einheit der
Organisation zu unterstellen und zu erkennen, und die mittleren Managementebenen damit
beschäftigt sind, corporate cultures zu pflegen, die jene Werte bereitstellen, die für die
technische, ökonomische, soziale und emotionale Koordination zunehmend diverser Prozesse
nach wie vor erforderlich sind (Nohria/Eccles 1992; Grabher 1993; DiMaggio 2001). Die
postheroische Führung korrespondiert einer postklassischen Organisation, wenn unter dieser
postklassischen Organisation nicht zuletzt eine Organisation verstanden wird, die dort ihre
Unentscheidbarkeiten hegt und pflegt (Smith/Plotnitsky 1995), wo die klassische
Organisation nur Entscheidungen kannte: bei der Trennung hierarchischer Ebenen, bei der
Ziehung von Abteilungsgrenzen, bei der Einrichtung der Arbeitsteilung, bei der Zuweisung
von Kompetenzen und nicht zuletzt bei der Kontrolle von Erfolg und Misserfolg.
Postheroische Führung besteht darin, ihrer Organisation bei der Suche nach jenen Zielen zu
helfen, die nicht vorab definiert sind, sondern gesetzt, getestet und verantwortet werden
müssen.
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Der Ansatz
Postheroisches Management ist die Wiedereinführung der Differenz von Organisation und
Wirtschaft in die Organisation (Baecker 1994). Postheroische Führung ist die
Wiedereinführung der Differenz von Organisation und Gesellschaft in die Organisation
(Baecker 2009). Beide beruhen darauf, dass das Unternehmen im Besonderen wie die
Organisation im Allgemeinen spätestens im 20. Jahrhundert damit begonnen haben, die
Mechanismen der Absorption von Ungewissheit, die es ihnen bis dato erlaubt hatten,
Entscheidungen effizient und effektiv zu technisieren, zu ökonomisieren und zu routinisieren,
in die Organisation wieder einzuführen und dort ihrerseits zum Gegenstand der Entscheidung
zu machen (Baecker 1993, 1999 und 2003). Postheroisches Management wie Führung laufen
daher letztlich darauf hinaus, der Organisation die Selbstreferenz ihrer Gestaltung, Lenkung
und Kontrolle wieder zugänglich zu machen, die ihr im Zuge der Durchsetzung eher
disziplinärer Konzepte ihrer Etablierung und Institutionalisierung zumindest thematisch
verweigert worden waren (Foucault 1969 und 1979; Goffman 1962), auch wenn ihre
jeweilige Praxis ohne Selbstreferenz nicht zu denken ist.
Die Verfügung über Mechanismen der Absorption von Ungewissheit, so hatten James G.
March und Herbert A. Simon entdeckt (March/Simon 1993), sind die Voraussetzung dafür,
dass Entscheidungsprozesse eingerichtet werden können, in denen jede einzelne
Entscheidung sich auf vorherige Entscheidungen verlässt und nicht jeweils von Neuem
beginnt, Zielsetzung, Ressourcenzugriff, Arbeitsteilung und Kundenangebot zu überprüfen.
Stattdessen wirkt jede Entscheidung als Prämisse der ihr folgenden Entscheidung und können
darüber hinaus generalisierte Prämissen wie Programme, Kommunikationswege und
Personalkompetenzen eingerichtet werden, die der einzelnen Entscheidung einen erheblichen
Teil ihrer Ungewissheit abnehmen und es ihr damit erlauben, sich auf den verbleibenden und
nach Möglichkeit überschaubaren Teil zu konzentrieren (Simon 1997; Luhmann 2000). Diese
Prämissen treten an die Stelle der reflexiv nach Belieben unklaren Selbstreferenz der
Organisation, geben ihr eine Geschichte, eine Zukunft und ein Gedächtnis und ermöglichen
es ihr so, ihren fallweise auftretenden Entscheidungsbedarf abzuarbeiten.
Das postheroische Management – und ernsthaft gibt es kein anderes – adressiert diese
Mechanismen der Absorption von Ungewissheit für den Fall der Unterscheidung von
Organisation und Wirtschaft, die postheroische Führung – und auch hier gibt es ernsthaft
keine andere – für den Fall der Unterscheidung von Organisation und Gesellschaft. Das
Modell für diese Denkfigur liefert Erich Gutenberg, der in seiner Habilitationsschrift zur
Begründung der Betriebswirtschaftslehre gezeigt hat, dass Management nur möglich ist,
wenn es die Komplexität der Organisation einklammert (man denke an Husserls epoché) und
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statt der komplexen Organisation, die als perfekt und zugleich plastisch gestaltbar
vorausgesetzt wird, den "Betrieb" technischen Anforderungen an Effektivität und
wirtschaftlichen Anforderungen an Effizienz unterwirft (Gutenberg 1929). Gutenberg wurde
zum Begründer der Betriebswirtschaftslehre, aber er hätte, wenn man der Idee seines
Ansatzes folgt, auch zum Begründer einer Betriebstechniklehre werden können. Erstere hat
sich an den Universitäten weltweit unter verschiedenen Namen etablieren können, letztere
gibt es nicht als einheitliches Fach, sondern nur in der Summe höchst unterschiedlicher
ingenieurwissenschaftlicher Ansätze, wie sie in Deutschland auch durch die Fraunhofer
Institute vertreten werden.
Gutenbergs Idee jedenfalls bestand darin, die Komplexität der Organisation, von der man
zu seiner Zeit dank zahlreicher technologischer, soziologischer, psychologischer, biologischer
und philosophischer Ansätze durchaus wusste, nicht etwa zu negieren, sondern sie im Wissen
um ihre Existenz zu neutralisieren (Gutenberg 1929: 26), das heißt als ebenso gegeben wie
willig gestaltbar vorauszusetzen, um im Anschluss an diese Neutralisierung mit aller Strenge
nur noch Kosten/Nutzen-Fragen (beziehungsweise Zweck/Mittel-Fragen) zu stellen und den
Betrieb aus dieser Bewirtschaftung (beziehungsweise Technisierung) der Organisation zu
gewinnen.
Die Pointe aus dieser Operation verschweigt uns Gutenberg. Sie begleitete den Aufbau
und den Siegeszug der Betriebswirtschaftslehre allenfalls unter dem Namen "Praxisschock".
Diese Pointe besteht darin, dass die neutralisierte Komplexität nicht etwa stillhält, während
der Betriebswirt seine Kosten/Nutzen-Kalküle und der Betriebstechniker seine Zweck/Mittel-
Überlegungen anstellen, sondern unruhig wird, sich zu Wort meldet und ihrerseits gewürdigt
und gepflegt werden will. Diese Komplexität ist materieller, technischer, sozialer,
intellektueller, emotionaler und ökologischer Art. Sie kann nicht als Quelle eigener Probleme
ausgeschaltet werden, wie Gutenberg sich das vorstellte, ganz zu schweigen davon, dass sie
in keinem Moment perfekt funktioniert.
Postheroisches Management besteht seither darin, von der Komplexität der
Managementaufgaben auszugehen. Und es profitiert davon, dass dieses Management die
Organisation eben nicht wie von Außen kommend in einen Betrieb verwandeln kann, um ihn
dann dem ökonomischen Kalkül zu unterwerfen, sondern dass dieses Management
selbstverständlich in der Organisation arbeitet und wirkt und daher selbst ein Teil der
Komplexität dieser Organisation ist. Es leistet willentlich wie unwillentlich, als Beobachter
und als Beobachtetes, wesentliche Beiträge zum Aufbau und zur Pflege jener Komplexität der
Organisation, die anschließend neutralisiert wird, um sie den ökonomischen und technischen
Rationalitäten zu unterwerfen. Es verfolgt Eigeninteressen, Karrieren und Leidenschaften, es
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blockiert Initiativen, sabotiert Strategien und unterläuft Taktiken ganz genau so, wie es der
Rest der Organisation auch tut oder spätestens dann tut, wenn es dieser Rest vom
Management lernt, wie das geht.
Der Ansatz, den wir hier verfolgen, besteht daher darin, diese Komplexität nicht mehr
auszuklammern, sondern in das Zentrum der Managementlehre zu stellen, ohne allerdings den
Unterschied, den Gutenberg so präzise gesetzt hat, dabei aus den Augen zu verlieren. Wir
konzipieren das Management komplex, indem wir es als ein Paar zweier komplexer Variablen
beziehungsweise, in der Notation von George Spencer-Brown (2008), als die Form einer
Unterscheidung formulieren:
Management = Organisation Wirtschaft (PM)
Die hier gewählte Notation hat viele Vorteile, auf die wir hier nicht eingehen können
(Baecker 2002 und 2005a). Die für uns wichtigsten sind, dass sie es erlaubt, (a)
Unterscheidungen zu notieren, deren jede einzelne von einem als (organisches, psychisches,
soziales oder künstliches) System ausdifferenzierten Beobachter realiter getroffen werden
muss, um eine Rolle spielen zu können, (b) diese Unterscheidungen als Formen von
Zusammenhängen zu notieren, da jede Form die Innenseite einer Unterscheidung, ihre
Außenseite, die Trennung dieser beiden Seiten und den von der Unterscheidung
hervorgebrachten Raum der Unterscheidung umgreift, und (c) auf den Seiten dieser
Unterscheidung ihrerseits komplexe Variable zu notieren, die gleichsam nur auf ihre weitere
Auflösung in der Form weiterer Unterscheidungen warten.
Jede Form besteht damit aus mindestens einem Paar komplexer Variablen, die um weitere
Variable ergänzt werden können, wenn man hinreichende empirische Anhaltspunkte dafür
hat, dass es Beobachter gibt, die so beobachten. In unserem Fall genügt ein einziges Paar. Aus
der Mathematik weiß man im Übrigen, dass ein solches Paar komplexer Variablen für eine
imaginäre, das heißt zwischen positiven und negativen Zahlen oszillierende (oder auch: zur
Achse reeller Zahlen orthogonal stehende), Zahl steht (Stillwell 2002: 383 f.).
Gleichung PM bringt zum Ausdruck, dass (postheroisches) Management darin besteht, den
Unterschied zwischen Organisation und Wirtschaft zu treffen und in den Raum der
Unterscheidung wieder einzuführen. Praktisch bedeutet dies, dass ein guter Manager beide
Seiten der Unterscheidung stärkt, sowohl die Komplexität der Organisation als auch die
Komplexität der Wirtschaft bedient, um dann ebenso selektiv wie konstruktiv (das heißt
systemtheoretisch: durch Reduktion von Komplexität; und mathematisch: durch
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Entscheidung des Unentscheidbaren) Organisation und Wirtschaft aufeinander zu beziehen
und Entscheidungen zu treffen, die Programme, Abteilungen und Kontrollen, Produkte,
Märkte und Preise betreffen (Eccles/White 1986). Jede umgangssprachliche Rede von
"Wirtschaft", die so tut, als könnten Unternehmen und Märkte irgendwie gleichgesetzt
werden, führt in die Irre. Tatsächlich stehen Organisation und Wirtschaft im Fall des
Unternehmens wie erst recht jeder anderen Organisation orthogonal, das heißt
inkommensurabel und aufeinander unreduzierbar zueinander. Der Manager bedient beide
Seiten der Unterscheidung und er tut dies in ihrem Zusammenhang. Daraus beziehen seine
Entscheidungen ihre imaginative Qualität (Shackle 1979): Er muss jeweils erfinden, was sich
unter Umständen bewährt; und er muss, soll sich die Erfindung bewähren, die verteilte
Intelligenz sowohl der Organisation als auch der Märkte nutzen, um sie vorab, im Vollzug
und im Anschluss zu testen.
Das müssen wir hier nicht vertiefen, weil es bekannt ist. Allenfalls kann man
unterstreichen, dass dem Aspekt des immer mitlaufenden Testens und den davon abhängigen
Reversibilitätsgewinnen trotz irreversibler Entscheidungen möglicherweise bislang zu wenig
Aufmerksamkeit gezollt wurde. Immerhin können aus der Notwendigkeit, Möglichkeiten des
Testens sowohl vorzuhalten als auch nach Bedarf fokussieren zu können, möglicherweise
weit reichende Schlussfolgerungen für den Aufbau und den Ablauf einer Organisation,
verstanden als Engführung und Unterbrechung positiver und negativer Rückkopplungen,
getroffen werden (Beer 1981; Malik 1996).
Wichtiger jedoch ist uns hier die Übersetzung der Gutenbergschen Gedankenfigur in
Fragen einer postheroischen Führung. Wenn Führung nicht gleich Management ist, im
Deutschen ebenso wenig wie im Englischen und in anderen Sprachen, dann können es nicht
dieselben komplexen Variablen sein, die die Führung definieren. In der Literatur findet man
allenfalls Andeutungen. Nimmt man jedoch die Anregung von Edgar Henry Schein ernst,
Führung und Organisationskultur zusammen zu denken (Schein 1985; vgl. Baecker 1999: 102
ff. und 113 ff.), und liest man sein Verständnis von Kultur als Medium der Kopplung der
Organisation mit ihren durch Diversität gekennzeichneten gesellschaftlichen Umfeldern, lässt
sich vielleicht die Vermutung begründen, dass die Führung einer Organisation es nicht primär
mit wirtschaftlichen, sondern primär mit gesellschaftlichen Fragen zu tun hat, an denen die
wirtschaftlichen zwar Teil haben, jedoch nur einen Aspekt unter anderen ausmachen. Das
hieße, dass wir es mit folgender Gleichung zu tun bekommen:
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Führung = Organisation Gesellschaft (PF)
Wir würden demnach wieder davon ausgehen, dass auch die Führung ausklammert, nämlich
die Komplexität der Organisation, wenn sie "Gesellschaft", und die Komplexität der
Gesellschaft, wenn sie "Organisation" beobachtet, dieses Ausklammern jedoch nur betreibt,
um es gleich anschließend selektiv und konstruktiv wieder aufzuheben.
(Postheroische) Führung unterscheidet die Organisation von der Gesellschaft, um Letztere
in Ersterer selektiv und konstruktiv zum Tragen zu bringen (Baecker 2005b). "Gesellschaft"
heißt hierbei im Sinne der soziologischen Theorie Reflexion auf die Fortsetzungsbedingungen
von Kommunikation unter globalen Bedingungen, das heißt unter den Bedingungen laufender
Variation politischer, wirtschaftlicher, rechtlicher, wissenschaftlicher, religiöser,
pädagogischer Bedingungen und technischer, ökologischer und psychologischer Risiken und
Gefahren (Luhmann 1997; Baecker 2007). "Gesellschaft" heißt, dass man nicht weiß, wie es
weitergeht, und dennoch und gerade deshalb darauf Rücksicht nehmen muss, wie es
weitergeht. "Gesellschaft" ist ein Begriff für die Erwartbarkeit von Überraschungen unter den
Bedingungen der turbulenten Gestaltung der Lebensbedingungen der Menschen durch das
Zusammenleben der Menschen. Jede Organisation ist dazu ein Beitrag. Und jede
Organisation muss darauf Rücksicht nehmen, so sehr sie ihre eigenen
Überlebensbedingungen nur sichern kann, wenn sie gegenüber dieser Gesellschaft durch die
Einrichtung von Inseln der Erwartbarkeit von Arbeit und Hierarchie, Produkten und
Programmen, Kompetenzen und Karrieren, Zeithorizonten und Fristen einen Unterschied
macht.
Gleichung PF formuliert die Trope, aus der die Rhetorik der Führung gewonnen werden
kann, wenn man Jurij M. Lotmans Idee folgt, dass jede Kommunikation solche Tropen
voraussetzt und jede Trope aus einem Paar miteinander unvereinbarer, aber dennoch
aufeinander bezogener, wechselseitige Übersetzungen herausfordernder bedeutungstragender
Elemente besteht (Lotman 2010: 53 ff.). Ein solches Paar ist die kleinste denkbare
semiotische Einheit (ebd.: 10). Sie formuliert eine Spannung, aus der alles Weitere gewonnen
und auf die alles Weitere bezogen werden kann. Im Anschluss daran kann man fragen, wo
und wie die Führung die Differenz von Organisation und Gesellschaft in der Organisation
etabliert, pflegt und fruchtbar werden lässt.
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Relevanz
Jeder gesellschaftliche Sachverhalt, auf den sich eine Organisation beziehen mag, kann zum
Komplement einer solchen Trope werden, deren andere Paarhälfte immer die Organisation
selber ist. Ausgehend davon kann man fragen, in welchen Tropen sich die Führung einer
Organisation bewegt, das heißt, wie es ihr gelingt, politische und wirtschaftliche, rechtliche
und religiöse, technische und massenmediale Problemstellungen der Gesellschaft in der
Organisation sinnstiftend zum Tragen zu bringen, aufeinander zu beziehen, gegeneinander
abzuwägen und hinreichend auf Distanz zu halten. Niklas Luhmann hat dies am Beispiel des
Erziehungssystems und seiner Umwelten einmal durchgespielt (Luhmann 1996). Hier werden
die Außenbeziehungen eines Systems zwar nicht durch Tropen, sondern durch Paradoxien
rekonstruiert und über wechselnde Auflösungen der Paradoxie intern verfügbar gemacht,
doch die analytische Problemstellung ist dieselbe.
Angefangen bei der Gesellschaft selber, Einheit einer Vielfalt, Vielfalt einer Einheit,
würde man jeden gesellschaftlichen Bezug, den die Führung einer Organisation aufgreift und
intern adressierbar macht, als eine Trope beschreiben, die eine Inkommensurabilität darstellt,
die die Organisation zwingt, von Eins-zu-Eins-Übersetzungen gesellschaftlicher
Anforderungen in organisationale Antworten Abstand zu nehmen und statt dessen eigene
Interpretationen und Strategien auszuprobieren, die dank ihrer unreduzierbaren Problematik
immer im Kontext von Alternativen und dank ihres Risikos immer im Wettbewerb mit diesen
Alternativen innerhalb und außerhalb der Organisation stehen. Man wird daher mit
populationsökologischen Redundanzen der Absicherung der Führung einer Organisation an
Usancen der Führung anderer Organisationen rechnen dürfen (Hannan/Freeman 1977), ohne
doch jede einzelne Führung aus der Pflicht entlassen zu können, eine eigene und
organisationsspezifische Lösung für das Problem zu finden. Die schlichte Imitation der
Lösungswege anderer Organisation würde die eigene Organisation aus der Trope entlassen.
Die Führung würde keinen Rückhalt mehr in der eigenen Organisation suchen und damit
darauf verzichten, Führung zu sein. Sie wäre nichts anderes als ein mehr oder minder
technisches Signal an die Organisation, welche Restriktionen im Umgang mit
gesellschaftlichen Bezügen zu beachten sind, und würde die Organisation zwingen, unterhalb
dieser an ihrer Aufgabe versagenden Führungsstruktur eine zweite Führung zu suchen und zu
installieren, die den beiden Seiten der Trope gerecht wird.
Nicht zuletzt könnte man an dieser Stelle auf die Governance-Diskussion Bezug nehmen
(Mayntz 2005; Willke 2007), die man als einen Versuch rekonstruieren kann, die
Komplexität der Gesellschaft so zu fraktionieren, dass sie in einem Mehr-Ebenen-System der
wechselseitigen und indirekten Kontrolle von Organisationen (Power 1997) handhabbar
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gemacht werden kann. Interessant wäre daran der Versuch, die fraktale, selbstähnliche
Struktur der Tropen zu überprüfen, die durch eine solche Fraktionierung nicht etwa zum
Verschwinden gebracht, sondern vielfältig entfaltet und praktisch handhabbar gemacht wird.
Die Problemperspektive der Governance verarbeitet die Differenz von Organisation und
Gesellschaft in ein heterarchisches Netzwerk von Steuerungsebenen, die von der Fertigung
über Wertschöpfungsketten mit Lieferanten und Kunden und betriebliche Hierarchien bis zu
Vorständen, Aufsichtsräten, Kapitaleignern, Aufsichtsorganen und Regulierungsbehörden
reichen. Jede einzelne Steuerungsebene arbeitet nicht nur mit der Trope von Organisation und
Wirtschaft, sondern auch mit der Trope von Organisation und Gesellschaft. Karl E. Weicks
Ideen zum sensemaking innerhalb der Prozesse des Organisierens finden hier ihre strukturelle
Verankerung (Weick 1995 und 2000).
Um die Relevanz unseres Ansatzes zu testen, greifen wir hier jedoch eine andere
Überlegung auf, die jüngeren Datums ist und die von der Erkenntnis ausgeht, dass sich
menschliche Gesellschaften durch Prozesse der Gruppenbildung auszeichnen, die sich nicht
nur an der Größe des Neocortex des Menschen zu orientieren scheinen, sondern darüber
hinaus einen interessanten skalaren Faktor aufweisen, demgemäß die Größe der jeweils
kleinsten Gruppe, die sich in verschiedenen historischen Gesellschaften und verschiedenen
gesellschaftlichen Tätigkeitsbereichen auffinden lassen, zwar variiert, der
Multiplikationsfaktor jedoch, der die Anzahl der Mitglieder der nächstgrößeren Gruppe
jeweils angibt, konstant ist. Dieser Faktor liegt bei knapp unter 3, so dass sich in
Stammesgesellschaften, städtischen Nachbarschaften, Armeeeinheiten, Team- und
Abteilungsgrößen in Behörden, Firmen und anderen Organisationen etwa folgende
Gruppengrößen ergeben (Zhou/Sornette/Hill/Dunbar 2005): 3-5 Individuen in einer support
clique, die sich bei schweren emotionalen und finanziellen Belastungen hilft, 12-20
Individuen in einer sympathy group, mit denen man spezielle Bindungen unterhält und die
man mindestens einmal im Monat trifft, 30-50 Individuen in einer band, mit denen man etwa
ein Nachtlager aufschlagen würde (gegeben die Gelegenheit), 150 Individuen in clans oder
regional groups, aus denen die bands jeweils ausgewählt werden können, 500 Individuen in
einer megaband und schließlich 1000 bis 2000 Individuen in einem tribe, einer linguistischen
Einheit. Ausgegangen war Robin Dunbar seinerzeit von der Beobachtung, dass es bei
maximal 149 Individuen möglich ist, dass jedes einzelne Individuum zu jedem anderen
persönlich spezifizierte Beziehungen unterhält (Dunbar 1992 und 2004).
Bestätigt wird diese Beobachtung von einer anthropologischen Forschung, die die
Mechanismen untersucht, mit deren Hilfe bei verschiedenen Gruppengrößen Redundanzen in
den Strukturen der Gruppe aufrechterhalten werden können. Ein wichtige Rolle spielen dabei
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etwa Stars, die Redundanzen unter ihren Fans ermöglichen (Colson 1978), oder Restriktionen
von Freiheitsgraden möglichen Verhaltens, die begrüßt werden, weil sie Integration
ermöglichen (Anderson 1960).
Bezieht man diese Forschung einerseits auf die klassischen Überlegungen zu einer
funktionsfähigen Kontrollspanne von Führung (Simon 1946) und andererseits auf jüngere
Überlegungen dazu, dass Führung ihrerseits besser durch Teams als durch Einzelpersonen
ausgeübt wird (Manz/Sims 1993; Wimmer 1996; Rockenbach/Sadrieh/Mathauschek 2007;
Wimmer 2009; Wimmer/Schumacher 2009), und dies nicht zuletzt, um auf diese Art und
Weise besser in die Komplexität und Kontingenz der Organisation verwoben werden zu
können (Neuberger 2002; Simon 2004; Krusche 2008; Seliger 2008), stellt sich die Frage, ob
(postheroische) Führung nicht vor allem darin besteht, am konstanten Multiplikationsfaktor
von Gruppengrößen anzusetzen, um sicherzustellen, dass in jeder einzelnen Gruppe eine
jeweils andere Facette derselben Trope von Organisation und Gesellschaft adressiert wird.
Führung besteht danach darin, arbeitsfähige Einheiten von 3-5 Leuten, Aufgaben
definierende Einheiten von 12-20 Leuten, Vertrauensgemeinschaften von 30-50 Leuten,
Unternehmensgrößen (in denen jeder jeden kennt) von etwa 150 Leuten, Netzwerkgrößen von
500 Leuten und Milieugrößen von 1000-2000 Leuten zu definieren, die jeweiligen Einheiten
voneinander zu unterscheiden und sicherzustellen, dass innerhalb jeder Einheit eine Führung
stattfindet, die um die Existenz und die Rolle aller anderen Einheiten weiß. Wir reden hier
von "Arbeit", "Aufgabe", "Vertrauen", "Unternehmen", Netzwerk" und "Milieu" nur zu
illustrierenden Zwecken. Es ist auffällig, dass es zwar Vokabeln gibt, die die gemeinten
Sachverhalte einigermaßen treffen, aber keine eingeführte Nomenklatur. Entscheidend sind
die Proportionen. Und entscheidend ist, dass wir es hier mit einer strikt gesellschaftlichen
Vorgabe, orientiert an Strukturen menschlicher Gesellschaften, zu tun haben, die weder
wirtschaftlichen Effizienz- noch technischen Effektivitätsvorgaben entspringen, sondern
ihrerseits deren Randbedingungen definieren.
Es sei nur am Rande bemerkt, dass wir Dunbars These der mit der Größe des Neocortex
des Menschen definierten Verhältniszahl von Gruppengrößen nicht folgen, um damit einer
neurophysiologischen Determination sozialer Strukturen das Wort zu reden. Stattdessen
gehen wir mit Darwin und einer Reihe jüngerer Forschungsansätze davon aus, dass
Neocortex, Bewusstsein und Gesellschaft des Menschen Produkte einer Koevolution sind, in
der weder die kognitive noch die psychische noch die soziale Ebene die Führung haben,
sondern wechselseitige Spielräume der Überforderung jeweils Anpassungsversuche
stimulieren. So scheint die Größe des Neocortex nicht zuletzt damit korreliert zu sein, dass
der Mensch sowohl mit der Komplexität sozialer Beziehungen (in denen jedes Individuum,
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mit dem es ein Ego zu tun hat, zugleich Adressat von mehr oder minder bekannten Dritten ist)
als auch mit der Sprache und ihren Möglichkeiten der Täuschung zurecht kommen muss.
Vermutlich sind hier weitere Paarbildungen komplexer Variablen (Tropen) zu konstruieren,
um diesen Verhältnissen auf die Spur zu kommen.
In der zitierten Forschung ist es unklar, wie die fraktale Konstanz des
Multiplikationsfaktors von knapp unter 3 erklärt werden kann (Zhou/Sornette/Hill/Dunbar
2005: 443). Im Anschluss an Georg Simmels Überlegungen zur quantitativen Bestimmtheit
der Gruppe und der besonderen Rolle, die der Dritte in diesen Überlegungen spielt (Simmel
1992: 63 ff., inbes. 114 ff. und 124 ff.), kann man jedoch vermuten, dass dieser
Multiplikationsfaktor von knapp unter 3 beide ihrerseits komplexen Möglichkeiten der
Intimität und der Gesellschaft auf eine komplexe, aufeinander verweisende und voneinander
unterschiedene Art und Weise präsent hält und auf jeder neuen Ebene einer Gruppenbildung
wiederholt. Der Dritte als Individuum wie auf den höheren Ebenen der Gruppenbildung als
gleichsam mitlaufende Alternative zur jeweiligen Form der Vergemeinschaftung hält die
Möglichkeit der Gesellschaft aufrecht. Ihn auszuschließen heißt jedoch, sich auf eine Intimität
einzulassen, die man auch nicht lange aushält.
Der Dritte verunsichert, weil er veruneindeutigt. Er vergemeinschaftet, wenn er sich
vereinnahmen lässt, ruft jedoch im selben Moment einen neuen Dritten auf den Plan, der zu
der gerade gefundenen Gemeinschaft mit Verweis auf Gesellschaft Alternativen präsentiert.
Gleichzeitig ist der Dritte immer auch Ansatzpunkt für stabile Hierarchiebildungen, weil zwei
Ebenen analog zum Herr/Knecht-Schema nicht stabil gehalten werden können, sondern je
nach situativen Bedingungen "revolutionär" umgedreht werden können. Eine dritte Ebene
jedoch hält die obere Ebene oben, weil ihre Leute dorthin wollen, und die untere unten, weil
ihre Leute deren Konkurrenz fürchten.
(Postheroische) Führung heißt demnach, auf einen kürzesten Nenner gebracht, Gruppen
(inklusive der Gruppen von Führungskräften) so zu konstituieren, dass sie durch die Präsenz
eines Dritten fruchtbar beunruhigt werden können. Im Verweis auf den verunsichernden
Dritten beziehungsweise die verunsichernde Alternative liegt dann auch das, was man zu
Recht als die Macht der Führung beschrieben hat (Crozier/Friedberg 1993). Denn Macht
resultiert daraus, in einer Organisation und für diese Organisation in einem Raum der
Ungewissheit und damit Unentscheidbarkeit jene Chancen zur daher unabdingbaren Willkür
bereitzustellen, die mit Verweis auf das, was wir hier "Gesellschaft" genannt haben, die
Einheit der Vielfalt anderer Möglichkeiten, gerechtfertigt werden können (Baecker 2009).
– 14 –
Ausblick
Wir haben den Begriff der postheroischen Führung und die durch diesen Begriff
rekonstruierbare Führungsforschung mit den vorstehenden Überlegungen in die
Nachbarschaft einer Theorie komplexer Systeme gerückt. Komplexität wird hier nach wie vor
als paradoxe Einheit einer Vielfalt verstanden (Luhmann 1990; Baecker 1999: 169 ff.), doch
werden zusätzlich mathematische und semiotische Möglichkeiten genutzt, diese Komplexität
auf ihre Verankerung in Paaren komplexer Variablen beziehungsweise in Tropen hin
durchsichtig zu machen. Wir kommen damit Überlegungen zur Beherrschung von
Komplexität nicht entgegen, sondern gehen weiterhin davon aus, dass Strategien des
Umgangs mit Komplexität nur als Strategien der Selbstkontrolle verstanden und entworfen
werden können (Ashby 1958; von Foerster 1993).
Aber diese Strategien der Selbstkontrolle, der Führung durch Vorbild, wie man
umgangssprachlich vielleicht sagen kann, können erheblich besser als gegenwärtig üblich
dadurch informiert und unterfüttert werden, dass man sie daraufhin überprüft, mit welchem
Verständnis welcher Tropen sie arbeiten, um im Anschluss daran genau dieses Verständnis
sachlich zu differenzieren und mit Zeit- und Sozialhorizonten seiner Entfaltung auszustatten.
Eine ihrerseits entsprechend informierte Beratung wird dabei eine Rolle spielen müssen, weil
spätestens dann, wenn der Kanon des Führungswissens um gesellschaftliche Fragen des
genannten Typs erweitert wird, die Kompetenzen des Personals nahezu jeder Organisation
überfordert sind und man Berater braucht, die es der Organisation und ihrer Führung
ermöglichen, an ihrer ihnen unverfügbaren, weil in ihre Arbeitsprozesse vielfach integrierten,
eher an ihren Prozessen als an ihren Resultaten erkennbaren Intelligenz zu arbeiten (Wimmer
2010). Für die Diagnose von Prozessen jedoch braucht man Fachleute, die es gewohnt sind,
sich dort mithilfe von Verlangsamungen und Beschleunigungen Prozesse anzuschauen, wo
alle Beteiligten nur entweder zufrieden oder nicht zufrieden stellende Ergebnisse sehen.
Die hier vorgestellten Überlegungen legen einen nicht unerheblichen Forschungsbedarf
offen, der Organisationen aller Art auf die von ihnen verwendeten Tropen und auf die in
ihnen vorherrschenden Gruppengrößenverhältnisse hin untersucht und nach
betriebswirtschaftlicher Art nach Erfolg und Misserfolg sortiert. Diese Forschung wird
interdisziplinär vorgehen müssen, weil die aufgeworfenen Problemstellungen nur durch eine
Kombination soziologischer, psychologischer, ökonomischer und anthropologischer Theorien
und Methoden bearbeitet werden können. Und sie wird sich an Supertheorien wie der
Systemtheorie, der Semiotik und der Mathematik orientieren müssen, um mit Konzepten
arbeiten zu können, die der Komplexität der Sach-, Zeit- und Sozialverhalte gewachsen sind.
– 15 –
Die Stichwörter der postheroischen Führung wie des postheroischen Managements werden
im Anschluss an die Anregung von Charles Handy zu Synonymen einer Kunst der
Problemdefinition, die nur fallweise an Lösungen interessiert ist, ein viel größeres Interesse
jedoch daran hat, Probleme als Katalysatoren der immer neuen Herausforderung kreativer
Lösungen nicht nur zu begreifen, sondern auch zu konstruieren. Postheroische Führung und
Management werden mit Blick auf Gesellschaft und Wirtschaft als Aufgabenstellungen eines
Designs von Organisationen verstanden, das diesen ein Problem verschreibt, das unlösbar ist,
aber zur Suche nach immer wieder neuen Lösungen genutzt werden kann. Unternehmerische
Initiative ist dort gefordert, wo es gilt, diese passenden Probleme zu finden und zu
implementieren.
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