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ModaPalavra E-periódico
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Ano 8, n.16, jul-dez 2015, pp. 145 – 162. ISSN 1982-615x
DOI:http://dx.doi.org/105965/1982615x08162015145
Inovação aberta como possibilidade de diversificação de agentes de cooperação
junto aos processos de inovação na indústria do vestuário
Open innovation as a possibility of diversification of cooperation agents with the
innovation processes in the garment industry
Andréia Mesacasa
Doutoranda em Design – UFPR
andreiamesacasa@hotmail.com
Virgínia Souza de Carvalho Borges Kistmann
Doutora em Engenharia de Produção – UFSC
vkistmann@ufpr.br
Aloísio Leoni Schmid
Doutor em Engenharia – KIT- Alemanha
aloisio.schmid@gmail.com
Resumo
A inovação possui diferentes modelos de gestão que valorizam fontes internas e
externas de conhecimento. Ao considerar esses aspectos, a presente pesquisa apresenta
o modelo de inovação aberta, objetivando a descrição de suas práticas e relacionando-as
ao processo de inovação em indústrias do vestuário. Para tanto, foi realizada uma
revisão bibliográfica assistemática com o intuito de compreender os conceitos inerentes
ao tema da pesquisa. Ao final conclui-se que as diferentes práticas de inovação aberta
são aplicáveis no setor do vestuário, o que possibilita a constituição de parcerias com
diversas instituições, aumentando os índices de competitividade e diminuindo os riscos
promovidos por altos investimentos.
Palavras-chave: Inovação aberta, indústria do vestuário, cooperação
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Ano 8, n.16, jul-dez 2015, pp. 145 – 162. ISSN 1982-615x
Abstract
Innovation has different management models that value internal and external
sources of knowledge. When considering these aspects, this research presents the open
innovation model, aiming at the description of their practices and relating them to the
innovation process in the garment, apparel or clothing industries. For that an
unsystematic literature review in order to understand the concepts inherent in the theme
of the research was conducted. Finally, the authors concluded that the different open
innovation practices are applicable in the clothing sector, which enables the
establishment of partnerships with various institutions, increasing the competitiveness
indices and reducing the risks promoted by high investments.
Key words: Open innovation, garment industry, cooperation
1. Introdução
O setor têxtil e de confecção brasileiro emprega atualmente 1,7 milhões de
pessoas de forma direta. Com faturamento de cerca de R$ 100 bilhões ao ano por meio
de mais de 30 mil empresas, o Brasil ocupa a 4ª posição entre os maiores produtores
mundiais de artigos de vestuário. Embora seja um grande produtor e consumidor de
têxteis e de vestuário, sua participação no comércio mundial é reduzida, ocupando a 23ª
posição entre os exportadores (ABIT, 2014).
Fatores como a abertura comercial e aumento da concorrência externa
contribuíram para a perda de competitividade do mercado. Dentro desse contexto, a
inovação vem sendo reconhecida como um dos principais meios para influenciar
positivamente a competitividade (ABIT, 2014).
Estudos realizados pela Organização para Cooperação e Desenvolvimento
Econômico - OCDE (2005) demonstraram que o efeito das inovações no desempenho
das empresas pode variar desde o aumento do faturamento, passando pela elevação da
parcela de mercado até as mudanças na produtividade e na eficiência.
O fenômeno da inovação possui diferentes concepções e classificações que
variam de acordo com posicionamentos lineares ou sistêmicos. Estes posicionamentos
mostram modelos que valorizam fontes internas e externas de conhecimento. Em vista
dos argumentos apresentados, a presente pesquisa apresenta o modelo de inovação
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aberta, objetivando a descrição de suas práticas e visando relacioná-las com o processo
de inovação em indústrias de confecção do vestuário. Para tanto, foi realizada uma
revisão bibliográfica assistemática (RBA) com o intuito de apresentar o setor do
vestuário e os processos de inovação inerentes a este setor, bem como elucidar o modelo
de inovação aberta e suas relações com a gestão do conhecimento e, por fim, descrever
as práticas de inovação aberta e suas aplicações no setor do vestuário.
2. Estratégia metodológica
Esta pesquisa caracteriza-se por um estudo exploratório que tem como propósito
proporcionar maior familiaridade com o tema, tornando-o mais explícito ou construindo
hipóteses (GIL, 2010). Além disso, a pesquisa exploratória realiza descrições precisas
da situação, buscando a descoberta de relações existentes entre seus elementos
componentes (CERVO et al, 2007).
Para a compreensão dos significados referentes ao modelo de inovação aberta,
suas práticas e relações com o setor do vestuário propostas neste estudo, foi realizada
uma revisão bibliográfica assistemática (RBA).
A revisão bibliográfica assistemática (RBA) seguiu um protocolo de coleta de
dados composto pelos seguintes procedimentos: a) elaboração do plano provisório da
pesquisa; b) busca de fontes (obras de referência, periódicos científicos, bases de dados,
teses e dissertações); c) leitura do material; d) fichamento; e) escrita.
Desse modo, esta estratégia metodológica possibilitou o conhecimento e análise
das contribuições científicas a respeito dos conceitos atrelados ao tema da pesquisa.
3.Os processos de inovação no setor do vestuário
Para Schumpeter (1961), a inovação é a principal estratégia das empresas dentro
do processo de competição no mercado. Nesse sentido, a inovação quando
implementada na prática, traz resultados econômicos para a empresa que podem estar
ligados a tecnologia, gestão, processos ou modelo de negócio. Dessa forma, a inovação
pode introduzir a empresa em novos mercados, aumentar lucros, gerar emprego e renda,
fortalecer estruturas organizacionais além de projetar a nação frente à concorrência nos
mercados interno e externo (MACHADO e BARBOSA, 2013).
A Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica (Pintec), realizada em 2008 pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE, produziu indicadores das
atividades de inovação nas empresas industriais brasileiras (com dez ou mais pessoas
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ocupadas), visando entender o seu processo de geração, difusão e incorporação no
período de 2006 a 2008 (IBGE, 2008).
Foram analisadas 106.800 empresas da indústria de transformação, sendo que
14.746 pertenciam ao setor de confecção de artigos do vestuário e acessórios. Com base
neste universo, os estudos apontaram que cerca de 38% das empresas deste setor
implementaram algum tipo de inovação no período de 2006 a 2008, sendo que 36%
implementaram inovação de produto ou processo, ao passo que 39% implementaram
inovações organizacionais e de marketing (IBGE, 2008).
O Manual de Oslo (OCDE, 2005, p. 57) define inovação de produto como:
A introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado
no que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-se
melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e
materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características
funcionais.
As inovações de processo significam “a implementação de um método de
produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças
significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares” (OCDE, 2005, p.58).
As inovações organizacional e de marketing, são consideradas como “a
implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa,
na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas” (OCDE, 2005,
p.61). As inovações de marketing englobam as atividades de design. Estas se referem a
alterações na forma e na aparência do produto que não alteram suas características
funcionais ou de uso (OCDE, 2005, p.59).
Na área do design, a inovação relaciona-se diretamente com a gestão e o setor de
desenvolvimento de novos produtos. Fatores cruciais para o sucesso da inovação tais
como vantagem competitiva, compreensão das necessidades dos usuários e sinergia
entre inovação e pontos fortes da empresa em termos de tecnologia são apontados por
Mozota, Klöpsch e Costa (2011). Entretanto, a autora reitera que,
Um bom produto não é suficiente para o sucesso da inovação: estudos
anteriores enfatizam a importância da gestão no desempenho da inovação.
Nesse processo, o design cria valor porque participa da melhoria da qualidade
do processo de DNP, da definição da estratégia de produto e da qualidade das
equipes de novos produtos (MOZOTA, KLÖPSCH e COSTA, 2011, p. 145).
Desse modo, a inovação requer o aperfeiçoamento não apenas dos produtos, mas
dos processos organizacionais, portanto, somente quando o design se integra à estratégia
da empresa, seu potencial é explorado plenamente.
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Para Gimeno (2001), o design é um instrumento de inovação que atua nas áreas
de: a) racionalização do processo produtivo (redução do número de peças, etapas do
processo de produção e consumo de matérias primas), b) incremento da qualidade e de
valores formais do produto (requisitos funcionais, estéticos e culturais do consumidor),
c) facilitação da venda dos produtos (otimização e diferenciação da mensagem da
empresa e do produto, comunicação, publicidade, marca, embalagem, expositores,
meios de transporte, instruções de uso, serviços. etc) (GIMENO, 2001).
De acordo com Teixeira (2005), mercados saturados demandam inovações,
diferenças no produto que sejam facilmente percebidas pelos clientes. Neste sentido, a
inovação requer habilidades para atender à brevidade das mudanças.
Tendo como base de funcionamento as mudanças cíclicas, a indústria do
vestuário procura a renovação constante das formas e estilos a fim de se manter
atualizada em conformidade com o padrão das tendências sazonais. De caráter efêmero,
a moda opera num sistema volátil, onde o novo é celebrado. Assim, os produtos da
indústria do vestuário são renovados a cada três meses de acordo com as estações do
ano, ou, dependendo da forma de produção e comercialização, como é o caso do fast
fashion
1
que pode assumir ciclos de no máximo 18 dias (SALCEDO, 2014).
Estes contingentes de modificações de modelos exigem processos produtivos
flexíveis e otimizados que atendam às demandas emergentes oriundas da globalização
dos mercados (KACHBA, FERREIRA e HATAKEYAMA, 2010).
Costa e Rocha (2009, p. 185) apontam que “a possibilidade de inovação no setor
do vestuário tem sido marginal [...] Os avanços mais significativos estão nas fases de
desenho e corte, ou seja, as maiores inovações ocorrem no design do produto”.
Para Dávila et al (2008 apud CASTRO e AMATO NETO, 2012), a inovação na
moda é do tipo incremental, abrangendo melhorias feitas no design, na qualidade dos
produtos, aperfeiçoamento de layouts e processos, arranjos logísticos e organizacionais,
consistindo em melhoramentos e modificações cotidianas moderadas.
Conforme Choi et al (2010 apud CASTRO e AMATO NETO, 2012) as
inovações na indústria da moda ocorrem em ciclos curtos em relação aos estilos e aos
produtos. O ciclo de vida curto dos produtos acaba gerando a obsolescência de estilos e
esta, por sua vez leva à perda parcial ou total do valor do produto.
1
Sistema de produção e comercialização de produtos de moda caracterizado pela rapidez de inserção de novidades.
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Com base no exposto anteriormente e, em virtude da rapidez de configuração
dos estilos de moda caracterizados pelas tendências sazonais, é premente para o setor do
vestuário investir em fontes de informação e conhecimento que contemplem as
necessidades do mercado e que estejam alicerçadas a princípios inovadores,
imprescindíveis em um cenário determinado pela volatilidade dos produtos.
Nesse sentido, a gestão do conhecimento se alinha ao modelo de inovação aberta
na medida em que esta favorece a troca de informações entre os agentes do mercado,
incorporando fontes internas e externas.
4. Inovação aberta e a gestão do conhecimento
A inovação (enquanto processo de melhoramento contínuo) necessita de uma
cultura de aprendizagem intra e inter-organizacional. De modo análogo, a inovação dos
produtos e processos demanda uma maior integração entre as áreas de produção, P&D e
marketing, bem como comunicação e cooperação entre especialistas e trabalhadores,
empresas fornecedoras e clientes, produtores e consumidores (ALVES, PIRES e
SARAIVA, 2012).
As inovações dos produtos de moda são desenvolvidas com base em
informações internas e também externas à empresa, como por meio de fornecedores,
bureaux de style
2
, distribuidores e feedbacks de consumidores.
As variadas fontes de informação utilizadas no processo de inovação dos
produtos de moda funcionam como base para as empresas, na medida em que essas
precisam se adaptar às condições de imprevisibilidade introduzidas pela rápida
transformação econômica e tecnológica, visando à inovação de seus produtos e
processos.
De acordo com Silveira et al (2013), o futuro pertence às empresas detentoras do
conhecimento, sendo que a criação de conhecimento envolve o compromisso individual
dentro de um processo contínuo de autorrenovação organizacional e pessoal. Logo, criar
novos conhecimentos segundo um ideal é a essência da inovação.
Concordando com o exposto anteriormente, Rech (2009) argumenta que o
potencial de crescimento de um país é afetado pela sua capacidade de gerar
conhecimento. Dentro deste quadro, Rech (2009) aponta que a abertura do mercado
global coopera para a circulação de ideias bem como para a procura por novidades,
2
Associações que delineiam as tendências de moda.
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instigando a inovação e a criatividade, principais estratégias competitivas. Neste
sentido, conhecimento e aprendizagem são ativos fundamentais nas economias
modernas.
Para Chesbrough (2012), nas últimas décadas houve mudanças significativas nos
padrões de competitividades das organizações. Estas mudanças também ocorreram no
processo de gestão da inovação, onde se deu início à migração de um modelo fechado
de gestão para modelos mais abertos.
De acordo com Chesbrough (2012), o modelo fechado de gestão da inovação se
baseava na autossuficiência, tendo como foco o ambiente interno à organização. Neste
modelo predominava a inexistência de intercâmbio de conhecimento e tecnologia entre
a empresa e o ambiente externo, pois se pressupunha que a função de inovar deveria ser
prioritariamente do departamento interno de P&D (CHESBROUGH, 2012; ARRUDA,
ROSSI e MENDES, 2011).
Conforme Arruda, Rossi e Mendes (2011), esta lógica predominou nos anos
1970 a 1990, quando as organizações líderes estabeleceram seus laboratórios de P&D
corporativos com consideráveis investimentos na tentativa de atrair e reter talentos bem
como dominar todo o processo de inovação, numa lógica de verticalização. Porém, à
medida que o mundo passou por alterações sociais profundas na diversificação e
disseminação do conhecimento, esse modelo passou a ser insuficiente.
Em contrapartida ao modelo fechado de inovação, Chesbrough (2012) propôs o
modelo de inovação aberta que passou a configurar no cenário dos negócios a partir de
2003, tendo como base os estudos deste autor. Segundo o autor, este modelo consiste na
busca por conhecimento externo para auxiliar e acelerar o processo de inovação interno.
Nessa perspectiva, os modelos de inovação aberta, visam à ampliação da
capacidade de aquisição externa de informações e conhecimentos de modo a aumentar o
acervo e uso de tecnologias para serem aplicadas em atividades inovativas que
aprimorem ou gerem produtos e processos inovadores. Logo, a cooperação ativa em
projetos desenvolvidos entre empresas, universidades, centros de pesquisa,
concorrentes, fornecedores e clientes se torna relevante para a relação de parcerias
(ARRUDA, ROSSI e MENDES, 2011).
No Brasil, existem casos de inovação aberta apresentando resultados que
favorecem os agentes envolvidos. Os casos mais conhecidos são o da Embraer e da
Natura, onde ambas buscam em parceria com grupos de pesquisas e universidades,
soluções para seus problemas de P&D, como também outras oportunidades de negócio.
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Levando em consideração esses aspectos, o estudo desenvolvido por Lopes e
Teixeira (2008) descreveu diversas práticas de inovação aberta envolvendo parcerias
entre empresas, fornecedores, universidades e consumidores com vistas ao incremento
em inovação. Dentre as práticas de inovação destacam-se a co-criação distribuída, o
desenvolvimento de produtos por licenciamento de patentes, as parcerias de co-
desenvolvimento, a relação entre empresas e o sistema científico e tecnológico, as spin-
offs, as fusões e aquisições. A relação entre estas práticas e a aplicação das mesmas no
setor do vestuário será discutida na próxima seção.
5. Práticas de inovação aberta e suas relações com o setor do vestuário
As organizações não respondem às mudanças do mercado na velocidade ideal.
Além disso, existem riscos e custos inerentes ao processo de desenvolvimento de
produtos. Assim, uma alternativa para minimizar estes obstáculos consiste em agregar
os conhecimentos das universidades, empresas e consumidores, num processo de
inovação aberta (CHESBROUGH,2012).
Dado o exposto, tendo como base as práticas de inovação aberta citadas por
Lopes e Teixeira (2008), foram levantados exemplos existentes nas empresas do
vestuário que caracterizam estas práticas, evidenciando a possibilidade de aplicação
destas no referido setor.
5.1 Cocriação distribuída
Para Trentini et al (2012), a criação distribuída é uma das práticas mais
difundidas de inovação aberta. Nesta, os consumidores são incentivados a participar da
criação de produtos, usando a internet como forma de comunicação.
De acordo com Silva, Botura Jr e Paschoarelli (2013), é cada vez mais comum
que o design de um produto seja realizado por diversos atores conectados ao redor do
mundo, sendo difícil ou mesmo impossível estabelecer a autoria da invenção. Por meio
desse processo de interação entre clientes, fornecedores e concorrentes, a empresa
internaliza ideias que poderão se transformar em novos produtos ou serviços, agregando
valor ao negócio.
No setor do vestuário esta prática pode ser exemplificada pelo caso da
Threadless, uma comunidade online de designers que criam estampas para produtos de
moda e um site de e - commerce onde os produtos são disponibilizados para venda. A
empresa possui sede em Chicago, Illinois. As estampas da Threadless são criadas e
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escolhidas por uma comunidade online. A cada semana, cerca de 1.000 modelos de
estampas são apresentados e submetidos à votação pública. Após sete dias, a equipe
analisa os projetos com maior pontuação. Com base na pontuação, cerca de 10 projetos
são selecionados a cada semana, estes são impressos em roupas e outros produtos e
vendidos através da loja on-line e em sua loja de varejo em Chicago. Os designers, cujo
trabalho é impresso, recebem 20% de royalties com base nos lucros líquidos pagos
mensalmente, e US $ 250 na forma de cartões que podem ser trocados por dinheiro
(THREADLESS, 2014).
Paes e Três (2011) afirmam que o conceito de cocriação distribuída se aproxima
do conceito de redes colaborativas de inovação, na medida em que o processo de
inovação tem se firmado através de redes, envolvendo um número maior de atores,
incluindo usuários, empresas de design e fornecedores.
A criação de redes de colaboração representa uma forma particularmente potente
de inovação aberta, concebida para aproveitar o potencial da atividade de inovação
distribuída entre centenas ou milhares de participantes. (CHESBROUGH, 2012).
Alinhada à prática de cocriação distribuída, existe o conceito de crowdsourcing,
descrito como sabedoria das multidões, inteligência coletiva e trabalho colaborativo.
Facilitado pela internet, no crowdsourcing os usuários fornecem ideias e conteúdos para
aperfeiçoar o produto e, quanto mais usuários, mais impulso há para os produtos
(LOPES e TEIXEIRA, 2009).
A transferência de poder para as multidões de consumidores traz também
redução de custos. Essa combinação de inovação e redução de custos constitui a
inovação de valor, fator basilar para a lealdade dos clientes, distanciamento em relação
à concorrência e obtenção de resultados apreciáveis (LIMA et al, 2014).
As decisões coletivas mais eficientes são resultado da diversidade de
pensamentos e opiniões, estando aptas a prover benefícios mais relevantes que as
fornecidas por especialistas, individualmente (LIMA et al, 2014).
Lima et al (2014) cita que no final de 2012, a marca brasileira de camisas
Dudalina lançou o concurso “Minha Dudalina”, no qual convidou o público a sugerir
novos modelos, premiando os criadores dos itens mais votados. A empresa captou 29
mil sugestões, que juntas receberam quase cem mil votos, ampliando sua reputação e o
envolvimento das pessoas com a marca.
5.2 Desenvolvimento de produtos por licenciamento de patentes
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Comumente associada às áreas química, farmacêutica, equipamentos elétricos e
eletrônicos, computadores e máquinas industriais, o desenvolvimento de produtos por
meio de licenciamentos e patentes representa 78% dos estudos de caso envolvendo
inovação aberta (LOPES e TEIXEIRA, 2009).
Para os autores, esta perspectiva está voltada tanto para a parte da absorção
(compra de patentes), como para a transferência de tecnologia (venda de patentes),
permitindo a obtenção de rendimentos extras.
A Novozymes, empresa dinamarquesa de biotecnologia especializada em
enzimas e microorganismos, pioneira no uso de enzimas para o tratamento de tecidos,
ilustra este exemplo. Em 1987, a empresa desenvolveu e patenteou uma tecnologia para
o tratamento de jeans, a stone washed, realizada por meio da enzima celulase. Esta
tecnologia promove um desgaste na cor índigo do jeans, dando a este a aparência de
usado. Atualmente a empresa possui mais de 4.200 patentes e pedidos de patente
relacionados à utilização deste tratamento (OMPI, 2005).
5.3 Parcerias de codesenvolvimento
As parcerias de codesenvolvimento permitem incrementar o desempenho
inovador no meio empresarial. Em relação ao desenvolvimento de novos
produtos/serviços, as parcerias de codesenvolvimento possibilitam a redução das
despesas em P&D, a disseminação do resultado da inovação e a conquista de outros
mercados de forma acelerada (LOPES e TEIXEIRA, 2009).
No mercado da moda, um tipo de parceria bastante comum é o co-branding, ou a
parceria entre as marcas. O termo pode ser definido como a combinação de duas ou
mais marcas em uma mesma oferta, com duplo valor agregado, onde se espera que as
potencialidades de uma das marcas se reflitam na outra (CECCATO e RECH, 2010).
A parceria realizada pela indústria de automóveis Fiat em cooperação com a
marca de produtos de moda Diesel, exemplifica esta prática. A montadora lançou o Fiat
500 em modelo exclusivo, personalizado pela grife de jeans. O carro apresentava o
nome Diesel estampado, costurado ou marcado nos estofamentos, câmbio, rodas e
painel (CECCATO e RECH, 2010).
Para Ceccato e Rech (2010), o co-branding, é uma estratégia que pode trazer às
empresas do vestuário a estima e o respeito dedicados a marcas de outros setores.
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5.4 A relação entre empresas e o sistema científico e tecnológico
Este tipo de relação possibilita que as pesquisas realizadas nas universidades e
centros de pesquisa preencham requisitos industriais, permitindo a especialização de
cada entidade com retorno para ambas as partes (TRENTINI et al, 2012)
Um exemplo desta categoria de parceria consiste no projeto Santa Catarina
Moda e Cultura (SCMC) gerenciado por empresas da área têxtil e de confecção que
desenvolvem atividades do projeto juntamente com instituições de ensino de moda. O
projeto nasceu em 2005, e na atualidade participam do mesmo 21 empresas dos ramos
têxtil e de confecção do vestuário e 18 universidades do estado de Santa Catarina.
Para Costa (2008), os fundamentos desta iniciativa estão na cooperação
interinstitucional, no conceito de empresa plena e da Universidade como instituição
aberta e comprometida com a gestão compartilhada do conhecimento. Neste caso, a
cooperação efetiva da troca de saberes, entre instituição de ensino e empresa, e o
exercício de trabalho em equipe têm sido algumas das principais contribuições do
projeto SCMC para o fomento do design catarinense (COSTA, 2008).
5.5 As spin-offs
Spin-offs consistem em empresas criadas para desenvolver oportunidades
geradas pela empresa mãe. Elas têm como objetivo explorar novas condições de
negócios de forma a minimizar impactos negativos na empresa mãe. Nessa prática,
projetos que não têm interesse interno podem originar novos negócios. LOPES e
TEIXEIRA, 2009).
De acordo com Constante (2011) um spin-off pode ser originado quando um
determinado colaborador decide sair da empresa para abrir seu próprio negócio com
base nos conhecimentos adquiridos ao longo do tempo. Também é considerado spin-off
quando a própria organização toma a decisão deliberada de abrir uma nova empresa,
seja para fins de reestruturação ou exploração de novas oportunidades.
Para ilustrar este tipo de prática de inovação aberta será utilizado o caso da
indústria de calçados Melissa.
A Grendene foi fundada em 1971, pelos irmãos Alexandre e Pedro Grendene
Bartelle, fabricando telas para os garrafões de vinho produzidos na Serra Gaúcha. Foi
pioneira também no uso da poliamida em componentes de calçados. A Grendene é uma
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das maiores fabricantes de calçados do país e possui tecnologia proprietária e exclusiva
na produção de calçados. Totalmente verticalizada, a partir de matrizaria e fábricas
próprias, é detentora de marcas reconhecidas, como Melissa, Rider, Grendha, Ilhabela,
Ipanema Gisele Bündchen, Ipanema, Grendene Kids, Grendene Baby e Zaxy
(MORAES, SENRA e ROCHA, 2012).
Em 1979, iniciou a produção de uma linha de calçados de plástico, a Melissa.
Esta foi inspirada nas sandálias de tiras dos pescadores da Riviera Francesa. Nesse
mesmo ano, foi criada a sandália Melissa Aranha, bem como foi utilizada como
instrumento de marketing a telenovela Dancing Days, da Rede Globo (MORAES,
SENRA e ROCHA, 2012).
Como estratégia de desenvolvimento e diferenciação da marca no mercado
brasileiro, no ano de 1998, a Grendene criou uma divisão para cuidar apenas da marca
Melissa (MORAES, SENRA e ROCHA, 2012). Na atualidade, a Melissa é uma marca
internacionalizada atuando nos principais mercados de moda.
5.6 As fusões e aquisições
As fusões e aquisições estão direcionadas para a absorção de tecnologia e
conhecimento externos, permitindo o estabelecimento mais rápido em novos mercados e
o impedimento da entrada de novos concorrentes, além de reduzir custos e aumentar a
possibilidade de lançamentos (LOPES e TEIXEIRA, 2009).
As fusões são frequentes no mercado da moda onde grandes grupos passam a
gerenciar diversas marcas. Um exemplo bastante conhecido trata-se do conglomerado
francês de luxo LVMH (Louis-Vuitton-Moët-Henessy) que detém o monopólio de
diversas marcas de alta costura e prêt-à-porter, perfumes, relógios e joias e outras,
totalizando cerca de 50 grifes. No Brasil este movimento também está presente, como
exemplos podem ser citadas a compra da Rosa Chá pelo grupo Marisol, da Sommer pela
ACM Têxtil e, ainda, da MMartan pelo grupo Coteminas (ALMEIDA e GARCIA,
2013).
6. Dados sobre inovação aberta no contexto da indústria do vestuário brasileira
Aproximando as diferentes práticas de inovação aberta ao contexto das empresas
do vestuário brasileiro, a Pesquisa Industrial de Inovação Tecnológica-Pintec conduzida
pelo IBGE em 2008 destaca que na indústria do vestuário, os responsáveis pela
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implementação de uma inovação de produto foram em sua maioria as próprias
empresas, como pode ser visualizado no gráfico a seguir:
Gráfico 1 – Responsáveis pela implementação de uma inovação de produto.
Fonte: Adaptado de IBGE (2008)
Os dados demonstram que as práticas de inovação aberta são pouco frequentes
no contexto brasileiro, sobretudo em relação à inovação de produto.
Por outro lado, em relação às inovações de processo, a grande maioria foi
implementada por outras empresas ou institutos com 92%, seguida pela própria empresa
com 6% e pela empresa em cooperação com outras empresas 2% (gráfico 2).
Gráfico 2 – Responsáveis pela implementação de uma inovação de processo.
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Fonte: Adaptado de IBGE (2008)
Nas inovações de processo, há predominância de parcerias com outras empresas
e instituições, revelando uma predisposição para inovar em cooperação com áreas que
requerem investimentos intensivos em tecnologia, o que é o caso dos processos de
produção do vestuário (IBGE, 2008).
Outro aspecto pesquisado pela Pintec (2008) diz respeito à implementação de
inovações e as relações de cooperação estabelecidas pelas empresas para alcançá-las.
Neste sentido, apenas 7% de empresas do ramo da Indústria de Confecção de Artigos do
Vestuário e Acessórios realizaram inovações por meio de cooperação. Dentre as
categorias de cooperação observadas durante a pesquisa, se sobressaiu a cooperação
com fornecedores com 59%, ao passo que a cooperação com consumidores obteve o
montante de 41% (IBGE, 2008).
Estes dados revelam que os processos de inovação de produto e processo
associados às práticas de inovação aberta são pouco difundidos no setor do vestuário
brasileiro. Apesar das opções de inovação geradas por estas práticas serem passíveis de
aplicação, as mesmas ainda carecem de maior conhecimento e disseminação junto ao
setor a fim de dinamizá-lo em busca da competitividade.
Considerações finais
O modelo de inovação aberta permite a ampliação das oportunidades de
inovação, pois possibilita a constituição de parcerias com diversas instituições,
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aumentando os índices de competitividade e diminuindo os riscos promovidos por altos
investimentos.
Além disso, por meio da inovação aberta, as empresas também se tornam mais
dinâmicas, ampliando a gama de inovações e melhorando as condições para competir no
mercado globalizado.
As práticas de inovação aberta explicitadas ao longo deste estudo demonstraram
sua aplicabilidade junto ao setor do vestuário.
Devido à dinamicidade deste setor, fundamentado em mudanças constantes, a
inovação é um fator preponderante para a competitividade deste mercado. Assim,
quanto maiores forem as possibilidades de parcerias para incrementar os processos de
produção, maiores serão as ideias geradas e apropriadas pela empresa.
Entretanto, as ideias geradas e apropriadas pela empresa a partir do processo de
inovação aberta constituem apenas uma das fases do processo de inovação, no qual a
sistematização da gestão de ideias é de extrema relevância. Soma-se a isso a capacidade
necessária para desenvolver essas inovações, que engloba recursos (financeiros,
humanos, infraestrutura), competências, relacionamento, cooperação que juntos são
capazes de influenciar positivamente o desenvolvimento de inovações e consequente
vantagem competitiva.
Em suma, a adoção de uma gestão aberta da inovação, apesar de ser pouco
difundida no setor do vestuário, é uma alternativa eficiente, pois o investimento de
empresas brasileiras em P&D ainda é pequeno. Neste sentido, possíveis parceiros tais
como as instituições de ensino superior, empresas e consumidores demonstram forte
potencial para geração de conhecimento o qual pode ser utilizado pelas organizações
para alavancar as atividades em seus centros de P&D.
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