ArticlePDF Available

Mesurer la performance de l’entreprise étendue pour piloter la création de valeur : une approche par l’immatériel

Authors:

Abstract

Certains fournisseurs sont devenus des ressources essentielles à l'entreprise. Leur contribution aux objectifs stratégiques ne peut se mesurer uniquement selon le triptyque coût-qualité-service. C’est particulièrement le cas dans les interactions complexes, quand le fournisseur est apporteur d’expertise, en mode projet. Cet article utilise l'expérience des actifs immatériels pour proposer une approche de mesure de la performance de la relation avec les fournisseurs clés plus adaptée que les approches classiques de pilotage de leur potentiel de création de valeur.
MESURER LA PERFORMANCE DE L’ENTREPRISE ETENDUE
POUR PILOTER LA CREATION DE VALEUR : UNE APPROCHE
PAR L’IMMATERIEL
MICHEL PHILIPPART*
—————————
Résumé. Certains fournisseurs sont devenus des ressources essentielles à
l'entreprise. Leur contribution aux objectifs stratégiques ne peut se mesurer
uniquement selon le triptyque coût-qualité-service. C’est particulièrement le
cas dans les interactions complexes, quand le fournisseur est apporteur
d’expertise, en mode projet. Cet article utilise l'expérience des actifs immatériels
pour proposer une approche de mesure de la performance de la relation avec
les fournisseurs clés plus adaptée que les approches classiques de pilotage de
leur potentiel de création de valeur.
Mots clés :mesure, performance, collaboration, avantages concurrentiels, fournisseurs,
ressources, création de valeur, entreprise étendue, immatériel
1. Introduction
Les entreprises qui ont besoin de technologie et d’innovation prennent de plus en plus
conscience de la contribution de leurs fournisseurs clé pour renforcer leur offre par rapport à
celle de leurs concurrents. Dans leur communication publique, certaines entreprises parlent
aujourd’hui de leurs fournisseurs comme d'un levier stratégique de compétitivité en termes
de coûts, de qualité, d'innovation et de création de valeur partagée ou encore affichent leur
intérêt pour la performance des fournisseurs. Le terme « partenaire » devient un mot commun
du vocabulaire de la relation achat, même si, dans la pratique, peu d’acheteurs en
comprennent toutes les implications dans leur approche de la relation avec ces fournisseurs.
Il leur manque un cadre pour mesurer l’efficacité de la relation partenariale avec ces
* Professeur Affilié, Institut de Recherche et d’Innovation en Management des Achats, Grenoble Ecole
de Management, 12 Rue Pierre Semard, 38000 Grenoble, michel.philippart@grenoble-
em.com
fournisseurs dans leur contribution à la réalisation des objectifs stratégiques de l'entreprise et
un outil pour communiquer en interne sur l’obtention de résultats stratégiques. Nous allons
donc explorer l’évolution de la mesure dans les achats pour proposer cet outil.
L’objectif de l’entreprise est de développer et renforcer ses avantages concurrentiels
durables pour obtenir une rente de situation, en général grâce à une offre clairement
différenciée de celle de ses concurrents. La valeur nette réside dans l’accomplissement des
attentes du client, la perspective externe, tout en créant des richesses pour les actionnaires, la
perspective interne (Martinez-Hernandez 2003). Les projets qui permettent à l’entreprise de
construire cette offre différenciée passent de plus en plus par les fournisseurs, qui représentent
souvent la portion la plus importante des ressources de l’entreprise. Il est cependant difficile
de piloter ces projets en se basant sur les indicateurs économiques à court terme lorsque
l’objectif est la création de valeur à long terme. Comment alors mesurer l’efficacité de la
relation avec les fournisseurs pour augmenter son potentiel de création de valeur d’usage pour
les clients de l’entreprise, renforcer sa position concurrentielle et donc créer de la valeur pour
les actionnaires?
Les managers formés aux modèles de Michael Porter (Michaël E Porter, 1980, p. 123) se
sont focalisés sur l'extraction de valeur des fournisseurs par la construction d'un rapport de
force favorable (Gulati et Sytch 2007). Ceci a été encouragé par les enseignements des
techniques d'achat et de négociation qui commencent en général par la démonstration de l'effet
levier de la baisse du prix d'achat sur le bénéfice et sur le retour sur investissement. C'est donc
prioritairement la valeur d'échange avec le fournisseur qui est considérée même si le concept
de valeur d’usage commence à prendre place dans les objectifs de la fonction achat (Agile
Buyer 2013).
Dans cet article, nous focalisons notre exploration sur les relations complexes entre les
entreprises et leurs fournisseurs clé : ceux qui contribuent au renforcement de la position
concurrentielle de l’entreprise. Ce sont souvent des relations qui prennent la forme de projets
plutôt que de simples transactions, entreprises avec des partenaires privilégiés coopérant au
sein de l’Entreprise Etendue. L’Entreprise Etendue est définie comme un système composé
d’un donneur d’ordre et de fournisseurs qui collaborent fortement pour maximiser les
bénéfices de chaque partenaire (Childe 1998) ou comme une relation collaborative entre
acheteurs et fournisseurs qui ont une vision partagée de la création de valeur pour les clients
finaux. Le pilotage de cette Entreprise Etendue vise à créer un avantage concurrentiel à long
terme par une intégration forte, des comportements collaboratifs (Davis et Spekman 2004). Les
fournisseurs au sein de l’Entreprise Etendue ne doivent plus être gérés par les principes du
marché mais au sein de relations d’alliances mises en place pour optimiser de nombreuses
dimensions allant des coûts de transaction (Geyskens et alii 2006) à la création de la valeur
(Bititci et alii 2004). Dans ces partenariats, chacun bénéficie de la collaboration par
l’augmentation de la valeur pour ses actionnaires tout en amenant de la valeur pour les clients
finaux.
2. Cadre conceptuel : le fournisseur comme ressource
immatérielle
La mesure de la performance pour atteindre des objectifs à long terme est un défi auquel
se sont confrontés d'autres fonctions de l'entreprise comme les Ressources Humaines qui ont
dépasser la simple mesure instantanée de la masse salariale pour travailler avec un horizon
stratégique. Elles ont intégré de nouvelles grilles d'analyse dans leurs outils de mesure et
construit des programmes de développement pour s’assurer que les besoins futurs de
l’entreprise soient satisfaits en conservant le personnel clé motivé. De manière plus générale,
mesurer la performance en dehors du périmètre classique de l’approche budgétaire et
financière est un problème auquel ont faire face les chercheurs dans le domaine du capital
immatériel. Améliorer les instruments de mesure devait aider à formuler et évaluer les
stratégies basées sur les ressources intangibles (Andriessen 2004 ; Marr et alii 2003). D'ailleurs,
la mise en place de mesures de l'immatériel a été associée à une performance supérieure
(Ittner 2008). Ces systèmes de mesure font appel à des mesures composites comme les tableaux
de bord qui intègrent résultats financiers et non financiers. Ces résultats de recherche sur
l’immatériel interne à l’entreprise peuvent-ils être étendus aux relations fournisseurs ? Est-il
possible de construire un outil de mesure et de pilotage de la relation fournisseur, non pas
pour sélectionner un fournisseur parmi un panel issu du sourcing stratégique mais pour faire
progresser des objectifs communs au sein de l’Entreprise Etendue, c’est-à-dire créer de la
valeur à long terme pour client et fournisseur?
Cet article valide d'abord l'applicabilité du cadre de référence de l'immatériel pour les
fournisseurs clé de l'entreprise. Ensuite, il identifie les outils de mesure existants et évalue leur
pertinence pour développer une discussion sur une approche de mesure mieux adaptée au
pilotage des fournisseurs en tant que ressources immatérielles de l'entreprise. Finalement, par
une approche de recherche ingénierique, il développe une proposition de mesure pour mieux
répondre aux besoins d’animation d’un réseau de fournisseurs essentiels au sein d’une
Entreprise Etendue. Cette approche ingénierique est pertinente pour permettre au chercheur
d’être force de propositions concrètes dans des environnements marqués par l’incertitude et
la complexité (Chanal et alii 1996).
2.1 Les Fournisseurs comme Capital Immatériel de l’entreprise
Le capital immatériel, est constitué de ressources intellectuelles, de savoir-faire, de
méthodes de travail, de cultures, qui sont exploitées pour créer de la valeur.
Traditionnellement il comprend les activités d'innovation, les ressources humaines, et les
pratiques organisationnelles. L’Organisation de Coopération et de Développement
Economiques identifie comme tel les ressources et capacités humaines, les moyens structurels
mais aussi le capital « relationnel » comme les réseaux de fournisseurs (OCDE 2008).
Ce capital immatériel contribue à la création de valeur sans apparaître dans les
documents comptables et financiers (Lev 2001).
C'est une créance sur un bénéfice futur qui ne peut être reconnue au bilan de
l’entreprise, qui offre le potentiel d'une augmentation du retour sur investissement à
mesure que ce capital immatériel est exploité.
Elle ne peut facilement être échangée, et sa propriété est difficile à défendre
Les fournisseurs partenaires remplissent-ils ces critères? L’utilisation du cadre de
l’immatériel pour le pilotage du management fournisseurs peut sembler surprenante au
premier abord, mais les fournisseurs partagent avec le capital immatériel plusieurs éléments.
Des études y avaient brièvement fait référence en observant que de nombreux secteurs, à
commencer par l’automobile, associent des fournisseurs en phase de conception pour
bénéficier d’un apport de ressources « intangibles » (Calvi 2000). Ces fournisseurs partenaires
présentent en effet les traits qui caractérisent le capital immatériel, comme nous allons le
montrer.
2.1.1 Une créance sur un bénéfice futur qui n’apparait pas au bilan
Les fournisseurs représentent souvent plus de 50% de la valeur ajoutée des entreprises.
En terme budgétaire, c’est la ressource la plus importante à la disposition de la direction, qu'il
faut déployer dans le cadre de la mise en place de la stratégie de l'entreprise. Des études ont
déjà fait un lien entre l’apport du fournisseur et la valeur créée par l'entreprise au sein de
relations partenariales. Des exemples documentés comme ceux de Frito-Lay et de REpower
(Philippart et alii 2005) ou de Toyota et Honda (Henke Jr. et Chun 2010), montrent que des
relations collaboratives entre fournisseurs et clients amènent des bénéfices exclusifs à
l’entreprise et contribuent au renforcement de sa position concurrentielle et donc qu’ils
contribuent aux bénéfices futurs de l'entreprise.
Quel est le mécanisme de réalisation de ces bénéfices futurs ? La pression intense
imposée sur les entreprises par la globalisation de l’économie les pousse à se différencier par
l’innovation, à laquelle contribuent leurs fournisseurs clé. Ces bénéfices futurs sont également
construits en mode projet quand les partenaires travaillent ensemble pour créer de la valeur
au-delà de ce que chacun peut faire de manière isolée, en intégrant les compétences des deux
parties. La contribution des fournisseurs dans l’innovation a été brièvement analysée pour
l’innovation de rupture et les projets de développement de produits nouveaux : une meilleure
implication des achats pour intégrer les compétences des fournisseurs permet une meilleure
maîtrise du couple coût/ qualité et du délai de mise sur le marché (Calvi 2000).
Une innovation ou une collaboration offerte par un fournisseur à tous ses clients de
manière similaire créera cependant moins de valeur pour chaque client que si elle est
disponible de manière exclusive pour un client privilégié. La qualité de la relation entre le
client et son fournisseur est donc créatrice de valeur : les fournisseurs sont alors une source de
bénéfices futurs sans que ce potentiel ne soit reconnu au bilan des entreprises. Ils remplissent
donc le premier critère de la définition du capital immatériel de Lev présenté ci-dessus.
2.1.2 Une ressource difficilement échangeable et contrôlable
Lev avait mis en évidence la difficulté de contrôler le capital immatériel, en particulier
celui qui a trait à la connaissance. La propriété d’une ressource physique est garantie par un
cadre légal, la propriété d’une marque est protégée par des mécanismes de copyright et la
propriété de l’innovation interne par des brevets ou par la culture du secret. Par contre, tous
les éléments constitutifs de la qualité d’une relation entre client et fournisseurs ne peuvent pas
être sécurisés par des approches contractuelles qui ne décrivent que ce qui peut être mesuré
en termes de produit ou de service.
Les fournisseurs identifiés comme partenaires mettent à la disposition de leur client des
ressources spécifiques. C’est entre autre la complexité des interactions qui les rend spécifiques:
l’expérience de travail en commun (Gulati et alii 2011) ainsi que l’interdépendance (Gulati et
Sytch 2007) sont ainsi fortement corrélées à la création de valeur. De fortes interactions sociales
entre client et fournisseurs sont corrélées positivement à l’innovation (Huang et Chang 2008).
La relation collaborative avec de fortes interactions entre équipes ne peut être réalisée de
manière pérenne en dehors du contexte dans lequel elle a été développée. Le potentiel de
valeur du fournisseur n’est pas transféré automatiquement au bénéfice de son client et ne peut
être transféré dans une autre dyade client-fournisseur sans une nouvelle démarche
d’acquisition de cette expérience. Pour que les acheteurs puissent réaliser ce transfert, ils
doivent modérer la pression qu’ils mettraient sur leurs fournisseurs en considérant
uniquement les objectifs financiers de l’entreprise acheteuse (Henke Jr. et Chun 2010 ;
Peters 2000). Ce capital relationnel est donc essentiel pour protéger les composants
propriétaires au sein d’une dyade (Kale et alii 2000).
On pourrait avancer que certains choix stratégiques permettent de contrôler et protéger
cette source de connaissance. Le contrôle du fournisseur par son acquisition peut être une
option mais le capital nécessaire peut ne pas être disponible ou devoir être alloué à des objectifs
plus critiques. L'acquisition peut également manquer de logique industrielle lorsque la
compétence recherchée n’est qu’une faible partie de l’entreprise cible. Enfin, certaines études
indiquent que le taux de succès des opérations d’acquisition est inférieur à 50% (Marks et
Mirvis 2010). L’acquisition du fournisseur est donc rarement une option réaliste.
Les fournisseurs peuvent choisir de s'engager au sein de l’Entreprise Etendue d’un client
particulier après avoir comparé les options qu'ils ont avec d'autres clients. Puisqu'ils ont
également un choix de s'engager dans le partenariat, ils peuvent tout aussi bien se désengager.
Le contrôle du niveau d’engagement de la ressource fournisseur est difficile et ne peut être
garanti par simple contractualisation. Donc les fournisseurs qui contribuent à la création et au
renforcement des avantages concurrentiels de l’entreprise peuvent être considérés comme une
ressource immatérielle puisqu'ils sont sources de bénéfices futurs et que la relation ne peut
être protégée expressément par une approche contractuelle.
3. Les approches de mesure actuelles sont-elles adaptées ?
La section précédente a montré que les fournisseurs clé de l’entreprise peuvent être
considérés comme une ressource immatérielle. Nous allons passer en revue les outils existants
de la mesure de la performance fournisseur pour identifier les éléments qui peuvent servir à
construire un outil adapté à la mesure de la performance d’une relation dont l’objectif est la
création de valeur. Nous identifierons ce qui leur manque pour remplir l’objectif que nous
nous sommes assignés. Puisque nous avons identifié que la relation fournisseur est un capital
immatériel de l’entreprise, nous structurerons notre analyse pour mesurer les deux traits du
capital immatériel : la créance sur le bénéfice futur et le renforcement du contrôle sur le devenir
de la relation.
3.1 La mesure du potentiel d’un bénéfice futur
La mesure de la performance en gestion des fournisseurs commence par la réduction des
coûts, documentée dès les premiers articles sur le sujet (Monczka et Trecha 1988). L’approche
la plus simple consiste à utiliser une maille serrée, l’évolution historique des prix des biens ou
services achetés. Cependant, même si elle est encore utilisée fréquemment, cette approche a
rapidement montré ses limites dès qu’un horizon stratégique, plus long, devait être pris en
compte et que les conséquences de la décision d’achat dépassaient une utilisation instantanée
de produits identiques. Le coût total d’usage ou TCO est venu enrichir l’évaluation basée sur
l'évolution historique des prix d'achat (Ellram 1993). Le TCO intègre et évalue tous les postes
budgétaires présents et futurs impactés par la décision, par exemple les coûts d’acquisition et
d’installation, non récurrents, et les coûts d’opération durant tout le cycle de vie de ce qui est
acheté, en prenant en compte tout autant la main d’œuvre que les consommables et les coûts
de fin de vie. Le TCO est donc un outil qui vise à comparer différentes options sur leur durée
de vie. Comme l'évolution du prix sur base historique, il reste principalement une approche
comptable basée sur les coûts plutôt que sur la création de valeur.
En quoi les approches par les coûts sont-elles insuffisantes ? La réduction des coûts est
souvent associée à la « capture de valeur » dans le langage achat. Cependant, elle n’est un
gisement de création de valeur que pour les acteurs qui peuvent mettre en place avec succès
une stratégie de différenciation qui leur permet de maintenir leur prix de vente : la valeur est
transférée du vendeur à l’acheteur. Dans l’environnement hyper compétitif qui est prévalent
dans la plupart des industries (D’Aveni et alii 1995), tous les acteurs d’un même secteur
réduisent leurs coûts en appliquant des approches opérationnelles similaires, que ce soit la
productivité interne ou la pression sur les fournisseurs. Dans ce cas, la baisse des coûts se
traduit en général par une baisse du prix de vente. En effet, comme l'entreprise ne se
différencie pas et n'offre pas de bénéfices spécifiques, elle ne peut maintenir la rente
économique liée à la baisse des coûts des intrants. Les acheteurs de leurs clients leur
appliquent les mêmes approches de réduction des coûts et récupèrent à leur bénéfice les gains
de productivité ou d'achat jusqu'au client final. Une des caractéristiques de l’hyper-
compétition est de tendre vers la concurrence parfaite qui ne laisse aux acteurs aucun profit
au-delà du coût des moyens de production et du capital. Pour lutter dans cet environnement
hyper-compétitif, le développement continu de nouveaux avantages concurrentiels devient la
seule option pour créer de la valeur (D’Aveni 2010). C’est une tâche que peu d’entreprises
peuvent faire en se basant uniquement sur leurs ressources internes.
En outre, la valeur externe issue d'une relation collaborative n'est souvent réalisée que
plusieurs mois ou plusieurs années après le début de la collaboration avec un fournisseur,
quand les produits ou services sont mis sur le marché avec succès. Comme c'est un bénéfice
futur qui est attendu, l'approche comptable à court terme ne peut donc suffire pour apprécier
tout le bénéfice des partenariats car le pilotage de la ressource fournisseur ne peut attendre le
résultat financier futur des actions engagées au présent. Plus fondamentalement, les résultats
financiers transactionnels ne sont pas une mesure de la contribution à la position
concurrentielle apportée par le fournisseur.
Dans le cadre du pilotage de la relation fournisseurs, ce besoin de mesurer la valeur
externe a été abordé par l’analyse des précurseurs de la création de valeur et la mesure des
leviers de création de cette valeur. Ainsi, le « Linear Performance Pricing » a été utilisé dans
l'industrie automobile non seulement pour faciliter la sélection des fournisseurs les plus
capables d’apporter une solution mais aussi dans des projets d'optimisation des spécifications
(Newman et Krehbiel 2007). Cet outil améliore le travail collaboratif en de clarifier les leviers
de compétitivité de l’entreprise cliente et en focalisant l’optimisation de la valeur perçue par
le client final. Il restait cependant cantonné à une optimisation technique. Il ouvre la voie à
l’utilisation de proxys de valeur pour évaluer la performance dans la relation fournisseur.
3.2 La mesure de la qualité de la relation
Puisque l’apport du fournisseur au développement d’avantages concurrentiels durables
n’est pas contrôlable par un cadre contractuel, il faut renforcer la relation et la sécuriser. Pour
cela, il faut donc mesurer les éléments structurants de la relation collaborative, essentiels pour
défendre l'accès privilégié aux compétences des fournisseurs. Comme dans tous les efforts
visant à la création d’avantages, il n’est pas suffisant que la relation avec le fournisseur soit
bonne. Il faut qu’elle soit meilleure que celle existant entre les membres de réseaux d’entreprise
concurrents. La qualité de la relation entre les parties n’est pas limitée à la confiance mais est
aussi établie par les mécanismes de socialisation qui sont positivement corrélés à la
performance de l’entreprise (Cousins et alii 2008).
Comment alors mesurer ce capital relationnel ? Les premiers efforts d'évaluation de la
relation datent des années 90, avec le « Relationship Assessment Program » ou RAP (Lamming
et alii 1996). Ce modèle développait le concept de la relation comme une entité indépendante
qui unit les deux organisations pour créer des flux mutuellement bénéficiaires. Il permettait
aux deux parties d’évaluer la relation conjointement pour améliorer la performance de la
dyade et son potentiel de développement de valeur et de réduction des inefficacités. Les
dimensions fournisseur et client étaient parallèles et incluaient des facteurs externes comme
l’environnement concurrentiel, et internes comme les compétences disponibles chez chacun
des partenaires. Les participants exprimaient leur perception des éléments importants qui
influencent ou facilitent la relation. Aujourd’hui, une évolution du RAP, le SCRIA est utilisée
dans l'industrie aérospatiale en Grande Bretagne. Il a ainsi évolué vers des applications
pilotées par des organismes privés (Johnsen et alii 2008) et donc n’est plus un standard validé
par des recherches convergentes et applicables par tous.
Le « OEM Supplier Working Relation Index » de la société Planning Perspectives (Henke
Jr. 2004), ou WRI, mesure la qualité de la relation entre fournisseurs et donneurs d’ordre par
un questionnaire axé sur cinq dimensions : la qualité de la relation client-fournisseur, la
communication du client, le soutien de la part du client, les entraves posées par le client, et les
opportunités de profit pour le fournisseur. C’est probablement la mesure de la relation
fournisseur client la plus connue car ses résultats pour l’industrie automobile nord-américaine
sont rendus publics chaque année depuis 2001. Une bonne performance de cet index a été relié
à la réduction des coûts, à l’amélioration de la qualité et de l’innovation, et l’optimisation des
inventaires (Henke Jr. et Chun 2010 ; Milas 2005). Comme le SCRIA, cet index est privé. C’est
un outil unidirectionnel, qui mesure la perception du fournisseur, sans nécessairement la
confronter avec la perception de l’acheteur, alors que cette confrontation serait génératrice
d’opportunités d’amélioration du travail collaboratif, comme semblait l’indiquer le RAP.
Une autre approche de mesure de la relation est l'évaluation des éléments fréquemment
mentionnés comme constitutifs de l'immatériel comme l'apport d'innovation ou de
compétences par le fournisseur. L’analyse des éléments précurseurs de création de valeur par
les compétences du fournisseur était discutée en termes d’efficience, de capacité d’innovation
et de capacité du réseau en mettant en évidence la différence entre l’efficacité, qui est un
indicateur à court terme et la production de valeur par l’innovation à moyen et long terme
(Möller et Törrönen 2003). Ceci mettait en évidence l’importance de la palette de compétences
du fournisseur dans la création de valeur. Cette recherche a mis en évidence le besoin de
mesurer le potentiel de création de valeur sur plusieurs horizons, à court, moyen et long terme.
Elle ne prenait cependant en compte que l’évaluation du fournisseur plutôt que de la dyade.
De plus, l’étude était présentée comme conceptuelle pour mieux classifier la relation au sein
de la dyade, ne faisant que toucher superficiellement l’impact de la qualité de cette relation.
L’engagement amont des fournisseurs dans les projets de recherche est un autre
indicateur de la qualité de la relation fournisseur-client (Johnsen 2009). L'innovation, l'apport
intellectuel des fournisseurs ne se limite pas à la performance technique mais également à leur
apport en termes de contribution au processus d'innovation, au développement conjoint de
nouvelles solutions (Le Dain et alii 2011). L’index « Early Supplier Involvement » ou ESI
(Bidault et alii 1998) était construit à partir des réponses à trois questions sur le choix
d'engagement des fournisseurs très en amont du processus de développement ou
d’innovation. Cependant ce travail portait seulement sur 24 cas et n'établissait pas de
corrélation entre l'index ESI et la performance des entreprises ainsi engagées.
3.3 Les approches composites
Le besoin de mieux mesurer le capital immatériel a débouché sur le développement des
mesures composites de type « Balanced Scorecards (BSC) » ou « Intangible Asset Monitor »
(Sveiby 1997) qui cherchent à évaluer le capital immatériel en utilisant des proxys. CAPS
Research a proposé en 2005 de créer un Balanced Scorecard pour la fonction achat, en se basant
sur les travaux de Kaplan et en l’adaptant (Carter et alii 2005). Cependant, cette BSC adaptée
aux achats ne prend pas en compte la qualité de la relation bilatérale avec le fournisseur. De
plus, même si les auteurs mentionnent "Programmes d'innovation" comme thème de mesure,
les exemples présentés n'ont pas le niveau de formalisme de l'index ESI. Enfin, cette BSC Achat
ne mesure pas le potentiel de création de valeur à long terme par la construction d’avantages
concurrentiels.
La ressource que représente le fournisseur partenaire doit être appliquée correctement à
des leviers de création de valeur pour créer cette valeur. Le "Collaboration Index" (Simatupang
et Sridharan 2005) avait appliqué une approche composite d'alignement des coûts, des risques
et des bénéfices, ainsi que de deux éléments relationnels: le partage d'information et la
synchronisation des décisions. Dans un environnement simple (des détaillants et leurs
fournisseurs), ces éléments étaient corrélés à un proxy de la création de valeur établi par la
mesure de la performance logistique et du taux de satisfaction client. Cependant les auteurs
visaient à corréler leur index à la performance opérationnelle et non à la performance
stratégique, c’est-à-dire le développement d’avantages concurrentiels. Le proxy de création de
valeur était simple : la capacité des détaillants à mieux satisfaire leurs clients en ayant un
meilleur taux de service. Cette étude ne mesurait pas non plus le niveau d’implication des
fournisseurs mais simplement l’utilité de mieux partager avec ceux-ci les informations
collectées sur les tendances d’achat des clients des détaillants, en utilisant de simples
indicateurs comme le partage des informations collectées aux caisses. Cette approche ouvre la
voie vers l’intégration de la convergence des intentions dans un outil de mesure de la relation
client fournisseur.
Une autre approche composite est l’AHP (Analytic Hierarchy Process). Il a été développé
pour amener plus de rigueur dans la sélection du fournisseur sur la base de facteurs multiples,
quand le prix n’est pas le seul facteur déterminant (Bhutta et Huq 2002). La sélection de
fournisseurs impliqués dans des projets collaboratifs est améliorée par une approche de ce
type, mais l’AHP n’est pas adapté à la gestion de la collaboration au-delà du choix du
fournisseur. Les recherches pour améliorer l’AHP ont plus porté sur les méthodes de
traitement des données composites que sur l’élargissement du champ d’application d’une
approche composite en dehors du processus de sélection du fournisseur. Ainsi le DEA (Data
Envelopment Analysis) est clairement positionné comme un outil de sélection des fournisseurs
(Ramanathan 2007) et non comme un outil de mesure de l’efficacité de la relation collaborative
pour contribuer à la création d’avantages concurrentiels durables.
Ces approches composites ont ouvert des pistes de recherche pour développer un outil
de mesure de la valeur dans le cadre de la gestion d’une relation dans la durée sans pour
autant satisfaire suffisamment à la définition de la création de valeur, ni à la mesure de la
contribution préférentielle de certains fournisseurs à l’agenda stratégique de leur client. Elles
ne prennent pas en compte le point de vue de ces fournisseurs, et donc leur motivation à
transférer de manière privilégiée leur compétence vers leur client au sein de lEntreprise
Etendue.
4. Construire une approche multidimensionnelle
Les outils de mesure de la performance achat doivent aider au management stratégique
de l'entreprise, à la mesure des progrès (Pohl et Förstl 2011), à la contribution des fournisseurs
à la création de valeur et au développement d'avantages concurrentiels durables. Puisque les
fournisseurs clé sont une ressource immatérielle de l’entreprise, il faut mettre en place un outil
de mesure qui intègre le potentiel de création de valeur de ces relations et la protection de ce
potentiel. Les propositions mentionnées ci-dessus abordent des composantes de cet outil mais
aucun ne cherche à piloter la relation fournisseur par toutes ses dimensions dans le but de
créer des avantages concurrentiels durables. Une approche composite plus structurée doit être
développée pour mieux prendre en compte la complexité du pilotage d’une Entreprise
Etendue. De nouveau, nous utiliserons comme guide les deux critères dérivés des observations
de Lev pour caractériser le capital immatériel : les fournisseurs sont-ils une source de bénéfices
futurs ; la pérennité de la relation est-elle évaluée ? Ces critères seront utilisés pour construire
un tableau de bord de la performance de l’Entreprise Etendue.
4.1 Les sources de bénéfices futurs
Dans notre tableau de bord, nous proposons de mesurer les bénéfices futurs par deux
familles de composants : les flux de trésorerie et les outils classiques de mesure des projets. Ce
sont des mesures techniques et budgétaires, relativement faciles à collecter et dont le résultat
est peu sujet à débat pour identifier la réalisation du bénéfice futur qui est l’objectif ultime de
la relation durable entre un client et ses fournisseurs clé.
4.1.1 La Valeur par les flux de trésorerie
L'approche la plus communément proposée pour estimer la valeur d'une entreprise est
celle des flux de trésorerie actualisés. Même si cette méthode présente des imperfections, elle
permet de mettre en évidence les éléments constitutifs de la valeur future pour les actionnaires.
La somme des revenus moins les coûts et les dépenses d’investissement représente les flux de
trésorerie. Les flux futurs sont actualisés, pondérés en fonction du risque, représenté par le
coût moyen pondéré du capital. Pour créer de la valeur la relation fournisseurs comme toute
autre activité de l'entreprise doit contribuer à faire augmenter les flux de trésorerie présents et
futurs (revenus - coûts - investissements). Le projet peut aussi contribuer à la réduction du
risque sur le projet ou le produit final, ce qui réduit la décote des flux futurs. Il faut le faire de
manière agile et proactive pour que les flux futurs croissent le plus rapidement possible.
La première composante de notre tableau de bord propose de mesurer l’innovation par
le potentiel de création de valeur de l’ensemble des projets visant à améliorer un des quatre
leviers identifiés ci-dessus : l’augmentation des revenus par la construction ou le renforcement
de la compétitivité de l’offre, la diminution des coûts par une meilleure efficacité de la chaîne
de valeur, la diminution des besoins en capitaux par une meilleure allocation des ressources
de production ou de recherche, la diminution du risque et l’amélioration de l’agilité. En
mettant en évidence ces composants, le pilotage des projets adoptera un horizon plus long que
sur les simples mesures des coûts et du respect du timing des projets.
4.1.2 La Capacité Opérationnelle
Le pilotage traditionnel, orienté sur l’efficacité opérationnelle est évidemment maintenu.
C’est la partie la plus visible du résultat de la relation. La crédibilité d’un tableau de bord
orienté création de valeur demande que ces éléments soient pris en compte. La deuxième
composante de notre tableau de bord sera donc composée des éléments de pilotage
opérationnels classiques de performance technique, de qualité, délais, coût et de flexibilité
(Neely et alii 1995). Dans cette optique, les mesures de coût et de délais restent les plus
fréquentes (Driva et alii 2000). Il faudra veiller à bien pondérer leur importance dans
l’évaluation du résultat opérationnel.
4.2 La pérennité des relations
Evaluer la pérennité de la relation et s’assurer que le fournisseur priorise ses efforts est
plus complexe. Il faut d’abord s’assurer que les objectifs sont compatibles, mais aussi que la
relation est développée continuellement pour en extraire son potentiel maximum.
4.2.1 La Congruence des intérêts
Comment mesurer la congruence d’intérêts et la volonté de mettre en place des
ressources exclusives avec un objectif commun ? L’efficacité de la protection du capital de
connaissance créé ou apporté par le fournisseur peut s’inspirer des approches utilisées pour
protéger la connaissance développée de manière interne par le personnel : l’alignement des
bénéfices, la contractualisation, et le report dans le temps de la réalisation des bénéfices
(Liebeskind 1996). On retrouve ces éléments dans un modèle qui lie le capital social et la
création d’avantages organisationnels (Nahapiet et Ghoshal 1998). La création de capital
intellectuel est liée à l’anticipation de la valeur à créer et à la motivation, elles-mêmes fonctions
de dimensions structurelles (le réseau, l’organisation), cognitives (le langage et les codes
partagés), et relationnelles (la confiance, les normes, les obligations communes). Dans leur
étude de 1997 Knack et Keefer font le lien entre la confiance et la coopération et montrent leur
corrélation à l’efficacité économique ; ils mettent également en évidence un niveau
d’antagonisme faible ainsi que des règles de fonctionnement formalisées qui sont associées au
développement de la coopération et de la confiance (Knack et Keefer 1997).
Dans les dyades fournisseur-client, cette confiance est essentielle au travail collaboratif
créateur de valeur partagée car elle permet aux partenaires d’anticiper les bénéfices à venir et
réduit la tentation de comportements opportunistes. Sans confiance, pas d’acceptation de
report dans le temps et donc pas de mise en commun avec un client de manière privilégiée des
capacités du fournisseur. L’alignement des bénéfices doit être considéré comme probable par
le fournisseur sur la base de l’information qu’il reçoit.
Pour la composante relationnelle de notre tableau de bord, nous devons donc mesurer
la confiance et la congruence, ou la faible polarisation entre les partenaires sur les bénéfices
attendus, les attentes des clients finaux, et l’articulation du partage de ce bénéfice pour les
différentes parties prenantes. Le volume et le timing de l’échange d’information peut être un
proxy pour la confiance entre les parties.
Comme pour les mesures en gestion des ressources humaines, des enquêtes de
satisfaction sont l’approche la plus efficace : elles viseront à mesurer la connaissance des
objectifs communs, la perception de l’échange efficace d’information, et la confiance.
L’évaluation doit se faire sur base historique avec un objectif d’amélioration des facteurs
décrits, mais aussi sur base concurrentielles, avec la mise en évidence du statut de fournisseur
ou client privilégié par rapport aux concurrents.
4.2.2 La Culture de la Collaboration
Dans la plupart des projets en entreprise, on peut considérer que les participants ont été
choisis en fonction de leurs compétences techniques traditionnelles. Cependant, ces
compétences techniques ne sont pas l’élément critique. Dans un projet pluridisciplinaire, il
faut que tous les membres soient formés au leadership (Appelbaum et Gonzalo 2007). Ceci est
encore plus pertinent si à la complexité pluridisciplinaire, on doit ajouter la complexité
organisationnelle, ce qui est le cas lorsque la relation se construit au-delà des frontières de
l’organisation. Dans ces projets, la coopération en amont du projet est positivement corrélée
avec la performance du projet (Olson et alii 2001). Il en est de même dans les projets dans
l’Entreprise Etendue (Hoegl et Wagner 2005). Dans les relations collaboratives entre acheteurs
et fournisseurs, les compétences relationnelles sont sources d’avantages stratégiques pour les
entreprises qui s’y engagent (Paulraj et alii 2008). A l’inverse, la distance culturelle a un effet
négatif sur la collaboration (Simonin 1999).
Les compétences humaines dans la relation interentreprises sont le ciment et le moteur
des indicateurs précédents. Pour notre quatrième et dernière composante, nous proposons
d’évaluer les capacités comportementales nécessaires en conduite de projet : l’écoute, la
créativité, la capacité à convaincre et motiver tous les participants, et la capacité à gérer
l’adversité. Cette mesure de la culture collaborative peut se faire sur des indicateurs observés
comme la fréquence de communications ou la mise à disposition en temps voulu des
informations nécessaires au projet. Ce tempérament collaboratif peut être également évalué
par des simulations ou des questionnaires testant les attitudes en face d’événements précis.
Cette dernière approche aurait l’avantage de développer des comparaisons entre
départements ou entre dyades sur base d’un référentiel identique.
5. Mise en Place
5.1 Une approche Miroir
Puisque les intérêts doivent être congruents, et que l’objectif est de mesurer l’efficacité
du projet au sein de l’Entreprise Etendue, chaque partie doit mesurer les mêmes éléments afin
d’aligner les perceptions sur la valeur créée et sur la confiance partagée. Comme dans les
projets pluridisciplinaires ou l’évaluation de la performance doit se faire sur la contribution
commune (Appelbaum et Gonzalo 2007), il faut développer une mesure qui regarde tous les
acteurs avec le même outil. Pour le réaliser nous proposons une approche miroir similaire aux
premiers travaux sur le RAP : les mêmes questions doivent être posées aux fournisseurs clé et
à l’entreprise qui anime ainsi son réseau comme un ensemble cohérent d’intérêts congruents.
Les index collaboratifs documentés, qui se positionnent uniquement dans l’optique d’un des
deux éléments de la dyade, ne permettent pas suffisamment de se positionner dans la mesure
de la qualité du partenariat, de l’alliance. La construction d’une approche « miroir » par
laquelle chaque élément de la dyade est apprécié avec le même jeu de critères est un élément
structurant de notre cadre de mesure, puisqu’il devient lui-même un témoin de la confiance et
de la transparence entre les deux parties.
5.2 Le bénéfice d’un intermédiaire neutre
Les deux composants relationnels font appel à des questionnaires pour évaluer
perceptions et comportements. Elles sont donc plus difficiles à mettre en place. Il n’y a pas
encore de standard qui permette de calibrer la perception, car c’est un champ relativement
nouveau dans l’évaluation des relations interentreprises.
La réalisation de ces deux mesures, pour lesquelles l'opinion du fournisseur est
confrontée à la vision de l'entreprise cliente demande un climat de confiance et de
confidentialité des réponses. C'est particulièrement important si l'entreprise est à un tournant
dans sa stratégie de pilotage de la relation fournisseur et doit surmonter un passif historique
de relations conflictuelles. L'entreprise doit se poser la question de savoir comment s’assurer
que les fournisseurs auront à cœur d'émettre librement leur opinion, qu’elle soit positive ou
négative, soit pour l'entreprise soit pour les individus responsables directement de cette
relation. Il faut alors préférer un intermédiaire neutre pour administrer les questions plus
sensibles relatives à la qualité de la relation. Cet élément est également un contributeur au
renforcement de la confiance entre les deux parties.
6. Conclusions
Cet article propose une approche de mesure dont l’objectif principal est d’aller au-delà
de la vision tactique et opérationnelle observée en entreprise pour focaliser sur la création de
valeur et d’avantages concurrentiels le pilotage de la relation avec les fournisseurs clé au sein
de l’Entreprise Etendue. La mesure de la performance n’a plus comme objectif de sélectionner
et de départager des fournisseurs mais de gérer des relations fournisseur en tant que
ressources stratégiques.
Quatre composantes distinctes doivent être évaluées pour mesurer les deux
caractéristiques d’un actif immatériel
Tableau 1 Les 4 dimensions de mesure de la performance dans l'Entreprise Etendue
Une créance sur un bénéfice futur Une ressource difficile à protéger
1.
La création de valeur pour les deux
parties par l’augmentation des
flux de
trésorerie, la diminution des risques et
l’agilité
2.
L’obtention de résultats opérationnels
concrets
3. La congruence des intentions à court et
long terme
4.
La culture collaborative des acteurs du
développement de la relation
Les composantes méritent d’être évaluées du point de vue des deux parties pour refléter
effectivement le potentiel de création de valeur de l’Entreprise Etendue et non uniquement la
perspective du donneur d’ordre.
Pour valider l’approche proposée, de prochaines études doivent analyser des cas
d’application en entreprise. En opérationnalisant l’approche, en créant des questionnaires
spécifiques, ces études enrichiront la boite à outil des professionnels tout en fournissant de
nouvelles données quant à la contribution stratégique des fournisseurs à l’entreprise. Il sera
particulièrement intéressant d’explorer l’opérationnalisation des approches miroir de mesure
des dimensions création de valeur, confiance et culture collaborative.
Il serait également intéressant d’explorer les éléments culturels qui contribuent au
développement de la créativité et de l’innovation en groupes de fournisseurs et de clients. La
recherche sur les projets pluridisciplinaires pourrait être étendue aux projets inter-
organisationnels.
La performance stratégique des entreprises étendues est un domaine important de la
recherche car elle permet de sortir de la trappe du moindre coût comme élément prépondérant
du pilotage de la relation fournisseur car ces approches créent un environnement d’hyper-
compétitivité qui réduit ou annule la valeur ajoutée d’une marque par rapport à ses
concurrents et supprime le potentiel de création de rentes par les avantages concurrentiels
durables.
7. Bibliographie
Agile Buyer, Les Priorités des Services Achat en 2013, Agile Buyer / Groupement Achats HEC
Andriessen, Daniel. 2004. « IC valuation and measurement: classifying the state of the art », Journal of
Intellectual Capital, vol. 5, no 2 : 230-242.
Appelbaum, Steven H. et Frederic Gonzalo. 2007. « Effectiveness and Dynamics of Cross-Functional
Teams: A Case Study of Northerntranspo Ltd. », Journal of American Academy of Business,
Cambridge, vol. 10, no 2 : 36-44.
Bhutta, Khurrum S. et Faizul Huq. 2002. « Supplier selection problem: a comparison of the total cost of
ownership and analytic hierarchy process approaches », Supply Chain Management: An
International Journal, vol. 7, no 3 : 126-135.
Bidault, Francis, Charles Despres et Christina Butler. 1998. « The drivers of cooperation between buyers
and suppliers for product innovation », Research Policy, vol. 26, no 7–8 : 719-732.
Bititci, Umit S., Veronica Martinez, Pavel Albores et Joniarto Parung. 2004. « Creating and managing
value in collaborative networks », International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, vol. 34, no 3/4 : 251-268.
Calvi, Richard. 2000. « Le rôle des services achats dans le développement des produits nouveaux: une
approche organisationnelle », Revue Finance, Contrôle, Stratégie, vol. 3, no 2 : 31-55.
Carter, Phillip L., Robert M. Monczka et Trish Mosconi. 2005. Strategic Performance Measurement for
Purchasing and SupplyCenter for Strategic Supply Research.
Chanal, Valérie, Humbert Lesca et Alain Charles Martinet. 1996. « Recherche ingénierique et
connaissances procédurales en sciences de gestion: réflexions épistémologiques et
méthodologiques », Revue Française de Gestion, no 116 : 41-51.
Childe, S. J. 1998. « The extended concept of co-operation », Production Planning & Control,
vol. 9, no 4 : 320-327.
Cousins, Paul D., Benn Lawson et Brian Squire. 2008. « Performance measurement in strategic buyer-
supplier relationships: The mediating role of socialization mechanisms », International
Journal of Operations & Production Management, vol. 28, no 3 : 238-258.
Dain, Marie-Anne Le, Richard Calvi et Sandra Cheriti. 2011. « Measuring supplier performance in
collaborative design: proposition of a framework », R&D Management, vol. 41, no 1 : 61-79.
D’Aveni, Richard A. 2010. Beating the Commodity Trap: How to Maximize Your Competitive Position
and Increase Your Pricing PowerHarvard Business Press.
D’Aveni, Richard A., Jonathan M. Canger et Joseph J. Doyle. 1995. « Coping with Hypercompetition:
Utilizing the New 7S’s Framework [and Executive Commentary] », The Academy of
Management Executive (1993-2005), vol. 9, no 3 : 45-60.
Davis, Edward Wilson et Robert E. Spekman. 2004. The Extended Enterprise: Gaining Competitive
Advantage Through Collaborative Supply ChainsFT Press.
Driva, H, K.S Pawar et U Menon. 2000. « Measuring product development performance in
manufacturing organisations », International Journal of Production Economics,
vol. 63, no 2 : 147-159.
Ellram, Lisa M. 1993. « A Framework for Total Cost of Ownership », International Journal of Logistics
Management, vol. 4, no 2 : 49-60.
Geyskens, Inge, Jan-Benedict E. M. Steenkamp et Nirmalya Kumar. 2006. « Make, Buy, or Ally: A
Transaction Cost Theory Meta-Analysis », Academy of Management Journal,
vol. 49, no 3 : 519-543.
Gulati, Ranjay, Dovev Lavie et Ravindranath (Ravi) Madhavan. 2011. « How do networks matter? The
performance effects of interorganizational networks », Research in Organizational Behavior,
vol. 31: 207-224.
Gulati, Ranjay et Maxim Sytch. 2007. « Dependence Asymmetry and Joint Dependence in
Interorganizational Relationships: Effects of Embeddedness on a Manufacturer’s Performance
in Procurement Relationships », Administrative Science Quarterly.
Henke Jr., John W. 2004. « US Suppliers shift R&D, Investment and Support to Japanese Automakers »,
Body Engineering Journal.
Henke Jr., John W. et Zhang Chun. 2010. « Increasing Supplier-Driven Innovation », MIT Sloan
Management Review.
Hoegl, Martin et Stephan M. Wagner. 2005. « Buyer-Supplier Collaboration in Product Development
Projects », Journal of Management, vol. 31, no 4 : 530-548.
Huang, Heng-Chiang et Chia-Wen Chang. 2008. « Embedded ties and the acquisition of competitive
advantage », Journal of Intellectual Capital, vol. 9, no 1 : 105-121.
Ittner, C. 2008. « Does measuring intangibles for management purposes improve performance? A
review of the evidence. », Accounting and Business Research.
Johnsen, Thomas E. 2009. « Supplier involvement in new product development and innovation: Taking
stock and looking to the future », Journal of Purchasing and Supply Management,
vol. 15, no 3 : 187-197.
Johnsen, Thomas E., Rhona E. Johnsen et Richard C. Lamming. 2008. « Supply relationship evaluation::
The relationship assessment process (RAP) and beyond », European Management Journal,
vol. 26, no 4 : 274-287.
Kale, P., H. Singh et H. Perlmutter. 2000. « Learning and protection of proprietary assets in strategic
alliances: building relational capital », Strategic Management Journal.
Knack, Stephen et Philip Keefer. 1997. « Does Social Capital Have an Economic Payoff? A Cross-Country
Investigation », The Quarterly Journal of Economics, vol. 112, no 4 : 1251-1288.
Lamming, R., P. Cousins et D. Notman. 1996. « Beyond vendor assessment- relationship assessment
programmes », European Journal of Purchasing & Supply Management.
Lev, Baruch. 2001. Intangibles: Management, Measurement, and Reporting, Brookings Institution Press.
Liebeskind, Julia Porter. 1996. « Knowledge, Strategy, and the Theory of the Firm », Strategic
Management Journal, vol. 17: 93-107.
Marks, Mitchell Lee et Philip H. Mirvis. 2010. Joining Forces: Making One Plus One Equal Three in
Mergers, Acquisitions, and AlliancesJohn Wiley & Sons.
Marr, B., D. Gray et A. Neely. 2003. « Why do firms measure their intellectual capital? », Journal of
intellectual capital.
Martinez-Hernandez, Veronica. 2003. Understanding value creation, the value matrix and the value
cube, .
Milas, Matthew. 2005. « The Economic Value of Supplier Working Relations with Automotive Original
Equipment Manufacturers », Master’s Theses and Doctoral Dissertations.
Möller, K. et P. Törrönen. 2003. « Business suppliers’ value creation potential: a capability-based
analysis », Industrial Marketing Management.
Monczka, Robert M. et Steven J. Trecha. 1988. « Cost-Based Supplier Performance Evaluation », Journal
of Purchasing & Materials Management, vol. 24, no 1 : 2-7.
Nahapiet, Janine et Sumantra Ghoshal. 1998. « Social Capital, Intellectual Capital, and the
Organizational Advantage », Academy of Management Review, vol. 23, no 2 : 242-266.
Neely, Andy, Mike Gregory et Ken Platts. 1995. « Performance measurement system design: A literature
review and research agenda », International Journal of Operations & Production
Management, vol. 15, no 4 : 80-116.
Newman, W. et T. Krehbiel. 2007. « Linear performance pricing: A collaborative tool for focused supply
cost reduction », Journal of Purchasing and Supply Management.
OCDE (2008) Actifs intellectuels et création de valeur (Rapport de synthèse).
Olson, Eric M., Orville C. Walker, Robert W. Ruekerf et Joseph M. Bonnerd. 2001. « Patterns of
cooperation during new product development among marketing, operations and R&D:
Implications for project performance », Journal of Product Innovation Management,
vol. 18, no 4 : 258-271.
Paulraj, Antony, Augustine A. Lado et Injazz J. Chen. 2008. « Inter-organizational communication as a
relational competency: Antecedents and performance outcomes in collaborative buyer
supplier relationships », Journal of Operations Management, vol. 26, no 1 : 45-64.
Peters, Jürgen. 2000. « Buyer Market Power and Innovative Activities », Review of Industrial
Organization, vol. 16, no 1 : 13-38.
Philippart, Michel, Christian Verstraete et Serge Wynen. 2005. Collaborative Sourcing: Strategic Value
Creation Through Collaborative Supplier Relationship Management, Presses Universitaires.
de Louvain.
Pohl, Mathies et Kai Förstl. 2011. « Achieving purchasing competence through purchasing performance
measurement system design—A multiple-case study analysis », Journal of Purchasing and
Supply Management, vol. 17, no 4 : 231-245.
Ramanathan, Ramakrishnan. 2007. « Supplier selection problem: integrating DEA with the approaches
of total cost of ownership and AHP », Supply Chain Management: An International Journal,
vol. 12, no 4 : 258-261.
Simatupang, Togar et Ramaswami Sridharan. 2005. « The collaboration index, a measure for supply
chain collaboration », International Journal of Physical Distribution & Logistics Management.
Simonin, Bernard L. 1999. « Ambiguity and the process of knowledge transfer in strategic alliances »,
Strategic Management Journal, vol. 20, no 7 : 595-623.
Sveiby, Karl-Erik. 1997. « The Intangible Assets Monitor », Journal of Human Resource Costing &
Accounting, vol. 2, no 1 : 73-97..
... Barney (1991) indique que les ressources possédées par une entreprise comprennent les actifs, les capacités, les processus, les attributs, les connaissances et le savoir-faire. Elles sont donc tangibles ou intangibles (Grant, 1991 ;Métais, 2004 ;Philippart, 2014) et peuvent être utilisées pour formuler et mettre en oeuvre des stratégies concurrentielles tout en améliorant la performance opérationnelle (voir le modèle SCOR 3 ). La RBV illustre donc la capacité d'une entreprise à transformer une ressource précieuse, rare et imparfaitement mobile en avantage compétitif (Barney, 1991 ;Rivard et al., 2006) qui puisse bénéficier aux différentes parties prenantes notamment sous la forme de rentes (Coff, 1999). ...
Article
Full-text available
Les Très Petites Entreprises-TPE sont assujetties à une forte concurrence. Il leur est indispensable de convertir leurs ressources en avantages compétitifs. Les entreprises doivent envisager leur supply chain management en leviers compétitifs. C’est un enjeu majeur en raison des difficultés de gestion des TPE de leurs maigres ressources. Quel est le rôle des ressources en lien avec le Management de la Supply Chain dans la recherche de compétitivité d’une TPE ? Manquant de ressources et ayant une position désavantagée dans la Supply Chain, comment font les TPEs pour surmonter ces obstacles ? Une étude de cas dans le secteur des vins et spiritueux est menée. Les résultats montrent que l’entreprise génère suffisamment de marge pour ne pas avoir à envisager une optimisation de sa SC passant par une meilleure mobilisation de ses ressources, et semble se focaliser sur une approche portérienne de diversification et de différentiation.
... Dans ce processus, nous parlons déjà de « acheteurs augmentés » pour désigner les décideurs acquéreurs ayant la possibilité d'interaction avec les machines et les systèmes intelligents (Allal-Chérif, 2019). Le processus de sélection des fournisseurs impliquant les systèmes de relations avec les fournisseurs (SRM) et les mécanismes de négociations avec les fournisseurs (NSS) forment une partie intégrante des processus achat 5.0, et particulièrement les chaînes d'approvisionnement digitales amont (Rouquet & Vega, 2015), (Philippart, 2014), (Javaid, et al., 2020). Dans ces chaînes, profondément touchées par l'innovation, la transformation digitale et l'automatisation de ces relations, connaissent, elles aussi, une mutation inévitable à tous les niveaux (Hsu & Hu, 2009). ...
Article
Full-text available
A l’aube de la 5ème génération de la transformation digitale industrielle, le processus « Achat 5.0 » connait, lui aussi, une mutation profonde en passant d’abord par ses acheteurs, appelés « acheteurs augmentés ». Face aux défis de l’automatisation induite par cette transformation, les travaux s’accentuent et tentent de converger vers des techniques plus avancées de l’Intelligence Artificielle (IA) pour faire face au problème complexe de la sélection multifournisseurs. Les risques liés à la volatilité des fournisseurs, encore fragilisés par la crise pandémique COVID-19, ont fortement augmenté en conséquence. L’objectif de cet article est de palier à cette faiblesse. Il propose une nouvelle approche par hybridation d’analyse multicritères et des chat-bots dotés de capacité d’aversion au risque à l’aide de l’apprentissage par renforcement. Un cadre de validation d’un constructeur automobile Français nous sert de scénario préliminaire. Les premiers résultats sont prometteurs et nous encouragent à continuer dans la suite de ces travaux.
Article
Full-text available
Dans cet article, nous proposons, dans le cadre d'une recherche-action, une approche d'amélioration des processus hospitaliers basée sur l'identification des étranglements. L'objectif est de rationaliser les processus hospitaliers afin d'accélérer les flux et fournir des services de haute qualité aux moindres coûts. L'approche combine le Business Process Management et le Lean Management pour tirer profit de leurs forces respectives. En procédant d'une façon descendante, nous avons commencé par identifier et classer les processus du service d'urgences du CHU Charles Nicolle à Tunis, Tunisie. Ensuite, nous avons formalisé le processus de prise en charge des patients pour dresser une cartographie de la chaîne de valeur permettant d'identifier et de quantifier les activités sans valeur ajoutée, principalement les attentes et les déplacements inutiles. Cette cartographie a révélé deux principaux goulots ainsi que l'importance de la coordination et de la mise en place d'un système efficace d'information et d'aide à la décision. Un tel outil devrait permettre de décloisonner les différents services du CHU tout en permettant de synchroniser les différentes activités afin de le piloter d'une façon plus efficace.
Article
Full-text available
Since the publication of Williamson's Markets and Hierarchies, many empirical articles have investigated the tenets of transaction cost theory. Using meta-analytic techniques, we quantitatively synthesized and evaluated transaction cost-based empirical research on organizational boundary (make, buy, or ally) decisions. We found strong support for the theory for both make versus buy and ally versus buy decisions. However, we did not find evidence that asset specificity had stronger predictive power than uncertainty. Hierarchical and relational governance appropriately aligned with transaction dimensions both led to enhanced performance. On the basis of our meta-analysis, we provide directions for future research.
Article
This research examines the role played by the ‘causally ambiguous’ nature of knowledge in the process of knowledge transfer between strategic alliance partners. Based on a cross-sectional sample of 147 multinationals and a structural equation methodology, this study empirically investigates the simultaneous effects of knowledge ambiguity and its antecedents—tacitness, asset specificity, prior experience, complexity, partner protectiveness, cultural distance, and organizational distance—on technological knowledge transfer. In contrast to past research that generally assumed a direct relation between these explanatory variables and transfer outcomes, this study’s findings highlight the critical role played by knowledge ambiguity as a full mediator of tacitness, prior experience, complexity, cultural distance, and organizational distance on knowledge transfer. These significant effects are further found to be moderated by the firm’s level of collaborative know-how, its learning capacity, and the duration of the alliance. Copyright © 1999 John Wiley & Sons, Ltd.
Article
Despite the importance of innovation to a business's success, only recently have companies not only established internal environments conducive to innovation but also begun identifying, cultivating and taking advantage of a wide variety of external Sources for innovation. Among such sources, suppliers are recognized as having especially large innovation potential because they know what the companies that is, their customers - are doing and need and also because mechanisms for knowledge transfer from supplier to Customer are typically in place. However, while it is one thing for a mechanism to be available by which suppliers may transfer innovation to customers, it is quite another for the suppliers actually to do the transferring. The customer, the prime mover in building and maintaining the relationship, can move in two different ways to encourage the Supplier to innovate to the customer's benefit. First, it should reduce or eliminate three kinds of problems: (1) conflicting objectives among the customers functional areas, (2) excessive and often late engineering or specification changes and (3) price-reduction pressures on suppliers that consider only the customer's financial needs. Second and most importantly, the customer should initiate directly positive and trust-budding activities.
Article
Cost-based management of the supplier base becomes increasingly important as the array of business factors that affect a firm's ability to compete expands. The purchasing function, through its integral interface with the supplier base, can institute a performance measurement system that both quantifies suppliers' performance in terms of cost and enhances the buy-sell relationships. A cost-based supplier performance evaluation system provides a justifiable and rational method for evaluating key supplier performance factors. The system is predicated on the recognition that material price is only a fraction of the cost of the purchased material. It identifies supplier non-performance costs and accurately reflects the actual cost of doing business with suppliers. In this article the authors discuss the development of a cost-based supplier performance evaluation system, based on their work with an electronics firm. The relevance of the system to purchasing and the buy-sell relationship is presented, and the system logic is detailed. Additionally, the implementation approach is overviewed and application conclusions are drawn.
Book
How much value do you create because of the way you work with your suppliers? Are you reducing costs, like all your competitors? Or are you capable of building a differentiating relationship with selected suppliers? The authors explain how collaborative sourcing can create sustainable competitive advantages, and how world-class procurement teams are managing a portfolio of supplier relationships, from the traditional arm's-length negotiation to full-fledged collaboration. They develop their recommendations based on multiple case studies, examples and their own professional experience. This book provides a comprehensive framework to evaluate when and how collaborative sourcing should be applied. Which are the key sourcing processes and the infrastructure required for effective collaboration? How does one change and shape an organization to initiate and sustain collaborative sourcing?
Article
This paper describes the idea of the extended enterprise, in which manufacturing companies co-operate closely to maximize the benefits of the business they are all involved in. The concept ofthe extended enterprise is explored, and itseffect on purchasing relationships is considered. Production planning considerations are dealt with and the extended enterprise is considered from the viewpoint of the supplier. Modelling and analysis of the extended enterprise in connection with process improvement is reviewed, and some questions that arise from the co-operative approach are presented. The paper concludes that the concept stems from supply chain management and the interest in integration across boundaries. The extended enterprise presents many challenges, but may be a new source of competitive advantage.
Article
Previous research on supplier involvement in product development projects has produced contradictory results, with some studies showing a positive relationship, others no relationship, and still others a negative relationship between supplier involvement and project performance. Drawing on data from 124 managers, project leaders, buyer members, and supplier members pertaining to 28 product development projects, the authors find that buyer-supplier collaboration positively relates to product quality, adherence to product cost targets, adherence to development budgets, and adherence to development schedules. Furthermore, their analyses show that communication frequency and intensity has a curvilinear (inverted U-shaped) relationship with project development budget and product cost.
As the limitations of ‘traditional’ buyer-supplier relations are becoming more recognised, the vendor assessment techniques associated with them are proving incapable of supporting the new relationship-focused paradigm of supply. This has led to a search for ways of establishing, or simulating, equity at the interface between customer and supplier. The theory of relationship assessment has been proposed as a replacement for vendor assessment within one of the leading paradigms, lean supply relationships. The principle of relationship assessment is based upon the perceived need for both parties within a supply contract to assess the relationship jointly, in order to work together to improve its performance and value adding/waste reduction potential. Relationship assessment programmes (RAP) may be seen to be both a development of vendor assessment schemes (ie a quantified analysis process coupled with a corrective action agenda) and a radical departure from traditional methods (the assessor is the joint customer-supplier team; the subject of the assessment is the relationship, in which both share, but for which neither can take sole responsibility). In order to understand RAP it is necessary to study both the development of vendor assessment and the principles of lean supply. This paper will present an account of recent UK research, which led to the development of a conceptual model for relationship assessment programmes. The model itself is presented, in the context of established literature, followed by a discussion of the steps that are currently being taken to operationalize the model and produce a relationship assessment management tool. The research is based upon case studies and postal questionnaires. The conceptual model has been constructed by the research team from Bath, in conjunction with several industrial collaborators: ICL Ltd, British Airways plc, Shell Downstream Procurement Ltd, and Partnership Sourcing Ltd. The paper concludes with a discussion of the practical barriers that must be overcome in the implementation of such a tool, and the potential benefits expected.
Article
Despite the development of dozens of frameworks and techniques for measuring intangible assets, an open question is whether the internal measurement of intangible assets for management purposes is associated with higher economic performance. This paper provides an overview of the statistical evidence on the performance consequences of intangible asset measurement. Although the bulk of these studies provide at least some evidence that intangible asset measurement is associated with higher performance, many are limited by over‐reliance on perceptual satisfaction or outcome variables, inadequate controls for contingency factors, simple variables for capturing complex measurement practices, and the lack of data on implementation practices. I conclude by offering suggestions for improving and extending studies on the performance consequences of intangible asset measurement.