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FORUM PR I V A T H E I T U N D S E L B S T B E S T I M M T E S
LEBEN IN D E R D I G I T A L E N W E L T
White Paper
PRIVATHEIT UND DATENFLUT
IN DER NEUEN ARBEITSWELT
CHANCEN UND RISIKEN
EINER ERHÖHTEN TRANSPARENZ
White Paper
PRIVATHEIT UND DATENFLUT
IN DER NEUEN ARBEITSWELT
CHANCEN UND RISIKEN
EINER ERHÖHTEN TRANSPARENZ
Autorinnen und Autoren:
Tina Morlok1, Christian Matt1, Thomas Hess1
(1) Ludwig-Maximilians-Universität München, Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien (WIM)
Herausgeber:
Peter Zoche, Regina Ammicht Quinn, Marit Hansen, Jessica Heesen, Thomas Hess, Jörn Lamla, Christian Matt,
Alexander Roßnagel, Sabine Trepte, Michael Waidner
White Paper Privatheit und Datenflut in der neuen Arbeitswelt
Inhalt
1 Privatheit und Datenflut in der neuen Arbeitswelt ........................................ 5
1.1 Hintergrund ....................................................................................................... 5
1.2 Zielsetzung ......................................................................................................... 6
2 Expertenbeiträge ................................................................................................ 8
2.1 Martin Högl und Julia Backmann: „Die Bedeutung und Rolle von Führung im
Zeitalter erhöhter Transparenz“ .......................................................................... 8
2.2 Thomas Sattelberger: „Innovation eine Chance geben – Gegen frühe
Verteufelung und Zähmung der Digitalisierung in der Arbeitswelt“ .................... 11
2.3 Simon C. Müller, Fabian Ahrens, Farhad Rahmati, Isabell M. Welpe: „Die
Quantifizierung der Mitarbeiter: Vor- und Nachteile von Digitalisierung in der
Arbeitswelt aus der Perspektive der Wirtschaftswissenschaften ........................ 13
2.4 Bertram Brossardt: „Digitalisierung als Chance auch bei Führungs- und
Organisationskonzepten“ ................................................................................... 15
2.5 Maxi Nebel: „Selbstbestimmung in der Arbeitswelt“ .......................................... 17
2.6 Volker Rieble: „Schutz der Privatheit durch Arbeitsrecht“ ................................... 20
2.7 Peter Chamoni und Jens Kaufmann: „Führungsinformationssysteme und die
Datenflut in der Arbeitswelt“ ............................................................................. 23
2.8 Andreas Boes, Anja Bultemeier, Tobias Kämpf und Barbara Langes:
„Privatheit im globalen Informationsraum – Herausforderung für die
Arbeitswelt der Zukunft“ ................................................................................... 27
2.9 Mascha Will-Zocholl: „Implizite und intransparente Kontrollformen als
Problem von Privatheit in der Arbeitswelt“ ......................................................... 32
3 Fazit ..................................................................................................................... 36
3.1 Identifikation wesentlicher Themengebiete ........................................................ 36
3.2 Chancen und Risiken einer erhöhten Transparenz aus Arbeitgeber- und
Arbeitnehmerperspektive ................................................................................... 36
3.3 Gegenüberstellung unterschiedlicher Expertenmeinungen.................................. 37
3.4 Forschungsbedarf ............................................................................................... 38
Literaturverzeichnis ......................................................................................................... 41
White Paper Privatheit und Datenflut in der neuen Arbeitswelt
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Privatheit und Datenflut in der
neuen Arbeitswelt
1
Privatheit und Datenflut in der neuen Arbeitswelt
1.1 Hintergrund
Unternehmen können vom Einsatz digitaler Technologien in vielfältiger Weise profitie-
ren, etwa durch schnellere und effizientere Arbeitsprozesse oder Kosteneinsparungen.
Gleichzeitig steigt durch die Nutzung digitaler Technologien die Menge an erfassten
Daten im Unternehmenskontext stetig an. Dies bietet Vorteile für Unternehmen, denn
mehr Daten ermöglichen letztlich genauere Prognosen, beispielsweise über den Absatz
von Produkten. Die Zunahme an verfügbaren Daten liefert aber auch mehr Informatio-
nen über die eigenen Mitarbeiter und deren Arbeitsleistung. Letzteres kann dem Wohl
der Arbeitnehmer durchaus dienlich sein. So gibt es mittlerweile erste datengetriebene
Anwendungen zur Analyse von Gesundheitsdaten der Mitarbeiter, die durch frühzeiti-
ge Erkenntnisse und präventive Maßnahmen den Krankenstand von Mitarbeitern ver-
ringern können und somit sowohl dem Arbeitgeber als auch dem Arbeitnehmer nut-
zen. Eine Zunahme an verfügbaren Daten über das Verhalten der Mitarbeiter erlaubt
etwa eine objektivere Bewertung der individuellen Leistung (z. B. durch Kennzahlen).
Dies kann wiederum zu einem höheren Grad an Fairness bei der Entlohnung führen.
Die durch die Nutzung digitaler Technologien gewonnene Transparenz hinsichtlich des
Verhaltens von Arbeitnehmern impliziert jedoch auch mögliche Gefahren für die Priva-
theit der Mitarbeiter. Heutzutage können Unternehmen umfangreiche Daten präzise
erfassen und teilweise automatisiert auswerten sei es der genaue Browser-Verlauf
oder Aufenthaltsorte der Mitarbeiter via GPS-Tracking. Während dies für Vorgesetzte
mehr Kontrolle über ihre Mitarbeiter und deren Verhalten bedeutet, kann dies auf Sei-
ten der Mitarbeiter zu einem Gefühl der permanenten Überwachung und des Leis-
tungsdrucks führen. Ein höheres Stresslevel und ein Verlust der intrinsischen Motivation
der Arbeitnehmer können die Folge sein. Dies kann sich negativ auf die Leistung der
Mitarbeiter auswirken und somit auch für den Arbeitgeber Nachteile implizieren. Für
beide Seiten stellen sich somit neue Herausforderungen durch den Einsatz digitaler
Technologien, die damit verbundene zunehmende Erhebung von Daten und den da-
raus resultierenden Gefahren für die Wahrung der Privatheit der Arbeitnehmer.
Die Aufzählung exemplarischer Vor- und Nachteile zeigt bereits, dass es sich bei der
Betrachtung von Privatheit in der Arbeitswelt um ein komplexes Themenfeld handelt, in
dem mehrere Betrachtungsebenen zu berücksichtigen sind (vgl. Abb. 01). Zum einen ist
grundlegend zwischen der Individualebene (Beziehung zwischen Arbeitnehmer und
Arbeitgeber), und der kollektiven (gesamtbetrieblichen) Ebene zu unterscheiden. Auf
Basis der zunehmenden Technologienutzung zur Datenerfassung und Datenaus-
wertung (technische Ebene) entstehen neue gesamtbetriebliche Organisations- und
Führungsmodelle, die sich zum einen auf die Arbeitsprozesse, aber auch auf die Bezie-
hung zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten auswirken. Beispielsweise erhalten Vorge-
setzte durch Führungsinformationssysteme (siehe Kurzbeitrag 2.7 „Führungsinformati-
onssysteme und die Datenflut in der Arbeitswelt“) auf einen Blick wichtige Kennzahlen
über die Leistung ihrer Mitarbeiter, die für Managemententscheidungen und somit
letztlich auch für das weitere Handeln des Unternehmens relevant sind. Die Nutzung
von Technologien zur Erhebung von mitarbeiterbezogenen Daten unterliegt einem
gesetzlichen Rahmen, der von außen Einfluss auf die technische, individuelle als auch
kollektive Ebene des Unternehmens nimmt. Gewerkschaften und Arbeitgeber vertreten
indes ihre Interessen bei der Ausgestaltung des gesetzlichen Rahmens und dessen ge-
richtliche Interpretation (externe Ebene). Abb. 01 veranschaulicht die Zusammenhänge
zwischen den einzelnen Akteuren und den inkludierten Ebenen bei der Verwendung
digitaler Technologien in einer modernen Arbeitswelt.
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Forum Privatheit und selbstbestimmtes Leben in der digitalen Welt
Privatheit und Datenflut in der
neuen Arbeitswelt
Insbesondere durch den stetig zunehmenden Einsatz digitaler Technologien in ver-
schiedenen Unternehmensfeldern besteht akuter Forschungsbedarf zum Themengebiet
Privatheit in der neuen Arbeitswelt. Die Auswirkungen dieser Entwicklung für das Un-
ternehmen insgesamt, aber speziell auch im Hinblick auf die Privatheit von Arbeitneh-
mern, sind jedoch weiterhin unklar. Die Nutzung digitaler Technologien führt zu Trans-
formationen, die nicht nur auf betrieblicher, sondern auch auf gesamtwirtschaftlicher
und gesellschaftlicher Ebene stattfinden. Fehlentwicklungen haben somit nicht nur
Konsequenzen für das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, sondern
sind gleichwohl gesamtgesellschaftlich bedeutend. Dies unterstreicht die Notwendig-
keit, zeitnah Wissen und Lösungsansätze für den optimalen Umgang mit digitalen
Technologien in der Arbeitswelt unter Berücksichtigung des Faktors Privatheit zu gene-
rieren.
1.2 Zielsetzung
Trotz bestehender Forschung zum Thema Privatheit wurde der Unternehmenskontext
als relevantes Forschungsgebiet bisher weitestgehend vernachlässigt. Bis zum jetzigen
Zeitpunkt besteht insgesamt noch wenig Wissen über die konkreten Auswirkungen der
Digitalisierung auf die Arbeitswelt und in diesem Zusammenhang speziell auf den
Faktor Privatheit. Daher setzt sich dieses Forschungsprojekt zum Ziel, die Auswirkungen
digitaler Technologien auf die Privatheit von Arbeitnehmern greifbarer zu machen so-
wie die sich daraus ergebenden Chancen und Risiken zu identifizieren und entspre-
chende Gestaltungsvorschläge zu präsentieren.
Für eine wissenschaftliche Untersuchung der Arbeitswelt reicht eine singuläre Perspek-
tive dabei nicht aus, denn wie zuvor aufgezeigt, umfasst dieser Kontext eine Vielfalt an
Betrachtungsebenen und somit unterschiedliche Themenschwerpunkte. In einem ersten
Schritt wurden daher Experten aus Wissenschaft und Praxis gebeten, Kurzbeiträge zur
Thematik „Privatheit und Datenflut in der neuen Arbeitswelt Chancen und Risiken
einer erhöhten Transparenz“ zu erstellen. Wir danken herzlich Fabian Ahrens, Dr. Julia
Backmann, PD Dr. Andreas Boes, Bertram Brossardt, Anja Bultemeier, Prof. Dr. Peter
Abb. 01 Wechselwirkungen
im Unternehmenskontext
White Paper Privatheit und Datenflut in der neuen Arbeitswelt
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Privatheit und Datenflut in der
neuen Arbeitswelt
Chamoni, Prof. Dr. Martin Högl, Dr. Tobias Kämpf, Jens Kaufmann, Barbara Langes,
Simon C. Müller, Maxi Nebel, Farhad Rahmati, Prof. Dr. Volker Rieble, Thomas Sattel-
berger, Prof. Dr. Isabell Welpe und Dr. Mascha Will-Zocholl für ihre Beiträge. Die diver-
sen Hintergründe der befragten Experten aus Wissenschaft und Praxis bieten einen
ersten Aufriss über wesentliche Fragestellungen zur Privatheit in der neuen Arbeitswelt.
Die einzelnen Beiträge sind im folgenden Kapitel aufgeführt und ermöglichen einen
fächerübergreifenden Überblick auf Basis unterschiedlicher Perspektiven, wie Wirt-
schaft, Recht, Technik und Gesellschaft (vgl. Abb. 02).
Das vorliegende White Paper stellt den Versuch dar, erstmals die gesellschaftliche Kont-
roverse um Fragen der Privatheit und des Datenschutzes in der neuen Arbeitswelt aus-
schnittartig widerzugeben. Zu diesem Zweck stellt das Forum Privatheit den an der
Kontroverse beteiligten Gruppen eine Plattform zur Verfügung, um verschiedene Ar-
gumente und Ansichten zum Themenfeld einzubringen. Es soll jedoch angemerkt sein,
dass die Beiträge nicht die Sicht des Forums Privatheit widerspiegeln. Die vorliegende
Ausarbeitung kann die Debatte zum Thema Privatheit in der neuen Arbeitswelt nicht
final abschließen. Vielmehr soll sie diese eröffnen und einen Einblick in die neu entste-
henden wissenschaftlichen Fragestellungen geben. Die Expertenmeinungen eignen sich
somit als Grundlage für künftige Forschungsvorhaben.
Abb. 02 Übersicht Experten-
beiträge
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Forum Privatheit und selbstbestimmtes Leben in der digitalen Welt
Expertenbeiträge
2
Expertenbeiträge
2.1 Martin Högl und Julia Backmann: „Die Bedeutung und
Rolle von Führung im Zeitalter erhöhter Transparenz“
Die heutigen Informationstechnologien und die Verfügbarkeit von Daten verändern
den Unternehmens- und Arbeitskontext maßgeblich und beeinflussen somit auch die
Bedeutung von und Sichtweise auf Führung in Unternehmen. Doch während sich die
eigentliche Absicht von Leadership nicht verändert hat und immer noch die Vermittlung
von Zielen und die Einflussnahme auf Mitarbeiter zur gemeinsamen Erreichung dieser
Ziele sowie die Motivation, Inspiration und die Schaffung von Vertrauen im Vorder-
grund von Führung stehen, schafft der sich verändernde Unternehmenskontext neue
Möglichkeiten für Führungskräfte. Vor allem die zunehmende Nutzung von modernen
Informationstechnologien, die damit einhergehende Datenmenge und eine größere
Datentransparenz, die Nutzung von sozialen Netzwerken und der vermehrte Einsatz
von GPS- und Sensor-Technologien im Unternehmenskontext (Kahai, 2013) verändern
die Quellen und Mechanismen von Leadership (Avolio et al., 2014). Heutzutage werden
bereits detaillierte Transaktionsdaten über das Kundenverhalten von Marketingexperten
gesammelt und analysiert, um vor allem neue Erkenntnisse über das Wahl- und Kauf-
verhalten sowie die emotionale Markenbindung der Kunden zu gewinnen. Im Vergleich
zur Analyse von Daten zum Käuferverhalten, befindet sich die aktive Nutzung von
Technologien und Anwendungen, die das Mitarbeiterverhalten analysieren und bei-
spielsweise Prognosen über Kündigungsabsichten ermöglichen, noch in den Kinder-
schuhen (Kaiser & Kraus, 2014). Es gibt bis heute wenige Erkenntnisse darüber, wie die
Informationstechnik und Anwendungen für diese Zwecke am besten in Unternehmen
eingesetzt werden und wie die verfügbare Datenmenge analysiert und genutzt werden
kann und darf und welche genauen Auswirkungen sich hierbei für die Führung von
Mitarbeitern und die Zusammenarbeit in Unternehmen ergeben.
Die Tendenz zur zunehmenden Transparenz der Mitarbeiter und des Mitarbeiterverhal-
tens ist ein zweischneidiges Schwert, da einhergehend mit den vielen Möglichkeiten
auch verschiedene Herausforderungen und Risiken mit der Nutzung dieser Daten auf
den Weg gebracht werden sowohl für Mitarbeiter als auch für Führungskräfte. Die
hohe Quantität und Komplexität der Daten und die datenschutzrechtlichen Bestim-
mungen zu personenbezogenen Daten erschweren eine uneingeschränkte Nutzung
verhaltensbasierter Daten. Wohingegen die Verfügbarkeit und Analyse der Daten Füh-
rungskräfte in den verschiedenen Bereichen unterstützen können, darunter folgende:
Entscheidungsfindung
Umsetzung von Strategien und Veränderungsprozessen
Motivation von Mitarbeitern
Gezielte Hilfestellung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern
Förderung von Teamarbeit
Gesundheitsmanagement
Die Vielzahl an verfügbaren Informationen kann von Führungskräften anhand von Da-
tenanalytik ausgewertet werden, um genauere Vorhersagen über das Verhalten von
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Expertenbeiträge
Mitarbeitern zu erstellen und somit datengetriebene Entscheidungen zu treffen und
schnellere und bessere Maßnahmen abzuleiten als es mit dem Vertrauen auf reine Intu-
ition und Erfahrung möglich wäre (Kaiser & Kraus, 2014). Kameratechnologien sind
heutzutage in der Lage, emotionale Zustände von Personen zu erkennen. Diese Tech-
nologie lässt sich nicht nur gut bei virtueller Teamarbeit einsetzen, sondern könnte
auch bei Veränderungsprozessen zum Einsatz kommen. So könnte beispielsweise nach
der Bekanntgabe einer wichtigen Veränderung im Unternehmen, die Technologie dazu
genutzt werden, um eine Einschätzung darüber zu erhalten, ob die Mitarbeiter den
Änderungen emotional eher positiv oder negativ gegenüberstehen und ob weitere
unterstützende Maßnahmen oder Anpassungen der Veränderungsprozesse notwendig
sind (Avolio et al., 2014). Des Weiteren können verfügbare Informationen, zum Beispiel
von firmeninternen und externen sozialen Netzwerken, von Führungskräften dazu
genutzt werden, zu lernen, was die Mitarbeiter zurzeit beschäftigt (Balkundi & Kilduff,
2006) und wie neue Maßnahmen und Strategien bei den Mitarbeitern ankommen. IBM
hat ein Programm entwickelt, mit dessen Hilfe Nachrichten von Mitarbeitern gescannt
und dahingehend geprüft werden, ob der Mitarbeiter aufgebracht ist und eher dazu
neigt Firmengeheimnisse preiszugeben (Schectman, 2013). Führungskräfte könnten
anhand der Informationen ihre Mitarbeiter in Kategorien einteilen und präventive
Maßnahmen für bestimmte Mitarbeitergruppen ergreifen. Doch zum einen können
Mitarbeiter ihre wahren Gedanken in ihren Nachrichten zum eigenen Schutz maskieren
und solche Programme können somit nicht zu 100% zuverlässige Verhaltensprognosen
treffen und zum anderen sind präventive Maßnahmen, wie die Kündigung von Mitar-
beitern aufgrund eines möglichen firmenschädigen Verhaltens, ethisch und rechtlich
nicht vertretbar (Avolio et al., 2014). Der Zugang zu mehr Informationen hat sich aber
nicht nur für Führungskräfte, sondern auch für die Mitarbeiter verändert. Mitarbeiter
können viel schneller auf Informationen zugreifen, die früher nur Führungskräften zur
Verfügung standen. Dies erhöht den Druck auf Führungskräfte authentisch in ihren
Aussagen und Handlungen zu bleiben (Avolio et al., 2014) und sich darauf vorzuberei-
ten, Entscheidungen schneller rechtfertigen zu müssen. Zudem könnte der hierarchie-
unabhängige Zugang zu Informationen zu einer Verschiebung der Machtverhältnisse
führen, da Führungskräfte, die traditionell dafür verantwortlich waren Entscheidungen
zu treffen, nun von der Datenanalytik und datengetriebenen Entscheidungen abgelöst
werden könnten (Kaiser & Kraus, 2014).
Die Verfügbarkeit von verhaltensbezogenen Daten und die Datenanalytik können nicht
nur bei der Entscheidungsfindung und der Umsetzung von Strategien und Verände-
rungsprozessen von Führungskräften herangezogen werden, sondern können die Ziel-
erreichung, Motivation und Leistungsförderung von Mitarbeitern erleichtern. Eine Ana-
lyse von Daten zur Arbeitshistorie der Mitarbeiter kann dazu beitragen, motivierende
Faktoren für verschiedene Mitarbeitergruppen zu identifizieren. Darüber hinaus können
Daten von firmeninternen Stellenmärkten, in denen sowohl die Suchenden als auch die
Anbieter von internen Stellen ihr Interesse an einer Stelle bzw. einem möglichen Be-
werber mit einem kurzen Klick bekunden können, zur Erstellung von Präferenzprofilen
genutzt werden. Diese Informationen können dabei unterstützen, Mitarbeiter nach
Interessen einzusetzen und optimal zu motivieren und somit ihr Engagement und ihre
Zufriedenheit zu erhöhen. GPS-Tracking und Sensoren, die inzwischen immer häufiger
im Unternehmenskontext genutzt werden, können Aufschluss über den Aufenthaltsort
der Mitarbeiter geben, die Stimmhöhe und Bewegungen von Mitarbeiter aufzeichnen
oder dokumentieren, mit wem und wie lange Mitarbeiter mit Kollegen oder Kunden
interagieren. Durch die Verlinkung solcher Daten mit leistungsbezogenen Kennzahlen,
wie der Produktivität der Mitarbeiter, können Führungskräfte viel über die Verhaltens-
muster ihrer Mitarbeiter lernen und Kenntnisse darüber gewinnen, welche konkreten
Verhaltensweisen für die Leistung der Mitarbeiter förderlich und welche hinderlich sind.
Mitarbeiter können für bestimmte Verhaltensweisen belohnt werden und Sensoren
bzw. GPS-Systeme können diese Verhaltensmuster überwachen. Ferner können Füh-
rungskräfte diese Informationen nutzen, um Hilfestellung, Feedback und Anerkennung
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Forum Privatheit und selbstbestimmtes Leben in der digitalen Welt
Expertenbeiträge
zu geben. Diese direkte Hilfestellung kann zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter bei-
tragen und vom Mitarbeiter auch als Wertschätzung empfunden werden (Avolio et al.,
2014). Der Einsatz von Stimmungsanalysesoftware in Call-Centern kann über die Ana-
lyse der Tonlage und Sprechgeschwindigkeit der Call-Center-Mitarbeiter emotional
aufreibende und stressige Telefonate identifizieren und ein Teamleiter könnte in sol-
chen Situationen aktiv Unterstützung bei der Konfliktlösung anbieten. Verhaltensba-
sierte Daten können nicht nur Hilfestellungen und Maßnahmen für einzelne Mitarbeiter
und Mitarbeitergruppen identifizieren, sondern können auch Rückschlüsse zulassen,
wie die Zusammensetzung von und die Arbeitsabläufe in Teams optimiert werden kön-
nen. Anhand von Sensorbändern, die Daten über das Kommunikationsverhalten der
Teammitglieder erfassen (z. B. Gestik, Tonfall, Redeanteil bei Gesprächen), können
Aussagen und Prognosen über den Erfolg des Teams abgeleitet werden (Pentland,
2012). Durch die Analyse der Daten über das Kommunikationsverhalten von Teams,
könnten Führungskräfte zukünftig überprüfen, ob ihre Teams ein erfolgsversprechen-
des Verhalten zeigen und bei Bedarf gegensteuern (Kaiser & Kraus, 2014).
Ein weiterer Einsatzbereich der Datenanalytik kann im Gesundheitsmanagement der
Mitarbeiter gesehen werden. Dies ist von besonderem Interesse, da viele Mitarbeiter an
den gesundheitlichen Folgen von Stress leiden und inzwischen 15% aller Krankentage
auf psychische Erkrankungen zurückgehen (Gotthold, 2015). Applikationen, wie Soma
Analytics, ermöglichen es Führungskräften durch die Auswertung des Umgangs mit
dem Smartphone (z. B. durch Häufigkeit der Nutzung), der Analyse der Stimme und
Emotionen und der Aufzeichnung der Schlafqualität, ein Bild über das Stresslevel des
Mitarbeiters zu erstellen. Die Applikation soll die Gesundheit der Mitarbeiter erhöhen
und Krankentage reduzieren, und schafft somit ein Frühwarnsystem für Stress und
Burnout (Klofta & Rest, 2015). Bei erhöhtem Stress könnten Führungskräfte präventive
Maßnahmen einleiten, um die Mitarbeitergesundheit und somit auch die Produktivität
des Mitarbeiters nicht zu gefährden.
Die Mitarbeiter könnten die Erfassung und Analyse der oben genannten Daten jedoch
als Eingriff in ihre Privatsphäre wahrnehmen, die, aus ihrer Sicht, vor allem dem Zweck
der Überwachung der Mitarbeiter dient. Die Nutzung solcher Technologien und An-
wendungen könnte von Mitarbeitern schnell als unfair wahrgenommen werden, vor
allem wenn, nach ihrem Empfinden, vorrangig die Führungskräfte einen Nutzen aus
den Daten ziehen, der wahrgenommene Vorteil für Mitarbeiter jedoch eher gering
ausfällt. Eine ständige Überwachung der Mitarbeiter kann außerdem einen gegenteili-
gen Effekt haben und sich negativ auf die Leistung der Mitarbeiter auswirken, wohin-
gegen ein gewisser Grad an Privatheit zum Beispiel kontinuierliche Verbesserungspro-
zesse und proaktive Vorschläge von Mitarbeitern fördert (Bernstein, 2012). Mitarbeiter
könnten die Erhebung und Auswertung solch sensibler persönlicher Daten zudem be-
ängstigen und stressen, da sie befürchten, dass sich die Informationen und die daraus
gewonnen Erkenntnisse bei Personalentscheidungen negativ auswirken könnten. Füh-
rungskräfte müssen daher ein vertrauensvolles Umfeld schaffen und sensible Daten
beispielweise nur in aggregierter Form auswerten, damit beide Seiten von der erhöhten
Transparenz profitieren.
Die Diskussion zeigt, dass die vorteilhafte Nutzung von neuen Technologien und Mitar-
beitertransparenz ein schmaler Grat zwischen der besseren Führung von Mitarbeitern
und dem Schutz der Privatheit des Mitarbeiters darstellt. Es bleiben viele Fragen in Be-
zug auf den Einsatz von Datenanalytik und der Rolle und Bedeutung von Führung in
diesem Zusammenhang unbeantwortet. Wie kann eine erfolgreiche evidenzbasierte
Führung von Mitarbeitern gestaltet werden? Wie kann die erhöhte Transparenz und
Verfügbarkeit von Daten für Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen vorteilhaft
im Unternehmen genutzt werden? Wie kann von Führungskräften ein vertrauensvoller
Unternehmenskontext geschaffen werden, der eine vorteilhafte Erhebung und Nutzung
verhaltensbasierter Daten überhaupt erst ermöglicht? Welche Maßnahmen sollen Füh-
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Expertenbeiträge
rungskräfte aus den gewonnenen Erkenntnissen der Datenanalytik ableiten dürfen?
Dies sind nur einige der vielen Fragen, denen die Wissenschaft und Praxis nachgehen
müssen, um die Risiken einer erhöhten Transparenz zu minimieren und die Chancen,
die sich daraus ergeben zu nutzen.
2.2 Thomas Sattelberger: „Innovation eine Chance geben –
Gegen frühe Verteufelung und Zähmung der Digitalisierung in
der Arbeitswelt“
Die Digitalisierung beeinflusst die Arbeitswelt massiv auf dreierlei Ebenen: Auf der Ebe-
ne der Freiheits- und Souveränitätspotentiale für Individuen, auf möglichen Unfreiheits-
sowie Datenschutz- und Transparenzrisiken sowie auf der Ebene der Produktivitäts-
und Effizienzchancen. Arbeitgeber und Sozialpartner müssen in diesem Zusammen-
hang also nicht nur die Risiken mildern, sondern vor allem auch die damit einherge-
henden Potentiale heben. In Deutschland wird derzeit allerdings eine außerordentliche
defensive bzw. gar restriktive Diskussion zur Digitalisierung geführt, überwiegend mit
dem Fokus auf den Schutzrechten von Arbeitnehmern. Eine offene Diskussion über die
Digitalisierung in der Arbeitswelt wird auf diese Weise massiv eingeschränkt.
Wichtig ist, dass Arbeitgeber sowie Sozialpartner erkennen, dass sie der Digitalisierung
nicht nur nicht entfliehen können, sondern sie proaktiv nutzen müssen. Jede Branche
ist früher oder später von Geschäftsmodellen der Digitalisierung betroffen. Auf den
Sektoren Maschinen- und Anlagen- sowie Autobau des in diesen Feldern traditionsrei-
chen Deutschlands wurde jedoch sehr lange - wahrscheinlich zu lange - an altbewähr-
ten Geschäftsmodellen, die in der Produktionsgesellschaft verankert sind, festgehalten.
Doch nun wird klar, dass die einst so mächtige Innovationskraft unter anderem im digi-
talen Bereich verkümmert ist. Unternehmen suchen daher Transformationspfade. Ein
neuer Ansatz Innovationskraft zu fördern, ist beispielsweise arbeitenden Menschen
Freiräume zum Experimentieren und für die Kreativität zu geben. Unternehmen können
einen Teil der Arbeitszeit öffnen, damit Mitarbeiter an ihren eigenen Ideen arbeiten
können. Durch Open-Innovation kann zudem die Schwarmintelligenz von Entwicklern
genutzt werden. Flache Hierarchien oder gar Formen direkter Demokratie durch Wahl
operativer Führungskräfte fördern Innovationskulturen. Denn enge Führung ist ebenso
wie schlechte Führung ein Feind von Innovation.
Wenn Digitalisierung nicht nur als technologische Herausforderung sondern auch als
Technologie mit sozialen Innovationspotenzialen gesehen wird, dann ist sie in der Ar-
beitswelt eng mit den Themen Partizipation, Demokratisierung, Souveränität und
Diversität verknüpft. Der Einsatz digitaler Technologien kann Organisationen dabei
helfen, eine gesunde Arbeitskultur zu entwickeln, beispielsweise durch den Einsatz von
Kultur- bzw. Gesundheits-Apps. Diese ermöglichen es der Unternehmensleitung wie
den Mitarbeitern, in Echtzeit Transparenz über die Qualität der Führung und damit
verknüpfte individuelle sowie organisatorische Stresslevel zu gewinnen. Neben der
Informationsfunktion können diese Technologien dazu beitragen, die Willensbildung
vieler bei der Entscheidungsfindung aktiv zu ermöglichen. So können Mitarbeiter in der
digitalisierten Arbeitswelt durchaus mehr direkte Mitbestimmungsrechte und die Mög-
lichkeit, Strategien und Entscheidungen zu hinterfragen erhalten (Stichwort: Open
Strategy). Voraussetzung ist aber, dass die Technologien den Mitarbeitern zugänglich
sind und aktiv im Unternehmen „vermarktet“ werden. Eine digitalisierte Arbeitswelt
ermöglicht Arbeitnehmern zudem mehr Entscheidungsfreiheit zu Ort, Zeit, Stil und
Inhalt von Arbeit: Wo sie arbeiten, wann sie arbeiten, wie sie arbeiten, mit wem sie
arbeiten und sogar was sie arbeiten. Entscheidend dabei ist, dass Arbeitgeber wie Sozi-
alpartner kluge Rahmenbedingungen vereinbaren, die entstehenden Freiheiten kom-
munizieren und deren Potentiale bewusst in den Vordergrund stellen, bevor eine
Worst-Case-Diskussion, die zu Einschränkungen führt, beginnt.
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Forum Privatheit und selbstbestimmtes Leben in der digitalen Welt
Expertenbeiträge
Mitarbeiter-Datenschutz ist in Deutschland sehr ausgeprägt. Monitoring von Mitarbei-
tern und „internes Performance-Management“ auf individueller Basis zur Identifikation
von Arbeitsleistung ist nach der heutigen Gesetzeslage in Deutschland jedoch nicht
möglich. Allerdings gäbe es die Möglichkeit, solche Verfahren zu anonymisieren und
die Vorteile von Big Data zu nutzen. In solch einer Situation ist es Aufgabe von Unter-
nehmensleitung und Sozialpartnern und nur ausnahmsweise der Politik - Richtlinien
für diese Anwendung aufzustellen und zu normieren. Häufig kommt es zu zeitlichen
Verschiebungen zwischen dem Markteintritt neuer Technologien und den notwendigen
Anpassungen auf Seiten der betrieblichen Entscheider oder des Gesetzgebers. Eine
organische Weiterentwicklung von (rechtlichen) Rahmenbedingungen ist daher unbe-
dingt erforderlich.
Natürlich bedarf die Digitalisierung eines geeigneten (rechtlichen) Rahmens, in dem sie
realisiert wird. Doch muss hier das Prinzip der Subsidiarität greifen. Der Mensch muss
als selbstverantwortliches und mündiges Wesen gesehen werden, das nicht permanent
von Staat und Gewerkschaft geschützt werden muss. Jeder Mensch hat die Freiheit,
dem Internet nur das preiszugeben, was er möchte. Selbst das „Recht auf Vergessen“
gibt es nun offiziell seit dem EU-Urteil im Mai 2014: Google muss Links zu sensiblen,
unerwünschten Daten auf Verlangen des Nutzers löschen. Daher können
Recruitingexperten in Deutschland zurecht argumentieren, es sei legitim sogenannte
„Social Footprints“ zu nutzen. Diese Sammlung von Bewerberdaten wird in den USA
bereits seit Jahren umgesetzt. Es wäre denkbar und durchaus vorteilhaft, diese Techno-
logie auch in Deutschland einzusetzen und damit nicht nur die Entscheidungsfindung
im Rekrutierungsprozess zu verbessern sondern ihn selbst auch zu demokratisieren.
Denn der „Social Footprint“ ist ein überwiegend diskriminierungsfreier. Der Rekrutie-
rungsprozess ist in Deutschland ohnehin stark verbesserungsbedürftig. Von „digitaler
Inkompetenz“ ist hier häufig die Rede. Eine konservative Rechtsprechung zum Daten-
schutz, unzeitgemäße Denkmuster der Bevormundung und eine schwache Gründer-
szene führen zu geringer Motivation und Kompetenz für Digitalisierung im Personalbe-
reich und digitale Geschäftsmodelle. In anderen Ländern gibt es beispielweise bereits
HR-Funktionen, die eine strategisch kluge und gleichzeitig analytische (Stichwort: Peop-
le Analytics) datenfokussierte Personalarbeit gestalten.
Ein weiteres zentrales Thema im Wettbewerb um Talente ist die Arbeitgeber-
Reputation. Die Digitalisierung erlaubt nicht nur aus Arbeitgeberperspektive mehr In-
formationen über potentielle Kandidaten zu erhalten, sondern ermöglicht auch gleich-
zeitig aus Interessentensicht mehr Transparenz über potentielle Arbeitgeber zu erlan-
gen. Durch die zunehmende Digitalisierung wird der Arbeitsmarkt wesentlich transpa-
renter. Beispielsweise können aktuelle oder ehemalige Arbeitnehmer auf Plattformen
wie Kununu ihren Arbeitgeber bewerten und von persönlichen Erfahrungen im Arbeits-
verhältnis berichten. Potenzielle Bewerber erhalten so detaillierte Informationen über
die Unternehmenskultur und Zufriedenheit der Unternehmensmitarbeiter, wie es vor
einigen Jahren noch undenkbar gewesen wäre.
Das Thema Privatheit bzw. wie stark Fremde ohne (offizielle) Genehmigung in die Pri-
vatsphäre von Individuen eindringen dürfen, ist und bleibt ein Schlüsselthema, auch in
Bezug auf eine digitale Arbeitswelt. In Deutschland stehen die Menschen diesem sehr
kritisch gegenüber, wohingegen in den USA eine weitaus offenere Diskussion über das
Thema geführt wird. Es kann durchaus sinnvoll sein, sich beim Umgang mit der digita-
len Arbeitswelt an Erfahrungen der angelsächsischen oder skandinavischen Welt zu
orientieren. Wichtig ist jedoch, dass Entscheider die Wichtigkeit des Themas erkennen
und sich nicht nur auf die Risiken konzentrieren, sondern gezielt Potentiale heben und
betonen.
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Expertenbeiträge
2.3 Simon C. Müller, Fabian Ahrens, Farhad Rahmati, Isabell
M. Welpe: „Die Quantifizierung der Mitarbeiter: Vor- und
Nachteile von Digitalisierung in der Arbeitswelt aus der Per-
spektive der Wirtschaftswissenschaften“
Digitale Technologien dringen zunehmend in alle Bereiche des Arbeitslebens (Town-
send & Bennett, 2003) vor. Seit vielen Jahren integrieren Unternehmen branchenunab-
hängig innovative Entwicklungen, wie z. B. Cloud Computing oder interne Social Me-
dia Plattformen in die Arbeitsumgebung ihrer Mitarbeiter. Die neuen Technologien
dienen dabei zur effizienteren Verrichtung von Tätigkeiten und zur besseren Kommuni-
kation untereinander. Ein zunehmend bedeutender Nebeneffekt ist die damit einher-
gehende Generierung von Daten. Deren gezielte Sammlung und Auswertung ermög-
licht Unternehmen neue Möglichkeiten, unter anderem in der Mitarbeiterüberwa-
chung. Die Verwendung innovativer Technologien auf diesem Feld birgt deshalb für
Unternehmen reizvolle Potenziale, jedoch auch ernstzunehmende Risiken. Denn er-
wünschte Produktivitätssteigerungen stehen oftmals im Konflikt mit möglichen Verlet-
zungen der Privatsphäre von Mitarbeitern. Eine Betrachtung beider Seiten und die Su-
che nach alternativen Ansätzen ist daher notwendig, um die zunehmende digitale
Überwachung am Arbeitsplatz bestmöglich bewerten zu können. Insbesondere muss
untersucht werden, wie Daten unter Minimierung von Privatheitskonflikten in Unter-
nehmen genutzt werden können. Die Aufgabe dieses Beitrags besteht folglich darin,
Forschungsfragestellungen aufzuzeigen sowie Unternehmen Erkenntnisse und Empfeh-
lungen in diesem so heiklen Bereich der Digitalisierung der Arbeitswelt zu liefern. Ins-
besondere die selbstbestimmte Nutzung der Technologien (z. B. zur Eigenbewertung
von Arbeitnehmern) könnte einen Weg darstellen, von datengetriebenen Anwendun-
gen zu profitieren, ohne den Verlust der Privatheit von Arbeitnehmern zu gefährden.
Die digitalisierte Überwachung und Analyse
Mit den neuen Arbeitsmethoden gehen erweiterte Möglichkeiten für die Unternehmen
einher, die Arbeit der Angestellten zu steuern und zu kontrollieren (Buchhorn, 2014;
Jones, 2000). Große Konzerne wie Walmart, Credit Suisse und General Motors greifen
auf die Hilfe von Informationstechnologien zurück, um das Verhalten ihrer Mitarbeiter
zu analysieren (Niederstadt, 2015) und so berechenbar zu machen. Dabei wird unter
anderem auf Browser-Verlauf und E-Mails der Angestellten zugegriffen und die daraus
gewonnenen Daten durch Algorithmen ausgewertet. Diese Entwicklung wird sich in
Zukunft aller Voraussicht nach noch verstärken: McKinsey-Berater prognostizieren, dass
intelligente Software, die aus unstrukturierten Daten Bewertungen und Urteile gene-
riert, im Jahr 2025 alleine in Deutschland Wertschöpfungsprozesse von umgerechnet
265 Milliarden US-Dollar beeinflussen wird (Buchhorn, 2014).
Chancen dieser Möglichkeiten
Ein naheliegender Grund für den Einsatz von Überwachungsinstrumenten sind er-
wünschte Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen, die aus einer höheren Berechen-
barkeit und Durchschaubarkeit der Angestellten resultieren (Lohr, 2014; Martin &
Freeman, 2003; Nolan, 2003). Außerdem sollen mithilfe von fortschrittlichen Algorith-
men Fehler und negative Einflüsse aus gewonnenen Daten prognostiziert werden. So
soll eine Sprachanalyse-Software der Firma Psyware den Verdacht von Depressionen bei
Mitarbeitern automatisiert erkennen und Empfehlungen ausgeben, wann sich der Mit-
arbeiter an eine Krankenkasse oder einen Therapeuten wenden soll (Buchhorn, 2014).
Prinzipiell sind Beispiele wie das genannte nicht nur im Sinne des Unternehmens, son-
dern auch der Gesellschaft erstrebenswert.
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Forum Privatheit und selbstbestimmtes Leben in der digitalen Welt
Expertenbeiträge
Ein weiterer Vorteil des Einsatzes von automatisierten Kontrollmechanismen auf der
Basis von gesammelten Mitarbeiterdaten ist die Objektivität und Diskretion des auswer-
tenden Algorithmus. Die Kontrolle als nötiger Bestandteil von Arbeitsverhältnissen lei-
det unter der subjektiven Wahrnehmung des Kontrollierenden. Eine automatisierte
Auswertung von Variablen des Arbeitsalltags erlaubt eine Kontrolle frei von menschli-
cher Diskriminierung und Vorurteilen. Gerade Überwachung, die möglicherweise in
negativen Laufbahneinflüssen resultiert, kann so bis zur Bestätigung eines Verdachts
anonymisiert bleiben. Zudem sind diese intelligenten Algorithmen auch weniger kos-
tenintensiv als eine Abteilung für Arbeitsplatzüberwachung.
Risiken der Überwachung
Die Durchsetzung solcher Methoden am Arbeitsplatz geht jedoch mit einer Einschrän-
kung der Privatheit der Mitarbeiter einher. An dieser Stelle stoßen die Verantwortlichen
auf einen Konflikt zwischen zwei Grundsätzen: Der Inkaufnahme von solchen Ein-
schränkungen zum Nutzen des Unternehmens und der Unversehrtheit der Privatheit
des Mitarbeiters als zu achtendes Gut.
Viele Unternehmen wählen trotz dieses moralischen Konflikts den Weg, neue Überwa-
chungstechnologien schnell zu adaptieren, meist auch in der Hoffnung, durch die Kon-
trollen mehr Vertrauen in das Handeln ihrer Angestellten zu gewinnen (Kramer, 1999;
Tabak & Smith, 2005). Doch genau hier liegt ein Widerspruch: Der Mitarbeiter baut
während seiner Tätigkeit den Glauben auf, Anspruch auf seine persönlichen Daten zu
haben (Allen et al., 2007), was sich unter anderem in der wahrgenommen E-Mail-
Privatsphäre (PEP = Perceived E-Mail Privacy) widerspiegelt (Snyder, 2010). Folgt eine
Verletzung dieser wahrgenommenen Privatheit am Arbeitsplatz, so kommuniziert sie
den Angestellten, dass ihnen nicht vertraut wird (Cialdini et al., 1999). Die Mitarbeiter
glauben so, ihr Verhalten sei von externen Kräften kontrolliert und verlieren dadurch
ihre intrinsische Motivation (Enzle & Anderson, 1993).
Wichtig ist es auch zu bedenken, dass die Grenze zwischen privaten und geschäftlichen
Daten von Mitarbeitern immer schwerer zu ziehen ist, da immer mehr Menschen ihre
Arbeit und Freizeit miteinander vernetzen (Hartman, 2001). In einer Stellungnahme des
Bundesbeauftragten für Datenschutz und Informationsfreiheit heißt es, dass „selbst bei
rein dienstlicher Nutzung des Internets eine lückenlose Überwachung des E-Mail-
Verkehrs oder des Surfverhaltens nicht zulässig ist, weil damit die ständige Kontrolle
des Arbeitnehmers verbunden wäre“ (BfDI, 2015). Dies wird hier als Eingriff in die Per-
sönlichkeitsrechte des Mitarbeiters gewertet, jedoch muss hier angemerkt werden, dass
sich gerade der persönliche Datenschutz rechtlich europaweit in einem Transformati-
onsprozess befindet, um bessere Antworten auf diese neuen Herausforderungen zu
liefern.
Ein anderer Blickwinkel auf das Sammeln von Daten
Viele Beiträge zu Big Data fokussieren den einzelnen Mitarbeiter und seine persönli-
chen Daten als Ziel einer Art Verschwörung anonymer Konzerne gegen die Rechte des
Einzelnen. Tatsächlich kann ein Großteil der automatischen Prognosen aus unpersönli-
chen Metadaten generiert werden (Schonschek, 2014). Die Algorithmen, die gesam-
melte Daten in dieser Weise auswerten, errechnen Ergebnisse aufgrund wiederkehren-
der Korrelationen vorher ausgewählter Faktoren. Diese Ergebnisse sind dann als Hand-
lungsempfehlungen oder Erfolgskontrollen für Unternehmensgrundsätze und -kultur,
Compliance-Regeln und strategische Entscheidungen nützlich. Beispiele hierfür sind
Verknüpfungen von Überwachung und dem Internet of Things: Die Auswertung der
Daten von Wearables und anderen vernetzten Werkzeugen können genutzt werden,
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um die Arbeitsweise und einzelne Arbeitsschritte zu optimieren. Fujitsu und Tesco nut-
zen bereits solche Formen der Vernetzung und Kontrolle (Marr, 2015).
Eine solche Nutzung von großen Datenmengen, die durch das Monitoring von Mitar-
beitern gewonnen werden, stellen einen weiteren Grund für die Anwendung der Tech-
nologien dar: Die Steigerung des Geschäftserfolgs durch bessere Entscheidungsfindung
im Unternehmen, basierend auf den Ergebnissen der Datenauswertung. Eine Zuhilfe-
nahme digitaler Daten bzw. intelligenter Software, die objektive Empfehlungen liefert,
ist dabei durchaus vielversprechend. Denn Menschen agieren nicht immer rational.
Frühere Studien (Döbrich et al., 2014; Wollersheim et al., 2013) zeigten folgenschwere
Bias in durch Menschen getroffenen Entscheidungen in Unternehmen.
Eine Schnittmenge der persönlichen und anonymen Nutzung von Überwachung ist die
Datenauswertung einer HR-Abteilung. Die Praxis, Mitarbeiterdaten gezielt auszuwer-
ten, ist längst in vielen HR-Bereichen angekommen (Weilbacher, 2014) und eine voll-
ständige Anonymisierung ist hier oftmals nicht zweckmäßig. Hier einen befriedigenden
Ausgleich zwischen Nutzen zur nachhaltigen Verhinderung von Personalfluktuation,
erfolgreichem Recruiting und Datenschutz des Einzelnen zu finden, ist ein nicht triviales
Spannungsfeld der Funktion.
Sapience, eine bekannte Überwachungssoftware, bietet einen anderen interessanten
Weg: Zusätzlich zu üblichen Kontrollen wie der Meldung der täglichen Browser-
Aktivität an den Vorgesetzten, kann die Software auch ausschließlich dazu eingesetzt
werden, sich selbst zu überwachen (O'Donovan, 2015). Mitarbeitern könnte so die
Möglichkeit gegeben werden, ihre eigenen Aktivitäten am Arbeitsplatz zu verfolgen
und zu kontrollieren. Dies kann ein Zwischenschritt sein, um Angestellten die erzeugte
Produktivitätssteigerung, die erreicht werden kann, aufzuzeigen. So könnte bereits eine
effizienzverbessernde Wirkung erzielt werden, ohne dass die Privatheit verletzt wird.
Essentiell ist in einem solchen Szenario aber natürlich, dass die Auswertung durch Vor-
gesetzte nicht doch ungefragt erfolgt.
Zur Beurteilung von digitalen Überwachungsmaßnahmen ist also ein dringender For-
schungsbedarf vorhanden. Hier muss untersucht werden, ob die Nutzung personenbe-
zogener Daten ohne Verletzung der Privatheit funktionieren kann und in wie weit sich
die Erkenntnisse aus den Daten lohnen. Die oben beschriebene selbstbestimmte Nut-
zung durch Arbeitnehmer könnte hier ein möglicher zu untersuchender Lösungsansatz
sein. Entscheidend wird natürlich auch die Frage sein, wie sich unsere Gesellschaft in
Bezug auf die Bedeutung der Privatheit im Arbeitsleben entwickelt: Wird es einen
Rückzug im offenen Umgang mit den eigenen Daten geben oder setzt sich ein Post-
Privacy Paradigma wie in manch anderen Lebensbereichen durch (VDI Technologiezent-
rum & Fraunhofer ISI, 2014)? Die Forschung kann jedoch nicht sofort den bereits lau-
fenden Konflikt zwischen Unternehmen und Mitarbeitern um deren Privatheit am Ar-
beitsplatz aufhalten. Erst die Ergebnisse der anzustoßenden Studien können Richtlinien
zur Verfügung stellen, an denen der Einsatz von automatischen Kontrollen gemessen
werden kann.
2.4 Bertram Brossardt: „Digitalisierung als Chance – auch
bei Führungs- und Organisationskonzepten“
Die Digitalisierung schreitet in allen Bereichen des Lebens voran und führt zu einem
grundlegenden Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft. Nach einem rasanten Wachs-
tum der originären IT-Branchen in den 1980er und 1990er Jahren und dem anschlie-
ßenden Platzen der Dotcom-Blase zu Beginn des neuen Jahrtausends hat sich der Cha-
rakter des digitalen Wandels geändert. Die digitalen Technologien sind nicht mehr nur
Basis einer Branche, sondern in alle Bereiche der Wirtschaft diffundiert. Digitale Tech-
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Forum Privatheit und selbstbestimmtes Leben in der digitalen Welt
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nologien haben die Medienbranche grundlegend verändert ein Medienunternehmen
von heute sieht deutlich anders aus als noch vor zehn oder gar zwanzig Jahren. Mitt-
lerweile erreicht die digitale Revolution auch die „großen“ Branchen, die bisher digitale
Technologien eher unterstützend und im administrativen Bereich eingesetzt haben. So
ist die Digitalisierung ein zentrales Thema etwa im Automobilbau, sowohl in der Ferti-
gung als auch in den Produkten. Mit Konzepten wie Industrie 4.0 und Connected Car
greift die Branche das Thema nun systematisch auf. Die Nutzung der durch digitale
Technologien entstehenden Chancen wird damit gerade für die deutsche Wirtschaft
wettbewerbsentscheidend sein.
Auch auf volkswirtschaftlicher Ebene zeigt sich schon heute der Wachstumsbeitrag der
Digitalisierung. Die von Prognos erstellte vbw Studie zeigt, dass die meisten Branchen
mit einem hohen Digitalisierungsgrad ein überdurchschnittliches Wachstum ihres Pro-
duktionswertes verzeichnen konnten und die Digitalisierung für gut 0.5 Prozentpunkte
des jährlichen Wachstums verantwortlich ist. Das heißt, dass rund die Hälfte des
Wachstums der letzten Jahre auf die Digitalisierung zurückzuführen ist.
Digitalisierung wird häufig mit Veränderungen in Produkten und Prozessen gleichge-
setzt aber das sind nicht die einzigen Wirkungsbereiche. Digitale Technologien können
z. B. auch helfen, die Führungs- und Organisationsstrukturen eines Unternehmens zu
optimieren. Mit dem bereits erwähnten Konzept Industrie 4.0 verbindet sich eine starke
Durchdringung der Welt der industriellen Fertigung mit neuen Endgeräten. Sie sind oft
sehr klein, wie zum Beispiel winzige Sensoren, die über den Zustand eines Fertigungs-
prozesses Auskunft geben, oder kleine Funkchips, die über den Standort eines Werk-
stücks informieren. Und sie produzieren fortlaufend Daten, die genutzt werden kön-
nen, um die Fertigungssteuerung deutlich zu verbessern, z. B. durch optimierte Aus-
nutzung von Kapazitäten oder Reduktion von Liegezeiten. Diese Daten liefern aber
auch Hinweise über die Produktivität von Mitarbeitern in der Fertigung. So entsteht
mehr Transparenz, die auch zu leistungsgerechterer Entlohnung führen kann.
Im Dienstleistungssektor und in den administrativen Bereichen von Industrieunterneh-
men gibt es vergleichbare Entwicklungen. Dort haben sich in den letzten Jahren ver-
stärkt sogenannte Workflow-Management-Systeme (WfMS) etabliert, deren Kernidee
es ist, die Weitergabe von Anträgen und aller Art von Dokumenten über die Grenzen
von Abteilungen systematisch zu steuern, wie man es vom Fließband in der industriel-
len Fertigung kennt. Mit ihrer Hilfe lassen sich neu eingegangene Aufträge belastungs-
orientiert zuordnen oder im Fall von krankheitsbedingtem Personalausfall kurzfristig
umplanen.
Schon diese beiden vergleichsweise einfachen Beispiele zeigen, dass digitale Technolo-
gien große Chancen für verbesserte Führungs- und Organisationskonzepte beinhalten.
Genauso wie bei der Verbesserung von Produkten und Prozessen müssen Unterneh-
men auch hier alle technologischen Möglichkeiten nutzen, um international wettbe-
werbsfähig zu bleiben.
Smartphones oder Laptops sind die einfachsten Ausdrucksformen der Digitalisierung.
Sie werden im Berufs- wie im Privatleben umfassend genutzt. Das eröffnet die Mög-
lichkeit, durch mobile Arbeitsmittel produktiver und effizienter zu arbeiten. Auch hier
setzen der bestehende Rechtsrahmen und seine Auslegung Arbeitgebern und Arbeit-
nehmern gleichermaßen zu enge Grenzen. Wir müssen künftig die bestehenden Spiel-
räume für eine bessere Nutzung des mobilen Arbeitens ausloten und nutzen. Langfris-
tig streben wir Veränderungen des Arbeitsrechts an, die den Anforderungen an die
Arbeit in Zeiten von Digitalisierung und Globalisierung gerecht werden. Außerdem
muss der deutsche Gesetzgeber die europäischen Gestaltungsspielräume nutzen, um
weitere Möglichkeiten für die Orientierung der Arbeitszeit an der Arbeitsaufgabe zu
schaffen.
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Hierbei sollte eine Neuregelung des Beschäftigtendatenschutzes technologieneutral
erfolgen, damit auch künftige Entwicklungen davon umfasst sind. Eine Überregulierung
ist zu vermeiden, damit die Unternehmen weiterhin die für die Sicherung ihrer Wett-
bewerbsposition erforderlichen Daten erheben und verarbeiten können.
Selbstverständlich kann und darf die Sammlung personenbezogener (Verhaltens-)Daten
kein Selbstzweck sein. Der Grundsatz der Zweckbindung muss eingehalten werden.
Gleichwohl darf der regulative Rahmen aber auch nicht einer Verbesserung betriebli-
cher Abläufe, zum Beispiel auch von Entlohnungssystemen, entgegenstehen. Wichtig
ist, dass auch weiterhin die praxisgerechte Ausgestaltung in den Unternehmen durch
den Abschluss von Betriebsvereinbarungen erhalten bleibt. Die Mitbestimmungsrechte
des Betriebsrats sind bereits ausreichend und sollten daher nicht noch weiter ausgebaut
werden.
Anzustreben ist eine Vereinheitlichung der datenschutzrechtlichen Regelungen in der
EU. Die sehr unterschiedliche Umsetzung der geltenden EU-Datenschutzrichtlinien in
den 28 Mitgliedstaaten führt zu Wettbewerbsverzerrungen und zu unnötigem bürokra-
tischen Aufwand beides sollte es in einem Wirtschaftsraum nicht geben. In der der-
zeit verhandelten EU-Datenschutzgrundverordnung sollte daher auch der Arbeitneh-
merdatenschutz einheitlich geregelt werden.
2.5 Maxi Nebel: „Selbstbestimmung in der Arbeitswelt“
Die Digitalisierung der Arbeitswelt berührt alle Bereiche eines modernen Unterneh-
mens. Offensichtlich sind Anwendungsfelder wie Kommunikation und vermehrt Akten-
führung digitalisiert; aber auch Produktionsabläufe und Logistik erfahren einen immer
größer werdenden Einfluss digitaler Steuerung und Überwachung. Alle beteiligten Ak-
teure und Komponenten können potenziell miteinander vernetzt werden, interagieren
und womöglich autonom handeln. Arbeitgeber versprechen sich davon die Optimie-
rung des Betriebsablaufs zum Beispiel durch Fernwartung und effiziente Personal-,
Material-, Energie- und damit Kostenplanung. Aber auch die Optimierung der Arbeits-
leistung sowie Kontrolle der Einhaltung von Arbeitszeiten und -ergebnissen der Arbeit-
nehmer ist ein nicht zu unterschätzender Vorteil für den Arbeitgeber. Datensammlun-
gen können dem Arbeitgeber zur beweissicheren Protokollierung von Produktionsab-
läufen, zur Sicherung von Betriebsgeheimnissen, für Arbeitsschutzaspekte oder zur
Prävention von Straftaten dienen. Mit Hilfe biometrischer Daten kann zudem der Zu-
griff zum Beispiel auf Produktionsstätten oder Server beschränkt werden, um Schutz-
und Geheimnispflichten nachzukommen. Aber auch Arbeitnehmer profitieren durch
eine zunehmende Digitalisierung ihres Arbeitsplatzes. Digitalisierung unterstützt und
erleichtert Arbeitsschritte; zudem haben Arbeitnehmer die Chance, sowohl Arbeitszeit
als auch -ort flexibel zu gestalten, und trotzdem ihren vertraglichen Pflichten nachzu-
kommen und für den Arbeitgeber erreichbar zu sein.
Der Arbeitgeber kann seine Entscheidungen zur Organisation des Betriebsablaufs und
zum Einsatz bestimmter Technologien verfassungsrechtlich auf seine Grundrechte auf
Berufsfreiheit aus Art. 12 Grundgesetz (GG) und Eigentumsfreiheit aus Art. 14 GG
zurückführen. Seine Freiheiten müssen jedoch im Beschäftigungsverhältnis mit den
Rechten des Arbeitnehmers in Einklang gebracht werden. Die Digitalisierung der Ar-
beitswelt geht mit erheblichen Auswirkungen auf die Persönlichkeitsrechte der Beschäf-
tigten einher. Deren Persönlichkeit ist im Kontext der Arbeitswelt vorrangig durch die
informationelle Selbstbestimmung, die Meinungsfreiheit, die allgemeine Handlungs-
freiheit sowie in eingeschränktem Maß durch das Recht auf Privatleben geschützt.
Die erhebliche Menge an personenbezogenen Daten, die durch die Digitalisierung der
Arbeitswelt entstehen, haben Auswirkungen auf die informationelle Selbstbestimmung
des Arbeitnehmers. Die informationelle Selbstbestimmung wurde durch das Bundesver-
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fassungsgericht in seinem Volkszählungsurteil aus dem Jahr 1983 als Ausprägung des
allgemeinen Persönlichkeitsrechts aus Art. 2 Abs.1 in Verbindung mit Art. 1 Abs. 1 GG
entwickelt. Hieraus ergibt sich die Befugnis des Einzelnen, selbst über die Preisgabe und
Verwendung seiner persönlichen Daten zu bestimmen. Jede Person soll wissen, wer
was wann über sie weiß1.
Das Bundesverfassungsgericht hat in seiner Rechtsprechung daraus unter anderem die
Grundsätze der Zweckbindung, Datensparsamkeit, Transparenz und Direkterhebung
abgeleitet. Kein Datum ist „belanglos“, da sich die Bedeutung eines jeden elektroni-
schen Datums nicht allein aus sich heraus, sondern durch seinen Verwendungszusam-
menhang ergibt2.
Bei der Menge an Daten, die in einer digitalisierten Arbeitswelt durch Kommunikation,
digitalisierte Arbeitsabläufe und Videoüberwachung entstehen, ist es jedoch für den
Arbeitnehmer zunehmend unmöglich zu wissen, was der Arbeitgeber alles über ihn
weiß. Je umfassender der Datenbestand aus Kommunikation, Maschinensteuerung,
digitaler Überwachungstechnologien etc., desto eher lassen sich auch aus anonymen
Daten neue Informationen ableiten, die ein detailliertes Profil des Arbeitnehmers über
Verhaltensweisen oder Gewohnheiten ergeben können, die den Arbeitgeber nicht
interessieren dürfen, weil der Arbeitgeber gemäß § 32 Abs. 1 BDSG personenbezogene
Daten des Arbeitnehmers nur soweit erheben, verarbeiten und nutzen darf, wie es für
die Begründung, Durchführung (etwa Beurteilung und Personalplanung) (Seifert, 2014)
und Beendigung des Arbeitsverhältnisses erforderlich ist. Bestimmte Daten, etwa zur
Gesundheit oder Weltanschauung des Arbeitnehmers, unterliegen als besondere per-
sonenbezogene Daten im Sinne des § 3 Abs. 9 BDSG zudem noch speziellen gesetzli-
chen Regelungen. Die Abgrenzung, was im konkreten Fall „erforderlich“ ist, ist seit
jeher vieldiskutiert und im Interesse eines effektiven Schutzes der informationellen
Selbstbestimmung eher restriktiv auszulegen (Seifert, 2014). Mit zunehmender Daten-
menge, die anlässlich der Beschäftigung anfällt, wird diese Abgrenzung jedoch noch
wichtiger, aber auch schwieriger werden.
Durch den allgegenwärtigen Einsatz digitaler Technologien steigt zudem die Gefahr für
die Beschäftigten oder zumindest ihr Gefühl, durch den Arbeitgeber ständig überwacht
zu werden. Dies kann die Handlungsfreiheit der betroffenen Beschäftigten aus Art. 2
Abs. 1 GG enorm einschränken, da sie von bestimmten Verhaltensweisen absehen und
ihr Verhalten den Erwartungen des Arbeitgebers vorauseilend anpassen werden. Im
Rahmen des Weisungsrechts des Arbeitgebers ist dies auch grundsätzlich rechtlich zu-
lässig. Die Abgrenzung, wo das Verhalten beschäftigungsbezogen ist und damit dem
Weisungsrecht unterliegt und wo die Verhaltenssteuerung des Arbeitgebers unzulässig
etwa in die Pausen- oder Freizeitgestaltung und damit in das Privatleben hineinreicht,
wird jedoch mit steigender Verschmelzung beider Bereiche, die insbesondere die flexib-
le Arbeitszeit- und -ortsgestaltung mit sich bringt, zunehmend schwieriger3.
Selbstbestimmung in der Arbeitswelt muss daher aus Sicht des Beschäftigten bedeuten,
seine Beschäftigung von seinem Privatleben trennen zu können, seine Ruhezeiten
selbstbestimmt zu gestalten und so einen Bereich zu schaffen, der nicht dem Zugriff
11 BVerfGE 65, 1 (43).
2 BVerfGE 65, 1 (45).
3 Diesen und anderen Fragen geht auch das vom hessischen Landes-Offensive zur Entwicklung Wissenschaft-
lich-ökonomischer Exzellenz (LOEWE) geförderte Projekt „Always Online?“ – ein neues Kommunikationspa-
radigma für die Kommunikationsgesellschaft (Social Link) nach, http://www.uni-
kassel.de/fb07/institute/iwr/personen-fachgebiete/rossnagel-prof-dr/forschung/provet/social-link.html.
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und der Weisung des Arbeitgebers unterliegt, den der Arbeitnehmer als Privatperson
selbst bestimmen und in dem er „er selbst“ sein kann. Aus diesem Grund hat der Ar-
beitgeber die Pflicht gemäß § 75 Abs. 2 BetrVG, die Persönlichkeitsrechte der Beschäf-
tigten zu schützen und zu fördern. Ein Eingriff in die Persönlichkeitsrechte des Beschäf-
tigten ist daher nur zulässig, wenn überwiegende betriebliche Interessen dies erfordern
und die konkrete Einschränkung zum Erreichen dieses Zwecks erforderlich ist4.
Um den Einzelnen bei der Verteidigung seiner Rechte zu unterstützen, ist die Wahrung
und Durchsetzung der Selbstbestimmung kollektiv durch die Mitbestimmungsrechte
des Betriebs- oder Personalrats gemäß § 87 Abs. 1 BetrVG oder vergleichbare Vor-
schriften des Personalvertretungsrechts abgesichert, etwa in Bezug auf die Verteilung
der Arbeitszeit oder auch bei der Beschäftigtenüberwachung durch technische Maß-
nahmen. Für den Einsatz von IT im Unternehmen und die damit einhergehende Ar-
beitsorganisation muss also der Betriebsrat miteingebunden werden.
Die steigende Flexibilisierung der Arbeit, die sich durch Heimarbeit, flexible Arbeitszeit,
und ständige Erreichbarkeit durch moderne Informations- und Kommunikationstechno-
logien auszeichnet, führt aber zu einer zunehmenden Vermengung der beiden Bereiche
für große Teile der Beschäftigten. Für die Beschäftigten ist diese Flexibilisierung mit
enormen Vorteilen verbunden; Beruf und Privatleben lassen sich durch flexiblere Orga-
nisation leichter vereinbaren. Führt jedoch der Einsatz von Informations- und Kommu-
nikationstechnologien dazu, dass für den Beschäftigten ein Zwang entsteht, ständig
erreichbar zu sein, und missachtet der Arbeitgeber so die Ruhezeiten des Beschäftigten,
besteht die Gefahr der Vereinnahmung des Privatlebens durch die Arbeitswelt, die
letztlich zu einer Schmälerung der Selbstbestimmung führt.
Einblicke in die Lebensgestaltung des (zukünftigen) Beschäftigten kann ein Arbeitgeber
zudem über die Recherche im Internet und speziell über soziale Netzwerke erhalten.
Der Selbstbestimmung des Einzelnen ist es überlassen, welche Informationen er mit
wem teilt und zugänglich macht. Dennoch besteht die Gefahr, dass der Arbeitgeber im
Zuge der Recherche auf Informationen stößt, nach denen er den Bewerber oder Be-
schäftigten nicht fragen dürfte, etwa zu politischem Engagement oder zu weltanschau-
lichen Ansichten. Nur bei der Nutzung beruflich orientierter Netzwerke zur Darstellung
der eigenen Qualifikation übt der Bewerber oder Arbeitnehmer seine Selbstbestim-
mung aus, seine personenbezogenen Daten zur Recherche und Datenverwendung im
beruflichen Kontext zur Verfügung zu stellen. Zwar ist eine Nutzung selbst allgemein
zugänglicher Daten nach § 28 Abs. 1 Satz 1 Nr. 3 BDSG ausgeschlossen, wenn das
Interesse des Bewerbers offensichtlich überwiegt. Die Beweislast, dass eine solche all-
gemein zugängliche Information ausschlaggebend war, einen Bewerber nicht einzula-
den oder einzustellen, liegt jedoch beim Bewerber selbst. Dadurch könnte der Einzelne
gehalten sein, aus Angst vor Nachteilen im Erwerbsleben sein Verhalten in der privaten
Lebensgestaltung anzupassen oder auf öffentliche Meinungsäußerungen zu verzichten.
Zwar obliegt es zunächst jedem Einzelnen, dafür zu sorgen, dass die entsprechenden
Informationen nicht allgemein zugänglich im Internet zur Verfügung stehen. Dennoch
sind die Konsequenzen, die die Ausübung der informationellen Selbstbestimmung im
Internet haben kann, nicht jedem bewusst und mitunter schwer abschätzbar.
Festhalten lässt sich, dass sich Selbstbestimmung und Arbeitswelt nicht ausschließen;
der Arbeitnehmer kann sich auch in der Arbeitswelt auf die Achtung seines Persönlich-
keitsrechts berufen. Natürlich ist dabei ein anderer Maßstab anzulegen als bei einer rein
privaten Datenverarbeitung, denn der Arbeitnehmer muss sich dem Weisungs- und
4 BAGE 95, 221; Werner, in BeckOK Arbeitsrecht, § 75 BetrVG, Rn. 52.
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Organisationsrecht unterwerfen und der Arbeitgeber muss legitime Ziele mit der Verar-
beitung personenbezogener Daten verfolgen dürfen. Die Digitalisierung der Arbeitswelt
stellt Selbstbestimmung jedenfalls vor neue Herausforderungen. Das derzeit geltende
Recht, das personenbezogene Daten im Beschäftigungsverhältnis schützt, findet sich in
§ 32 BDSG. Trotz jahrelanger nationaler Reformbestrebungen konnte in diesem Bereich
bisher kein Konsens erreicht werden (Tinnefeld, 2011) und auch die sich anbahnende
EU-Datenschutzgrundverordnung wird gemäß Art. 82 DSGVO den Bereich des Beschäf-
tigtendatenschutzes der Regelung durch die Mitgliedstaaten selbst überlassen. § 32
BDSG ist jedenfalls längst kein adäquates Mittel zum Schutz der Arbeitnehmer vor un-
begrenzter Nutzung ihrer personenbezogenen Daten, da sich viele Anwendungsberei-
che mit der breiten Zweckbestimmung des § 32 BDSG nicht sicher fassen lassen. Vor
allem stellt sich die Frage, wann personenbezogene Daten, die im Kontext der Industrie
4.0 entstanden sind, wirklich „erforderlich zur Durchführung des Beschäftigungsver-
hältnisse“ sind. Diese sind bei Gelegenheit des Arbeitsverhältnisses entstanden, dienen
aber nicht dem Zweck der Beschäftigung, sondern der Produktion und des Betriebsab-
laufs.
Allgegenwärtige Datenverarbeitung und grenzenlose Informations- und Kommunikati-
onstechnologie in der Industrie 4.0 wird zukünftig Beruf und Privatleben noch enger
miteinander verbinden und vermengen. Die Herausforderungen, die sich durch die
Digitalisierung der Arbeitswelt stellen, sind dabei nicht neu, wirken sich aber durch
fortschreitende Konvergenz der Technologien immer stärker auf das Privatleben und
die Selbstbestimmung der Arbeitnehmer aus. Beschäftigtendatenschutz benötigt daher
eine solide rechtliche Grundlage, die moderne Datenverarbeitung berücksichtigt, ohne
sie zu verhindern und trotzdem das Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers schützt. Da
die freiwillige Erteilung einer Einwilligung in einem Über-Unterordnungsverhältnis nur
schwer beizubringen sein wird, muss besonderes Augenmerk auf klare Erlaubnistatbe-
stände und durchsetzungsstarke Regelungen im Bereich der unabhängigen Kontrollbe-
fugnisse und der Arbeitnehmermitbestimmung in der Rolle des Betriebs- oder Personal-
rats gelegt werden. Darüber hinaus bedarf es aber auch einer rechtskonformen Tech-
nikgestaltung, die möglichst wenige personenbezogene Daten entstehen lässt.
2.6 Volker Rieble: „Schutz der Privatheit durch Arbeitsrecht“
Datenschutz und Überwachung
Seitdem es Computer gibt, diskutiert das Arbeitsrecht den Arbeitnehmerdatenschutz
und das im Persönlichkeitsrecht wurzelnde Recht auf Privatheit. Das Bundesdaten-
schutzgesetz ist streng; daneben wird der Arbeitnehmer durch ein intensives Mitbes-
timmungsrecht des Betriebsrats vor technischer Überwachung geschützt (§ 87 Abs. 1
Nr. 6 BetrVG). Derzeit will die Europäische Union eine Europäische Datenschutzgrund-
verordnung schaffen, bei der um vieles gestritten wird, insbesondere um die Frage, ob
diese Richtlinie „vollharmonisierend“ ein abschließendes Schutzniveau für alle Mitglied-
staaten schafft oder ob nationale Intensivierungen zulässig sind, die dann grenzüber-
schreitendes vernetztes Arbeiten erschweren.
Industrie 4.0 wird mit der umfassenden Vernetzung „der Dinge“ für Arbeitnehmer eine
völlig neue Dateneinbettung bedeuten: Analyseassistenten protokollieren Fehler und
drängen den Mitarbeiter auf Nachbesserung; eine umfassende datengesteuerte und
datenerfassende Produktion lässt weitreichende Rückschlüsse auf das Leistungsverhal-
ten der Mitarbeiter zu. Das konkrete Gefährdungspotential ist derzeit nicht zu überse-
hen. Für die Bewältigung dieser Überwachungsgefahr muss das Rad nicht neu erfun-
den werden. Die Gerichte wie die Betriebe haben Erfahrungen mit der Einführung zu-
erst von Computer-Systemen (Login als Überwachung), der Personaldatenverarbeitung
und dem Computer Aided Manufacturing gesammelt. Die Betriebsräte haben nach
White Paper Privatheit und Datenflut in der neuen Arbeitswelt
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dem Gesetz zwar eine zeitweise Blockademöglichkeit, aber doch eingesehen, dass sie
damit nur dem Unternehmen und seinen Arbeitsplätzen schaden. Dementsprechend
konzentrieren sich Mitbestimmungskonflikte weniger auf die oft unvermeidliche Da-
tenerhebung als vielmehr auf die Datenverarbeitung und -verwendung. Für das
Schutzkonzept lässt sich festhalten: Je mehr Daten für die produktive Vernetzung er-
hoben werden müssen, desto strenger muss die Datenverwendung kontrolliert werden.
Insofern ist es gut, dass der Entwurf der Datenschutzgrundverordnung den Arbeitneh-
merschutz auch den Kollektivverträgen öffnet, sodass Tarifverträge und Betriebsverein-
barungen branchen- und betriebsspezifisch regeln können, wie mit solchen Daten um-
gegangen wird.
Allerdings stehen die Arbeitgeber, Gewerkschaften und Betriebsräte dabei nicht hin-
sichtlich des „Ob“, aber doch im Schutzumfang vor neuen Herausforderungen. Wenn
die Datenerhebung und -verarbeitung in den Produktionsprozessen unausweichlich ist
und deshalb die Verwendung beschränkt werden muss damit nicht etwa ein Meister
anhand der Prozessanalyse die 10% Minderleister identifiziert. Auf der anderen Seite
werden die Arbeitgeber versuchen, die leistungsorientierte Vergütung wenigstens für
die Leistungsträger an der messbar gewordenen individuellen Leistung im Arbeitspro-
zess anzuknüpfen. Zudem wird die Durchleuchtung der Arbeitsprozesse, ihrer auch
menschlichen Fehlerquellen und der Ablaufschwachstellen zu Optimierungsprozessen
führen die den Leistungsdruck auf das Individuum erhöhen können. Insoweit geht es
nur am Rande um Privatheit, vor allem um die menschengerechte Gestaltung der Ar-
beit.
Für die eingeschränkte Datenverwendung bei weitreichender Datenerhebung kommt
es auf effektive Rechtsdurchsetzung an. Ein April-April-Recht wahrt die Interessen der
Beschäftigten nicht. Deswegen wird die Rechtsordnung vom Arbeitgeber intensive
Eigenüberwachungspflichten nebst Organisation verlangen (Compliance). Daneben
müssen externe Kontrollen und Sanktionen schärfer wirken. Denn auf die Selbstrege-
lung kann man sich nicht verlassen. Je stärker eine vernetzte Produktion (auch) Arbeit-
nehmerverhalten protokolliert desto intensiver geraten in der Konsequenz die
Schutzpflichten. Dabei wird besonderes Augenmerk dem Datenaustausch in der Wert-
schöpfungskette, im Konzern und im transnationalen Datenverkehr zu gelten haben.
Solche Schutzpflichten richten sich konsequent auch gegen den spionierenden Zugriff
Externer. Ihn abzuwehren ist der Arbeitgeber nicht bloß im Eigeninteresse gehalten er
ist dazu auch seinen Beschäftigten verpflichtet. Aktuelle Beispiele ausspionierter Be-
schäftigtenlisten in den USA zeigen die Gefahr. Wären solche Listen mit Leistungsdaten
der Beschäftigten verknüpft oder verknüpfbar, so wäre der Datenklau ein gewinnver-
sprechendes Unterfangen.
Flexible Arbeitsorganisation und Privatleben
Die Privatheit der Arbeitnehmer wird indes nicht nur durch den Datenfluss gefährdet.
Nicht ansatzweise zu übersehen sind die Folgen für die Produktionsprozesse und das
menschliche Arbeiten in ihnen: Je flexibler der Produktionsvorgang durch vernetztes
Arbeiten gestaltet wird, desto stärker werden Arbeitszeit und Vergütung flexibilisiert.
Das wirft die zurzeit vor allem unter dem Gesichtspunkt permanenter Erreichbarkeit
diskutierte Frage nach dem Schutz des Privatlebens vor dem Aufforderungszugriff des
Arbeitgebers auf. So wenig sich gänzlich starre Arbeitszeiten halten lassen werden, so
sehr ist ein Mindestschutz vor dem Zeitzugriff geboten. Arbeitnehmer brauchen für ein
Privatleben auch eine fixe freie Zeit und müssen ihre sozialen Kontakte planen können.
Mithin wird es auch um Mindestankündigungszeiten gehen. Das wird eine Überarbei-
tung der Regeln der Abrufarbeit und der Arbeitsbereitschaft erforderlich machen: soviel
Flexibilität wie möglich und so viel Privatzeitschutz wie möglich.
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Auch insoweit zeigen Branchen mit viel Abrufarbeit (Klinika, Logistik), dass sich flexible
Arbeitsprozesse und Schutz des Privatlebens miteinander ausgleichen lassen.
Betriebliche Arbeitsorganisation
Auch der Betrieb ist ein Ort sozialer Kontakte zu Arbeitskollegen. Auch die gemein-
same Arbeit verwirklicht, wie Arbeit überhaupt, eine soziale Dimension menschlichen
Daseins. Insofern bedrohen vor allem zwei Aspekte den Mitarbeiter: Zuerst wird die
Zusammenarbeit mit mehr Robotern eine gewisse Entpersonalisierung der Arbeit be-
deuten. Wenn neben dem Mitarbeiter kein menschlicher, sondern ein robotischer Kol-
lege „steht“, verändert sich der soziale Kontext, innerhalb dessen Arbeit geleistet wird.
Die Kollegialität dünnt etwas aus. Je weniger Menschen in der Fabrik oder Lagerhalle
arbeiten umso weniger soziale Steuerung der Arbeit findet statt.
Das führt zum zweiten Aspekt: Industrie 4.0 wird die Leitungsverantwortung zu einem
Teil vom Vorgesetzten auf Programme verlagern, die dem Mitarbeiter über Display oder
Kopfhörer prozessorientierte Anweisungen geben. Das lässt sich zum Teil heute schon
in der Automobilindustrie und im Maschinenbau beobachten, wo die Mitarbeiter via
Display über ihre Arbeitsschritte unterrichtet werden. Diese partielle Steuerung des
Menschen durch die Maschine muss eingehegt werden, damit der Arbeitnehmer Sub-
jekt der Arbeit bleibt und nicht zum Objekt wird.
Beide Fragen müssen unter dem Gesichtspunkt der menschengerechten Arbeitsgestal-
tung gewürdigt werden. Insoweit geht es um die Anerkennung des Mitarbeiters als
sozialem Wesen in einer programmierten Fabrik.
Fluchtwege
Industrie 4.0 lässt eine Fertigungssteuerung auch aus der Ferne zu. Das ermöglicht
Produktionsverlagerung ohne Know-how-Verlust und setzt Staaten mit hohem Arbeit-
nehmerschutzniveau unter Abwanderungsdruck. Insoweit wird einerseits die ewige
„Sozialdumping“-Diskussion intensiviert und zum anderen wird der Produktivitäts-
schutz auf Inlandsbelegschaften zunehmen. Dabei geht es weniger um Lohnstückkos-
ten, die durch Automatisierung weiter sinken werden. Vielmehr geraten die Schutzme-
chanismen zugunsten der Arbeitnehmer unter Druck, wenn sie der flexiblen Steuerung
der Arbeitsorganisation „im Weg stehen“. Scharfe Schutzvorschriften für die weniger
werdenden Arbeitnehmer sind ein Argument für die ferngesteuerte Produktion in Staa-
ten mit weniger Vorschriften. Deshalb wird eine Regulierungsdiskussion auch diese
Folgenabschätzung vornehmen und letztlich nur so viel Schutz anordnen können, wie
er keine Absetzbewegungen auslöst. Insoweit können internationale Mindestschutzre-
geln, insbesondere der Internationalen Arbeitsorganisation, das „race to the bottom“
begrenzen.
Fazit
Industrie 4.0 verändert die Arbeitswelt massiv führt aber im Arbeitnehmerschutz im
Kern zu einer Intensivierung derjenigen Fragen und Probleme, die aus der Vergangen-
heit bekannt sind. Die eigentliche Schwierigkeit liegt (wie immer im Arbeitsrecht) in der
Balance zwischen hinreichendem und effektivem Arbeitnehmerschutz und der Rück-
sicht auf die wettbewerbsinduzierten Bedürfnisse der Unternehmen. Dieser Ausgleich
ist der deutschen Wirtschaft, den Gewerkschaften und den Betriebsräten bislang stets
gelungen. Er wird aber zeitdynamischer, muss also in regelmäßigen und kurzen Ab-
ständen justiert werden. Darin liegt aus meiner Sicht die eigentliche Herausforderung:
Die Regelungs- und Machtausgleichssysteme müssen schneller arbeiten können das
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kann auf der Systemebene andere Regeln erfordern, insbesondere zur vorläufigen Kon-
fliktlösung.
2.7 Peter Chamoni und Jens Kaufmann: „Führungsinforma-
tionssysteme und die Datenflut in der Arbeitswelt“
Führungsinformationssysteme (FIS) bieten unter den Managementunterstützungssys-
temen (MUS) den am stärksten aggregierten Blick auf die Unternehmensdaten. Sie sind
in der Regel für Topentscheider vorgesehen, können aber auch als übergeordneter
Einstiegspunkt in tiefere Analysen für das mittlere Management dienen. Inhaltlich fo-
kussieren FIS im Kontext der ‚klassischen‘ Business Intelligence (BI) die Aufbereitung
und Darstellung von Transaktionen, d. h. abgeschlossenen, vordefinierten Geschäfts-
vorfällen, wie den Kauf eines Produktes oder die Neugewinnung eines Kunden, und die
jeweils zugeordneten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.
Unter dem Schlagwort „Big Data“ rücken jedoch zunehmend weiterführende Auswer-
tungen in den Mittelpunkt, die sich nicht auf vordefinierte Transaktionen, sondern
vielmehr auf einen Strom aufgezeichneter Interaktionen beziehen. Dabei kann für die
Methodik und die betriebswirtschaftliche Rechtfertigung unter anderem auf praktische
Expertise der letzten Jahre aus dem E-Commerce-Bereich zurückgegriffen werden. So
nützt beispielsweise einem Online-Versandhaus zur Analyse zwar die reine Transaktion
(„Kunde kaufte Produkt A.“), sie wird aber zu einer wesentlich wertvolleren Informati-
on, wenn auch die nicht zu einem Kauf führenden Interaktionen mit dem System pro-
tokolliert und ausgewertet werden („Kunde hat sich die Rezensionen zu A, B und C
angesehen und im Anschluss A gekauft.“)5. Sämtliche Werkzeuge zur Entscheidungs-
unterstützung geraten daher zunehmend unter Druck, Datenmengen
miteinzubeziehen, deren Erzeugung durch Makrotrends wie soziale Medien, Netzwerk-
organisationen und cyberphysikalische Systeme (z. B. unter dem Schlagwort „Industrie
4.0“) begünstigt wird6.
Die größte Schwierigkeit besteht darin, die neu verfügbaren Datenmengen nicht nur zu
erfassen, sondern auch gezielt auszuwerten und zusätzlich die Informationen zu identi-
fizieren, die für FIS-Nutzer relevant sind. Dabei können in einzelnen Fällen vollständig
unternehmensumfassende (und sogar unternehmensübergreifende) Datenauswertun-
gen und -verknüpfungen notwendig werden. Strebt ein Unternehmen beispielsweise
im Sinne des Total Quality Management ein auf den Kunden und dessen Zufriedenheit
ausgerichtetes Handeln an, lassen sich an nahezu jedem Punkt der klassischen Wert-
schöpfungskette neue Ansatzpunkte finden. Im Einkauf können Daten aus sozialen
Medien über die wahrgenommenen Produktionsbedingungen an Standorten der Zulie-
ferer gewonnen werden (Textanalysen, Sentimentanalysen). In der Produktion liefern
cyberphysische Systeme einen konstanten Strom an Fertigungsinformationen und
prognostizierte Produktionsmengen (Echtzeit-Darstellungen, Prognosemodelle). Im
Vertrieb sind erneut Kundenmeinungen zu berücksichtigen oder Distributionskanäle
und Logistik-Prozesse zum Beispiel zur Garantie von Lieferzeiten zu überwachen (Netz-
werkanalysen, Zusammenführung diverser Bewertungsportale, etc.). In Bezug auf den
5 Entgegen den geläufigen Definitionen für Big Data durch die Beschreibung von Größe, Änderungsge-
schwindigkeit und (Un-)Strukturiertheit der betrachteten Datenmengen, führt Akbay (2015) die genannte
Unterscheidung von Transaktion und Interaktion an, um den ‚Neuigkeitsgrad‘ der Big-Data-Analysen zu
rechtfertigen.
6 Die wissenschaftliche Gemeinschaft hat diese und weitere Einflussfaktoren als maßgeblich zur Bildung
eines neuen Verständnisses und Handlungsauftrags für die BI identifiziert und leitet daraus den Bedarf einer
koordinierten, organisationsübergreifenden Entscheidungsunterstützung ab (vgl. Baars et al., 2014).
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Wechsel zu Interaktionsdaten lässt sich im After-Sales-Bereich das Nutzerverhalten auf
der eigenen Support-Website betrachten. Werden hier einzelne Produktseiten in hoher
Frequenz auf häufig auftauchende Fehler durchsucht oder Handbücher heruntergela-
den, kann dies bereits auf einen fehlerhaften Produktionsprozess oder ein nicht-
intuitives Produktdesign hindeuten7. Das klassische Design von MUS gerät dabei an
seine Grenzen, weil die zu verarbeitenden Daten weder klar definiert, noch klar struk-
turiert sind. Abb. 03 zeigt in reduzierter Form, welche (technischen) Lösungsansätze für
die Problematik diskutiert werden. Das bisherige ‚vertikale‘ Prinzip des Ladens transak-
tionaler Daten in eine zentrale Datenbank mit abschließender Auswertung wird ergänzt
durch eine „horizontale“ Komponente, in der unterschiedliche Datenspeicher mitei-
nander verknüpft werden und anwendungsfallgebunden koexistieren. Während das
zentrale Data Warehouse die Fakten aus dem Unternehmensalltag verarbeitet, bieten
operative Speicher (z. B. für Echtzeitdaten aus dem Produktionsprozess, wie sie auch im
Kontext von Operational BI verwendet werden) und Big-Data-Elemente parallel die
Möglichkeit, große, unstrukturierte Datenmengen spezialisiert zu verarbeiten und aus-
zuwerten. Im FIS können dann die entsprechend abgeleiteten Kennzahlen (z. B. zur
Qualitätsmessung) angezeigt werden. Im Gegensatz zum bisherigen Idealbild der BI,
dem Data Warehouse als „Single Point of Truth“, bilden sich in Unternehmen soge-
nannte Data Lakes oder Data Reservoirs, die alle anfallenden Daten speichern und je
nach Anwendungsbedarf verarbeiten und austauschen.8
Die Kernaufgabe des FIS bleibt dabei erhalten: Sie ist, dem Management entschei-
dungsrelevante Fakten auf Basis von Daten darzulegen. Aus wissenschaftlicher Sicht
besteht hier auf der obersten Ebene nur ein geringer Innovations- und Schwierigkeits-
grad, da die Hauptarbeit auf der Ebene der Datenverarbeitung anfällt und Echtzeitbe-
trachtungen sowie neuartige Analysemethoden nicht Kern eines FIS sind. Vielverspre-
7 Die Auswertung von entsprechenden Daten beschreiben z. B. De Bonte/Fletcher (2014). Bisherige Analysen
beziehen sich aber in erster Linie auf die Verbesserung der Website und nicht auf die möglichen Rück-
schlüsse auf andere Unternehmensprozesse.
8 Eine praxisorientierte Aufstellung unterschiedlicher Ansätze bieten Gansor/Totok (2015): 6570.
Datenerfassung
Datenbereitstellung
und -präsentation
Data Lake / Data Reservoir
Datenverarbeitung
und -speicherung
Big Data Framework
Operative Systeme (ERP, PPS)
(Zentrales) Data Warehouse Operativer
Speicher
Berichtssysteme,
Frontends, Data Mining
OLAP Data
Mart App.-
Server
Virtuelle Zugriffsschicht
Externe Daten (Web, Marktdaten, …)
Extraktions- und Transformationsprogramme
Echtzeit-
Analysen
Abb. 03 Architektur zur Be-
wirtschaftung eines FIS mit Big
Data
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chender als der Blick auf die Darstellung von Big Data in FIS scheint daher die entge-
gengesetzte Betrachtung von Interaktionen in den FIS selbst. Diese stellen, um Analy-
sen für unterschiedliche Konsumenten angemessen zu unterstützen, die dargestellten
Informationen häufig nutzerabhängig individuell dar. Die fortschreitende Digitalisie-
rung, die Möglichkeiten mobiler Kommunikation und eine ständige Erreichbarkeit för-
dern und fordern diese Personalisierung. Weder ist es zweckdienlich, noch gewünscht,
dass ein Dashboard oder Cockpit für jeden Entscheidungsträger identische Einstiegs-
punkte und Navigationspfade in den Daten vorsieht. Der Vertriebsvorstand braucht
andere Informationen auf den ersten oder zweiten Blick als der Einkaufs- oder Perso-
nalvorstand. Je mehr Informationen dabei über das tatsächliche oder erwartete Nutzer-
verhalten vorliegen, desto besser und schneller kann das System (oder ein Systemde-
sign) personalisiert werden. Für MUS existieren dabei schon seit vielen Jahren Ansätze,
um die bereitgestellten Informationen anzupassen. Dabei liegt der Fokus zumeist in der
Beschleunigung der Systemabläufe, indem basierend auf dem Nutzerverhalten Analy-
sepfade geschätzt, vorberechnet und die notwendigen Daten abgerufen werden.9
Die Auswertung der Daten zur Systemnutzung bietet dabei für Nutzer aller Ebenen
Vorteile in mehrerlei Hinsicht:
Dies ist zunächst die Verbesserung der Personalisierung. Je stärker Daten aus
dem bisherigen Nutzungsprofil berücksichtigt werden können, desto deutlicher
werden Standard-Analysepfade und Datenpunkte, die eine besondere Auf-
merksamkeit genießen. Das FIS kann dem Nutzer entsprechende Informatio-
nen, z. B. für eine jedes Mal aufgerufene Vertriebsregion, direkt auf einer
Übersichtsseite präsentieren oder im Falle eines mobilen Endgeräts den be-
grenzten Platz auf dem Bildschirm mit den relevantesten Informationen füllen.
Zudem lässt sich mit den ausgewerteten Nutzerprofilen auch der Informations-
bedarf der Anwender ‚im Vorbeigehen‘ ermitteln und in zukünftige BI-
Initiativen einbringen. Werden einzelne Datenpunkte oder Informationsobjekte
besonders häufig von mehreren Nutzern bis auf die höchste Detailstufe aus-
gewertet, liegt hier offensichtlich ein betriebswirtschaftlich besonders interes-
santes Objekt vor. Die zu Grunde liegenden Datenquellen sollten also beson-
ders auf ihren (möglichen) Umfang und ihre Qualität geprüft werden. Die Ana-
lyse über mehrere Nutzer hinweg kann zudem besonders interessante Berichte
markieren und Empfehlungen für Nutzer mit ähnlichen Informationsnutzungs-
profilen aussprechen.
Auch inhaltlich ergeben sich neue oder besser abdeckte Anwendungsfelder,
wie z. B. im Bereich forensischer Datenanalysen. Je umfangreicher Informatio-
nen nicht nur über vollzogene Handlungen, sondern auch die hinter liegenden
Denkprozesse vorliegen, desto besser können Ermittlungen in Fällen von (ver-
muteter) Wirtschaftskriminalität durchgeführt werden.
Die Dokumentation der Entscheidungsprozesse muss dabei keineswegs nur aus
einer ermittelnden Perspektive interessant sein. Auch ein strukturierter Lern-
prozess kann von einer Analyse der bisher verwendeten Denkmuster profitie-
ren. Zudem bestehen bereits heute Pflichten zur Dokumentation von Entschei-
dungen, z. B., wenn Vorstände von Aktiengesellschaften ihren Aktionären und
dem Aufsichtsrat Rechenschaft ablegen.
9 Einen frühen, ausführlichen Ansatz dazu liefert Sapia (2000), eine aktuelle Betrachtung findet sich bei
Aligon et al. (2015).
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Allen genannten Vorteilen stehen jedoch auch relevante Nachteile gegenüber:
Der Datenschutz nimmt in Deutschland (und auch international) eine wichtige
Rolle ein. Er verhindert insbesondere durch die Vorgaben zum Schutz persönli-
cher Daten eine Vielzahl an Fällen, in denen Systemdaten „auf Vorrat“ gehal-
ten werden, um diese bei Bedarf umfassend und wie hier mit ganz klarem
persönlichem Bezug auszuwerten.
Jede Personalisierung oder Informationsbedarfsanalyse auf Basis von beobach-
teten Analysen kann zur „Filter Bubble“ führen. Der Effekt beschreibt, dass in
einem personalisierten Umfeld die Nutzer von den Annahmen des Systems so-
weit gelenkt werden, dass sie nur noch die Analysen durchführen, die das Sys-
tem für sie vorgesehen hat. Ähnlich einer personalisierten Suche in Google
oder Facebook, die bei dem Begriff „Restaurant“ die aktuellen Standortdaten
des Geräts oder die vorherigen Suchen nach „Toskana“ und „Pizza“ mit be-
rücksichtigen kann und deshalb eher den Italiener um die Ecke als „Die
Schwarzwaldstube“ empfiehlt – verleitet ein personalisierter Einstiegspunkt in
ein FIS den Nutzer dazu, eine bestimmte Sichtweise der Daten zu bevorzugen.
Das vielzitierte tote Eichhörnchen, das uns wichtiger ist als die Toten in Afrika,
wird auf einmal Realität in einem Dashboard, das Minimaldeltas einzelner Pro-
duktkategorien hervorhebt, weil der Manager sich diese Kategorie in der letz-
ten Woche überproportional häufig angesehen hat, und dabei die viel relevan-
teren Informationen über Umsatzrückgänge einer gesamten Weltregion erst
auf Nachfrage zeigt.
Last, not least ist die Zielgruppe von FIS (auch) das Topmanagement eines Un-
ternehmens. Es steht zu erwarten, dass dieses persönlichen Widerstand gegen
ein System aufbaut, das ein hohes Maß an Transparenz auf Entscheidungen
und Entscheidungsprozesse wirft wohl auch, weil ein Großteil der Entschei-
dungen eben nicht nur auf Basis der Erkenntnisse am System getroffen wird.
Es bietet sich daher an, dem Management einen Sparringspartner zur Seite zu stellen,
der die Datenanalyse ebenso professionell begleiten und beurteilen kann wie die Nut-
zung der Daten als solche. Erneut begünstigt die intensive Beschäftigung von Wirt-
schaft und Wissenschaft mit Big Data eine entsprechende Entwicklung. Die Wahrneh-
mung von Daten als wertvollem, verarbeitungswürdigem Rohstoff führt seit wenigen
Jahren zur Entwicklung und Verbreitung der Rolle des Chief Data Officer (CDO). Dessen
Zuständigkeitsbereich umfasst zunächst die Sicherstellung einer Data Governance, d. h.
die Einrichtung und Einhaltung von Prozessen zur Gewährleistung einer guten Daten-
qualität und -sicherheit sowie die Installation entsprechender Aufsichtsgremien. Zudem
ist er fachlicher Inputgeber und begleitet auch die Entwicklung und Konfiguration ma-
nagementfreundlicher Analyse- und Präsentationssysteme. Die größte Herausforderung
liegt dabei allerdings weniger in der Anwendung von Gesetzen und Vorschriften, son-
dern in der kritischen Begutachtung des fachlichen und geschäftlichen Nutzens aller
denkbaren Anwendungsszenarien.
Zusammenfassend lässt sich feststellen: Analysen von großen, schnellveränderlichen
Datenmengen sind mit angepassten FIS machbar. In einigen Fällen liegen dabei schon
Erfahrungen aus anderen Bereichen (E-Commerce) oder verwandten Themengebieten
(Operational BI) vor, die eine Umsetzung beschleunigen. Die technische Basis lässt sich,
z. B. mit Data Lakes, in bestehende Systeme integrieren. Aus Sicht der Interaktion von
Mensch und (Führungs )Informationssystem muss eine konsequente Umsetzung von
Privatheit vor dem Hintergrund der „Filter Bubble“ nicht nur aus Respekt vor dem Nut-
zer geschehen. Sie schützt vielmehr den FIS-nutzenden Manager als Menschen vor
anderen, vor intransparenter Algorithmik und nicht zuletzt vor sich selbst.
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Expertenbeiträge
2.8 Andreas Boes, Anja Bultemeier, Tobias Kämpf und Bar-
bara Langes: „Privatheit im globalen Informationsraum – Her-
ausforderung für die Arbeitswelt der Zukunft“
Mit der Digitalisierung entsteht eine neue Qualität der Transparenz. Damit wird die
Privatheit der Menschen zu einer Schlüsselfrage gerade mit Blick auf die Zukunft der
Arbeitswelt liegt hierin eine besondere Brisanz.
Dieser Beitrag reflektiert den Zusammenhang von Digitalisierung und Privatheit in der
Arbeitswelt ausgehend von grundlegenden theoretischen Überlegungen zur
Informatisierung und auf der Basis vielfältiger empirischer Studien zur Zukunft der Ar-
beit.
Informationsraum und neue Phase der Digitalisierung
Aktuell erfährt die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft einen regelrechten
Schub. Gerade in den Unternehmen zeichnet sich gegenwärtig ein Umbruch mit weit-
reichenden Folgen ab. Allenthalben werden neue strategische Konzepte entwickelt und
eine grundlegende Umgestaltung der Arbeitswelt ins Auge gefasst. Im Zentrum dieser
neuen Phase der Digitalisierung steht ein global verfügbarer „Informationsraum“
(Baukrowitz & Boes, 1996). Dieser ist weit mehr als eine technische Infrastruktur. Auf
der Basis der unendlichen Verwendungsmöglichkeiten des Internets entfaltet sich viel-
mehr seit Mitte der 1990er Jahre durch die Aktivitäten von Millionen von Nutzern ein
„neuartiger sozialer Handlungsraum“ (Boes, 1996).
Wurde dieser zunächst außerhalb der Unternehmen, von den Pionieren der Internet-
Communities entwickelt, so erhielt er nach und nach zunehmende Bedeutung für die
Wirtschaft. Zu Beginn standen noch eher vorsichtige Versuche zur Ausweitung von
Vertriebsaktivitäten im Vordergrund, heute hingegen ist der Informationsraum in seiner
Bedeutung für moderne Organisationskonzepte und die digitale Arbeitswelt nicht mehr
wegzudenken. Die Unternehmen erfinden sich mit Blick auf den globalen Informations-
raum regelrecht neu (Boes et al., 2014b).
Aus der Perspektive der Informatisierung ist dabei entscheidend, dass mit dem Aufstieg
des Internets nicht einfach eine gigantische digitale Bibliothek oder ein bloßer „Daten-
Highway“ entstanden ist, sondern ein neuer „sozialer Handlungsraum“. Menschen
können hier nicht nur Informationen bearbeiten und austauschen, sondern miteinander
interagieren. Der Informationsraum eröffnet nun einen Raum, in dem es um die Inter-
aktion zwischen Menschen geht. Zentrale Voraussetzung dafür ist, dass der Informati-
onsraum letztlich verwendungsoffen ist. Die Wirklichkeit dieses sozialen Raums ist nicht
„vorprogrammiert“, sondern er verändert seine Struktur und die von ihr eröffneten
Handlungsmöglichkeiten durch das praktische Tun der Nutzer. Er ist daher in seinem
Wesen nicht Infrastruktur zum Transport von Informationen, sondern ein offener
Raum, der sich erst durch das soziale Handeln seiner Nutzer konstituiert (Baukrowitz &
Boes, 1996). Weil so geistige Tätigkeiten in neuer Qualität anschlussfähig werden, ent-
steht hier ein ganz neues Potenzial der Nutzung geistiger Produktivkraft.
Dieses neue Potenzial der Nutzung geistiger Produktivkraft wird deutlich, wenn man
die Veränderungen in der Arbeitswelt betrachtet. Der Informationsraum wird zur zent-
ralen Basisinfrastruktur und zur dominanten Bezugsebene von Arbeit. Für einen immer
größer werdenden Anteil von Beschäftigten werden digitalisierte Informationen und
Informationssysteme zum zentralen Arbeitsgegenstand und Arbeitsmittel. Die Arbeit
findet dann sozusagen „im Netz“ statt. Informationssysteme erweisen sich damit nicht
mehr nur als zentrale Basis der Steuerung und Planung von Produktionsprozessen.
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Vielmehr wird der Informationsraum immer mehr auch zur zentralen Handlungs- und
Eingriffsebene von Arbeit selbst der Informationsraum wird zu einem neuen „Raum
der Produktion“ (Boes, 2004, 2005).
Der „Flow“ von Informationen bildet den neuen Fluchtpunkt einer intelligenten Orga-
nisation, die systemisch integriert, flexibel und doch wie aus einem Guss über den ge-
samten Globus hinweg funktionieren soll. Auf der einen Seite bilden moderne Informa-
tionssysteme und IT-Prozesse das Rückgrat dieses neuen Unternehmenstyps. Auf der
anderen Seite ist das „systemisch integrierte Unternehmen“ (Bultemeier & Boes, 2013)
jedoch mehr denn je abhängig vom aktiven Tun und der Beteiligung seiner Mitarbeite-
rInnen. Nur wenn diese intelligent mit Prozessen umgehen, permanent Schnittstellen
organisieren, Wissen teilen und den Austausch von Know-how über das gesamte Un-
ternehmen hinweg aktiv vorantreiben, können lebendige und erfolgreiche Strukturen
entstehen.
Daraus resultieren neue Anforderungen an die Menschen in den modernen Unterneh-
men. Um diese neuen Anforderungen erfüllen zu können, sollen sich die Mitarbeiter
aktiv beteiligen, sich immer wieder „committen“. Sie sollen ihr Wissen in gemeinsame
Lernprozesse der Teams einbringen und über Kollaborations- und Kommunikations-
plattformen wie beispielsweise „Confluence“ oder „IBM Connections“ zugänglich
machen. Und um in einer globalen Unternehmensöffentlichkeit sichtbar und hand-
lungsfähig zu werden, sollen sie sich selbstbewusst positionieren und ihre Ziele in der
ersten Person vorantreiben (ebd.).
Privatheit im Informationsraum
Die Zusammenhänge zwischen den neuen Möglichkeiten der Informatisierung und der
Privatheit im Arbeitsleben sind komplex. Darin angelegt ist zunächst einmal eine grund-
legende Veränderung in der Beziehung zu den Kunden. Auf Grundlage der
Informatisierung wird die Transparenz über die Endverbrauchermärkte erhöht, die Be-
ziehung zu den Beschaffungsmärkten neu organisiert und die „systemische Einbindung
des Kunden in die Produktionsprozesse“ (Baukrowitz & Boes, 1996) möglich.
Über das Internet ist des Weiteren eine Veränderung der Konsumformen sowie des
Verhältnisses von Produktion und Konsumtion möglich. In seiner Spezifik als Indivi-
dualmedium ermöglicht das Internet einen individualisierbaren Kontakt zum Kunden.
Auf diese Weise können Unternehmen ihre Beziehung zum Kunden hochgradig indivi-
dualisieren, ohne auf die Vorteile des Massenvertriebs verzichten zu müssen. Die Bezie-
hung zu den Kunden sowie zu den vor- und nachgelagerten Zulieferern und Abneh-
mern in der Wertschöpfungskette wird über Customer-Relationship-Management-
Systeme (CRM) und Supply-Chain-Management-Systeme (SCM) auf neuer Grundlage
organisiert.
Die beschriebenen Entwicklungen bauen auf einer weitgehenden „Durch-
Informatisierung“ der Unternehmen im Inneren auf. Diese manifestiert sich in dem
Datenschatten, den nahezu jedes Teil und jeder Prozess mit sich führt. Die wertbezo-
gene Steuerung wird in sogenannte Enterprise-Resource-Planning-Systeme (ERP) inte-
griert, über welche die Unternehmen mit Hilfe von Informationssystemen in ihrem „sys-
temischen Zusammenwirken“ im Inneren sowie gegenüber Kunden und Lieferanten
nach außen kontrolliert und gesteuert werden können.
Die Informatisierung ist somit die zentrale Voraussetzung für die marktadäquate Ver-
änderungsreagibilität organisatorischer Strukturen. Kennzeichnend für die Organisati-
onsvorstellungen neuer Produktionsmethoden ist ein strukturell neuartiges Verhältnis
zur Kontingenz der Marktprozesse. Das „Rückgrat“ dieser hochgradig ausdifferenzier-
ten und veränderungsflexiblen Organisationsstrukturen sind den gesamten Leistungs-
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erstellungsprozess widerspiegelnde, in sich integrierte Informationssysteme, die ihrer-
seits über den globalen Informationsraum potenziell an alle anderen Informationssys-
teme und Formen des Umgangs mit digitalen Informationen „anschlussfähig“ gemacht
werden (Baukrowitz & Boes, 1996).
Auf dieser Grundlage entsteht in Unternehmen gegenwärtig ein neues Modell der
Organisation der Arbeit mit einem neuen System der Leistungssteuerung. Die Grundla-
ge der Leistungssteuerung ist die informatorische Durchdringung des individuellen
Arbeitsprozesses. Dabei ist es besonders erwähnenswert, dass sich diese Transparenz
auch auf die begleitenden Kommunikationsprozesse in der Kollaborations- und Kom-
munikationsumgebung bezieht. Die auf informatisierten Strukturen basierende Ent-
wicklungs- und Kommunikationsumgebung ist damit zugleich Arbeits-, Kooperations-
und Kontrollmittel. Die Unternehmen müssen also keine Kameras aufstellen, um ihre
Mitarbeiter bei der Arbeit zu beobachten. Sie nutzen einfach den Datenschatten, den
jedwede Aktivität im Informationsraum hinterlässt, und machen daraus komplexe In-
formationen über das Leistungsverhalten. Dadurch erzielen die Unternehmen eine bis-
her nicht gekannte Transparenz über das Arbeits- und Leistungsverhalten der Beschäf-
tigten.
Durch den Einsatz von „Big-Data“-Konzepten werden aus der Fülle der Informationen
neue, strukturierte Informationen gewonnen. Die Leistungsmuster der Teams werden
durch den Einsatz einer „Analytics Engine“ über die Zeit hinweg kartografiert. Indem
die Unternehmen die vielfältigsten Daten aus den unterschiedlichsten Zusammenhän-
gen des Arbeitsprozesses, seien es Daten über die Qualität der erstellten Produkte und
Leistungen, die Leistung einzelner Beschäftigter oder den Projektstatus, mit anderen
Daten aus der Kollaborations- und Kommunikationsumgebung verknüpfen, erhalten sie
einen praktisch unbegrenzten Datenbestand zur wissenschaftlichen Beobachtung des
Arbeitsprozesses. Dabei stützen sich die Unternehmen auf eine neue Kompetenz, gro-
ße Datenmengen mit einer „unscharfen“ Charakteristik, wie sie beispielsweise in den
Social-Media-Plattformen anfallen, über neuartige Big-Data-Ansätze berechenbar zu
machen. Dies schafft nicht zuletzt eine grundlegende Verschiebung der Datenschutz-
und auch der Leistungsproblematik und mündet in eine verschärfte Machtasymmetrie
in den Unternehmen.
Die so gewonnenen Informationen lassen sich einmal zur unmittelbaren Kontrolle der
Beschäftigten und ihrer Arbeit durch die Vorgesetzten nutzen. Hier erhalten die Mana-
ger fortlaufend Informationen über den Status der Projekte und den Leistungsstand der
Teams und der Mitarbeiter. Die Unternehmen nutzen diese neuen Möglichkeiten aber
auch, um diese Informationen für Mitarbeiter im Unternehmen transparent zu machen.
Hierbei stützen sie sich auf Konzepte, die sie von den Internet-Communities überneh-
men. Diese Internet-Communities, die beispielsweise im Umfeld der Open-Source-
Bewegung gemeinsam Software programmieren, haben vielfältigste Methoden und
Werkzeuge entwickelt, um aufbauend auf dem fundamentalen Wert der Transparenz
eine neuartige Organisationsform der Arbeit jenseits der Hierarchie zu etablieren.
Privatheit im Unternehmen der Zukunft das Beispiel IBM
Unternehmen wie IBM übernehmen diese Prinzipien der Zusammenarbeit aus den In-
ternet-Communities. Diese wird also nach dem Prinzip der „Open Collaboration“ ge-
staltet, so dass über Web-basierte Dashboards die Status-Updates in Echtzeit abgerufen
werden können. Damit werden einerseits die Grundlagen für eine effektivere Koopera-
tion in arbeitsteiligen Prozessen gelegt. Andererseits werden so aber auch wesentliche
Momente des Leistungsverhaltens aller Mitarbeiter gemessen. Der einzelne Mitarbeiter
ist also nicht nur für die Vorgesetzten, sondern auch für alle anderen Mitarbeiter der
jeweiligen unternehmensinternen Community in seinem Arbeits- und Leistungsverhal-
ten transparent (Boes et al., 2014b). Diese Transparenz basiert auf der informatorischen
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Durchdringung des individuellen Arbeitsprozesses sowie der begleitenden Kommunika-
tionsprozesse. Dies wird durch gezielte Analysen der Aktivitäten sowohl auf der RTC-
Entwicklungsumgebung als auch auf der Kommunikationsumgebung IBM Connections
ermöglicht. Dadurch, dass die Leistungserbringung (nahezu) vollständig „im“ Informa-
tionsraum, also in informatisierten Strukturen stattfindet, ist das Unternehmen gewis-
sermaßen „‚X-ray-transparent“ (Reiser & Short, 2013, S. 8). Denn in der „offenen Zu-
sammenarbeit“ hinterlässt jeder Kommunikationsbeitrag und jede Aktivität in der Kol-
laborations- und Kommunikationsumgebung einen „Abdruck“, der von dem Unter-
nehmen für die Analyse der Arbeitsprozesse sowie zur Steuerung und Kontrolle verwer-
tet werden kann. Damit ergeben sich vollkommen neue Möglichkeiten der Gestaltung
von Steuerungs- und Kontrollmechanismen (Boes et al., 2014b).
Eine strategische Bedeutung innerhalb dieses Systems der Leistungssteuerung kommt
dem Konzept der „Digital Reputation“ zu, das IBM vorgestellt hat. Im Zentrum dieses
System der digitalen Reputation stehen sogenannte Blue Cards. In diese gehen die
Bewertungen ein, die der Beschäftigte für die einzelnen Arbeitspakete erhält. Die Blue
Card bildet damit die individuelle Arbeitsleistung anhand bestimmter Kriterien über die
Zeit hinweg ab. Sie bildet insofern das Herzstück der „Digitalen Reputation“, einen
Ausweis des akkumulierten Kapitals, über das ein Beschäftigter im Unternehmen ver-
fügt, und bestimmt wesentlich seine Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten. Dieses
Leistungssteuerungssystem stellt eine Weiterentwicklung des „Management by
Objectives“ dar. Bezogen sich Zielvereinbarungen im Bereich der Softwareentwicklung
bislang auf vergleichsweise grobe Rahmenziele mit weitreichenden Verhandlungsspiel-
räumen für die Beschäftigten bei der Zieldefinition und der Feststellung der Zielerrei-
chung, so wird in dem neuen System der Leistungssteuerung eine neue Qualität der
Verobjektivierung bei der Zieldefinition und der Messung des Wertbeitrags des Einzel-
nen auf der Basis vereinheitlichter Kriterien erreicht. Damit werden die Leistungen ein-
zelner Beschäftigter sehr viel transparenter und letztlich vergleichbarer gemacht. Auf
dieser Grundlage einer neuen Verwissenschaftlichung der Leistungssteuerung wird eine
sehr weitgehende Differenzierung der Belegschaft in unterschiedliche Skill-Profile und
Leistungskategorien erreicht. Da der einmal erreichte Status an Blue Points immer wie-
der aufs Neue aktualisiert werden muss, entsteht über das digitale Reputationssystem
ein Prozess der permanenten Leistungsbewertung, der seinerseits in einen Kontrollmo-
dus nach dem Muster des „Systems permanenter Bewährung“ (Boes & Bultemeier,
2010) eingebettet ist und diesen in bisher unvorstellbarer Weise radikalisiert. Hinter
dem Leistungssteuerungssystem stehen nämlich wissenschaftliche Modellierungen zur
Prognostizierbarkeit von Verhalten und damit eine Verobjektivierung der Leistungssteu-
erung gegenüber subjektiven Momenten der Arbeit. Diese zielen im Kern darauf, die
motivationalen Prozesse bei der Verausgabung von Subjektleistungen auf der Basis
wissenschaftlicher Methoden systematisch zu analysieren und zu beeinflussen. In der
Gestaltung des Leistungssteuerungssystems geht es also vor allem um die Frage, was
sich positiv auf das eigenverantwortliche Verhalten eines Individuums, eines Teams
oder einer Community auswirkt und wie dieses Verhalten durch die Schaffung zielge-
nauer Anreizstrukturen in operativer und strategischer Hinsicht gesteuert werden kann.
Dieses System der Leistungssteuerung bei IBM ist in seiner Wirkung bei weitem nicht
ausgelotet. Auffällig ist aus unserer Sicht, dass es einen weitreichenden Ansatz dar-
stellt, Subjektleistungen der Beschäftigten berechenbar zu machen und das Verhalten
von hochqualifizierten Beschäftigten gezielt zu beeinflussen. Die von IBM entwickelte
Form der „Industrialisierung neuen Typs“ (Boes et al., 2014a) reicht also über die Ein-
bindung der kognitiven Fähigkeiten des Subjekts weit hinaus. Fokussiert wird nun die
Motivation bei der Verausgabung von Subjektleistungen, die in einem verobjektivierten
Leistungssteuerungssystem adressiert wird. Die neue Qualität der Leistungssteuerung
wird besonders augenfällig, wenn man dieses System mit dem alten Ansatz der Leis-
tungssteuerung, der wesentlich durch Taylors „Wissenschaftliche Betriebsführung“
geprägt war, vergleicht.
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Während sich Taylor im Wesentlichen mit der Analyse der von außen wahrnehmbaren
Momente des Arbeitsprozesses begnügte, versuchen die Spezialisten von IBM gewis-
sermaßen, „in die Köpfe“ der Menschen vorzudringen. Während das Konzept von
Taylor darauf gerichtet war, den einzelnen Beschäftigten durch differenzierte Vorgaben
bezüglich des Handlungsablaufs in seiner Leistungserbringung zu beeinflussen, setzt
die Strategie von IBM darauf, die geeigneten Stellhebel bei den Kontextbedingungen
zu identifizieren, um die Leistung von „empowerten“ Mitarbeitern, Teams oder ganzen
Communities zu erhöhen. Und während sich Taylor damit zufrieden geben musste,
seine Messungen jeweils nur als stichprobenartige Beobachtung durchzuführen, so
dass die Beschäftigten, während der Zeitmesser neben ihnen stand, ihre Leistung meist
drosselten, um nicht zur Erhöhung der Norm beizutragen, unterwirft IBM seine Be-
schäftigten hinsichtlich der unterschiedlichsten Dimensionen der Leistungsverausga-
bung einer Dauerbeobachtung.
Dabei ist vor allem von Interesse, dass sich in der Verknüpfung der Daten der unter-
schiedlichen Ebenen des Leistungserstellungsprozesses eine unendliche Möglichkeit der
Generierung weiterer Daten ergibt. Indem beispielsweise Daten zur Quantität und Qua-
lität der Programmierung mit Daten zur Kommunikation eines Teams verknüpft wer-
den, eröffnet sich eine vollkommen neue und in ihren Folgen unabsehbare Dimension
der Verwissenschaftlichung der Leistungssteuerung. Dabei ist insbesondere von Bedeu-
tung, und das ist ein weiterer Unterschied zur Leistungssteuerung à la Taylor, dass die
Beschäftigten, um im Arbeitsprozess funktionieren zu können, geradezu gezwungen
sind, wichtige Informationen zu ihrer Qualifikation oder ihrer Leistung preiszugeben.
Wo sich der Beschäftigte im Taylor’schen System meist interessenbezogen gegenüber
den offenen oder verdeckten Leistungsmessungen verhielt, um negative Folgen für
seine Beurteilung oder die Leistungsbemessung zu umgehen, liefert der Beschäftigte im
Leistungssystem der IBM diese Daten als Nebenprodukt des Arbeitsprozesses und ist
darüber hinaus geradezu dazu angehalten, sich „freiwillig“ transparent zu machen.
Denn die Teilnahme an den Arbeitsprozessen macht es für die Beschäftigten zwingend
notwendig, ihre Kompetenzprofile, ihre Projekterfahrungen oder ihre Leistungsbeurtei-
lungen im Unternehmen öffentlich zu machen, um so die „digitale Reputation“ und
damit die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, in Zukunft weitere Aufgaben übertragen zu
bekommen. Die damit verbundenen weitreichenden Folgen für die Datenschutzprob-
lematik und die Leistungsregulation in den Unternehmen liegen auf der Hand.
Zusammenfassung
Mit der neuen Phase der Digitalisierung und insbesondere der Ausbreitung eines welt-
weiten Informationsraums vollzieht sich aktuell ein Produktivkraftsprung in Wirtschaft
und Gesellschaft. Betrachtet man diesen Produktivkraftsprung mit Blick auf die Priva-
theit der Menschen in der Arbeitswelt genauer, werden zwei gegenläufige Entwick-
lungstrends offenbar: auf der einen Seite eine neue Qualität in der Nutzung der geisti-
gen Produktivkräfte und der Vernetzung geistiger Tätigkeiten dies kommt dem sehr
nah, was Marx einmal prophetisch den „General Intellect“ der Gesellschaft nannte. Auf
der anderen Seite zeigt sich jedoch eine neue Qualität der Kontrolle und Überwachung
der Menschen, bis hin zur gezielten Steuerung ihres Verhaltens (vgl. Boes & Bultemeier,
2008; Boes et al., 2015). In diesem Spannungsfeld der Digitalisierung bewegen sich die
Unternehmen bei der Neugestaltung ihrer Arbeitswelten.
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Forum Privatheit und selbstbestimmtes Leben in der digitalen Welt
Expertenbeiträge
2.9 Mascha Will-Zocholl: „Implizite und intransparente
Kontrollformen als Problem von Privatheit in der Arbeitswelt“
„Arbeitnehmerin gekündigt, weil sie eine GPS App deinstalliert hat, die sie 24 Stunden
am Tag überwachte“10, so lautete eine Schlagzeile des Blogs Ars Technica, die im Früh-
jahr dieses Jahres für Aufsehen sorgte. Eine Frau aus Kalifornien war von ihrem Arbeit-
geber gekündigt worden, nachdem sie die eine App (Xora Street Smart) vom Firmen-
handy herunter gelöscht hatte. Diese Anwendung ermöglicht es dem Unternehmen
Beschäftigte zu managen, die außerhalb ihres Büros arbeiten, z. B. Vertriebs- oder Ser-
vicemitarbeiter. Dabei ist es möglich, den jeweiligen Aufenthaltsort der Beschäftigten
auf einer Google Karte anzeigen zu lassen, inklusive Routen- und Zeitangaben. Die
Hersteller werben damit, dass hereinkommende Kundenanfragen mittels der App
schnell und effizient koordiniert und an die verfügbaren Außendienstler weitergegeben
werden können. Die Anwendung startet dabei nicht automatisch, sondern soll eigent-
lich von den Beschäftigten selbst aktiviert werden, wenn sie mit ihrer Arbeit beginnen.
Frau Arias und ihre Kollegen stellten jedoch fest, dass die Ein- und Auslog-Funktion der
App nicht das GPS Monitoring stoppte, diese Funktion blieb aktiviert und erlaubte es
ihrem Vorgesetzten jede Bewegung der Beschäftigten im Laufe des Tages nachzuvoll-
ziehen. Auf Nachfrage der Beschäftigten erklärte der Vorgesetzte, er nutze das Pro-
gramm dauerhaft, um sie zu überwachen, während ihrer Arbeitszeit ebenso wie in
ihrer Freizeit. Er prahlte damit zu wissen, wie schnell sie zu jedem Zeitpunkt seit Instal-
lation der App auf dem Mobiltelefon mit dem Auto unterwegs gewesen ist. Frau Arias
widersprach der Überwachung ihres Standorts während der Freizeit. Sie verglich die
App mit einer elektronischen Fußfessel, wie sie Gefangenen umlegt wird, um auf Frei-
gängen permanent deren Standort zu überwachen. Auf den Hinweis, dass die Praxis
des Unternehmens illegal sei, wurde ihr geantwortet, sie habe dieses Vorgehen zu tole-
rieren, weil ihr die Firma ein höheres Gehalt zahle als ihr vorheriger Arbeitgeber.
Noch ist der Fall vor den Gerichten nicht entschieden, aber er zeigt sehr deutlich auf,
mit welcher Problematik wir es heute in Bezug auf Daten und Arbeit zu tun haben.
Dabei ist das Tracken außerhalb der Arbeitszeit nur ein extremer Fall. So werden auch
während der Arbeitszeit neue Methoden der Kontrolle angewandt, um die Perfor-
mance der Beschäftigten zu messen. Ein Beispiel hier ist die Nutzung von Trackingarm-
bändern, die zu Fitnesszwecken schon von vielen Beschäftigten getragen werden, um
sich mit anderen in ihren sportlichen Aktivitäten zu messen. Dieselbe Technologie wird
für Beschäftigte zur digitalen Fußfessel, die ihre Arbeit unter permanenten Legitimati-
onszwang setzt, wie das Beispiel der Supermarktkette Tesco zeigt. Diese erregte Aufse-
hen, weil sie beschuldigt wurde, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mithilfe von
Tracking-Armbändern zu überwachen. Betroffen davon waren Lagermitarbeiterinnen
und -mitarbeiter sowie Gabelstaplerfahrerinnen und -fahrer, die solche Armbänder
tragen, um den Bestand zu scannen, den sie in den Supermarktverteilzentren sammeln,
zur Auslieferung zusammenstellen und versenden. Während Tesco versichert, die Arm-
bänder würden nur zur Verbesserung der Effizienz verwendet werden und dienten
dazu, die Beschäftigten davor zu bewahren ständig Stifte und Papier mit sich herum-
tragen zu müssen. Dabei geriet Tesco aber unter Verdacht, die Daten der Armbänder
auch dafür zu nutzen, um die Beschäftigten in den entsprechenden Bereichen in ihrer
Leistung zu überwachen und auf Basis der Daten Beschäftigten zu bewerten und dem-
10 Übersetzung der Originalschlagzeile: “Worker fired for disabling GPS app that tracked her 24 hours a day”
in der Ars Technica vom 11.05.2015 [online verfügbar unter: http://arstechnica.com/tech-
policy/2015/05/worker-fired-for-disabling-gps-app-that-tracked-her-24-hours-a-day/]
White Paper Privatheit und Datenflut in der neuen Arbeitswelt
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Expertenbeiträge
entsprechend Konsequenzen anzudrohen. Ein früherer Mitarbeiter äußerte sich in der
irischen Ausgabe des Independent kritisch zum tatsächlichen Gebrauch der Armbänder.
Er beschrieb, dass das Armband die Bestellung vorgab, die im Lager zusammengestellt
werden sollte. Zugleich wird dabei ein Zeitrahmen gesetzt, in dem die Bestellung zu
erfüllen sei. Wenn die Beschäftigten das Zeitziel erreichten, würden sie belohnt, bis
zum doppelten der ursprünglichen Vergütung. Dagegen sinke die Vergütung, wenn sie
das vorgegebene Ziel nicht schafften. Auch wenn Sie, z. B. ungeplant die Toilette be-
suchten und sich davor sich nicht mit dem Band ausloggten, sinke ihre Performance.
Bei Nichterreichen der Vorgaben werde man zum Vorgesetzten zitiert. Er äußerte sich
zudem kritisch zum Umfang der Ziele, die zu erreichen seien: „Diejenigen, die die Ziele
erreichen, schwitzen eimerweise und werfen die Sachen herum“. Die Beschäftigten
würden durch die Armbänder stark unter Druck gesetzt und viele der Beschäftigen, die
sie nutzten seien Osteuropäer, die die englischen Anweisungen des Geräts nur schwer-
lich verstünden. Tesco hält dagegen, dass durchaus eine „Pause“-Funktion vorgesehen
sei, die es erlaube zeitneutral 25 Minuten pro Tag zu unterbrechen, ohne dass dies
Konsequenzen habe. Alle andere Zeit würde dagegen überwacht. Ein Tesco-Manager
erklärte, dass armgebundene Terminals eine Arbeitshilfe seien, und sie zu keiner Zeit
dazu genutzt würden, Kolleginnen und Kollegen in ihrer Pause zu überwachen. Sie
vereinfachten dagegen die Arbeit sehr, weil keine zusätzliche Papierarbeit mehr anfalle.
Faktisch ist es aber möglich, dass minutengenau die Aktivität der Beschäftigten über-
wacht wird und „Minderleister“ zumindest implizit auf Basis dieser Daten sanktioniert
werden können. Dies zeigt die umstrittene Rolle solcher elektronischer Devices. Wäh-
rend einerseits den Arbeitgebern große Freiräume zugestanden werden (vor allem auf-
grund fehlender oder unentschlossener Regelungen) und es ja auch tatsächlich um eine
Arbeitserleichterung oder verbesserte Koordination gehen kann, kippt andererseits der
Nutzen schnell in sein Gegenteil, wenn sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer
aufgrund des Einsatzes solcher Technologien diskriminiert oder unter Druck gesetzt
fühlen.
Dabei tritt die Problematik nicht immer so deutlich hervor, wie im Falle der Überwa-
chung von Frau Arias oder der Sanktionierung bei Tesco. Denn eine weitere Variante
entgrenzter Nutzung solcher Technologien zeigt sich z. B. in der Kooperation von
Misfit, dem Hersteller der Schlaf-und Fitnessüberwachungssoftware Shine und Coca-
Cola. Hier findet die Nutzung unter der Prämisse des Gesundheitsschutzes oder des
„Well-Beings“ statt, indem die Daten der Beschäftigten dazu genutzt werden, um z. B.
bessere Konditionen bei den Krankenversicherungen herauszuholen oder sie beraten
werden, wie sie sich z. B. mehr bewegen oder insgesamt zu einem gesünderen Lebens-
stil finden können. Davon versprechen sich die Unternehmen den Krankenstand ihrer
Beschäftigten zu verringern und schließlich allgemein die Produktivität zu erhöhen,
auch wenn sie dazu bis in das intime Privatleben (dazu können wohl Schlafgewohnhei-
ten zählen) ihrer Beschäftigten vordringen. Schaut man sich weiter um, finden sich
leicht weitere Beispiele der Überwachung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und
der Erhebung und Speicherung persönlicher Daten, die jenseits der Legitimität solcher
Methoden an sich, die Fragen danach aufwerfen inwiefern Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter darüber informiert werden und ihnen auch die Konsequenzen solcher Metho-
den verdeutlicht werden müssen. Schließlich geht es auch darum, sie unter solchen
Kontexten handlungsfähig zu machen. Auch ohne den zusätzlichen Einsatz von Tra-
cking-Software oder entsprechender Hardware, werden eine Vielzahl Daten, die Ar-
beitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Laufe ihres Arbeitstages produzieren, seien es
E-Mails, Telefonate, Datenbankzugriffe u. Ä. gesammelt und vorgehalten. Zudem ist es
auch möglich auf Basis von Technologien, die anderen Zwecken dienen, z. B. der Nut-
zung von Chat-Tools, die Anwesenheit und Aktivitäten zu kontrollieren. Oft ist das den
Beschäftigten gar nicht bewusst, welche Daten zu welchen Zwecken erfasst werden.
Das ist auch der Kern der derzeitigen Problematik des Einsatzes von solchen Kontroll-
technologien. Im Gegensatz zu früheren Kontrollinstrumenten ist heute, im Zeitalter
digitaler Technologien, die Kontrolle nicht mehr als solche erkennbar. Es handelt sich
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Expertenbeiträge
um Formen impliziter Kontrolle, die den verwendeten Technologien stärker als je zuvor
immanent ist und über deren Nutzung nicht transparent verhandelt wird.
Betrachtet man diese Beispiele, so wird deutlich, dass diese Kontrolle „durch die Hinter-
tür“ wie die Rückkehr, wenn nicht sogar wie eine Verschärfung tayloristischer Kontroll-
prinzipien anmutet. Generell erfordert das Transformationsproblem kapitalistischen
Wirtschaftens nämlich der Interessensgegensatz der Verausgabung und Zurückhal-
tung von Arbeitskraft , dass die Arbeitsleistung objektiviert, gemessen und kontrolliert
wird. Geschah das anfangs vor allem mittels persönlicher oder personaler Kontrolle,
ermöglichte die Einführung tayloristischer Prinzipien wie der hochgradigen Arbeitstei-
lung oder der Trennung von planerischen und ausführenden Tätigkeiten, eine Auswei-
tung der Kontrolle. In Zeiten, in denen die tayloristischen Prinzipien als überwunden
galten, etablierten sich neue Managementmethoden, die sich eher auf indirekte Kont-
rollformen wie das „Management by Objectives“ oder das Selbstregulierungspotential
der Beschäftigten stützten. In der Folge wurde z. B. in vielen Bereichen die Stechkarte
als Kontrollinstrument der Arbeitszeit abgeschafft. Der Einsatz moderner Technologien
(Software/Devices) schafft neue Möglichkeiten der Echtzeitkontrolle, detailliert wie
zuvor und potentiell ohne Wissen der Beschäftigten erhebbar. In der Konsequenz kann
ein Klima der Überwachung und Bewährung entstehen, das vertrauensbasierten Ma-
nagementstrategien entgegenläuft, die zuletzt an Bedeutung gewonnen hatten. Gene-
rell lässt sich zwar nachweisen, dass es solche Bestrebungen schon immer gegeben hat,
doch stehen diese kaum in einem erfassbaren Verhältnis zu den Optionen, die sich in
der aktuellen Phase der Informatisierung ergeben. War bisher Kontrolle aufgrund ihrer
physischen Präsenz in Form von Maschinen oder der Überwachung durch Kameras
stärker präsent, findet derzeit eine Internalisierung von Kontrolle statt. Denn in Zeiten
der Stechuhr war klar, was zu welchem Zeitpunkt erfasst wurde. Das Aufzeichnen über
Tracking-Apps oder im Rahmen der Nutzung von Chat-Tools bleibt für die Nutzerinnen
und Nutzer unsichtbar.
Der Charakter von Kontrolle verändert sich dadurch und damit auch die Frage, was ist
privat und was nicht. Bisher wurde vor allem die private Internetnutzung problemati-
siert oder das private Telefonieren während der Arbeitszeit. Nun stellt sich aber eine
gänzlich neue Qualität des Hineinregierens ins Privatleben der Beschäftigten. Dabei war
zunächst die zunehmende Erreichbarkeit und Verfügbarkeit auch von zu Hause aus und
nach der Arbeitszeit ein Thema. Die daraus resultierenden Belastungskonstellationen
mündeten in eine Diskussion zur Begrenzung der Erreichbarkeit (was aber auch die
Chancen der Flexibilisierung für die Beschäftigten einengen kann). Nun aber zeigt sich,
am Beispiel von Frau Arias, wo nachvollzogen wird, wie schnell und auf welcher Route
sie zur Arbeit gefahren ist (und wo sie vielleicht auf diesem Weg noch angehalten hat)
oder ob man die Nacht zu Hause verbracht hat, dass die Kontrolle privater Zeit durch
den Arbeitgeber in eine neue Dimension vorgestoßen ist, die unmittelbar mit den Mög-
lichkeiten neuer Technologien gekoppelt ist. Man stelle sich vor, der Vorgesetzte sehe
am Abend persönlich zu Hause vorbei, ob man schon das Bett aufgesucht hat oder die
Mahlzeit fettarm genug gewesen ist.
Die indirekten und gleichzeitig hochgradig individualisierten Kontrollformen, die aus
diesen neuen Möglichkeiten resultieren, unabhängig davon, welchen Zwecken sie letzt-
lich dienen sind bisher kaum im Visier wissenschaftlicher Auseinandersetzungen noch
der betrieblichen Praxis. Zudem ist wenig bekannt, was Unternehmen an Daten über-
haupt erheben und welche davon überhaupt genutzt werden und über welche Kennt-
nisse verfügen und inwieweit sich deren Handeln vor allem auf Mutmaßungen stützt.
Im Rahmen zukünftiger Forschung werden aber nicht nur Unternehmen und Beschäf-
tigte adressiert, sondern auch die Hersteller solcher Technologien. Sie verweisen gerne
auf die ethisch-korrekte Anwendung ihrer Applikationen und blenden möglichen Miss-
brauch kategorisch aus. Obwohl auch aggregierte Daten, wie sie einige Anbieter (z. B.
VoloMetrix) zur Verfügung stellen, oft eine nachträgliche Individualisierung der erho-
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Expertenbeiträge
benen Daten nicht wirklich ausschließen. Oder auch Mechanismen denkbar wären, die
grundsätzlich die Nutzung der Anwendungen einschränken, wie im Beispiel der Tra-
cking-App, dass sie das GPS Tracking automatisch beendet. Die Unternehmen, die
diese Technologien anwenden zeigen bisweilen wenig Transparenz inwiefern und zu
welchem Zweck sie diese Technologien explizit zu Kontrollzwecken einsetzen. Es bleibt
häufig unklar, ob Abschreckung ihr Ziel ist oder die tatsächlich vorhandene Nützlichkeit
wie z. B. eine Arbeitserleichterung oder Effizienzsteigerungen in einzelnen Bereichen.
Sie setzen dabei nicht zuletzt sowohl ihre Vertrauens- als auch ihre Glaubwürdigkeit
aufs Spiel. Aus Sicht der Beschäftigten werden ihre Aktivitäten für ihr Unternehmen
zunehmend transparent, während im Gegenzug eher unklar bleibt, auf welchem Weg
und wie viele Daten erhoben werden. Im Unklaren bleibt auch, wer dazu Zugriff hat
und welche Konsequenzen die Auswertung der jeweiligen Daten mit sich bringt und
wie sie sich gegen Missbrauch wehren können. Dies kann dazu führen, dass neue An-
wendungen abgelehnt werden, auch wenn diese für die Mitarbeiter selbst nützlich sein
könnten. Schlimmstenfalls leidet das Klima im Unternehmen massiv darunter, wenn
sich dadurch Belastungs- und Bedrohungsszenarien entwickeln. So zeigt sich in diesem
Kontext vielfältiger Forschungsbedarf hinsichtlich des Einsatzes und der Auswirkungen
solcher Technologien für Unternehmen und Beschäftigte, der Rolle von Vertrauen in
tracking-basierten Kontrollprozessen, der Qualifizierung von Beschäftigten für die Nut-
zung dieser Technologien und nicht zuletzt der Handlungsoptionen der betrieblichen
Interessenvertretung.
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Forum Privatheit und selbstbestimmtes Leben in der digitalen Welt
Fazit
3
Fazit
3.1 Identifikation wesentlicher Themengebiete
Die zuvor aufgeführten Beiträge aus Praxis und Forschung liefern einen fachlichen
Überblick zur Thematik „Privatheit und Datenflut in der Arbeitswelt“. Sie adressieren
dabei auch die unterschiedlichen Betrachtungsebenen, die in Bezug auf Privatheit im
Unternehmenskontext relevant sind (technische, individuelle, kollektive, externe Ebene,
vgl. Abb. 01). Die Experten verdeutlichen verschiedene Aspekte, die aus ihrer Perspekti-
ve heraus bei der Erforschung des Kontextes berücksichtigt werden sollten. Hervorzu-
heben ist, dass die Beitragenden trotz unterschiedlicher fachlicher Perspektiven be-
stimmten Themen übereinstimmend eine besondere Bedeutung zuschreiben. Konsens
besteht bspw. darüber, dass aktuell ein branchenübergreifender Umbruch in den Un-
ternehmen stattfindet. Dieser führt zu weitreichenden Veränderungen der Arbeitsab-
läufe sowie der Kontrollmöglichkeiten durch die Entwicklung immer neuer Technolo-
gien und Datenanalyseverfahren. Es besteht Übereinstimmung in der Auffassung, dass
dieser Wandel das Potential für Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen bereithält.
Weiterhin vertreten die Experten die Meinung, dass durch die zunehmende Verwen-
dung von Informationstechnologien auch die Vernetzung von Privat- und Berufsleben
kontinuierlich ansteigt. Hieraus resultiert laut den Beitragenden die Frage nach dem
Schutzbedürfnis bzw. der Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Zur Wahrung der Privat-
heit von Mitarbeitern werden zudem die Rolle des Betriebsrats sowie die unternehmeri-
sche Selbstverantwortung als zentrale Aspekte angeführt. Notwendige Anpassungen
der Gesetzgebung auf nationaler und internationaler Ebene bilden aus rechtlicher Per-
spektive ein wesentliches Themenfeld.
3.2 Chancen und Risiken einer erhöhten Transparenz aus
Arbeitgeber- und Arbeitnehmerperspektive
Die Experten weisen auf verschiedene sich durch die erhöhte Transparenz ergebende
Vor- und Nachteile für Arbeitnehmer und -geber hin. Abb. 04 verdeutlicht die einzel-
nen Aspekte.
Interessant ist zudem, dass sich neben Vor- und Nachteilen aus den einzelnen Sichten
heraus auch vorteilhafte sowie nachteilige Auswirkungen aus gemeinsamer Perspektive
ergeben können. Die von den Experten aufgeführten kollektiven Vor- und Nachteile
werden in Abb. 05 abgebildet.
Abb. 04 Mögliche Vor- und
Nachteile für Arbeitgeber und
Arbeitnehmer
White Paper Privatheit und Datenflut in der neuen Arbeitswelt
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Fazit
3.3 Gegenüberstellung unterschiedlicher Expertenmeinun-
gen
Neben gemeinsamen Aspekten und der Darstellung potentieller Chancen und Risiken
aus Sicht der Arbeitgeber und ihrer Mitarbeiter verdeutlichen die von den Experten
angeführten Argumente jedoch auch die Kontroverse hinsichtlich möglicher Auswir-
kungen einer erhöhten Transparenz in der Arbeitswelt. Zwischen den einzelnen State-
ments, aber auch innerhalb der Beiträge werden unterschiedliche Bewertungen der
folgenden Themen getroffen: Macht, Fairness, Zufriedenheit und Motivation sowie
datenbasierte Entscheidungen, Potentiale für das Gesundheitsmanagement und Daten-
schutz. Die einzelnen Aspekte werden im Folgenden erläutert:
Macht: Einige der Autoren verweisen darauf, dass es in der Arbeitswelt künftig
zu einer Machtverschiebung kommt, da nun auch Mitarbeiter vermehrt auf
(entscheidungs-) relevante Informationen zugreifen können. Zudem entstehen
die Möglichkeiten, dass datenbasierte Entscheidungen durch Algorithmen ge-
troffen werden können, was wiederum einen Machtverlust der Führungskräfte
implizieren kann. Entgegen dieser Darlegung einer Machtverschiebung argu-
mentieren einige Experten, dass die bereits bestehende Machtasymmetrie in
Zukunft noch weiter verstärkt wird, da Arbeitgeber durch die erhöhte Transpa-
renz ihre Mitarbeiter deutlich einfacher denn datenbasiert kontrollieren
und steuern können.
Fairness: In den Beiträgen wird die Kontroverse um potentielle Auswirkungen
einer erhöhten Transparenz auf die von den Mitarbeitern wahrgenommene
Fairness im Unternehmen deutlich. Leistungsbewertungen auf Basis datenge-
triebener Entscheidungen können dazu führen, dass bei Mitarbeitern das Ge-
fühl entsteht, ihre Leistung werde objektiver und somit fairer beurteilt. Ande-
rerseits wird von einigen Beitragenden darauf hingewiesen, dass sich Mitarbei-
ter ebenso unfair behandelt fühlen könnten, wenn eine objektive, denn da-
tenbasierte Bewertung der Arbeitsleistung andere (nicht-messbare) Beiträge,
wie etwas Soft-Skills, vernachlässigt.
Zufriedenheit und Motivation: Eine erhöhte Transparenz kann nach Meinung
verschiedener Experten die Motivation steigern. Als Beispiel wird hier ange-
führt, dass Führungskräfte nun einfacher die Interessen ihrer Mitarbeiter identi-
fizieren und ihre Angestellten dementsprechend einsetzen können. Auch die
neuen Möglichkeiten für Mitarbeiter, ihren Arbeitsort und zeit freier zu wäh-
len, kann zu mehr Motivation beitragen. Entgegen dieser Potentiale verweisen
einige Beitragende in ihren Statements auf die Gefahr, dass sich Mitarbeiter
durch die neuen Möglichkeiten der Kontrolle permanent überwacht fühlen.
Dieses Gefühl der Überwachung kann wiederum Stress verursachen und den
wahrgenommenen Druck erhöhen. Dies kann u. U. zu einem Verlust der (in-
trinsischen) Motivation auf Seiten der Mitarbeiter führen.
Datengetriebene Entscheidungen: Verschiedene Autoren verweisen auf das Po-
tential datengetriebener Entscheidungen für Führungskräfte, da dadurch etwa
Entscheidungsprozesse effizienter gestaltet werden können. Es wird jedoch
auch darauf hingewiesen, dass die Datenauswertungen fehleranfällig sein
können, was wiederum den Entscheidungsprozess negativ beeinflussen kann.
Abb. 05 Gemeinsame Vor-
und Nachteile
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Fazit
Anhand des Beispiels von personalisierten Führungsinformationssystemen wird
aufgezeigt, dass es bei deren Nutzung zu einer Art „Filter Bubble“ kommen
kann, d. h. eigene Sichten werden verstärkt, andere bzw. konträre Sichten je-
doch ausgeblendet.
Gesundheitsmanagement: Einige Beitragende betonen in ihren Statements das
Potential von Datenanalysen zur Feststellung des Gesundheitszustands von
Mitarbeitern. Sie führen an, dass Datenanalysen zum Zwecke des Gesund-
heitsmanagements etwa zu besseren Konditionen bei Krankenversicherungen
beitragen können. Führungskräfte können mittels Datenauswertungen zudem
nachvollziehen, wie gestresst ihre Mitarbeiter sind und daraufhin konkrete Prä-
ventionsmaßnahmen sowie Hilfestellungen bereitstellen.
Mehrere Experten heben die konkreten Privatheitsrisiken in Bezug auf Daten-
auswertungen zum Zwecke des Gesundheitsmanagement hervor. So bedeutet
die Analyse von Gesundheitsdaten, wie Schlafgewohnheiten eine Einmischung
des Arbeitsgebers in das Privatleben des betroffenen Mitarbeiters.
Datenschutz: Das Thema Datenschutz wird von zwei Richtungen diskutiert:
Mehrere Autoren sind der Meinung, dass der bereits bestehende Grad an Da-
tenschutz ausreiche. Sie verweisen darauf, dass zu strenge Datenschutzvor-
schriften etwa dazu führen können, dass Unternehmen z. B. ihre Standorte in
Länder mit weniger restriktiven Vorschriften verlegen. Dem gegenüber steht
die Bewertung einiger Experten, dass die aktuelle Gesetzgebung nicht ausrei-
che, da sich viele Anwendungsbereiche allein durch den §32 BDSG nicht fas-
sen lassen und daher Erweiterungen des Datenschutzes in Hinblick auf die Pri-
vatheit von Mitarbeitern vonnöten seien.
3.4 Forschungsbedarf
Die Beiträge der Experten geben nicht nur einen Überblick über die zentralen Aspekte
zur Thematik Privatheit in der neuen Arbeitswelt, sondern weisen zudem auch auf kon-
kreten Forschungsbedarf für diesen Kontext hin. Übereinstimmend machen die Beiträ-
ge deutlich, dass es zahlreiche drängende Fragestellungen gibt, für die bislang keine
Antworten oder konkrete Lösungsvorschläge existieren. Folgende Themengebiete und
exemplarische Forschungsfragen sind besonders hervorzuheben:
1. Konzepte für Führungsethik und Führungsmethoden
Die steigende Verfügbarkeit von Daten über Mitarbeiter und deren Verhalten
führt zu Veränderungen der Beziehung zwischen Führungskräften und ihren
Mitarbeitern. Für Führungskräfte ergeben sich aufgrund neuer Datenanalyse-
verfahren erweiterte Möglichkeiten zur Kontrolle aber auch für die Motivati-
onssteigerung der Angestellten. Existierende Konzepte der Mitarbeiterführung
vernachlässigen weitestgehend die Nutzung von Datenanalysen. Daher sollte
überprüft werden, inwieweit Führungskonzepte für die Anwendung in einer
modernen Arbeitswelt adaptiert werden müssen. Aus Sicht der Mitarbeiter
werden künftig neue Mitbestimmungs- und Gegenkontrollformen bezüglich
des Mitarbeiterschutzes (z. B. Whistleblowerschutz) erforderlich sein. Es stellt
sich die Frage nach der organisatorischen und technischen Umsetzung künfti-
ger Führungskonzepte, die sowohl ausreichend die Privatheit der Mitarbeiter,
als auch wirtschaftliche Erfordernisse berücksichtigen.
2. Auswirkungen einer erhöhten Transparenz auf die Privatheit von Ar-
beitnehmern
Es ist zu erwarten, dass der Einsatz neuer digitaler Technologien den Arbeitsall-
tag der Arbeitnehmer verändern wird. Da zunehmend Daten von Mitarbeitern
und deren Verhalten erfasst werden, stellt sich die Frage, wie sich dies auf die
White Paper Privatheit und Datenflut in der neuen Arbeitswelt
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Fazit
Zufriedenheit und Leistung, als auch auf die Gesundheit der Mitarbeiter aus-
wirkt. Zudem muss geklärt werden, inwieweit Privat- und Berufsleben durch
die Nutzung digitaler Technologien zusammenwachsen und welche Auswir-
kungen dies mit sich bringt. Lösungsansätze sollten entwickelt werden, um ei-
ne Trennung von Privat- und Berufsleben auch künftig gewährleisten zu kön-
nen, insofern dies das Interesse der Arbeitnehmer widerspiegelt.
3. Gestaltung technischer Lösungen
Eine Untersuchung zum Status quo von technischen Verfahren, die aktuell zur
Datenauswertung eingesetzt werden, kann zur Klärung der Frage beitragen,
wie sich derartige Verfahren auf die Privatheit der Mitarbeiter auswirken kön-
nen. Daneben gilt es zu untersuchen, welchen konkreten Zugewinn die Nut-
zung von Datenanalyseverfahren bereitstellt. Fällt der tatsächliche Nutzen ge-
ringer aus als die Risiken für die Privatheit der Mitarbeiter, müsste der Einsatz
derartiger Verfahren überdacht werden. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen
soll spezifiziert werden, wie künftig technische Lösungen gestaltet werden
müssen, um grundsätzlich vorteilhafte Verfahren zu nutzen, ohne dabei die
Privatheit der Mitarbeiter zu gefährden.
4. Konkretes Gefährdungspotential bei missbräuchlicher Nutzung digitaler
Technologien
In diesem Rahmen sollte untersucht werden, wie sich die neuen Möglichkeiten
der Kontrolle und Überwachung auf die Privatheit der Mitarbeiter auswirken
und wie sich weiterhin Mitarbeiterdatenschutz gewährleisten lässt. Darüber
hinaus bedarf es zusätzlicher Forschung hinsichtlich des Gefahrenpotentials für
Unternehmen, Opfer externer Spionage bzw. von Datendiebstahl zu werden
und einer Spezifizierung möglicher Handlungsalternativen.
5. Notwendigkeit einer (inter-)nationalen Ausgestaltung der Gesetz-
gebung
Rechtlich ist zu klären, welche Anpassungen des Arbeitsrechts notwendig sind.
Offen ist zum Beispiel die künftige Ausgestaltung des Mitarbeiterdatenschut-
zes. Zudem sollte untersucht werden, wie der regulative Rahmen die Privatheit
der Mitarbeiter ausreichend schützen kann, ohne dabei Verbesserungspotenti-
alen des Unternehmens entgegenzustehen. Wichtig sind hierbei auch die Be-
rücksichtigung der internationalen Gesetzgebung und die Analyse, inwieweit
es einer Vereinheitlichung von Regularien und Standards bedarf, um länder-
übergreifende Wettbewerbsverzerrungen zu vermeiden.
6. Das Verständnis von Privatheit in der Arbeitswelt
Aktuell gibt es noch kaum Forschung zum Verständnis von Privatheit im Un-
ternehmenskontext. Durch eine wissenschaftliche Untersuchung der Thematik
gilt es nun zu klären, ob und inwieweit sich das Privatheitsverständnis in Zu-
kunft wandeln wird und welche Konsequenzen dies mit sich bringen kann.
Die dargestellten Themengebiete sollten auf unterschiedlichen Ebenen untersucht wer-
den. Zum einen ist es wesentlich, die individuelle Ebene zu betrachten, d. h. sich aus
individueller Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht dem Themenfeld zu nähern. Beispiel-
haft lässt sich hier die Analyse einer zunehmenden Bewertung der Arbeitsleistung auf
Basis von (Verhaltens-)Daten nennen und deren mögliche Auswirkung auf die Zufrie-
denheit der Mitarbeiter. Zum anderen sollten die jeweiligen Themengebiete auf be-
trieblicher und überbetrieblicher Ebene analysiert werden. So müsste untersucht wer-
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Fazit
den, wie sich die Arbeitsorganisation und Führungskonzepte durch veränderte bzw.
neue Arbeitsabläufe und Verfahren für deren Auswertung wandeln werden. Aus ge-
samtwirtschaftlicher Perspektive gilt hier beispielhaft zu erforschen, inwieweit die stei-
gende Transparenz von Arbeitnehmern und Arbeitgebern Auswirkungen auf den Ar-
beitsmarkt und das Rekrutieren von Mitarbeitern hat.
Für die Untersuchung dieser Breite an Forschungsfragen ist die Kompetenz unterschied-
licher Fachrichtungen unerlässlich. Im Umgang der Mitarbeiter mit digitalen Technolo-
gien stellen sich bspw. technische Fragen zur Ausgestaltung der verwendeten Systeme.
Zudem ist es notwendig, aus psychologischer Perspektive zu klären, welche Auswir-
kungen sich durch die Nutzung digitaler Technologien und der damit einhergehenden
Transparenz für die Mitarbeiter ergeben. Von ökonomischem und organisationssoziolo-
gischem Interesse ist die Untersuchung von Veränderungen auf betrieblicher und ge-
samtwirtschaftlicher Ebene. Die Auswirkungen der Nutzung digitaler Technologien auf
die Privatheit der Mitarbeiter sollten zudem aus sozialwissenschaftlicher, ethischer, aber
auch aus rechtlicher Sicht bewertet werden, um eine künftige privatheitsfreundliche
Nutzung dieser Technologien zu gewährleisten. Die Positionierungen der Experten las-
sen einen strukturellen Konflikt zwischen Unternehmen (mehr Daten!) und Belegschaft
(mehr Datenschutz!) erkennen. Das sind letztlich Machtfragen bzw. Fragen nach der
Machtbalance innerhalb von Unternehmen. Diese müssen sowohl sozialwissenschaft-
lich als auch sozialpolitisch angegangen werden.
Aufgrund der Bedeutung der Digitalisierung im Unternehmenskontext und den sich
daraus ergebenden möglichen Chancen, aber auch den Gefährdungspotentialen in
Bezug auf die Privatheit der Mitarbeiter müssen zeitnah Lösungsansätze gefunden
werden. Der Faktor Privatheit sollte elementarer Bestandteil von weiteren Forschungs-
vorhaben im Kontext der Arbeitswelt sein und aus Sicht verschiedener Fachdisziplinen
gesamtheitlich untersucht werden.
White Paper Privatheit und Datenflut in der neuen Arbeitswelt
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IMP R E SSUM
Kontakt:
Peter Zoche
Koordinator Sicherheitsforschung und Technikfolgenabschätzung
Telefon +49 721 6809-152
Fax +49 721 6809-315
E-Mail info@forum-privatheit.de
Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI
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www.forum-privatheit.de
Schriftenreihe:
Forum Privatheit und selbstbestimmtes Leben in der digitalen Welt
ISSN-Print 2199-8906
ISSN-Internet 2199-8914
1. Auflage
Dezember 2015
Druck
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Article
Obwohl es mittlerweile auch im Personalmanagement erste konkrete Big-Data-Anwendungen gibt, steckt die Nutzung elektronischer Daten im Bereich Human Resources noch in den Kinderschuhen. Doch Big-Data-Analysen haben das Potenzial, das Personalmanagement insgesamt stärker zu beeinflussen, als das bisher diskutiert wird. Die folgende strukturierende Analyse liefert einen Überblick und erste Anhaltspunkte für Implikationen.
Book
Great technology alone is rarely sufficient to ensure a product’s success. Scenario-Focused Engineering is a customer-centric, iterative approach used to design and deliver the seamless experiences and emotional engagement customers demand in new products. In this book, you’ll discover the proven practices and lessons learned from real-world implementations of this approach, including why delight matters, what it means to be customer-focused, and how to iterate effectively using the Fast Feedback Cycle. In an engineering environment traditionally rooted in strong analytics, the ideas and practices for Scenario-Focused Engineering may seem counter-intuitive. Learn how to change your team’s mindset from deciding what a product, service, or device will do and solving technical problems to discovering and building what customers actually want.
Chapter
Dieser Aufsatz thematisiert den aktuellen Wandel des Karrieremechanismus in modernen Unternehmen und fragt nach den darin liegenden Chancen und Risiken für die beruflichen Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten von Frauen. In unseren Studien wird deutlich, dass sich die Karrieremöglichkeiten von Frauen aktuell sehr grundlegend verändern und dass sich dabei neue Chancen abzeichnen, tradierte Geschlechterstrukturen in den Unternehmen aufzubrechen.
Chapter
Um das Thema Business Intelligence (BI) professionell zu steuern, bedarf es einer klaren Strategie sowie einer übergreifenden organisatorischen Verankerung. Zwar haben Unternehmen seit langer Zeit umfangreiche Erfahrung im Einsatz von Analytischen Informationssystemen, dennoch werden weiterhin Probleme bzgl. Standardisierung, Datenqualität oder Komplexität genannt. Hinzu gekommen sind in den letzten Jahren Trends wie Big Data , Mobile BI oder Self Service BI . Um den besonderen Anforderungen zur erfolgreichen Umsetzung von Analytischen Informationssystemen gerecht zu werden, sollten Unternehmen daher eine durchgängige BI-Strategie verfolgen. Berücksichtigt werden müssen in diesem Kontext die jeweilige Unternehmenssituation, wie Art des Geschäftsmodells, Unternehmensorganisation, Geschäftsprozesse, vorhandene IT-Infrastruktur und natürlich Kosten -/Nutzenaspekte. Gesteuert werden sollte die Umsetzung der Strategie durch eine übergreifende Organisationseinheit. Als Best Practice hierzu hat sich das Business Intelligence Competency Center (BICC) herausgebildet , das Verantwortung, Rollen und Prozesse für die Anwendung der AIS bündelt.
Chapter
Spätestens mit der schnellen Verbreitung des Internets seit Mitte der 1990er Jahre gilt der Prozess der Informatisierung der Gesellschaft als ein erstrangiges Moment des gegenwärtigen Wandels. Sehr unterschiedliche wissenschaftliche Zeitdiagnosen und Analysen, welche vom Herannahen einer „Wissensgesellschaft“ (Stehr 1994; Willke 1998), einer „Informationsgesellschaft“ (Nora/Minc 1980; European Commission 2003), eines „digitalen Kapitalismus“ (Glotz 1999), eines „informational capitalism“ (Castells 1996) oder eines „transnationalen High-Tech-Kapitalismus“ (Haug 2001) sprechen, sehen unabhängig vom jeweils gewählten theoretischen Standpunkt in der Informatisierung einen Kernprozess der sozioökonomischen Entwicklung.
Article
This article investigates, for leadership research, the implications of new directions in social network theory that emphasize networks as both cognitive structures in the minds of organizational members and opportunity structures that facilitate and constrain action. We introduce the four core ideas at the heart of the network research program: The importance of relations, actors' embeddedness, the social utility of connections, and the structural patterning of social life. Then we present a theoretical model of how network cognitions in the minds of leaders affect three types of networks: The direct ties surrounding leaders, the pattern of direct and indirect ties within which leaders are embedded in the whole organization and the interorganizational linkages formed by leaders as representatives of organizations. We suggest that these patterns of ties can contribute to leader effectiveness.
Article
While OLAP has a key role in supporting effective exploration of multidimensional cubes, the huge number of aggregations and selections that can be operated on data may make the user experience disorientating. To address this issue, in the paper we propose a recommendation approach stemming from collaborative filtering. We claim that the whole sequence of queries belonging to an OLAP session is valuable because it gives the user a compound and synergic view of data; for this reason, our goal is not to recommend single OLAP queries but OLAP sessions. Like other collaborative approaches, ours features three phases: (i) search the log for sessions that bear some similarity with the one currently being issued by the user; (ii) extract the most relevant subsessions; and (iii) adapt the top-ranked subsession to the current user's session. However, it is the first that treats sessions as first-class citizens, using new techniques for comparing sessions, finding meaningful recommendation candidates, and adapting them to the current session. After describing our approach, we discuss the results of a large set of effectiveness and efficiency tests based on different measures of recommendation quality.