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La dirección de centros en España: de la gestión al liderazgo

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LA DIRECCIÓN ESCOLAR EN ESPAÑA: DE LA GESTIÓN AL
LIDERAZGO1
Antonio Bolívar. Universidad de Granada
La formas por no llamarlas “modelo”que ha adoptado la dirección escolar en España,
colegiado por un lado pero administrativista-burocrático, por otro, crecientemente se han ido
volviendo insuficientes para incidir en la mejora de resultados de la escuela, presentando en la
modernidad tardía graves déficits para dinamizar sus respectivos centros educativos. Al
respecto, el liderazgo pedagógico de los contextos rdicos y anglosajones (Moos, 2013) se ha
convertido en un modelo atractivo para potenciar dicha mejora, como muestran la literatura y
experiencias que se revisan en este trabajo. Si la escuela como institución es la unidad básica de
análisis de la mejora educativa, el equipo directivo debe ser el responsable último del
incremento en los aprendizajes de los estudiantes (Bolívar, 2012).
Conviene plantearse como queremos hacer aquí cuáles son las tareas y
responsabilidades que deban tener los directores y directoras de nuestros establecimientos
educativos y, de acuerdo con ellas, promover los oportunos cambios en su formación, acceso y
selección y, también (para no quedar en la habitual retórica), en la estructura organizativa de los
colegios e institutos. Este tipo de planteamientos y discusión ya no puede hacerse
autárquicamente, al margen de cómo se sitúa el tema a nivel internacional. En particular,
sabiendo que el liderazgo pedagógico de los directivos es un factor crítico de primer orden en la
mejora de la educación. Por eso, en esta conferencia vamos a hacer una revisión centrada en el
liderazgo pedagógico de la dirección escolar en España, mostrando los déficits en nuestras
orientaciones legislativas y las prácticas deseables.
Por distintas razones históricas, algunas de las cuales vamos a describir aquí, en el
contexto español partimos de una cultura escolar que ha impedido, en gran medida, que los
directivos escolares puedan ejercer un liderazgo pedagógico (Bolívar, 2006; Bolívar y Moreno,
2006). Seguramente ha sido una de las causas, por las que, con contadas excepciones, el tema
no se ha planteado en España, además de la habitual falta de relación con la literatura
internacional más relevante sobre el tema. Contamos con muchos estudios sobre el liderazgo o
la dirección escolar, pero muy pocos que planteen la conexión críticade ejercicio de liderazgo
y mejora de la educación del alumnado de su escuela. Seguramente porque, en el contexto
español, como concluía Gago (2006) en su investigación, el liderazgo pedagógico (supervisar y
orientar la enseñanza, coordinación del currículum, seguimiento del alumnado) ha sido más una
propuesta teórica que una práctica real. Sin embargo, tal conexión crítica debiera haber sido
obvia (Leithwood y Louis, 2011): una escuela está para ofrecer la mejor educación y aprendizajes
1 Texto de la Conferencia en el VI Congreso Internacional sobre Dirección de Centros
Educativos. Publicado en A. Villa (ed.). Liderazgo pedagógico en los centros educativos:
Competencias de equipos directivos, profesorado y orientadores. Bilbao: Universidad de
Deusto y Ediciones Mensajero, pp. 145-177. ISBN 978-84-271-3542-0
a su alumnado, y el ejercicio de la dirección escolar debe ser juzgado en la medida en que
contribuye a dicho fin. Como dice Robinson (2011: 8), esto supone que ha existido una “radical
desconexión entre la investigación sobre el liderazgo educativo y lo que es el núcleo central de la
enseñanza y el aprendizaje”.
En un contexto de regulación burocrática, el ejercicio de la dirección escolar se ha visto
fuertemente sometido a las vicisitudes de los cambios y orientaciones políticas, muchas veces al
margen de las experiencias y la literatura internacional más potente. El último es el que vivimos
en el presente año, con motivo de otro nuevo cambio en la legislación educativa básica. Sin
embargo, a pesar de esta vuelta atrás, haciéndose eco de las distintas perspectivas de política
educativa de la OCDE (Pont et al., 2008), como de la investigación (Robinson et al., 2009;
Louis, Leithwood et al., 2010; Day, Sammons et al., 2011), se está demandando como prioridad
en la “gobernanza” de la educación un liderazgo educativo de los equipos directivos de las
escuelas y establecimientos de secundaria. En los últimos años está empezando a ser una de las
líneas más prometedoras en España (Álvarez, 2010; Bolívar, López Yañez y Murillo, 2013).
1. Reestructurar la dirección escolar
La dirección escolar en España actualmente está en un momento de reestructuración.
Agotado y esclerotizado un modelo burocrático-administrativista de gestión escolar, cada vez
está más extendido y aceptado que son los propios centros escolares, sus líderes y equipos
directivos los que, prioritariamente, deben responsabilizarse de los resultados de su centro
escolar y, consiguientemente, generar los correspondientes procesos de mejora. De acuerdo con
las orientaciones reflejadas en las experiencias y literatura internacional, la agenda próxima es
pasar de una dirección limitada a la gestión a un liderazgo educativo o dirección pedagógica,
como un factor de primer orden para incidir en la mejora de la educación. La propia OCDE
decidió intervenir en esta dimensión, a través de su programa titulado Mejorar el liderazgo
escolar (“Improving school leadership”). Justifica su relevancia afirmando:
“El liderazgo escolar se ha convertido en una prioridad de los programas de política
educativa a nivel internacional. Desempeña una función decisiva en la mejora de los
resultados escolares al influir en las motivaciones y capacidades de los maestros, así
como en el entorno y ambiente escolares. El liderazgo escolar eficaz es indispensable
para aumentar la eficiencia y la equidad de la educación. [...] Los responsables de
política educativa necesitan mejorar la calidad del liderazgo escolar y hacerlo viable”
(Pont et al., 2008: 9 y 19).
España no puede seguir siendo, como reflejaba el informe TALIS (OCDE, 2009), aquel
país cuyos equipos directivos tienen menos liderazgo pedagógico y también liderazgo
administrativo, situándose muy alejada de la media europea. Antes o después, se va imponiendo
una convergencia con la evidencia internacional: el liderazgo de la dirección es un factor crítico
en la mejora de los aprendizajes y el segundo factor interno a la escuela, con efectos aún
mayores en aquellos centros situados en contextos desfavorecidos. La experiencia y literatura
internacional cada vez señalan lo que es evidente: los equipos directivos han marcar las líneas,
crear contextos y supervisar las prácticas para que se consigan los objetivos marcados (Day,
Sammons, Leithwood et al., 2010).
Como diagnostica Reiss (2010) en el caso francés, pienso queaparte de otros factores
una de las razones de la baja eficacia o resultados mediocres de los países del sur (España,
Portugal, Francia) se debe a un modelo de dirección que, en las condiciones de la modernidad
tardía, crecientemente se está volviendo insuficiente. En España, en unos momentos (curso
2009-10) en que la inversión en educación era una de las más altas de los países de la OCDE,
como señalaban los datos del Panorama de la Educación 2012 (Education at a Glance), sin
embargo los indicadores de resultados educativos eran mediocres cuando no bajos. El modo
como se gestiona el sistema tiene alguna respuesta en ello: la falta de autonomía a nivel de
centro escolar y de liderazgo de los equipos directivos, como señalaba otro informe paralelo
sobre Cataluña (Martínez y Albaigés, 2012). Este modeloburocrático-administrativista, sin
capacidad o competencias para liderar pedagógicamente un proyecto de escuela, no puede dar
las respuestas contextualizadas que se precisan. Por eso, volviendo la mirada a los países
anglosajones y nórdicos, se demanda “un liderazgo pedagógico de los directores, inseparable de
una mejora de la eficacia general del funcionamiento de las escuelas” (Reiss, 2010: 135). Al
respecto, el liderazgo pedagógico o instruccional de los contextos nórdicos y anglosajones puede
ser de suma utilidad para potenciar dicha mejora, como muestran la literatura y experiencias
que se revisan en este trabajo (Moos, 2013).
Entre los caminos que van abriendo las nuevas regulaciones normativas, las presiones
del medio en que se desenvuelve la educación y las rémoras de una tradición escolar, se juega el
cambio en el ejercicio de la dirección escolar en España. Romper la pesada tradición de que cada
profesor, inviolablemente, es “dueño” de su aula y funciona de modo independiente,
especialmente en los Institutos, para subordinar su trabajo e inscribirlo en un proyecto colectivo
del centro es algo costoso, dado que la estructura institucional lo impide. Una larga tradición,
empotrada en la cultura escolar, hace que el director de las escuelas públicas no suele saber lo
que ocurre en las aulas y si lo conoce (por vías indirectas) no debe intervenir (Elmore, 2010;
González, 2011). Pero si la primera responsabilidad de los centros escolares es conseguir el éxito
educativo de todo su alumnado, esto no puede quedar enteramente al voluntarismo de lo que
cada profesor, con mayor o menor compromiso, haga en su aula. De ahí que la dirección escolar
tenga inevitablemente que entrar en la mejora de la enseñanza y del aprendizaje (leadership for
learning) que ofrece la escuela, con todo lo conflictivo que pueda ser (Bolívar, 2010a).
Muchas cosas se pueden intentar mejorar en educación, unas con efectos más
inmediatos y otras a más largo plazo. La dirección escolar constituye un sector estratégico por
sus potencialidades en la mejora educativa. Es claro que no hay centro escolar que funcione bien
sin un equipo directivo detrás, que anima, apoya y potencia de modo colectivolas acciones
individuales. Por esto, un extenso discurso pedagógico, en los últimos años, aboga por una
mayor capacidad y competencia educativa de los directivos, cuya función principal debiera ser
dirigir y liderar el Proyecto Educativo de Centro, de acuerdo con su concreción en el Proyecto de
Dirección. Desde esta perspectiva, “la dirección es la principal fuente de liderazgo en un centro
escolar y juega uno de los papeles más relevantes en la promoción del cambio para mejorar.
Estrategias que mejoran los logros medibles de los alumnos representan una dimensión esencial
del trabajo de líderes exitosos, constituyendo otra dimensión importante las estrategias que
construyen y mantienen una serie de otros efectos personales y de bienestar social(Day,
Sammons, Leithwood et al., 2010: 19).
A su vez, como bien expone María Teresa González en otra contribución en este
congreso, lo que hace atractivo este discurso y prácticases que reivindicar esta dimensión en
absoluto va vinculado a reclamar más poder para quien ocupa formalmente la dirección en una
posible pirámide; al contrario, en esta nueva perspectiva la iniciativa e influencia está
distribuida horizontalmente entre todos los miembros de la escuela. Al fin y al cabo, la
capacidad de cambio de una escuela dependerá no de una cúspide, en un modelo burocrático
agotado, sino de que el liderazgo de la dirección se diluya, de modo que como cualidad de la
organizacióngenere el liderazgo múltiple de los miembros y grupos, siendo por tantoalgo
compartido (Harris, 2012). De enfoques gerencialistas, con el liderazgo pasamos a marcar unas
metas consensuadas y a lograr el compromiso de los implicados en torno a ellas. Esto plantea
retos y tareas nuevas a los equipos directivos que deberán tender a hacer de la escuela un
proyecto conjunto de acción, sin el que no cabe propiamente dicho un liderazgo pedagógico.
No obstante, como advertimos en otros lugar (Bolívar, 2012: 20), una idea tan potente
como la del liderazgo educativo, transferida de contextos anglosajones, tiene poco recorrido y
pronto llega a agotarse si no se realinean, con coherencia, otros elementos de la política
educativa y de la organización de las escuelas (Escudero, 2010). En esta perspectiva de acciones
integradas lo intentó hacer Cataluña (2010a, 2010b), con los decretos de autonomía, dirección,
evaluación y plantillas. Cambiar un elemento menos limitado a la normativasin hacerlo
paralelamente en otros, sólo conduce a nueva retórica. Sin alterar sustantivamente los modos
organizativos y la cultura escolar, apostar por el “liderazgo pedagógico” de la dirección puede ser
como dice Barroso (2011)una “búsqueda del unicornio”, en un discurso mítico sobre el poder
de la dirección escolar sobre la mejora de la escuela, “sin tener en cuenta la complejidad de la
situación de trabajo y los dilemas con los que se ve obligado a confrontar, en el marco de una
multiregulación contradictoria en la que está sujeto permanentemente” (p. 20). Si, como
mostramos aquí, un grave déficits de nuestros directivos tiene que ver con la gestión pedagógica,
ahora mismo, que la dirección asuma funciones de liderazgo pedagógico o educativo resulta
extraño a la cultura habitual de nuestros centros, particularmente en Secundaria.
2. Hacia una dirección pedagógica. Fortalecer el rol directivo
Estamos, pues, en un momento de reconceptualización del modo habitual de pensar la dirección
y el liderazgo, tanto a nivel de enfoques teóricos como de ejercer la dirección en España. De
iniciales enfoques gerencialistas, en que se confiaba en el poder y capacidad de la “cúspide” para
supervisar y gestionar funcionalmente el currículum y el profesorado; en la actualidad
predomina orientar la acción al compromiso de los implicados (González, 2003). En una
organización no burocrática, que debe capacitar e involucrar a sus miembros, el mito del héroe
individual que dirige a la tropa, como ha dicho Peter Senge, ha dejado de ser creíble y, menos
aún, legitimable. El liderazgo empieza a verse como una práctica distribuida, más democrática,
“dispersada” en el conjunto de la organización, en lugar de algo exclusivo de los líderes (Harris,
2012). Esto plantea tareas y preocupaciones nuevas en los equipos directivos que, sin un
liderazgo compartido o distribuido en una escuela como comunidad profesional de aprendizaje,
pueden ir poco lejos.
Sin pretender hacer aquí una revisión de la investigación producida en la última década
en España en cuanto al liderazgo pedagógico de la dirección escolar, podemos señalar que, en
una primera etapa, la investigación sobre la dirección escolar en España (Murillo, Barrio y
Pérez-Albo, 1999; Gairín y Villa, 1999) ha tratado distintas variables organizativas y
dimensiones investigación (tareas y funciones, satisfacción y problemas, formación, liderazgo,
elección), habiéndose concentrado, durante más de una década, especialmente en la llamada
“cuestión directiva”, como el problema de conjugar elección por la comunidad escolar y la
profesionalidad. A dicha dimensión (Santos Guerra y Antúnez, 2009), posteriormente se han
unido otras problemáticas emergentes: eficacia, innovación y mejora, género y dirección,
formación de directivos, liderazgo, etc. Sin embargo, en conjunto, ha tenido escaso eco, como
apuntábamos antes, el tema prioritario a nivel internacional, como es, no el liderazgo en
general, cuanto centrado en el aprendizaje (learning-centred leadership), a cuyo servicio en su
casose pone la comunidad educativa.
A nivel teórico otra cosa, como analizamos después, es la política educativa– nos
encontrarnos en un período de transición entre una dirección escolar burocrática-
administrativista, propia de la primera modernidad, y las nuevas orientaciones de liderazgo
pedagógico. Normalmente, entre resolver las tareas más apremiantes de gestión y reaccionar a
los numerosos requerimientos administrativos (paradójicamente, incrementados, de modo más
complejo, en los últimos tiempos), e inducir un sentido proactivo a la acción colectiva, se juega
el papel que los equipos directivos puedan tener en la mejora de su centro educativo. El contexto
español no permite sobrevalorar la influencia de la dirección, ni esta puede ser tomada como
variable independiente que cause por sí misma la mejora escolar, pues a diferencia de lo que
sucede en el ámbito anglosajón, cuentan con escasa capacidad de acción sobre el personal a su
cargo, lo que limita gravemente lo que pueden hacer en este terreno (Escudero, 2010).
En las últimas décadas, en general, se ha operado un doble proceso. Si bien hay todo un
conjunto de posibilidades para apoyar esta política de mejora dirigida a potenciar el liderazgo
educativo; por otra, partimos de una cultura escolar con graves impedimentos para que los
directivos escolares puedan ejercer dicho papel. Se precisan, pues, políticas de fortalecimiento
del rol directivo, como aconseja la propia OCDE (Schleicher, 2012), que no debieran ir en una
vuelta atrásen una línea burocrática, sino de potenciar el liderazgo pedagógico. Es cierto que
estos pasos han de ser progresivos, pues la cultura escolar establecida no se cambia por decreto.
En conjunto, haciéndose eco de las tendencias actuales que consideran prioritario el papel de
liderazgo pedagógico, como vamos a reseñar, tímidamente han comenzando a producirse
cambios significativos en el ejercicio de la dirección en España, ya reflejados en las nuevas
regulaciones legislativas, donde la dirección pedagógica, abandonado la mera gestión
burocrática, se encamina a la mejora de los aprendizajes y de los resultados de la escuela. Por
eso, defender dar pasos decididos hacia una liderazgo pedagógico, con capacidad para
desarrollar un proyecto propio, en ningún caso puede ir en línea de incrementar el poder
bucrocrático o delegado de la administración, al que se opone radicalmente.
Con un cuarto de siglo de perspectiva, hemos de reconocer que las expectativas
suscitadas por una cultura de la participación no se han correspondido con la realidad. No
siempre que la dirección sea “electivaha significado ser democrática, puesto que puede ser
también “corporativo”. Por eso mismo, no es el procedimiento de acceso el que garantiza su
carácter democrático, cuanto el modo de funcionamiento y cómo está estructurada la
organización (Fernández Enguita, 2007; Charles Llorens, 2009). En su crisis, como es conocido,
han concurrido diversas causas: los mecanismos de elección no han funcionado en un alto
porcentaje por falta o penuria de candidatos, teniendo en estos casosque ser nombrados por
la Administración; los ineludibles mecanismos de transacción con los compañeros que lo han
elegido no siempre posibilitan un liderazgo pedagógico al servicio de la mejora de los
aprendizajes; finalmente, tampoco ha motivado como debieras haber sidoel ejercicio de un
liderazgo distribuido, compartido o democrático en una comunidad profesional de aprendizaje.
Un punto crítico sobre la dirección y organización de establecimientos en España es qué
hace o puede hacer la dirección para mejorar la labor docente del profesorado en su aula y,
consiguientemente, el aprendizaje del alumnado (Bolívar, 2006, 2010a). Además de otros
procesos o condiciones, parece también evidente que un modelo colegial de elección de
directores, puede presentar serias dificultades para un liderazgo pedagógico o educativo. “Esta
debilidad a la hora de asumir funciones del puesto directivo […] ha tenido fuertes repercusiones
en los resultados de la gestión” (García Olalla, Poblete y Villa, 2006: 31). Por lo demás, Portugal,
el país que compartíamos la elección por la comunidad escolar y la colegialidad profesional, con
el Decreto-Ley 75/2008 se pone fin a la gestión colegiada estableciendo el órgano unipersonal
del director, inexistente después de la revolución de 1974. Por eso, tenemos un conjunto de retos
pendientes para poder acercarnos a la referida forma de trabajo.
En el caso español, por una historia particular (Viñao, 2004), los directivos escolares
han tenido escasas atribuciones para poder ejercer un liderazgo educativo. Institucionalmente
han tenido una debilidad estructural y graves limitaciones para diseñar entornos de mejora del
aprendizaje de todos los alumnos. Una cultura individualista y unos modos peculiares de hacer
han imposibilitado un proyecto conjunto orientado al desarrollo de cada escuela. No basta
confiar en el compromiso o voluntarismo de todo el profesorado de una escuela, porque en tal
casopoco se podía hacer para ir más allá de la contingencia y suerte con el profesorado que se
cuente en el establecimiento escolar. Sin embargo, han empezando cambios significativos en
ejercicio de la dirección en España, ya reflejados en las nuevas regulaciones legislativas, en un
tránsito de un modelo burocrático a una dirección pedagógica, encaminada a la mejora de los
aprendizajes y de los resultados del establecimiento escolar, de acuerdo con las orientaciones
reflejadas en la literatura internacional.
Influidos por las tendencias actuales que consideran prioritario el papel de liderazgo
educativo (Pont et al., 2008), se ha ido imponiendo una progresiva convergencia con lo que
refleja la investigación actual sobre el tema y las experiencias más destacables en países que
progresan en una mejora de los resultados educativos. Desde esta perspectiva, la actual Ley
Orgánica de Educación (LOE) introducía (art. 132) como novedad, entre las competencias del
director, “ejercer la dirección pedagógica, promover la innovación educativa e impulsar planes
para la consecución de los objetivos del proyecto educativo de su escuela”. Bien es verdad que,
luego, poco se alteraba en el entramado organizativo para que esto fuera posible. Pero, en
cualquier caso, ha hecho que los distintas Leyes de Educación Autonómicas se hayan ido
haciendo eco de dicha función y, en algunos casos (Cataluña), dieran pasos decididos para
hacerlo posible.
Paralelamente, un Informe de Eurydice (2008) sobre las reformas de autonomía
escolar en Europa, señala como tendencia general el progresivo incremento de
descentralización y autonomía en los países europeos, recayendo dentro de una “nueva gestión
públicaen la dirección escolar la responsabilidad de su ejercicio y de la mejora de la calidad.
En este caso también España es uno de los países donde menos competencias organizativas,
pedagógicas y de gestión tienen los equipos directivos, justo cuando se debía dar una ampliación
real de dicha autonomía (Bolívar, 2010b, 2013). Mayor autonomía de las escuelas,
paralelamente exige su articulación por los equipos directivos. Si el profesorado es clave en la
mejora, los directores y directoras han de crear las condiciones y el contexto para que los
docentes puedan mejorar en ejercicio profesional. Por eso, un punto crítico sobre la dirección y
organización de establecimientos en España es qué hace o puede hacer la dirección para mejorar
la labor docente del profesorado en su aula y, consiguientemente, el aprendizaje del alumnado
(Bolívar y Moreno, 2006).
Sin embargo, para una dirección escolar más volcada al lado burocrático y
administrativista resulta difícil el ejercicio de un liderazgo educativo (Estruch, 2002; Bolívar,
2006). Así, dentro de la políticas educativas europeas de lograr el “éxito educativo para todos”,
la dirección de la escuela, como responsable, tiene necesariamente que entrar en la mejora de la
enseñanza y del aprendizaje que ofrece la escuela, lo que exige romper el “blindaje” de los
procesos de enseñanza en el aula (Elmore, 2010), sin quedar como hasta ahoraal arbitrio de
cada profesor, individualmente considerado. Pero las escuelas como organizaciones, como ha
mostrado altamente la sociología de la enseñanza, están “débilmente articuladas”, funcionando
cada uno independientemente en su aula, por lo que son escasas cuando no nulaslas
posibilidades de un “liderazgo educativo”. La inviolabilidad de las elecciones y acciones que los
profesores toman en clase sobre lo que enseñan y cómo lo hacen, impiden cualquier supervisión
educativa por parte de la dirección. La atomización y fragmentación de la enseñanza, el habitual
individualismo, en efecto, imposibilita una responsabilidad colectiva por el aprendizaje.
Cuando la organización está débilmente articulada y las prácticas docentes individuales
dependen del voluntarismo de cada profesor y la “lógica de la confianza”, hablar de liderazgo
pedagógico resulta escasamente significativo, dado que la estructura institucional, en principio,
lo impide (Bolívar, 2012; González, 2011). Hay una resistencia docente a cualquier tipo de
supervisión u orientación de su enseñanza, asentada en un corporativismo e individualismo, que
se traduce en una no intervención de la dirección. Una larga tradición, empotrada en la cultura
escolar (particularmente en Secundaria), hace que el director de las escuelas públicas no suele
saber lo que ocurre en las aulas, la información que puede tener le suele llegar por vías
indirectas. Dado que el aislamiento es uno de sus principales enemigos de la mejora, una
dirección pedagógica debiera contribuir a crear una visión compartida de la escuela. En este
sentido, en un Proyecto de Investigación2
Si la dirección escolar se ha asentado en un conjunto de regularidades que gobiernan la
organización de los establecimientos, las nuevas demandas requieren un cambio de papel. De
ahí la necesidad de un liderazgo de la dirección que incite, de un modo “transformativo”, al
desarrollo del centro escolar como organización. Hacer posible el liderazgo educativo exige,
pues, cambios en la actual estructura organizativa. Entre otras piezas que es preciso tocar, se
necesita mejorar el status de función directiva, lo que implica ampliar las atribuciones,
responsabilidades e incentivos. Si bien la investigación educativa debe investigar qué factores y
dimensiones intervienen en estas buenas prácticas, por si pudieran ser transferidos o
generalizados a otros contextos; también al sistema le debe importar, más allá de factores
contingentes, cómo hacer de cada escuela una buena escuela, más particularmente de aquellas
que se encuentran en contextos difíciles o con bajos rendimientos. Pues de lo que se trata, en
último extremo, como derecho y condición de la ciudadanía, reclama Juan Carlos Tedesco
(2012), es de “garantizar una educación de buena calidad para el conjunto de la población, para
lo que es necesario romper con el determinismo social de los resultados de aprendizaje” (p. 218),
pues “una educación de calidad para todos constituye una condición necesaria para la
construcción de sociedades más justas” (p. 141). Para eso, no basta tener algunas buenas
escuelas que funcionan bien, sino hacer que cada escuela sea una buena escuela. El liderazgo en
la enseñanza ocupa, sin duda, un lugar relevante entre las estrategias que pueden contribuir a
una mayor equidad
que actualmente llevamos a cabo se trata de indagar
qué hace o puede hacer la dirección para mejorar la labor docente del profesorado y, más
ampliamente, para asegurar buenos aprendizajes de todos los alumnos. Los directivos deben
crear condiciones y contextos para que los docentes aprendan a hacerlo mejor. En un proceso de
convergencia con las orientaciones internacionales, debe orientarse a transformar los contextos
para la mejora del aprendizaje (Bolívar, 2010a).
3. Dirección escolar como gestión en España
La dirección escolar en España, como es conocido, cuenta con una larga historia.
Durante la dictadura predominó en Primaria (1945-1970) un modelo jerárquico-burocrático,
ejercido por profesores tras superar una oposición, dando lugar a un “cuerpo” de funcionarios
de directores escolares. A partir de 1970 (Ley General de Educación) se postula una dirección
participativa y no profesional, donde la administración elige entre una terna propuesta del
2 Este trabajo se hace en el marco del proyecto I+D Liderazgo centrado en el aprendizaje y su
impacto en la mejora: Prácticas y resultados en Secundaria, financiado por el Ministerio de
Ciencia e Innovación dentro del Plan Nacional de I+D+I (Referencia EDU2010-16131).
claustro de profesores. En cualquier caso, especialmente en el primer período, el director es
representante de la administración al tiempo que un agente gubernamental de la misma, en un
contexto autoritario y no participativo, por lo que después de la dictadura franquista, hay un
amplia demanda de gestión democrática de las escuelas (Gómez Llorente y Mayoral, 1981).
Entre el representante-delegado de la administración (central o regional), responsable ejecutor
de la normativa, y el profesional delegado del conjunto del profesorado, se ha movido la
dirección en España (Viñao, 2004). Esto ha generado una discusión entre las ventajas o no del
procedimiento electivo y la necesidad o no de incrementar su profesionalización (Montero,
2008).
La dirección escolar resultante del modelo LODE pronto se tornó débil porque, por un
lado tiene un conjunto de competencias, pero la toma de decisiones última y control dependen
del Consejo Escolar de cada escuela o, más específicamente, del Claustro de profesores (Charles
Llorens, 2009). Es cierto que, en la práctica, los “Consejos Escolares”, como órgano de
representación de los distintos grupos (padres, alumnos, profesores y equipo directivo), en
muchos casos, han quedado más como una estructura formal de representación, con baja
participación de las familias en los procesos electivos de representación, cuando debían haberse
constituido en una plataforma dinámica de comunidad democrática de aprendizaje. Se ha dado
en llamar cuestión directiva al problema sin resolver de la dirección de las escuelas, por la
insatisfacción generalizada ante la falta de consolidación del modelo (Gairín, 1998; Murillo,
Barrio y Pérez-Albo, 1999). Así, la ausencia de candidatos a la función directiva ha ido poniendo
de manifiesto problemas estructurales en el modelo electivo de dirección. Se han señalado
diversas causas: el carácter híbrido de su doble función (representante de la administración y
de la comunidad escolar) crea dilemas y suele ser fuente continua de tensiones y conflicto de
roles, difícil de conciliar ambos roles en la misma persona; la falta de autonomía y autoridad
para la toma de decisiones; déficits de preparación o formación, o de incentivos económicos y
profesionales, exceso de tareas burocráticas, falta de apoyo en el ejercicio de la función, etc. La
crisis de la función directiva y de la escasa participación en los órganos colegiados de los Centros
hacen que la función directiva, progresivamente, haya ido languideciendo hasta la LOE, en que
ha empezado con variabilidad según Comunidades a presentarse mayor número de
candidatos.
Los intentos posteriores (a partir de 1995) de acercarlo a un modelo más profesional
(requisitos previos, mayor duración en el ejercicio, clarificación de competencias, carrera
profesional e incentivación económica), conservando la elección por el Consejo Escolar, no han
logrado conjugar debidamente el carácter híbrido entre regulación burocrática (representante
de la Administración) y profesional (elegido por sus colegas). Como bien comenta Antonio
Viñao (2004):
“En este contexto, la dirección de los centros educativos fluctúa entre su carácter, que
persiste, de agentes de la Administración encargados de cumplir y hacer cumplir las
leyes, así como de llevar a cabo las reformas o ideas ministeriales de turno, y aquel que
le confiere la legitimidad de origen. Una legitimidad que procede de una elección
democrática que le hace deber su cargo y depender de aquellos que lo eligieron. La
búsqueda de una cierta profesionalización vino a limitar y contrapesar esta legitimidad
sin ponerla sustancialmente en cuestión” (pp. 398-9).
En esta situación, diversas propuestas han reclamado una profesionalización de la
dirección escolar en España (Estruch, 2002; Batanaz, 2005; Montero, 2012). Pero éste es un
concepto ambiguo: mientras para unos se refiere a incrementar la cualificación del profesorado
en las tareas de gestión, para otros conduce a defender que la dirección escolar es una función
distinta de la docencia, lo que implica una formación específica y una carrera propia. Para unos
se refiere a una capacitación y cualificación del profesorado para el ejercicio de la dirección;
para otros, una formación específica así como un modo de reclutamiento propio (entre
profesores u otro personal no docente). La primera aboga por preservar el potencial
participativo y democrático, la segunda por una función técnica. Para conservar esta
ambigüedad (función o profesión), preferimos el término profesionalidad de la dirección,
compartiendo el análisis de mi colega portugués Barroso (2005),
“El término ‘profesionalización’ no es ajustado para cubrir la diversidad de hipótesis
de formación, reclutamiento y modalidades de ejercicio profesional que permanecen
abiertas, pero su insistente utilización traduce una evidente preocupación retórica: la
sacralización de las tareas de gestión como si fueran neutras desde el punto de vista de
los fines y de los contextos de aplicación, haciendo creer que los problemas de la
escuela son esencialmente problemas de gestión y que sólo los ‘especialistas’ de esta
área deben tener competencias para resolverlos” (p. 166).
Desde la defensa de un liderazgo pedagógico, el desafío no es tanto “profesionalizar a los
gestores”, cuanto “cualificar al profesorado” en tareas de gestión y liderazgo, con la creación de
los oportunos dispositivos, que no pueden ser sólo “cursos de formación”. En lugar de reducir el
funcionamiento democrático de las instituciones educativas bajo el pretexto de una
modernización de su gestión, como señala Barroso, debiéramos preocuparnos más disponer de
buenas formas de coordinación, de modo que las escuelas públicas puedan funcionar
eficientemente. Modernizar la gestión no tiene por qué oponerse a participación democrática.
“Nada obligaría más bien al contrarioque el deseo de una mayor eficacia y calidad del
servicio público prestado por la escuela fuese incompatible con lo democrático de su
funcionamiento y la equidad de su acción” (Barroso, 2013: 21).
Durante mucho tiempo se ha vivido la paradoja de apostar por un modelo curricular
presente ya en la LOGSE (Ley Orgánica de Ordenación General del Sistema Educativo, 1990),
en el que el director, como líder pedagógico, debe vertebrar a la comunidad escolar en torno a
un proyecto educativo común, en un marco descentralizado y autónomo; y por contrastela
realidad de que en un alto porcentaje de centros no había año tras añoequipos directivos
estables, teniendo en estos casosque ser nombrados provisionalmente por la Administración.
Proyectos curriculares propios, dentro de una colonización normativa homogeneizadora, sin
equipos directivos que los lideren y una plantilla de profesorado inestable sólo podía conducir a
documentos burocráticos. Al final, por otras razones (recentralización), la LOCE del Partido
Popular los suprimió, y la LOE, entendiendo que había una demanda de simplificar la
burocracia, ratificó su supresión. Introducir dimensiones nuevas, sin alterar sustantivamente el
marco organizativo que lo haga posible, sólo puede conducir a retórica vacía a la que se han ido
acostumbrando en exceso a los centros.
Un liderazgo participativo en la dirección de los centros requiere, paralelamente, una
cultura colaborativa del profesorado, donde los equipos directivos puedan convertirse en
vertebradores de la dinámica colegiada de la escuela, capaces de propiciar el trabajo en equipo
de los profesores y el ejercicio de la autonomía pedagógica y organizativa de los centros. Para
ejercer un liderazgo pedagógico se necesita rediseñar los contextos laborales, articular nuevos
espacios sociales, campos de decisión, y dinámicas de apoyo coherentes, que generen un nuevo
ejercicio de la profesionalidad docente. A falta de estas condiciones, la función directiva se
percibe como una tarea difícil y poco apetecible, lo que explicaría la continuada falta de
candidatos (Coronel y Fernández, 2002).
A primera vista, la elección por la comunidad escolar podría posibilitar un liderazgo
mayor que cuando es impuesto por instancias externas. Pero, en un contexto postburocrático, en
el que importa primariamente lo performativo y el rendimiento de cuentas (accountability)
neoliberal, en que además se ha alterado la función de la escuela y la participación de las
familias (más clientes que ciudadanos), el modelo participativo presenta serias dificultades. La
lógica colegial de naturaleza corporativa impide el ejercicio de un liderazgo pedagógico (Bolívar,
2006). Por eso, en una mitad de camino entre la selección y el acercamiento a una semi-
profesionalización, la regulación actual habla de “selección”.
Como es conocido, en 2002 (LOCE) hubo un intento de alterar la forma selección y el
nombramiento de los directores de los centros, que ha tenido su incidencia en la regulación
actual: combinar la profesionalidad de los candidatos (Comisión de Selección) con la
participación de la comunidad educativa en el proceso (Montero, 2008). La actual ley (Ley
Orgánica de Educación) de 2006, en este aspecto, reequilibra el modelo participativo,
seleccionado por una Comisión tripartita (un tercio de Representantes de Administración
Educativa, otro del Claustro de Profesores y otro del Consejo Escolar), en un concurso de
méritos. Los candidatos a director habrán de presentar, además de su currículum vitae, un
proyecto de dirección que recoja los objetivos y líneas de actuación. El problema, no del todo
resuelto, es conjugar el principio de participación con las exigencias de profesionalidad, de
modo que los profesionales más adecuados (y comprometidos) sean seleccionados para el
ejercicio de la dirección.
Los dilemas que marcan las grandes líneas de futuro en la dirección de escuelas, objeto
de debate, son: liderazgo pedagógico versus una dirección centrada en la gestión, por un lado; y
mayor capacidad para tomar decisiones autónomas versus regulación normativa por la
administración educativa. Se trata de resolver, situada debidamente, si la dirección escolar deba
tener capacidad propia de iniciativa o se limita a ejecutar los acuerdos del Claustro de
profesores; quedando, en tal caso, completamente desdibujada la labor de liderazgo pedagógico
de la dirección. Además, precisa contar con un equipo pedagógico acorde que apoye las
propuestas del Proyecto de Dirección y el Proyecto Educativo.
He descrito en otro lugar (Bolívar, 2012) cómo un conjunto de regulaciones
autonómicas, a partir de la LOE y, en su caso, las respectivas Leyes de Educación autonómicas,
han ido dando pasos decididos (nuevos decretos o Reglamentos Orgánicos de los Centros) para
incrementar el liderazgo pedagógico de los equipos directivos. La cota más alta, como ya se ha
dicho, la ha marcado Cataluña (2010a, 2010b) con los nuevos Decretos de Autonomía y de
Dirección. Pero también otras comunidades, como Andalucía, están situando la dirección
escolar en nuevos escenarios y competencias. Otras, por el contrario, continúan aún como si
nada hubiera pasado, con una regulación derivada de la LOPEG (1995).
No obstante, como siempre, si bien se precisan nuevos marcos normativos, que
posibiliten otros modos de actuación, las regulaciones no contribuyen por sí mismas a cambiar
la realidad, cuando ésta depende de cada contexto y una tradición cultural, más difícil de alterar.
Se precisan mayores grados de autonomía, que puedan contribuir a dinamizar los centros
educativos, al tiempo que subordinar la autonomía a una responsabilidad por los resultados:
favorecer el éxito escolar del alumnado. Como he analizado en otros lugares (Bolívar, 2010b,
2013), en un contexto actual, la competencia para desarrollar proyectos propios se vincula a la
responsabilidad por los resultados, al tiempo que en una nueva gobernanza se requiere la
distribución del liderazgo y la participación de la comunidad.
4. La vuelta a una regulación burocrática, en un contexto
postburocrático
Entre una lógica de regulación burocrática por parte de la Administración educativa, y
una lógica de regulación profesional, por elección entre los profesionales del centro, como
hemos reseñado antes, se ha movido la dirección escolar en España. Como comenta Barroso
(2013: 20), “en este tipo de regulación, el director ejercía sus funciones, simultáneamente, en
cuanto que representante del Estado, y en cuanto que representante del cuerpo docente (primus
inter pares)”. En los últimos años, además, combinado con un intento de incrementar su
profesionalidad (“selección” en lugar de elección en la LOE, con formación posterior). A la vez,
esto acontece en un contexto internacional en que se imponen formas postburocráticas de
regulación por resultados, en lugar de normas, como muestra más claramente la regulación en
Cataluña (2010a, 2010b). La coexistencia de estos diferentes modos de regulación (burocráticos,
profesionales y postburocráticos), señala certeramente Barroso (2012), agrava la gestión actual
de los centros escolares.
Pues bien, en esta situación un tanto híbrida, las nuevas propuestas de regulación de la
dirección en España, presentes en la llamada LOMCE, nos retrotraen, al margen de las
tendencias más potentes internacionalmente, a una regulación burocrática de la
administración educativa (asegurar su nombramiento y dependencia por parte de ésta), sin
renunciar a tendencias postburocráticas de rendimiento de cuentas que requieren una amplia
autonomía en la gestión, en un contexto general de recentralización. Estos elementos
contradictorios hacen peculiar el futuro inmediato de la situación española que, brevemente,
vamos a describir.
Una vieja tendencia por parte de los gobiernos conservadores es que la dirección
escolar, efectivamente, deba ser representante ejecutiva de las normativas y requerimientos de
la Administración Escolar, en detrimento de primar la elección democrática. Acabar con una
lógica corporativa de tipo profesional o pedagógico, donde la dirección en su mejor
realización es un líder profesional, para acercarlo a un administrador delegado de la
Administración educativa de turno, ha sido una vieja tendencia en la política educativa
conservadora en España. Este cambio que propone la LOMCE se inscribe en el más amplio de
recentralizar el poder político y la administración escolar para dotar de mayor eficacia,
primando la función de gestor y administrador-delegado sobre las de liderazgo pedagógico
(Bolívar y San Fabián, 2013).
4.1. Unos antecedentes inmediatos
Entre elegir o seleccionar se ha movido la dirección escolar en las últimas décadas, como
si esa fuera la cuestión clave. La primera, presente en la LODE-LOPEG-LOE, se corresponde con
períodos de gobierno socialista; la segunda, en la LOECE-LOCE-LOMCE, con gobiernos
conservadores. En sus antecedentes más inmediatos, la LOCE (2006) sustituyó la elección por la
selección y designación por la administración, al tiempo que se introducía una orientación
neoliberal, con un modelo de “gerente que gestiona, en una situación de recursos escasos y en
competencia con otros centros docentes, una empresa cuyo éxito se mide por los resultados
académicos obtenidos en pruebas estandarizadas nacionales o evaluaciones externas, la
demanda que genera y su imagen o prestigio sociales” (Viñao, 2004: 408). Este modelo es el que
redivive la LOMCE, lejos de otras perspectivas y experiencias internacionales más potentes de
liderazgo pedagógico.
Pero el antecedente más inmediato, poco conocido por haber sido rechazada, es la
Proposición de Ley Orgánica para modificar la LOE en lo referido a la función directiva
(Boletín Oficial de las Cortes: Congreso, 11/06/2010), de la que me hice eco en su momento
(Bolívar, 2011). Lo principal de dicha Proposición ya era cambiar el procedimiento de selección:
una Comisión de la que sólo el 30 por ciento sen representantes del centro (de ellos la mitad
del Claustro de profesorado); el resto representantes de la Administración Educativa. Resulta
simplificar los problemas, creer que todo se soluciona si el director es elegido y nombrado por la
Administración Educativa. De acuerdo con la literatura internacional especializada y las
experiencias internacionales más interesantes, ni la profesionalidad ni el liderazgo pedagógico,
como dice pretender la referida Proposición, vienen porque lo nombre la Administración
Educativa de turno. Más bien, puede significar retornar a un director o directora como
representante ejecutivo de la administración educativa, que no tiene más capacidad que la que le
otorga la autoridad o el poder de quien lo ha designado. Es un grave error la afirmación que
formula dicha Proposición sobre que “deja de profesionalizarse la función directiva, al
representar el director al centro ante la Administración y no a la Administración en el centro”.
Justamente, el director como “la Administración en el centro” es el modelo burocrático-
gerencialista que en todo los lugares del mundo (incluido el nuestro) ha fracasado; pues está en
oposición frontal a las líneas pujantes de liderazgo pedagógico, que es un liderazgo compartido
o distribuido. No hay experiencia o literatura alguna que apoye que, cuando el director es un
representante de la Administración educativa, se produce una mejora educativa. Se cita en la
referida Proposición el relevante Informe de la OCDE de 2008 (“Improving School
Leadership”), pero nada de dicho informe aconseja las medidas que se proponen.
4.2. La dirección como la Administración en el centro
El Proyecto de Reforma (14-02-2013), por una parte, declara en el preámbulo: “la
reforma contribuirá también a reforzar, por un lado, la capacidad de gestión de la dirección de
los centros confiriendo a los directores, como representantes que son de la Administración
educativa en el centro y como responsables del proyecto educativo, y por otro la oportunidad de
ejercer un mayor liderazgo pedagógico y de gestión”. Por otra, en el articulado no se ve cómo
pueda ejercer dicho liderazgo. La selección y nombramiento por la Administración Educativa de
turno no tiene capacidad de dotarlo de liderazgo.
La dirección queda con escasas competencias curriculares y pedagógicas (de hecho el
artículo referido al tema repite las que establecía el art. 132 de la LOE), viendo incrementadas
sus competencias ejecutivas que ostentaban los Consejos Escolares. Esto conduce más a
manager ejecutivo que a un liderazgo pedagógico en el seno de una comunidad. Nada hay en el
Proyecto de reforma que asegure la capacidad pedagógica y de liderazgo, más bien se
incrementa su dimensión gerencial y ejecutiva. Por otra, se acentúa la individualización del
liderazgo escolar en la persona del director, cuando hoy se tiende a un liderazgo más compartido
o distribuido. Como señala Alma Harris (2012) hay que poner el acento en incrementar el
capital social, por lo que es “un error prestar más atención a mejorar el desempeño individual de
algunos profesores en lugar de invertir en la mejora permanente de todos los profesores a través
de una colaboración colectiva” (p. 12). Esta dimensión de organizar los centros para el
aprendizaje del profesorado está completamente ausente de la propuesta presentada hasta
ahora.
La novedad principal que introduce la LOMCE (art. 71, que sustituye al 135 de la LOE)
es cambiar el procedimiento de selección: una Comisión con representantes del centro (de ellos
la mitad del Claustro de profesores) menor del 50%, para que el resto, representantes de la
Administración Educativa, sean los que decidan. De este modo, se recupera el sistema de
selección de directores de colegios e institutos que recogía la LOCE. Este cambio puede
significar retornar a un director o directora como representante ejecutivo de la administración,
que no tiene más capacidad que la que le otorga la autoridad o el poder de quien lo ha
designado. Como comentaba José Antonio Martínez, expresidente de FEDADI (El País, 14-09-
2012), el sistema deja abierta la puerta “a meter la política donde no se debe meter” y va en
contra de la intención declarada por el Ministerio de fomentar la autonomía de los centros. Así,
cuando se aplicó la LOCE en este aspecto, en la Comunidad de Madrid a veces se empleó como
una caza de brujas: “los representantes de la consejería puntuaban con un cero los proyectos de
algunos candidatos, de tal manera que, aunque en el resto de criterios tuvieran buena nota
[experiencia, valoración de la inspección], se quedaban fuera”, describe lo que sucedió en
Madrid el expresidente de Fedadi.
El Consejo de Estado (2013) en su Dictamen señala dos aspectos importantes: por un
lado, sobre la disminución de representantes de la comunidad en la comisión de selección,que
debería, en aras del principio de participación democrática, sopesarse seriamente esa reducción,
que no se corresponde ciertamente con el principio de autonomía de los centros que el
anteproyecto dice tratar de potenciar” (pág. 161). Por otro, otorgar a las Administraciones
Educativas (gobiernos autónomos) la mayor capacidad de decisión en los procesos de selección
de los directores, señala, “entra en abierta contradicción con ‘el aumento de la autonomía de los
centros’ que la exposición de motivos (apartado VII) menciona como uno de los principios
inspiradores de la reforma” (pp. 161-162).
Los aspirantes a director han de tener una acreditación previa para poder presentarse al
concurso de méritos. Se requiere ahora que, para poder participar en dicho concurso, habrá que
haber superado un curso sobre el desarrollo de la función directiva. Volver otra vez a los cursos
de acreditación, mejor o peor organizados, después de la experiencia de la LOPEG, nos parece
fuera de lugar. Sin duda es necesaria la formación, pero cuando esta se convierte en un requisito
burocrático para presentarse, pierde de entrada el valor que pudiera tener, para quedar en una
pantomima de profesionalización.
En línea del director gestor, se reducen las pocas competencias que quedaban a los
Consejos Escolares y se aumentan las de la dirección, asumiendo ésta gran parte de las
competencias decisorias del Consejo Escolar. Así, “aprobar los proyectos y las normas”, “aprobar
la programación general anual del centro” o “decidir sobre la admisión de alumnos” pasan al
director, perfilando un modelo de decisión jerárquico. Se quiere una autonomía a la vez que se
desconfía del profesorado y el resto de la comunidad educativa. Esto conduce a directores-
gestores, con amplia “autonomía de gestión para impulsar y desarrollar las acciones de calidad
educativa” (art. 64).
Desde el lado más conservador, se hace una apuesta decidida por introducir
mecanismos de desregulación y competencia entre centros escolares, que pueden dar lugar a
diferenciar institucionalmente la oferta pública de educación. Así se afirma (art. 64), sin
ambages: “Las acciones de calidad educativa, que deberán ser competitivas, supondrán para los
centros docentes la autonomía para su ejecución, tanto desde el punto de vista de la gestión de
los recursos humanos como de los recursos materiales y financieros”. Esto supone para la
dirección escolar una amplia libertad en la gestión del personal (funcionario e interino),
subordinada a lo que llama “desarrollo de la calidad educativa”. Para conseguir la demanda
calidad, “el director del centro dispondrá de autonomía para adaptar los recursos humanos a las
necesidades derivadas de los mismos”. Para ello podrá establecer requisitos y méritos
específicos para los puestos ofertados de personal funcionario, así como para ocupación de
puestos en interinidad. Igualmente se promueve una “especialización” de los centros (curricular,
funcional o por tipología del alumnado), que sólo puede conducir a favorecer a los que están
mejor situados, particularmente los privados, dado que podrán hacer ofertas más atractivas
para la clientela y perjudica a los que están en peor situación o contextos desfavorecidos,
incrementando su desigualdad de partida.
4.3. Autonomía en un contexto de recentralización
En conjunto, es una contradictio in terminis querer dar autonomía a los centros cuando
se pretende una fuerte recentralización del sistema. Como dice el Consejo de Estado (2013) en
su Dictamen: “para que la autonomía de los centros escolares contribuya a la mejora de la
calidad de la educación debe llevar aparejada mayor capacidad organizativa, pedagógica y de
gestión económica que permita el desarrollo de proyectos educativos” (p. 154). La autonomía, en
este caso, no es curricular o pedagógica, sino de gestión de recursos, subordinada a la calidad
demandada por los clientes, en una regulación cuasi-mercantil. La dinamización que pueda
producir esta orientación a la competencia intercentros sólo puede favorecer a los centros
privados. La “calidad” que tanto repite es, en último extremo, calidad para la clientela. Sin
otros valores de equidad, posibilitar mayor autonomía en la gestión de recursos humanos y
materiales de los centros, en un contexto de graves recortes en los centros públicos, es previsible
a quién puede beneficiar. La declaración de autonomía sin recursos suficientes se transforma en
un abandono en la práctica (Bolívar y San Fabián, 2013).
Por último, la “calidad” se entiende exclusivamente como resultados obtenidos, no en
los procesos o en las entradas. Un núcleo duro de la propuesta es la presión desde fuera por
pruebas de evaluación externas, de acuerdo con los estándares estipulados, siguiendo lo que
han sido las reformas conservadores (Reagan, Tatcher), reactualizada después por Bush (y, a su
modo, por Blair). Evaluación de centros y publicación de resultados, a modo de ranking, es el
instrumento privilegiado para regular la educación, en un cuasi-mercado educativo (Olmedo,
2013).
Tal y como se plantea aquí la presión por medio de pruebas está al margen de lo que
indican las más potentes teorías del cambio y mejora educativa. Esta vía de reforma, mediante
los mercados y estandarización, como constatan Hargreaves y Shirley (2012) ha mostrado
ampliamente su fracaso. Pero es que, además, los países mejor situados en las pruebas PISA no
han seguido las estrategias que propone la LOMCE. Si, como se proclama, queremos acercarnos
a Finlandia, ésta no lo hizo así, como muestra el excelente libro de Sahlberg (2011). En lugar de
recetas neoliberales, que Sahlberg llama “Movimiento Global de Reforma Educativa” (MGRE);
en Finlandia, en una estrategia a largo plazo (más de treinta años), se ha seguido una vía
alternativa. En lugar de favorecer la competición, la colaboración a todos los niveles; frente a
una enseñanza y currículum centralizados y estandarizados, favorecer una personalización de la
enseñanza; finalmente, frente a un rendimiento de cuentas y ranking por pruebas externas,
promover la responsabilidad de las escuelas y profesores profesionalmente bien cualificados.
Máxime cuando, en su lugar (quid pro quo), paralelamente no se prevén medidas de
apoyo y recursos en aquellos centros y con aquellos alumnos que no están consiguiendo los
niveles pretendidos. Desde luego que pueden tener sentido o ser necesarias pruebas externas,
pero para garantizar a toda la ciudadanía una equidad en educación (Tedesco, 2012). Esto
supondría mayores recursos. La calidad educativa incluye la equidad. Justamente estas medidas
se dirigen, en lugar de garantizar el éxito educativo para todos, como también reclama la UE, a
convertir el fracaso escolar en factor de exclusión escolar.
Hacer posible el liderazgo pedagógico exige, pues, cambios que posibiliten las acciones
deseadas. Pero ejercer con profesionalidad (que no es igual que “profesionalización”) un
liderazgo educativo no lo da, por desgracia, su nombramiento por la Administración, como si
pudiera “ungir” al modo de los prelados con los futuros sacerdotes. La capacidad para articular
una visión de lo que la escuela deba ser, convencer a otros para trabajar en el sentido de esta
visión, compartir responsabilidades en la toma de decisiones, distribuir el liderazgo, implicar a
la comunidad en torno a la escuela, son tareas propias de un liderazgo enfocado a la mejora que
no dependen de la administración, sino de procesos más complejos.
Seguramente hay que revisar el modelo de dirección de centros en España. Desde luego
también, quizás, habrá que entrar en el procedimiento de selección, pero esta no es la única
cuestión y ni la prioritaria y, sobre todo, tiene que inscribirse en el cuadro de otras medidas más
amplias. Ya se ha probado suficientemente en España que un modelo administrativista y
burocrático de gestión escolar es incapaz de incidir en la mejora de resultados de su centro
educativo. Cuando nuestra agenda, en una convergencia internacional, debiera haber sido pasar
de una dirección limitada a la gestión a un liderazgo educativo o dirección pedagógica, lo que se
propone es volver atrás. Cambiar un elemento sin hacerlo paralelamente en otros, son medidas
simples que sólo conducen a apariencias de cambio, pero no a cambios “profundos”.
5. Hacia una dirección con capacidad de liderazgo educativo: ¿la
búsqueda del unicornio?
Una amplia y extensa literatura a nivel internacional (Marzano et al., 2005; Day et al.,
2011; Leithwood y Louis, 2011: Robinson, 2011) en las últimas décadas, de la que nos hemos
hecho eco (Bolívar, 2012), caídos otros referentes, ha puesto en el liderazgo pedagógico una de
las claves de las políticas actuales de mejora. La cuestión crítica que queremos plantear en este
trabajo es si no será, de nuevo, la búsqueda de un “unicornio”, como figura mítica y heroica, en
cualquier caso redentora, que venga a resolver el anhelado cambio y mejora de la escuela y,
como otros anteriores, destinados a caer ante el desengaño de que los problemas continúan, a la
búsqueda de nuevos mitos. La dirección escolar ha gozado de un aura de romanticismo,
criticado por Elmore (2010), que conduce a proyectar en ésta lo que debieran ser buenas
cualidades del funcionamiento de la organización, no de la persona.
João Barroso (2011) críticamente señala: “el discurso sobre la dirección de las escuelas
está hoy repleto de estas visiones míticas, presentadas como la suprema condición de cambio y
garantía de calidad y mejora del funcionamiento de la escuela” (p. 11). En otro lugar (Barroso,
2005) cataloga de “romántica” la visión que hace de los directores una especie de “super-héroes”
garantes de la eficacia y de los buenos resultados de enseñanza, que “además de ser poco
realista y de dudosa eficacia general (atendiendo a que, por definición, serían pocos los que
dispondrían de tales características), induce a un discurso encantado sobre las virtualidades del
“liderazgo” en la transformación de las escuelas y la mejora de su calidad” (p. 424). Por último,
este tipo de discurso mítico sobre la gestión olvida o no tiene en cuentala complejidad de la
situación de la dirección en nuestros países, con los dilemas y contradicciones en que se ve
envuelta en su trabajo cotidiano.
Sin embargo, algunas razones crecientes fuerzan a potenciar el papel del liderazgo de la
dirección, particularmente en países como España o Portugal en que, por determinadas razones
históricas, ha gozado de una debilidad institucional en los centros públicos que, en los últimos
tiempos, se ha ido mostrando claramente insuficiente. Actualmente, en una regulación
“postburocrática”, el incremento de autonomía y la responsabilidad por los resultados exigen el
papel de un liderazgo por parte de la dirección escolar (Bolívar, 2013). Una organización escolar
en exceso rígida impide resolver los problemas, siempre contextualmente situados, por lo que se
tiende a un desplazamiento de la responsabilidad a los propios establecimientos. Esto genera
una presión sobre la dirección escolar con las tensiones propias entre la responsabilidad
individual y las demandas colectivas (padres, administración, profesorado).
El liderazgo de los directivos, junto a la autonomía para la toma de decisiones, tiene un
papel estratégico de primer orden. Si la mejora educativa de la escuela no debe quedar
enteramente al arbitrio de lo que cada profesor, con mayor o menor suerte, haga en su aula; los
equipos directivos tendrán inevitablemente que entrar en la mejora de la enseñanza y del
aprendizaje. En este cuadro situacional podemos plantear qué hace o puede hacer la dirección
en España para mejorar la labor docente del profesorado en su aula y, consiguientemente, el
aprendizaje de los alumnos. Como antes señalábamos, estimo, este tipo de planteamientos y
discusión ya no puede hacerse al margen de cómo se sitúa el tema a nivel internacional. Se
impone una convergencia con la evidencia internacional: el liderazgo de la dirección es un
factor crítico en el mejora de los aprendizajes y el segundo factor interno a la escuela
(Leithwood, 2009), con efectos aún mayores en centros educativos en contextos desfavorecidos.
En una sociedad performativa, con las nuevas demandas (incremento de autonomía, mejora de
resultados, accountability), nos encontramos en un punto de no retorno para pasar del director
como manager a líder.
España en las dos últimas décadas ha experimentado un desarrollo espectacular en
educación (nivel de cobertura, extensión años de escolaridad obligatoria, cambios en el
currículum, programas de compensación educativa, incremento sustantivo del financiamiento,
mejora remuneraciones docentes, etc.), como constataba el informe último de la OCDE
Panorama de la Educación 2012 (Education at a Glance), al que nos referíamos al principio.
Sin embargo, estos niveles de inversión altos en educación (hasta 2009-10, curso al que se
corresponden los datos) no se han traducido, de modo significativo, en una mejora de los
aprendizajes. Desde luego, hay muchos factores que condicionan dicha mejora, en particular la
formación del profesorado y la calidad de los procesos instructivos desarrollados. Pero la gestión
de los centros educativos tiene una grave responsabilidad.
La dirección escolar ha estado, tradicionalmente, más centrada en la gestión
administrativa de su escuela que, además, por su condición de primum inter pares, tiene escasa
capacidad para intervenir en lo pedagógico. Desde luego, es preciso pasar de un modelo
“transaccional”, como hemos tenido hasta ahora (Bolívar y Moreno, 2006), en que los colegas
eligen de acuerdo con sus intereses, a veces corporativos al director, por uno más orientado a
la dimensión “transformacional” (Murillo, 2006). La dependencia de los electores, como en la
política, hace vulnerable poder ir más allá en un sentido proactivo. Romper estos vínculos de
dependencia, junto a otras regulaciones externas, es necesario para un cambio educativo. Como
dice Fullan (1998):
El trabajo de la dirección y de cualquier líder educativo se ha vuelto cada vez más
complejo y limitado. Los directivos se encuentran encerrados con cada vez menos
espacio para maniobrar. Se han vuelto cada vez más dependiente del contexto.
Estamos en un momento en que el liderazgo proactivo es esencial, los directores están
en una desfavorable posición para proporcionarlo. Necesitan una nueva forma de
pensar y pautas de actuación para romper los lazos de dependencia que han atrapado a
los que quieren marcar una diferencia en sus centros escolares (p. 6).
Como se hemos argumentado en nuestro libro (Bolívar, 2012), la necesaria y
demandada autonomía precisa ser articulada en los centros y gestionada por los equipos
directivos. La escasa capacidad de acción de los directivos en España sobre el personal a su
cargo limita gravemente lo que puede hacer en este terreno. Justamente, si la dirección
legalmente tiene estas limitaciones, a veces, las cosas se logran por liderazgo. No obstante, las
circunstancias (autonomía, rendimiento de cuentas) fuerzan a ir en esta dirección, por lo que
nos encontramos en un punto de no retorno. Como dice Elmore (2012: 100): “la exigencia de
responder por el desempeño escolar nunca ha sido mayor, como también las demandas a las que
se ven sometidos los líderes de la educación pública. ¿Qué conocimiento y destrezas precisan
para responder a esas demandas?”
Entrar en la mejora de la enseñanza y del aprendizaje que ofrece la escuela es un punto
sin duda conflictivo pero, en las experiencias y literatura internacional, cada vez más claro: si los
profesores son clave de la mejora, los directores han de crear el clima adecuado para que los
docentes sean mejores. El profesorado, en general, se muestra hostil a que la dirección escolar
amplíe sus funciones, asumiendo tareas pedagógicas que puedan llevar a supervisar su labor en
el aula, comprometiendo su habitual libertad para llevar la enseñanza en el aula. Como en
Francia (Hassani y Meuret, 2010), de donde proviene esta cultura corporativa, actualmente la
dirección tiene graves problemas para intervenir en las prácticas docentes del profesorado a su
cargo. Los propios sindicatos consideran que sería un atentado contra la libertad de cátedra que
lo haga el director, no así la inspección (Obin, 2007). Por eso, preciso es reconocerlo, tenemos
un conjunto de retos pendientes para poder acercarnos a la referida forma de trabajo.
En efecto, confiando en el voluntarismo, poco lejos se puede ir, más allá de la
contingencia (o suerte en el concurso de traslados) del profesorado con que cuenta cada escuela.
Como dicen Blase et al. (2010) es realmente descorazonador que pervivan estos modos de
dirección escolar, “a la luz de la fuerte evidencia de que un liderazgo pedagógico es clave en
promover, a través de los directivos escolares, la mejora escolar, como segundo factor interno de
la escuela, tras la acción docente en el aula” (p. xxiv). Esta asignatura pendiente puede ser
iluminada por los resultados que muestran las investigaciones, proporcionando líneas de acción
en las atribuciones y competencias que deban tener los directivos escolares, su formación, su
trabajo en los centros y los modos de evaluación (Marzano et al., 2006; Leithwood, Day et al.,
2006; Louis, Leithwood et al., 2010). Como señala un reciente informe de la OCDE (2013): “con
el respaldo base de la investigación, crecientemente, los responsables políticos han reconocido
cada vez más la importancia del liderazgo escolar para una enseñanza y el aprendizaje efectivos.
En ese contexto, un número creciente de países han desarrollado iniciativas para fortalecer el
liderazgo capacidad de sus escuelas” (p. 485).
Si la gestión se limita a mantener que las cosas funcionen bien (primer nivel necesario),
el liderazgo supone involucrar a los demás en una meta de cambio y mejora de la organización.
Hace años ya estableció Cuban (1998) quegestionares hacer un uso eficiente y efectivo con lo
que se cuenta en una organización; por el contrario, liderazgoes influir en otros en torno
metas deseables. El liderazgo puede ser descrito en relación a dos grandes funciones: proveer
dirección y ejercer influencia (Louis, Leithwood et al., 2010). Estas funciones pueden
combinarse de distintos modos dando lugar a diferentes modelos de liderazgo. Cuando ambas se
dirigen a mejora de los aprendizajes de los alumnos, hablamos de liderazgo educativo o
pedagógico. El asunto es, pues, qué prácticas de la dirección escolar crean un contexto para un
mejor trabajo del profesorado y, conjuntamente, de toda la escuela, impactando positivamente
en la mejora de los aprendizajes del alumnado. “El liderazgo debe crear condiciones que valoren
el aprendizaje como un bien individual y colectivo. Los líderes deben crear entornos en los que
los docentes estén dispuestos a que sus ideas personales y su práctica docente estén expuestas al
escrutinio de sus colegas, siendo compartidas” (Elmore, 2010: 124).
En el amplio programa de la OCDE (Mejorar el liderazgo escolar) se propone a los
respectivos países que la mejora del liderazgo escolar pasa por cuatro grandes líneas de acción:
(re)definir las responsabilidades del liderazgo escolar, distribuir el liderazgo, desarrollar
competencias para un efectivo liderazgo, y hacer del liderazgo escolar una profesión atractiva.
En otro informe posterior, viene a resaltar que los líderes escolares pueden marcar una
diferencia en los aprendizajes a condición de que tengan autonomía para tomar decisiones
importantes en torno a “adaptar el currículum a las necesidades locales, promover el trabajo en
equipo entre los docentes y participar en la supervisión docente, la evaluación y el desarrollo
profesional” (Schleicher, 2012: 29).
A medida que la mejora se torna más dependiente de cada escuela y ésta, con mayores
cotas de autonomía, debe dar cuenta de los resultados obtenidos, el liderazgo educativo de los
equipos directivos adquiere mayor relevancia (Stoll y Temperley, 2009). Si bien pueden ser
discutibles las formas y usos de la evaluación de establecimientos escolares en función del
rendimiento de sus estudiantes, lo cierto es que están incidiendo gravemente en la dirección
escolar (Elmore, 2005). Por eso, un liderazgo para el aprendizaje toma como núcleo de su acción
la calidad de enseñanza ofrecida y los resultados de aprendizaje alcanzados por los alumnos. De
hecho, más allá de resolver los asuntos cotidianos de gestión, los equipos directivos están
desarrollando ya nuevas prácticas acordes con las demandas actuales.
A pesar de la importancia, antes resaltada, de la dirección en la mejora de la enseñanza,
no queremos caer en atribuir a la dirección factores causales que no le pertenecen y en su
lugarabogar por un liderazgo distribuido entre todos los miembros (Harris, 2012), que
contribuya a capacitar al personal en la mejora. De modo paralelo es preciso poner el foco de
atención, de un lado, en potenciar el liderazgo del profesor (Lieberman y Miller, 2004); de otro,
la escuela como una comunidad profesional de aprendizaje efectiva (Stoll y Louis, 2007). Se
trata de generar una cultura escolar robusta, con implicación de todos los agentes (incluida la
familia y la comunidad) para incrementar el “capital social” de la escuela. Sin construir un
sentido de comunidad que valora el aprendizaje poco lejos puede ir el liderazgo.
6. Discusión y conclusiones
Bolívar (2006), basándose en una investigación realizada para el Instituto Nacional de
Calidad y Evaluación (INCE), argumenta que el modelo actual para la dirección de escuelas,
inscrito en una determinada organización de los centros, presenta graves déficits, como se han
señalado antes. Pero nada de esto puede llevar a, en un cambio de tercio, volver a hacer de la
dirección como en la época franquistaun agente ejecutivo de la Administración de turno en
los centros educativos. En efecto, si los problemas analizados son reales, la salida no puede
consistir, simplistamente, en cambiar el procedimiento de selección sin tocar otras dimensiones.
El liderazgo no lo da una mera selección por la administración, siempre inclinada a hacerlo más
por afinidades que por cualificación pedagógica y capacidad de dinamización. La necesaria
profesionalización de la dirección, en nuestro contexto, tampoco pasa, en una nueva vuelta
burocrática, por ningún posible tipo de “cuerpo”. El liderazgo educativo florece en un tipo de
organización y cultura escolar propicio. Es ahí donde hay que actuar, aunque como sabemos
por desgracia es más complejo. Vamos a señalar algunas conclusiones que, de acuerdo con los
análisis previos, pueden sugerir propuestas de interés.
En primer lugar, una dirección limitada a las tareas de gestión, sin intervenir en los
procesos de enseñanza-aprendizaje, no puede conseguir el objetivo prioritario de las políticas
educativas en el siglo XXI: asegurar a todos los estudiantes los aprendizajes imprescindibles que
les que posibiliten, sin riesgo de exclusión, la integración y participación activa en la vida
pública. Esto requiere rediseñar los contextos de trabajo, articular el trabajo individual del
profesorado en torno a un proyecto de mejora común, y transformar la organización de modo
que la escuela pueda asegurar buenos aprendizajes a todos los estudiantes. Necesitamos, pues,
los mejores directivos que puedan ejercer con profesionalidad un liderazgo educativo. Para esto,
en primer lugar, como sugiere el informe de la OCDE (Pont et al., 2008), se requiere hacer del
liderazgo escolar una profesión atractiva. Atraer a los mejores candidatos deben potenciarse en
remuneraciones, carrera profesional y formación.
En segundo lugar, se precisa una formación inicial y en servicio adecuadas. Los líderes
escolares necesitan capacitación específica para responder al aumento de funciones y
responsabilidades, en particular sobre las habilidades y estrategias para mejorar los resultados
escolares. No basta la elección de cualquier profesor para su ejercicio, ni transferir mayores
responsabilidades. Se deben exigir determinados requisitos previos de experiencia y formación
inicial. Como señala Schleicher (2009) desde un análisis comparado,
“transferir sin más las responsabilidades a los centros educativos no desencadena
necesariamente un cambio en el estilo de dirección. Esto señala la necesidad de
intervenciones activas para desarrollar las habilidades y prácticas individuales de los
directores. No se debe asumir que los cambios estructurales de los sistemas
administrativos nacionales vayan a derivar automáticamente en la forma de dirección
deseada en los centros locales” (pp. 71-72).
A su vez, entendido el liderazgo como un continuo, será preciso organizar programas de
inducción y asegurar una formación en-servicio adecuada a las necesidades y al contexto. Al
respecto, el referido informe de la OCDE (Pont et al., 2008) dedica el capítulo 4 a “Desarrollar
habilidades para un liderazgo escolar eficaz”, recogiendo las experiencias desarrolladas en
distintos países. El rol de la dirección es complejo por lo que para ejercer con propiedad el
liderazgo y gestión del establecimientorequieren competencias en distintos ámbitos de acción:
competencias generales, motivación, autogestión, disposición al cambio, liderazgo, gestión
curricular, gestión de recursos, y gestión del clima institucional y convivencia (Huber y
Hiltmann, 2011).
Si la dirección escolar se ha asentado en un conjunto de regularidades que gobiernan la
organización de los centros, la nueva gestión está demandando un cambio de papel que,
justamente, cuando permanece inalterada la estructura organizativa, lo impide. Por eso se
precisa autonomía de manera que pueda organizar el currículum y el profesorado para
conseguir una mejora de los resultados escolares. La autonomía, pues, está al servicio de la
mejora escolar, de lo que deberá rendir cuentas, por ejemplo a través de “contrato-programa”.
Hacer posible el liderazgo educativo o pedagógico exige, pues, cambios en la actual estructura
organizativa de las escuelas, en modos que posibiliten las acciones deseadas. Construir una
visión colectiva y situar los objetivos prácticos, creación de culturas de colaboración, altas
expectativas de niveles de consecución y proveer apoyo psicológico y material al personal, son
otras tantas dimensiones de estas funciones transformacionales.
La literatura sobre la eficacia escolar es consistente en la importancia que tiene un buen
director en escuelas que funcionan bien. El “efecto de liderazgo educativo” es, normalmente, un
efecto indirecto o, mejor, mediado: no es él quien trabaja en las aulas, pero puede contribuir a
construir las condiciones y el contexto para que se trabaje bien en ellas (Marzano et al., 2005).
Sin duda la efectividad de un profesor en la clase está en función de sus capacidades y
compromiso, así como de las características del contexto en que trabaja y del entorno externo
(social y político). Pero la creación de un ambiente, motivaciones y unas condiciones que
favorezcan, a su vez, un buen trabajo en cada clase es algo que depende del liderazgo del director
(Leithwood, Day et al., 2006).
Por eso, si bien otros factores y variables tienen su incidencia, la función del equipo
directivo se convierte en un “catalítico” en la promoción y gestión de una buena enseñanza. De
hecho, no suele haber un proyecto de dinamización o de mejora en una escuela que no tenga
detrás un equipo directivo con un liderazgo educacional, compartido con el profesorado en un
proyecto conjunto. Pero esta tarea “tan compleja y sumamente delicada no la pueden llevar a
cabo directivos con un perfil técnico de carácter administrativo, con perspectiva temporal
limitada y con una formación previa tan exigua como simple” (Alvarez, 2007: 87), como hasta
ahora en España. Se requieren nuevas regulaciones legislativas que hagan posible dicho rol.
A su vez, asignar a una persona la iniciativa de cambio, impide que la organización
aprenda. Desde las “organizaciones que aprenden” se subraya la necesidad de distribuir las
tareas dinamizadoras en el conjunto del profesorado, como hemos comentado en otro lugar
(Bolívar, 2000). Al fin y al cabo, la capacidad de cambio de una escuela dependerá no de una
cúspide, sino de que el liderazgo de la dirección se diluya, de modo que como cualidad de la
organizacióngenere el liderazgo múltiple de los miembros y grupos, siendo por tantoalgo
compartido. Si queremos que los profesores asuman un papel más profesional, con funciones de
liderazgo en sus respectivas áreas y ámbitos, deben asumir dirección y autoridad en sus
respectivos ámbitos. Por otra, configurar los centros escolares como comunidades profesionales
de aprendizaje tiene efectos indirectos en el aprendizaje de los estudiantes, particularmente
cuando el trabajo conjunto se enfoca en la instrucción
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... Desde un prisma actual y con el último cambio en la legislación educativa, partiendo de las investigaciones y los contextos actuales en los que se encuentran inmersos nuestros centros, se puede decir que estamos caminando hacía gobernanzas inspiradas en un liderazgo educativo, principalmente en escenarios de educación secundaria (Bolívar, 2013). Estamos frente a nuevas líneas de actuación, en el territorio español (Álvarez, 2010;Bolívar, López-Yañez y Murillo, 2013). ...
... La primera apuesta por preservar procesos participativos y democráticos y la segunda es una función técnica (Bolívar, 2013). En 2002 (LOCE), se produce un intento de cambiar el modo en como los equipos directivos eran elegidos, teniendo incidencia hasta los tiempos actuales. ...
... Como afirma Escudero (2010) el contexto español no permite sobrevalorar la influencia de la dirección escolar y no puede ser considerada como una variable independiente que consiga la mejora escolar, sino que a diferencia con el modelo anglosajón, disponemos de escasa capacidad de acción para manejar al personal, gestionar nuestros centros y tener libertad absoluta de liderazgo. Hay que romper con las restricciones organizativas, pedagógicas y de gestión y dar más autonomía para liderar y gestionar (Bolívar, 2013). ...
Thesis
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Problema de investigación: Este estudio se hace con el propósito de conocer la resiliencia en los directores escolares y cómo es desarrollada en sus centros educativos, a través de su liderazgo, obteniendo como resultado un liderazgo resiliente capaz de responder exitosamente a los desafíos y adversidades que impactan sobre centros en contextos retantes. Marco teórico: Actualmente, las demandas hacía las direcciones escolares son cada vez más exigentes. Se está pidiendo a gritos, direcciones que desarrollen un liderazgo y dejen de lado la gestión y ese carácter burocrático- administrativo que nos define desde hace más de una treintena. Hoy en día, se necesitan direcciones que estén preparadas para el cambio, desafios y sociedades más justas. Razón por la que se precisan nuevos liderazgos enfocados hacía aspectos más emocionales y del ser, como es el caso del liderazgo resiliente. Si bien es cierto que construir un liderazgo resiliente en un centro no supone de por sí, la superación de todos los problemas y la consecución de una escuela digna, justa y equilibrada en resultados, éste ayuda a afrontar las realidades complejas de manera más ajustada, pertinente y con posibilidad de éxito. Aporta visión de futuro, prospectiva y deseo de transformación. Marco metodológico: Por la complejidad del problema, y para comprender la realidad, se ha optado por una metodología con un enfoque mixto, pero con un predominio cualitativo. Este bloque se compone de siete apartados dentro del capítulo cinco. En ellos, se exponen los tres estudios de caso, las características e historia de cada uno de los casos, los informantes, cómo ha sido el proceso de recogida de información y los instrumentos, finalizando con el análisis de los datos, la validez del estudio y el componente ético de investigación. Resultados: Los resultados de esta investigación muestran evidencias muy significativas en el desarrollo de la resiliencia en directores, así como la puesta en práctica de su liderazgo. Este bloque está estructurado en cuatro capítulos, en los que se hace referencia a cada uno de los casos, de forma específica y exhaustiva, y dos capítulos con la triangulación de los datos, de tal modo que se permita conocer la visión de conjunto de las dos variables principales de estudio: la resiliencia y el liderazgo. Conclusiones: La resiliencia es una actitud alimentada por las características personales que conforman al propio ser de la persona. Un director con resiliencia conoce (cognitivo) hace (conductual) y es (emocional). Lidera desde un liderazgo crítico y transformacional, adapta sus funciones al contexto educativo y considera los retos como oportunidades para crecer y mejorar. Ante centros educativos con grandes retos, la resiliencia es para transformar y construir culturas ricas en optimismo, empatía y compromiso social. Del mismo modo, un liderazgo resiliente en escuelas retantes, es aquel que a través de la transformación consigue culturas inclusivas que desarrollan una justicia social. Apuesta por nuevas formas de hacer para mejorar y conseguir la eficacia y el éxito escolar.
... En España (Bolívar, 2012(Bolívar, , 2019, al igual que en otros países de américa latina (Waite y Nelson, 2005), los directivos escolares dedican la mayor parte de su tiempo a tareas administrativas que los alejan del plano pedagógico, donde debería estar focalizada su labor (Mackinsey y Compañy, 2007). Pese a que la dirección es uno de los elementos más potentes con que cuentan las escuelas para ser eficaces y alcanzar aprendizajes de calidad para todo el alumnado (Bolívar 2013), en España está debilitada y arrastra importantes problemas que impiden un desempeño eficaz: directores que provienen del propio centro, escasa formación, poco reconocimiento, pocas retribuciones, competencias no clarificadas, corporativismo, escasa autonomía y capacidad para tomar decisiones, ausencia de identidad profesional… entre otros, que se concretan esencialmente en falta de profesionalización y liderazgo (Bolívar, 2019;García-Garnica, 2016). ...
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La investigación internacional avala que el liderazgo marca la diferencia en las escuelas, ya que los líderes escolares son capaces de influir indirectamente en los aprendizajes de los alumnos, al modelar las condiciones en las que estos se producen. El potencial del liderazgo para la mejora de las escuelas no ha pasado desapercibido en el contexto iberoamericano. Las evidencias más actuales señalan que, aunque las cotas de ejercicio de liderazgo van mejorando y existen esfuerzos reales por hacerlo posible, el desempeño del liderazgo pedagógico aún es débil y está por debajo de la media internacional. El presente número monográfico incluye un total de diez artículos de investigación elaborados por autores de reconocido prestigio que ofrecen una perspectiva iberoamericana de la situación de las políticas educativas que sirven de apoyo a la dirección y liderazgo escolar, la formación de los directores escolares y estudios que analizan en profundidad el liderazgo distribuido en las escuelas.
... Por eso mismo, no es el procedimiento de acceso el que garantiza su carácter democrático, cuanto el modo de funcionamiento y cómo está estructurada la organización. Diversos análisis han ido poniendo de manifiesto los déficits en la elección (Fernandez Enguita, 1992;2007;Santos Guerra, 1999) Como en un análisis histórico concluía Antonio Viñao (2004, p. 407), han coexistido "un modelo funcionarial-burocrático de dirección y un modelo corporativo, no antagónico del anterior" (Bolívar, 2013). En este aspecto arrastramos en España graves déficits porque no basta ser un docente elegido por sus colegas para ejercer la dirección, se requiere al tiempo un perfil específico de competencias (Vázquez et al., 2016). ...
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Vamos a dar, como cierre de monográfico, una panorámica de los principales núcleos que han interesado en los estudios sobre la dirección escolar y el liderazgo. Nos limitaremos, por su accesibilidad, a la literatura en castellano en el ámbito hispanoamericano. Este panorama se refiere al caso español y al contexto hispanoamericano, en algunos factores claves (gestión, liderazgo pedagógico, compartido, etc.).
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El liderazgo educativo ha llegado a ser un factor clave en la mejora de la calidad educativa. El objetivo de este estudio fue adaptar la escala de liderazgo pedagógico VAL-ED (Vanderbilt Assessment of Leadership in Education) a población española (adaptación cross-cultural y validación), y obtener sus características psicométricas mediante análisis de Rasch. Los resultados obtenidos confirman que la unidimensionalidad de cada una de las seis subescalas que la componen ha sido demostrada, garantizando su utilidad para diagnosticar el liderazgo educativo, decidir vías de mejora y llevar a cabo mediciones de la eficacia de las medidas implementadas. La conclusión es que la adaptación del cuestionario VAL-ED a población española es una herramienta válida y fiable para la medición del liderazgo educativo.// Educational leadership has become a key factor in the improvement of educational quality. The aim of the work was to describe the adaptation of the Pedagogical Leadership Scale VAL-ED (Vanderbilt Assessment of Leadership in Education) to the Spanish population (cross-cultural adaptation process and validation) and obtain their psychometric characteristics through Rasch analysis. The obtained results confirm that the unidimensionality of each of the six subscales that compose it has been demonstrated, it is guaranteed its usefulness to diagnose the educational leadership, to decide ways of improvement and to measure the effectiveness of its implementation. The conclusion is that the adaptation of the VAL-ED questionnaire to the Spanish population is a valid and reliable tool for the measurement of educational leadership.
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If schools are to meet the needs of students and achieve educational success, to achieve this, simultaneously, should provide opportunities for teachers to innovate, share experiences and learn together. Schools should thus be configured as Professional Learning Communities (PLCs). This article is linked to building the collective capacity of the school through distributed leadership. It combines in a mixed design description of the situation in Elementary and Secondary schools of Andalusia, with in-depth case studies, properly selected; they can show progress in their levels of educational success, according to the degree of distributed leadership development that promotes the development of the school as a Professional Learning Community. We are interested more than good practices in practices that evidence success in education achievements. We would like to identify and describe the conditions and processes in which direction´s leadership makes possible to development schools as PLCs is one of the principal aims of the research proposal.
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A “busca do unicórnio” é convocada no presente texto como alegoria para significar a ênfase que as autoridades públicas colocam na figura “redentora” do director como instrumento de mudança da escola e garante da sua qualidade. O paralelismo entre o “director desejado” e a figura mítica do unicórnio resulta das seguintes razões: Em primeiro lugar, porque o unicórnio, enquanto animal mitológico que concilia a pureza e a força, simboliza algo que se teima em perseguir mas que dificilmente se alcança. Em segundo lugar, porque a única maneira de apanhar o unicórnio é recorrendo ao deleite que as donzelas lhe provocam. A sua força esvai-se com a sedução. Em terceiro lugar, como é próprio dos mitos, a vida torna-se uma quimera povoada de figuras maravilhosas e alegóricas que pouco têm a ver com a realidade. Como facilmente se reconhece, o discurso dominante sobre a direcção das escolas está hoje repleto destas visões míticas, onde abundam demónios e heróis, e reduz-se muitas vezes a uma liturgia gerencialista, apresentada como suprema condição de mudança e garantia de qualidade. É neste contexto que se justifica falar da direcção das escolas como processo de regulação política e no papel que é cometido ao director escolar neste processo.
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The literature on school effectiveness and improvement has highlighted the role played by the school principalship in organizing good pedagogical practices in the schools and increasing learning results. However, in Spain principalship encounter constraints to designing environments where the learning of all the students can be improved, from the logic of confidence to the volunteerism of the teaching staff (Elmore, 2000). Based on a major study that we carried out for the National Institute for Quality and Evaluation (INCE), in this paper we discuss the results related to the impact of leadership and management on school improvement, especially in the teaching and learning processes, as well as in the professional development of the teaching staff.
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La autonomía de los centros escolares, actualmente, se enmarca en un proceso más amplio de reconfiguración de los modos de regulación de las políticas educativas. El artículo formula un planteamiento general de las cuestiones a debate, una revisión actual dentro de los modelos postburocráticos de regulación y gobernanza actual de la educación, para concluir en los retos y posibilidades para desarrollar una autonomía participativa. En este nuevo marco, la capacidad para desarrollar proyectos propios se vincula a la responsabilidad por los resultados, al tiempo que una nueva “gobernanza” requiere la distribución del liderazgo y la participación de la comunidad. Una dirección escolar más colegiada, con una distribución de tareas, precisa de mayores grados de participación de la comunidad, en una escuela más insertada en el entorno. Todo ello se subordina, de acuerdo con la investigación, a la mejora de los aprendizajes.
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This book explores to what extent transnational influences change national/local values and practices in the Nordic educational systems. It provides country cases and thematic chapters that give nuanced insights into the influence of transnational agencies on national governance and discourses. It describes how national discourses and regulation influences school leadership values, culture and practice, in competition with traditional values. The transnational and global discourse on educational leadership is mostly formed according to Anglo-American thinking and tradition. Pivotal foundations of this discourse are strong hierarchical societies/class societies with liberal democracies, and clearly streamed education systems. The Nordic discourse, however, builds on a more equal society and flat hierarchies with participatory democracy, and on comprehensive schooling with strong local community roots. Leadership thinking and practices are formed by the culture and context they are part of: they are primarily shaped by the national/local values, traditions and practices, and only partially shaped by politics, discourses and literature. Due to the fact that a great deal of the literature that is being used in the Nordic contexts is of Anglo-American origin and many of the research projects have Anglo-American foundations, it is difficult to distinguish the sources for leadership thinking and practice. This book distinguishes the Nordic from the Anglo-American thinking and presents important findings and arguments for leadership practitioners inside as well as outside the Nordic countries.? © Springer Science+Business Media Dordrecht 2013. All rights reserved.