Estudo sobre produtividade na construção civil: desafios e tendências no Brasil

Full text

Estudo sobre produtividade
na construção civil: desaos
e tendências no Brasil
TM Rio2016
Ernst & Young agora é EY.

“Muitos aspectos externos ao canteiro de obras têm
impacto sobre a produtividade, como a prospecção
do terreno e o repasse nal do imóvel. Por isso, é
fundamental conectar o projeto aos diversos outros
departamentos, de modo a rmar o foco na cadeia
de valor do empreendimento, do início ao m.”
André Viola Ferreira, Sócio-líder de Real Estate para o Brasil e América do Sul

Uma pergunta ronda o setor brasileiro de construção civil. Como melhorar a
produtividade? Trata-se de uma questão urgente. O setor cresceu 1,8 vez mais
do que o PIB nacional entre 2007 e 2012, de acordo com o IBGE, e tem uma
contribuição muito importante para a economia brasileira. Números como esse
evidenciam a necessidade de aumentar a eciência do setor. Anal, quanto maior
a solidez do mercado de construção civil no Brasil, maiores seus efeitos positivos
sobre a economia do País.
Este estudo faz parte de uma busca por respostas. É fruto, também, de uma
parceria de natureza cada vez mais importante para a compreensão e o
desenvolvimento do ambiente brasileiro de negócios: a integração entre o setor
privado e as universidades.
Conduzido por pesquisadores do Departamento de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP) e por prossionais com
ampla experiência no setor de construção civil da EY, o estudo combina visões
e conhecimentos de modo a aliar teoria à prática, investigando a fundo um
problema ao mesmo tempo em que sugere ações possíveis.
Os objetivos foram: (1) traçar um panorama sobre a urgência do tema
produtividade para as empresas de construção civil no Brasil; (2) denir
e conceituar as principais alavancas de produtividade do setor; e (3) vericar
no mercado o enfoque dado para o tema na prática das empresas. Os resultados
estão nas próximas páginas.
O estudo consumiu, ao todo, quase 1400 horas de trabalho de pesquisa.
Envolveu o levantamento e a análise de dados do mercado, entrevistas com
prossionais do nível diretivo de empresas líderes, levantamento de dados por
meio de questionário e, para as conclusões, análise e síntese dos resultados.
O foco foi a construção civil de obras comerciais e residenciais, sem abranger
as grandes obras de infraestrutura, como portos, rodovias e aeroportos.
Agradecemos profundamente a todos os prossionais que participaram do
estudo, dedicando seu tempo às entrevistas e às respostas do questionário.
Essa colaboração certamente será de grande valor para o avanço do setor
de construção civil no Brasil.
Boa leitura,
André Viola Ferreira | Sócio-líder de Real Estate para Brasil e América do Sul, EY
Prof. Eduardo Zancul | Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

4 •EY
A demanda urgente por ganhos de
produtividade na construção civil
Nos últimos anos, o setor de construção civil cresceu
de maneira signicativa no Brasil. Entre 2007 e 2012,
o crescimento do PIB do setor foi 1,8 vez maior do que
o crescimento do PIB da economia como um todo1.
Esse crescimento, impulsionado pelo aumento da demanda,
trouxe uma série de desaos. A inação do setor
de construção civil tem sido superior ao aumento geral
de preços. O INCC (Índice Nacional de Custo da Construção)
acumulou alta de 43,4% entre 2007 e 2012, enquanto
o IPCA (Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo)
acumulou alta de 31,9% no mesmo período2. Ao mesmo
tempo, o aumento da demanda resultou em problemas
do lado da oferta. Devido aos gargalos de mão de obra
e infraestrutura, muitas entregas de obras planejadas
atrasaram nos últimos anos. Segundo o PROCON-SP, 31%
das queixas recebidas contra construtoras no 1º semestre
de 2013 se referem a descumprimento de contrato.
Todos esses desaos impactaram o resultado das principais
incorporadoras e construtoras de obras comerciais
e residenciais no País.
Ao analisar de forma combinada os relatórios anuais
da administração de sete das maiores incorporadoras e
construtoras de capital aberto no Brasil, conforme o Ranking
ITC (Inteligência Empresarial da Construção)3, constata-se
que existe pressão pelos custos, que crescem em taxas
anuais superiores ao crescimento das receitas, impactando
a margem de lucro dessas empresas. A análise realizada
entre 2007 e 20114 indica que essas empresas, em
conjunto, apresentaram forte crescimento de lançamentos
(em m2), na ordem de 24% de incremento ao ano. A receita
líquida combinada das empresas cresceu 50% ao ano, reexo
também do aumento dos preços dos imóveis no mercado.
Ao mesmo tempo, os custos cresceram em taxas maiores,
cerca de 60% ao ano. A consequência é a redução das
margens do negócio – o Ebitda5 combinado caiu do patamar
de 21% em 2007 para 16% em 2011 (Figura 1).
Os custos crescentes e o seu impacto na margem já seriam
sucientes para despertar maior preocupação das empresas
do setor com o tema produtividade. Somam-se a isso outros
fatores identicados nas entrevistas, como (gura 2):
• a carência de mão de obra especializada para o setor não
somente exerce pressão nos custos, mas também limita
o potencial de crescimento das empresas e impacta os
prazos de entrega dos empreendimentos;
• o aumento da complexidade dos negócios devido à
gestão de múltiplas obras simultâneas resultante do
crescimento das empresas nos últimos anos, aliado ao
cenário de restrição de recursos, exige melhor cumprimento
de prazos para que oscilações de planejamento em um
empreendimento não impactem os demais.
Identicados os principais fatores que justicam maior
foco das empresas de construção civil na produtividade,
cabe aprofundar o tema a partir da identicação e denição
de quais seriam as principais alavancas para aumentar
a produtividade do setor, como veremos a seguir.
Evolução resultados
CAGR 2007- 2011
70%
Lançamentos
(m2)
Receita
líquida
Custos
50%
60%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
24%
EBITDA
70%
2007 2011
21%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
16%
Figura 1. Evolução do resultado agregado de sete
grandes incorporados e construtoras e impacto
no Ebitda entre 2007 e 2011 (CAGR – Compound
Annual Growth Rate)
Figura 2. Fatores estruturais do setor
que justicam maior foco na produtividade
da construção civil
Foco em ganhos
de produtividade
Custos
crescentes
e impacto na
rentabilidade
Carência de
mão de obra
especializada
Aumento da
complexidade
dos negócios

5 •EY
1. Fonte: IBGE. 2. Fonte: IBGE e FGV. 3. ITC – Inteligência Empresarial
da Construção (http://www.rankingitc.com.br/). 4. Optou-se por excluir
2012 da análise por se tratar de ano atípico, dados os ajustes realizados
no balanço de algumas das empresas. 5. Ebitda: Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation, and Amortization.
Alavancas de produtividade para a construção civil
Para organizar a discussão sobre ganhos de produtividade
na construção civil, foram denidas inicialmente sete alavancas
relevantes:
• planejamento da execução de empreendimentos;
• adoção de métodos de gestão;
• equipamentos;
• materiais;
• métodos construtivos;
• melhorias de projeto; e
• qualicação da mão de obra.
Cada uma dessas alavancas é detalhada no Quadro 1, a seguir.
Autores
EY • Flavio Barreiros, Hélcio Bueno,
Leandro Loss e Leandro Matheus.
Escola Politécnica da Universidade
de São Paulo • Prof. Dr. Eduardo Zancul,
Pedro Vassimon, Felipe Kahn e Renata
Cavalcanti.
Quadro 1. Alavancas de produtividade
Essa organização de sete alavancas relevantes de produtividade visa possibilitar que as empresas e os prossionais visualizem
e avaliem os esforços para ganhos de produtividade de maneira abrangente.
Alavancas de produtividade Descrição resumida e exemplos de elementos envolvidos
1. Planejamento da execução
de empreendimentos
• Planejamento da necessidade de recursos e de materiais em diferentes
horizontes de planejamento (curto, médio e longo prazo)
• Processos estruturados de atualização do planejamento conforme a execução
• Escritório integrado de gestão de projetos (PMO – Project Management Ofce)
• Aplicação de softwares tipo BIM (Building Information Model)
2. Adoção de métodos de gestão • Lean Construction – construção baseada no paradigma de redução de
desperdícios que cou conhecido como método Toyota de produção
• Melhor sincronização do empreendimento e melhoria do uxo de materiais
visando a eliminação das atividades que não agregam valor
• Strategic Sourcing – otimização dos fornecedores e das compras
3. Equipamentos • Modernização de equipamentos (gruas exíveis, elevadores mais rápidos etc.)
• Maior taxa de utilização de equipamentos
4. Materiais • Adoção de novos materiais mais ecientes (concreto autocurativo, cimento
magnesiano etc.)
5. Métodos construtivos • Aplicação de métodos construtivos mais ecientes (vigas pré-moldadas, alvenaria
estrutural, estruturas metálicas etc.)
6. Melhorias de projeto • Foco na melhoria dos projetos e sua adequação para a execução
7. Qualicação da mão de obra • Ações para aprimorar recrutamento
• Ações para aumentar a qualicação atual (treinamento, motivação etc.)
• Plano para retenção de prossionais

6 •EY
Tendências para alavancar a produtividade
da construção civil no Brasil
Denidas as alavancas relevantes de produtividade
para a construção civil, três questões ganham relevância:
(1) Qual o estágio de cada uma dessas alavancas no Brasil?
(2) O que foi feito nos últimos anos? (3) Qual deve ser
o foco dos esforços das empresas nos próximos anos?
Para responder a essas e outras perguntas, foram realizadas
entrevistas pessoais em oito empresas e um questionário
on-line foi respondido por 74 executivos que trabalham
no setor no Brasil. Metade dos executivos atua em empresas
de grande porte, com mais de 500 funcionários. Os demais
estão em empresas médias (30%) e pequenas (20%).
A pesquisa também contou com a participação de
prossionais de empresas com atuação diversicada na
cadeia de valor da construção civil (ver Figura 3). A maior
parte das pessoas que respondeu ao questionário trabalha
em empresas de construção (82%) de edifícios residenciais
(69%) e comerciais (50%).
Em relação ao uso e acompanhamento de indicadores
de produtividade (Figura 4), uma parcela importante
dos prossionais (41%) indicou não utilizar indicadores
de forma consistente. Os principais indicadores utilizados
são de produção em m2 por dia (21%) e de produção
em m2 por recurso de mão de obra empregado (20%).
Nas entrevistas pessoais foi identicado que a baixa utilização
de indicadores é atribuída à diculdade de coleta de dados
e de comparação entre empreendimentos, que podem ter
características muito especícas, diferentes para cada obra.
Além disso, a qualicação da mão de obra e os métodos
empregados variam conforme as empresas subcontratadas
em cada obra. Uma alternativa a ser avaliada é trabalhar com
metas parametrizadas por empreendimento, de acordo com
suas especicidades. A vantagem da denição de metas é
estabelecer um sistema de medição e de acompanhamento
contínuo que indica desvios de produtividade e aponta a
necessidade de ações corretivas.
Observamos que, nos últimos dois anos, os esforços para
ganhos de produtividade foram focados principalmente em
melhorias de projeto e no aprimoramento do planejamento
de empreendimentos (Figura 5).
Figura 3. Caracterização da amostra de
prossionais que responderam ao questionário
Tipos de empreendimentos realizados
Cadeia de valor
11%
21%
7%
20%
41%
Figura 4. Utilização de indicadores de produtividade
Não utilizam indicadores
de forma sistematizada
m2/homem-hora
m2/equipamento
m2/dia
Outros indicadores
Projeto
de arquitetura
e engenharia
Incorporação Construção Serviços
especializados
70%
80%
90%
28%
82%
9%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
57%
Empreendimentos
de menor porte
Edifícios residenciais
Edifícios comerciais
Construções
industriais
Outro
Obras pesadas
de grande porte
70%
80%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
10%
28%
69%
8%
50%
4%
“Nosso estudo indica que a
necessidade de aumento de
produtividade na construção
civil é urgente – para isso,
as empresas precisam adotar
um programa abrangente
de aumento de produtividade,
com múltiplas iniciativas
coordenadas.”
Prof. Eduardo Zancul, da Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo

7 •EY
Os esforços dos últimos dois anos em melhorias de projeto
zeram com que essa alavanca não gure atualmente
na lista dos principais problemas. Hoje, de acordo com os
executivos consultados, as principais lacunas são a baixa
qualicação da mão de obra e a falta de métodos de gestão
apropriados (Figura 6).
Em termos de relevância (Figura 7), a alavanca que se
mostrou mais importante, considerando a perspectiva
dos participantes, é o planejamento de empreendimentos,
pois esse continua sendo um gargalo, apesar de ter sido
aprimorado nos últimos anos. Também são citados como
muito relevantes às melhorias de projetos a qualicação
da mão de obra e a adoção de métodos de gestão.
Por m, quando perguntados sobre qual será o foco dos
esforços e investimentos para aumento da produtividade
na construção civil nos próximos dois anos, os prossionais
indicam que haverá maior prioridade para o aprimoramento
Figura 5. Importância relativa das alavancas
de produtividade nos últimos dois anos
Melhorias de projeto
Planejamento de
empreendimentos
Métodos construtivos
Métodos de gestão
Equipamentos
Qualicação
da mão de obra
Materiais
81% 78%
75%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
67%
70%
80%
90%
100% 100%
84%
96%
Quando avaliamos o impacto na produtividade hoje (Figura 6),
problemas no planejamento de empreendimentos ainda
aparecem em terceiro lugar.
Interessante vericar que os participantes julgam que
a falta de equipamentos e o uso de materiais inadequados
são lacunas que têm menor impacto hoje (Figura 6).
Figura 6. Importância relativa de impacto
na produtividade hoje
Projetos decientes
Baixa qualicação
da mão de obra
Falta de métodos
de gestão apropriados
Lacunas de planejamento
de empreendimentos
Métodos construtivos
inecientes
Equipamentos insucientes
e/ou pouco avançados
Materiais inadequados
70%
80%
90%
100% 100%
85% 84%
92%
60%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
55%
97%
7 •EY
“ O aumento da maturidade
na gestão de riscos é
fundamental para a melhoria
da produtividade por meio
do aumento da eciência da
gestão de orçamentos, custos,
qualidade, prazo e compliance.”
Hélcio Bueno, Gerente Sênior Executivo de Consultoria
para Real Estate, EY

8 •EY
do planejamento de empreendimentos e de métodos
de gestão (Figura 8). Essa indicação é coerente com a alta
relevância dessas alavancas (ver Figura 7) e com o fato
de serem dois dos três fatores que mais restringem
a produtividade hoje (ver Figura 6).
Por outro lado, apesar dos impactos atuais da falta de mão
de obra qualicada, essa lacuna não será um foco de atenção
Figura 7. Relevância das alavancas de produtividade
Relevante Muito relevante
Pouco relevante Nada relevante
0-50% 50% 100%
Planejamento
de empreendimentos
Melhorias de projeto
Qualicação da
mão de obra
Métodos de gestão
Equipamentos
Métodos construtivos
Materiais
70%30%
28%
37% 57%
65%
2%
7%
4%
37% 54%
56% 35%9%
9%
52%
52% 11%35%2%
2% 22% 24%
prioritário nos próximos dois anos. A razão para isso foi
atribuída em entrevistas pessoais à estrutura de mão
de obra do setor, caracterizado pelo uso intensivo de mão
de obra terceirizada, muitas vezes sem vínculo direto com
a incorporadora ou construtora. Trata-se de uma estrutura
que diculta o investimento em qualicação, pois há baixa
restrição por parte dos trabalhadores para a mudança de
empresa, o que gera diculdade de retenção de pessoal.
Também chama atenção a baixa prioridade que foi dada
para equipamentos e materiais, que devem permanecer
com importância reduzida, como nos últimos dois anos.
Nas entrevistas pessoais, a baixa preocupação com
equipamentos foi atribuída à equalização recente de sua
disponibilidade para aplicação no País, ou seja, segundo
as empresas existem equipamentos e eles estão disponíveis.
Neste tópico especíco, a questão que as empresas podem
se propor, antes de reduzir sua importância, é se não
haveria possibilidade de maior emprego de equipamentos
Figura 8. Foco das alavancas de produtividade
nos próximos dois anos
Planejamento de
empreendimentos
Métodos de gestão
Melhorias de projeto
Qualicação da
mão de obra
Equipamentos
Métodos construtivos
Materiais
70%
80%
90%
100% 100%
78%
72%
81%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
44%
91%
46%
mais modernos para fazer frente ao cenário de mão de obra
restrita e pouco qualicada. Adicionalmente, a evolução
em métodos construtivos também pode requerer a utilização
de novos equipamentos e materiais. Em ambientes de baixa
produtividade a gestão de riscos se faz necessária.
Gestão de riscos
Além do mapeamento de alavancas de produtividade, este
estudo teve como objetivo identicar o nível de maturidade da
gestão de riscos no setor. Dentro desse contexto, as seguintes
questões foram apresentadas: (1) Qual o nível de maturidade na
gestão de riscos de empreendimentos aplicada nas empresas?,
(2) Que ferramentas são utilizadas na gestão de custos dos
empreendimentos? e (3) Em que fase do empreendimento está
o maior risco de desalinhamento com o mercado?
A principal constatação desta etapa do estudo é que
somente 24% dos executivos consultados acreditam
que as empresas têm um processo maduro de gestão
de riscos de empreendimentos e que ela seja ativa,
integrada e formalizada, contemplando todas as fases do
empreendimento, da concepção à pós-entrega. Apesar de
50% dos respondentes considerarem que estão em evolução/
amadurecimento em relação ao tema, a falta de gestão
de riscos efetiva faz com que as empresas tenham menos
visibilidade prévia da ocorrência de problemas nos seus
empreendimentos, tanto do ponto de vista de produtividade
como de custos, compliance e prazos, entre outros (Figura 9).
Também perguntamos aos prossionais qual a principal fase
na qual os empreendimentos estão expostos aos riscos de
desalinhamento com o mercado, e vericamos que a maioria
dos respondentes (55%) acredita que é no planejamento que
há a maior incidência e materialização de riscos que podem
levar ao desalinhamento do empreendimento com o mercado
(variação de custos, prazos e qualidade). Na sequência, vem

9 •EY
Contatos para o setor de Real Estate
André Viola Ferreira | Sócio-líder para o Brasil e América do Sul
+55 11 2573 5250 • andre.ferreira@br.ey.com
Hélcio Bueno | Sócio de Consultoria
+55 11 2573 3024 • helcio.bueno@br.ey.com
Rogério Simões | Sócio de Impostos
+55 11 2573 3170 • rogerio.c.simoes@br.ey.com
Viktor Andrade | Sócio de Transações Corporativas
+55 11 2573 3042 • viktor.andrade@br.ey.com
Marcos Pupo | Sócio de Auditoria
+ 55 11 2573 3048 • marcos.a.pupo@br.ey.com
26%
50%
24%
Figura 9. Nível de maturidade em gestão de riscos
de empreendimentos
Imatura e focada apenas em fatores de compliance
(SST, orgãos reguladores etc.)
Em amadurecimento - possibilita uma visão integrada
de riscos mas sem formalização e ações preventivas
Madura - gestão de riscos integrada e formalizada
envolvendo todas as fases do empreendimento
a etapa de execução (40% dos respondentes), e por m
a etapa de entrega (5%). Essa constatação reforça a
ideia de que uma gestão de riscos adequada deve ser
feita desde o início do projeto, pois as alavancas que
afetam o desalinhamento com o mercado estão presentes
principalmente no início do ciclo de vida do projeto.
Adicionalmente às análises anteriores, buscamos entender
quais ferramentas as empresas utilizam para gestão de riscos
de desalinhamento dos custos dos empreendimentos.
A maioria (88%) utiliza orçamentos e acompanhamento
mensal, porém, somente um pouco mais da metade (55%)
utiliza ferramentas de projeção de custos e de análise
de cenários. A análise de indicadores de custos é realizada
por somente 64% das empresas. A combinação desses
Figura 10. Risco de desalinhamento com o mercado
No planejamento
do empreendimento
Na gestão / durante
a execução
Na entrega
55%
5%
40%
fatores também aponta um potencial de aumento
da maturidade do setor no tema gestão de riscos.
Considerações nais
O tema produtividade está no topo da agenda dos executivos
do setor de construção civil no Brasil, dado o seu potencial
impacto para viabilizar o contínuo crescimento do setor
e a melhoria de sua lucratividade.
Visando contribuir para a estruturação das iniciativas de
aumento de produtividade na construção civil, este estudo
apresenta a denição de sete alavancas relevantes para
aumento de produtividade e um panorama dessas alavancas
no mercado brasileiro.
A necessidade de qualicação da mão de obra é apontada
como o principal gargalo hoje, mas essa é uma lacuna de
difícil solução no curto prazo. Por esse motivo, apesar de as
empresas reconhecerem o problema, a qualicação da mão
de obra não aparece no topo da lista de iniciativas citadas
para melhorar a produtividade nos próximos dois anos.
As ações individuais de empresas não vão resolver o problema.
A diculdade de reter mão de obra desestimula iniciativas
nessa área. É um problema que demandará ação coordenada
de longo prazo do setor como um todo.
Individualmente, as empresas têm oportunidades para
investir no planejamento do negócio, e não apenas no
planejamento das obras. A adoção de modelos de gestão
e tomada de decisão integrados, que ajudam a denir e
monitorar indicadores do negócio, produtividade e riscos,
apoia a gestão das operações e a gestão da complexidade
dos negócios (gestão de múltiplas obras). Tais abordagens
auxiliam também na redução de custos operacionais e na
otimização dos recursos. A adoção de novos métodos de
gestão também é considerada prioritária pelos executivos
entrevistados.
Esperamos que o estudo contribua para a discussão
do tema na sua empresa e que possa ser útil na estruturação
das iniciativas em curso e futuras visando ao aumento
da produtividade, à otimização na gestão dos recursos
e obras e, consequentemente, à maximização da
rentabilidade do negócio.

10 •EY
Principais serviços da EY para Construção e Real Estate
Consultoria
• Suporte ao planejamento estratégico
• Planejamento integrado
• Gestão de riscos de obras
• Auditoria de obras e vericação independente
• Controles internos em obras
• Suporte na gestão de programas/projetos
• Assessoria na gestão orçamentária
• Assessoria em compras e contratações – strategic sourcing
• Gestão de contratos
• Sustentabilidade e meio-ambiente
• Tecnologia da informação
• Melhoria de performance em nanças
• Indicadores da cadeia de valor
• Gestão de estoques
• Gestão da execução (lean & six-sigma)
• Planejamento logístico
Tax
• Diagnóstico Fiscal - Análise de processos operacionais e cruzamento
eletrônico de obrigações acessórias (PROA)
• Gestão tributária, trabalhista e previdenciária das empresas
e empreendimentos
• Revisão eletrônica de obrigações acessórias
– cruzamentos internos e externos
• Planejamento Tributário
• Política para gestão estratégica de SPEs
• Tax Policy & Controversy
• Comitê Tributário
• Compliance tributário
Transaction Services
• Estratégias de funding adequadas às necessidades
• Suporte à obtenção de funding
• Modelagem para suporte à captação tanto consolidado, para a captação
corporativa, como individual, para projeto
Auditoria
• Auditoria contábil (incluindo joint ventures)
• Operações societárias
• Operações de mercado de capitais
• Estudo de temas contábeis complexos
• Preparação de papéis de trabalho de áreas complexas para suporte
técnico de valores registrados
• Suporte em disputas e pleitos

11 •EY

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A EY é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, Transações
Corporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de
qualidade que prestamos ajudam a criar confiança nos mercados
de capitais e nas economias ao redor do mundo. Desenvolvemos
líderes excepcionais que trabalham em equipe para cumprir nossos
compromissos perante todas as partes interessadas. Com isso,
desempenhamos papel fundamental na construção de um mundo
de negócios melhor para nossas pessoas, nossos clientes e
nossas comunidades.
No Brasil, a EY é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos,
Transações Corporativas e Consultoria, com 5.000 profissionais
que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno,
médio e grande portes.
A EY Brasil é Apoiadora Oficial dos Jogos Olímpicos Rio 2016
e fornecedora exclusiva de serviços de Consultoria para o
Comitê Organizador. O alinhamento dos valores do Movimento
Olímpico e da EY foi decisivo nessa iniciativa.
EY refere-se à organização global e pode referir-se também a uma
ou mais firmas-membro da Ernst & Young Global Limited (EYG),
cada uma das quais é uma entidade legal independente. A
Ernst & Young Global Limited, companhia privada constituída no
Reino Unido e limitada por garantia, não presta serviços a clientes.
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