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1
Intraempreendedorismo e Reputação Organizacional:
Uma aproximação conceptual
Miguel Nuno Portugal
Universidade Europeia
School of Business and Social Sciences
Lisboa - Portugal
Miguel.Portugal@universidadeeuropeia.pt
Para citação: Portugal, M. (2015). Intraempreendedorismo e Reputação Organizacional: Uma aproximação conceptual. In Proceedings of the 5ª Conferência
Ibérica de Empreendedorismo - Ciem 2015, Oeiras, 15-18 Out 2015 (pp. 226-231). EMPREEND – Associação Portuguesa para o Empreendededorismo
Abstract - The XXI century excellence organizations will search
for sustainability and growth through participative and
entrepreneurship management throughout the organization,
supported by an organizational communication strategy, as a link
between the organization and its employees, generating an
aggregate effect of the internal communication practices
towards a shared vision of the culture and values and allow
enhance the personal skills of each member of the organization
for the collective benefit, creating a higher competitive
advantage, a stronger corporate identity and increased positive
organizational reputation.
Keywords: Entrepreneurship; Intra-Entrepreneurship;
Organizational Communication ; Value; Reputation.
INTRODUÇÃO
Com este trabalho pretendeu-se realizar uma
aproximação conceptual que contribuísse para uma melhor
compreensão sobre o impacto que a comunicação interna e a
cultura de intraempreendedorismo têm sobre o potencial de
inovação e no engagement nas organizações e a consequente
influência na reputação corporativa.
Quando se pretende abordar a temática do
intraempreendedorismo, mesmo num contexto de
comunicação interna, é fundamental clarificar o verdadeiro
significado de Empreendedorismo e a sua relação com o
capital humano das organizações.
São inúmeras as definições conceptuais do
“Empreendedorismo” [27], [49], [14], [17], [18], [12], [4],
[48], [30], [9], [3], [31] e [16], e ainda que sendo algumas
mesmo contraditórias [46], todas assentam nas suas
características distintivas: criatividade, inovação, risco e
incerteza [42].
Tomando como base as 3 principais tipologias de
empreendedorismo hoje conceptualmente aceites e bem
definidas, (1) Empreendedorismo Start-up, (2)
Empreendedorismo Social e (3) Intraempreendedorismo
(empreendedorismo corporativo), entende-se por
empreendedorismo o resultado da ação de «uma pessoa
criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir
objectivos e que mantém alto nível de consciência do
ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades
de negócios, e continuar a aprender a respeito de possíveis
oportunidades de negócios e a tomar decisões
moderadamente arriscadas que objectivam a inovação, quer
seja dentro de uma organização que não é sua, quer origine a
abertura de uma nova empresa/organização bem como em
situações cuja missão é estritamente social» [41].
O Empreendedorismo está associado à criação de novos
negócios e ao desenvolvimento de novas oportunidades em
organizações já existentes (Intraempreendedorismo). Pela
sua contribuição para a criação de uma cultura empresarial
dinâmica, a geração de rendimento e de emprego, bem como
para a promoção da responsabilidade social [21], [20] e [2], o
empreendedorismo tem recebido um interesse crescente na
literatura e encontra-se no centro das políticas económicas
atuais [5].
Cada vez mais as empresas, hoje, têm demonstrado
interesse em terem nos seus quadros empreendedores
corporativos devido à cada vez maior competitividade do
mercado, à sua dinâmica e complexidade. Para os atuais
gestores o fator critico de sucesso para enfrentar os desafios
da nova economia, passa pela criação e manutenção de
vantagens competitivas e de habilidade para criar e inovar,
estimulando o intraempreendedorismo para que ele passe a
ser uma parte integrante da cultura organizacional, abrindo
assim as portas às oportunidades das sucessivas mudanças do
mercado, entrando em processos de renovação corporativo e
criando inovação, possibilitando assim uma gestão mais
eficaz e de forma sustentada.
ENQUADRAMENTO
Intraempreendedorismo
O conceito de intraempreendedorismo começa a
ganhar significado e importância a partir dos anos 70
com o autor Norman Macrae [33]. No seu primeiro artigo
o autor afirma que as empresas mais dinâmicas no futuro
seriam aquelas que encontrassem formas alternativas de
funcionamento e atividade, tendo nos artigos posteriores
focado a necessidade das empresas criarem e formarem
equipas para o desenvolvimento de atividades
intraempreendedoras, tendo esta ideia sido consolidada
por Kanter [26] que afirmava que o intraempreendedo-
rismo era essencial para a sobrevivências das empresas.
Intraempreendedorismo não é só um processo
multidimensional mas envolve também vários indivíduos na
organização; refere-se mais ás ações individuais
(empreendedores corporativos) do que aos processo
2
propriamente ditos [10]. O intraempreendedorismo só ocorre
por causa do «comportamento autónomo estratégico» dos
colaboradores a nível operacional [11].
O The American Heritage Dictionary, em 1992 apresenta
o termo «intraempreendedor» atribuindo-lhe o significado de
«pessoa dentro de uma grande organização que tem a
responsabilidade direta de tornar uma ideia num produto
final lucrativo após a inovação», tornando assim o conceito
estabelecido.
O intraempreendedor é aquele indivíduo que empreende
dentro da própria empresa onde trabalha (da qual não é
dono) e que não se contenta apenas em executar as tarefas
que lhe competem. Com a inquietude que caracteriza um
empreendedor, em ambientes de mudança está sempre atento
às oportunidades, inovando não só em ideias de novos
produtos/serviços mas também em novos processos que
visem a melhoria da qualidade e da produtividade da
empresa onde trabalha [40].
Intraempreendedorismo não se refere em exclusivo a
alguns colaboradores empreendedores da empresa, mas sim a
um ambiente global onde toda a empresa pode ser
considerada empreendedora, pelo que, o foco não estará no
«quem» é intraempreendedor mas sim «no que ele faz» e em
«como» promover essa atitude de forma alargada a toda a
organização [13], podendo-se assim classifica-lo de duas
formas: (1) Informal e (2) Formal [11].
No Intraempreendedorismo informal as organizações não
estão abertas à criatividade e inovação dos seus
colaboradores pelo que não favorecem a formação de um
clima apropriado à inovação corporativa. O empreendedor
nestas circunstâncias vê as suas competências forjadas [54],
e como tal «já deve possuir algumas características inerentes
à sua personalidade como, determinação, perseverança,
criatividade e ousadia, pois colocará o seu cargo e o seu
emprego em jogo, enfrentará linhas hierárquicas rígidas, terá
que lidar com falta de apoio e incentivo, sofrerá rejeições
constantes às suas ideias e propostas, precisará superar
entraves burocráticos e agirá muito na clandestinidade. Estes
empreendedores são raros, porém valiosos para qualquer tipo
de organização» [23].
No intraempreendedorismo formal, as organizações agem
de uma forma facilitadora, motivando sempre que possível o
surgimento de empreendedores corporativos e das suas novas
ideias no seio dos colaboradores, promovendo assim, de uma
forma mais ou menos acentuada, um clima de trabalho com
prazer e satisfação que favorece o surgimento de novas
iniciativas, aumentando assim o «sentimento de pertença»
dos seus colaboradores – «o meu trabalho é a minha
empresa», recompensando-os adequadamente, valorizando
as suas experiências e tentativas, inclusive propondo projetos
importantes àqueles que são motivados por desafios, e
sempre que possível minimizam ou eliminam eventuais
barreiras que se possam apresentar como obstáculos às suas
iniciativas. Estas organizações mantêm uma estrutura ampla
e aberta de comunicação entre todas as ações que favoreçam
o aparecimento de outras iniciativas inovadoras vindas de
outros colaboradores [23].
Em organizações onde a prática do Intra-
empreendedorismo é formal, o empreendedor corporativo é
“aqueles que, a partir de uma ideia, e recebendo a liberdade,
incentivo e recursos da organização onde trabalha, dedica-se
entusiasticamente em transformá-la num produto de sucesso.
Não é necessário deixar a organização onde trabalha, como
faria o empreendedor, para vivenciar as emoções, riscos e
gratificações de uma ideia transformada em realidade” [39].
Richard Branson, CEO da Virgin, lançou a sua marca
através da música com a criação da editora Virgin Records
no início da década de 70 em Londres mas rapidamente
decidiu expandir o seu negócio nas mais diversas áreas, o
que levou à atual diversidade do negócio. O grupo
atualmente, é formado por um conjunto de empresas ligadas
aos mais diversos sectores da sociedade de consumo e está
presente em inúmeros países espalhados por todos os
continentes. A principal característica de cada empresa
ligada ao grupo é a utilização da imagem da marca Virgin.
Richard Branson, admitiu que nunca poderia ter tornado
o grupo no que é atualmente, à data com mais de 200
empresas, não fora o fluxo contínuo de intraempreendedores
que procuraram e desenvolveram oportunidades que
detetaram. A forma de libertar o poder dos
intraempreendedores, de acordo com Branson, é fazer dos
gestores, executivos facilitadores. Para ele, os
intraempreendedores não se sentem como empregados de
outrem. Aliás, o melhor desta forma de
intraempreendedorismo facilitado, é que muitas vezes ficam
todos tão emersos no que fazem que se comportam como se
fossem proprietários da empresa [47].
Cultura organizacional
Todas as organizações ou empresas possuem uma cultura
própria (subcultura) e um modelo singular de funcionamento
que influencia decisivamente o comportamento dos seus
membros (colaboradores). Ao integrar o quadro de uma
empresa, qualquer pessoa para ser bem aceite e se sentir
integrada, tem necessariamente de acatar e interiorizar o
comportamento que ela lhe propõe. Trata-se de uma
exigência vital que tem como objectivo a preservação da
estabilidade e o seu normal funcionamento salvaguardando a
preservação do ambiente e o processo produtivo.
Atualmente, as organizações têm em comum prosseguirem
objectivos concretos, tais como, satisfazerem necessidades,
organizarem a vida colectiva, promoverem o
desenvolvimento económico e social e poderem contribuir
para a estabilidade, satisfação e realização pessoal [32].
Qualquer organização é necessariamente complexa
porque é constituída por uma pluralidade de elementos com
características muito variadas e nem sempre funcionais. Há,
todavia, em qualquer organização, quatro elementos básicos:
(1) Recursos humanos (pessoas); (2) Recursos não-humanos
(equipamentos, materiais, recursos financeiros, etc.); (3)
Atividades que lhe estão cometidas face aos objectivos
prosseguidos; e (4) Administração a quem compete o
planeamento do trabalho, a organização e o controlo de
resultados [32].
No contexto deste trabalho interessa considerar em
particular as pessoas (Recursos Humanos e Administração),
pois constituem o elemento fundamental das organizações.
São elas que criam e definem os objectivos da organização e
são responsáveis pelas inovações (produtos/serviços e
processos) e realizações pelas quais as organizações são
reconhecidas e desejadas. Compete à gestão agir de uma
forma facilitadora criando canais de comunicação de acesso
generalizado e transversal a toda a organização favorecendo
assim o surgimento dos empreendedores corporativos no seio
dos seus colaboradores (Empreendedorismo formal).
3
Comunicação Organizacional
A comunicação deve ser parte da vida da organização,
como o nexo entre a missão, a visão, os valores e a
estratégia, bem como suporte vital para os objectivos do
negócio. Ela deve transformar-se numa ferramenta dos
gestores, capaz de avaliar o impacto que as decisões vão ter
na opinião dos diferentes públicos [24].
Cada vez mais a comunicação é entendida pelos CEO’s e
dos responsáveis pela gestão das organizações, não só como
instrumento de preservação e realce da imagem da empresa
(reputação), mas sobretudo como elemento indispensável e
capaz de agregar valor à conquista de competitividade [35].
A comunicação organizacional abrange todas as formas
de comunicação utilizadas pela organização para se
relacionar e interagir com seus públicos, englobando relações
públicas, estratégias organizacionais (public affairs),
marketing corporativo, propaganda corporativa,
comunicação interna e externa, como atividades de
comunicação, voltadas fundamentalmente para os públicos,
ou segmentos, com os quais a organização se relaciona e
depende [45].
A Comunicação pode ser entendida como um composto
que dá forma à organização através de quatro dimensões do
processo de comunicação organizacional: (1) Como
informação (o que dá forma), enquanto configurador das
operações próprias de cada organização. São as transações
estáveis que necessitam ocorrer para que o negócio se
viabilize, o sistema normativo (missão, valores, princípios,
políticas, etc.) que sustenta a prática da organização, as
formas de controlo; (2) Como divulgação, no sentido de “dar
a conhecer”, tornar público; (3) Como gerador de relações
voltadas para a formação, a socialização e ou o reforço de
processos culturais. Atividades recreativas, rituais e
celebrações são alguns dos processos de comunicação
utilizados nesta dimensão; e por último, (4) como
participação, como ação de comunicação do “outro” [44].
Com esta última, completa-se o ciclo da comunicação,
onde explicitamente se dá a palavra ao outro, escutando-o e
reconhecendo-o. São os trabalhos em equipa, os programas
de sugestões, e todas as práticas organizacionais que
proporcionem uma efetiva participação, estabelecendo
vínculos de pertinência e compromisso com a organização
abrindo assim as portas para o Intraempreendedorismo. O
processo comunicacional e de envolvimento nas
organizações, deve ser sempre iniciado através dos seus
colaboradores para se poder atingir um desenvolvimento
harmonioso ao seu projeto cultural [22].
Manter boas relações e práticas de foro comunicacional
com os colaboradores é, neste sentido, uma verdadeira arte
de saber dirigir, bem como de se garantir a compreensão e o
respeito à organização, pelos seus colaboradores [8].
Comunicação Interna
A comunicação interna deve ser considerada como um
fator estratégico na eficácia da gestão, e um dos seus
principais agentes criadores e geradores de valor e de
desenvolvimento de um clima positivo de confiança nas
organizações [37], [38], [51] e [53]. Contribui para o
cumprimento das metas estratégicas da organização,
auxiliando o crescimento contínuo das atividades e serviços
[52].
Os modelos de gestão participativa, baseados no
permanente estímulo das suas relações interpessoais e nos
fluxos de comunicação proactiva, mobilizadores da
inteligência colectiva, capacidade de trabalho e decisões de
modo criativo e eficiente, deverão caraterizar e reconhecer as
organizações de excelência do século XXI, proporcionando
assim elevados índices motivacionais e rapidez de resposta
no cumprimento dos seus objectivos, por via da consulta,
participação e envolvimento dos e com os seus
colaboradores [19].
A comunicação interna deve ser entendida como um
sistema de interações onde a partilha de significados, em
termos grupais, interpessoais e organizacionais refletem o
conceito de cada empresa e servem de referência ao
comportamento dos seus colaboradores, bem como que lhes
permita reforçar os valores de cada organização, sua
transparência e coerência, numa base crescente de
«socialização organizacional» [43], «confiança»,
«credibilidade» [53] e «conhecimento» [45].
Com esta atividade as organizações podem proporcionar
novos modelos de produção e novas lógicas empreendedoras
de visibilidade, interação e participação entre as
organizações e seus colaboradores, potenciando-se, deste
modo, objectivos e benefícios mútuos, através de uma
atividade onde se procuram criar e incentivar relações de
confiança e assentes em valores, transparência e
credibilidade [50], bem como estabelecer uma sólida
identidade e personalidade corporativa, construtora e
agregadora de uma nova forma de ser e estar de uma
organização que procura a excelência, em pleno ambiente
interno organizacional gerador de positividade entre e com
os seus colaboradores [6].
É necessário promover a participação ativa dos
colaboradores da organização visando o aumento do seu
«empowerment» [34], de modo, a que se agregue a
competitividade à motivação plena de todos os seus
colaboradores, que é decisiva para a consolidação e dinâmica
do projeto cultural e identitário de cada organização.
A IMPORTÂNCIA DO INTRAEMPREENDEDORISMO NA
CONSTRUÇÃO DA IMAGEM CORPORATIVA DAS
ORGANIZAÇÕES
Esta nova realidade leva-nos a abordar o
Intraempreendedorismo, quer pelo input às organizações, i.e.
o que as organizações beneficiam ou podem beneficiar com
o envolvimento dos seus colaboradores como “novos
empreendedores” quer pelo output, ou seja, pela imagem
projetada para o exterior pela qual a organização é
reconhecida e desejada (ou não).
No que respeita ao input, as organizações que potenciam
o intraempreendedorismo formal, motivam os seus
colaboradores através de instrumentos de comunicação
interna à participação ativa, constituindo assim um efetivo
elo de ligação entre as organizações e os seus colaboradores
gerando um efeito agregador das suas práticas e táticas na
visão partilhada do projeto cultural e valores de cada
organização e que permitem «potenciar as habilidades
pessoais de cada membro em cada organização e em
benefício do seu colectivo» [15] e que contribuem para a
plena «integração e motivação dos seus colaboradores» e
para o «cumprimento dos seus objectivos» [28] e [7].
4
Através de estratégias de Comunicação Corporativa bem
estruturadas, as organizações podem construir e manter a
reputação desejada. A identidade e a imagem corporativa
fazem parte de todo este processo, dependendo sempre da
formação de uma opinião pública positiva. A reputação de
uma organização traduz-se no «esforço deliberado,
planificado, coeso e contínuo da alta administração, para
estabelecer e manter uma compreensão mútua entre uma
organização, pública ou privada, e seu pessoal, assim como
entre essa organização e todos os grupos aos quais está
ligada, direta ou indiretamente» [1], sendo esta uma nova
função da administração que procura conhecer o micro e o
macroambiente dos negócios para identificar oportunidades e
recomendar ações de comunicação que possam resultar em
identidade, imagem e reputação positivas para as empresas
[36].
A construção da identidade de uma organização constrói-se
pelo resultado das percepções públicas, ou seja, como o
público a entende e percebe, por meio de suas ações de
comunicação o que a organização deseja comunicar. O
reflexo dessa identidade é a imagem da empresa. Se a
identidade inspirar confiança, coerência e alinhamento com
interesses da sociedade, a imagem será positiva [36].
Por outro lado, numa ótica de “causa-efeito”, o que as
organizações transmitem aos seus stakeholders (output)
através de uma comunicação estratégica geradora de
intraempreendedorismo (intraempreendedorismo formal),
tem uma influência muito positiva na sua imagem
corporativa devido ao bom clima de trabalho que geram e á
vantagem competitiva que conseguem obter através das
inovações conseguidas pelos seus colaboradores em
produtos, serviços e/ou processos [40].
!
Figura 1 – Intraempreendedorismo e Reputação Corporativa
Em resumo, uma boa política de comunicação interna
dentro das organizações, permitirá a estas beneficiarem de
uma boa harmonização laboral e de um equilíbrio funcional
que lhes permitirá obter uma maior produtividade e
obviamente melhores resultados.
Num estudo realizado pela Revista Exame (2006) o
ranking de intraempreendedorismo (empreendedorismo
corporativo) aponta que os factores que mais estimulam a
inovação nas empresas não passa pelo aumento salarial ou
promoções mas sim pela satisfação pessoal obtida através do
incentivo à suas ideias criativas e inovadoras que provocam
um sentimento de utilidade, capacitando-os para proporem
melhorias dentro da estratégia organizacional.
Satisfação Pessoal
34%
Contribuição para a imagem e para o crescimento da empresa
22%
Possibilidade de facilitar o próprio trabalho
17%
Reconhecimento Moral dos Chefes e colegas
12%
Aumento de Salário
9%
Promoção de Cargo
6%
Quadro 1 - Fatores que mais estimulam a inovação nas empresas
Fonte: Estudo Exame (Mar./ 2006)
No mesmo estudo, comprovou-se também, que as
empresas que estimulam o intraempreendedorismo
geralmente também estão melhor colocadas no ranking das
melhores empresas para se trabalhar.
Por outro lado, as organizações que apenas se preocupam
com os seus níveis de produtividade, não qualificam os seus
colaboradores, não apostam na melhoria das estruturas
físicas e tecnológicas nem observam as variações do
mercado, sujeitando-se deste modo a serem ultrapassadas,
dificultando assim as iniciativas dos funcionários nas
organizações:
Ausência de políticas de reconhecimento e recompensas
25%
Falta de comprometimento das pessoas
22%
Falta de incentivo de chefias e colegas
21%
Despreparo e desinteresse dos funcionários
16%
Escassez de recursos
16%
Quadro 2 - Fatores que atrapalham as iniciativas dos funcionários nas
organizações
Fonte: Estudo Exame (Mar./ 2006)
CONCLUSÃO
Infelizmente, o caso da Virgin ainda é uma exceção. As
organizações tendem a impor restrições ao comportamento
empreendedor [29] e será necessário que o espírito
empreendedor esteja integrado na Missão, Objectivos,
Estratégia, Processos e Valores da organização e ser mesmo
visto como uma estratégia [25] que necessita de um forte e
contínuo empenhamento de todos, em todos os níveis da
organização [47].
Daqui se conclui que uma política correta de
comunicação interna que incentive o Intraempreendedorismo
gera nas organizações duas fortes influências: por um lado,
maiores níveis de engagement, que por sua vez gera um
melhor clima de trabalho originando assim uma maior
confiança por parte dos stakeholders. Por outro, um aumento
do potencial de inovação proporciona maior vantagem
competitiva à organização e respetivo reconhecimento do
valor pelo mercado contribuindo deste modo para uma maior
sustentabilidade assim como para o tão desejado crescimento
económico.
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