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Strategien zur Befreiung aus dem Innovations-Dilemma. Die Rolle von Innovation Labs und Acceleratoren im Innovationsmanagement etablierter Unternehmen.

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Abstract and Figures

Research on key success factors of innovation labs and corporate accelerators. Including a strategic framework (triple transformation) for companies to overcome the innovator´s dilemma - which is a major issue for many labs and accelerators due to the study. The slideshare deck is published in german and english and reached over 85.000 views sofar. http://www.slideshare.net/funkmanuel/the-innovators-dilemma-of-innovation-labs-and-corporate-accelerators http://www.slideshare.net/funkmanuel/innovation-labs-und-corporate-accelerators-im-innovationsdilemma
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0
Masterthesis
zur Erlangung des Grades
Master of Arts
Leadership in Digitaler Kommunikation
Strategien zur Befreiung aus dem
Innovations-Dilemma
Die Rolle von Innovation Labs und Acceleratoren im
Innovationsmanagement etablierter Unternehmen.
angefertigt an der
Universität der Künste
Zentralinstitut für Weiterbildung
Masterstudiengang Leadership in Digitaler Kommunikation
angefertigt bei:
Erstbetreuer
Prof. Dr. Dr. Thomas Schildhauer
Zweitbetreuerin
Dr. Nancy Richter
vorgelegt von:
Carl Manuel Funk
Matrikel-Nr.: 363341
Lettestraße 6
10437 Berlin
manuelfunk@mac.com
eingereicht am: 30. September 2015
II
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ................................................................................................................... 1!
1.1 Ausgangslage ........................................................................................................... 2!
1.2 Fragestellung ............................................................................................................ 4!
1.3 Methodisches Vorgehen ........................................................................................... 5!
2 Theoretischer Teil ..................................................................................................... 8!
2.1 Das Innovations-Dilemma nach Christensen ........................................................... 8!
2.1.1 Innovationstypologien .................................................................................... 9!
2.1.2 Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen ................................. 12!
2.1.3 Wege aus dem Innovations-Dilemma .......................................................... 14!
2.1.4 Kritik an Christensen ................................................................................... 18!
2.1.5 Zusammenfassung ...................................................................................... 19!
2.2 Innovationsmanagement im Kontext des digitalen Wandels .................................. 21!
2.2.1 Herausforderungen für etablierte Unternehmen .......................................... 21!
2.2.2 Reaktion der Unternehmen .......................................................................... 25!
2.2.3 Innovationsbewusstsein ............................................................................... 26!
2.2.4 Open Innovation .......................................................................................... 28!
2.2.5 Das Modell der Dualen Transformation ....................................................... 32!
2.3 Innovation Labs und Corporate Acceleratoren ....................................................... 35!
2.3.1 Definition und Archetypen ............................................................................ 35!
2.3.2 Ziele, Vorteile und Erfolgsfaktoren ............................................................... 40!
2.3.3 Praxisbeispiele ............................................................................................. 45!
2.3.3 Weitere Maßnahmen ................................................................................... 46!
2.4 Zusammenfassung theoretischer Teil .................................................................... 49!
3 Empirischer Teil ...................................................................................................... 52!
3.1 Empirische Methodik und Vorgehen ...................................................................... 52!
3.2 Experten ................................................................................................................. 53!
3.3 Ergebnisse ............................................................................................................. 55!
3.3.1 Innovations-Dilemma ................................................................................... 55!
3.3.2 Digitale Disruption ........................................................................................ 59!
3.3.3 Grundlagen Innovationsmanagement .......................................................... 60!
3.3.4 Innovation Labs und Corporate Acceleratoren ............................................ 63!
3.3.5 Zielsetzung und Fehlerkultur ....................................................................... 65!
3.3.6 Unabhängigkeit ............................................................................................ 70!
3.3.7 Umsetzung ................................................................................................... 72!
3.3.8 Erfolgsfaktoren ............................................................................................. 75!
3.3.9 Herausforderungen ...................................................................................... 76!
3.4 Zusammenfassung der Ergebnisse ........................................................................ 78!
III
4 Analyse und Ausblick ............................................................................................. 82!
4.1 Analyse ................................................................................................................... 82!
4.2 Zusammenfassung ................................................................................................. 90!
4.3 Triple Innovation ..................................................................................................... 92!
Literaturverzeichnis ................................................................................................... 94!
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ 100!
Anhang ...................................................................................................................... 101!
Anhang 1: Interviewleitfaden ...................................................................................... 101!
Anhang 2: Eidesstattliche Erklärung ....................... Fehler! Textmarke nicht definiert.!
© Manuel Funk (www.manuelfunk.de)
1
1 Einleitung
„Erfolgreiche Unternehmen neigen in ihren besten Zeiten zu Entscheidungen, die den
Grundstein für ihren späteren Niedergang legen“, schreibt Clayton M. Christensen,
Professor an der Harvard Business School, in der Einleitung seines Bestsellers „The
Innovator’s Dilemma“ (Christensen et al., 2013, S. 4). „Innovations-Dilemma“ be-
schreibt das Scheitern etablierter Unternehmen und erfahrener Manager im Umgang
mit sog. disruptiven Innovationen, obwohl diese Unternehmen und ihre Führungskräfte
für ihre Forschungs- und Innovationskraft bekannt sind und im Grunde alles richtig ma-
chen.
Die Originalausgabe des Buches ist bereits 1997 erschienen, zu einer Zeit, als die
kommerzielle Verbreitung des Internets in einem sehr frühen Stadium war und es we-
der Smartphones noch Cloud-Services oder soziale Netzwerke gab. Vor diesem Hin-
tergrund ist bemerkenswert, dass die Relevanz und Aktualität des Buches heute noch
ungebrochen ist und Clayton Christensen im Ranking der 50 weltweit einflussreichsten
Management-Vordenker („Thinkers 50“) auf dem ersten Platz geführt wird (vgl. McGre-
gor, 2013).
Der von Christensen geprägte Begriff ‚Disruptive Innovation‘ hat aufgrund der rasanten
Digitalisierung und der Angriffe von Technologieunternehmen und Startups auf etablier-
te Unternehmen und Industrien neue Aufmerksamkeit erhalten. Viele Unternehmen
beschäftigen sich derzeit intensiv mit der Entwicklung von Strategien für den Umgang
mit disruptiven Technologien.
Eine wichtiges Thema dabei ist die Frage, ob sich die Methoden der Startups und füh-
renden Technologie-Unternehmen zur Entwicklung disruptiver Produkte und Services
in die Innovationsprozesse großer Konzerne integrieren lassen oder ob die Unterneh-
men dafür wie von Christensen vorgeschlagen eigene, vom Kernunternehmen ab-
getrennte Einheiten benötigen, zum Beispiel in Form von Innovation Labs oder unter-
nehmenseigenen Accelerator-Programmen.
Die Erforschung solcher externen Innovations-Programme und deren Rolle im Innova-
tionsmanagement etablierter Unternehmen ist Ziel und Grundlage dieser Arbeit.
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2
1.1 Ausgangslage
Deutschland zählt nach wie vor zu den stärksten Wirtschaftsnationen weltweit (vgl. IMF
2015) im Vergleich der innovativsten Nationen belegt Deutschland allerdings derzeit
nur den 13. Platz, knapp vor Ländern wie Norwegen, Neuseeland und Island (vgl. Dutta
et al., 2014, S. 14). Laut dem europäischen Innovation Union Scoreboard gehört
Deutschland immerhin noch zu den „Innovation Leaders“ und belegt den 3. Platz hinter
Dänemark und Schweden (vgl. Hollanders/Es-Sadki, 2015, S. 5).
In der öffentlichen Wahrnehmung überstrahlt allerdings die Innovationskraft des Silicon
Valley derzeit alle anderen Erfindernationen. Spätestens seit dem vielbeachteten
mehrmonatigen Aufenthalt einiger Führungskräfte des Axel Springer Verlags im Jahr
2013 ist das Silicon Valley als mögliche Blaupause für erfolgreiche Innovationskultur im
Bewusstsein vieler deutscher Entscheider angelangt. Christoph Keese, einer der da-
maligen Teilnehmer, veröffentlichte 2014 ein vielbeachtetes Buch über seine Erfahrun-
gen und Erkenntnisse (vgl. Keese, 2014). Und in der Tat kommen die meisten relevan-
ten digitalen Innovationen und Technologien aus den USA. Das belegt auch die Liste
der sogenannten Unicorns“ – der Bezeichnung für Startup-Unternehmen mit einer
Marktkapitalisierung von mindestens einer Milliarde US-Dollar. Das Ranking wird von
Unternehmen aus den USA dominiert. Lediglich 3 von derzeit 131 Unicorns kommen
derzeit aus Deutschland (vgl. CB Insights, 2015).
Digitale Disruption
Die aktuellen, vor allem durch die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung ausge-
lösten Marktveränderungen werden unter dem Begriff Digitale Disruption(engl. disrup-
tion = ‚Unterbrechung’) oder ‚Digitale Transformation‘ zusammengefasst. Aktuelle Stu-
dien zeigen, dass die derzeitigen Marktveränderungen grundlegende Auswirkungen auf
das bestehende Wirtschaftsgefüge haben könnten. Dies belegt auch eine Studie, die
Cisco in Kooperation mit der renommierten Wirtschaftshochschule International Institu-
te of Management Development (IMD) in Lausanne initiierte. Hierbei wurden rund 1000
Entscheidungsträger in 13 Ländern und 12 Branchen zum Thema digitale Transforma-
tion befragt. Die Studie trägt den bezeichnenden Titel „Digital Vortex How Digital Dis-
ruption is Redefining Industries“ und kommt unter anderem zu folgenden Ergebnissen
(Bradley et al., 2015, S. i):
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3
Digital disruption has the potential to overturn incumbents and reshape markets
faster than perhaps any force in history.
Survey respondents believe an average of roughly four of today’s top 10 incum-
bents (in terms of market share) in each industry will be displaced by digital disrup-
tion in the next five years.
The Digital Vortex is the inevitable movement of industries toward a “digital center
in which business models, offerings, and value chains are digitized to the maximum
extent possible.
Whatever can be digitized is digitized.“
Zahlreiche andere Untersuchungen bestätigen diese Aussagen, so sind in einer von
infront in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital durchgeführten Befra-
gung 70% der befragten Unternehmen der Ansicht, dass ihre Branche durch die
Schockwellen der Digitalisierung bereits verändert wurdenur rund 14% der befragten
Unternehmen spüren bislang keine Veränderungen (vgl. Deburba/Neurohr, 2015, S. 9).
In einer aktuellen von TNS Infratest durchgeführten Studie sprechen auch rund 68 Pro-
zent der befragten mittelständischen Unternehmen von starkem Verdrängungswettbe-
werb in ihrer Branche (vgl. TNS Infratest, 2015, S. 15).
Viele Konzerne haben daher das Thema Innovation ganz oben auf die Agenda gesetzt
und Programme zur Entwicklung bahnbrechender Innovationen verabschiedet oder
umgesetzt. Neben Hackathons (siehe auch 2.3.3), Silicon-Valley-Reisen, Workshops
und Startup-Programmen sind auch zahlreiche ausgelagerte Forschungseinrichtungen
initiiert worden, zum Beispiel in Form von sogenannten Innovation Labsoder Corpo-
rate Acceleratoren‘. Rund 20% der im Rahmen der Capital-Studie befragten Unter-
nehmen geben an, dass ein Accelerator (5,7%) beziehungsweise Inkubator (15,9%) für
Digitalisierungsthemen verantwortlich ist (vgl. Deburba/Neurohr, 2015, S. 23). Im inter-
nationalen Vergleich betreiben laut einer CapGemini-Studie bereits 38% von 200 un-
tersuchten Unternehmen entsprechende Innovation Center, um disruptive Technolo-
gien zu erforschen (vgl. Solis et al., 2015, S. 9).
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4
Abbildung 1: Google Trends Abfrage zu „Innovation Lab“.
Quelle: Google Trends.
1.2 Fragestellung
Trotz der wachsenden Bedeutung von Innovation Labs und Corporate Acceleratoren
(vgl. Abbildung 1) gibt es für den deutschen Markt derzeit kaum relevante Studien, wel-
che die Zielsetzungen, Aufstellungen und Ergebnisse dieser Maßnahmen untersuchen.
Ein möglicher Grund dafür ist die Tatsache, dass viele Programme noch im Aufbau
sind oder erst seit wenigen Monaten existieren. Insofern befinden sich viele Labs und
Acceleratoren noch in einem frühen Experimentierstadium, und es existieren nur weni-
ge Praxisberichte oder konkrete Ergebnisse.
Ziel dieser Arbeit ist es, die Rolle solcher Programme im Innovationsmanagement
etablierter Unternehmen zu untersuchen und entsprechende Zielsetzungen und Er-
folgsfaktoren zu erforschen. Eine wichtige theoretische Grundlage bilden dabei die
Thesen von Clayton Christensen aus seinem Buch „The Innovators Dilemma“.
Folgende Forschungsfragen werden untersucht:
Welche Relevanz haben die Ergebnisse der Untersuchungen von
Christensen aus seinem Buch „The Innovator’s Dilemma“ heute
für etablierte Unternehmen?
Lassen sich die Thesen und Empfehlungen von Christensen auf
aktuelle Anforderungen und den deutschen Markt übertragen?
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Sind die derzeit entstehenden Innovation Labs und Corporate Acceleratoren
ein geeignetes Mittel zur Überwindung des Innovations-Dilemmas?
Wie unabhängig agieren die Innovation Labs und Corporate Acceleratoren
von den verbundenen Mutterunternehmen und deren Forschungsabteilungen?
Was sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren und Herausforderungen
bei der Umsetzung von Innovation Labs und Corporate Acceleratoren?
1.3 Methodisches Vorgehen
Schwerpunkt der Untersuchung bilden Innovationsprogramme, welche von etablierten
Unternehmen mit Sitz in Deutschland initiiert wurden und gemäß den Empfehlungen
von Christensen in Kapitel 2.1.3 den Charakter einer unabhängigen Organisation ha-
ben, also physisch oder operativ losgelöst vom Kernunternehmen operieren.
In Praxis und Literatur existieren verschiedene vorwiegend englische Bezeichnungen
für entsprechende externe Forschungseinrichtungen, wie zum Beispiel ‚Innovation
Lab‘, ‚Innovation-Hub‘, ‚Innovation Center‘, ‚Accelerator‘ oder ‚Incubator‘. Aufgrund der
internationalen Ausrichtung dieser Programme haben sich in der Praxis englische Be-
zeichnungen durchgesetzt; eingedeutschte Begriffe wie ‚Innovationslabor‘ finden prak-
tisch keine Verwendung. Es werden daher auch in dieser Arbeit die gebräuchlichen
englischen Bezeichnungen verwendet und folgende Ausprägungen näher untersucht
(Definition siehe 2.3):
Innovation Labs
Corporate Acceleratoren
Als Sammelbegriff wird im weiteren Text der BegriffInnovation Center‘ verwendet.
Die Bezeichnung etablierte Unternehmenbezieht sich im Text auf Konzerne und Un-
ternehmen, welche bereits vor Verbreitung des Internets Ende der 1990er Jahre in ih-
ren jeweiligen Märkten etabliert waren in der Regel mit Dienstleistungen und Produk-
ten, welche (zumindest ursprünglich) keinen digitalen Schwerpunkt hatten. Alle deut-
schen DAX-Konzerne inklusive der SAP kann man laut dieser Definition als etablierte
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Unternehmenbezeichnen. Wichtig ist dabei eine Abgrenzung zu großen Technologie-
Konzernen wie zum Beispiel Facebook, Google oder Amazon, welche man angesichts
ihrer Größe und Marktstellung durchaus auch als „etabliert“ bezeichnen könnte. Auf-
grund der digitalen DNA dieser Unternehmen entsprechen sie jedoch nach der oben
gegebenen Definition nicht den Kriterien eines etablierten Unternehmens.
Ausgeschlossen aus der Untersuchung sind Accelerator- und risikokapitalfinanzierte
Programme, welche vorwiegend finanzielle Interessen verfolgen und keinen primären
Innovations-Auftrag verfolgen. Ebenso ausgeschlossen sind temporäre Initiativen und
Formate mit Workshop-, Marketing- oder Weiterbildungscharakter (zum Beispiel De-
sign-Thinking-Workshops oder Hackathons).
Die Untersuchung gliedert sich methodisch in drei Phasen:
1. Literatur-Analyse
2. Feld-Forschung
3. Experteninterviews
Zur Untersuchung der Forschungsfragen wird im ersten Schritt eine Analyse der vor-
handenen Literatur zum Thema durchgeführt. Schwerpunkte für die Literaturanalyse
bilden neben dem Buch „The Innovators Dilemma“ von Clayton Christensen und eini-
gen Basiswerken zum Thema Innovationsmanagement vor allem Studien, Interviews
und Fachartikel.
Um ein umfassendes Verständnis für die Aufstellung von Innovation Labs und Ac-
celerator-Programmen zu bekommen, werden begleitend eine Feldstudie und eine
Übersicht über die Deutschland derzeit bestehenden Programme durchgeführt. Die
Erkenntnisse aus dieser Arbeit werden in einer Mindmap gegliedert und dokumentiert
(vgl. Abbildung 2). Im Rahmen der Feldstudie wurden unter anderem folgende Maß-
nahmen durchgeführt:
Teilnahme an Konferenzen:
- Innovationsgipfel in München,
- Corporate Startup Summit in Frankfurt,
- SXSW Interactive in Austin, Texas.
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Besuch zahlreicher Veranstaltungen und Vorträge in der Berliner Startup-Szene
zum Beispiel beim gemeinsamen Hackathon von Lufthansa und Volkswagen.
Teilnahme an einem Round-Table-Gespräch mit rund 15 Vertretern aus der Berli-
ner Innovations- und Accelerator-Szene, veranstaltet durch die Initiative Projekt Zu-
kunft der Berliner Senatsverwaltung.
Einladung zu zwei privaten Diskussionsrunden mit jeweils sechs Innovations-
Experten in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Sabine Fischer und Thomas Schindler.
Zur Validierung und Vertiefung der gewonnen Erkenntnisse werden im dritten Schritt
Experteninterviews durchgeführt und ausgewertet. Grundlage bildet ein Interviewleit-
faden (vgl. Anhang A2). Befragt wurden sieben Innovations-Manager und Lab-
Verantwortliche aus etablierten Unternehmen sowie drei erfahrene Innovations-
Experten mit Beratungs-Schwerpunkt. Eine ausführliche Beschreibung der empirischen
Methodik folgt in Kapitel 3.1.
Abbildung 2: Mindmap „Corporate Innovation Labs und Acceleratoren“.
Quelle: Eigene Darstellung.
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„Mit Innovationen geht ein Unternehmen immer Risiken ein.
Ohne Innovationen geht ein Unternehmen immer ein.“
(Ferdinand Piëch)
2 Theoretischer Teil
Der theoretische Teil dieser Arbeit gliedert sich in drei Teile. Im ersten Teil werden zu-
nächst die Erkenntnisse und Thesen von Clayton Christensen aus seinem Buch „The
Innovator’s Dilemma“ vorgestellt. Der zweite Teil behandelt die aktuellen Herausforde-
rungen sowie Lösungsansätze im Innovations-Management etablierter Unternehmen.
Schließlich werden im dritten theoretischen Teil Zielsetzungen, Archetypen und Er-
folgsfaktoren für Innovation Labs und Corporate Acceleratoren untersucht.
2.1 Das Innovations-Dilemma nach Christensen
Erfolgreiche etablierte Unternehmen sind nach Christensen Gefangene ihres eigenen
Erfolges. Sie befinden sich im Innovations-Dilemma: weder können sie es sich erlau-
ben, sich aus ihrem profitablen Kerngeschäft zurückzuziehen und Aktionäre sowie be-
stehende Kunden zu verärgern noch sind sie aufgrund ihrer starren Prozesse und
wirtschaftlichen Anforderungen in der Lage, sich erfolgreich in kleinen, gerade entste-
henden Märkten mit ungewissen Erfolgsaussichten zu behaupten.
Die bislang von den Unternehmen angewandten und erfolgreichen Innovationsprozes-
se sind zur Beherrschung von evolutionären Innovationen und Produktentwicklungen
konzipiert worden. In diesem Bereich funktionieren sie und haben auch weiterhin ihre
Berechtigung, da auch heute noch ein Großteil der Forschung und Entwicklung in gro-
ßen Konzernen evolutionären Charakter hat.
Die Entwicklung disruptiver Innovationen verlangt hingegen gänzlich andere Fähigkei-
ten, Methoden und Prozesse. Christensen (vgl. Christensen et al., 2013, S. 13-17) be-
schreibt in seinem Buch folgende fünf Prinzipen für disruptive Innovationen:
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Bevor im Kapitel 2.1.3 mögliche Auswege aus dem Innovations-Dilemma vorgestellt
werden, wird im folgenden Abschnitt zunächst die für Christensen sehr wichtige Diffe-
renzierung zwischen den verschiedenen Innovationstypologien vertiefend dargestellt.
2.1.1 Innovationstypologien
In der Literatur werden verschiedene Arten von Innovationen beschrieben. Die Autoren
Rajesh Chandy und Jaideep Prabhu kommen in ihrem 2010 veröffentlichten Aufsatz
„Innovation Typologies“ auf 16 verschiedene Ausprägungen von Innovationen (vgl.
Chandy/Prabhu, 2010, S. 2-4). Sie unterscheiden zwischen Produkt-Innovation, Ser-
vice-Innovation, Prozess-Innovation, Plattform-Innovation, Business-Model-Innovation
und anderen Formen - darunter auch die drei Innovationskategorien, auf die im folgen-
den Abschnitt näher eingegangen wird.
5 Prinzipien disruptiver Innovation
Unternehmen hängen von ihren Kunden ab, und ihre Entscheidungsroutinen
verwerfen systematisch jene Ideen, welche die Kunden (noch) nicht wollen.
Dies führt zu fehlenden Ressourcen oder der Ablehnung aller disruptiven Technologien.
Kleine Märkte befriedigen nicht das Wachstumsbedürfnis großer Unternehmen
und werden daher kleinen Unternehmen überlassen, welche die Chancen kleiner
Märkte besser nutzen können.
Nicht existierende Märkte können nicht analysiert werden, etablierte Planungs-
Techniken versagen daher und müssen durch einen explorativen Ansatz ersetzt werden.
Die Fähigkeiten von Organisationen erweisen sich als ihre Unzulänglichkeiten,
weil die zugrunde liegenden Prozesse und Werte nur schwer veränderbar sind.
Technologien entwickeln sich schneller als Kundenbedürfnisse, es besteht die
Gefahr eines sogenannten Over-Engineering - der Übererfüllung von
Kundenerwartungen.
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Für die weitere Untersuchung der Forschungsfragen ist vor allem die Definition und
Unterscheidung der folgenden drei Innovationskategorien relevant:
1. Evolutionäre Innovationen
sind darauf ausgerichtet, bestehende Produkte anhand von zentralen Kundenanforde-
rungen in bestehenden oder verwandten Märkten zu optimieren. Diese Verbesserun-
gen haben zumeist inkrementellen Charakter (d.h sie erfolgen schritt-/stufenweise) und
bilden den Großteil der Forschungs- und Innovationsprojekte in etablierten Unterneh-
men. Das Risiko im Umgang mit evolutionären Innovationen ist aufgrund langjähriger
Erfahrungen relativ gering und führt laut Christensen nur selten zum Niedergang von
etablierten Unternehmen (vgl. Christensen et al., 2013, S. 6).
2. Radikale Innovationen
haben dagegen einen wesentlich höheren Neuheitsgrad und sind mit höheren wirt-
schaftlichen Risiken und Chancen verbunden (vgl. Vahs/Brem, 2015, S. 66). Radikale
Innovationen betreffen und verändern das gesamte Unternehmen und beeinflussen
alle wichtigen Funktionsbereiche. Sie sind mit sehr viel höheren Kosten verbunden,
verlangen eine ganzheitliche Perspektive und den Einsatz anspruchsvoller Ressour-
cen. Radikale Innovationen sind außerdem „Chefsache“ (vgl. Hauschildt/Salomo, 2011,
S. 16).
Nach OConnor weisen radikale Innovationen in der Umsetzung mindestens eine der
nachfolgenden Eigenschaften auf (vgl. O’Connor, 2006, S. 63):
Die Integration von Weltneuheiten im Bereich Leistung oder Funktion;
Eine signifikante (5-10-fache) Verbesserung bestehender Funktionen;
Eine signifikante Kostenreduktion im Bereich von 30-50%.
3. Disruptive Innovationen
etablieren sich zunächst in neuen Märkten und weisen im Vergleich zu konventionellen
Produkten hinsichtlich der Leistungsanforderungen wichtiger Bestandskunden zu-
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nächst deutliche Nachteile auf. Sie befriedigen andere Kundenbedürfnisse und haben
ihre Vorteile bei anderen, neuen Kriterien, die zunächst nur für eine kleine Randgruppe
von Kunden von Bedeutung sind.
Für etablierte Unternehmen sind diese Technologien und Märkte daher zunächst unin-
teressant, da sich ihre wichtigsten Kunden nicht dafür interessieren und die Absatz-
und Renditeerwartungen entsprechend gering sind. Oftmals erfahren die neuen Pro-
dukte aber eine schnelle und dramatische Verbesserung in ihren Nischenmärkten und
werden zur ernsthaften Bedrohung der etablierten Anbieter, sobald diese Produkte die
Anforderungen des Kernmarktes erfüllen (vgl. Christensen et al., 2013, S. 6).
In seinen neueren Publikationen unterscheidet Christensen zwei unterschiedliche Di-
mensionen disruptiver Innovationen. „Low-End Disruption“ steht für einfachere und
billigere Produkte (zum Beispiel Ryanair) während „Market Disruption“ Produkte oder
Dienstleistungen beschreibt, welche der bestehende Markt bislang noch nicht kannte
(vgl. Christensen und Raynor, 2013, S. 43).
Unterscheidung von evolutionären, radikalen und disruptiven Innovationen
Christensen zufolge ist vor allem die Differenzierung zwischen evolutionären („suppor-
tive“) und disruptiven Innovation wichtig (vgl. Christensen et al., 2013, S. 6.).
Dr. Stephan Friedrich von den Eichen, Co-Autor der deutschen Ausgabe des Buches
„The Innovator’s Dilemma“, beschreibt in einem Vortrag die Unterscheidung der beiden
Ausprägungen folgendermaßen: Evolutionäre Innovationsprozesse suchen passende
Lösungen, um bekannte Kundenbedürfnisse besser zu erfüllen. Dagegen liegt die Auf-
gabe bei disruptiven Innovationen darin, für bestehende Lösungen eine nutzstiftende
Verwendung zu suchen und einen neuen Markt zu erfinden (vgl. von den Eichen, 2012,
Folie 18). Für Unternehmen geht es nicht darum, zwischen den beiden Innovations-
Typen eine „Entweder-Oder“-Entscheidung zu treffen, sondern eine Stimmigkeit zwi-
schen jeweiligem Innovationstyp und passendem Innovationsmanagement herzustellen
sowie die damit verbundene Komplexität zu beherrschen (vgl. von den Eichen, 2012,
Folie 15).
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12
Auch die Differenzierung zwischen radikalen und disruptiven Innovationen erfolgt teil-
weise nicht trennscharf; beide Begriffe werden in der Praxis oftmals mit großen und
technologisch weitreichenden Erfindungen gleichgesetzt. Tatsächlich ist eine klare Ab-
grenzung nicht immer einfach aufgrund des völlig unterschiedlichen Ansatzes ist sie
aber notwendig und sinnvoll.
Tesla wird zum Beispiel häufig als disruptiver Anbieter im Automobilmarkt bezeichnet,
weil die Autos einen technologisch sehr ausgereiften elektrischen Antrieb haben und
damit eine echte Alternative zu Fahrzeugen mit Verbrennungsmotoren bieten. Tatsäch-
lich handelt es sich aber bei den Tesla-Fahrzeugen nicht um eine disruptive Innovation,
da sie die gleichen Kundengruppen ansprechen wie etablierte Luxus-
Automobilhersteller und im gleichen Marktsegment vertreten sind (vgl. Johnson, 2015).
Die kostenlosen Tesla-Schnellladestationen (vgl. Tesla 2015a) sowie die angebotenen
Batterie-Speichersysteme für den Heimgebrauch (vgl. Tesla 2015b) stellen dagegen
echte disruptive Innovationen dar, und zwar im Markt der Tankstellen bzw. Energiever-
sorger. Eine Kombination verschiedener Nutzen-Kategorien (Cost Value, Experience
Value, Platform Value) und deren Anwendung und Ausweitung auf verschiedene Bran-
chen wird als „combinatorial disruption“ bezeichnet (vgl. Bradley et al., 2015).
2.1.2 Ursachen für das Scheitern etablierter Unternehmen
Richtiges und gutes Management verstärkt laut Christensen die Probleme im Umgang
mit disruptiven Innovationen eher, anstatt sie zu lösen, da es im Standardrepertoire der
klassischen Managementmethoden keine Antworten auf disruptive Herausforderungen
gibt. Christensen nennt diese Erkenntnis die „Logik des Scheiterns“, welche er auf drei
Erkenntnissäulen zurückführt (vgl. Christensen et al., 2013, S. 6-8):
1. Die unzureichende Unterscheidung zwischen evolutionären und disruptiven
Innovationen.
2. Im Bestreben bessere Produkte als die Wettbewerber zu entwickeln und höhere
Margen zu erzielen, schießen Unternehmen über das Ziel hinaus. Sie bieten mehr
als die Kunden brauchen und mehr als sie zu bezahlen bereit sind. Dieses soge-
nannte „Over-Engineeringschafft Raum für disruptive Angreifer.
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3. Unternehmen sehen wenig Sinn darin, in disruptive Innovationen zu
investieren. Diese Produkte versprechen geringe Margen, sind in kleinen
und unbedeutenden Marktsegmenten vertreten und werden von weniger
attraktiven Kunden nachgefragt.
Abbildung 3: Die Entwicklung evolutionärer versus disruptiver Technologien.
Quelle: Christensen et al., 2013, S. 7.
Typische Entscheidungsmuster
Laut Christensens Untersuchungen gibt es ein typisches Entscheidungsmuster etab-
lierter Unternehmen im Umgang mit disruptiven Technologien (vgl. Christensen et al.,
2013, S. 64-68): Viele bahnbrechende Innovationen werden zwar in etablierten Unter-
nehmen erstmals entwickelt und erfunden und das ohne offiziellen Auftrag. Beim
Test dieser Innovationen durch das Marketing und bei bestehenden Kunden fallen die
Produkte jedoch aufgrund von fehlendem Interesse und niedrigen zu erwartenden
Margen durch, und es erfolgt eine aktive Management-Entscheidung gegen die neue
Technologie. Stattdessen wird die Entwicklung bestehender Technologien beschleu-
nigt, was die Gefahr des sogenannten Over-Engineering birgt.
Zeitgleich entstehen junge Unternehmen und suchen neue rkte, Kunden und An-
wendungen für die Technologien. Nicht selten werden diese neuen Unternehmen von
frustrierten Entwicklern der etablierten Unternehmen gegründet. Die Startups entwi-
ckeln die Technologie immer weiter, bis sie auch von Kunden in etablierten Märkten
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angenommen werden. Die neuen disruptiven Lösungen sind an diesem Punkt oftmals
einfacher, günstiger und zuverlässiger als die alte Technologie und verbreiten sich sehr
schnell. Wenn zu diesem Zeitpunkt die etablierten Unternehmen auf den Zug aufsprin-
gen, um ihre Märkte zu verteidigen, ist es in der Regel zu spät die neuen Anbieter
haben bereits uneinholbare Erfahrungs- und Kostenvorteile.
2.1.3 Wege aus dem Innovations-Dilemma
Trotz der dargestellten Herausforderungen, vor denen etablierte Unternehmen im Um-
gang mit disruptiven Technologien stehen, stecken auch erhebliche Chancen und
Marktpotentiale in der Erschließung neuer Märkte durch bahnbrechende Innovationen.
Das Dilemma ist laut Christensen lösbar, und Unternehmen können die Barrieren
überwinden, sofern sie die in Kapitel 2.2 beschriebenen fünf fundamentalen Prinzipien
disruptiver Innovationen erkennen und entsprechend nutzen (vgl. Christensen et al.,
2013, S. 126). Das Buch liefert hierzu konkrete Empfehlungen:
Schaffung oder Zukauf unabhängiger Organisationseinheiten
Versuchen Unternehmen, ihr etabliertes Geschäft und disruptive Innnovationsprojekte
gleichzeitig und nebeneinander zu beherrschen, scheitern sie in der Regel, da immer
einer der Geschäftsbereiche zu kurz kommt (vgl. Christensen et al., 2013, S. 138). Es
ist daher notwendig, diese Innovationsprozesse strikt voneinander zu trennen und die
Entwicklung disruptiver Innovationen in eine unabhängige Organisationseinheit auszu-
lagern. Diese unabhängige Organisationseinheit muss an die Größe des Zielmarktes
angepasst sein, um auch in (noch) kleinen Märkten erfolgreich und schnell agieren zu
können, während das Stammgeschäft weiterhin große Märkte und entsprechende
Wachstumsziele bedient.
Eine Alternative zur Gründung oder Auslagerung stellt der Kauf unabhängiger Organi-
sationseinheiten dar, zum Beispiel in Form von Startup- oder Unternehmens-
Übernahmen, welche in ihrer Größe und Aufstellung dem zu bedienenden Markt ent-
sprechen (vgl. Christensen et al., 2013, S. 164).
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15
Nutzung von First-Mover-Vorteilen
Technologische Führerschaft ist bei disruptiven Innovationen erfolgsentscheidend. An-
ders als bei evolutionären Produktentwicklungen gibt es eindeutige Hinweise auf die
zentrale Bedeutung von Innovationsführerschaft. Daher ist das Abwarten, bis der Markt
eine attraktive Größe erreicht hat und andere Wettbewerber erste Erfahrungen ge-
sammelt haben, keine erfolgsversprechende Herangehensweise (vgl. Christensen et
al., 2013, S. 165).
Umgang mit der Unplanbarkeit disruptiver Innovationen
Nicht existierende Märkte können nicht analysiert werden. Die gängigen Methoden
umfassender Markt- und Kundenanalysen und akribischer Aktionspläne vor Investiti-
onsentscheidungen sind bei disruptiven Innovationen nicht anwendbar. Die einzig
sichere Konstante ist laut Christensen die Tatsache, dass jegliche Marktprognosen und
Vorhersagen unmöglich sind und nur ein flexibler, explorativer Ansatz zum Erfolg füh-
ren kann. Daher sollten Manager genügend Ressourcen für einen zweiten oder dritten
Versuch einplanen denn der erste Ansatz wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht
funktionieren (vgl. Christensen et al., 2013).
Zur Exploration gehört auch die genaue Beobachtung potentieller Kunden beim Um-
gang mit den Produkten oder Prototypen. Agnostisches Marketinggeht davon aus,
dass die Anwendung neuartiger Produkte erst durch die direkte Erfahrung bewertet und
getestet werden kann Befragungen helfen hier nicht weiter. Manager müssen den
direkten Kontakt zu den Kunden suchen und eigene Erfahrungen mit neuen Märkten
und Anwendungen durch experimentelle Exploration sammeln.
Getrennte Betrachtung von Ressourcen, Prozessen und Werten
Ressourcen, Prozesse und Werte sind für den Erfolg von Innovationsprojekten ent-
scheidend, müssen aber laut Christensen für eine Bewertung der organisationalen Fä-
higkeiten eines Unternehmens getrennt voneinander betrachtet werden (vgl. Christen-
sen et al., 2013, S. 74-76):
Ressourcen sind die sichtbaren, mobilen Faktoren wie Mitarbeiter, Anlagen, Mar-
ken, Kundenbeziehungen und Patente. Sie können veräußert bzw. entlassen wer-
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den und stellen einen wichtigen Faktor dar. Entscheidend für den Erfolg ist aller-
dings die Fähigkeit eines Unternehmens, aus diesen Ressourcen Resultate zu er-
zielen und dies hängt vor allem von den Prozessen und Werten des Unterneh-
mens ab.
Durch Prozesse werden Ressourcen in wertvolle Produkte oder Services verwan-
delt. Man unterscheidet zwischen expliziten (formulierten) Prozessen und gewohn-
heitsmäßigen, nicht formulierten, aber gelebten und bewährten Prozessen. Prozes-
se charakterisieren sich durch die immer wieder gleiche Ausübung einer Tätigkeit,
was sie effizient und für Unternehmen unverzichtbar macht das antrainierte Ver-
halten macht Mitarbeiter und Unternehmen aber auch resistent gegenüber Verän-
derungen.
Werte sind die Standards, welche Mitarbeiter heranziehen, wenn sie in ihren Ent-
scheidungen Prioritäten setzen müssen, um diese Entscheidungen im Einklang mit
der Strategie des Unternehmens treffen zu können (zum Beispiel eine vorgegebene
Gewinnmarge). Die festgelegten Werte müssen die Kostenstruktur und das Ge-
schäftsmodell des Unternehmens widerspiegeln.
Der Grund für die schlechten Erfolgsquoten etablierter Unternehmen im Umgang mit
disruptiven Technologien liegt laut Christensen im Ressourcen-Prozesse-Werte-Modell
dieser Unternehmen. Disruptive Innovationen verlangen andere Prozesse und Werte
kleinere, neu etablierte Unternehmen können daher trotz geringerer Ressourcen bes-
ser und flexibler auf die Anforderungen neuer Märket reagieren und sich so Vorteile
verschaffen.
Nicht in den Ressourcen, sondern in den Prozessen und Werten liegen daher nach
Christensen die fundamentalen Fähigkeiten eines Unternehmens. Die Einbindung fri-
scher Ressourcen, zum Beispiel in Form von Experten aus anderen Unternehmen
bringt ohne eine begleitende Veränderung der Prozesse und Werte in der Regel keinen
Erfolg. Prozesse und Werte lassen sich allerdings nur schwer oder gar nicht verändern.
In vielen Fällen ist es daher notwendig, unabhängige Organisationseinheiten mit ande-
ren Werten und Prozessen zu schaffen oder sich entsprechende Fähigkeiten durch
den Zukauf von Unternehmen zu erwerben.
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Richtiger Umgang mit Leistungsüberangeboten
Der technologische Fortschritt führt zu Leistungssteigerungen, die am Markt nicht mehr
nachgefragt wurden und ein Vakuum für disruptive Innovationen in den unteren Markt-
segmenten schaffen, welche sich dann Schritt für Schritt in die höher entwickelten
Märkte vorarbeiten und schließlich einen neuen Produktlebenszyklus einleiten. Nach
dem im Buch beschriebenen 4-stufigen Produktevolutionsmodell der Kaufhierarchie
verändert sich bei Leistungsüberangeboten das kaufentscheidende Kriterium für ein
Produkt von der Funktionalität zur Zuverlässigkeit zur wahrgenommenen Convenience
und schließlich zum Preis.
Etablierte Unternehmen haben nach Christensen drei strategische Optionen, sobald
sie in ihren Märkten ein Leistungsüberangebot beobachten (vgl. Christensen et al.,
2013, S. 228-203). Jede dieser Strategien kann zum Erfolg führen, solange sie konse-
quent verfolgt wird und ein klares Verständnis für technologische Entwicklungspfade
und Kundenbedürfnisse gegeben ist. Allerdings zeigen die Untersuchungen, dass nur
wenige Unternehmen diese Erkenntnisse berücksichtigen.
Abbildung 4: Strategien für die Veränderung der Wettbewerbsbasis.
Quelle: Christensen et al., 2013, S. 229.
Strategie 1: Weiterentwicklung entlang des evolutionären Entwicklungspfades und
Ausweichen in höhere Marktsegmente. Rückzug aus unteren Segmenten, sobald
einfachere und billigere Produkte eingeführt werden.
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Strategie 2: Im Gleichschritt mit den Bedürfnissen der Kunden die einzelnen Pha-
sen des Wettbewerbs zu durchlaufen.
Strategie 3: Beeinflussung der Kunden über Marketingmaßnahmen, um die Nach-
frage nach Produkten mit höherer Qualität zu steigern und somit den Übergang
zum chsten Produktlebenszyklus zu verlangsamen oder gar zu verhindern.
2.1.4 Kritik an Christensen
Allerdings gibt es immer wieder auch kritische Stimmen zu den Theorien von Clayton
Christensen. 2014 ist ein vieldiskutierter Artikel mit dem Titel: „The Disruption Machine
- What the gospel of innovation gets wrong“ im The New Yorker Magazine erschienen
(Lepore, 2014). Die Autorin Jill Lepore, Professorin der Harvard University, übte schar-
fe Kritik an den Methoden und Aussagen von Christensen, aber auch am inflationären
Gebrauch des Begriffes ‚Disruption‘ bei Unternehmen wie Beratern. Unter anderem
bemängelt Lepore die handverlesenen Fallstudien, wie zum Beispiel das Beispiel der
Festplattenindustrie, welche Christensen bereits 1992 in seiner Dissertation untersuch-
te. Im Artikel widerlegt Lepore einige der Fallstudien („murky cases“) und kommt zu der
Einschätzung, dass sich die erfolgreichsten Unternehmen im Bereich der Festplatten-
industrie aufgrund von evolutionären Innovationen durchsetzen konnten, womit sie
Christensen klar widerspricht. „Christensen’s sources are often dubious and his logic
questionable“, und „Christensen tends to ignore factors that don’t support his theory“
kritisiert Lepore weiter (vgl. Lepore, 2014) und kommt abschließend zur Folgerung,
dass das Modell der Disruptiven Innovation nichts weiter als eine Theorie darüber sei,
warum Geschäftsideen scheitern. Nichts Besonderes in einer Zeit, in der drei von vier
Startups scheitern und 90% der neu gegründeten Startups niemals Gewinne erwirt-
schaften. Es erkläre weder den Wandel, noch sei es ein Naturgesetz.
Der Artikel hat eine ganze Reihe von teilweise auch kritischen Reaktionen hervorgeru-
fen; unter anderem haben The Guardian (vgl. Naughton, 2014) und Forbes (vgl. Gil-
bert, 2014) Reaktionen auf den Beitrag in ihren Magazinen beziehungsweise Online-
portalen veröffentlicht. Die Financial Times schreibt in ihrem Artikel:
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The New Yorker article is a useful corrective for overzealous executives and consultants
who took a 17-year-old idea and turned it into a religion. But complacent managers and
smug strategists who think they can return to a golden age of known rivals and predictable
markets should not take comfort from it. (Hill, 2014)
Christensen selbst nahm in einem Telefoninterview mit Drake Bennet von Bloomberg
Stellung zu den Aussagen und bekräftigte, dass jeder der angesprochenen Kritikpunkte
bereits in seinen anderen Büchern und Artikeln angesprochen wurde (vgl. Bennett,
2014). Unter anderem verweist Christensen im Interview auf sein 2002 erschienenes
Buch „The Innovator’s Solution“, in dem er einige seiner Thesen weiterentwickelt und
ergänzt hat (vgl. Christensen/Raynor, 2013).
2.1.5 Zusammenfassung
Zusammengefasst haben die Forschungen und Studien von Christensen folgende
Ergebnisse hervorgebracht (vgl. Christensen et al., 2013, S. 223-236):
Der technologische Entwicklungspfad ist nicht identisch mit den Erwartungen von
bestehenden Kunden. Im Gegensatz zu evolutionären Innovationen erweist sich
der Faktor Kundenorientierung im Bereich disruptiver Innovationen oftmals als irre-
führend und hinderlich bestehende Kunden können nicht zu Innovationen führen,
da sie heute für neuartige Produkte und Services (noch) keinen Bedarf haben. Das
bekannte Zitat von Henry Ford beschreibt ziemlich treffend das Problem vieler mo-
derner kundenzentrierter Innovationsprozesse: „Hätte ich meine Kunden ge-
fragt, was sie brauchen, hätten sie geantwortet, ein schnelleres Pferd“ (vgl. Gass-
mann/Friesike, 2012).
Ressourcenallokation ist ein entscheidender Erfolgsfaktor im Innovationsmanage-
ment. Nur Projekte, denen ausreichend Aufmerksamkeit und Ressourcen gewidmet
werden, führen zum Erfolg. Allerdings entscheidet in der Praxis nicht wie oftmals
angenommen das Top-Management über die tatsächliche Ressourcenverteilung
von Projekten. In der täglichen Umsetzung liegen diese Entscheidungen größten-
teils in den Händen des mittleren Managements. Und diese Manager sind geprägt
vom bestehenden Wertesystem und haben oftmals Schwierigkeiten mit disruptiven
Innovationsprojekten, solange es finanziell attraktivere Alternativen gibt.
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Disruptive Innovationsprojekte haben ihre Herausforderungen im Marketing und
nicht in der Technologie-Entwicklung. Wenn etablierte Unternehmen ihre disrupti-
ven Technologien soweit entwickeln, dass sie den Anforderungen der bestehenden
Kunden in etablierten Märkten entsprechen, scheitern sie. Eine bessere Herange-
hensweise ist die Suche nach geeigneten neuen Märkten und Kunden, welche die
Eigenschaften der neuen Technologien schätzen.
Die Fähigkeiten von Organisationen sind kontextspezifisch, weil sie innerhalb von
und für bestimmte Wertesysteme entwickelt wurden. Prozesse und Werte wie z. B.
der Umgang mit Fehlertoleranz oder in Produktionsprozessen die gelebten Erfah-
rungen lassen sich daher nicht beliebig übertragen und für die Entwicklung von dis-
ruptiven Innovationen nutzen. Hier werden andere, oftmals nicht vorhandene Fä-
higkeiten benötigt.
Versuch und Irrtum statt gesicherte Erfahrungen und Analysen. Etablierte Unter-
nehmen sind es gewohnt, Investitionsentscheidungen auf Basis von umfassenden
Analysen zu treffen. Diese Informationen sind bei disruptiven Technologien und
neu entstehenden Märkten nicht gegeben. Unternehmen müssen sich daher durch
schnelles und möglichst kostengünstiges Lernen dieses Wissen selbst erarbeiten.
Dies ist ohne eine erhebliche Fehlertoleranz und Risikobereitschaft nicht möglich.
First Mover haben bei disruptiven Innovationen erhebliche Marktvorteile. Dagegen
kann es im Bereich evolutionärer Innovationen durchaus vorteilhaft sein, die Markt-
erfahrungen von Wettbewerbern abzuwarten und erst dann in den Markt einzutre-
ten, wenn bereits erste Erfahrungen vorhanden sind.
Es gibt mächtige Eintrittsbarrieren für etablierte Unternehmen im Bereich disrupti-
ver Innovationen. Oftmals haben etablierte Unternehmen trotz immenser Ressour-
cen Probleme damit, Projekte außerhalb ihres angestammten Geschäftsmodells er-
folgreich voranzutreiben. Disruptive Technologien erfordern Investitionen zu einem
Zeitpunkt, wo der Sinn und spätere Einsatz für Unternehmen noch nicht erkennbar
ist.
Was bedeuten diese Erkenntnisse für die Manager etablierter Unternehmen? Voraus-
gesetzt, Christensen hat mit seinen Thesen recht und diese lassen sich auf die heutige
Situation und den deutschen Markt übertragen, und vorausgesetzt, die Digitalisierung
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21
führt zu den sich andeutenden grundsätzlichen Marktveränderungen, dann stellt sich
für viele etablierte Unternehmen die existentielle Frage nach der Zukunftsfähigkeit ihrer
Geschäftsmodelle und Innovationsprozesse.
2.2 Innovationsmanagement im Kontext des digitalen Wandels
Der folgende theoretische Teil behandelt die derzeitigen Herausforderungen vor dem
Hintergrund der Digitalisierung sowie die Reaktionen und Strategien der Unternehmen
darauf. Im Anschluss daran werden zwei für diese Arbeit relevante Methoden und Mo-
delle aus dem Bereich Innovationsmanagement untersucht.
2.2.1 Herausforderungen für etablierte Unternehmen
In der Einleitung wurde bereits erläutert, vor welchen grundlegenden Veränderungen
die Wirtschaft derzeit steht. „Deutschland braucht einen Masterplan“, schreibt das Ma-
nager Magazin zum Thema Digitale Wirtschaft“ im Dezember 2014 Deutschland
drohe, den digitalen Wandel zu verpassen (vgl. Kollmann, 2014). Der Rückblick auf
das Jahr 2014 zeige, dass nach wie vor Unternehmen wie Facebook, Twitter, Apple,
Amazon und Google die wirtschaftliche und gesellschaftliche Informationshoheit inne-
haben. Alle deutschen DAX-30-Konzerne kommen gemeinsam auf eine ähnliche
Marktkapitalisierung wie diese sogenannten Digital Big 5“-Unternehmen.
Zu lange wurde nicht angemessen auf den sich abzeichnenden Paradigmenwechsel
reagiert, und nun stehen die Konzerne vor einer ganzen Reihe von Gefahren und Her-
ausforderungen, welche sich in einer bislang nie dagewesenen Dynamik verändern.
Die Zeit drängt, und viele Top-Manager müssen sich derzeit parallel mit einer ganzen
Reihe von Themen auf der Veränderungs-Agenda auseinandersetzen. Im Folgenden
wird auf einige dieser Herausforderungen kurz eingegangen.
Wachstum in gesättigten Märkten managen
Unternehmen sind auf Wachstum angewiesen. Christensen spricht vom „Growth Impe-
rative“ (vgl. Christensen/Raynor, 2013, S. 1). Dieses Wachstum sst sich laut Profes-
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sorin und Innovations-Forscherin Gina O’Connor langfristig nur über radikale Innovati-
onen realisieren. Gelingt es etablierten Unternehmen nicht, neue Wachstums-
Plattformen zu entwickeln, verlieren sie in gesättigten rkten Bedeutung und Markt-
anteile (vgl. O’Connor, 2006, S. 63). Auch die Accenture-Studie „Digitalisierungsstrate-
gien der deutschen Top500“ kommt zu dem Ergebnis, dass es schwierig sei, mit be-
stehenden Produkten und in angestammten Absatzmärkten neue Wachstumsimpulse
zu generieren. Verstärkte Innovationstätigkeiten sind notwendig. Die deutschen Top-
Player sehen dies offensichtlich ähnlich und reagierten im Jahr 2014 mit einer Steige-
rung ihrer Forschungs-Investitionen um 11,4 % (vgl. Accenture, 2015, S. 12).
Gefahren durch disruptive Angreifer
Der Innovationsexperte und Silicon-Valley-Kenner Don Walker beschreibt in einem
Artikel die Dimensionen der derzeitigen Veränderungen: Die Risiko-Kapital-
Investitionen haben sich von 2013 auf 2014 um 61 % auf über 48 Milliarden US$ er-
höht. Mit diesen finanziellen Mitteln werden disruptive Unternehmen mit enormer Macht
in die Märkte gedrängt und bedrohen etablierte Geschäftsmodelle. In seinem Beitrag
führt Walker einige bekannte Beispiele für die Entwicklung auf: So etablierte sich Uber
innerhalb weniger Monate in 50 Ländern und über 290 Städten, und die Plattform Air-
BnB ist mit über einer Million angebotener Unterkünfte in 34.000 Städten auf dem Weg
zur Nummer 1 der Hotelbranche. Disruption hat Walker zufolge bereits dutzende In-
dustrien verändert, manche davon bereits zum wiederholten Mal, und Walker ist über-
zeugt, dass kein Unternehmen, keine Industrie immun gegenüber disruptiven Innovati-
onen ist. „Wise companies know that disruptive innovation ist coming to their market. If
they don’t disrupt themselves, someone else will disrupt them.“ (vgl. Walker, 2015).
Abhängigkeiten von US-Technologie-Plattformen
Deutsche Unternehmen sind inzwischen bei vielen Schlüsseltechnologien auf das
Know-how, die Plattformen und die Patente von US-Technologie-Unternehmen ange-
wiesen. In der Entwicklung und Anwendung von Technologien wie Cloud-Services (Sa-
lesforce, Dropbox), Augmented-Reality (Google, Facebook, Microsoft), Künstliche Intel-
ligenz (IBM), Mobilität (Tesla, Google, Apple), Navigation (Google, Facebook), Dronen
(Facebook, Amazon), Roboter (Google), Data Science (Palantir) oder Internet-of-
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23
Things dominieren US-Konzerne strategisch wichtige Entwicklungen. Die Relevanz des
Problems zeigt sich auch im kürzlich abgeschlossen Kauf des Nokia-Kartendienstes
Here durch ein Konsortium deutscher Automobilkonzerne, welche befürchten mussten,
dass der strategisch wichtige europäische Navigationsdienst von einem US-Konzern
übernommen wird (vgl. Reuters, 2015).
Kundenzentrierung statt Produktfokus
Gleichzeitig ist folgende Differenzierung wichtig: Die meisten disruptiven Unternehmen
nutzen zwar Technologie als Grundlage für ihre Geschäftsmodelle, verstehen sich aber
nicht als Technologie-Unternehmen (vgl. Walker, 2015). Für etablierte Unternehmen
besteht die Herausforderung darin, Technologien zu verstehen und zu beherrschen,
gleichzeitig die Produkte und Services aber nicht als technologische Innovationen zu
behandeln. Der Nutzen für den Kunden steht im Mittelpunkt und nicht die Technik. In
einer Studie des Wirtschaftsmagazins Capital wurde das überlegene Kundenverständ-
nis der digitalen Konkurrenz als wichtiger Erfolgsfaktor identifiziert und auf eine Zei-
tenwende hingewiesen: weg vom erfahrungsbasierten und hin zu einem empirischen,
Algorithmus-gesteuerten Konsumentenverständnis. Kunden sind demnach Hauptpro-
fiteure der Digitalisierung dieser Ansicht sind rund 84% der Befragten (vgl. Deburba/
Neurohr, 2015, S. 5 und S. 10).
Die Gewinnung von qualifizierten Mitarbeitern
Während auf der einen Seite laut den Oxford-Forschern Frey und Osborne rund 50 %
der heutigen Berufe durch Digitalisierung bedroht sind (vgl. Bohsem, 2015), fehlen den
Unternehmen an anderer Stelle Technologie-Spezialisten und Programmierer. Für 63
% der befragten Unternehmen in einer von TNS Infratest durchgeführten Studie sind
Fachkräftemangel und die Gewinnung von qualifizierten Mitarbeitern wichtige Heraus-
forderungen (vgl. TNS Infratest, 2015, S. 17). Allerdings ist für die gut ausgebildeten
‚High-Potentials‘ der Job bei einem etablierten Unternehmen oft nur noch zweite Wahl.
Sie präferieren immer häufiger Startups und Technologie-Unternehmen als Arbeitgeber
oder machen sich selbstständig. Hinzu kommt, dass viele Mitarbeiter und Hochschul-
absolventen nicht optimal für die heutigen Anforderungen ausgebildet wurden. Wie
Intuit-Mitgründer Scott Cook es formuliert: „Wenn MBAs zu uns kommen, müssen wir
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sie grundlegend umschulennichts von dem, was sie gelernt haben, hilft ihnen dabei,
erfolgreich Innovationen zu entwickeln“ (vgl. Furr/Dyer, 2015). Schulen und Universitä-
ten haben offenbar den künftigen Managern die Innovations- und Risikobereitschaft
eher abtrainiert und sie vor allem für die Verwaltung und Optimierung bestehender
Prozesse ausgebildet (siehe auch Robinson, 2006).
Fehlende Schnittstellen für die Zusammenarbeit mit Startups und Partnern
Die bislang implementierten Open-Innovation-Ansätze genügen nach Einschätzung
vieler Experten nicht, um weitreichende Kooperationen zum Beispiel mit Startups
systematisch in die Innovationsprozesse einzubinden. Der Gründer und Geschäftsfüh-
rer von Project-A, Florian Heinemann, sagt dazu: Nur wenige etablierte Unternehmen
in Deutschland haben bislang systematisch funktionierende Ansätze der Zusammenar-
beit beziehungsweise im Umgang mit digitalen Startups umgesetzt, die einerseits rele-
vant zum Aufbau von spezifischer digitaler Kompetenz in der eigenen Organisation
beitragen und andererseits die finanziellen Spielräume der Startups vergrößern“ (Hei-
nemann, 2015, S. 20).
Exponentielle Technologie-Entwicklung
Ein weiterer, oft vernachlässigter Faktor ist die Erkenntnis, dass wir Menschen lineare
Denker sind. Unser Gehirn ist für Aufgaben optimiert, die einen linearen und örtlichen
Bezug haben. In einer sich schnell verändernden Welt mit exponentiellem technologi-
schem Wandel und globalen Herausforderungen gelangt die menschliche Vorstel-
lungskraft an ihre Grenzen. Im sich auftuenden Delta zwischen dem linearen Funktio-
nieren der Prozesse in Unternehmen, Politik und Gesellschaft und den sich exponenti-
ell entwickelnden Technologien entstehen Chancen wie auch Bedrohungen durch dis-
ruputive Technologien (vgl. Diamandis, 2015). Unternehmen müssen daher Szenarien
und Vorstellungen entwickeln, welche Auswirkungen Technologien und Erfindungen
auf bestehende wirtschaftliche Ökosysteme und das Konsumenten- und Nutzerverhal-
ten haben könnten. Beispiele hierfür stellen etwa die Einführung von systematischen
Szenario-Techniken (vgl. Gassmann/Sutter, 2013, S. 97-109) oder von Zukunfts-
Management-Methoden (vgl. Fink/Siebe, 2011) dar.
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Beschleunigte Innovationszyklen und zunehmende Komplexität
Komplexität und Geschwindigkeit werden als zentrale Herausforderungen bei der Ge-
staltung des digitalen Wandels empfunden, so die Teilnehmer der Studie „Management
im Wandel“ (vgl. TNS Infratest, 2015, S. 13). Die zunehmende Komplexität durch die
Auflösung von Branchengrenzen und die Vernetzung von Systemen verdeutlicht die
folgende Abbildung aus der Dezember-Ausgabe des Harvard Business Manager Ma-
gazins (vgl. Porter/Heppelmann, 2014):
Abbildung 5: Auflösung von Branchengrenzen.
Quelle: Porter und Heppelmann (vereinfachte Darstellung), 2014
2.2.2 Reaktion der Unternehmen
Statt sich aktiv diesen Herausforderungen zu stellen, räumen laut der TNS Infratest-
Studie aus dem Jahr 2015 etwa zwei Drittel der befragten mittelständischen Unterneh-
mer ein, dass sie sich nicht ausreichend mit den Herausforderungen der Digitalisierung
beschäftigen (vgl. TNS Infratest, 2015, S.33). Viele mittelständische Unternehmen be-
schränken sich derzeit auf das Beobachten der Entwicklung und nehmen eine passive
oder abwartende Haltung ein (vgl. TNS Infratest, 2015, S.13). Auch die internationale
„Digital Vortex“-Studie kommt zum Ergebnis, dass das Thema Digitale Disruption kein
„board-level concern“ darstellt und rund 33% der Unternehmen eine „Wait & See“-
Strategie verfolgen (vgl. Bradley et al., 2015 ). Einer weiteren Studie zufolge gibt es nur
in rund 38 % der untersuchten Unternehmen eine übergreifende Digitalstrategie (vgl.
Deburba/Neurohr, 2015, S. 22).
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Allerdings gibt es auch andere Beispiele: eine Reihe von Konzernen hat die sich erge-
benden Chancen früh erkannt und umfassende Innovations- und Transformationspro-
gramme umgesetzt. „Bereits 15 Prozent der Unternehmen ziehen schon heute einen
starken Nutzen aus der Digitalisierung. Diese Vorreiter setzen in fast allen Handlungs-
feldern besonders häufig neue, digitale Technologien ein. Sie vernetzen ihre Wert-
schöpfungsketten, digitalisieren ihre Produktion und entwickeln neue Geschäftsmodel-
le. Digitale Innovatoren reagieren auf enge Märkte und neue Nischenanbieter durch ein
klares Bekenntnis zur Innovation. Auf dieser Basis entwickeln sie überdurchschnittlich
häufig eine deutliche Wachstumsstrategie“ (TNS Infratest, 2015, S.26).
Vor diesem Hintergrund kommt einem erfolgreichen und zukunftsgerichteten Innovati-
onsmanagement bei etablierten Unternehmen eine wesentliche Bedeutung zu. Zur
Einordnung der Grundlagen werden in den folgenden Abschnitten zunächst einige der
in diesem Kontext relevanten Grundlagen und Methoden des Innovationsmanage-
ments näher erläutert.
2.2.3 Innovationsbewusstsein
Der Begriff Innovation ist in unserer Gesellschaft omnipräsent, doch oftmals handelt es
sich bei den sogenannten Innovationen nur um einfache Ideen oder gut vermarktete
Produktverbesserungen. Diese Entwicklung erschwert den seriösen Umgang mit Inno-
vationen und zwingt Unternehmen in vielen Märkten zu immer weiteren inkrementellen
Verbesserungen ihrer bestehenden Produkte.
Abbildung 6: Omnipräsenz des Begriffes Innovation.
Quelle: Eigene Darstellung.
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Seinen Ursprung hat der Begriff Innovationim Lateinischen; er bedeutet wörtlich ‚Er-
neuerung oder Veränderung. Frühe Definitionen des Begriffs beschränkten sich im
Wesentlichen auf die graduelle Verbesserung von Produkten und Prozessen. Erst seit
den 1980er Jahren erfolgte schrittweise eine Präzisierung des Begriffes. Demnach
müssen sich die qualitativ neuartigen Produkte oder Services merklich unterscheiden
und neuartige Zweck-Mittel-Kombinationen vorweisen (vgl. Hauschildt/Salomo, 2011,
S. 3-23).
Aufgrund der zahlreichen Definitionen des Innovationsbegriffes herrschen noch immer
viele Missverständnisse, und damit besteht die Gefahr von schwer vergleichbaren wis-
senschaftlichen Untersuchungen sowie falschen Einordnungen und Entscheidungen
auf der Management-Ebene. Hauschild und Salomo haben daher zur konkreten Be-
stimmung und Einordnung von Innovationen fünf Dimensionen definiert (vgl. Hau-
schildt/Salomo, 2011, S. 3-23):
die inhaltliche Dimension: Was ist neu?
die Intensitätsdimension: Wie neu?
die subjektive Dimension: Neu für wen?
die prozessuale Dimension: Wo beginnt, wo endet die Neuerung?
die normative Dimension: Ist neu gleich erfolgreich?
Anhand dieser Kriterien können Manager eine vollständige und unternehmensindividu-
elle Definition der Innovationsdimensionen und des Innovationsbegriffes vornehmen.
Die Herausforderung liegt darin, dass die Entscheider bei der erstmaligen Auseinan-
dersetzung mit bisher nicht bekannten Produkten oder Services noch gar nicht abse-
hen können, ob es sich bei rückblickender Betrachtung um eine Innovation handelt
oder nicht. Eine Entscheidung und ein eindeutiges Bekenntnis sind aber von großer
Bedeutung, da Innovationen andere Prozesse, Ressourcen und Risiken mit sich brin-
gen als reine Produktweiterentwicklungen. Laut Hausschild und Salomon ist daher das
sogenannte Innovationsbewusstsein die Grundlage und Voraussetzung für ein erfolg-
reiches Innovationsmanagement und sollte von jedem Mitarbeiter verlangt werden, der
über betriebliche Ressourcen im Innovationsprozess verfügt.
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2.2.4 Open Innovation
Wie im Kapitel 2.2.2 dargestellt, bringt die Entwicklung disruptiver Innovationen die
bestehenden Strukturen und Innovationsprozesse vieler etablierter Unternehmen an
ihre Grenzen.
Im traditionellen, geschlossenen Innovationsprozess forschen und entwickeln Unter-
nehmen ohne wesentliche Mitwirkung von außen. Produkte und Ergebnisse, die nicht
im bestehenden Markt verwertbar sind, werden aussortiert und nicht weiter verfolgt.
Abbildung 7: Geschlossene und offene Innovationsprozesse.
Quelle:i Eidon Lab, 2015 in Anlehnung an Chesbrough.
Hoher Innovationsdruck, zunehmende Komplexität und steigende Kosten bei der Ent-
wicklung von Innovationen haben in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass im-
mer mehr Unternehmen ihre Innovationsprozesse systematisch öffnen. Nach einer
2013 veröffentlichten Studie nutzen rund 78 % der Unternehmen (mit einem jährlichen
Umsatz von mindestens 250 Millionen US$) Open-Innovation-Prozesse. Die Studie
stellt außerdem steigenden Management-Support und eine intensivere Nutzung von
Open-Innovation-Strategien in Unternehmen fest (vgl. Chesbrough/Brunswicker, 2013 ,
S. 36).
Geprägt wurde der Begriff ‚Open Innovation‘ durch Henry Chesbrough in seinem 2003
erschienenen gleichnamigen Buch. Open Innovation beschreibt die Einbindung exter-
ner Ideen und Technologien sowie die Verwertung von nicht nutzbaren internen Ideen
in neuen Märkten oder durch externe Partner (vgl. Chesbrough/Bogers, 2014, S. 16). In
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seinem aktuellen Buch „New Frontiers in Open Innovation“ definiert Chesbrough den
inzwischen um einige Aspekte erweiterten Open-Innovation-Begriff wie folgt:
We define open innovation as a distributed innovation process based on purposively man-
aged knowledge flows across organizational boundaries, using pecuniary and non-
pecuniary mechanisms in line with the organization’s business model. These flows of
knowledge may involve knowledge inflows to the focal organization (leveraging external
knowledge sources through internal processes), knowledge outflows from a focal organiza-
tion (leveraging internal knowledge through external commercialization processes) or both
(coupling external knowledge sources and commercialization activities).
(Chesbrough/Bogers, 2014, S. 17)
Die Erweiterung des Open-Innovation-Modells um drei Kernprozesse geht auf Gass-
man und Enkel zurück und basiert auf der Erkenntnis, dass der Ort der Innovation nicht
notwendigerweise mit dem Ort der Wissensentwicklung und dem Ort der Kommerziali-
sierung übereinstimmen muss (vgl. Gassmann/Enkel, 2006, S. 6-14):
Der Outside-In-Prozess integriert externes Wissen und Ideen aus dem Umfeld des
Unternehmens in die Innovationsprozesse. Der Wissenstransfer kann zum Beispiel
durch Kooperationen geregelt werden und ist vor allem in komplexen und wissens-
intensiven Branchen hilfreich. Ein weiteres Anwendungsgebiet ist die Einbindung
von Kunden oder externen Partnern über Crowdsourcing- oder Innovationsplattfor-
men.
Der Inside-Out-Prozess beschreibt sozusagen den umgekehrten Weg, d. h. die
gezielte Auslagerung und externe Vermarktung von Patenten, Wissen, Ideen und
Entwicklungsprozessen, zum Beispiel zur Reduktion von Risiken und internen For-
schungs-Kosten. Weitere Gründe können fehlende Marken im Zielmarkt oder die
Definition von übergreifenden Technologiestandards sein. Auch der Aufbau eines
Inkubator-Programms mit dem Ziel, Corporate Ventures zu unterstützen und später
als Startup auszulagern, entspricht einem Inside-Out-Prozess.
Der Coupled-Prozess ist eine Kombination aus Outside-In- und Inside-Out-
Prozessen, zum Beispiel in Form von strategischen Allianzen, Innovationsnetz-
werken oder Joint Ventures.
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30
Abbildung 8: Die Kernprozesse des Open-Innovation-Ansatzes.
Quelle: Gassmann/Enkel 2006, S. 8.
Die erfolgreiche Implementierung von Open-Innovation-Prozessen ist aufgrund der
notwendigen systemischen Veränderungen im Unternehmen allerdings nicht einfach zu
bewerkstelligen, wie auch eine Studie des Fraunhofer Instituts zeigt (vgl. Ches-
brough/Brunswicker, 2013, S. 36). Die Öffnung stellt die Partner zum Beispiel vor
schwer lösbare Fragen der vertraglichen Absicherung und Ergebnisverwertung. Vor
allem Konzerne, die in der Vergangenheit eher abgeschottet und proprietär geforscht
haben, werden durch solche Modelle der Kooperation vor juristische und kulturelle
Herausforderungen gestellt (vgl. Gassmann/Enkel, 2006, S. 13). Wichtige Vorausset-
zung für erfolgreiche Umsetzung von Open-Innovation-Modellen ist eine hohe Absorp-
tionsfähigkeit (Absorptive Capacity) des Unternehmens für externe Konzepte und die
Überwindung des sogenannten Not-Invented-Here-Syndroms (NIH). Laut Gass-
mann/Sutter können zum Beispiel Ansätze wie der „NIH-Preis“ von Degussa oder der
„Borrow-With-Pride-Preis“ von Henkel dazu beitragen, die Offenheit für externe Kon-
zepte fördern (vgl. Gassmann/Sutter, 2013, S. 13).
Die Anwendung von Open Innovation Prozessen in Labs und Acceleratoren
Innovation-Center können bei der Umsetzung von Open-Innovation-Strategien eine
wichtige Rolle spielen. Im Folgenden wird daher eine Zuordnung der drei beschriebe-
nen Open-Innovation-Kernprozesse auf Innovation Labs und Corporate Acceleratoren
vorgenommen.
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Aus Konzernsicht ist ein Innovation Lab je nach Zielsetzung dem Inside-Out- oder dem
Coupled-Prinzip zuzuordnen. Das etablierte Unternehmen stellt zunächst Ressourcen
und Wissen zur Verfügung und lagert bestimmte Forschungsvorhaben aus den unter-
nehmensinternen Forschungs- und Entwicklungs-Prozessen aus (Inside-Out). Dies
geschieht allerdings an ein verbundenes Unternehmen insofern ist die Grenze nach
außen im Sinne von Gassmann/Enkel nicht eindeutig gegeben. Im Lab entstehende
Innovationen können dann entweder extern kommerzialisiert werden zum Beispiel
über Ausgründung oder in die Prozesse des Mutterkonzern reinintegriert werden
(Coupled-Prozess).
Corporate Acceleratoren haben dagegen aus Konzernsicht zumeist Outside-In-
Prozess-Charakter. Die etablierten Unternehmen erhoffen sich durch die Zusammen-
arbeit mit Startups Innovationsimpulse und integrieren die entstehenden Produkte und
Services häufig ins konzerneigene Produktportfolio und die entsprechenden Vermark-
tungsprozesse (Outside-In). Eine Integration ist laut Christensen allerdings nur dann
sinnvoll, wenn es sich nicht um Innovationen mit disruptivem Charakter handelt (siehe
auch 2.2) und die Kompatibilität mit den Prozessen und dem Marktumfeld des Stamm-
geschäftes gewährleistet ist. In allen anderen Fällen ist die Kommerzialisierung durch
eine eigenständige neue Gesellschaft oder eine Veräußerung des Startups zu empfeh-
len (Coupled-Prozess).
Zu berücksichtigen ist dabei der Charakter dieser Organisationen, welche zwar relativ
eigenständig agieren, aber dennoch mit dem Kernunternehmen verbunden sind. Inso-
fern kann man streng genommen nicht von Organisationen außerhalb des Unterneh-
mens sprechen. Eine eindeutige Zuordnung von Labs und Corporate Acceleratoren zu
den beschriebenen Prozessen ist aufgrund der verschiedenen Ausrichtungen nicht
möglich.
Innovation Labs wie auch Corporate Acceleratoren können selbst alle drei Prozess-
Methoden anwenden, wenn notwendig sogar parallel zueinander. Hier zeigen sich die
klaren Vorteile einer ausgegliederten Organisation. Auf der Ebene eines Innovation
Centers mit abgetrennten Prozessen sind Kooperationen, Allianzen und der Wissens-
austausch mit externen Partnern wesentlich einfacher abzugrenzen und vertraglich zu
regeln, als das mit der Forschungsabteilung des Stammhauses möglich wäre.
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Abbildung 9: Zuordnung der Open-Innovation-Kernprozesse nach Gassmann/Enkel.
Quelle: Eigene Darstellung.
2.2.5 Das Modell der Dualen Transformation
Mit der Ausgliederung bestimmter Innovationsvorhaben in externe Innovation Center
bleiben für die Vorstände der Unternehmen die Herausforderungen im Kernunterneh-
men nach wie vor bestehen. Hier stellt sich daher die Frage, ob es nicht sinnvoll und
notwendig ist, die Veränderungsstrategien auf das gesamte Unternehmen zu übertra-
gen.
Für die umfassende Transformation großer Konzerne gib es allerdings nur sehr wenige
erfolgreiche Beispiele. Organisationen mit standardisierten Prozessen und entspre-
chend trainierten Mitarbeitern sind träge. Kulturelle Veränderungen sind nur sehr
schwer und mit langfristigem Horizont umzusetzen (vgl. auch 2.1.3). Hinzu kommen die
nicht unerheblichen Risiken, die mit einem solchen Umbau verbunden sind. Unterneh-
men gefährden durch einen radikalen Wandel auch die gut funktionierenden Prozesse
im Kerngeschäft und die damit erzielten Umsätze und Gewinne.
John P. Kotter, Professor der Harvard Business School und Experte für Verände-
rungsmanagement, schätzt daher, dass rund 70 % solcher umfassenden Transforma-
tions-Programme scheitern (vgl. Kotter, 2015) und empfiehlt in seinem aktuellen Buch
„Accelerate“ einen Ansatz mit Dualem Betriebssystem für die Konzerne (vgl. Kotter,
2014, S. 20). Im Gegensatz zu Christensen ist nach seinem Modell allerdings keine
strikte Trennung zwischen den beiden Systemen angedacht. Wie auch die Abbildung
10 zeigt, geht es um die parallele und eng vernetzte Umsetzung beider Betriebssyste-
me innerhalb eines Unternehmens.
F&E
- Geschlossen (inside)
Innovation Lab
- Inside-Out-Prozess
- Coupled-Prozess
Corporate Accelerator
- Outside-In-Prozess
- Coupled-Prozess
© Manuel Funk (www.manuelfunk.de)
33
Functional Hierarchy
Cross Functional Teams
Traditional hierarchies and processes, which together form an organization’s “operating sys-
tem”, do a great job of handling the operational needs of most companies, but they are too
rigid to adjust to the quick shifts in today’s marketplace. The most agile, innovative compa-
nies add a second operating system, built on a fluid, networklike structure, to continually
formulate and implement strategy. The second operating system runs on its own processes
and is staffed by volunteers from throughout the company. (Kotter, 2012).
Abbildung 10: Duales Betriebs-System.
Quelle: Kotter, 2014ii.
Christensen ist dagegen der Überzeugung, dass ein getrenntes Vorgehen die bessere
Strategie darstellt (vgl. auch Kapitel 2.2.3). Dies zeigen auch die gemeinsamen Unter-
suchungen von Gilbert und Christensen (vgl. Levitz, 2013). Demnach erholten sich nur
9 % aller untersuchten Unternehmen, nachdem sie durch disruptive Angreifer heraus-
gefordert worden waren. Von diesen erfolgreichen Unternehmen haben alle separate
Einheiten gegründet, um disruptive Technologien zu beherrschen. Dagegen konnte
kein einziges der untersuchten Unternehmen mit integriertem Ansatz die Disruption
erfolgreich bekämpfen.
Folgen Unternehmen dieser Empfehlung und gründen eine unabhängige Innovations-
Einheit, so bleibt die Herausforderung bestehen, parallel dazu das Kernunternehmen
zu transformieren und künftigen Anforderungen anzupassen. Clark Gilbert, Harvard-
Business-Professor und Unternehmer, hat dazu zusammen mit Matthew Eyring und
Richard Foster einen Artikel in der Harvard Business Revue veröffentlicht (vgl. Gilbert
et al., 2012). Die Autoren beschreiben einen Ansatz namens „Dual Transformation“,
welcher zwei parallele Veränderungsprozesse beinhaltet:
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34
Transformation A („Repositioning the Legacy Business“)
Repositionierung und Anpassung des derzeitigen Kerngeschäfts auf die veränderten
Marktanforderungen. Ziel ist es dabei, Wettbewerbsvorteile des Kerngeschäfts in dis-
ruptiven Märkten zu identifizieren und diese aktiv zu nutzen. Grundlage für diese Ent-
scheidungen ist die Beantwortung von grundlegenden strategischen Fragen: Was kön-
nen wir (immer noch) besser als unsere Wettbewerber und die angreifenden Startups?
Was müssen wir aufgeben? Warum kommen unsere Kunden zu uns? Was ist der wirk-
liche „Need“, der sie mit unserer Marke verbindet?
Transformation B („Building the Future“)
Die Schaffung eines separaten disruptiven Geschäftsbereichs, der sich um die Ent-
wicklung von zukunftsorientierten Innovationen kümmert. Dieser Bereich arbeitet nach
den Methoden eines Startups und orientiert sich an unerwarteten Kundenbedürfnissen.
Wichtig ist die absolute Unabhängigkeit dieser Organisation, losgelöst von den Anfor-
derungen, Profiterwartungen, Prozessen und Restriktionen des Kerngeschäfts. Dies
beinhaltet eigenes Personal, eine eigene Unternehmenskultur und autonome Prozes-
se.
Begründet wird der Ansatz mit den grundsätzlich unterschiedlichen Anforderungen. Der
Schlüssel zum Erfolg beider Bereiche liege in einem kontrollierten „capabilities exchan-
ge“-Prozess, welcher es ermöglicht, Ressourcen und Erfahrungen auszutauschen,
ohne die Mission oder den Betrieb der jeweiligen Bereiche negativ zu beeinflussen. Für
diesen Austausch empfehlen die Autoren einen fünfstufigen Prozess (vgl. Gilbert et al.,
2012):
Leadership: Die Konstruktion braucht eine klare Führungsstruktur auf höchster
Ebene, idealerweise drei Personen, d. h. neben dem CEO lediglich die verantwort-
lichen Leiter der beiden Einheiten A und B.
Identifikation der geteilten Ressourcen: Welche Fähigkeiten und Ressourcen kön-
nen oder sollen von den beiden Einheiten geteilt werden?
Die Definition von Exchange-Teams: Informationen und Ressourcen werden aus-
schließlich über dedizierte Chance-Agenten ausgetauscht. Alle anderen Mitarbeiter
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35
beider Organisationen sind weder befugt noch aufgefordert, sich über mögliche Sy-
nergien Gedanken zu machen. Außerdem sollten die Frequenz und die Dauer der
Interaktionen zwischen beiden Organisationen streng limitiert werden, um die
schleichende Entstehung eines hybriden Modells zu verhindern.
Protect Boundaries: Beide Organisationen müssen völlig unabhängig operieren;
dies beinhaltet auch die Vergütung von geteilten Ressourcen untereinander.
Skalierung und Promotion des neuen Bereichs: Das Top-Management sollte nicht
beide Bereiche gleich behandeln. Da die disruptive Businesseinheit das künftige
Wachstum sicherstellen soll, braucht es im Erfolgsfall eine erhöhte Aufmerksamkeit
und verstärkte Ressourcen-Zuwendung vom Top-Management.
Die größte Herausforderung bei der Umsetzung eines solchen Dualen Transformati-
onsprozesses ist laut Gilbert die Aufrechterhaltung einer strikten Trennung beider Or-
ganisationen. „The tendency is for A to suck life out of B“, sagt Gilbert selbst (vgl. Le-
vitz, 2013).
2.3 Innovation Labs und Corporate Acceleratoren
Wie im den Abschnitten 2.1.3 und 2.2.5 aufgezeigt, empfehlen sowohl Christensen als
auch Gilbert/Eyring/Foster für die erfolgreiche Entwicklung disruptiver Innovationen die
Schaffung unabhängiger Organisationseinheiten. Jedoch sprechen die Autoren nicht
explizit von Innovation Labs oder Acceleratoren für die Umsetzung dieser Empfehlung.
Daher ist zu bewerten, ob diese Innovation Center im Sinne von Christensen oder Gil-
bert/Eyring/Foster zur Entwicklung disruptiver Innovationen geeignet sind und welche
weiteren Beiträge diese Einrichtungen für die Unternehmen leisten können.
2.3.1 Definition und Archetypen
Innovation Labs und Corporate Acceleratoren haben in der praktischen Umsetzung
viele Gemeinsamkeiten und lassen sich von außen betrachtet auf den ersten Blick
kaum unterscheiden zumal viele Innovation Center Elemente beider Ausprägungen
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36
integrieren. Dennoch gibt es auch einige wichtige Unterschiede, welche im folgenden
Abschnitt weiter untersucht werden.
Innovation Labs
Die Berliner Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung hat im Jahr
2013 eine Untersuchung der lokalen Innovations- und Kreativlabs beauftragt, welche
vom Leibnitz Institut in Zusammenarbeit mit dem Geografischen Institut der Humboldt-
Universität umgesetzt wurde. Mangels vorliegender Definitionen oder Klassifikationen
von Innovation Labs wurden von den Verfassern auf Basis der Beobachtungen folgen-
de Merkmale festgehalten (vgl. Schmidt et al., 2013, S. 7):
Ein Lab ist ein physischer und/oder virtueller Raum, der Innovationsprozesse
unterstützt.
Labs können als Experimentierfelder bezeichnet werden, in denen innovative
Ideen, Geschäftsmodelle und Praktiken entwickelt und getestet werden.
Labs sind auch Experimentierorte. Sie schaffen aus alten Räumlichkeiten neue
räumliche Kontexte, die mit dem Etablierten und Gewohnten bewusst brechen.
Labs zeichnen sich durch einen Cross-Innovation-Ansatz aus, in dem branchen-
übergreifend und interdisziplinär gearbeitet wird.
Wesentliches Merkmal der Labs ist demnach der interdisziplinäre Austausch von Wis-
sen, Informationen und Ideen zumeist in Form einer partnerschaftlichen Zusammen-
arbeit mit Startups, externen Partnern, anderen Unternehmen, Hochschulen und For-
schungseinrichtungen. Vor allem für den engen Austausch mit Startups und deren
Gründern kann ein Lab den neutralen Raum schaffen, um Unternehmensvertreter und
Gründer auf verschiedenen Ebenen zu verknüpfen und Kooperationen oder Beteiligun-
gen anzubahnen. Dieser Austausch ist in den Konzernzentralen oftmals nicht ohne
Weiteres möglich zum einen, weil die Unternehmen ihren Sitz häufig außerhalb der
Startup-Hochburgen wie Berlin, München oder Hamburg haben; zum anderen schaffen
die teilweise hermetisch abgesicherten Unternehmenszentralen mit Zugangskontrollen
und IT-Restriktionen nicht den optimalen Rahmen für einen kreativen und offenen Aus-
tausch.
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37
Abbildung 11: Eingangsbereich der Telekom Innovation Labs.
Quelle: Eigene Darstellung.
Eines der ersten Innovation Labs in Deutschland hat die Deutsche Telekom vor rund
10 Jahren mit den Telekom Innovation Laboratories (T-Labs) in Berlin eröffnet. Die T-
Labs verstehen sich als ausgelagertes Forschungs- und Entwicklungsinstitut und arbei-
ten eng mit Berliner Universitäten zusammen (vgl. Schmidt et al., 2013).
Weitere Beispiele von Innovation Labs in Deutschland sind das Lufthansa Innovation
Hub, das d.lab der Deutschen Bahn und der Open Innovation Space von ottobock.
Das bekannteste internationale Innovation Lab war das PARC (Palo Alto Research
Center), welches in den Siebziger-Jahren von XEROX tausende Kilometer von der
New Yorker Konzernzentrale initiiert wurde. Hier entstanden einige wichtigen Erfindun-
gen, wie etwa der erste Rechner mit einer grafischen Benutzeroberfläche. Die Dimen-
sion der visionären Ergebnisse wurden allerdings vom New Yorker Management nicht
verstanden, und die Erfindungen passten offensichtlich nicht zur damaligen Strategie
des Konzerns, der sich als reinen Kopiergeräte-Hersteller definierte. In einer weitge-
henden Kooperation mit dem damaligen Apple-CEO Steve Jobs wurden die Erfindun-
gen des PARCzum Missfallen der dortigen Mitarbeiterzum Grundstein des Erfolgs
von Apple. Dieses Beispiel zeigt, dass es als Basis für ein erfolgreiches Innovations-
Lab eine klare strategische Zielsetzung braucht. XEROX war offensichtlich nicht an
den disruptiven Ergebnissen des Labs interessiert und hätte für die erwarteten evoluti-
onären Produktverbesserungen ein anderes Modell zur Umsetzung wählen müssen
(vgl. Poguntke, 2014, S. 19f.).
Neben Corporate Innovation Labs sind verschiedene andere Formen von Labs zu be-
obachten, welche nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit sind. Hier sind vor allem
die forschungs- und hochschulnahen Labs zu erwähnen. Ziel dieser Einrichtungen ist
die schnelle Überführung von Forschungsergebnissen in marktfähige Anwendungen
beziehungsweise die Einbeziehung von universitären Einrichtungen in Innovationspro-
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38
zesse von Unternehmen über sogenannte An-Institute. Darüber hinaus gibt es auch
Forschungseinrichtungen, welche von Hochschulen in Zusammenarbeit mit Unterneh-
men eingerichtet und gemeinsam betrieben werden.
Corporate Acceleratoren
Der Nesta-Report „A Look inside Acceleratorsunterscheidet drei verschiedene Ansät-
ze von Acceleratoren (vgl. Clarysse et al., 2015 S. 14-16):
1. Investor-getriebene (investor-led) Acceleratoren beteiligen sich mit Risikokapital
an Startups und handeln vor allem renditeorientiert.
2. Ökosystem-Acceleratoren fördern Startup-Ökosysteme rund um eine Technologie
oder in einer Wirtschafts-Region. Zumeist werden solche Programme mit öffentli-
chen Geldern finanziert (EU-Förderungen, Wirtschaftsförderung).
3. Corporate oder Matchmaker-Accelerator-Programme werden von Unternehmen
initiiert und finanziert und verstehen sich vor allem als Plattform für Innovations-
Kollaborationen mit Startups. Sie verfolgen keine primären Renditeziele.
Gemeinsam ist allen Accelerator-Programmen, dass sie Gründern über einen kurzen
Zeitraum von nur wenigen Monaten umfassende Unterstützung bei der Gründung,
Entwicklung und Finanzierung ihrer Startups bieten. Dies beinhaltet neben einer Basis-
finanzierung und der Bereitstellung von Räumlichkeiten und weiteren Ressourcen vor
allem die Begleitung durch erfahrene Mentoren und den Zugang zum Know-how und
Netzwerk der Acceleratoren. Im Gegensatz zu Inkubatoren, welche auf die Markt-
Entwicklung sehr früher Startup-Ideen spezialisiert sind, arbeiten Acceleratoren in der
Regel mit Gründern, die ein bereits marktreifes Produkt oder getestete Prototypen um-
gesetzt haben. Die Finanzierung wird üblicherweise gegen eine Beteiligung von 3-10 %
der Unternehmensanteile gewährt, es gibt aber auch Programme ohne finanzielle Un-
terstützung (vgl. Clarysse et al., 2015, S. 12).
Die Accelerator-Datenbank Seed-DB listet derzeit 234 Acceleratoren mit einem Fun-
ding von insgesamt über 12 Milliarden US-Dollar. Die meisten Programme sind Inves-
tor-getrieben und haben ihren Hauptsitz in den USA. Nur ungefähr ein Viertel der Pro-
gramme ist in Europa ansässig (vgl. Christiansen, 2015). Das erste Accelerator-
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39
Programm „Y-Combinator“ wurde 2005 in Cambridge, Massachusetts gegründet und
hat Startups wie Dropbox, AirBnB und zahlreiche andere bekannte Namen hervorge-
bracht. Inzwischen wurden über 800 Startups unterstützt, welche zusammen eine Be-
wertung von ca. 30 Milliarden US-Dollar aufbringen (vgl. Y Combinator, 2015). Neben
„Y-Combinatorgehören 500 Startupsaus dem Silicon Valley und „TechStars“ zu den
größten internationalen Acceleratoren.
Schwerpunkt dieser Arbeit bilden die in den letzten Jahren entstandenen Corporate
Acceleratoren. Die Aufstellung der Corporate-Accelerator-Programme orientiert sich in
der Regel an den risikokapitalfinanzierten Acceleratoren. Im Vergleich zu klassischen
Acceleratoren formulieren die unternehmerischen Acceleratoren andere Ziele; ihnen
geht es vorwiegend um Innovationsaspekte und den intensiven Kontakt und Austausch
mit Startups. Daher verlangen viele Corporate Acceleratoren von den keine Unterneh-
mensanteile (Equity-Shares), sondern bieten die Leistungen ohne entsprechende Be-
teiligung, sofern die Gründer die Zugangsbedingungen erfüllen und sich in einem Be-
werbungsverfahren durchsetzen (vgl. auch Nesta, 2014). Für die Startups bietet die
Zusammenarbeit mit Unternehmen im Rahmen von Corporate-Accelerator-
Programmen eine Reihe von Vorteilen, neben den oben aufgeführten Leistungen zum
Beispiel den Zugang zu bereits bestehenden Märkten und Kunden.
Beispiele für Corporate Acceleratoren in Deutschland sind hubraum (Deutsche Tele-
kom), Startup Garage (BMW), Grants4Apps (Bayer), You is Now (Scout24) und Wayra
(Telefonica).
Neben Investor-getriebenen und Corporate Acceleratoren gibt es auch Mischformen
der Modelle, sogenannte Hybride Acceleratoren (vgl. Clarysse et al., 2015, S. 17).
Einige Unternehmen sind für die Umsetzung ihrer Accelerator-Programme Kooperatio-
nen mit Venture-Kapital-finanzierten Acceleratoren eingegangen. METRO hat zum
Beispiel in Kooperation mit Techstars Mitte 2015 den „Techstars METRO Accelerator“
eröffnet (vgl. Metro AG, 2015). Auch der Plug and Play Accelerator des Axel Springer
Verlags ist ein Joint Venture mit dem Silicon-Valley-basierten Plug and Play Tech Cen-
ter (vgl. Axel Springer Plug and Play, 2015; Plug and Play, 2015).
Die Grenzen zwischen Corporate Acceleratoren (Matchmaker) und finanziell getriebe-
nen (investor-led) Acceleratoren sind ohnehin nicht immer trennscharf möglich. Auch
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40
die Aktivitäten der Hamburger Otto-Gruppe sind nicht eindeutig zuzuordnen die bei-
den von Otto mitfinanzierten Unternehmen Project A und e.ventures treten am Markt
wie rein finanziell getriebene Investoren auf. Interviews und Aussagen von Otto-
Unternehmensvertretern deuten aber darauf hin, dass auch andere Aspekte eine wich-
tige Rolle bei den Aktivitäten eine Rolle spielen: „Die Otto Group verspricht sich davon
Lösungsbeiträge für zentrale Herausforderungen des Unternehmens, indem wir früh-
zeitigen Zugang zu Ideen, erfolgversprechenden Geschäftsmodellen und qualifizierten,
unternehmerisch denkenden Talenten aus dem Business- und Technologiebereich
erhalten”, sagte ein Sprecher der Otto-Group (vgl. Wohlert, 2012).
2.3.2 Ziele, Vorteile und Erfolgsfaktoren
Zu Zielen und Aufstellungen von Innovation Labs und Corporate Acceleratoren gibt es
insgesamt nur wenig relevante Literatur. Einen guten und aktuellen Einblick liefert eine
aktuelle Studie, welche von Capgemini Consulting und Altimeter durchgeführt wurde
und 309 internationale Innovation Center untersucht. Die folgenden Abschnitte extra-
hieren die wichtigsten Ergebnisse aus der Studie zu Zielen, Vorteilen und Erfolgsfakto-
ren der untersuchten Innovation Center (vgl. Solis et al., 2015, S. 4-12). Die Studie un-
terscheidet nicht explizit zwischen verschiedenen Formen von Innovation Center. Es ist
aber davon auszugehen, dass, dass die Ergebnisse der Studie sowohl für Innovation
Labs als auch für Corporate Acceleratoren zutreffend sind.
Ziele
Die in der Studie befragten Unternehmen verfolgen mit ihren Innovation Center folgen-
de Ziele (Solis et al., 2015, S. 4):
Die Entwicklung neuer Produkte, Services sowie die Überprüfung von Konzepten
Die Modellierung neuer Geschäftsmodelle
Zusammenarbeit und Verbindung mit Startups
Identifikation potentieller Partner und die strategische Anbahnung von Beziehungen
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41
Entwicklung einer Innovations-Kultur innerhalb der Organisation
Inkubation und Investitionen in Startups
Verständnis für den digitalen Kunden
Bewertung und Test von neuen Technologien
Anerkennung und Sichtbarkeit innerhalb der Innovations-Community
Die Vorteile ausgelagerter Innovation Center
Neben den Zielen wurden auch die Vorteile der Innovation Center für die initiierenden
Unternehmen untersucht; offensichtlich bringt die Ausgliederung der Innovationsvorha-
ben für die Unternehmen eine Reihe wichtiger Vorteile (vgl. Solis et al., 2015, S. 6-7):
Beschleunigung der Innovationsprozesse
Der Studie zufolge glauben 90 % der Unternehmen, dass sie in der Entwicklung zu
langsam und oft über Budget arbeiten. Über ausgelagerte Innovation Center kön-
nen die Unternehmen die Innovations-Geschwindigkeit signifikant erhöhen und zu-
gleich kosteneffizienter gestalten. „Staples’ innovation lab helped launch a digital
wallet service in 9 weeks, Staples’ fastest deployment ever“ (Solis et al., 2015, S.
5).
Zugang zu frischen Ideen
Über die offene und aktive Auseinandersetzung mit Startups, Hochschulen, Inves-
toren und anderen Industrien verschaffen sich die Unternehmen wertvollen Zugang
zu neuen Ideenquellen, zum Beispiel durch die Veranstaltung von Events.
Erhöhung der Risikobereitschaft
Im Gegensatz zu ihren risikoaversen Mutterkonzernen können Innovation Center
eine ausgeprägte „risk-seeker“-Mentalität implementieren und damit unternehmeri-
sche Risiken vom Kernunternehmen fernhalten.
Anwerbung von Talenten
Unternehmen können ihre Innovation Center nutzen, um die dort gelebte Startup-
Kultur in Kombination mit einer starken Marke zu demonstrieren und damit Top-
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Talente anzuwerben. Eine Motivation für Bewerber ist dabei im Vergleich zu Start-
ups die Chance auf eine schnellere Vermarktung und Skalierung der entwickelten
Produkte über bereits etablierte Vertriebsstrukturen.
Verbesserung der Mitarbeiter-Motivation
Die Auseinandersetzung mit neuen Technologien und Ideen ist spannend für alle
Mitarbeiter und kann einen hohen Motivations-Schub mit sich bringen auch für die
Mitarbeiter des Kernunternehmens außerhalb des Centers. Ein Innovationsmana-
ger einer großen Bank sagt dazu „If we never graduated a single concept from the
labs into production, we would still get a ton of benefit just from employee engage-
ment. That gets overlooked a lot.” (Solis et al., 2015, S. 7).
Positive Auswirkungen auf Innovations-Kultur
Die erfolgreiche Arbeit eines Innovation Center kann außerdem positive Auswir-
kungen auf die Innovationskultur im Mutterunternehmen mit sich bringen.
Die aufgeführten Vorteile stellen überzeugende Argumente für die Einrichtung eines
Innovation Centers dar die Studie weist allerdings auch auf eine hohe Quote geschei-
terter Innovation Center hin. Ein Senior Executive einer globalen Bank sagt dazu:
„About 80 to 90 percent of innovation centers fail, and end up being a massive waste of
resources” (iiiSolis et al., 2015, S. 10). Auch in Deutschland gibt es einige Beispiele
gescheiterter oder erfolgloser Innovation-Center-Initiativen. Zum Beispiel hat der Axel
Springer Verlag 2014 sein Ideen-Labor „Ideas“ nach knapp zwei Jahren wieder ge-
schlossen, Ulrich Machold, einer der verantwortlichen Manager, kommentiert dies wie
folgt: „Es hat (...) nicht so gut funktioniert, wie wir das gewollt und von uns selber er-
wartet hätten“ (vgl. Wirminghaus, 2014).
Die Gründe für das Scheitern haben laut den Autoren der Studie vielfältige Gründe. Für
die Umsetzung eines Innovation Centers sind daher einige wesentliche Erfolgs-
Faktoren zu berücksichtigen, welche sich in 3 Phasen gliedern (vgl. Solis et al., 2015,
S. 10-12:
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43
Erfolgsfaktoren
1. Phase: Definition der Vision und Governance-Regeln
Definition des Zwecks und der Ziele des Innovation Centers
Korrekte Justierung zwischen Tagesgeschäft und Zukunftsprojekten
(siehe auch Abb. 12)
CEO-Support
Identifikation und Einbindung der richtigen Stakeholder
Anbindung an die Business-Einheiten des Kernunternehmens
Abbildung 12: Kampf gegen die magnetischen Kräfte.
Quelle: Solis et al., 2015, S. 10.
2. Phase: Einbindung von Talenten und Partnerschaften
Zusammensetzung interdisziplinärer Teams
Einbindung von Mitarbeitern mit den richtigen Fähigkeiten und Haltungen
Aktive, aber zielgerichtete Auseinandersetzung mit verschiedenen Partnern
3. Phase: Einhaltung der Innovations-Versprechen
Demonstration der Leistungsfähigkeit durch schnelle Ergebnisse (Early Wins)
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44
Schnelle und konsequente Beendigung von nicht zielführenden Projekten
Einbringung von Innovationserfolgen und -prozessen in den gesamten Konzern
Governance-Modelle
Die Studie identifiziert drei Modelle zur Steuerung und Einbindung der Innovation
Center in die Gesamtorganisation (siehe auch Abbildung 13):
Die dezentrale Anbindung der Innovation Center an die jeweiligen
Business-Units.
Die Schaffung eines Netzwerks von Innovation Centern, welche über ein
zentrales Lab koordiniert und gesteuert werden.
Autonome Innovation Center, welche nur über einen C-Level-Manager mit dem
Unternehmen verbunden sind.
Abbildung 13: Governance-Modelle für die Einbindung der Innovation Center.
Quelle: Solis et al., 2015, S. 10.
Nach Christensen (vgl. Kapitel 2.1.3) sind vor allem die autonomen Innovation Center
als unabhängige Organisationseinheit einzuordnen. Bei zentralisierten Innovation Cen-
tern ist die Zuordnung von der individuellen Ausgestaltung des Autonomiegrades ab-
hängig zu machen.
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45
2.3.3 Praxisbeispiele
Wie in Kapitel 1.3 beschrieben, wurde im Rahmen der Feldforschung eine Analyse der
derzeit bestehenden Labs und Acceleratoren durchgeführt. Abbildung 14 zeigt eine
Übersicht der untersuchten Innovation Labs und Corporate Acceleratoren. Stichwortar-
tige Auszüge der Ergebnisse sowie weiterführende Links wurden in einer Mindmap
dokumentiert.
Abbildung 14: Untersuchte Fallbeispiele.
Quelle: Eigene Darstellung.
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46
Auf eine weitergehende Dokumentation der Fallbeispiele wird verzichtet, da der Markt
der Innovation Labs und Corporate Acceleratoren von einer hohen Veränderungsdy-
namik geprägt ist und jede Dokumentation schnell an Aktualität und Relevanz verliert.
Einen guten Überblick zu den „Innovations- und Kreativlabs in Berlin“ bietet die gleich-
namige Bestandsaufnahme, welche von der Landesinitiative Projekt Zukunft der Berli-
ner Senatsverwaltung in Auftrag gegeben wurde (Schmidt et al., 2013). Aktuellere
Übersichten finden sich online zum Beispiel bei TECH Berlin (TechBerlin, 2015) oder
für den internationalen Markt auf Seed-DB (Christiansen, 2015).
2.3.3 Weitere Maßnahmen
Neben den untersuchten Innovation Labs und Acceleratoren gibt es eine ganze Reihe
weiterer Maßnahmen und Strategien etablierter Unternehmen, die zur Innovationsfä-
higkeit beitragen und wichtige kulturelle Veränderungen in Transformationsprozessen
anstoßen können.
Auch wenn keine dieser Maßnahmen für sich genommen ausreichen dürfte, die Inno-
vations-Herausforderungen der Unternehmen zu lösen, können sie dennoch bei ent-
sprechender strategischer Einbindung wichtige Beiträge zur Innovationsfähigkeit der
entsprechenden Firmen leisten.
Einige dieser Ansätze werden im folgenden Text in Kürze und ohne Anspruch auf Voll-
ständigkeit dargestellt.
Shared Innovation Labs und Acceleratoren
Als Alternative zur Gründung eines eigenen Innovation Labs oder Corporate Accelera-
tors haben Unternehmen auch die Möglichkeit, sich als Partner oder Sponsor an be-
stehenden Programmen zu beteiligen. Zum Beispiel bietet das internationale
Startupbootcamp Unternehmens-Sponsoren Zugang zu verschiedenen Startup-
Programmen (Startupbootcamp, 2015). Auch das kürzlich in Berlin eröffnete German
Technology Entrepreneurship Center (GTEC) verfolgt einen offenen Ansatz. Die teil-
nehmenden Unternehmen wie Henkel und RWE bekommen neben den Räumlichkeiten
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47
Zugang zu einem umfassenden Netzwerk und verschiedene Startup-Programme zur
Verfügung gestellt (GTEC, 2015).
Vertikale Innovationszentren
Diese Einrichtungen haben in der Regel den Charakter eines Innovation Labs, wie in
Kapitel 2.3.1 beschrieben, werden aber von mehreren Unternehmen betrieben, teilwei-
se auch in Kooperation mit Hochschulen und Forschungseinrichtungen, und forschen
gemeinsam an einem festgelegten Thema wie zum Beispiel „Immersive Imaging Tech-
nologies“ (3it-berlin.de), „Smart Data“ (sdil.de) oder „Retail“ (www.innovative-retail.de).
Diese Programme bieten ebenso wie die oben vorgestellten Shared Innovation Labs
einen einfachen und schnellen Zugang zu laborartigen Entwicklungsumgebungen und
bilden die Grundlage für Kooperationen und gemeinsame Forschungsprojekte.
Intrapreneurship Programme
Zahlreiche Unternehmen haben umfassende Programme zur Förderung unternehmeri-
scher Initiativen unter den Mitarbeitern aufgelegt. Ziel ist es, Mitarbeiter mit unterneh-
merischen Fähigkeiten zu motivieren, ihre Ideen in Kooperation mit dem Arbeitgeber
umzusetzen, anstatt das Unternehmen zu verlassen und außerhalb ein Startup zu
gründen. Der Software-Konzern Adobe hat vor einigen Monaten ein sehr umfassendes
und erfolgreiches Programm namens Adobe Kickstarter initiiert. Unter dem Motto „Be
the CEO of your idea“ kann jeder interessierte Mitarbeiter eine rote Box mit entspre-
chenden Grundlagen und Regeln inklusive einer Kreditkarte mit 2.000,- US$ zur freien
Verfügung anfordern und sich für einige Wochen neben dem regulären Job mit seiner
Idee beschäftigen. Wer alle 6 Stufen des Prozesses erfolgreich durchläuft, bekommt
einen Vorstandstermin und bei Erfolg alle erforderlichen Ressourcen für die Umsetzung
der Idee. Der Prozess und die Methodik ist sind auf der Website (vgl. Adobe, 2015)
dokumentiert.
Hackathons
Hackathons sind kurze, sehr intensive Veranstaltungen zur kollaborativen Entwicklung
von Ideen oder Software- bzw. Hardware-Produkten. Zu bestimmten Themen finden
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48
sich interdisziplinäre Teams zusammen und lösen themenzentrierte Aufgaben. Die
Ergebnisse werden am Ende als Prototyp oder Ideenpräsentation einer Jury vorgestellt
und prämiert. In den letzten Monaten wurden viele Hackathons auch von Marken und
Unternehmen initiiert und entweder als offene Veranstaltungen oder als firmeninterne
Formate durchgeführt (vgl. Newton, 2015).
Innovation Awards
Der niederländische Philips-Konzern verleiht seit 10 Jahren jährlich einen Innovati
ons-Preis an Studenten unter dem Motto „Dare to Innovate“. In 2015 gab es dazu auch
erstmals Veranstaltungen und Teilnahmemöglichkeiten für Gründer aus Deutschland
(vgl. Philips, 2015). Vergleichbare Awards werden auch von anderen Unternehmen
durchgeführt oder gesponsert. Innovation Awards oder Crowd-Sourcing-
Herausforderungen verschaffen Unternehmen Zugang zu frischen Ideen und potentiel-
len Partnern aus dem Startup- und Gründer-Umfeld.
Executive Education Programme
Neben zahlreichen Schulen und Trainingsprogrammen für Gründer, wie zum Beispiel
dem Founder Institute (https://fi.co), sind in letzter Zeit auch etliche Programme für die
Schulung und Weiterbildung von Unternehmens-Managern entstanden. Die Entschei-
der werden in kurzen Einheiten oder auch mehrwöchigen Programmen für die anste-
henden Aufgaben in den Bereichen Digitalisierung, Startup-Kultur und Transformation
fitgemacht. Auch die ursprünglich in Stockholm gegründete Design-Schule Hyper Is-
land bietet inzwischen weltweit Executive Ausbildungsprogramme für Unternehmen
und Manager an in Deutschland in Kooperation mit dem Magazin WIRED (vgl. Hyper
Island, 2015).
Innovation Outsourcing
Ein alternativer Weg zur Entwicklung von Innovationen ist das komplette Outsourcing
von Innovationsvorhaben an Forschungsinstitute, Beratungsunternehmen oder spezia-
lisierte Dienstleister. Venture Idea mit Sitz in Düsseldorf und Berlin bietet zum Beispiel
Unternehmen einen umfassenden und strukturierten Innovations-Prozeß zur Generie-
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49
rung und Bewertung von Ideen und Innovationen an. Die gesamte Umsetzung erfolgt
extern und benötigt nur punktuelle Unterstützung durch Ressourcen des beauftragen-
den Unternehmens (vgl. Venture Idea, 2015).
2.4 Zusammenfassung theoretischer Teil
Nachfolgend werden die Ergebnisse aus der Literaturrecherche sowie der durchgeführ-
ten Feldstudie zusammengefasst. Um eine optimale Vergleichbarkeit der Ergebnisse
aus dem theoretischen Teil mit den Ergebnissen des empirischen Teils zu gewährleis-
ten, orientiert sich die nachfolgende Zusammenfassung bereits an der Gliederung der
durchgeführten Experten-Interviews (siehe Kapitel 3.3) und weicht an einigen Stellen
von der Gliederung des theoretischen Teils ab.
1. Das Innovations-Dilemma nach Christensen (vgl. 2.1)
Erfolgreiche etablierte Unternehmen befinden sich im Innovations-Dilemma und
sind laut Christensen Gefangene ihres eigenen Erfolgs. Obwohl sie im Grunde alles
richtig machen, scheitern sie an der Entwicklung disruptiver Innovationen.
Der Differenzierung zwischen evolutionären und disruptiven Innovationen ist wich-
tig, da für die erfolgreiche Entwicklung dieser unterschiedlichen Innovationstypen
grundlegend andere Fähigkeiten und Prozesse zu berücksichtigen sind.
Als Ursachen für das Scheitern von Unternehmen beschreibt Christensen drei Ur-
sachen (Logik des Scheiterns): (1) Die fehlende Differenzierung zwischen evolutio-
nären und disruptiven Innovationen; (2) Over-Engineering, das Raum für disruptive
Angreifer schafft; (3) die geringen Margen in kleinen, neu entstehenden Märkten.
Der Ausweg aus dem Innovations-Dilemma ist laut Christensen die Schaffung un-
abhängiger Organisationseinheiten zur Entwicklung von disruptiven Innovationen.
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50
2. Digitale Disruption (vgl. 1.1 und 2.2.1)
Märkte und Industrien sind durch disruptive Technologien, Digitalisierung und
weitere Faktoren in einem grundlegenden Veränderungsprozess begriffen.
Etablierte Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen und suchen nach
Antworten und Strategien zur erfolgreichen Bewältigung der anstehenden Verände-
rungen.
Viele etablierte Unternehmen sind überfordert und agieren passiv und abwartend.
3. Innovationsmanagement (vgl. 2.2)
Open-Innovation-Methoden und Kooperationen mit Unternehmen, Startups,
Hochschulen und Forschungseinrichtungen spielen eine immer wichtigere Rolle.
Man unterschiedet zwischen nach außen gerichteten Open-Innovation-Prozessen
(Inside-Out), nach innen gerichteten Prozessen (Outside-In) sowie kombinierten
(Coupled) Prozessen.
Unter dem Begriff ‚Absorptive Capacity‘ wird die Aufnahme- und Integrations-
fähigkeit von Unternehmen für externes Wissen zusammengefasst.
Das Modell der dualen Transformation ist ein Konzept zur parallelen Veränderung
sowohl des Kernunternehmens bei gleichzeitiger Ausgliederung von zukunftsorien-
tierten disruptiven Geschäftsbereichen.
4. Innovation Labs und Corporate Acceleratoren (vgl. 2.3)
Für die Entwicklung und Erforschung neuer Märkte und disruptiver Produkte und
Services sind in den letzten Jahren zahlreiche Innovation Labs und Corporate
Acceleratoren von etablierten Unternehmen gegründet worden.
Innovation Labs verstehen sich als offene Forschungs- und Kollaborations-
Plattformen und arbeiten nach den Methoden und Prinzipien von Startups.
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Corporate Acceleratoren haben zur Hauptaufgabe die gezielte Förderung und
Unterstützung bestehender Startups.
Die Ziele und Herangehensweisen zwischen den beiden Modellen sind nicht immer
klar abgrenzbar, und es gibt eine große Schnittmenge von Gemeinsamkeiten.
Wichtige Ziele sind die Entwicklung neuer Produkte, Services und Geschäfts-
modelle sowie die enge Verbindung zu Startups und anderen strategischen
Partnern.
Die Unternehmen erhoffen sich dadurch Zugang zu neuen Ideen und Talenten,
eine Beschleunigung der Innovationsprozesse und die Entwicklung einer Innovati-
onskultur.
Für die erfolgreiche Umsetzung sind eine Reihe wichtiger Erfolgsfaktoren zu be-
rücksichtigen, da es eine hohe Quote gescheiterter Innovation Center gibt.
Ergänzend zum Betrieb eines Innovation Centers gibt es eine ganze Reihe weiterer
Maßnahmen zur Befreiung aus dem Innovations-Dilemma, wie zum Beispiel
Hackathons oder Intrapreneurship-Programme.
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3 Empirischer Teil
Wie in der Einleitung dargestellt, gibt es derzeit nur wenige Studien und Untersuchun-
gen zu den entscheidenden Erfolgsfaktoren von Innovation Labs und Corporate Ac-
celeratoren. Auch zur heutigen Relevanz der Christensen-Thesen für deutsche Unter-
nehmen finden sich keine aktuellen Erhebungen. Für eine praxisorientierte Vertiefung
dieser Themen und eine Überprüfung der Erkenntnisse aus dem theoretischen Teil
dieser Arbeit wird als empirischer Teil eine Expertenbefragung mit Unternehmensver-
tretern und Innovations-Experten durchgeführt.
3.1 Empirische Methodik und Vorgehen
Methodisch wird ein qualitativer Forschungsansatz auf Basis von leitfadengestützten
Experten-Interviews gewählt. Dafür wurden im Zeitraum Juli-August 2015 insgesamt
zehn Befragungen durchgeführt. Grundlage für alle Interviews war ein einheitlicher Leit-
faden, welcher in Anhang A2 dokumentiert ist. Dieser Interviewleitfaden dient als Ori-
entierung für die Gespräche und sorgt für die Vergleichbarkeit der Antworten bei der
Auswertung. Eine flexible Ausgestaltung der Interviews ermöglicht aber auch die Ver-
tiefung von einzelnen, auch neuen Aspekten und berücksichtigt die unterschiedlichen
Zeitkontingente der Befragten (vgl. Gläser/Laudel, 2010, S. 42-43).
Ziel der Befragung ist die Überprüfung der wichtigsten Ergebnisse aus dem theoreti-
schen Teil (vgl. Zusammenfassung in Kapitel 2.4) sowie die Gewinnung weiterer Er-
kenntnisse zu den in Kapitel 1.2 aufgeworfenen Forschungsfragen.
Die durchgeführten Interviews wurden telefonisch oder persönlich durchgeführt und
dauerten zwischen 30 und 75 Minuten. Alle Gespräche wurden aufgezeichnet,
transkribiert und sprachlich geglättet. Die Abschrift der Interviews befindet sich in An-
hang A3, darf aber aufgrund von Vertraulichkeitsvereinbarungen mit einigen der Exper-
ten nicht öffentlich gemacht werden. Die Auswertung der Befragung erfolgt daher für
alle Teilnehmer anonymisiert, um keine Rückschlüsse auf die Quelle einzelner Aussa-
gen zu ermöglichen.
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3.2 Experten
Die Auswahl der befragten Experten erfolgte nach den Kriterien von Gläser/Laudel (vgl.
Gläser/Laudel, 2010, S. 117 f.) und orientierte sich u. a. daran, welche Experten über
relevante Informationen verfügen und bereit sind, präzise Auskünfte zu geben. Die
Auswahl erfolgte somit nicht nach repräsentativen Gesichtspunkten, sondern richtete
sich nach dem qualitativen Erkenntnisgewinn, den die Experten aufgrund der verschie-
denen Umfelder und Erfahrungen beitragen können. Insgesamt wurden nach diesen
Kriterien rund 20 relevante Experten aus dem Umfeld von etablierten Unternehmen
und Unternehmensberatungen um ein Interview gebeten. Die zehn teilnehmenden In-
terviewpartner werden nachfolgend kurz vorgestellt:
Rainer Balensiefer ist seit 2012 Geschäftsführer von Accenture Digital Deutschland,
der Digitalsparte von Accenture nach eigenen Angaben einer der weltweit führenden
Dienstleister im Bereich Managementberatung und Technologie. Rainer Balensiefer hat
die Planung und Umsetzung diverser Innovation Labs und Corporate Acceleratoren
beraterisch begleitet. Er führt das Interview gemeinsam mit Kunal Sachdeka, Senior
Manager bei Accenture Digital.
Felix Breitstadt ist seit über 11 Jahren in verschiedenen Positionen bei der Audi AG
tätig, unter anderem als Produktmanager USA und als Projektleiter im Bereich Elektrifi-
zierung. Seit 2013 ist er im Bereich Audi Mobilityals Manager für Kooperationen und
die langfristige Strategieplanung verantwortlich.
Kay-Uwe Clemens ist Innovation Manager Digital Business Models bei der BSH
Hausgeräte GmbH in München, dem größten Hausgerätehersteller in Europa. Er be-
zeichnet sich als echten Intrapreneur und verantwortet mit seinem Team zahlreiche
Innovations-Projekte bei BSH, unter anderem die Augmented Reality Strategie des
Unternehmens.
Dr. Carlos Härtel ist Managing Director Europe von GE Global Research, eines von 6
weltweiten Forschungszentren des GE-Konzerns. Carlos Härtel verfügt über zahlreiche
Patente und hat mehr als fünfzig wissenschaftliche Arbeiten veröffentlicht. Er ist au-
ßerdem Präsident der European Industrial Research Management Association
(EIRMA).
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Sebastian Herzog ist Chef-Stratege und Co-Initiator des Lufthansa Innovation Hub
(http://hub.lh.com/). Das Innovation Lab der Lufthansa wurde im September 2014 ge-
gründet und hat seinen Sitz in der Berliner Factory (http://factoryberlin.com/). Sebastian
Herzog ist seit 2005 bei der Lufthansa beschäftigt, zuletzt als Executive Assistant des
damaligen CEOs.
Tobias Kaufmann ist ein Experte im Bereich Innovation & Startups; mit seinem Unter-
nehmen white whale unterstützt er Unternehmen wie die Deutsche Telekom, den Axel
Springer Verlag oder Metro bei Innovationsprojekten oder der Planung von Hackathons
und Konferenzen. Er ist außerdem als Mentor in diversen Startup-Programmen und
Acceleratoren aktiv.
Dr. Thomas Kostka ist Senior Manager New Business Development im Bereich
Adhesive Technologiesbei Henkel. In dieser Funktion arbeitet er auch eng mit Star-
tups zusammen unter anderem im Berliner GTEC (German Tech Entrepreneurship
Center). Zuvor war er in verschiedenen anderen Positionen bei Henkel beschäftigt,
zuletzt als Head of External Technologies und Head of Scientific Computing.
Dr. Ingo Kucz arbeitet seit 2010 als Projektleiter in der Konzernstrategie der Deutsche
Bahn AG. Er war in den letzten Jahren an der Entwicklung der DB-Transformations-
Strategie und der Planung zahlreicher Innovations-Projekte wie dem d.lab in Frankfurt
und verschiedenen Accelerator-Programmen beteiligt. Zuvor war er rund drei Jahre bei
Volkswagen im Bereich Future Affairsbeschäftigt.
Daniel Markwig hat bei SAP den offiziellen Jobtitel „Internal Strategic Design Consul-
tant“. In der Praxis leitet er das SAP AppHaus in Heidelberg, einem Creative-Space-
und Co-Innovation-Center für die Zusammenarbeit mit bestehenden und potentiellen
Kunden von SAP.
Lucas Sauberschwarz ist Geschäftsführer und Mitgründer der Venture Idea GmbH in
Berlin und Düsseldorf. Venture Idea ist als Outsourcing-Dienstleister auf die systemati-
sche Entwicklung von Ideen und Innovationen für große Marken spezialisiert. Lucas
Sauberschwarz war viele Jahre selbst auf Unternehmensseite im Produktmanagement
tätig, unter anderem bei L’Oréal.
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3.3 Ergebnisse
Nachfolgend werden die Ergebnisse zu den 22 gestellten Fragen zusammengefasst.
Die Gliederung der Fragen und Antworten orientiert sich an der Zusammenfassung des
theoretischen Teils in Kapitel 2.4, um eine optimale Vergleichbarkeit zwischen den bei-
den Teilen zu ermöglichen.
3.3.1 Innovations-Dilemma
Das Ergebnis der Interviews zeigt ein eindeutiges Ergebnis zur heutigen Relevanz des
Innovations-Dilemmas. Acht der zehn befragten Teilnehmer bestätigten die Relevanz
der rund 18 Jahre alte These von Clayton Christensen.
Hat das Modell des Innovations-Dilemmas aus Ihrer eigenen Erfahrung (heute noch) Relevanz?
! B (5): „Also ich glaube, das ist nach wie vor relevant.“
! B (7): „Das Dilemma gilt immer noch ich meine, es wird immer relevant sein.“
! B (1): „Aus meiner Sicht ja. Die Frage ist dann natürlich auch immer, was ist disruptiv?
Also da mag vielleicht etwas, was draußen im Markt gar nicht so disruptiv wirkt, für die
interne Organisation schon eine relativ disruptive Innovation sein, weil es halt überhaupt
nicht in die bestehenden Prozesse passt.“
! B (3): „Ja, ich glaube schonan diesem konkreten Beispiel hat es Bestand, aber auch
an anderen Stellen.“
! B (2): „Ich bin der Meinung, dass das grundsätzliche Konzept, was er aufmalt, der Me-
chanismus, als ein Modell sehr hilfreich ist in verschiedenen Kontexten, die ich kenne.
Es trifft nicht immer so zu. Aber grundsätzlich, sozusagen als Denkmodell, ist es sehr
hilfreich und öffnet, glaube ich, einen ganz speziellen Blick auf das Thema Innovation,
Verdrängung und Disruption.“
! B (10): „Aber dieses Innovators Dilemma, das beschäftigt uns natürlich auchIch ver-
binde das mit der Aussage, dass wenn du ein großes Schiff hast mit einem bestimmten
existierenden Business, dann wirst du immer besser, dieses bestehende Business effi-
zient zu gestalten. Und verkümmerst immer mehr deine Fähigkeiten, sozusagen out of
the Boxzu denken und was Neues anzufangen.
! B (9): „Ich glaube unbedingt, die Aktualität des Themas ist relativ stark an den Menschen
gekoppelt und nicht an bestimmte Unternehmen. Ich glaube einfach, dass der Mensch
generell eher ein träges Lebewesen ist eher skeptisch gegenüber Veränderung ist.
Das führt dazu, dass man tendenziell, auch wenn man in Zukunft investiert, das Ver-
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gangene halbwegs linear fortschreibt, deshalb glaube ich, das Innovations-Dilemma ist
auf jeden Fall noch aktuell.
! B (8): „Absolut. Also die Tendenz zu inkrementellen Innovationen bei größeren Unter-
nehmen ist ja alleine schon damit begründbar, dass in der Regel hohe Kosten auf die
Unternehmen zukommen. Und zweitens, dass natürlich eine andere Risikobelastung
mit einem neuen Thema da ist. Wir stellen fest, dass zu wenig Risikobereitschaft auf
Unternehmensseite da ist. Weil sich das natürlich viel weniger planen lässt. Und der
klassische Manager ist ja heutzutage nicht mehr 40 Jahr bei einem Unternehmen, son-
dern vielleicht 2,3,5 Jahre. Das heißt, er ist auch von der Incentivierung her viel kurzfris-
tiger aufgesetzt.
Zwei der Experten äußerten hingegen eine grundsätzlich skeptische Einstellung zu
Management-Modellen und -Methoden:
! B (4): „Ehrlich gesagt, habe ich aus Methoden im Innovationsmanagement bisher wenig
Inspiration bekommen. Ich habe vieles überflogen und gelesen und habe das ganz
starke Gefühl, dass versucht wird (…), nicht funktionierende Strukturen oder Menschen,
die nicht dafür geeignet sind, Innovatoren zu sein, zu unterstützen, doch in irgendeiner
Weise in diese Richtung zu gehen. Das heißt, ich habe die eine oder andere Inspiration
da rausgenommen, aber ich habe mich nie stocksteif an diese Sachen gebunden.
! B (6): „Ich lese keine Bücher … Und insofern verlasse ich mich da eher auf mich, mein
Bauchgefühl inzwischen und nehme halt aus dem Internet das, was ich brauche, das
reicht eigentlich dafür.
Spielen die Erkenntnisse von Christensen in Ihrem Unternehmen eine Rolle bei Entscheidungen
im Innovationsmanagement?
Auch die Frage nach der Rolle von Christensens Thesen bei Entscheidungen im Un-
ternehmen wurde von 7 der Experten tendenziell positiv beantwortet. Hier zeigt sich
allerdings, dass die Unternehmen die Thesen durchaus unterschiedlich interpretieren
und umsetzen.
! B (7): „Also das ist sogar in den Mittelpunkt vieler Initiativen gerückt: Wie kann ich gut am
Puls der Zeit bleiben, was Innovation angeht. Und Innovation sind ja im Vergleich zu
früher nicht nur im eigenen Ökosystem relevant, sondern durchaus in einem neuen,
deutlich größeren Ökosystem.“
! B (1): „Das kann ich aus der persönlichen Perspektive sagen, dass man den Christensen
nicht in irgendeiner Form zitiert, oder dass er eine Relevanz in Diskussionen hat, das
würde ich eher verneinen, aber so die grundsätzliche Theorie, in evolutionären und dis-
ruptiven Innovationen zu denken, das ist sicherlich verankert, und alleine die Gründung
der GmbH ist ein Zeichen dafür, dass man verstanden hat, dass man andere Strukturen
braucht. Also gerade die Kollegen im Bereich Organisationsentwicklung haben sehr,
sehr viel von dem Verständnis in ihr Tun integriert.
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Vor allem die Erkenntnis, dass kleine und vermeintlich uninteressante Märkte und
Wettbewerber zur Gefahr werden könnten, wurde mehrfach angesprochen:
! B (1): „Weil man sich dann im Klaren darüber ist, dass das nichts ist, was einfach mal so
als kleines Pflänzchen irgendwo wächst da besteht das potentielle Risiko, dass da
etwas relativ schnell im Markt verändert werden kann. Und Uber ist da auch ein sehr
markantes Beispiel dafür.
! B (3): „Ja, ich glaube, es spielt eine Rolle und ich glaube es spielt insbesondere deswe-
gen eine Rolle, weil wir es jetzt erkannt haben. Wir hatten so ein paar Themen, wo wir
gemerkt haben: So ein Mist, jetzt fliegen uns hier links und rechts potentiell die Ge-
schäfte um die Ohren, weil wir gewisse Entwicklungen nicht erkannt haben oder Dy-
namiken, exponentielle Dynamiken nicht wirklich gesehen haben. Wir sind auch gerade
auf der Suche nach Disruptoren, das heißt, unsere Geschäftsfelder kennen jetzt eigent-
lich ihre eigenen Disruptoren, wissen auch, was sie tun könnten und müssten.“
! B (2): „Ich würde sagen, sie spielen indirekt eine Rolle, indem man heute sehr viel stärker
auf Entwicklungen an den Rändern achtet. (…) Wenn man sich dieses Denkmuster zu
eigen macht und sagt, naja, welche Logikkann denn dazu führen, dass das, was an
den Rändern passiert, plötzlich in meinem Kerngeschäft gefährlich wird, dann haben
Sie eigentlich mehr oder weniger dieses Warnsignal, was dann aus der Christen-
senschen Betrachtung kommt. (…) Sie stellen sicher, dass sich keine geschützte Ecke,
keine ökologische Nische entwickeln kann, in die ein anderer sich reinsetzt und unge-
fährdet und unangefochten mehr oder weniger sich zu großer Stärke heranwächst. Das
ist so grob gesprochen die Idee. Und da erkennen Sie auch schon einiges wieder von
dem, was so dieses Christensensche Denken ist. (…) Und da haben Sie daneben die-
se Randgebiete und Nischen, wo Sie immer aufpassen müssen, dass sich da nichts tut,
dass Sie da nichts übersehen, was in 15, 20 Jahren vielleicht ein wettbewerbliche Be-
drohung sein könnte. Und das, glaube ich, ist schon darauf zurückzuführen, dass man
auf Innovation und Disruption heute etwas anders guckt als man es vor 20 Jahren [ge-
tan hat].“
Zwei Unternehmen geben an, dass die Gründung ihrer unabhängigen Innovations-
Einheiten auf das Innovations-Dilemma zurückzuführen ist:
! B (10): „Also wir haben durchaus dieses Dilemma erkannt. Und haben deswegen eine
Einheit gegründet. (…) Was wir gemacht haben ist, wir haben eine Geschäftseinheit
gegründet und praktisch zusätzlich zu den existierenden strategischen Businessunits,
die Geld generieren, eine gegründet, die sozusagen für die neuen Geschäfte zuständig
ist. Da ist auch die Forschung und Entwicklung inzwischen drunter. (…) Und worüber
wir jetzt sprechen, wenn man komplett neue Sachen anfangen will, also teilweise neue
Märkte, teilweise neue Technologien, da braucht man eine komplett andere Organisati-
on und eine andere Herangehensweise. Und deswegen haben wir das praktisch hiermit
ausgegrenzt.
! B (9): „Ich glaube schon der [Konzern] hat mit der Gründung des [Labs]mit dem
durchaus weiten Rauslösen aus dem Kerngeschäft genau das Thema angegangen.
Mit dem Wissen, dass, wenn man nur die Kräfte im Kerngeschäft bündelt und vereint,
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dann werden natürlich auch Innovationen entstehen können, aber es werden wahr-
scheinlich eher inkrementelle Themen. Die Erwartungshaltung an uns ist schon, dass
wir einen anderen Blick auf das Ganze haben und eine andere Freiheit kriegen da
kommen dann auch ganz spezielle Herausforderungen mit. Aber grundsätzlich ist das
schon die Idee, die hinter der Rauslösung steht und auch hinter dem Fokus, dass wir
neutral und von außen auf Dinge schauen und uns möglichst von der internen Legacy
raushalten.“
In den Interviews wurde mehrfach auf die wichtige Rolle der Kunden hingewiesen. Ei-
ner der Experten bezog diese Kundensicht auch konkret auf Christensen:
! B (5): „Einfach dieses verbesserte Verständnis davon, was ein Kunde eigentlich tatsäch-
lich wollen könnte, ist ganz zentral wichtig. Und ich glaube, das hat sich jetzt auch
wenn man auf Christensen geguckt oftmals verändert. Früher war es, also vor 20 Jah-
ren war es sehr stark so, dass Firmen einfach rumgegangen sind und Lösungen hatten.
Heute ist sehr viel eher die Wahrnehmung dafür da, dass man bei wicked problems,
also komplexeren Problemen quasi mit dem Kunden gemeinsam dran arbeiten muss,
wie man es löst.
Auch das von Christensen im Buch angesprochene „S-Kurven-Modellwurde von ei-
nem der Teilnehmer erwähnt:
! B (1): „Dann habe ich beim Lesen dieses Buches, und auch im Nachhinein, immer wieder
diese Effekte gesehen. Auch dieser Gedanke, in der eigenen S-Kurve an den Punkt zu
kommen, wo eine Sättigung eintritt, wo es nicht mehr so steil weitergeht, wo andere S-
Kurven von unten aufkommen, man sie aber im ersten Schritt nicht wertschätzt, weil sie
nach dem KPI-System nicht den gleichen Stellenwert bekommen können, wie etablierte
Produkte. Das ist meiner Ansicht nach 1:1 die aktuelle Realität.“
Die “Absorptive Capacity” eines Unternehmens gilt als wichtiger Erfolgsfaktor für Innovation-
skraft. Wie hoch schätzen Sie die Fähigkeit Ihres Unternehmens ein, externes Wissen zu
erkennen und zu integrieren? Welche Strategien und Prozesse werden zur Verbesserung der
Absorptionsfähigkeit angewandt?
Ergänzend zur Frage „Open Innovation“ wurden einige der Gesprächspartner zum
Thema Absorptive Capacitybefragt. Lediglich ein Interviewpartner konnte den Begriff
direkt einordnen. Auch nach Erläuterung des Terminus deuten die anderen Antworten
auf diese Frage darauf hin, dass bislang keine konkrete Auseinandersetzung mit dem
Themenkomplex stattgefunden hat:
! B (3): „Rhetorisch zehn, tatsächlich gelebt so etwas wie zwei oder drei.“
! B (8): „Also, das ist tatsächlich ein super wichtiges Thema. Ich kenne das vor allen Din-
gen unter dem Stichwort Ideen-Ownership. Das da natürlich stark mit reinspielt.“
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3.3.2 Digitale Disruption
Wie hoch schätzen Sie die Bedrohung und den Veränderungsdruck Ihres Industrie-Sektors
durch digitale Technologien ein? !(Skala von 1-10, 1 = kein Veränderungsdruck, 10 = sehr hoher
Veränderungsdruck) !
Das Ergebnis der Interviews zeigt ein eindeutiges Ergebnis und bestätigt den während
der Literaturrecherche ermittelten hohen Veränderungsdruck. Durchschnittlich ergaben
die sieben qualifizierten Antworten auf die Frage einen Wert von 8,07.
! B (5): „Also ich glaube, dass wir da sehr nah an der 10 sind, also vielleicht nicht auf 10,
aber ziemlich dicht dran.“
! B (7): „Eigentlich müssten wir da ziemlich im Maximalwert unterwegs sein.“
! B (9): „Sehr hoch, also im oberen Drittel, zwischen 7 und 10.“
Wie gut ist ihr Unternehmen auf die Marktveränderungen vorbereitet?
(Skala von 1-10, 1 = nicht vorbereitet, 10 = sehr gut vorbereitet)
Im nächsten Schritt wurde abgefragt, wie gut die Unternehmen auf diese Veränderun-
gen vorbereitet sind. Hier zeigte sich ein weniger einheitliches und insgesamt selbstkri-
tischeres Ergebnis von durchschnittlich 5,6 auf der Skala. Lediglich zwei der Unter-
nehmen schätzen ihr Unternehmen als gut auf die Veränderungen vorbereitet ein:
! B (5): „Ja, ich glaube, wir sind relativ gut, also wir haben sehr stark die Wahrnehmung,
dass sich was ändern wird und dass wir uns ändern müssen. Wir ändern sehr stark un-
sere Herangehensweise, und das pusht natürlich auch sehr stark in Richtung (…) Busi-
nessmodellveränderung, und wir haben uns natürlich auch intern sehr stark angepasst.
Die Entwicklungsprozesse sind viel agiler geworden. Wir benutzen Design Thinking, um
nicht nur die Probleme richtig zu lösen, sondern um die richtigen Probleme zu lösen und
so weiter. Also ich glaube, dass die Wahrnehmung insgesamt sowohl im Vorstand als
auch durch die Firma hinweg relativ klar ist, dass man sich verändern muss.“
! B (2): „Ich würde das Unternehmen als gut vorbereitet ansehen. (…) Da würde ich mal
sagen, würde ich auf eine 7 zielen. Deutlich im Positiven, aber sicherlich jetzt nicht 100
Prozent.“
Die weiteren Antworten zu dieser Frage waren weniger optimistisch. Die befragten Un-
ternehmensvertreter hatten zwar die Probleme erkannt und erste Maßnahmen gestar-
tet, äußerten sich aber teilweise skeptisch bezüglich der aktuellen Vorbereitung:
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! B (4): „Es ist ein Bewusstsein da, ich denke allerdings, dass das Bewusstsein sich nicht
niederschlägt in den richtigen Verantwortlichkeiten. Wenn du ein Unternehmen hast, ei-
nen Konzern wie unseren, dann sind die Entscheidungsträger für Innovationsmanage-
ment sehr oft sozialisiert in den 90er Jahren, wo alles auf Effizienz und Einsparung ge-
trimmt wurde. (…) Na ja (…) 3 bis 4 [auf der Skala].“
! B (3): „Wir haben ein großes Programm initiiert. (…) Er [der CEO] hätte das nicht initiiert,
wenn wir gut aufgestellt wären, insofern sind wir nicht gut aufgestellt. Meine persönliche
Meinung ist, wir haben in den (…) einzelnen Geschäftsfeldern schon die ersten Start-
schüsse hingelegt, wir sind aber wirklich gerade noch am Start. Machen wir eine 4.“
! B (9): „Ehrlich gesagt, weiß ich nicht, ob ich auf die Frage antworten will. Ich antworte
nicht darauf. Damit sage ich ja auch schon was (…). Ich habe eher einen skeptischen
Blick, den ich auch durchaus begründen kann, den will ich aber nicht für eine Arbeit
ausführen.“
! B (1): „Ich würde dem Thema eine 6 geben. Ich gehöre hier eher zu den Selbstkritischen
in der Organisation. (…) Aufgrund der stattfindenden Aktivitäten habe ich die 6 gegeben
und dementsprechend das Gefühl, dass man sich da hinentwickeln kann. Wir sind aber
noch lange nicht da, wo wir sein müssten.“
3.3.3 Grundlagen Innovationsmanagement
Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse der Antworten zu einigen Grundlagen im
Bereich Innovationsmanagement ausgewertet. Die Befragung zu diesem Themenfeld
gliedert sich in vier Fragen und dient zur Einordnung der Innovationsprozesse etablier-
ter Unternehmen vor dem Hintergrund der beschriebenen Veränderungen.
Unterscheidet Ihr Unternehmen im Innovationsmanagement zwischen !evolutionären Innova-
tionen (z. B. inkrementelle Produktweiterentwicklungen), radikalen !Innovationen und disruptiven
Innovationen (Erschließung neuer Märkte)?
Die erste Frage bezieht sich auf die in Kapitel 2.1.1 beschriebene Differenzierung in
drei unterschiedliche Innovations-Typen und ergab folgendes Ergebnis: Sieben der
befragten Unternehmen differenzieren zwar im Innovationsmanagement irgendwie
nach verschiedenen Innovationstypen; allerdings erfolgt die Klassifizierung bei einigen
Unternehmen nicht systematisch nach klaren Definitionen oder Prozessvorgaben.
! B (5): „Also das heißt, wir unterscheiden jetzt nicht auf einer analytischen Ebene wirklich
sauber: Das ist jetzt eine inkrementelle Innovation, das sind disruptive.Also insofern
haben wir jetzt keine Konzernsystematik, wo wir das so auffächern aber natürlich
kennen die Entscheider die Unterschiede natürlich sehr gut, die Entscheider kennen ihr
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Geschäft in der Regel gut. Was wir, glaube ich, nicht haben, ist das Verständnis davon,
was disruptive Innovationen bewirken können.
! B (9): „Ja und nein, also es gibt jetzt kein Chart, auf dem steht, wir als Konzern betreiben
folgende Arten von Innovation, und das Lab kümmert sich um das Thema radikale [In-
novation]. Es ist also nicht formalisiert, aber natürlich hat diese Argumentation auch in
unserer eigenen Entscheidungsvorlage eine Rolle gespielt, als es darum ging, das Lab
auszugründen. Auch in den Gesprächen mit den Stakeholdern und den Vorständen,
dass sie an der Stelle der Distanz zum Kerngeschäft auch etwas Positives beimessen.“
! B (3): „Also ich denke, dass wir sehr stark eine Trennung, vielleicht nicht auf dem Papier,
aber zumindest in der Wahrnehmung machen zwischen Projekten, die inkrementell sind
und die disruptiv sind.“
! B (1): „Wenn ich jetzt auf uns blicke, dann unterteilen wir auch, aber ohne dass es nach
einer klassischen Management- oder Innovations-Lehre stattfindet. Sondern mehr auf-
grund der Tatsache, wie viel Veränderungsdruck ist denn notwendig, um das eine oder
andere Projekt gut umzusetzen?“
Lediglich zwei Unternehmensvertreter beschrieben im Interview eine eindeutige Klassi-
fikation und getrennte Innovationsprozesse:
! B (10): „Wir machen alles. Aber es sind verschiedene Unternehmenseinheiten, die eben
da die verschiedenen Fragestellungen bearbeiten. Evolutionäre Innovationen sind in der
Produktentwicklung im operativen Business beheimatet.“
! B (7): „Dazu unterscheiden wir auf jeden Fall, was disruptiv ist, was von null zu eins führt
und nicht, was von eins zu zwei führt. Da haben wir eine klare Definition, das, was wir
für disruptiv halten und was uns dann auch differenziert. Ja, wir haben klare Definitio-
nen, und wir sehen, dass Disruption viel wichtiger geworden ist.
Zwei Unternehmen differenzieren in ihren Prozessen nicht nach verschiedenen Innova-
tionsarten.
! B (2): „Die Terminologie, wie Sie sie jetzt benutzen, die findet eigentlich im Tagesgeschäft
keine Verwendung. Sie haben nicht separate Portfolios (…), wo man das dann eindeu-
tig in evolutionär und vielleicht in radikal und inkrementell und disruptiv und sustaining
und so, das machen wir eigentlich überhaupt nicht. Das wären Dinge, die, glaube ich,
so zwischen den Zeilen stattfinden.“
! B (4): „Das ist jetzt wieder eine Frage, die kann ich (…) nicht mit Ja beantworten. Das ist
natürlich in entsprechenden Kreisen bekannt. Ich gehe aber davon aus, dass es nicht
dem größten Teil der Leute bekannt ist, was der Unterschied zwischen einer inkremen-
tellen Innovation und einer disruptiven und einer revolutionären Innovation ist. Das wird
den wenigsten bekannt sein. Aber wir hier im Innovationsmanagement direkt, wir wis-
sen das, wir kennen das.“
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Zu dieser Fragestellung gab es auch Kommentare zur grundsätzlichen Notwendigkeit
von (disruptiven) Innovationen.
! B (3): „Wir hatten tatsächlich in den letzten Jahren diverse Diskussionen auch im Kon-
zernvorstand: Was ist denn jetzt eigentlich innovativ? Und müssen wir innovativ sein?
(…)Wir brauchen keine Innovation, das machen unsere Zulieferer für uns(…) Radika-
le Innovationen, so große Blockbuster wie eine Disruption, haben wir eigentlich nicht ini-
tiiert.“
Ein Unternehmen differenziert vor allem zwischen Grundlagenforschung und Produkt-
entwicklung:
! B (2): „Sie könnten also unterscheiden zwischen Technologieentwicklungen, die wir ma-
chen, für bestehende Produkte, und Technologieentwicklungen, die zur Zeit noch pro-
duktunabhängig sind, aber uns helfen zu verstehen, ob ein neues Fenster sich auftut
und neue Möglichkeiten entstehen in der Zukunft.“
Kooperiert Ihr Unternehmen mit Startups, Hochschulen oder anderen Unternehmen?
Zum Thema Open Innovationwurden die Experten gefragt, ob und welche Kooperati-
onen mit anderen Unternehmen, Hochschulen oder Startups Bestandteil ihrer Innovati-
onsprozesse sind. Hier ergibt sich ein eindeutig positives Bild: Alle befragten Unter-
nehmen haben entsprechende Kooperationen etabliert.
! B (5): „Ja klar, also wir haben ein sehr, sehr großes Partnernetzwerk. (…) Wir arbeiten
natürlich viel mit Unis zusammen. (…) Wir versuchen auch, Startups zu unterstützen,
und wir versuchen uns auch an verschiedenen Modellen, wie wir das machen. Startups-
Forum, Inkubator-ßigen Ansatz. (…) Wir arbeiten natürlich auch mit vielen großen
Unternehmen zusammen.“
! B (7): „das kriegen wir viel schneller und breiter und besser hin, indem wir mit einer Reihe
von Startups kooperieren, die dann die neuesten Use-Cases, sei es in Technologie o-
der inhaltlicher Art, am Markt haben.“
! B (1): „Ja, also mit Hochschulen und Unternehmen schon längere Zeit. Mit Startups (…)
verstärkt auch in unserem Bereich, da bin ich mit einem Team dafür zuständig, das
ganze Thema Partnermanagement und Venturing aufzubauen.“
! B (10): „Also das ist definitiv, was wir unter dem Buzzword Open Innovation‘ hauptsäch-
lich führen. Also es geht darum externes Wissen oder Ideen, die außen entstehen oder
vorhanden sind also zum Beispiel Ideen von Startups oder von Hochschulen oder aus
anderen Bereichen – zu erkennen und in die Prozesse und Innovationslandschaft zu in-
tegrieren.“
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Ein Unternehmensvertreter äußerte sich dennoch kritisch zur Öffnung des unterneh-
menseigenen Innovations-Funnels, da manche Entscheider an den Gates die Potentia-
le der von außen kommenden Innovationen nicht erkennen.
! B (4): „Das ist eigentlich eher ein geschlossener Funnel. Wobei ich auch kein großer Ver-
fechter von Open Innovation bin, hat alles seine Vor- und Nachteile. Für mich das große
Problem beim Funnel ist halt, dass in dem Funnel Gates sind, und in Gates sitzen Leu-
te, die entscheiden über den Erfolg oder Misserfolg eines Innovationsprojektes, und
diese Leute, die dort sitzen, sind sozialisiert, wie ich es schon gesagt hatte, in der alten
Zeit. Die erkennen eigentlich gar nicht, wo das Potential ist.“
3.3.4 Innovation Labs und Corporate Acceleratoren
Betreibt Ihr Unternehmen ein Innovation Lab oder einen Corporate Accelerator?
Wie definieren Sie die Begriffe Innovation Lab / Corporate Accelerator in Ihrem Unternehmen?
Alle befragten Unternehmen betreiben ein Innovation Center oder haben beratend mit
entsprechenden Programmen zu tun. Das ist nicht überraschend, da die Inter-
viewpartner entsprechend ausgewählt wurden. Interessant bei dieser Frage ist insofern
vor allem die Definition der Begriffe. Hier ist zu beobachten, dass völlig unterschiedli-
che Begriffe, Definitionen und Interpretationen eines Labs oder Accelerators existieren
und keine konkrete und einheitliche Definition der Begriffe existiert. „Innovation Lab“
wird sowohl für spezielle Themenräume und Arbeitsgruppen innerhalb eines Unter-
nehmens verwendet, steht aber ebenso für großangelegte Organisationen mit umfang-
reicher Ressourcenausstattung. Die unterschiedlichen individuellen Bezeichnungen
Lab, Hub, Center, Inkubator, Company Builder, Projekthaus‘, Venturing, Spin-
Outoder ‚Themen-Raum (‚Augmented Reality Raum) stehen trotz unterschiedlicher
Bedeutung im Kern für relativ ähnliche Einrichtungen. Drei Unternehmen betreiben eine
ganzen Reihe verschiedener dezentraler Innovation Center unterschiedlicher Prägung.
! B (7): „Wir bauen ganz viele diese Innovation oder Digital Labs auf. Konzipieren sie, wel-
che Use Cases sollen rein, betreiben sie, und wir verankern das auch in den Prozess.
(…) Ja, wir haben Acceleratoren, wo wir unsere Produkte oder unsere Innovationen mit
unseren Großkunden diskutieren. (…) Innovation Labs werden zunehmend wichtiger,
und wir bauen Innovation- und Acceleration-Center, die uns ermöglichen, nicht nur In-
novation zu zeigen, sondern auch eine inspirierende Umgebung zu geben, wo wir mit
unseren Kunden über die Zukunft reden.
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! B (1): „Man hat ein Projekthaus geschaffen und gesagt, wir müssen uns verstärkt mit
[Themen] über unser Kerngeschäft hinaus auseinandersetzen. Wir brauchen in irgend-
einer Form eine organisatorische Neustrukturierung, weil das Thema ist zu weit weg
vom Kerngeschäft, und es ist zu neu, zu disruptiv, als dass wir das in irgendeiner Form
intern gut auf die Reihe kriegen. (…) Wir gründen eine GmbH, die für die Entwicklung
und den Betrieb von Piloten, aber auch für den operativen Betrieb von unseren Services
zukünftig geschaffen sein soll. (…) Es gibt zig Labs innerhalb des Produktionsberei-
ches, innerhalb der Entwicklung. Kein konsolidiertes, gesamtheitliches Programm, aber
sehr viele auch bereichsbezogene Initiativen. (…) Wobei nach meinem Verständnis ein
Lab bis zu dem Punkt arbeitet, wo der Prototyp positive Ergebnisse abgeworfen hat,
und dann muss es irgendjemand übernehmen. Wir dagegen führen das Produkt auch
weiter, bis daraus ein Serienprodukt wird. Es ist also mehr als ein reines Lab.
! B (3): „Wir haben ganz diverse Tätigkeiten in den Geschäftsfeldern (…)die auch teil-
weise in unterschiedlichen Ressorts hängen. Die machen dezentral ganz unterschiedli-
che Dinge in der Startup-Szene, aber auch im Bereich Innovationen also Lab ist ja
eher weniger Startup-Szene, sondern mehr nach innen gerichtet. Aber das sind so noch
nicht synchronisierte Tätigkeiten. Also im Prinzip funktionieren die wie ein internes
Lab. (…) Also eigentlich ist es ein Lab, kann man so sagen, wir nennen es nur nicht so.“
Im Gegensatz zu den Innovation Labs, welche von allen befragten Unternehmen in
verschiedenen Formen betrieben oder getestet werden, gab es zum Thema Accelera-
tor auch einige kritische Stimmen:
! B (1): „Aber die Diskussionen gehen eher in die Richtung, zu sagen, dass ein Accelerator
für uns das falsche Konzept ist. Weil es die Startups in einer zu früher Phase akquiriert
und zu diesem Zeitpunkt die Startups noch nicht die Qualität haben, die wir brauchen.
Für uns ist eher Seed-Phase oder der Zeitpunkt, wenn wir den ersten Piloten laufen ha-
ben, relevant.
! B (3): „die hatten uns sehr stark empfohlen, nicht ein eigenes Accelerator-Programm
aufzulegen.“
! B (9): „Ich glaube aus unterschiedlichen Gründen nicht an klassische Inkubatoren- oder
Acceleratoren- oder Corporate-VC-Modelle.“
Zusätzlich zu den erwähnten eigenen Programmen sind zwei der befragten Unterneh-
men auch an offenen Accelerator-Programmen als Partner oder Sponsor beteiligt,
(startupbootcamp und GTEC German Tech Entrepreneurship Center).
Welche weiteren Innovations-Maßnahmen setzt Ihr Unternehmen ein? (Intrapreneurship,
Hackathons etc.)
Alle befragten Unternehmen betreiben neben ihren Innovation Centern auch weitere
Innovations-Maßnahmen zur Überwindung des Innovations-Dilemmas. Unter anderem
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wurden Hackathons, Intrapreneurship-Programme und Design-Thinking-Methoden ge-
nannt.
! B (1): „Wir arbeiten schon nach gewissen Methoden, Design Thinking ist sehr stark aus-
geprägt, unsere Projekte entstehen als Prototypen vor Kunde, werden dann weiterent-
wickelt. (…) Ansonsten gibt es viele Sachen wie Hackathons, die an verschiedenen
Stellen gemacht werden.“
! B (3): „Wir haben ganz diverse Tätigkeiten in den Geschäftsfeldern (…), es gab auch ei-
nen Startup-Pitch, wo im Prinzip Echtzeitdaten gespiegelt wurden, auf denen dann ein
Hackathon stattgefunden hat.“
3.3.5 Zielsetzung und Fehlerkultur
Welche Ziele und Erwartungen werden mit dem Innovation Lab oder Corporate Accelerator
verknüpft?
Im nächsten Fragenkomplex wurden die Ziele und Erwartungen an die Innovation Cen-
ter abgefragt, jeweils auf einer Skala von 1-10 (1 = trifft gar nicht zu, 10 = trifft voll-
kommen zu).
A) Entwicklung disruptiver Innovationen (Erschließung neuer Märkte)
Durchschnittlich wurde diese Zielebene mit einer 6,58 auf der Skala bewertet. Drei Un-
ternehmensvertreter gaben eine 8, einer 6-7, zwei weitere eine 4 beziehungsweise 5.
! B (3): „Erschließung neuer Märkte, das haben wir auch verkündet, das ist uns wichtig. Ich
glaube aber nicht, dass immer folgerichtig zu Ende gedacht wird, was das bedeutet.“
! B (9): „Aber wir müssen erst mal andere Themen lösen: Wie funktionieren die Partner-
schaften, wie beauftragt und skaliert man eigene Themen? Also kurzfristig kleiner 5,
mittelfristig deutlich größer.
B) Evolutionäre Weiterentwicklung/Erweiterung bestehender Services und Produkte
Diese Zielebene wurde durchschnittlich mit einer 5,0 auf der Skala bewertet. Die Be-
wertungen reichten von 0 („Dafür braucht man so ein Lab eigentlich nicht“) bis zum
oberen Ende der Skala. Tatsächlich kann man sich fragen, warum evolutionäre Pro-
duktentwicklungen nicht in den internen Forschungsabteilungen durchgeführt werden.
Ein Unternehmensvertreter sieht dafür als Erklärung eine Erwartungshaltung aus den
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