Ein Vorgehensmodell für angewandte Spielformen

Abstract

Gamification zählt zu den vielversprechenden Ansätzen angewandter Spielformen. Als Ziel wird die erfolgreiche Übertragung positiver Eigenschaften digitaler Spiele, wie Motivation und Engagement, auf einen anderen Nutzungskontext verstanden. Potenziell erreicht wird dieses Ziel durch eine Konzentration auf das Nutzererleben und die Integration von Spielelementen in den Gegenstand der Betrachtung, beispielsweise eine Softwareanwendung.
Vor dem Hintergrund einer erweiterten Definition dieser Grundidee wird im Folgenden ein Vorgehensmodell zur Durchführung derartiger Projekte vorgestellt. Das Modell ist allgemein für Produktivumgebungen in Organisationen beschrieben und basiert auf der Zusammenführung wissenschaftlicher Erkenntnisse mit zahlreichen Praxiserfahrungen aus diesem Kontext. In insgesamt sechs Phasen werden jeweils Eingaben, methodisches Vorgehen und Ergebnisse eines Projektschrittes erklärt und teils mit Beispielen unterlegt. Begleitend werden wichtige Herausforderungen von Gamification in Produktivkontexten und die dem Modell zugrundeliegende Sichtweise auf Nutzer und Kontext erläutert.

Full text

1
Ein Vorgehensmodell für angewandte Spielformen
Ralf Schmidt1 · Christoph Brosius² · Katja Herrmanny3
Entertainment Computing Group, Universität Duisburg-Essen1
Die Hobrechts GmbH²
Interactive Systems, Universität Duisburg-Essen3
Kurzfassung
Gamification zählt zu den vielversprechenden Ansätzen angewandter Spielformen. Als Ziel wird die erfolgreiche
Übertragung positiver Eigenschaften digitaler Spiele, wie Motivation und Engagement, auf einen anderen Nut-
zungskontext verstanden. Potenziell erreicht wird dieses Ziel durch eine Konzentration auf das Nutzererleben
und die Integration von Spielelementen in den Gegenstand der Betrachtung, beispielsweise eine Softwareanwen-
dung.
Vor dem Hintergrund einer erweiterten Definition dieser Grundidee wird im Folgenden ein Vorgehensmodell zur
Durchführung derartiger Projekte vorgestellt. Das Modell ist allgemein für Produktivumgebungen in Organisati-
onen beschrieben und basiert auf der Zusammenführung wissenschaftlicher Erkenntnisse mit zahlreichen Pra-
xiserfahrungen aus diesem Kontext. In insgesamt sechs Phasen werden jeweils Eingaben, methodisches Vorge-
hen und Ergebnisse eines Projektschrittes erklärt und teils mit Beispielen unterlegt. Begleitend werden wichtige
Herausforderungen von Gamification in Produktivkontexten und die dem Modell zugrundeliegende Sichtweise
auf Nutzer und Kontext erläutert.
Schlüsselwörter
Gamification, Applied Games, Vorgehensmodell, Design, Nutzerzentrierung, Motivation
1. Herausforderungen von Gamification-Projekten
Anwendungen und Abläufe in Organisationen sind für ihre Nutzer oft komplex zu erlernen und schwer zu meis-
tern. Zumeist unter ökonomischen sowie technik- und funktionszentrierten Gesichtspunkten entwickelt, erfor-
dern sie häufig eine einseitige Anpassung der Nutzer an die Gegebenheiten und Ziele der Anwendungen. Die
Folgen sind häufig eine geringe Akzeptanz, Motivation und Compliance. Angewandte Spielformen wie Gamifi-
cation verfolgen einen anderen Ansatz. Vor dem Hintergrund eines positiven Nutzererleben (User Experience)
und persönlicher Bedürfnisse wird versucht, positive Eigenschaften von Spielen (Games), wie Motivation und
Engagement, auf ein Projektziel zu transferieren.
Eine mögliche Nutzung der Gamification in Organisationen und speziell in Produktivumgebungen birgt jedoch
besondere Herausforderungen. Ökonomische Zielsetzungen und die damit verankerte Kultur und Einstellung von
Mitarbeitern sowie Unternehmen wirken dem Spielcharakter gleich auf mehreren Ebenen entgegen (siehe Tabel-
le 1). Schon der Kulturhistoriker Huizinga (2004 (1956)) bestimmte die Zweck- und Konsequenzfreiheit als
grundlegende Aspekte einer Spieldefinition. Das Design der meist fiktiven und virtuellen Spielewelten und die
Ausgestaltung der Regeln sind im Gegensatz zu realen Organisationen weitestgehend durch die Spieldesigner
bestimmt. Die Spieler wiederum erleben ihr Handeln in Spielewelten häufig als sehr selbstbestimmt und als Bei-
trag zur Befriedigung ihrer persönlichen Bedürfnisse, obwohl der Handlungsspielraum durch das Game Design
deutlich eingeschränkt ist. Handeln in Organisationen wird hingegen häufig als fremdbestimmt interpretiert.
Spielewelt und Produktivumgebungen unterscheiden sich also tatsächlich deutlich, wenngleich je nach Kontext
unterschiedlich stark. Die genannten Unterschiede sind für Gamification-Projekte besonders relevant. Die ver-
meintlich höhere Flexibilität des Ansatzes durch die Nutzung nur von Elementen aus Spielen (Game-Elements)
(Deterding et al. 2011) im Gegensatz zum monolithischeren Ansatz der Serious Games (Michael und Chen 2006;
Ritterfeld 2009) sorgt dafür, dass Gamification in der Regel stärker in Produktivkontexte integriert werden kann
und weniger als Spiel wahrgenommen wird. Ein Serious Game, wie das durch die Bosch GmbH unterstützte

2
SmartPort
1
, ist klar als Spiel erkennbar, wird häufig gezielt außerhalb einer produktiven Tätigkeit und daher mit
anderen Erwartungen gespielt. Das auf Gamification basierende Kudos Badges
2
für das soziale Netzwerk IBM
Connections hingegen ist deutlich subtiler. Sie kann zudem durch eine Verbindung mit dem Rechtemanagement
auf der Plattform direkte positive wie negative Konsequenzen für einen Beteiligten haben.
Beteiligte eines Gamification-Projektes müssen sich daher dieser Unterschiede und den daraus hervorgehenden
Konsequenzen und spezifischen Herausforderungen für den jeweiligen Kontext bewusst werden. Die Zielsetzun-
gen und Bedingungen eines Projektes, wie die Verbesserung der Usability einer betrieblichen Software, werden
durch Gamification um Spielziele und -regeln erweitert und erfordern veränderte Ansätze und Denkweisen in der
Analyse, Entwicklung und Evaluation. Das Nutzererleben und damit eine gute Portion Respekt vor dem Faktor
Mensch stehen im Vordergrund gegenüber einer funktionsgetriebenen Entwicklung. Wenn die viel zitierten Qua-
litäten guter Spiele, wie eine hohe Akzeptanz, Nutzungsmotivation und nicht zuletzt auch Erfolgserlebnisse und
Freude, die Ziele eines solchen Projektes sind, müssen die Motiv- und Bedürfniskonstellationen der Nutzer in
den Vordergrund rücken. Ihre Persönlichkeit ist ein bestimmender Faktor des entstehenden Nutzererlebens. Dies
gilt für Produktivkontext wie Spiel gleichermaßen. Multiprofessionelle Kenntnisse und Diskussionen
3
und ein
Verständnis von Spielen, Game Design und dem Entstehen von Nutzererleben sind daher weitere Voraussetzun-
gen für einen Projekterfolg.
Tab. 1 Wesentliche Unterschiede von Produktiv- und Spielumgebungen
Aus diesen Herausforderungen erwächst Komplexität aber auch eine berechtigte Erwartungshaltung zum Poten-
zial der Anwendung des Mediums Spiel in Organisationen. Entschärfend in Bezug auf die Komplexität wirkt,
dass die Grundidee nicht vollständig neu ist, sondern Teil einer Historie verwandter Forschungsfelder. Trotz
deutlicher Unterschiede in Definition und Erscheinung von Gamification (Deterding et al. 2011) und beispiels-
weise den Serious Games (Abt 1975) vertreten beide Richtungen in einer abstrakteren Betrachtung denselben
Ansatz: Die Übertragung und Nutzung der positiven Qualitäten eines motivierenden und begeisternden Mediums
auf andere Kontexte und für Zwecke abseits des Unterhaltungswertes. In der Reduktion auf diese gemeinsame
Grundidee findet sich noch eine ganze Reihe weitere Definitionen und Genres. Wie Schmidt et al. (2015) aus-
führen, ist es daher nicht immer einfach, Erkenntnisse und passende Beispiele für die Nutzung im eigenen Kon-
text zu identifizieren. Als Beispiele für hilfreiche Erkenntnisse seien die medienpsychologischen Betrachtungen
zur Entstehung von Spannung, Rollen- und Selbstwirksamkeitserfahrungen (Klimmt 2006) in Spielen oder die
Beschreibung der Eigenschaften für intrinsisch motivierende Lernumgebungen (Malone 1980) genannt. Auf-
grund des höheren Abstraktionsgrades sind in beiden Quellen die oben genannten Gegensätze zwischen Produk-
tivumgebungen und Spielumgebungen zunächst weniger präsent. Sie bieten dadurch Raum für Diskussionen und
Designideen, beispielsweise zur Verbesserung der zuvor erwähnten betrieblichen Software. Jedoch stellen sie bei
konsequenter Betrachtung mehr als das Interface in Frage.
Das hier vorgestellte Vorgehensmodell bietet ein Rahmenwerk und Blaupause durch den Entwicklungsprozess
eines solchen Projektes. Die Darstellungen sind das Ergebnis der Zusammenführung erprobter Praxiserfahrungen
mit wissenschaftlichen Erkenntnissen. Beschrieben werden die Phasen und Inhalte eines Vorgehens ohne Bezug
zu einem konkreten Projektziel, allerdings mit dem beschriebenen Fokus auf Organisationen und deren Produk-
tivumgebungen. Die Anwendung in einem konkreten Projekt erfolgt durch die Ergänzung mit kontext- und the-
menspezifischen Methoden und Werkzeugen, wie z. B. Analysetechniken oder Technologieauswahl. Ebenfalls
1
http://www.ranj.com/de/Smartport-de
2
http://www.kudosbadges.com/
3
u.a. Medienpsychologie, Neurowissenschaften, Pädagogik, Sozialpsychologie, Human Computer Interaction
Produktivumgebungen
Spielumgebungen
Eingeschränkter Gestaltungsspielraum, Abbildung
des realen Kontext
Hohe Kontrolle in der Gestaltung und Darstellung
Zwecke und Zielsetzungen der Organisation
Adressierung persönlicher Bedürfnisse
Reale Konsequenzen des Handelns
Weitestgehend konsequenzfrei
Kontextgebundene Ziele und Handlungsspielräume
Paradoxon der Wahlfreiheit
Hindernisse oft negativ bewertet
Hindernisse sind zentraler Bestandteil
Scheitern wird begrenzt toleriert
Explorieren und Scheitern ist die Regel

3
kann die Ausprägung der Phasen angepasst werden, um beispielsweise Overhead für kleine Projekte zu reduzie-
ren. Ebenso ist das Modell nicht ausschließlich für IT-Projekte konzipiert. Wenngleich digitale Lösungen häufig
die naheliegenden sind, sollten Projektgruppen eine offenkreative Kultur pflegen und auch nicht-digitale Lö-
sungsanteile mit in Betracht ziehen. Diese Prägung schließt auch die Entwicklung von Lösungen abseits der
verbreiteten Erscheinungsformen von Gamification, wie Punkten und Badges (Abzeichen), ein. Vielmehr ver-
langt sie für tatsächliche Innovationen nach einer Abwendung von Begrifflichkeiten, die mit bestimmten Er-
scheinungsformen in Verbindung gebracht werden. Auch mit Verweis auf die Diskussion des vorherigen Absat-
zes wird daher im Folgenden der Begriff Applied Games (Angewandtes Spiel) verwendet (Schmidt et al. 2015).
2. Frameworks und Modelle
Die relativ schnelle Verbreitung des Begriffs Gamification hat im populärwissenschaftlichen Feld eine Reihe
von Frameworks hervorgebracht. Dazu zählen unter anderem das Octalysis Framework
4
und das sechsstufige
Vorgehen von Werbach und Hunter (2012). Ersteres setzt Bedürfnisse mit Spielmechaniken (Game Mechanics)
zu deren Befriedigung in Beziehung, zweiteres beschreibt ein stark vereinfachtes Vorgehen mit wenig zweck-
dienlichen Hinweisen. Mit dem Player-Centered-Design (Kumar und Herger 2013) entstand ein Modell, welches
User-Centered-Design und Gamification zusammenführt. Es beschreibt wesentliche Aspekte eines Gamification-
Projektes und stellt dabei ebenfalls den Nutzer ins Zentrum. Ein spanischer Dienstleister erweitert das bekannte
Business Model Canvas (Osterwalder et al. 2011) mit einem formal-abstrakten MDA-Modell (Hunicke et al.
2004) als Leitfaden zur Einordnung von Projektideen. Allen gemein ist die Verankerung von Businesszielen und
damit einer messbar funktionalen Ausrichtung zu Beginn des Projektes.
Die bislang bekannten Vorschläge aus der Wissenschaft sind dagegen fallbezogen oder auf ein sehr differenzier-
tes Anwendungsgebiet ausgerichtet. Globalere Modelle und ein insgesamt einheitlicheres, erprobtes Vorgehen
für Gamification-Vorhaben sind zwar Gegenstand von Diskussionen (Hamari et al. 2014), bislang jedoch nur in
stärker etablierten Forschungsrichtungen, wie den Serious Games, zu finden (Freitas und Liarokapis 2011). Das
hier vorgeschlagene Vorgehensmodell adressiert diesen Umstand auf Basis der Definition von Applied Games,
denen auch Gamification zuzuordnen ist. Das Modell basiert auf langjährigen, konsolidierten Projekterfahrungen
im Umfeld von Organisationen und Unternehmen und der Weiterentwicklung verwandter wissenschaftlicher
Arbeiten der Autoren (Masuch et al. 2011; Herrmanny und Schmidt 2014).
3. Vorüberlegungen zu Nutzer und Kontext
Die Bedeutsamkeit einer Tätigkeit für den Nutzer sowie die Berücksichtigung persönlicher Präferenzen, Interes-
sen, Ziele und Bedürfnislagen sind wichtige Aspekte des Designs (Nicholson 2015). Im beruflichen Kontext sind
diese durchaus auf die aktuelle, funktionale Zweckerfüllung ausgerichtet (Anreiz), aber gleichzeitig Bestandteil
des umfassenderen Zielkatalogs einer Person. Beispielsweise sind das Verstehen von Zusammenhängen, sichtba-
re Auswirkungen des eigenen Handelns sowie das positive Erleben der Ausführung (der Vollzug) Faktoren posi-
tiven Nutzererlebens. Viele Gamification-Beispiele aber konzentrieren sich auf virtuelle Anreizsysteme und
Vergleichbarkeiten unter den Teilnehmern. Dieser signifikante Unterschied zur Gestaltung bedeutungsvoller
Erfahrungswelten aus dem Game Design gehört zu den größten Kritikpunkten des Ansatzes (Deterding 2010;
Bogost 2011; Ferrara 2013; Freyermuth 2015).
Daraus folgt, dass eine Anreicherung vorhandener Anwendungen oder Abläufe mit einfachen Game-Elementen,
ohne die Anwendung selbst zu verändern, nur unter bestimmten Voraussetzungen Motivation und Leistung stei-
gern wird (Mekler et al. 2013). Vielmehr muss eine Gesamtbetrachtung von Subjekt und Nutzer und deren Inter-
aktion mit dem Kontext erfolgen (Richards et al. 2014). In einem Projekt zur Verbesserung der Compliance einer
Zeiterfassung ist beispielsweise nicht auf die Erfassungssoftware und die Interaktion des Nutzers mit dieser be-
grenzt. Betrachtet werden sämtliche technische Abläufe und Tätigkeiten des Mitarbeiters im Zusammenhang mit
der Erfassung von Arbeitszeiten, deren Auswirkungen auf die weiteren Abläufe im Unternehmen sowie daraus
folgenden Rückmeldungen und Optionen für den Mitarbeiter, wie Bonuszahlungen oder Ausgleichszeiten. Dar-
über hinaus werden Auffassungen, Moral und Austausch über das Thema unter den Mitarbeitern sowie individu-
elle Bedürfnisse soweit möglich erforscht. Erst durch diese systemische Betrachtung wird eine sinnvolle Suche
nach Gründe des Problems und die Diskussion um Einflussbereich und Gestaltungsspielraum des Projektes er-
möglicht (Schmidt et al. 2015).
4
http://www.yukaichou.com/gamification-examples/octalysis-complete-gamification-framework/

4
Am Schluss der Betrachtungen zum Nutzer und Einflussbereich des Projektes erfolgt ein Aufruf an die Verant-
wortung eines jeden Projektbeteiligten. Mit der für sich genommen amoralischen Idee der Gamification bzw. der
Applied Games werden durch eine Vielzahl von Beispielen häufig verhaltensbeeinflussende Ansprüche und
Ziele gegenüber einer Nutzergruppe verbunden. Jedoch erst durch die Mitarbeit an der Umsetzung eines Projek-
tes wird dies zur Realität und entfaltet seine technischen, moralischen und kulturellen Auswirkungen.
4. Das Vorgehensmodell
4.1 Aufbau
Das vorgestellte Modell (siehe Abb. 1) ist pro Phase nach einem ein „Input – Throughput – Output“-Schema
aufgebaut und benennt jeweils die Ziele und Beteiligten. Die Phasen sind in ihrer Beziehung sequentiell und
erben als Input den definierten Output der vorherigen Phase plus ggf. weitere Informationen & Ressourcen. Ei-
nige Inhalte, wie Dokumentation und Planung nächster Schritte, entsprechen zudem Grundsätzen guten Projekt-
managements, werden vorausgesetzt und daher nur kurz erwähnt.
Das Vorgehen innerhalb einer Phase ist typischerweise iterativ. Der Output kann anhand von im Prozess defi-
nierten Qualitätskriterien bewertet werden und bestimmt somit ob eine weitere Iteration der Phase, der Wechsel
zur nächsten Phase oder gar ein Abbruch des Vorhabens angezeigt ist (Exit Points). Zum Output einer Phase
gehört auch immer die Planung der nachfolgenden mit aktualisierten Planungsdokumenten (Zeit, Kosten, Risiko,
Ressourcen).
Die inhaltliche Ausgestaltung der einzelnen Phasen ist hingegen am Vorgehen von Designdisziplinen und agilen
Entwicklungsprozessen orientiert. Demgemäß erfolgt eine frühe Festlegung der Funktionen und Ziele des Pro-
jektergebnisses (Phase 1). In den Phasen 2 bis 4 erfolgt dann die eigentliche Ideenfindung und Ausgestaltung.
Die Phase 5 beschreibt eine klar definierbare Produktionsphase, gefolgt von einer Einführungs- und Evaluati-
onsphase (Phase 6). Damit verfolgt das Modell über die Phasen hinweg einem stufenweisen Näherungsprinzip
mit fortschreitender Unsicherheitsreduktion. Die Trennung von Kreation und Produktion schafft Raum für krea-
tive Arbeit und Planungssicherheit für die Entwicklung. Diese Besonderheit gegenüber einer frühen Festlegung
des Ergebnisses muss in der Projektgruppe und gegenüber der Organisation erklärt werden. Entsprechend emp-
fehlen sich auch eine stufenweise Organisation der Mittelzuteilung und eine gewisse Flexibilität der Mittel ins-
gesamt.
4.2 Stakeholder und Beteiligte
Die am Vorgehen beteiligten Gruppen werden wie folgt zusammengefasst: Die Gruppe Business bezeichnet
führende Vertreter und Entscheider der Organisation. Sie entwickeln, definieren und beachten die strategische
und operative Zielsetzung des Gesamtvorhabens und stimmen sich, je nach Organisation, mit internen Abteilun-
gen wie Personal, Datenschutz oder Betriebsrat ab. Konzept sind Experten angewandter Spielformen und weite-
rer Disziplinen, je nach Erfordernis (z.B. Interaktionsdesigns, Pädagogik, Psychologie). Domäne fasst Beteiligte
des Kontexts zusammen, besonders Nutzer und Domänenexperten, Prozessdesigner, Vorgesetzte. Gewerke um-
fasst die Gesamtheit ausführender Disziplinen der Medienproduktion und Medientechnik. In jeder der nachfol-
gend vorgestellten Phasen werden Gruppen durch Hervorhebung (Unterstreichung) als führend herausgestellt.
Diese Leitungsfunktion wechselt unter den Parteien, je nach den vorwiegend benötigten Kompetenzen und Ver-
antwortung. Darüber ist noch ein Projektverantwortlicher zu bestimmen, der durch das Vorgehen führt, jedoch
keine inhaltliche Position bekleidet.
Sondie-
rung
Sondierung
Analyse
Idee
Design
Produktion
Go Live
Anwendungsfallspezifische Methodenkataloge
Abb. 1: Das Vorgehensmodell

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4.3 Phase 1 – Sondierung
Ziel ist der Aufbau eines Verständnisses über Vorhaben, Ziele und Funktionen, Zielkriterien, Erwartungen sowie
eine Diskussion über die Motivation und den möglichen Nutzen eines Applied-Games-Ansatzes. Inhaltlich wer-
den das vorgeschlagene stufenweise Vorgehen und die zusammenhängenden Modalitäten der finanziellen Ab-
wicklung und der Gestaltungsspielraum besprochen (vgl. Abschnitt 3, 4.2). Darüber hinaus dient die Phase dem
Vertrauensaufbau und Unsicherheitsabbau und bildet die Grundlage für die beiderseitige Entscheidung über ein
Projekt.
Beteiligte: Business / Konzept
Input: Häufig bildet das Interesse einer Organisation oder innerhalb einer Organisation, oft von einzelnen Per-
sonen oder Abteilungen, den Ausgangspunkt für ein Applied-Games-Projekt. Dabei sind die Vorstellungen über
die Möglichkeiten aber auch Unterschiede des Mediums Spiel in Bezug auf organisationale und produktive Um-
gebungen zumeist vage und durch die individuellen Spielerfahrungen der Personen geprägt (vgl. Abb. 1).
Throughput: Ausgehend von initialen Zielvorstellungen der Organisation ist es somit Kernaufgabe des Kon-
zepts, zunächst die richtigen Fragen zu finden, um die gewünschten Funktionen eines Projektergebnisses zu
ermitteln. Orientierung bieten dabei verschiedene Zielkategorien für angewandte Spielformen wie sie beispiels-
weise in Schmidt et al. (2015) definiert sind. Hierzu zählen die Erzeugung von Aufmerksamkeit und Motivation
oder auch das Erlernen von Wissen oder Fähigkeiten. In Bezug auf das Vorgehen wird der nutzerzentrierte und
von Nutzerbedürfnissen geleitete Designprozess diskutiert. Auch Fragen zum geplanten zeitlichen Einsatz des
Projektergebnisses und der Frequenz und Dauer der Nutzung sind von Belang. Beispiele für konkrete Fragen
sind: Was soll verändert/erreicht werden? Welche Motivlagen, Bedürfnisse, Pain Points werden angenommen
oder sind definiert? Wie ist der jeweilige Nutzen der Anwendung für Business und Nutzer definiert? Was
kann/darf/soll verändert werden? (vgl. Gestaltungsspielraum, Abschnitt 3). Methodisch nutzen erfahrene Kon-
zepter im Team bereits diese Phase für Als-ob-Betrachtungen aus einer Spielerperspektive (a.k.a. Game Thin-
king), um zu ersten innovativen Ideen für den Anwendungsfall zu kommen.
Output: Als Folge der Sondierung empfiehlt sich die Abstimmung eines Vision Statement und einer Reihe ers-
ter Ideenskizzen. Zusammen bestimmen diese die Eckpunkte und Ziele des Projekts, das Vorgehen sowie finan-
ziellen Modalitäten für das weitere Vorgehen.
4.4 Phase 2 – Analyse
Nach der Entscheidung über ein gemeinsames Projekt steht die multiperspektivische Betrachtung des Anwen-
dungsfalls, der umgebenden Prozesse und der Nutzer im Zentrum.
Beteiligte: Domäne / Konzept
Input: Dokumente, Kontakte und Vereinbarungen zur Vorbereitung von Nutzer- und Domänenuntersuchungen.
Beispielsweise Beschreibungen eines zu bearbeitenden Anwendungsfalls, Anforderungsprofile beteiligter Mitar-
beiter, Ethik- und Betriebsratsvereinbarungen für Nutzerbefragungen und Beobachtungen, Ergebnisse von Un-
ternehmensumfragen, Einblick in projektbezogene, strategische Zielsetzungen, Kontakte zu wichtigen Stakehol-
dern der Organisation und Ähnliches.
Throughput: Zentral für das Design einer überzeugenden Anwendung ist ein tiefgehendes Verständnis des Nut-
zers im Kontext. Die User Research hat dazu eine Reihe von wissenschafts- und praxisorientierten Methoden
5
,
wie Arbeitsplatzbeobachtungen, Aufgabenanalysen oder kontextbezogene Interviews entwickelt. Die inhaltliche
Ausgestaltung der Methoden für Applied Games variiert entsprechend des Anwendungsfalls. Die übliche kon-
text- und zielorientierte Ausrichtung in Interviews oder Fragebögen sollte um Fragen und Informationen zu per-
sönlichen Bedürfnissen und Spielvorlieben angereichert werden. Als Grundlage dazu empfehlen sich beispiels-
weise Eigenschaftenkataloge von Spielen (Malone 1982; Gee 2005) und einschlägige psychologische Betrach-
tungen (Kleinbeck und Kleinbeck 2009). Standarisierte Methoden speziell für Gamification bzw. Applied-
Games-Anwendungen sind derzeit Gegenstand aktueller Forschungen und Entwicklungen
6
. Beispielhaft werden
derzeit Segmentierungsansätze der digitalen Spieleforschung, wie die Typisierung von Spielern (Tuunanen und
5
Für Methodenkataloge siehe http://design4xperience.de, http://www.usetree.de/ oder auch
http://www.usability.gov
6
http://www.playful-interaction-concepts.de

6
Hamari 2012) in Ergänzung etablierter Persona-Konzepte aus der User-Experience-Forschung (Adlin und Pruitt
2008) diskutiert.
Output: Ziel dieser Phase sind eine Reihe von Artefakten, die den Anwendungsfall, den Kontext und die Nutzer
multiperspektivisch beschreiben. Neben den aus der Informatik bekannten Methoden der Anforderungserhebung,
wie Use-Case-Szenarios und technischen Anforderungen, empfehlen sich Persona-Konstrukte und User Jour-
neys. Für jede Nutzergruppe wird dabei eine erlebniszentrierte Geschichte der Interaktion mit dem Anwendungs-
fall beschrieben bzw. visualisiert. Wichtig ist zudem eine Definition der Laufzeit und wiederholten Nutzung des
Anwendungsfalls durch dieselben Nutzer. Diese Angabe hat deutliche Auswirkungen auf das Design hinsichtlich
einer Langzeitmotivation und möglichen Abnutzungseffekten.
4.5 Phase 3 – Ideenfindung
Die Informationen aus Phase 2 werden in einem Designprozess mit den ersten Ideenskizzen, projektstrategischen
Zielsetzungen und der Planung aus Phase 1 abgeglichen, validiert und wenn notwendig redigiert. Es ist nicht
unüblich, die zuvor entstandenen Ideen aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse auch vollständig zu ersetzen. In
einem Gamification-Projekt der Autoren gab eine geplante Usability-Maßnahme Anlass zu einer Überarbeitung
der Kundenschulungen. Entsprechend beinhaltet diese Phase eine deutliche Unsicherheitsreduktion für den wei-
teren Projektverlauf.
Beteiligte: Konzept / Business / Domäne
Input: Aufbereitete Informationen und Artefakte aus Phasen 1 und 2. Eine Reihe unterschiedlicher Spiele, Be-
wertungskriterien für Konzeptskizzen.
Throughput: Die Durchführung der Phase, im User-Centered-Design auch Ideation genannt, als Zusammenset-
zung aus dem englischen Idea und Creation, erfolgt in der Regel als Workshop(serie). Ziel ist, die durch Spieler-
lebnisse geprägte Erfahrung der Beteiligten als Quelle der Inspiration zu nutzen. Dieser Schritt ist Hauptaufgabe
der Konzeptgruppe. Es kann jedoch Spaß machen und wertvoll sein, auch Business und Domäne auf diese Weise
mit einzubinden. Um das entsprechende Mindset zu gewinnen, ist es durchaus angebracht zu Beginn der Session
eine Vielfalt von Spielen auszugeben und im Anschluss eine Diskussion mit dem Fokus auf die erlebte Spieler-
fahrung zu führen. So schärft Spielen den Fokus auf das Ziel einer erlebniszentrierte Entwicklung, begünstigt
einen notwendigen Abstand vom konkreten Anwendungsfall und dadurch die Entstehung innovativer Ideen.
Mit dem Versuch der Abbildung der Spielerfahrung und Spielmechaniken auf den Anwendungsfall vollzieht sich
der erste von zwei Transferschritten (Schmidt et al. 2015). Dabei dienen die zuvor entwickelten Artefakte, be-
sonders die Segmentierung und die User Journey als Richtschnur. Das Vorgehen ist im besten Sinne ein Design-
prozess und kann analog zur Designtheorie verstanden werden. In Heiz (2012) beschreibt der Autor das Wech-
selspiel aus Wahrnehmen und Ausdrücken. Die Wahrnehmung beschreibt die Aufnahme und das Verständnis
einer Situation (hier des Anwendungsfalls). Der Ausdruck wird durch eine Reihe von Faktoren wie Persönlich-
keit, Situation aber auch Mindset bestimmt. Das Spielen und der Austausch über Spiele prägt dieses Mindset und
führt somit zu entsprechenden Ausdrücken – also Ideen und Visualisierungen für die Projektumsetzung, die über
mehrere Iterationen entwickelt werden. Der folgende zweite Transferschritt ist die Ausgestaltung der Ideen in
Phase 4.
Output: Am Ende der Ideenfindung stehen eine Reihe bewerteter Konzeptpapiere mit inhaltlichen wie redigier-
ten projektstrategischen Zielen und Informationen (Dauer, Wirkradius, Kosten, Risiken, usw.). Die Dokumenta-
tionen enthalten zwingend auch grafische Darstellungen der Ideen zur Verdeutlichung. Eine redigierte Fassung
des Business Case, der strategischen Zielsetzungen sowie der Qualitätskriterien rundet die Phase ab.
4.6 Phase 4 – Design
Die Designphase führt nach Entscheidung für ein Konzeptpapier die Idee zu einem vollständigen Designkonzept
aus. Ein spielerisches Mindset ist erneut Grundlage dieser zweiten Transferphase, in der über Spielkonzepte und
ihre Mechaniken und Elemente projektstrategischen Ziele am Anwendungsfall operationalisiert werden. Wie die
vorherige ist die Phase 4 vorwiegend eine Kreationsphase. Es entstehen iterativ Prototypen zur Bewertung und
Annäherung an die inhaltlichen wie erlebnisorientieren Ziele.
Beteiligte: Konzept / Gewerke / Domäne

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Input: Literatur, unterstützendes Material und Anschauungsmaterial aus dem Game Design, Playful Design und
der Anwendungsdomäne. Darunter fallen theoretische Modelle, beispielsweise die formalen und dramaturgi-
schen Elemente eines Spiels (Fullerton 2014), verschiedene Designkarten-Decks (Schell 2014) , als auch Visua-
lisierungen und reale Modelle der Anwendungsdomäne wenn möglich und angebracht. Dem Konzeptteam hilft
zusätzlich die Kenntnis wissenschaftlicher Theorien und Modelle, wie beispielsweise dem Person-Environment
Fit (Kristof-Brown et al. 2005), welches Aspekte der Passung von Person zu Situation erläutert, oder die um-
fangreiche Literatur zu Lernvorgängen (Whitton und Moseley 2012) mit und in Spielen.
Throughput: Erneut können und sollten Experten der Domäne zeitweise hinzugezogen werden. Nur sie kennen
den Anwendungsfall im Detail und können eine genügende Berücksichtigung kontextueller Faktoren (Richards
et al. 2014) sicherstellen. Jetzt werden auch die zu Beginn erwähnten Unterschiede zwischen Anwendungsdo-
mäne und Spiel wieder in die Diskussion einbezogen (vgl. Abschnitt 1). Spieltypische aber realweltlich schwie-
rige Fragestellungen, wie die des Scheitern Dürfens oder des Grades der Selbstbestimmtheit können interessante
Diskussionen auslösen. Schwieriger ist hingegen die Auflösung eines möglichen Interessens- bzw. Zielkonfliktes
zwischen Businesszielen und Nutzerbedürfnissen in Bezug auf den Projektgegenstand (Herrmanny und Schmidt
2014).
Aufgrund des schwer greifbaren, offenkreativen Designprozess versucht die Forschung diese Phase zunehmend
mit Methoden, wie zum Beispiel Design Lenses, anzureichern. Eine Design Lens bezeichnet sprichwörtlich eine
Brille oder Linse, die einen bestimmten Fokus erlaubt. Ein Beispiel wäre die Abbildung formaler Strukturen
digitaler Spiele nach Fullerton (2014) oder das Denken in hierarchisch verknüpften Interaktionszyklen (Cook
2007). Beide können dem Vorgehen im Designprozess Führung geben. Designkarten-Decks dienen hingegen als
Inspirationsquelle für Teilprobleme und zum kritischen Hinterfragen der Ausarbeitungen. Die Phase ist stark
iterativ und überführt das Konzept schrittweise in konkrete Formen und Prototypen, die möglichst am Nutzer
getestet werden können.
Output: Designkonzept, das je nach Komplexität in mehreren Ebenen, Darstellungstiefen und Medien doku-
mentiert wird. Dazu gehören können Lastenheft (Was), ein Pflichtenheft (Wie) sowie unterschiedliche detaillier-
te Konzeptschreiben, Prototypen und projektplanerische Informationen, wie eine realistische Kosteneinschät-
zung. Am Ende der Phase steht ein Produktionsplan, mit dem in der Folge ein Produktionsteam zu definierten
Konditionen gesucht werden kann.
4.7 Phase 5 – Produktion
Die Produktionsphase ist der Kreationsphase nachgelagert und beschreibt die Umsetzung des Designkonzepts in
eine nutzbare und wirksame Lösung, beispielsweise eine Software oder ein Bildungskonzept. Durch die Vorar-
beiten und Dokumente ist eine hohe Planbarkeit der Dauer und Kosten dieser Phase gegeben.
Beteiligte: Gewerke / Konzept / Domäne
Input: Je nach Vergabe oder interner Produktion, produktionsbedingte Ressourcen, Software (Programme,
SDKs, Middleware), Produktionsworkflow, weitere Experten der unterschiedlichen Gewerke.
Throughput: Die Durchführung der Produktion obliegt den individuellen Produktionsprozessen des Teams oder
der Dienstleister. Dabei ist ein iteratives Vorgehen weitestgehend üblich. Falls noch nicht geschehen, muss pa-
rallel zur Produktion die Einführung des Produktes vorbereitet werden. Je nach Anwendungsfall kommen
dadurch weitere Beteiligte, wie die Unternehmenskommunikation hinzu. In manchen Fällen kann es durchaus
sinnvoll sein, die Einführung als regelrechten Veränderungsprozess und somit Aufgabe des Changemanagements
zu begreifen und zu planen.
Output: Das Produkt/Artefakt sowie die Dokumentation der Entwicklung und das Einführungskonzept.
4.8 Phase 6 – Go-Live / Evaluation
Die letzte Phase beschreibt die Einführung des Produktes in den Kontext und die Überprüfung der geplanten
Ziele aus Phase 1, zudem Korrekturen und Aufgaben der Produktpflege.
Beteiligte: Business / Konzept / Domäne / Gewerke
Input: Einführungskonzept und die zu Beginn festgelegten Qualitätskriterien.

8
Throughput: Die Ziel- und Erfolgsüberprüfung ist mehrschichtig zu sehen. Im Einklang mit einer gängigen
Definition, die Spiele als regelbasierte, formale Systeme mit einem variablen, quantifizierbaren Ergebnis be-
schreibt, gibt es auch für Applied Games eine Anzahl direkt messbarer und damit leicht überprüfbarer Metriken,
wie Nutzerzahlen und Nutzungsfrequenz.
Schwerer zu erfassen ist häufig die Qualität von Ergebnissen. So wird der Einsatz von Punktesystemen in Gami-
fication-Anwendungen regelmäßig mit einer gesteigerte Nutzeraktivität in Verbindung gebracht
7
. Angaben zur
Qualität der erzeugten Ergebnisse, zum Beispiel der Sinnhaftigkeit von Kommentaren in sozialen Netzwerken,
fehlen jedoch zumeist oder werden indirekt über diskussionswürdige Bewertungssysteme im sozialen Kontext
realisiert.
Psychologische und individuell erlebnisbezogene Faktoren, wie das Nutzererlebnis, Akzeptanz, Freude und Zu-
friedenheit bilden eine weitere Ebene der Qualitätsüberprüfung. Für verlässliche Aussagen unter wissenschaftli-
chen Qualitätsansprüchen ist allerdings häufig kein Budget eingeplant. Neben der Erfolgskontrolle muss auch
ein Nachhaltigkeitskonzept erdacht und realisiert werden, welches technische, inhaltliche und ggf. weitere Maß-
nahmen definiert und Ressourcen dafür reserviert.
Output: Reflexion des Projektverlaufs (Postmortem), Evaluationsergebnisse, Nachhaltigkeitskonzept
5. Diskussion und Ausblick
Das Vorgehen in der Entwicklung von Applied Games ist von einen nutzer- und erlebnisorientierten Designan-
satz sowie dem Spielerlebnis und der Spielerfahrung als Leitidee und Mindset bestimmt. Konsequent durchge-
führt und mit erfahrenen Teammitgliedern besetzt entwickelt das Modell ein starkes Innovationspotenzial im
Kreativprozess und verlässliche Planbarkeit in der Produktion. Die methodische Ausgestaltung der einzelnen
Phasen kann dabei je nach Anforderung des Anwendungsfalls variiert und erweitert werden. Die hier vorge-
schlagenen Methoden bieten dazu eine Grundlage. Insgesamt besteht aber noch deutlicher Forschungsbedarf,
beispielsweise zu Fragen der Segmentierung der Nutzer, weiterer Design-Lenses und Design-Pattern. Die zu-
nehmende Zahl an Projekten und das interdisziplinäre Interesse sind dabei gute Voraussetzungen für weitere
Fortschritte.
In der Praxis tendieren Applied Games zudem dazu übergreifende Fragestellungen aufzuwerfen. Wie systemisch
ist beispielsweise der Blick auf Arbeitsprozesse und die persönlichen Bedürfnisse der ausführenden Organe in
einer Organisation? Wie wird im digitalen Zeitalter mit Daten und Transparenz von Prozessen umgegangen?
Welche Stellung darf und kann Spiel in modernen Organisationen einnehmen? Welche ethischen und morali-
schen Fragen müssen im Zusammenhang mit persuasiven Technologien gestellt und beantwortet werden?
Das hier dargestellte Modell ist eine Grundlage für weitere konkrete Vorhaben und trägt damit zu weiteren Pro-
jekten und damit der Beantwortung dieser und weiterer Fragen im Forschungs- und Arbeitsfeld angewandter
Spielformen bei.
Danksagung
Wir danken unseren Projektpartnern und Mitarbeitern für die Mitwirkung und konstruktiven Diskussionen zur
Entstehung dieses Artikels. Wir danken außerdem dem Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
8
sowie
dem Projektträger und der Begleitforschung der Förderinitiative Mittelstand Digital
9
für die Unterstützung der
Forschungsarbeiten im Rahmen des Projektes Playful Interaction Concepts
10
.
Literatur
Abt CC (1975) Serious Games, 5. Aufl. Viking Press, New York
7
Siehe z.B. Beispiele unter http://www.enterprise-gamification.com
8
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