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Ein Vorgehensmodell für angewandte Spielformen

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Gamification zählt zu den vielversprechenden Ansätzen angewandter Spielformen. Als Ziel wird die erfolgreiche Übertragung positiver Eigenschaften digitaler Spiele, wie Motivation und Engagement, auf einen anderen Nutzungskontext verstanden. Potenziell erreicht wird dieses Ziel durch eine Konzentration auf das Nutzererleben und die Integration von Spielelementen in den Gegenstand der Betrachtung, beispielsweise eine Softwareanwendung. Vor dem Hintergrund einer erweiterten Definition dieser Grundidee wird im Folgenden ein Vorgehensmodell zur Durchführung derartiger Projekte vorgestellt. Das Modell ist allgemein für Produktivumgebungen in Organisationen beschrieben und basiert auf der Zusammenführung wissenschaftlicher Erkenntnisse mit zahlreichen Praxiserfahrungen aus diesem Kontext. In insgesamt sechs Phasen werden jeweils Eingaben, methodisches Vorgehen und Ergebnisse eines Projektschrittes erklärt und teils mit Beispielen unterlegt. Begleitend werden wichtige Herausforderungen von Gamification in Produktivkontexten und die dem Modell zugrundeliegende Sichtweise auf Nutzer und Kontext erläutert.
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Ein Vorgehensmodell für angewandte Spielformen
Ralf Schmidt1 · Christoph Brosius² · Katja Herrmanny3
Entertainment Computing Group, Universität Duisburg-Essen1
Die Hobrechts GmbH²
Interactive Systems, Universität Duisburg-Essen3
Kurzfassung
Gamification zählt zu den vielversprechenden Ansätzen angewandter Spielformen. Als Ziel wird die erfolgreiche
Übertragung positiver Eigenschaften digitaler Spiele, wie Motivation und Engagement, auf einen anderen Nut-
zungskontext verstanden. Potenziell erreicht wird dieses Ziel durch eine Konzentration auf das Nutzererleben
und die Integration von Spielelementen in den Gegenstand der Betrachtung, beispielsweise eine Softwareanwen-
dung.
Vor dem Hintergrund einer erweiterten Definition dieser Grundidee wird im Folgenden ein Vorgehensmodell zur
Durchführung derartiger Projekte vorgestellt. Das Modell ist allgemein für Produktivumgebungen in Organisati-
onen beschrieben und basiert auf der Zusammenführung wissenschaftlicher Erkenntnisse mit zahlreichen Pra-
xiserfahrungen aus diesem Kontext. In insgesamt sechs Phasen werden jeweils Eingaben, methodisches Vorge-
hen und Ergebnisse eines Projektschrittes erklärt und teils mit Beispielen unterlegt. Begleitend werden wichtige
Herausforderungen von Gamification in Produktivkontexten und die dem Modell zugrundeliegende Sichtweise
auf Nutzer und Kontext erläutert.
Schlüsselwörter
Gamification, Applied Games, Vorgehensmodell, Design, Nutzerzentrierung, Motivation
1. Herausforderungen von Gamification-Projekten
Anwendungen und Abläufe in Organisationen sind für ihre Nutzer oft komplex zu erlernen und schwer zu meis-
tern. Zumeist unter ökonomischen sowie technik- und funktionszentrierten Gesichtspunkten entwickelt, erfor-
dern sie häufig eine einseitige Anpassung der Nutzer an die Gegebenheiten und Ziele der Anwendungen. Die
Folgen sind häufig eine geringe Akzeptanz, Motivation und Compliance. Angewandte Spielformen wie Gamifi-
cation verfolgen einen anderen Ansatz. Vor dem Hintergrund eines positiven Nutzererleben (User Experience)
und persönlicher Bedürfnisse wird versucht, positive Eigenschaften von Spielen (Games), wie Motivation und
Engagement, auf ein Projektziel zu transferieren.
Eine mögliche Nutzung der Gamification in Organisationen und speziell in Produktivumgebungen birgt jedoch
besondere Herausforderungen. Ökonomische Zielsetzungen und die damit verankerte Kultur und Einstellung von
Mitarbeitern sowie Unternehmen wirken dem Spielcharakter gleich auf mehreren Ebenen entgegen (siehe Tabel-
le 1). Schon der Kulturhistoriker Huizinga (2004 (1956)) bestimmte die Zweck- und Konsequenzfreiheit als
grundlegende Aspekte einer Spieldefinition. Das Design der meist fiktiven und virtuellen Spielewelten und die
Ausgestaltung der Regeln sind im Gegensatz zu realen Organisationen weitestgehend durch die Spieldesigner
bestimmt. Die Spieler wiederum erleben ihr Handeln in Spielewelten häufig als sehr selbstbestimmt und als Bei-
trag zur Befriedigung ihrer persönlichen Bedürfnisse, obwohl der Handlungsspielraum durch das Game Design
deutlich eingeschränkt ist. Handeln in Organisationen wird hingegen häufig als fremdbestimmt interpretiert.
Spielewelt und Produktivumgebungen unterscheiden sich also tatsächlich deutlich, wenngleich je nach Kontext
unterschiedlich stark. Die genannten Unterschiede sind für Gamification-Projekte besonders relevant. Die ver-
meintlich höhere Flexibilität des Ansatzes durch die Nutzung nur von Elementen aus Spielen (Game-Elements)
(Deterding et al. 2011) im Gegensatz zum monolithischeren Ansatz der Serious Games (Michael und Chen 2006;
Ritterfeld 2009) sorgt dafür, dass Gamification in der Regel stärker in Produktivkontexte integriert werden kann
und weniger als Spiel wahrgenommen wird. Ein Serious Game, wie das durch die Bosch GmbH unterstützte
2
SmartPort
1
, ist klar als Spiel erkennbar, wird häufig gezielt außerhalb einer produktiven Tätigkeit und daher mit
anderen Erwartungen gespielt. Das auf Gamification basierende Kudos Badges
2
für das soziale Netzwerk IBM
Connections hingegen ist deutlich subtiler. Sie kann zudem durch eine Verbindung mit dem Rechtemanagement
auf der Plattform direkte positive wie negative Konsequenzen für einen Beteiligten haben.
Beteiligte eines Gamification-Projektes müssen sich daher dieser Unterschiede und den daraus hervorgehenden
Konsequenzen und spezifischen Herausforderungen für den jeweiligen Kontext bewusst werden. Die Zielsetzun-
gen und Bedingungen eines Projektes, wie die Verbesserung der Usability einer betrieblichen Software, werden
durch Gamification um Spielziele und -regeln erweitert und erfordern veränderte Ansätze und Denkweisen in der
Analyse, Entwicklung und Evaluation. Das Nutzererleben und damit eine gute Portion Respekt vor dem Faktor
Mensch stehen im Vordergrund gegenüber einer funktionsgetriebenen Entwicklung. Wenn die viel zitierten Qua-
litäten guter Spiele, wie eine hohe Akzeptanz, Nutzungsmotivation und nicht zuletzt auch Erfolgserlebnisse und
Freude, die Ziele eines solchen Projektes sind, müssen die Motiv- und Bedürfniskonstellationen der Nutzer in
den Vordergrund rücken. Ihre Persönlichkeit ist ein bestimmender Faktor des entstehenden Nutzererlebens. Dies
gilt für Produktivkontext wie Spiel gleichermaßen. Multiprofessionelle Kenntnisse und Diskussionen
3
und ein
Verständnis von Spielen, Game Design und dem Entstehen von Nutzererleben sind daher weitere Voraussetzun-
gen für einen Projekterfolg.
Tab. 1 Wesentliche Unterschiede von Produktiv- und Spielumgebungen
Aus diesen Herausforderungen erwächst Komplexität aber auch eine berechtigte Erwartungshaltung zum Poten-
zial der Anwendung des Mediums Spiel in Organisationen. Entschärfend in Bezug auf die Komplexität wirkt,
dass die Grundidee nicht vollständig neu ist, sondern Teil einer Historie verwandter Forschungsfelder. Trotz
deutlicher Unterschiede in Definition und Erscheinung von Gamification (Deterding et al. 2011) und beispiels-
weise den Serious Games (Abt 1975) vertreten beide Richtungen in einer abstrakteren Betrachtung denselben
Ansatz: Die Übertragung und Nutzung der positiven Qualitäten eines motivierenden und begeisternden Mediums
auf andere Kontexte und für Zwecke abseits des Unterhaltungswertes. In der Reduktion auf diese gemeinsame
Grundidee findet sich noch eine ganze Reihe weitere Definitionen und Genres. Wie Schmidt et al. (2015) aus-
führen, ist es daher nicht immer einfach, Erkenntnisse und passende Beispiele für die Nutzung im eigenen Kon-
text zu identifizieren. Als Beispiele für hilfreiche Erkenntnisse seien die medienpsychologischen Betrachtungen
zur Entstehung von Spannung, Rollen- und Selbstwirksamkeitserfahrungen (Klimmt 2006) in Spielen oder die
Beschreibung der Eigenschaften für intrinsisch motivierende Lernumgebungen (Malone 1980) genannt. Auf-
grund des höheren Abstraktionsgrades sind in beiden Quellen die oben genannten Gegensätze zwischen Produk-
tivumgebungen und Spielumgebungen zunächst weniger präsent. Sie bieten dadurch Raum für Diskussionen und
Designideen, beispielsweise zur Verbesserung der zuvor erwähnten betrieblichen Software. Jedoch stellen sie bei
konsequenter Betrachtung mehr als das Interface in Frage.
Das hier vorgestellte Vorgehensmodell bietet ein Rahmenwerk und Blaupause durch den Entwicklungsprozess
eines solchen Projektes. Die Darstellungen sind das Ergebnis der Zusammenführung erprobter Praxiserfahrungen
mit wissenschaftlichen Erkenntnissen. Beschrieben werden die Phasen und Inhalte eines Vorgehens ohne Bezug
zu einem konkreten Projektziel, allerdings mit dem beschriebenen Fokus auf Organisationen und deren Produk-
tivumgebungen. Die Anwendung in einem konkreten Projekt erfolgt durch die Ergänzung mit kontext- und the-
menspezifischen Methoden und Werkzeugen, wie z. B. Analysetechniken oder Technologieauswahl. Ebenfalls
1
http://www.ranj.com/de/Smartport-de
2
http://www.kudosbadges.com/
3
u.a. Medienpsychologie, Neurowissenschaften, Pädagogik, Sozialpsychologie, Human Computer Interaction
Produktivumgebungen
Spielumgebungen
Eingeschränkter Gestaltungsspielraum, Abbildung
des realen Kontext
Hohe Kontrolle in der Gestaltung und Darstellung
Zwecke und Zielsetzungen der Organisation
Adressierung persönlicher Bedürfnisse
Reale Konsequenzen des Handelns
Weitestgehend konsequenzfrei
Kontextgebundene Ziele und Handlungsspielräume
Paradoxon der Wahlfreiheit
Hindernisse oft negativ bewertet
Hindernisse sind zentraler Bestandteil
Scheitern wird begrenzt toleriert
Explorieren und Scheitern ist die Regel
3
kann die Ausprägung der Phasen angepasst werden, um beispielsweise Overhead für kleine Projekte zu reduzie-
ren. Ebenso ist das Modell nicht ausschließlich für IT-Projekte konzipiert. Wenngleich digitale Lösungen häufig
die naheliegenden sind, sollten Projektgruppen eine offenkreative Kultur pflegen und auch nicht-digitale Lö-
sungsanteile mit in Betracht ziehen. Diese Prägung schließt auch die Entwicklung von Lösungen abseits der
verbreiteten Erscheinungsformen von Gamification, wie Punkten und Badges (Abzeichen), ein. Vielmehr ver-
langt sie für tatsächliche Innovationen nach einer Abwendung von Begrifflichkeiten, die mit bestimmten Er-
scheinungsformen in Verbindung gebracht werden. Auch mit Verweis auf die Diskussion des vorherigen Absat-
zes wird daher im Folgenden der Begriff Applied Games (Angewandtes Spiel) verwendet (Schmidt et al. 2015).
2. Frameworks und Modelle
Die relativ schnelle Verbreitung des Begriffs Gamification hat im populärwissenschaftlichen Feld eine Reihe
von Frameworks hervorgebracht. Dazu zählen unter anderem das Octalysis Framework
4
und das sechsstufige
Vorgehen von Werbach und Hunter (2012). Ersteres setzt Bedürfnisse mit Spielmechaniken (Game Mechanics)
zu deren Befriedigung in Beziehung, zweiteres beschreibt ein stark vereinfachtes Vorgehen mit wenig zweck-
dienlichen Hinweisen. Mit dem Player-Centered-Design (Kumar und Herger 2013) entstand ein Modell, welches
User-Centered-Design und Gamification zusammenführt. Es beschreibt wesentliche Aspekte eines Gamification-
Projektes und stellt dabei ebenfalls den Nutzer ins Zentrum. Ein spanischer Dienstleister erweitert das bekannte
Business Model Canvas (Osterwalder et al. 2011) mit einem formal-abstrakten MDA-Modell (Hunicke et al.
2004) als Leitfaden zur Einordnung von Projektideen. Allen gemein ist die Verankerung von Businesszielen und
damit einer messbar funktionalen Ausrichtung zu Beginn des Projektes.
Die bislang bekannten Vorschläge aus der Wissenschaft sind dagegen fallbezogen oder auf ein sehr differenzier-
tes Anwendungsgebiet ausgerichtet. Globalere Modelle und ein insgesamt einheitlicheres, erprobtes Vorgehen
für Gamification-Vorhaben sind zwar Gegenstand von Diskussionen (Hamari et al. 2014), bislang jedoch nur in
stärker etablierten Forschungsrichtungen, wie den Serious Games, zu finden (Freitas und Liarokapis 2011). Das
hier vorgeschlagene Vorgehensmodell adressiert diesen Umstand auf Basis der Definition von Applied Games,
denen auch Gamification zuzuordnen ist. Das Modell basiert auf langjährigen, konsolidierten Projekterfahrungen
im Umfeld von Organisationen und Unternehmen und der Weiterentwicklung verwandter wissenschaftlicher
Arbeiten der Autoren (Masuch et al. 2011; Herrmanny und Schmidt 2014).
3. Vorüberlegungen zu Nutzer und Kontext
Die Bedeutsamkeit einer Tätigkeit für den Nutzer sowie die Berücksichtigung persönlicher Präferenzen, Interes-
sen, Ziele und Bedürfnislagen sind wichtige Aspekte des Designs (Nicholson 2015). Im beruflichen Kontext sind
diese durchaus auf die aktuelle, funktionale Zweckerfüllung ausgerichtet (Anreiz), aber gleichzeitig Bestandteil
des umfassenderen Zielkatalogs einer Person. Beispielsweise sind das Verstehen von Zusammenhängen, sichtba-
re Auswirkungen des eigenen Handelns sowie das positive Erleben der Ausführung (der Vollzug) Faktoren posi-
tiven Nutzererlebens. Viele Gamification-Beispiele aber konzentrieren sich auf virtuelle Anreizsysteme und
Vergleichbarkeiten unter den Teilnehmern. Dieser signifikante Unterschied zur Gestaltung bedeutungsvoller
Erfahrungswelten aus dem Game Design gehört zu den größten Kritikpunkten des Ansatzes (Deterding 2010;
Bogost 2011; Ferrara 2013; Freyermuth 2015).
Daraus folgt, dass eine Anreicherung vorhandener Anwendungen oder Abläufe mit einfachen Game-Elementen,
ohne die Anwendung selbst zu verändern, nur unter bestimmten Voraussetzungen Motivation und Leistung stei-
gern wird (Mekler et al. 2013). Vielmehr muss eine Gesamtbetrachtung von Subjekt und Nutzer und deren Inter-
aktion mit dem Kontext erfolgen (Richards et al. 2014). In einem Projekt zur Verbesserung der Compliance einer
Zeiterfassung ist beispielsweise nicht auf die Erfassungssoftware und die Interaktion des Nutzers mit dieser be-
grenzt. Betrachtet werden sämtliche technische Abläufe und Tätigkeiten des Mitarbeiters im Zusammenhang mit
der Erfassung von Arbeitszeiten, deren Auswirkungen auf die weiteren Abläufe im Unternehmen sowie daraus
folgenden Rückmeldungen und Optionen für den Mitarbeiter, wie Bonuszahlungen oder Ausgleichszeiten. Dar-
über hinaus werden Auffassungen, Moral und Austausch über das Thema unter den Mitarbeitern sowie individu-
elle Bedürfnisse soweit möglich erforscht. Erst durch diese systemische Betrachtung wird eine sinnvolle Suche
nach Gründe des Problems und die Diskussion um Einflussbereich und Gestaltungsspielraum des Projektes er-
möglicht (Schmidt et al. 2015).
4
http://www.yukaichou.com/gamification-examples/octalysis-complete-gamification-framework/
4
Am Schluss der Betrachtungen zum Nutzer und Einflussbereich des Projektes erfolgt ein Aufruf an die Verant-
wortung eines jeden Projektbeteiligten. Mit der für sich genommen amoralischen Idee der Gamification bzw. der
Applied Games werden durch eine Vielzahl von Beispielen häufig verhaltensbeeinflussende Ansprüche und
Ziele gegenüber einer Nutzergruppe verbunden. Jedoch erst durch die Mitarbeit an der Umsetzung eines Projek-
tes wird dies zur Realität und entfaltet seine technischen, moralischen und kulturellen Auswirkungen.
4. Das Vorgehensmodell
4.1 Aufbau
Das vorgestellte Modell (siehe Abb. 1) ist pro Phase nach einem ein Input Throughput Output-Schema
aufgebaut und benennt jeweils die Ziele und Beteiligten. Die Phasen sind in ihrer Beziehung sequentiell und
erben als Input den definierten Output der vorherigen Phase plus ggf. weitere Informationen & Ressourcen. Ei-
nige Inhalte, wie Dokumentation und Planung nächster Schritte, entsprechen zudem Grundsätzen guten Projekt-
managements, werden vorausgesetzt und daher nur kurz erwähnt.
Das Vorgehen innerhalb einer Phase ist typischerweise iterativ. Der Output kann anhand von im Prozess defi-
nierten Qualitätskriterien bewertet werden und bestimmt somit ob eine weitere Iteration der Phase, der Wechsel
zur nächsten Phase oder gar ein Abbruch des Vorhabens angezeigt ist (Exit Points). Zum Output einer Phase
gehört auch immer die Planung der nachfolgenden mit aktualisierten Planungsdokumenten (Zeit, Kosten, Risiko,
Ressourcen).
Die inhaltliche Ausgestaltung der einzelnen Phasen ist hingegen am Vorgehen von Designdisziplinen und agilen
Entwicklungsprozessen orientiert. Demgemäß erfolgt eine frühe Festlegung der Funktionen und Ziele des Pro-
jektergebnisses (Phase 1). In den Phasen 2 bis 4 erfolgt dann die eigentliche Ideenfindung und Ausgestaltung.
Die Phase 5 beschreibt eine klar definierbare Produktionsphase, gefolgt von einer Einführungs- und Evaluati-
onsphase (Phase 6). Damit verfolgt das Modell über die Phasen hinweg einem stufenweisen Näherungsprinzip
mit fortschreitender Unsicherheitsreduktion. Die Trennung von Kreation und Produktion schafft Raum für krea-
tive Arbeit und Planungssicherheit für die Entwicklung. Diese Besonderheit gegenüber einer frühen Festlegung
des Ergebnisses muss in der Projektgruppe und gegenüber der Organisation erklärt werden. Entsprechend emp-
fehlen sich auch eine stufenweise Organisation der Mittelzuteilung und eine gewisse Flexibilität der Mittel ins-
gesamt.
4.2 Stakeholder und Beteiligte
Die am Vorgehen beteiligten Gruppen werden wie folgt zusammengefasst: Die Gruppe Business bezeichnet
führende Vertreter und Entscheider der Organisation. Sie entwickeln, definieren und beachten die strategische
und operative Zielsetzung des Gesamtvorhabens und stimmen sich, je nach Organisation, mit internen Abteilun-
gen wie Personal, Datenschutz oder Betriebsrat ab. Konzept sind Experten angewandter Spielformen und weite-
rer Disziplinen, je nach Erfordernis (z.B. Interaktionsdesigns, Pädagogik, Psychologie). Domäne fasst Beteiligte
des Kontexts zusammen, besonders Nutzer und Domänenexperten, Prozessdesigner, Vorgesetzte. Gewerke um-
fasst die Gesamtheit ausführender Disziplinen der Medienproduktion und Medientechnik. In jeder der nachfol-
gend vorgestellten Phasen werden Gruppen durch Hervorhebung (Unterstreichung) als führend herausgestellt.
Diese Leitungsfunktion wechselt unter den Parteien, je nach den vorwiegend benötigten Kompetenzen und Ver-
antwortung. Darüber ist noch ein Projektverantwortlicher zu bestimmen, der durch das Vorgehen führt, jedoch
keine inhaltliche Position bekleidet.
Sondie-
rung
Sondierung
Analyse
Idee
Design
Produktion
Go Live
Abb. 1: Das Vorgehensmodell
5
4.3 Phase 1 Sondierung
Ziel ist der Aufbau eines Verständnisses über Vorhaben, Ziele und Funktionen, Zielkriterien, Erwartungen sowie
eine Diskussion über die Motivation und den möglichen Nutzen eines Applied-Games-Ansatzes. Inhaltlich wer-
den das vorgeschlagene stufenweise Vorgehen und die zusammenhängenden Modalitäten der finanziellen Ab-
wicklung und der Gestaltungsspielraum besprochen (vgl. Abschnitt 3, 4.2). Darüber hinaus dient die Phase dem
Vertrauensaufbau und Unsicherheitsabbau und bildet die Grundlage für die beiderseitige Entscheidung über ein
Projekt.
Beteiligte: Business / Konzept
Input: Häufig bildet das Interesse einer Organisation oder innerhalb einer Organisation, oft von einzelnen Per-
sonen oder Abteilungen, den Ausgangspunkt für ein Applied-Games-Projekt. Dabei sind die Vorstellungen über
die Möglichkeiten aber auch Unterschiede des Mediums Spiel in Bezug auf organisationale und produktive Um-
gebungen zumeist vage und durch die individuellen Spielerfahrungen der Personen geprägt (vgl. Abb. 1).
Throughput: Ausgehend von initialen Zielvorstellungen der Organisation ist es somit Kernaufgabe des Kon-
zepts, zunächst die richtigen Fragen zu finden, um die gewünschten Funktionen eines Projektergebnisses zu
ermitteln. Orientierung bieten dabei verschiedene Zielkategorien für angewandte Spielformen wie sie beispiels-
weise in Schmidt et al. (2015) definiert sind. Hierzu zählen die Erzeugung von Aufmerksamkeit und Motivation
oder auch das Erlernen von Wissen oder Fähigkeiten. In Bezug auf das Vorgehen wird der nutzerzentrierte und
von Nutzerbedürfnissen geleitete Designprozess diskutiert. Auch Fragen zum geplanten zeitlichen Einsatz des
Projektergebnisses und der Frequenz und Dauer der Nutzung sind von Belang. Beispiele für konkrete Fragen
sind: Was soll verändert/erreicht werden? Welche Motivlagen, Bedürfnisse, Pain Points werden angenommen
oder sind definiert? Wie ist der jeweilige Nutzen der Anwendung für Business und Nutzer definiert? Was
kann/darf/soll verändert werden? (vgl. Gestaltungsspielraum, Abschnitt 3). Methodisch nutzen erfahrene Kon-
zepter im Team bereits diese Phase für Als-ob-Betrachtungen aus einer Spielerperspektive (a.k.a. Game Thin-
king), um zu ersten innovativen Ideen für den Anwendungsfall zu kommen.
Output: Als Folge der Sondierung empfiehlt sich die Abstimmung eines Vision Statement und einer Reihe ers-
ter Ideenskizzen. Zusammen bestimmen diese die Eckpunkte und Ziele des Projekts, das Vorgehen sowie finan-
ziellen Modalitäten für das weitere Vorgehen.
4.4 Phase 2 Analyse
Nach der Entscheidung über ein gemeinsames Projekt steht die multiperspektivische Betrachtung des Anwen-
dungsfalls, der umgebenden Prozesse und der Nutzer im Zentrum.
Beteiligte: Domäne / Konzept
Input: Dokumente, Kontakte und Vereinbarungen zur Vorbereitung von Nutzer- und Domänenuntersuchungen.
Beispielsweise Beschreibungen eines zu bearbeitenden Anwendungsfalls, Anforderungsprofile beteiligter Mitar-
beiter, Ethik- und Betriebsratsvereinbarungen für Nutzerbefragungen und Beobachtungen, Ergebnisse von Un-
ternehmensumfragen, Einblick in projektbezogene, strategische Zielsetzungen, Kontakte zu wichtigen Stakehol-
dern der Organisation und Ähnliches.
Throughput: Zentral für das Design einer überzeugenden Anwendung ist ein tiefgehendes Verständnis des Nut-
zers im Kontext. Die User Research hat dazu eine Reihe von wissenschafts- und praxisorientierten Methoden
5
,
wie Arbeitsplatzbeobachtungen, Aufgabenanalysen oder kontextbezogene Interviews entwickelt. Die inhaltliche
Ausgestaltung der Methoden für Applied Games variiert entsprechend des Anwendungsfalls. Die übliche kon-
text- und zielorientierte Ausrichtung in Interviews oder Fragebögen sollte um Fragen und Informationen zu per-
sönlichen Bedürfnissen und Spielvorlieben angereichert werden. Als Grundlage dazu empfehlen sich beispiels-
weise Eigenschaftenkataloge von Spielen (Malone 1982; Gee 2005) und einschlägige psychologische Betrach-
tungen (Kleinbeck und Kleinbeck 2009). Standarisierte Methoden speziell für Gamification bzw. Applied-
Games-Anwendungen sind derzeit Gegenstand aktueller Forschungen und Entwicklungen
6
. Beispielhaft werden
derzeit Segmentierungsansätze der digitalen Spieleforschung, wie die Typisierung von Spielern (Tuunanen und
5
Für Methodenkataloge siehe http://design4xperience.de, http://www.usetree.de/ oder auch
http://www.usability.gov
6
http://www.playful-interaction-concepts.de
6
Hamari 2012) in Ergänzung etablierter Persona-Konzepte aus der User-Experience-Forschung (Adlin und Pruitt
2008) diskutiert.
Output: Ziel dieser Phase sind eine Reihe von Artefakten, die den Anwendungsfall, den Kontext und die Nutzer
multiperspektivisch beschreiben. Neben den aus der Informatik bekannten Methoden der Anforderungserhebung,
wie Use-Case-Szenarios und technischen Anforderungen, empfehlen sich Persona-Konstrukte und User Jour-
neys. Für jede Nutzergruppe wird dabei eine erlebniszentrierte Geschichte der Interaktion mit dem Anwendungs-
fall beschrieben bzw. visualisiert. Wichtig ist zudem eine Definition der Laufzeit und wiederholten Nutzung des
Anwendungsfalls durch dieselben Nutzer. Diese Angabe hat deutliche Auswirkungen auf das Design hinsichtlich
einer Langzeitmotivation und möglichen Abnutzungseffekten.
4.5 Phase 3 Ideenfindung
Die Informationen aus Phase 2 werden in einem Designprozess mit den ersten Ideenskizzen, projektstrategischen
Zielsetzungen und der Planung aus Phase 1 abgeglichen, validiert und wenn notwendig redigiert. Es ist nicht
unüblich, die zuvor entstandenen Ideen aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse auch vollständig zu ersetzen. In
einem Gamification-Projekt der Autoren gab eine geplante Usability-Maßnahme Anlass zu einer Überarbeitung
der Kundenschulungen. Entsprechend beinhaltet diese Phase eine deutliche Unsicherheitsreduktion für den wei-
teren Projektverlauf.
Beteiligte: Konzept / Business / Domäne
Input: Aufbereitete Informationen und Artefakte aus Phasen 1 und 2. Eine Reihe unterschiedlicher Spiele, Be-
wertungskriterien für Konzeptskizzen.
Throughput: Die Durchführung der Phase, im User-Centered-Design auch Ideation genannt, als Zusammenset-
zung aus dem englischen Idea und Creation, erfolgt in der Regel als Workshop(serie). Ziel ist, die durch Spieler-
lebnisse geprägte Erfahrung der Beteiligten als Quelle der Inspiration zu nutzen. Dieser Schritt ist Hauptaufgabe
der Konzeptgruppe. Es kann jedoch Spaß machen und wertvoll sein, auch Business und Domäne auf diese Weise
mit einzubinden. Um das entsprechende Mindset zu gewinnen, ist es durchaus angebracht zu Beginn der Session
eine Vielfalt von Spielen auszugeben und im Anschluss eine Diskussion mit dem Fokus auf die erlebte Spieler-
fahrung zu führen. So schärft Spielen den Fokus auf das Ziel einer erlebniszentrierte Entwicklung, begünstigt
einen notwendigen Abstand vom konkreten Anwendungsfall und dadurch die Entstehung innovativer Ideen.
Mit dem Versuch der Abbildung der Spielerfahrung und Spielmechaniken auf den Anwendungsfall vollzieht sich
der erste von zwei Transferschritten (Schmidt et al. 2015). Dabei dienen die zuvor entwickelten Artefakte, be-
sonders die Segmentierung und die User Journey als Richtschnur. Das Vorgehen ist im besten Sinne ein Design-
prozess und kann analog zur Designtheorie verstanden werden. In Heiz (2012) beschreibt der Autor das Wech-
selspiel aus Wahrnehmen und Ausdrücken. Die Wahrnehmung beschreibt die Aufnahme und das Verständnis
einer Situation (hier des Anwendungsfalls). Der Ausdruck wird durch eine Reihe von Faktoren wie Persönlich-
keit, Situation aber auch Mindset bestimmt. Das Spielen und der Austausch über Spiele prägt dieses Mindset und
führt somit zu entsprechenden Ausdrücken also Ideen und Visualisierungen für die Projektumsetzung, die über
mehrere Iterationen entwickelt werden. Der folgende zweite Transferschritt ist die Ausgestaltung der Ideen in
Phase 4.
Output: Am Ende der Ideenfindung stehen eine Reihe bewerteter Konzeptpapiere mit inhaltlichen wie redigier-
ten projektstrategischen Zielen und Informationen (Dauer, Wirkradius, Kosten, Risiken, usw.). Die Dokumenta-
tionen enthalten zwingend auch grafische Darstellungen der Ideen zur Verdeutlichung. Eine redigierte Fassung
des Business Case, der strategischen Zielsetzungen sowie der Qualitätskriterien rundet die Phase ab.
4.6 Phase 4 Design
Die Designphase führt nach Entscheidung für ein Konzeptpapier die Idee zu einem vollständigen Designkonzept
aus. Ein spielerisches Mindset ist erneut Grundlage dieser zweiten Transferphase, in der über Spielkonzepte und
ihre Mechaniken und Elemente projektstrategischen Ziele am Anwendungsfall operationalisiert werden. Wie die
vorherige ist die Phase 4 vorwiegend eine Kreationsphase. Es entstehen iterativ Prototypen zur Bewertung und
Annäherung an die inhaltlichen wie erlebnisorientieren Ziele.
Beteiligte: Konzept / Gewerke / Domäne
7
Input: Literatur, unterstützendes Material und Anschauungsmaterial aus dem Game Design, Playful Design und
der Anwendungsdomäne. Darunter fallen theoretische Modelle, beispielsweise die formalen und dramaturgi-
schen Elemente eines Spiels (Fullerton 2014), verschiedene Designkarten-Decks (Schell 2014) , als auch Visua-
lisierungen und reale Modelle der Anwendungsdomäne wenn möglich und angebracht. Dem Konzeptteam hilft
zusätzlich die Kenntnis wissenschaftlicher Theorien und Modelle, wie beispielsweise dem Person-Environment
Fit (Kristof-Brown et al. 2005), welches Aspekte der Passung von Person zu Situation erläutert, oder die um-
fangreiche Literatur zu Lernvorgängen (Whitton und Moseley 2012) mit und in Spielen.
Throughput: Erneut können und sollten Experten der Domäne zeitweise hinzugezogen werden. Nur sie kennen
den Anwendungsfall im Detail und können eine genügende Berücksichtigung kontextueller Faktoren (Richards
et al. 2014) sicherstellen. Jetzt werden auch die zu Beginn erwähnten Unterschiede zwischen Anwendungsdo-
mäne und Spiel wieder in die Diskussion einbezogen (vgl. Abschnitt 1). Spieltypische aber realweltlich schwie-
rige Fragestellungen, wie die des Scheitern Dürfens oder des Grades der Selbstbestimmtheit können interessante
Diskussionen auslösen. Schwieriger ist hingegen die Auflösung eines möglichen Interessens- bzw. Zielkonfliktes
zwischen Businesszielen und Nutzerbedürfnissen in Bezug auf den Projektgegenstand (Herrmanny und Schmidt
2014).
Aufgrund des schwer greifbaren, offenkreativen Designprozess versucht die Forschung diese Phase zunehmend
mit Methoden, wie zum Beispiel Design Lenses, anzureichern. Eine Design Lens bezeichnet sprichwörtlich eine
Brille oder Linse, die einen bestimmten Fokus erlaubt. Ein Beispiel wäre die Abbildung formaler Strukturen
digitaler Spiele nach Fullerton (2014) oder das Denken in hierarchisch verknüpften Interaktionszyklen (Cook
2007). Beide können dem Vorgehen im Designprozess Führung geben. Designkarten-Decks dienen hingegen als
Inspirationsquelle für Teilprobleme und zum kritischen Hinterfragen der Ausarbeitungen. Die Phase ist stark
iterativ und überführt das Konzept schrittweise in konkrete Formen und Prototypen, die möglichst am Nutzer
getestet werden können.
Output: Designkonzept, das je nach Komplexität in mehreren Ebenen, Darstellungstiefen und Medien doku-
mentiert wird. Dazu gehören können Lastenheft (Was), ein Pflichtenheft (Wie) sowie unterschiedliche detaillier-
te Konzeptschreiben, Prototypen und projektplanerische Informationen, wie eine realistische Kosteneinschät-
zung. Am Ende der Phase steht ein Produktionsplan, mit dem in der Folge ein Produktionsteam zu definierten
Konditionen gesucht werden kann.
4.7 Phase 5 Produktion
Die Produktionsphase ist der Kreationsphase nachgelagert und beschreibt die Umsetzung des Designkonzepts in
eine nutzbare und wirksame Lösung, beispielsweise eine Software oder ein Bildungskonzept. Durch die Vorar-
beiten und Dokumente ist eine hohe Planbarkeit der Dauer und Kosten dieser Phase gegeben.
Beteiligte: Gewerke / Konzept / Domäne
Input: Je nach Vergabe oder interner Produktion, produktionsbedingte Ressourcen, Software (Programme,
SDKs, Middleware), Produktionsworkflow, weitere Experten der unterschiedlichen Gewerke.
Throughput: Die Durchführung der Produktion obliegt den individuellen Produktionsprozessen des Teams oder
der Dienstleister. Dabei ist ein iteratives Vorgehen weitestgehend üblich. Falls noch nicht geschehen, muss pa-
rallel zur Produktion die Einführung des Produktes vorbereitet werden. Je nach Anwendungsfall kommen
dadurch weitere Beteiligte, wie die Unternehmenskommunikation hinzu. In manchen Fällen kann es durchaus
sinnvoll sein, die Einführung als regelrechten Veränderungsprozess und somit Aufgabe des Changemanagements
zu begreifen und zu planen.
Output: Das Produkt/Artefakt sowie die Dokumentation der Entwicklung und das Einführungskonzept.
4.8 Phase 6 Go-Live / Evaluation
Die letzte Phase beschreibt die Einführung des Produktes in den Kontext und die Überprüfung der geplanten
Ziele aus Phase 1, zudem Korrekturen und Aufgaben der Produktpflege.
Beteiligte: Business / Konzept / Domäne / Gewerke
Input: Einführungskonzept und die zu Beginn festgelegten Qualitätskriterien.
8
Throughput: Die Ziel- und Erfolgsüberprüfung ist mehrschichtig zu sehen. Im Einklang mit einer gängigen
Definition, die Spiele als regelbasierte, formale Systeme mit einem variablen, quantifizierbaren Ergebnis be-
schreibt, gibt es auch für Applied Games eine Anzahl direkt messbarer und damit leicht überprüfbarer Metriken,
wie Nutzerzahlen und Nutzungsfrequenz.
Schwerer zu erfassen ist häufig die Qualität von Ergebnissen. So wird der Einsatz von Punktesystemen in Gami-
fication-Anwendungen regelmäßig mit einer gesteigerte Nutzeraktivität in Verbindung gebracht
7
. Angaben zur
Qualität der erzeugten Ergebnisse, zum Beispiel der Sinnhaftigkeit von Kommentaren in sozialen Netzwerken,
fehlen jedoch zumeist oder werden indirekt über diskussionswürdige Bewertungssysteme im sozialen Kontext
realisiert.
Psychologische und individuell erlebnisbezogene Faktoren, wie das Nutzererlebnis, Akzeptanz, Freude und Zu-
friedenheit bilden eine weitere Ebene der Qualitätsüberprüfung. Für verlässliche Aussagen unter wissenschaftli-
chen Qualitätsansprüchen ist allerdings häufig kein Budget eingeplant. Neben der Erfolgskontrolle muss auch
ein Nachhaltigkeitskonzept erdacht und realisiert werden, welches technische, inhaltliche und ggf. weitere Maß-
nahmen definiert und Ressourcen dafür reserviert.
Output: Reflexion des Projektverlaufs (Postmortem), Evaluationsergebnisse, Nachhaltigkeitskonzept
5. Diskussion und Ausblick
Das Vorgehen in der Entwicklung von Applied Games ist von einen nutzer- und erlebnisorientierten Designan-
satz sowie dem Spielerlebnis und der Spielerfahrung als Leitidee und Mindset bestimmt. Konsequent durchge-
führt und mit erfahrenen Teammitgliedern besetzt entwickelt das Modell ein starkes Innovationspotenzial im
Kreativprozess und verlässliche Planbarkeit in der Produktion. Die methodische Ausgestaltung der einzelnen
Phasen kann dabei je nach Anforderung des Anwendungsfalls variiert und erweitert werden. Die hier vorge-
schlagenen Methoden bieten dazu eine Grundlage. Insgesamt besteht aber noch deutlicher Forschungsbedarf,
beispielsweise zu Fragen der Segmentierung der Nutzer, weiterer Design-Lenses und Design-Pattern. Die zu-
nehmende Zahl an Projekten und das interdisziplinäre Interesse sind dabei gute Voraussetzungen für weitere
Fortschritte.
In der Praxis tendieren Applied Games zudem dazu übergreifende Fragestellungen aufzuwerfen. Wie systemisch
ist beispielsweise der Blick auf Arbeitsprozesse und die persönlichen Bedürfnisse der ausführenden Organe in
einer Organisation? Wie wird im digitalen Zeitalter mit Daten und Transparenz von Prozessen umgegangen?
Welche Stellung darf und kann Spiel in modernen Organisationen einnehmen? Welche ethischen und morali-
schen Fragen müssen im Zusammenhang mit persuasiven Technologien gestellt und beantwortet werden?
Das hier dargestellte Modell ist eine Grundlage für weitere konkrete Vorhaben und trägt damit zu weiteren Pro-
jekten und damit der Beantwortung dieser und weiterer Fragen im Forschungs- und Arbeitsfeld angewandter
Spielformen bei.
Danksagung
Wir danken unseren Projektpartnern und Mitarbeitern für die Mitwirkung und konstruktiven Diskussionen zur
Entstehung dieses Artikels. Wir danken außerdem dem Bundesministerium für Wirtschaft und Energie
8
sowie
dem Projektträger und der Begleitforschung der Förderinitiative Mittelstand Digital
9
für die Unterstützung der
Forschungsarbeiten im Rahmen des Projektes Playful Interaction Concepts
10
.
Literatur
Abt CC (1975) Serious Games, 5. Aufl. Viking Press, New York
7
Siehe z.B. Beispiele unter http://www.enterprise-gamification.com
8
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... The interviews indicated that a project plan with defined objectives, requirements and conditions, such as budget, duration, project team etc. is a typical outcome of this phase [I15, I16, I20, I21, I22, I24]. Some researchers [39,62] further emphasize the creation of a vision statement and initial sketches to better communicate the software objectives among the stakeholders (DP7). The knowledge we gathered from literature and experts further revealed that soft factors, such as the assurance of support from relevant stakeholders [I3, I10, I14, I21] and expectation management [I10, I12, I16, I17, I21] should be clarified from the beginning of the engineering process. ...
... According to DP1, a profound understanding of the target group of the gamified software, as well as the contextual characteristics of the software to be gamified is of particular importance to design gamified software (Fig. 3). Relevant literature provides detailed guidelines to support the activities of the user and context analysis [22,23,[27][28][29]57,62]. Most of the reviewed literature on the design of gamification has put significant emphasis on understanding the users, but it has largely neglected the importance of understanding the context-specific requirements of the gamified software. ...
... B. Morschheuser et al. target groups, to collect and analyze information about the potential users of the gamified system, several methods were suggested. These including user interviews [22], observations [I8, I2, I18], measurements of actual user behavior [27], [I18, I22], analysis of behavior chains [22], surveys [62] diaries and focus groups [25], [I21]. All of these methods were also brought up by the interviewees of our study. ...
Thesis
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For a long time, information systems have been designed to provide organizational utility, efficiency, and cost reduction. As technological advancement took place, information systems grew to further facilitate personal productivity and entertainment. Out of modern systems, games have an extraordinary reach in modern society. That reach eventually became too significant to ignore without systematic study. While many individuals recognize the value of and need for hard work in life, many—perhaps all—do not wish to live in a universe of pure work or passive engagement with their life’s activities. In that light, scholars began investigating game design as a means to attain enjoyment and motivation in mundane life activities, giving birth to the gamification movement as we know it today. As a design and research stream, gamification refers to the design of systems, services, and processes to provide “gameful” experiences—psychological experiences, similar to those provided by games—to positively influence engagement with mundane life activities. While the user benefits reported from implementing gamification showcase its potentially positive impact, the understanding of how to design gamification is still in its infancy. Some gamification designs may be suitable to some users or in certain contexts, but the same designs may not have the same results for different users or in different contexts. Furthermore, current methods to design gamification have been developed in isolation, each reinventing the wheel, and hence struggle to provide comprehensive guidance for the gamification design process. This dissertation employs the goal-setting theory, showcasing how gamification design can suit the preferences of different users. The dissertation additionally investigates contextualized gamification design by employing the deliberation theory and researching design for collective, group engagement such as is seen in the context of civic engagement. Finally, the dissertation contributes a holistic gamification design method that incorporates the design knowledge currently gathered in the gamification fields, as well as lessons learned from the failure of gamification projects. The contributions complement each other and provide a multi-dimensional gamification design knowledge on how gamification should be designed. While this dissertation has theoretically and practically contributed to the knowledge on gamification design, there is more to be researched before gamification design can come close to being perfect. The journey to gamify is merely commencing. Not only is this pursuit of how to gamify essential to understand a phenomenon and the human behavior around it, but it is also essential to create a gameful reality, one not of pure work but of enjoyment, motivation, persistence and flow.
... According to DP1, a profound understanding of the target group of the gamified software, as well as the contextual characteristics of the software to be gamified is of particular importance to design gamified software ( Figure 3). Relevant literature provides detailed guidelines to support the activities of the user and context analysis [22,23,[27][28][29]57,62]. Most of the reviewed literature on the design of gamification has put significant emphasis on understanding the users, but it has largely neglected the importance of understanding the context-specific requirements of the gamified software. ...
... User analysis should focus on the definition and characterization of target groups, to collect and analyze information about the potential users of the gamified system, several methods were suggested. These including user interviews [22], observations [I8, I2, I18], measurements of actual user behavior [27], [I18, I22], analysis of behavior chains [22], surveys [62] diaries and focus groups [25], [I21]. All of these methods were also brought up by the interviewees of our study. ...
... Following user analysis, a typical outcome is the segmentation and description of the target group of the gamified software. Different approaches could be utilized to describe and cluster user groups, such as creating personas (fictional characters that represent specific user types) [28,30,62] or categorizations according to known player (gamer) types [26]. In addition to the identification of the demographic characterization of the target group [25], the identification of motivational factors, needs, and user goals has been especially highlighted in nearly all gamification methods and expert interviews. ...
Article
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Since its inception around 2010, gamification has become one of the top technology and software trends. However, gamification has also been regarded as one of the most challenging areas of software engineering. Beyond traditional software design requirements, designing gamification requires the command of disciplines such as (motivational/behavioral) psychology, game design, and narratology, making the development of gamified software a challenge for traditional software developers. Gamification software inhabits a finely tuned niche of software engineering that seeks for both high functionality and engagement; beyond technical flawlessness, gamification has to motivate and affect users. Consequently, it has also been projected that most gamified software is doomed to fail. This paper seeks to advance the understanding of designing gamification and to provide a comprehensive method for developing gamified software. We approach the research problem via a design science research approach; firstly, by synthesizing the current body of literature on gamification design methods and by interviewing 25 gamification experts, producing a comprehensive list of design principles for developing gamified software. Secondly, and more importantly, we develop a detailed method for engineering of gamified software based on the gathered knowledge and design principles. Finally, we conduct an evaluation of the artifacts via interviews of ten gamification experts and implementation of the engineering method in a gamification project. As results of the study, we present the method and key design principles for engineering gamified software. Based on the empirical and expert evaluation, the developed method was deemed as comprehensive, implementable, complete, and useful. We deliver a comprehensive overview of gamification guidelines and shed novel insights into the nature of gamification development and design discourse. This paper takes first steps towards a comprehensive method for gamified software engineering.
... Third a half-standardized interview questionnaire was developed based on the literature research and the underlying structure of a six-phase procedure model [14]. The questionnaire was assembled by all authors of the study. ...
... The horizontal dimension follows a six-phases procedure model [14]. It consists distinct and sequentially organized phases typical for applied game projects. ...
... Design Thinking is more a philosophy than an exact process [13,26]. It describes a shift in one's attitude and thinking to approach a problem, likewise Schmidt et al. [14]. However, there are a number of rules, resources and methods such as ways for organizing information, working in small, mixed teams, well defined project scopes and a structured, time-bound and moderated process [13]. ...
Conference Paper
Applied games are an increasingly utilized approach to develop applications and concepts of organizational learning. However, which factors support the successful planning and execution of such projects within the organizational landscape remains unclear. This study initiates explorative research towards a success-factor model for applied games. The data is based on nine expert interviews within the DACH-region as well as a thorough literature review. The resulting factors are organized in a two-dimensional model, presenting the process of developing applied game projects and major organizational abstraction layers. The model aims to support the development of research and industry applied games productions in organizational context. Next steps are further validations as well as the development of a maturity model.
... The goals should be used to guide the project and support the expectation management [I10, I12, I16, I17, I21]. Some authors [18,36] also suggest the creation of a vision statement and initial sketches to better communicate the objectives among the stakeholders of a gamification project. Some experts have highlighted that the identification of goals should be focused on user needs and motivation problems, rather than on business objectives [I18, I19]. ...
... To collect and analyze information about the potential users of the gamified system, several methods were suggested. These including interviews [7], observations [I8, I2, I18], measurements of actual user behavior [39, I18, I22], analyzing of behavior chains [7], surveys [36], diaries and focus groups [28, I21]. All of these methods were also brought up by the interviewees. ...
... A typical outcome of the user analysis is a target group characterization and segmentation. Different activities to describe and cluster user groups, such as creating personas [27,36] or categorizing the users with player types [34] can be found in the literature. In addition to a demographic characterization of the target group [28], especially the identification of motivational factors, needs and user goals has been highlighted in nearly all models and expert reports. ...
Conference Paper
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During recent years, gamification has become a popular method of enriching information technologies. Popular business analysts have made promising predictions about penetration of gamification, however, it has also been estimated that most gamifica-tion efforts will fail due to poor understanding of how gamification should be designed and implemented. Therefore, in this paper we seek to advance the understanding of best practices related to the gamifica-tion design process. We approach this research problem via a design science research approach; firstly, by synthesizing the current body of literature on gamification design methods and interviewing 25 gamification experts. Secondly, we develop a method for gamification design, based on the gathered knowledge. Finally, we conduct an evaluation of the method via interviews of 10 gamification experts. The results indicate that the developed method is comprehensive , complete and provides practical utility. We deliver a comprehensive overview of gamification guidelines and shed novel insights into the overall nature of the gamification development and design discourse.
... Um aber zu verstehen, wie sich Gamification auf Motivation auswirken kann, ist ein motivationspsychologisches Grundverständnis vonnöten (Schmidt et al., 2017 10 Kompetenzerleben Erleben von Effektivität und Erfolg in der Interaktion mit dem Umfeld (Vansteenkiste & Ryan, 2013). ...
... Fokussierung auf extrinsische Motivatoren Viele Gamification-Systeme nutzen hauptsächlich extrinsische Motivatoren, um die Motivation der Nutzenden zu fördern (Chou, 2016;Danelli, 2015;Dicheva et al., 2015;Hamari et al., 2014;Koivisto & Hamari, 2019;Nicholson, 2015;Ofosu-Ampong, 2020;Schmidt et al., 2017). Dies ist möglicherweise darauf zurückzuführen, dass solche Elemente leicht auf verschiedene Arten von bestehenden Systemen anwendbar sind (Koivisto & Hamari, 2019;Nicholson, 2015). ...
Thesis
Full-text available
In vielen Studiengängen kommt es durch die oft heterogenen Vorkenntnisse in der Studieneingangsphase zu mangelnder Motivation durch Über- oder Unterforderung. Dieses Problem tritt auch in der musiktheoretischen Grundausbildung an Hochschulen auf. Durch Einsatz von Elementen, die aus dem Unterhaltungskontext geläufig sind, kann eine Steigerung der Motivation erreicht werden. Die Nutzung solcher Elemente wird als Gamification bezeichnet. Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, am Fallbeispiel der musiktheoretischen Grundausbildung zu analysieren, ob Lerngelegenheiten durch einen gamifizierten interaktiven Prototyp einer Lernumgebung unterstützt werden können. Dazu wird die folgende Forschungsfrage gestellt: Inwieweit wirkt Gamification auf die Motivation bei den Lernenden zur Beschäftigung mit dem Thema (musikalische) Funktionsanalyse? Um die Forschungsfragen zu beantworten, wurde zunächst ein systematisches, theoriegeleitetes Vorgehensmodell zur Gamification von Lernumgebungen entwickelt und angewandt. Der so entstandene Prototyp wurde anschließend um alle Game-Design-Elemente reduziert und im Rahmen einer experimentellen Studie mit zwei unabhängigen Versuchsgruppen mit der gamifizierten Variante verglichen. Die Untersuchung zeigte, dass die Gamification einer Lernanwendung nach dem entwickelten Vorgehensmodell grundsätzlich das Potenzial besitzt, manche Aspekte des Nutzungserlebnisses (UX) positiv zu beeinflussen. Insbesondere hatte die Gamification positive Effekte auf die Joy of Use und die Immersivität. Allerdings blieb das Ausmaß der beobachteten Effekte deutlich hinter den Erwartungen zurück, die auf Basis verschiedener Motivationstheorien getroffen wurden. Daher erscheint Gamification besonders in außeruniversitären Kontexten vielversprechend, in denen der Fokus auf einer Erhöhung der Joy of Use oder einer Steigerung der Immersivität liegt. Allerdings lassen sich durch die Untersuchung neue Erkenntnisse zur emotionalen Wirkung von Gamification und zu einem systematischen Vorgehen bei der Gamification von Lernanwendungen herausstellen. Weiterführende Forschung könnte an diese Erkenntnisse anknüpfen, indem sie die emotionale Wirkung von Gamification und deren Einfluss auf die Motivation näher untersucht. Darüber hinaus sollte sie Gamification auch aus einer entscheidungstheoretischen Perspektive betrachten und Analysemethoden entwickeln, mit denen entschieden werden kann, ob der Einsatz von Gamification zur Motivationssteigerung in einem spezifischen Anwendungsfall zielführend ist. Unter Verwendung des entwickelten Vorgehensmodells kann es sinnvoll sein, näher zu untersuchen, welche Faktoren insgesamt für das Gelingen einer Gamification-Maßnahme in Bildungskontexten entscheidend sind. Die Erkenntnisse einer solchen Untersuchung könnten entscheidend zur Verbesserung und Validierung des Vorgehensmodells beitragen.
... This also applies for the play-persona depicted here. Since the playpersona was developed as an applied game design tool, it fits perfectly into the applied game design process presented by Schmidt [37]. In phase 2 "analysis" data and information for the persona are gathered. ...
Conference Paper
Gamification is but the most recent concept in the history of designing game-like applications for purposes other than pure entertainment. Prominent examples often aim to motivate a specific target behavior or follow learning goals. Nonetheless, the current practice of gamification often seems onesided regarding its motivational design as reward structures dominate most examples. One reason might be the lack of an established, holistic perspective on the user that informs the designer on personal, motivational and game-related attributes and needs within the context. This paper introduces the concept of a play-persona, that builds on multifaceted theories of personality psychology, motivational psychology, game-design and user-centered design and a series of expert interviews across this disciplines. Furthermore, an explorative study regarding correlations between personality and play preferences was conducted. The resulting design-tool is suggested to encourage strong and elaborated discussions on user's needs among the design team, thus supporting the design process.
Thesis
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How could building design look like with the technologies used in video games? To answer this question the first step was evaluating the potential of gamification in building design by investigating management techniques and planning processes as well as psychological basics for the effects of video games on their players on a literary basis. Due to being an engineer the author focused on the technical and organizational as- pects and did not include the legal and economic site. The goal was to give an over- view of the possibilities of applying game design elements to the design process of the management, the process and the hard- and software level for inspiring and motivating progress in this field. Since gamification is a user and company orientated process no finished systems could be analyzed or created but the concepts developed can be used as starting points for further development. Furthermore four field specific goals could be defined for gamification: user satisfaction, competence, design efficiency and fault safety. They can be achieved by applying sys- tematic user oriented design tools which empower intrinsic motivation. Many game design elements are already part of modern building design processes but the way the y are implemented in video games especially their inter-connectivity are worth learning from.
Thesis
Full-text available
Tinder is currently one of the most used mobile dating apps, with an average number of 50 million users, 10 million of those daily active. This application resides on a swiping practice in order to engage in matches and consequently conversations, where users can upload pictures of themselves, enter biographic text, express their interests and link their Tinder account with other platforms such as Spotify or Instagram for better online authenticity. For users wanting to enjoy Tinder without swiping limitations and other features, a paid version of tinder is available for that purpose. Nevertheless, third-party apps for Tinder, such as auto-likers, are found online and in the web which offer automatic swiping and messaging, profile filtering and geo-location change instead of Tinder subscriptions. From a gamified perspective on Tinder, such apps could be considered as cheats since they resemble videogame cheating methods and practices such as glitches, codes and code enhancements, which is this research’s main hypothesis. Employing Light et al.’s Walkthrough Method on Tinder with Bucher & Helmond’s platform-sensible approach on apps, along with a conceptualization of Tinder as a game using Chou’s Octalysis framework, and relying on videogame cheating investigations in single and multiplayer contexts, I conclude that auto-likers are employed as a way of reaching matches and engaging into conversations faster than with regular Tinder use, profiling them as an unfair advantage but as a support for users lacking success on Tinder, as they resemble video game cheats. Insofar, Tinder can be seen as a videogame due to the presence of autolikers resembling videogame cheating which are a structural component of videogames. This research proposes academic research on auto-likers and its relation to the official platform and users, as well as the consideration of empiric data such as auto-liker users’ testimonies for further research.
Chapter
Gamification nutzt die positiven Eigenschaften digitaler Spiele, wie Motivation und Engagement, um diese auf einen anderen, nicht der Unterhaltung dienenden, Nutzungskontext zu übertragen. Potentiell kann dieses Ziel erreicht werden, wenn das Nutzererleben in den Mittelpunkt gestellt und Spielelemente in den Gegenstand der Betrachtung integriert werden. In der Unternehmenskommunikation wird über Storytelling als Instrument gerade in der Innovationskommunikation diskutiert (vgl. Zerfaß/Möslein 2009; Rohling 2014; Mützel 2015). Dieser Beitrag versucht anhand des Beispiels Industrie 4.0 eine Differenzierung von Serious Games, Gamification und Interactive Storytelling mit Blick auf die Unternehmenskommunikation zu leisten. Dies stützt sich auf ein Projekt der externen Unternehmenskommunikation eines mittelständischen Anbieters von Automatisierungslösungen für den Maschinen- und Anlagenbau. In der Auseinandersetzung und Abgrenzung mit aktuell verwendeten Gaming-Begriffen plädieren die Autoren dafür, im Zusammenhang mit B2B-Kontexten den Begriff Applied Game oder Industrial Newsgame zu verwenden. Die Möglichkeiten von Storytelling mithilfe von Applied Games in der Unternehmenskommunikation werden anhand eines Lehr-Forschungsprojektes der TH Nürnberg evaluiert.
Chapter
Der Beitrag beschreibt das Inklusionsproblem studierender Spitzensportler, stellt ihre Rahmenbedingungen sowie Herausforderungen vor und präsentiert den innerhalb eines Forschungsprojektes entstandenen didaktischen Lösungsansatz des mediengestützten Lehrens und Lernens.
Conference Paper
Full-text available
The endeavour of transferring attributes and qualities of games and game experiences to users and contexts apart from entertainment values spanned a wide field of research over the years, along with a diversity of classifications and definitions. While respecting their uses, we argue that this diversity might also hinder cross-disciplinary research efforts on fundamental questions and cooperation with practitioners. Moreover, with the postulated development towards a ludification of culture under way, it may become more difficult and less important to distinct examples among these definitions in future. Hence, we propose rethinking existing definitions and suggest the term of applied games as a starting point for a discussion about a more holistic and contemporary term and future common ground. This paper provides definitions of the artefact applied game and the process applied game design as well as suggestions on a classification of purposes and some research questions.
Conference Paper
Full-text available
In diesem Beitrag wird ein Vorgehensmodell für einen nutzerzentrierten Gameful Design Prozess mit dem Ziel, spielerische Softwareanwendungen für den unternehmerischen Kontext zu entwickeln, vorgestellt. Das neunstufige Modell ist iterativ aufgebaut und kombiniert Elemente klassischer Softwareentwicklungsprozesse mit Game Design und nutzerzentriertem Vorgehen. Es wurde anhand eines realen Anwendungsfalls aus der Wirtschaft explorativ entwickelt. Aufgrund der gesammelten Erfahrungen in der Anwendung, werden Empfehlungen zur Methodenwahl ausgesprochen. Eine Beschränkung auf diese Methoden ist jedoch nicht intendiert, um Raum für persönliche Präferenzen des Entwicklerteams und spezifische Anforderungen des jeweils betrachteten Anwendungsfalls zu gewährleisten.
Chapter
Meaningful gamification is the use of gameful and playful layers to help a user find personal connections that motivate engagement with a specific context for long-term change. While reward-based gamification can be useful for short-term goals and situations where the participants have no personal connections or intrinsic motivation to engage in a context, rewards can reduce intrinsic motivation and the long-term desire to engage with the real world context. If the goal is long-term change, then rewards should be avoided and other game-based elements used to create a system based on concepts of meaningful gamification. This article introduces six concepts—Reflection, Exposition, Choice, Information, Play, and Engagement—to guide designers of gamification systems that rely on non-reward-based game elements to help people find personal connections and meaning in a real world context.
Article
Most design advice for the development of successful gamification systems has focused on how best to engage the end user while imbuing the system with playfulness. This paper argues that it is also critical for designers to focus on the broad context of the system's deployment, including the identification of stakeholder requirements, requirements from the hosting organization, deep understanding of the diversity of the target population, understanding of limits in the agency of the target users, and constraints arising from the post-deployment environment. To illustrate the importance of such contextual and stakeholder analysis, the paper presents issues and associated solutions that were discovered through the creation of a children's nutrition and fitness education gamification system. The problems identified through a broad analysis of context significantly altered the design of the system and led to the realization that the initially conceptualized project would have been unusable. The paper concludes with concrete lessons for designers.
Chapter
Der globale Markt kommerzieller digitaler Spiele erfreut sich seit Jahren steigender Wachstumsraten und Medienpräsenz. Stete Zielgruppenerweiterungen, durch neue Genres (z.B. Musikspiele) und die Entwicklung neuer Interfaces für die aktuelle Konsolengeneration, stützten den insgesamt positiven Trend, trotz der Einflüsse der Finanz- und Wirtschaftskrise. Gepaart mit dem von Prensky [Pr01] als Gamer Generation bezeichneten, demographischen Effekt ist auch künftig eine positive Entwicklung zu erwarten. Neben Produkten, welche die Unterhaltung als primäres Ziel haben, sind in den vergangenen Jahren vermehrt auch Spiele entwickelt worden, die auf die persönliche Bildung und Weiterentwicklung des Nutzers im privaten wie auch im schulischen und beruflichen Kontext abzielen. So bezeichnet der Horizon Report [HR08] euphorisch Spiele, genutzt als pädagogische Plattform, als einen der Metatrends der Zukunft. Diese sogenannten Digitalen Lernspiele (DLS), auch Serious Games, nutzen die aktive Beteiligung und das den Spielen inhärente Involvement um neben der reinen Unterhaltung implizite und explizite Lernziele zu verfolgen, die in einem nachweislichen Kompetenzerwerb resultieren sollen. Das Erreichen dieser Ziele, im betrieblichen Kontext insbesondere unter Berücksichtigung der Kosteneffizienz, erfordert einen zielorientierten effektiven Produktionsprozess, der durch die erforderliche Beteiligung von Pädagogen und Domänenexperten weiter an Komplexität gewinnt. Im Folgenden werden die technischen, inhaltlichen, prozessbezogenen und personellen Faktoren der Herstellung von DLS betrachtet und in den Kontext beruflicher Bildung gesetzt.