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Comment une idée abstraite devient un dispositif de gestion: Le cas du développement durable

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Le développement durable est une idée abstraite. Par quel enchaînement de mécanismes une telle idée peut-elle avoir un effet sur la gestion de firmes, et ce, au niveau le plus opérationnel ? Cet article décrira tout d’abord cet ensemble de dispositifs en mettant notamment l’accent sur le rôle des méta-organisations. Il s’interrogera ensuite sur la complexité organisationnelle qui en découle.
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GÉRER & COMPRENDRE - SEPTEMBRE 2015 - N° 121 41
Héloïse BERKOWITZ
Comment une idée abstraite peut
devenir un dispositif de gestion : le
cas du développement durable (1)
Par Héloïse BERKOWITZ
i3-CRG, École polytechnique, CNRS, Université Paris-Saclay
heloise.berkowitz@hec.edu
Introduction (1)
L’idée de développement durable - à savoir celle que la
vie des générations futures pourrait être mise en péril
par les comportements de la génération actuelle - est
l’une des plus abstraites qui soient. En effet, elle touche
à la survie de notre planète dans les années à venir, mais
elle reste peu concrète dans sa défi nition même : « [est
durable] le développement qui répond aux besoins du
présent sans compromettre la capacité des générations
futures à répondre à leurs propres besoins » (WCED,
1987). Comment déterminer les « besoins présents » et
que sait-on de « ceux des générations futures » ? Cette
idée concerne tout le monde et personne. Pourtant, elle
a des applications concrètes dans l’entreprise. Jusqu’à
présent, le développement durable a été étudié, d’une
part, en tant qu’idée abstraite et en tant que programme
politique (DASGUPTA, 2007 ; MEADOWCROFT, 2000 ;
REDCLIFT, 2005) et, d’autre part, en tant qu’ensemble
de pratiques managériales essentiellement au niveau
des rmes (ACQUIER, 2009 ; AGGERI et al., 2005 ;
AUBOURG et al., 2011 ; GARRIC et al., 2007 ; McELROY
et VAN ENGELEN, 2012). Jusqu’ici, l’ensemble des
mécanismes qui font qu’une idée aussi abstraite que
peut l’être le développement durable réussisse à se
concrétiser en un dispositif managérial micro-local n’a
(1) L’auteur adresse tous ses remerciements à Hervé Dumez,
aux deux relecteurs anonymes de cet article et aux Annales des
Mines, éditrices de Gérer & comprendre, pour leur aide précieuse.
pas été complètement exploré. C’est notamment le cas
du rôle des méta-organisations, qui sont des dispositifs
hybrides à la fois internes et externes aux fi rmes, volon-
taires et contraignants et qui créent une sorte de conti-
nuité entre l’extérieur et l’intérieur de la rme. Cet article
vise à identifi er et à présenter un à un ces différents
mécanismes. Pour suivre cette chaîne d’engrenages, il
se centrera sur un secteur particulier, celui de l’énergie,
et plus particulièrement sur l’industrie pétrolière, puis il
se focalisera sur une entreprise en relevant, le groupe
Major.
Le matériau empirique collecté comprend une vingtaine
d’entretiens menés dans des organisations spéciali-
sées dans le développement durable au niveau global
et dans le secteur pétrolier (Global Business Initiative
for Human Rights - GBI, Voluntary principles for
Security and Human Rights - VPSHR, Initiative pour
la Transparence dans les Industries Extractives - ITIE,
par exemple), dans des associations professionnelles
(International Oil and Gas Producers - IOGP, Eurofuel,
etc.), chez Major (direction du Développement durable,
notamment), un matériau qui comprend également
l’étude de documents publics (rapports de développe-
ment durable de Major de 2002 à 2012, rapports d’ONG,
études de sites Internet et de documents internes).
Il convient de préciser que l’objet de cet article n’est pas
de mener une évaluation de ce que sont les pratiques
de développement durable dans les entreprises en
général, et dans le secteur pétrolier en particulier (et,
Le développement durable est une idée abstraite. Par quel enchaînement de mécanismes une
telle idée peut-elle avoir un effet sur la gestion de fi rmes, et ce, au niveau le plus opérationnel ?
Cet article décrira tout d’abord cet ensemble de dispositifs en mettant notamment l’accent sur
le rôle des méta-organisations. Il s’interrogera ensuite sur la complexité organisationnelle qui
en découle.
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L’ÉPREUVE DES FAITS
plus particulièrement, chez Major). Il est bien d’essayer
de comprendre comment une idée abstraite (comme
l’est le concept de développement durable) peut se
transformer en un dispositif de gestion (AGGERI, 2014 ;
AGAMBEN, 2007 ; DUMEZ & JEUNEMAÎTRE, 2010). Il
s’agit de comprendre la nature performative de la notion
de développement durable, c’est-à-dire les dispositifs
par lesquels une idée agit, change des pratiques, pour
reprendre le titre de Austin, How to do things with words.
L’article aborde la question de l’évaluation uniquement
sous l’angle des dispositifs : par leurs rapports, leurs
campagnes, les ONG évaluent en permanence ce
que les rmes font en matière de développement
durable, et ce mode d’évaluation est lui-même un des
dispositifs qui orientent les pratiques des fi rmes dans ce
domaine.
Dans une première partie, notre enquête portera sur
les engrenages ou sur les dispositifs institutionnels et
stratégiques qui permettent de transformer la notion
de développement durable en mécanismes de gestion
ayant des effets sur les pratiques des entreprises
au niveau opérationnel. Il s’agit de mener un travail
descriptif (DUMEZ, 2013) de ces mécanismes (cogs
and wheels, ELSTER, 1989 : 3), qui ne conduisent pas
nécessairement à une dilution ou à une marginalisation
(ACQUIER, 2009) de l’idée de développement durable,
mais constituent une forme de performation au sens de
Latour, c’est-à-dire la réalisation d’un objectif commun
(« Ni le public, ni le commun, ni le « nous » n’existent :
il faut les faire être. Si le mot performation a un sens,
c’est bien celui-là » - LATOUR, 2012 : 352). L’idée de
développement durable a donc bien trouvé des appli-
cations pratiques : il reste à nous interroger sur la
manière dont une fi rme vit stratégiquement ce type de
performation. La seconde partie de cet article montre-
ra la complexité organisationnelle engendrée par les
dispositifs décrits dans la première partie, mettant en
évidence un risque d’hypocrisie (BRUNSSON, 2002 ;
DUMEZ, 2012) ou de découplage organisationnels
(BROMLEY et POWELL, 2012).
Cela étant posé, l’enquête peut commencer.
De l’idée abstraite aux dispositifs de
gestion
C’est par une série d’étapes successives que peut
s’opérer la transformation d’une idée abstraite et
globale en des dispositifs de gestion locaux.
Comment la notion de développement durable a
gagné les entreprises
Au début des années 1970, notamment avec le rapport
du Club de Rome (MEADOWS et al., 1972), l’environ-
nement devient un problème central, et c’est l’ONU,
institution planétaire et globale, qui en fait un problème
à l’échelle de la Terre en convoquant, en 1972, un
sommet de chefs d’État à Stockholm. L’ONU reste dans
sa tradition : elle s’adresse aux États, s’appuie sur des
ONG, mais elle ne traite pas avec les entreprises. La
notion de développement durable est conçue comme
relevant du politique. Il faudra trente ans et le Sommet
de 2002 à Johannesburg pour que les entreprises
soient invitées aux Sommets de la Terre.
Pourtant, il est apparu clairement que la notion de
développement durable (défi ni, comme on l’a vu, en
1987, par la WCED) restera abstraite, si elle n’est pas
mise en œuvre d’une manière ou d’une autre par les
entreprises qui constituent, au même titre que les États
et peut-être même encore plus qu’eux, une source de
problèmes environnementaux et d’atteintes portées
aux droits de l’homme.
L’ONU va donc mettre en place des dispositifs
particuliers pour impliquer les entreprises. Il s’agit
de ce qu’Ahrne et Brunsson (2008) ont appelé des
méta-organisations, c’est-à-dire des organisations
dont les membres sont eux-mêmes des organisations.
En 2000, est créé le Pacte Mondial (Global Compact)
qui repose sur dix principes touchant aux droits de
l’homme, aux droits du travail, à l’environnement et à la
lutte contre la corruption. Par une simple lettre de son
PDG, une entreprise peut y adhérer en déclarant que
la société qu’il représente s’engage à respecter ces dix
principes dans sa stratégie, sa culture et ses activités
quotidiennes. Ensuite, l’entreprise s’engage à publier
régulièrement la manière dont elle a progressé dans sa
mise en œuvre des principes édictés par le Pacte. Sur
le site Web, il est précisé que le Pacte n’est pas :
juridiquement contraignant ;
un moyen de surveiller et de contrôler les entreprises ;
une norme, un système de gestion ni un code de
conduite ;
un organe de réglementation ni une agence de rela-
tions publiques.
Cependant, le Pacte est bien l’amorce d’un mécanisme
de gestion. En effet, les entreprises s’engagent (nous
l’avons vu plus haut) à publier ce qu’elles font afi n de
mettre en application les dix principes fondamentaux et
à montrer leurs progrès en la matière. Le Pacte leur
fournit un modèle : les entreprises doivent décrire de
manière précise une ou plusieurs initiatives qu’elles
ont prises, et elles doivent mesurer leurs progrès (des
indicateurs de mesure leur sont suggérés).
Le Pacte prévoit un classement non pas des perfor-
mances des entreprises, mais de la qualité de la divul-
gation de leurs initiatives et des progrès qu’elles sont
censées faire. En imposant une forme de transparence
aux entreprises, le Pacte permet aux parties prenantes
(notamment aux ONG) d’évaluer par elles-mêmes
la performance des rmes. Comme il est précisé sur
son site Web : « […] L’objectif du Pacte mondial […]
consiste à changer les pratiques des entreprises par
le biais de la transparence, du dialogue et de l’examen
par les parties prenantes. »
Sur ce même modèle, l’ONU a créé d’autres dispo-
sitifs, comme en 2010, le Women Empowerment
Leadership Group, qui est destiné à promouvoir la parité
hommes/femmes.
Ces méta-organisations sont des dispositifs (AGGERI,
2014 ; AGAMBEN, 2007 ; DUMEZ et JEUNEMAÎTRE,
2010), qui sont le support de stratégies collectives
déployées par des entreprises (ASTLEY et FOMBRUN,
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Héloïse BERKOWITZ
1983). Les dispositifs onusiens reposent sur des
actions locales : les entreprises travaillent entre elles à
l’échelle régionale pour mettre en œuvre les principes
défi nis de manière globale. En revanche, l’action n’est
pas sectorielle. Or, nombre de problèmes de dévelop-
pement durable (environnement, droits de l’homme)
sont spécifi ques à tel ou tel secteur.
Comment la notion de développement durable est
traitée au niveau sectoriel
Les initiatives prises par l’ONU rejoignent celles qui sont
mises en place par les entreprises au niveau sectoriel
dans différents domaines et que l’idée de développe-
ment durable recouvre (environnement, social, etc.).
Dans les années 1960 et 1970, l’industrie pétrolière,
qui était déjà soumise à des pressions pour améliorer
ses performances environnementales et sociétales,
a elle-même décidé de créer des méta-organisations
spécialisées.
En 1963 est créé le CONCAWE (CONservation of
Clean Air and Water in Europe), un dispositif par
lequel les rmes pétrolières mènent des recherches
communes en matière d’impacts environnementaux,
cela avant même que ne soit apparue l’idée de dévelop-
pement durable. Puis, en 1974, est créée l’IPIECA, qui
se présente comme « the global oil and gas industry
association for environmental and social issues ». Cette
association mondiale regroupe trente-six entreprises
pétrolières multinationales (dont les six super-majors)
et sept compagnies nationales. Afi n de toucher les plus
petites entreprises du secteur, l’association compte
aussi parmi ses membres seize associations d’entre-
prises pétrolières représentant un total de quatre cents
rmes. Ses activités couvrent l’ensemble des sujets
touchant au développement durable : environnement,
climat, santé, responsabilité sociale, droits de l’homme.
L’IPIECA organise des groupes de travail et produit
des guides de pratiques sur des sujets variés, comme
les mécanismes de règlement des plaintes (grievance
mechanisms) au niveau opérationnel, ou encore la
gestion et la réduction des déchets provenant d’une
pollution par les hydrocarbures.
La recherche que nous avons menée nous a
conduite à recenser, dans le secteur pétrolier, dix-huit
méta-organisations professionnelles spécialisées dans
les problèmes environnementaux et sociaux.
Comment les entreprises sont impliquées dans le
travail des méta-organisations
Une fi rme telle que Major est impliquée dans la plupart
des méta-organisations qui jouent un rôle dans le
secteur pétrolier. Les coûts d’adhésion sont généra-
lement proportionnels au chiffre d’affaires de la rme,
mais ils restent modiques. Sa participation au travail des
méta-organisations permet à une fi rme de peser sur les
règles que le secteur s’applique « volontairement » (ces
guillemets indiquent les réserves que l’on peut appor-
ter à cette notion), les fi rmes se trouvant prises par-de-
leur « volonté » dans ce que Bastianutti et Dumez
(2012) ont appelé un « champ de responsabilisation »)
et elle constitue une source d’information essentielle
(BERKOWITZ et DUMEZ, 2015). Concrètement, la
rme est représentée dans les méta-organisations par
des collaborateurs spécialisés issus de ses différentes
directions (dans le cas de Major, il s’agit de sa direction
du développement durable, de sa direction juridique et
de sa direction des relations publiques).
Major délègue donc un certain nombre de collaborateurs
auprès des méta-organisations : ainsi, pour chaque
méta-organisation dont la rme est membre, on
trouve en général un interlocuteur privilégié. Ces
méta-organisations coordonnent des groupes de
travail se réunissant le plus souvent semestriellement,
et chaque rme met à leur disposition, à tour de
rôle, des locaux pour la tenue de ces workshops.
À propos de l’IPIECA, un collaborateur de Major
explique que « l’organisation est complexe, très
structurée par des groupes de travail, des task forces,
des sous-groupes de travail. On essaie de trouver des
bonnes pratiques pour le secteur, et d’échanger. » Il
existe une relative continuité entre le travail dans les
méta-organisations et le travail dans les rmes, ce qui
atténue la frontière supposée exister entre la rme et
son environnement.
Comment la notion de développement durable est
traitée dans la fi rme, au niveau des directions
Le fait que la direction de Major ait décidé de l’adhésion
de la fi rme à certaines méta-organisations spécialisées
dans les questions de développement durable et que
des collaborateurs de l’entreprise participent au travail
de ces méta-organisations ne permet pas à lui seul
de mettre en place des pratiques opérationnelles. Un
nouvel engrenage permettant de mettre en relation
les directions fonctionnelles impliquées dans les
méta-organisations avec les directions opérationnelles
est assuré par des dispositifs particuliers, les comités.
Les représentants délégués aux méta-organisations
participent en effet à différents comités, qui
constituent l’interface privilégiée avec les directions
opérationnelles : lors des réunions, les collaborateurs
font état sur chaque sujet de l’avancement des
discussions au sein de telle ou telle méta-organisation,
après quoi ledit comité décide de la marche à suivre
pour mettre en œuvre les best practices, les principes
directeurs défi nis, ou les règles de reporting.
« En interne, chez Major, il y a un comité de coordi-
nation droits de l’homme, co-organisé par la direction
Éthique et par l’équipe Droits de l’homme du [service]
juridique. Ce comité se réunit de trois à quatre fois
par an. Il regroupe toutes les directions impliquées :
sûreté, achats, communication nancière, ressources
humaines, etc. Nous sommes des organisations très
grandes, très lourdes. Avant de passer au comité
exécutif, les gros projets passent en comité Risque,
qui regarde différents aspects : nanciers, juridiques,
opérationnels. Les droits de l’homme sont pris en
compte dans cette évaluation du risque. On les intègre,
ensuite, dans les process existants par l’élaboration
d’une feuille de route : cette feuille de route dé nit des
actions pour toutes les directions » (un collaborateur de
Major). C’est ainsi qu’a été défi nie la directive Sociétale
Groupe, qui, adoptée en 2012, donne la position de la
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L’ÉPREUVE DES FAITS
« Dans les années 1960 et 1970, l’industrie pétrolière, qui était déjà soumise à des pressions pour
améliorer ses performances environnementales et sociétales, a elle-même décidé de créer des
méta-organisations spécialisées. […] En 1974, est créée l’IPIECA, qui se présente comme « the
global oil and gas industry association for environmental and social issues ». »
Photo © IPIECA
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maison mère sur les droits de l’homme, notamment.
Chaque branche a ensuite l’obligation de transposer
cette directive Sociétale, qui constitue, par conséquent,
le « plus petit dénominateur commun, [le] minimum
minimorum » (un collaborateur de Major), et les fi liales
sont ensuite auditées afi n d’évaluer l’adaptation de
cette directive par chacune d’entre elles.
Contrairement à ce que l’on pourrait supposer, les
comités ne sont pas organisés en miroir des méta-or-
ganisations : ils n’ont pas nécessairement de champs
de spécialisation qui soient clairement délimités. Ainsi,
les droits de l’homme, par exemple, sont abordés
aussi bien lors des réunions du comité de coordina-
tion des droits de l’homme que lors de celles du comité
d’éthique. L’objectif énoncé de ces comités « n’est pas
de donner des ordres top down, mais de fédérer des
énergies, des valeurs, de remonter des innovations, de
partager les bonnes idées, de dé nir des indicateurs
de performance, d’animer une famille de métiers » (un
collaborateur de Major).
Major
Major est l’un des principaux groupes pétroliers ver-
ticalement intégrés mondiaux. Il a des activités dans
chaque segment de l’industrie pétrolière, depuis la
production d’essence jusqu’à sa distribution dans les
stations-services, en passant par la pétrochimie et les
énergies nouvelles.
Major est présent dans plus de 130 pays, avec près
de 100 000 collaborateurs, et son chiffre d’affaires
(en 2013) est de l’ordre de 250 milliards de dollars.
Résultat de plusieurs fusions antérieures, le groupe a
réorganisé en 2012 ses activités en trois branches :
Les activités Amont couvrent l’exploration et la
production de pétrole, ainsi que les activités liées
au gaz.
Le secteur Raffi nage-Chimie regroupe, quant à lui, le
raffi nage, la pétrochimie, la chimie de spécialités et
les activités de transport.
Enfi n, le secteur Marketing & Services rassemble
l’approvisionnement et la commercialisation de
produits pétroliers, ainsi que l’activité Énergies
nouvelles.
MAJOR
Amont Raffi nage &
Chimie
Marketing &
Services
Comment la notion de développement durable est
traitée dans la fi rme, au niveau opérationnel
Comme l’énonce le Pacte Global des Nations Unies,
l’objectif est que la stratégie de développement durable
se retrouve à l’échelon le plus opérationnel. À ce niveau,
on trouve donc une déclinaison des principes généraux
défi nis à l’échelon global, mais précisés dans le cadre
des méta-organisations dont l’entreprise est membre,
des dispositifs locaux et des dispositifs de reddition des
comptes et d’évaluation. Pour gérer l’impact environ-
nemental et sociétal de ses activités au niveau le plus
concret, Major a mis en place un dispositif nouveau,
les Community Liaison Of cers (CLO), qui pratiquent
des audits indépendants et assurent le reporting via les
méta-organisations et leurs procédures (telles celles du
Pacte Global, comme le résume la Figure 1 de la page
suivante).
Les communautés locales concernées par les opéra-
tions de l’entreprise (qui sont de plus en plus les peuples
indigènes, tels que défi nis par la déclaration des
Nations Unies et la convention n°169 de l’Organisation
Internationale du Travail - OIT) constituent des parties
prenantes relativement nouvelles dans les rapports de
développement durable du secteur pétrolier, et notam-
ment dans la stratégie de Major. À partir du moment où
un pays est signataire de la convention n° 69 de l’OIT,
la consultation de ses communautés locales devient
obligatoire pour toute compagnie opérant dans une
région habitée par des peuples indigènes.
De manière générale, on constate que les parties
prenantes « locales » occupent une place croissante
dans les rapports annuels des fi rmes (AUBOURG et
al., 2011). C’est pour s’assurer que ses opérations
respectent les principes du développement durable
dans ses relations avec ces parties prenantes que Major
a créé les CLO. Recrutés dans les pays où Major opère
et disposant souvent d’une expérience dans les ONG,
ceux-ci constituent des relais entre les communautés
locales et l’entreprise. Chaque fi liale d’Exploration et de
Production (E&P) de Major est en charge de la mise
en place de ces CLO, qui, par leur connaissance de
la langue et des coutumes combinée à une compré-
hension de l’industrie pétrolière, facilitent le dialogue
entre la lière et les communautés environnantes. Les
CLO ont non seulement un rôle de sensibilisation aux
risques (sismiques, par exemple), mais assurent aussi
l’encadrement du recrutement local et sont des relais
entre d’éventuels plaignants et la fi liale.
En Bolivie, par exemple, le gouvernement a ratifi é, en
février 2007, une loi sur les hydrocarbures qui met en
place un processus détaillé de « consultation et de parti-
cipation » des peuples indigènes aux projets pétroliers
et gaziers. La liale Major E&P Bolivie a donc entamé,
en novembre 2007, une consultation des peuples
Guaraní sur un projet de puits d’exploration et elle a été
amenée à dédommager (dans la plupart des cas fi nan-
cièrement) les communautés affectées. En outre, diffé-
rents programmes de développement local ont été mis
en place, tels que des projets agricoles. L’encadrement
de ces projets ainsi que la surveillance de leurs impacts
environnementaux ont été rendus possibles grâce aux
sept CLO recrutés (parmi lesquels quatre Guaranis).
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L’ÉPREUVE DES FAITS
Les CLO ont été formés par Major et les procédures
sont extrêmement formalisées et rigoureuses, sur un
mode « militaire » : « Localement, on a des CLO : ils ont
des process ; c’est militaire... Le sociétal, c’est militaire,
et ça ne peut être que militaire […] Mon enjeu, c’est de
faire en sorte que j’aie en place les bonnes personnes,
bien formées, qu’elles aient les process, qu’on leur
fournisse les bons indicateurs, qu’il y ait un suivi… »
(un collaborateur de Major).
Les actions menées ont été auditées par des cabinets
spécialisés dans l’audit éthique et par des ONG, telles
qu’International Alert et CDA Collaborative : « Pendant
trois semaines, sur place, ils procèdent à une évaluation
des process : est-ce que la liale a bien mis en place
un code de conduite respectueux de celui du groupe ?
Ensuite, ils interviewent les parties prenantes et voient
si, au niveau perception, c’est bien la même chose. À
la n, il y a un debrief avec le comité de direction de la
liale […] On s’intéresse à ce qui va bien, aux bonnes
pratiques, mais on se centre aussi sur ce qui va mal, les
points de non-conformité. La liale va alors élaborer un
plan d’action et elle a six mois pour remédier, selon ses
priorités ou [selon] le contexte local, aux points les plus
importants » (un collaborateur de Major).
Les audits externes viennent appuyer la politique de
reporting exigée par les méta-organisations auxquelles
la fi rme a adhéré volontairement (IPIECA ou Pacte
Global, comme on l’a vu).
Indépendamment de cette forme d’auto-évaluation, les
entreprises sont soumises à des évaluations critiques
de la part des ONG (par exemple, Les Amis de la Terre
(2014)), ce qui crée un champ de controverses.
En mettant en évidence les différents engrenages qui
permettent à une idée abstraite globale comme l’est le
développement durable de se transformer en dispositif,
cette première partie a décrit un processus de perfor-
mation au sens de Callon (2007 : 330) : « Le succès (ou
l’échec) d’un acte de langage ne devient clair qu’à la n
des tests auxquels il est soumis, à travers la coopération
qu’il déclenche, les oppositions et les controverses qu’il
engendre. » L’enquête a permis de mettre en exergue le
rôle joué par les méta-organisations créées par l’ONU
et/ou par le secteur. Leur statut est particulier, car elles
sont, en tant qu’organisations autonomes, extérieures
aux rmes, tout en étant le prolongement de celles-
ci : les rmes en sont membres et elles fournissent les
personnels qui, dans les groupes de travail, vont parti-
ciper à l’élaboration des décisions qui seront prises.
De la même manière, les méta-organisations sont des
dispositifs reposant sur le volontariat (les fi rmes sont
libres d’y adhérer ou non) et, en même temps, leurs
décisions ont souvent une dimension de contrainte
pour la stratégie de chacune des rmes (les membres
doivent respecter les règles émises par la méta-organi-
sation). Notre article a ensuite mis en évidence à l’inté-
rieur d’une fi rme (Major) le rôle des comités en relation
avec le travail effectué dans les méta-organisations
et, enfi n, celui de dispositifs ad hoc conçus par cette
rme au niveau local, les CLO. Notre enquête a égale-
ment mis en lumière le rôle de l’évaluation soit sous la
forme du reporting auquel les entreprises s’engagent
quand elles adhèrent aux méta-organisations, soit sous
la forme d’audits externes commandés par la rme à
des organisations indépendantes ou menés à l’initiative
d’ONG. Puisque performation il y a, la question se pose
Directive groupe
Comités
Directions opérationnelles
Directions spécialisées,
Collaborateurs dédiés
Reporting,
communication
Règles, Principes DD,
Capacity building
Firme
Filiales E&P, Terrain
(CLO)
ONU
Méta-organisations
Figure 1 : La chaîne de concrétisation du développement durable : d’une idée abstraite, à l’échelle de l’ONU, à des pratiques concrètes,
à l’échelle du CLO.
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Héloïse BERKOWITZ
Enfant montrant une feuille souillée de pétrole repêchée dans un étang, Goi, delta du Niger, janvier 2013.
« Les communautés locales concernées par les opérations de l’entreprise (qui sont de plus en
plus les peuples indigènes, tels que défi nis par la déclaration des Nations Unies et la convention
169 de l’Organisation Internationale du Travail - OIT) constituent des parties prenantes relativement
nouvelles dans les rapports de développement durable du secteur pétrolier. »
de savoir comment celle-ci est vécue par les fi rmes sur
le plan stratégique.
Nous allons essayer de montrer maintenant que ces
dispositifs conduisent à une complexifi cation organi-
sationnelle, qui, elle-même, conduit à une aggravation
potentielle de ce que des auteurs ont appelé hypocrisie
organisationnelle (ou découplage organisationnel).
Figure 2 : Exploration géologique dans le bloc Ipati, Bolivie.
Source : Gazprom.
Les conséquences pour l’entreprise :
complexité et découplage ?
De la même manière que le développement durable est
passé d’une idée abstraite à des dispositifs concrets
de gestion, l’approche en termes de mécanismes
donne l’image d’une série d’engrenages bien ajustés.
Mais du point de vue des rmes, le vécu opérationnel
est assez différent : ainsi, un responsable de Major
emploie les mots « bazar », « myriade », ou bien encore
« cacophonie ».
Le « bazar » fait référence au nombre de méta-orga-
nisations dont l’entreprise est membre (comme le sont
la plupart de ses grands concurrents). Chaque sujet
possède sa (voire même ses) méta-organisation(s).
Sur les droits de l’homme, Major est un membre actif
de l’IPIECA et du GBI, mais aussi des VPSHR. Sur
les questions environnementales, on retrouve encore
l’IPIECA, mais aussi le CONCAWE, le World Business
Council for Sustainable Development (WBCSD) et
le World Ocean Council (WOC) : l’entreprise peine à
recenser toutes les méta-organisations dont elle est
membre…
Photo © George Osodi/PANOS-REA
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L’ÉPREUVE DES FAITS
La « myriade » renvoie, quant à elle, aux standards et
aux obligations de reporting. Comme nous l’avons vu,
les méta-organisations défi nissent des standards (par
exemple, API Standard 2015 - Requirements for Safe
Entry and Cleaning of Petroleum Storage Tanks) et des
guides de reporting (comme, The Petroleum Industry
Guidelines for Reporting GHG Emissions de l’IPIECA),
qui contraignent plus ou moins fortement les fi rmes
membres et qui se superposent.
En matière de reporting extra-fi nancier, Major s’est
volontairement soumise à de nombreuses normes. Par
exemple, la norme de la Global Reporting Initiative (ou
GRI) qui est la référence internationale en matière de
reporting extra-fi nancier et pour laquelle la rme doit
rédiger un rapport spécifi que chaque année. En outre,
Major est membre du Global Compact et a adhéré à l’ini-
tiative LEAD, ce qui l’oblige à produire tous les ans une
communication sur les progrès effectués par rapport à
vingt-et-un critères de « sustainability leadership », en
plus du reporting Global Compact en tant que tel.
La rme produit aussi un reporting intégré selon les
règles de l’International Integrated Reporting Council
(IIRC), qui prennent en compte des évaluations globales
sur les performances fi nancières, sociales, environne-
mentales et de gouvernance. Enfi n, l’IPIECA est aussi
à l’origine d’un guide de reporting environnemental et
social spécifi que à l’industrie pétrolière, qui impose
notamment des due diligences qualitatives encadrant
les relations avec les communautés locales, ainsi qu’à
celle de l’évaluation des grievance mechanisms (précé-
demment mentionnés).
La communication sur les indicateurs de développe-
ment durable (DD) doit donc respecter de nombreuses
règles qui soumettent Major à un examen approfondi,
et elle engendre un système de reporting qui est lourd
à piloter à l’échelle de la rme (ESSID et BERLAND,
2013). Cette multiplication des normes d’évaluation et
de communication extra-fi nancières traduit un manque
d’uniformité et de stabilité des guides de reporting,
ainsi qu’une prolifération des entrepreneurs institu-
tionnels (ACQUIER et AGGERI, 2008) dans le champ
organisationnel du reporting environnemental et social,
ce qui accroît la complexité de la tâche pour Major. En
d’autres termes, le management durable conduit à la
création de nouvelles technologies invisibles (BERRY,
1983) parfois peu cohérentes et lourdes, qui struc-
turent la façon dont Major évalue ses fi liales et dont elle
communique à propos de ses performances environne-
mentales et sociales.
Ces « myriades » de standards et de reportings
conduisent à une impression de cacophonie, puisque
les acteurs parlent tous, en même temps, à des inter-
locuteurs différents. La situation est encore aggravée
par la multiplicité des agences de notation spécialisées
dans le développement durable et dans la respon-
sabilité sociale de l’entreprise (RSE). Ces agences
effectuent des enquêtes annuelles sur les rmes pour
le compte d’indices d’investissement, comme le Dow
Jones Sustainability Index. Ces enquêtes peuvent se
faire soit via des questionnaires écrits, soit via des due
diligences physiques, et elles conduisent à un classe-
ment des fi rmes sur la base de métriques de perfor-
mances environnementales et sociales souvent discu-
tables (McELROY et VAN ENGELEN, 2012).
Un responsable de Major résume les choses ainsi :
« Sur la GRI, cela reste volontaire… Mais si nous
arrêtions, nous aurions beaucoup de questions de la
part des parties prenantes. Donc, il est dif cile, pour les
entreprises, de réduire la voilure et de dire qu’elles ne
communiquent plus sur telle ou telle chose. Cela nous
accapare beaucoup […] Devoir communiquer plusieurs
fois, d’une part, cela prend du temps et, d’autre part,
cela suscite des questions supplémentaires. Si l’on
se place du point de vue des entreprises, une simpli-
cation serait souhaitable. En plus, il y a des initiatives
concurrentes, des gens qui se cherchent. On espère
que cela va converger vers quelque chose où les entre-
prises, comme les parties prenantes, y trouveront leur
compte. »
Les structures organisationnelles mises en place par
les fi rmes refl ètent cette complexité de leur environne-
ment. Chez Major, la diversité des sujets du développe-
ment durable est traitée, comme on l’a vu, non pas au
sein de la seule direction du Développement durable
(DD), mais par toutes les directions et par toutes les
liales, grâce au dispositif transversal des comités. Ces
comités constituent une façon de lutter contre la margi-
nalisation de la démarche DD (ACQUIER, 2009), dont
la charge serait sans cela limitée à la seule direction
DD de Major.
Si cette organisation interne transversale a l’avan-
tage de faciliter la communication et la dissémination
des décisions DD au sein des différentes directions,
elle pose néanmoins des problèmes d’effi cacité. Lors
des entretiens chez Major, quelqu’un nous a confi é :
« Même nous, en interne, nous ne connaissons pas
forcément tous les comités ».
Les comités restant en lien avec le DD sont effective-
ment très nombreux : comité coordination des droits
de l’homme, comité d’éthique, comité de pilotage
Rapport RSE, comité de pilotage Environnement,
comité de pilotage Sociétal, comité Climat Énergie,
comité de pilotage Capital Développement et comité
Risque. Chaque enjeu semble donc avoir son comité,
et un nouveau comité peut être créé dès lors qu’un
comité existant se révèle peu effi cace : « L’analyse
qui a été faite en début d’année, c’est que ce comité
ne fonctionnait pas de la meilleure des façons. Donc,
on va créer un nouveau comité, avec une composition
différente. » Mais si la fi rme tente de gérer, en interne,
la complexité de son environnement au moyen de
structures organisationnelles elles-mêmes complexes
(le catalogue de ses comités), elle participera elle
aussi à la complexifi cation de cet environnement.
Alors même qu’il nous explique que Major est face
au « bazar » des méta-organisations, un responsable
de l’entreprise nous fait part de son projet de création
d’une nouvelle méta-organisation sur un nouveau sujet
en relation avec des sujets existants traités par d’autres
méta-organisations.
En fi n de compte, l’interaction entre les stratégies des
acteurs extérieurs aux entreprises et celles des entre-
prises elles-mêmes aboutit à une extrême complexité,
GÉRER & COMPRENDRE - SEPTEMBRE 2015 - N° 121 49
Héloïse BERKOWITZ
qui s’accroît en dynamique. Alors que les engrenages
décrits plus haut tendent à mettre en harmonie les
discours et les pratiques opérationnelles des rmes,
à performer l’idée de développement durable, cette
complexité place les entreprises dans des situations
d’hypocrisie organisationnelle (BRUNSSON, 2002 ;
DUMEZ, 2012) ou de découplage organisationnel
(BROMLEY et POWELL, 2012).
La notion d’hypocrisie organisationnelle ne doit pas
être prise dans un sens moral : elle désigne simple-
ment la situation d’entreprises qui, dans un environ-
nement complexe et contradictoire (CHEVALIER,
2013), peuvent tenir des discours qui, d’une part, ne
sont pas totalement cohérents entre eux parce qu’ils
s’adressent à des interlocuteurs divers et, d’autre part,
sont en décalage avec leurs pratiques. La communi-
cation doit réussir le tour de force à la fois de proté-
ger juridiquement les intérêts de l’entreprise, de gérer
les apparences de l’entreprise « idéelle » (VILLETTE,
1988) et de répondre aux demandes des différentes
parties prenantes. Dès lors, le discours tenu, parfois
d’une extrême pauvreté, ne répond pas aux demandes
des ONG : « Le texte nal est très appauvri par rapport
à ce que l’on aurait pu écrire de manière plus large,
alors que les ONG attendraient plus de franchise. On
doit combattre en interne une certaine timidité d’un
certain nombre de personnes. »
En réalité, l’entreprise a de plus en plus de diffi culté à
maîtriser le discours sur elle-même (VILLETTE, 2012).
Une ONG peut à tout moment relever une contradiction
dans les multiples discours qu’elle est obligée de tenir,
ou entre l’un de ses discours et ses pratiques opéra-
tionnelles : les entreprises se retrouvent donc soumises
à ce que Bastianutti et Dumez (2012) appellent un
champ de responsabilisation, un champ fait de confl its
potentiels et de tentatives de les désamorcer à travers
l’établissement de partenariats ou la participation à des
méta-organisations. Ce que montre l’étude du dévelop-
pement durable est le fait que ce champ est de plus en
plus diffi cile à maîtriser et que les tentatives déployées
par les entreprises tant en interne qu’en externe pour
ce faire renforcent in ne sa complexité.
Conclusion
À travers l’analyse du cas Major, nous avons essayé
de montrer comment le développement durable, en
tant qu’idée abstraite et globale, peut engendrer, par
un enchaînement de mécanismes, des dispositifs
concrets locaux. L’idée de développement durable
telle que promue par les institutions internationales
(comme l’ONU) est construite collectivement via les
méta-organisations. L’implication de Major dans ces
méta-organisations se concrétise par la participation
de collaborateurs issus de ses différentes directions
(direction Développement durable, direction Éthique,
etc.) aux travaux desdites méta-organisations, ces
collaborateurs retransmettant ensuite l’information
à des comités internes à la rme. Ces comités
pilotent et coordonnent l’application des principes du
développement durable, telle la directive Sociétale
Groupe qui se décline ensuite dans les liales
opérationnelles. Enfi n, le dernier chaînon, le plus local,
est celui du CLO, qui sert d’interface entre la liale
opérationnelle et les communautés locales. Afi n de
surveiller les progrès en matière de développement
durable (notamment le respect des peuples indigènes),
Major procède ensuite au reporting et communique
sur ses activités Développement durable. L’implication
volontaire de Major dans ces méta-organisations,
qui produisent standards et règles de reporting à la
base de classements d’investissements socialement
responsables, soumet la rme à de multiples
technologies invisibles (BERRY, 1983), lesquelles,
au lieu de réduire la complexité de l’information,
l’accroissent, augmentant aussi les procédures
d’évaluation sur la base de métriques problématiques
(McELROY et VAN ENGELEN, 2012). Cette complexité
du reporting et de la communication extra-fi nancière
se double d’une complexité organisationnelle à la
fois interne (multiplication des comités) et externe
(multiplication des méta-organisations dans lesquelles
Major est engagée). Confronté à la multitude des
sigles qui peuplent les pages de cet article (WBCSD,
ITIE, WEP LG, CONCAWE, IPIECA, VPSHR), le lecteur
a d’ailleurs pu faire par lui-même l’expérience de cette
complexité...
Ce cas montre en effet une situation l’organisation
semble produire de la désorganisation (DURAND,
2013) à la fois interne et externe, qui est susceptible
de renforcer les situations d’hypocrisie organisation-
nelle ou de découplage. Le cas illustre une volonté
de cadrage qui s’accompagne de multiples déborde-
ments (CALLON, 1998). Il serait intéressant d’étudier
plus précisément cette désorganisation d’un point de
vue managérial pour en analyser les effets. À un autre
niveau d’analyse, il pourrait être pertinent de compa-
rer les secteurs entre eux, afi n de mettre en lumière
d’éventuelles différences de structuration intra- et
inter-organisationnelle, ainsi que les spécifi cités de
l’industrie pétrolière en la matière.
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... La notion de dispositif renvoie à des débats autour du dispositif comme méthode (Barbier, 2007 ;Raffnsoe, 2008), sa vocation interprétative (Dreyfus et Rabinow, 2003 ;Raffnsoe, 2008 ;), ou même encore, sa « naturalisation » en une structure socio-matérielle dont il s'agit d'analyser les effets sur les individus et les organisations, perspective courante dans la pensée gestionnaire (Moisdon, 1997 ;Lascoumes et LeGalès, 2004 ;Beuscart et Peerbaye, 2006 ;Aggeri et Labatut, 2014 ;Berkowitz, 2015). ...
... Et dès lors, posons donc que tout facteur de risque épidémiologique ne constitue pas forcément une problématique de gestion. Mais également, que certaines problématiques de gestion se constituent en dehors du « périmètre » de l'objectivation du « système pathogène » (si on reprend le terme de Picheral, 1983) (Denis et al, 2001 ;Axelsson et Axelsson, 2006 ;Jarzabkowski et al., 2007), ou de la gestion environnementale (Mermet et al., 2005 ;Berkowitz, 2015). Dans le domaine des risques technologiques, les recherches en gestion ont également adressé les questions de la complexité organisationnelle, à travers par exemple la notion « d'accident normal » (Vaughan, 1996 ;Perrow, 1999) et ou celle de fiabilité organisationnelle (Hollnagel et al., 2009). ...
... Bien que Michel Foucault n'ait pas fait de l'organisation son objet d'étude central, ses réflexions sur la gouvernementalité et les dispositifs ont largement irrigué les recherches en gestion (Hatchuel et al., 2005). La notion de dispositif renvoie à des débats autour du dispositif comme méthode (Barbier, 2007 ;Raffnsoe, 2008), comme approche interprétative (Dreyfus et Rabinow, 1984 ;Rabinow, 2003 ;Raffnsoe, 2008 ), ou même encore, comme approche « naturaliste » de structures socio-matérielles dont il s'agit d'analyser les effets sur les individus et les organisations, perspective courante dans la pensée gestionnaire (Moisdon, 1997 ;Lascoumes & LeGalès, 2004 ;Beuscart et Peerbaye, 2006 ;Aggeri & Labatut, 2014 ;Berkowitz, 2015). Chaque chercheur mobilisant la notion se doit d'en faire une lecture spécifique, d'en préciser les contours. ...
Thesis
Full-text available
Les maladies infectieuses animales, dont les zoonoses, ont considérablement mis à l’épreuve les modes de production de connaissances et les modalités de gestion sanitaire, occasionnant parfois des crises sanitaires et sociétales au-delà de la santé des élevages (« vache folle », fièvre aphteuse, influenza avaire,…). Ces crises ont progressivement conduit à la recherche de nouveaux paradigmes de gestion. Les mouvements politiques et scientifiques, marqués par des mots d’ordre épistémiques comme « One Health » ou « Ecohealth », achèvent un travail, entrepris de longue date par de nombreuses communautés de recherche, visant à intégrer la diversité des contextes et des variables du risque épidémiologique pour élaborer des réponses afin de réduire l’exposition des populations, aussi bien animales qu’humaines. Mais alors que la décision et les pratiques de gestion sont au cœur de ces situations épidémiques, la recherche en gestion est curieusement absente de ce domaine. Pourtant, elle est potentiellement outillée pour étudier et interpréter l’activité complexe des gestionnaires pris dans les situations dites à risques ou de crise. L’ambition de cette thèse est de rendre compte et de comprendre cette activité en situation d’épizootie, à partir de tout un ensemble de travaux de recherche mis en œuvre entre 2014 et 2020, sur la région Corse. C’est une région où les dispositifs de surveillance et de lutte contre les maladies infectieuses animales sont particulièrement nombreux, du fait de nombreux facteurs : systèmes d’élevages en contact étroit avec la faune sauvage (passage des pathogènes entre les compartiments), mosaïques paysagères et sociales, insularité méditerranéenne... Aborder cette complexité nous a conduit à positionner notre recherche dans le champ des « practice-based studies » et de l’étude des processus organisants situés. Nous proposons un cadre théorique qui recourt à deux notions particulièrement heuristiques : la notion de situation de gestion de Jacques Girin, enrichie des analyses pragmatistes et interactionnistes des processus d’organizing ; et la notion de « Dispositif » de Michel Foucault, enrichie des travaux français en sciences de gestion et de certains courants des organization studies. Porté par la recherche par cas et la recherche-intervention, nous établissons l’objet central de nos travaux avec une approche dialectique entre situation et dispositif de gestion autant comme mode opératoire de l’analyse de cas d’étude longitudinaux, que comme enrichissement conceptuel.Un premier résultat vise une interprétation des propriétés de cette dialectique situation-dispositifs, la compréhension de ses mécanismes et des moteurs de sa dynamique, qui en font un cadre pertinent pour l’étude des processus organisants. Un second résultat propose une discussion de cette dialectique, qui aboutit à la notion de « Socio-pathoystème ». Celle-ci permet de prendre en compte le caractère dual des situations d’épizooties : émergence des causes qui font exister l’épizootie, et émergence des effets qui constituent des situations de gestion nombreuses, tout aussi incertaines dans leur effectivité. Cette notion propose une perspective « intégrative » de la gestion de la santé animale, en complétant et questionnant les paradigmes dominants « descendants » de la gestion du risque, principe organisateur des formes contemporaines de la gouvernance sanitaire. Enfin, nous formulons des propositions concrètes non seulement pour les gestionnaires légitimes de la santé animale, mais également pour les acteurs destinataires des dispositifs de gestion, qui se voient conférer de nouveaux rôles dans des territoires de santé. Dans une gouvernance du sanitaire en recherche des chemins de son institutionnalisation, ces propositions explorent l’enjeu de doter les acteurs de la capacité à construire ensemble les socio-pathosystèmes.
... La notion de dispositif renvoie à des débats autour du dispositif comme méthode (Barbier, 2007 ;Raffnsoe, 2008), sa vocation interprétative (Dreyfus et Rabinow, 2003 ;Raffnsoe, 2008 ;), ou même encore, sa « naturalisation » en une structure socio-matérielle dont il s'agit d'analyser les effets sur les individus et les organisations, perspective courante dans la pensée gestionnaire (Moisdon, 1997 ;Lascoumes et LeGalès, 2004 ;Beuscart et Peerbaye, 2006 ;Aggeri et Labatut, 2014 ;Berkowitz, 2015). ...
... Et dès lors, posons donc que tout facteur de risque épidémiologique ne constitue pas forcément une problématique de gestion. Mais également, que certaines problématiques de gestion se constituent en dehors du « périmètre » de l'objectivation du « système pathogène » (si on reprend le terme de Picheral, 1983) (Denis et al, 2001 ;Axelsson et Axelsson, 2006 ;Jarzabkowski et al., 2007), ou de la gestion environnementale (Mermet et al., 2005 ;Berkowitz, 2015). Dans le domaine des risques technologiques, les recherches en gestion ont également adressé les questions de la complexité organisationnelle, à travers par exemple la notion « d'accident normal » (Vaughan, 1996 ;Perrow, 1999) et ou celle de fiabilité organisationnelle (Hollnagel et al., 2009). ...
... Bien que Michel Foucault n'ait pas fait de l'organisation son objet d'étude central, ses réflexions sur la gouvernementalité et les dispositifs ont largement irrigué les recherches en gestion (Hatchuel et al., 2005). La notion de dispositif renvoie à des débats autour du dispositif comme méthode (Barbier, 2007 ;Raffnsoe, 2008), comme approche interprétative (Dreyfus et Rabinow, 1984 ;Rabinow, 2003 ;Raffnsoe, 2008 ), ou même encore, comme approche « naturaliste » de structures socio-matérielles dont il s'agit d'analyser les effets sur les individus et les organisations, perspective courante dans la pensée gestionnaire (Moisdon, 1997 ;Lascoumes & LeGalès, 2004 ;Beuscart et Peerbaye, 2006 ;Aggeri & Labatut, 2014 ;Berkowitz, 2015). Chaque chercheur mobilisant la notion se doit d'en faire une lecture spécifique, d'en préciser les contours. ...
Thesis
Full-text available
Infectious animal diseases, including zoonoses ("mad cow", foot-and-mouth disease, avian influenza,...), have been challenging our modes of knowledge production and health management. Animal health crises have gradually led to the search for new management paradigms. Political and scientific movements, built on epistemic watchwords such as "One Health" or "Ecohealth", have been completing a long-standing effort, undertaken by many research communities, to integrate the diversity of contexts and variables of epidemiological risk in order to reduce the exposure of both animal and human populations. However, while management decisions and practices are at the heart of these epidemic situations, management research and organization studies have until now been absent from this research field, whereas they are theoretically well equipped to study and interpret the complex activity of managers caught in so-called risk or crisis situations. The ambition of this thesis is to understand and frame this management activity, upon on a set of research operations implemented between 2014 and 2020, in the Corsica region (France). This region presents key characteristics for such a research endeavour: livestock systems in close contact with wildlife (infectious interaction), landscape and social mosaics, Mediterranean insularity, different types of epizootic situations... Our research is positioned in the field of "practice-based studies" and the study of situated organizing processes. We relied on a theoretical framework built upon two heuristic notions: Jacques Girin's notion of management situation, enriched by pragmatist and interactionist analyses of organizing processes; and Michel Foucault's notion of "Dispositif", enriched by French works in management sciences, but also by uplights in the field of organization studies. Building from case study and intervention-research approaches, our central research object is “a dialectical perspective between situation and management settings”, used as a modus operandi for the analysis of longitudinal case studies, but also as a conceptual uplight. A first set of results sheds light on the processes of construction and interpretation of the properties of this « situation-dispositive dialectic », i.e. the understanding of its mechanisms and the drivers of its dynamics. We show that this dialectical perspective is a relevant framework for the study of organizing processes, and a potential link for sensemaking, strategizing and organizing theories. A second field of results discusses this dialectical perspective, and leads to the proposal of the notion of « Socio-pathosystem ». This notion highlights the dual character of epizootic situations: the emergence of causes “make exist” the epizootie, and the emergence of effects that “build” numerous management situations (all characterized by a high level on uncertainty). This notion aims to build an "integrative" perspective of animal health management, by complementing and questioning the dominant "top-down" paradigms of risk management (the current dominant organizing principle of contemporary health governance). At last, we draw implications of our results, for public decision-makers of animal health governance, as well as for regulates, who are given new roles in public management design. Whereas French Animal Health governance is in transition, looking for ways to efficiently operationalized, our research explores the challenges of providing actors – including public servants, breeders, veterinarians,… - with the capacity to build socio-pathosystems together.
... Dépassant les frontières des organisations, les recherches en gestion se sont intéressées aux problématiques de construction de stratégies managériales, de structures organisationnelles ou interorganisationnelles, d'instruments et de dispositifs de gestion, dans des situations impliquant une large diversité d'acteurs (individus ou organisations). On trouve ainsi des approches à l'échelle interorganisationnelle dans les domaines de la santé humaine (Denis et al., 2001 ;Axelsson et Axelsson, 2006 ;Jarzabkowski et al., 2007) ou de la gestion environnementale (Mermet et al., 2005 ;Berkowitz, 2015). Dans le domaine des risques technologiques, les recherches en gestion ont également traité les questions de la complexité organisationnelle, à travers par exemple la notion « d'accident normal » (Perrow, 1999) et ou celle de fiabilité organisationnelle (Hollnagel et al., 2009). ...
Article
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Animal health crises are progressively leading to an attempt to build an integrated view of animal health management. Political and scientific movements, marked by epistemic watchwords such as One Health or EcoHealth, are completing a long-standing effort to integrate the diversity of epidemiological risk contexts, to refine its understanding and to develop actions to reduce population exposure. The need to extend conceptual frameworks to include social and ecological dimensions of risk has indeed been successfully addressed by many research communities from all disciplines. But Management research is surprisingly absent from this field, even though it holds keys to interpreting health situations and developing management systems. Indeed, literature on animal health crises often describes a complex managemental and organizational activity in the hands of public servants, but without proposing an interpretative framework of the complexity and diversity of the management problematics they deal with. By focusing on the figure of the manager, we show in this article that animal health situations consist of a nexus of problems that stretch beyond the borders of the relationship between the pathogen, humans and their environment, and the causal relationship promoted by risk analysis. From a dialectical construction between management situations and management settings, we argue that the “social context” of the pathogen, largely investigated by many research communities, differs from the “social context” of the manager, which is under-investigated. We propose the notion of “Socio-pathosystem” as a framework to address the process of emergence of these nexuses of problems and the organizing activity that they trigger. We advocate in favor of the development of knowledge infrastructures involving a diversity of stakeholders, which should allow to better connect research and democratic management objectives.
... This concept had initially been put forward by Foucault to describe situations where a framework for disparate elements was established to govern remote actions (Foucault, 1975). It was subsequently appropriated by social scientists but has not yet been taken onboard by management scientists, with the exception of a very small number of references, particularly to study the formation of collective action in contexts of uncertainty (Berkowitz, 2015). It is therefore still a largely unknown concept in management literature (Le Breton and Aggeri, 2018). ...
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Purpose This paper forms part of the social and environmental accounting literature. The purpose of this paper is to study how the strategy of development and dissemination of a carbon accounting tool by a public organisation affects the actions of companies. Design/methodology/approach It is based on the Foucaldian concept of a strategic dispositif whose components and evolution over time will be analysed. The methodology will be based on a case study of ADEME, the French Environment and Energy Management Agency, through the preparation and dissemination of Bilan Carbone® – the French greenhouse gas accounting tool – between 2000 and 2017. Findings The results highlight the specific features of the dispositif formed by carbon accounting in France, namely, the integration of small companies, use of the tool to directly support actions and financial independence. Practical implications The theoretical contribution of this work consists in showing the benefits of the concept of a strategic dispositif to understand the action of companies in terms of the transition towards low-carbon strategies. Social implications Its empirical contribution lies in the emphasis placed on the specific role of public authorities in tackling climate change within the sphere of carbon accounting methodologies largely dominated by private organisations. Originality/value The theoretical contribution of this work consists in showing the benefits of the concept of a strategic dispositif to understand the action of companies in terms of the transition towards low-carbon strategies.
... Berkowitz & Dumez, Forthcoming ; Berkowitz et al., 2016). Il conduit aussi à une prolifération des instruments de régulation et de contrôle, la création de multiples niveaux, domaines et formes de régulation, nationale, internationale, sectorielle, cross-sectorielle, ce qui complexifie la tâche des régulés, crée de la désorganisation et de l'hypocrisie organisationnelle (Berkowitz, 2015) ¢ ...
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"Tout régime capitaliste a besoin d’institutions et d’action collective pour subsister » écrit Jacint Jordana (2005), remettant largement en cause la notion de main invisible du marché telle qu’elle est souvent pensée dans le contexte du libéralisme économique et politique. Loin de s’accompagner d’une dérégulation massive des économies contemporaines, la libéralisation des sociétés s’appuie au contraire sur une multiplication des instances, des technologies et des instruments de régulation, et sur des mécanismes de diffusion à l’échelle des institutions internationales. L’émergence d’un « capitalisme régulateur » participe de la construction d’un nouvel ordre mondial (Levi-Faur & Jordana, 2005b) et de l’apparition de modes de gouvernance transnationale (Djelic & Quack, 2010 ; Djelic & Sahlin-Andersson, 2006). Ce nouvel ordre mondial passe aussi par les méta-organisations comme dispositifs de selfregulation (Berkowitz, 2016). Une sorte de révolution silencieuse, rampante (« regulatory revolution by stealth » – Levi-Faur & Jordana, 2005a, p. 8), et surtout non anticipée est à l’oeuvre à l’échelle internationale, sous-tendant une refonte de l’architecture régulatrice, et affectant la vie de toutes les formes d’organisation, qu’il s’agisse des firmes multinationales, des universités, des PME, etc. À l’origine de ce nouvel ordre, on trouve un phénomène de diffusion selon des processus qui rappellent les cadrages et débordements (Berkowitz & Dumez, 2014) de dispositifs de régulation développés en Amérique du Nord et en Europe. Des solutions développées aux échelles nationales ou sectorielles se diffusent ailleurs, transformées par des « policy irritants », avec des traductions et des adaptations qui font écho à la sociologie de la traduction (Akrich et al., 2006), à l'étude des modes managériales (Abrahamson, 1991) ou à celle de l’innovation (Rogers, 1962). Quelles sont les caractéristiques de cet ordre mondial, notamment en termes de gouvernance, comment s’est-il mis en place et quels sont ses effets sur nos sociétés ? Enfin, quel peut être le rôle des méta-organisations dans cet ordre mondial ?
... Berkowitz & Dumez, Forthcoming ; Berkowitz et al., 2016). Il conduit aussi à une prolifération des instruments de régulation et de contrôle, la création de multiples niveaux, domaines et formes de régulation, nationale, internationale, sectorielle, cross-sectorielle, ce qui complexifie la tâche des régulés, crée de la désorganisation et de l'hypocrisie organisationnelle (Berkowitz, 2015) ¢ ...
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Le 5 avril 2016, le Centre national de la recherche scientifique (CNRS) a publié un avis intitulé Discussion et contrôle des publications scientifiques à travers les réseaux sociaux et les médias : questionnements éthiques portant, entre autre, sur les failles et conséquences négatives du système de peer-reviewing des articles scientifiques : explosion du volume d’articles soumis, accroissement du nombre de revues, multiplication des fraudes scientifiques et des rétractations d’articles, etc. Étonnamment, l’avis du CNRS ne discute nulle part les conséquences d’une de ses propres initiatives, le classement des revues tel qu’il est par exemple mis en oeuvre dans la section 37 (Économie et gestion). Les effets pervers des classements et autres rankings d’écoles ou de journaux académiques sur les pratiques de publication des chercheurs ont pourtant largement été décrits et ont fait l’objet de nombreuses critiques (Osterloh & Frey, 2015 ; Kogut, 2008 ; Charroin, 2013 ; Osterloh et al., 2008). C’est l’idée de technologie invisible développée par Michel Berry (1983). Dans cette perspective mécaniste, les individus maximisent ce sur quoi ils sont évalués et une fois que l’on met en place des systèmes d’évaluation ou de jugement, les acteurs vont s’y conformer mécaniquement (Riveline, 1991). S’il peut exister des apprentissages et des explorations possibles à partir des outils de gestion (Moisdon, 1997), les facteurs d’impacts et autres H index, mais aussi les primes à la publication, constituent autant d’instruments qui vont structurer les comportements dans le monde académique, depuis le recrutement jusqu’au choix des thèses de doctorat en passant par les appels à projets. Les critiques ne s’arrêtent pas là puisqu’elles touchent aussi les maisons d’édition des revues académiques, accusées de gonfler leurs bénéfices sur le compte de la recherche, mais aussi de mettre les journaux et les relecteurs sous pression (aller toujours plus vite au détriment de la qualité et du travail de fond), ou d’encourager à la seule publication de résultats positifs, sans assurer la moindre gestion des risques (Springer a dû rétracter 64 articles en 2014). Un certain esprit de désenchantement et d’aigreur souffle alors sur le monde de la recherche, et peut-être quelques pratiques alternatives de la publication permettrontelles de le réénchanter un peu.
... Organizations may also come together in order to define principles. It is the case for instance of the UN Global Compact, the Extractive Industry Transparency Initiative (EITI), and the Voluntary Principles for Security and Human Rights, all metaorganizations named after the principles they seek to establish (Berkowitz, 2015). Although the consensus decision-making process might be considered a weakness, once the voluntary rules and principles have been adopted, they gain strong legitimacy. ...
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In a seminal paper, Ahrne and Brunsson coined the word‘meta-organization’. More than a label, this worddescribes a challenging and stimulating concept that can be valuable for management studies when approached withdifferent units of analysis and research methodologies.‘Meta-organization’refers to a central phenomenon in thecontemporary world, namely the increasing importance of collective action at the level of organizations, ensuing frommajor issues related to sustainable development, human rights and corporate responsibility. The concept calls for newforms of theorizing of global collective action. The diversity and heterogeneity of meta-organizations raisemethodological issues that require original approaches. In this paper, we show the novelty of the concept of meta-organization; we then address the methodological difficulties and propose a research agenda on meta-organizationsfor management studies.
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Rares sont les grandes entreprises européennes qui n’ont pas créé, au cours des dix dernières années, de « direction du développement durable », en charge de déployer la stratégie de l’entreprise et de conduire un processus de changement organisationnel en matière de développement durable. Pourtant, l’influence des choix organisationnels sur le renforcement ou la fragilisation de telles démarches reste peu discutée. Nous abordons cette question à travers l’étude du cas de UtilitiesCorp, une entreprise internationale qui, en dépit d’un contexte initial apparemment favorable, s’est trouvée confrontée à la marginalisation de sa démarche de développement durable. Nous montrons comment la difficulté des acteurs à établir un modèle de pilotage cohérent en matière de développement durable a contribué à la marginalisation de la démarche.
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The pervasive spread of rationalizing trends in society, such as the growing influence of managerial sciences and increasing emphases on accountability and transparency, has created significant changes in organizations’ external environments. As a result, there is growing pressure on organizations to align their policies and practices, and to conform to pressures in an expanding array of domains, from protecting the natural world to promoting employee morale. In this context, we reconsider the concept of decoupling as it applies to organizations. Through a review and critique of existing research, we argue that the common understanding of decoupling—as a gap between policy and practice—obscures the rise of a more prevalent and consequential form of decoupling—a gap between means and ends. We describe when to expect both policy–practice and means–ends decoupling, and we indicate promising areas for research. The major consequences of this overlooked form of decoupling are that in an effort to monitor and evaluate activities where the relationship between means and ends is opaque, (a) internal organizational structures become increasingly complex, (b) organizations persist in a state of perpetual reform, and (c) resources are often diverted away from core goals.
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This paper focuses on the CSR measures as major tool to manage a corporate social performance through the study of eight French companies. Based on behavioural control theoretical framework, this paper also analyzed the different uses of these CSR measures. This analysis allows us to report a huge number of these measures within these companies. Moreover, different control mechanisms using these tools were identified. The differences can be explained by both the oldness of CSR issues’ consideration and the hierarchical level where the measures are used.
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Population ecologists, emphasizing the powerful constraining influence of environment on organizational autonomy, challenge the validity of the notion of strategic choice, which is so central to the field of business policy. This criticism may apply legitimately at the level of single organizations, but it does not reduce the importance of strategic choice at the collective level of analysis. A framework for analyzing strategic actions undertaken jointly by members of interorganizational collectivities is offered, based on a social ecological approach.
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In this lecture, I demonstrate how very different macroeconomic history begins to look if Nature is included as a capital asset in production activities. The tentative conclusions I draw from the evidence are: (1) high population growth in the world's poorest regions (South Asia and sub-Saharan Africa) has been an obstacle to the achievement of sustainable economic development there; relatedly, (2) when population growth is taken into account, the accumulation of manufactured capital, knowledge, and human capital (health and education) has not compensated for the degradation of natural capital in South Asia and sub-Saharan Africa and, in all probability, even in the UK and the US; (3) China is possibly an exception to (1) and (2). © Integrated Research System for Sustainability Science and Springer 2007.