Content uploaded by Christian Gérard Voirol
Author content
All content in this area was uploaded by Christian Gérard Voirol on Sep 20, 2015
Content may be subject to copyright.
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
DÉVELOPPEMENT, MISE EN ŒUVRE ET CARACTÉRISATION D’UN PROCESSUS
DE SURVEILLANCE CONTINUE PAR INTERNET DE FACTEURS
PSYCHOSOCIAUX EN VUE DE SON UTILISATION ÉVENTUELLE DANS LA
PRÉVENTION DES CRISES ORGANISATIONNELLES
THESE
PRÉSENTÉE
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DU DOCTORAT EN PSYCHOLOGIE
PAR
CHRISTIAN GERARD VOIROL
JUIN 2010
AVANT-PROPOS
Impliqué alors depuis presque dix ans dans l’intervention psychosociologique au sein
d’organisations, je me suis engagé en 1999 dans une formation d’hygiéniste du travail. Cette
démarche faisait suite au constat assez désespérant que l’essentiel de mon activité de
psychologue du travail portait sur des actions de remédiation et de réparation plutôt que sur
des actions de prévention. Devant ce constat, il était évident pour moi qu’une révision de mes
démarches d’intervention s’imposait. J’ai donc cherché du côté de la prévention des troubles
psychologiques au travail. Mais au-delà des innombrables démarches de formation à la
gestion du stress, cette prévention restait très embryonnaire. L’approche la plus séduisante
selon moi consistait encore à parler de saines pratiques de gestion comme principale
démarche préventive et donc, à former les gestionnaires à la psychologie et à la gestion des
ressources humaines. Mais tout ceci ne permettait toujours pas de véritables interventions
préventives, c’est-à-dire des interventions conduites avant l’apparition de la crise.
C’est en 1998, au hasard d’une lecture traitant de l’entrée en vigueur en janvier 2000
de la directive fédérale suisse dite MSST (pour « Directive portant sur l’obligation faite aux
entreprises de faire appel à des Médecins ou autres Spécialistes en Santé et sécurité au
Travail – MSST » (Confédération Helvétique, 1998 )) que m’est venue l’idée de suivre la
formation d’hygiéniste du travail. Cette formation réservée en Suisse aux ingénieurs (ce que
je suis également) et aux médecins du travail, vise à développer les compétences utiles et
nécessaires à la prévention et à l’intervention sur les risques physiques, chimiques,
biologiques… et psychosociaux qui affectent le milieu de travail. Le monde de la médecine
du travail, de l’ergonomie et de l’hygiène industrielle offre un édifice théorique,
méthodologique et empirique très complet. Ceci fait en effet plus d’un siècle que les
médecins du travail et les hygiénistes industriels s’affairent à développer des méthodes de
prévention des risques physiques, chimiques et biologiques. Il s’agit donc de comprendre et
de transposer les concepts utilisés pour la prévention et la gestion des risques traditionnels,
dans le champ des risques psychosociaux. Cela signifie également que les problématiques
iii
identifiées par les psychologues du travail doivent pouvoir être appréhendées et analysées au
moyen des outils des ingénieurs, des médecins et des hygiénistes du travail.
Arrivé au terme de cette thèse de doctorat, je regarde avec fierté l’ampleur du travail
réalisé et la diversité des connaissances qui ont été mobilisées pour aboutir à cette conclusion.
En effet, que ce soit l’élaboration du protocole de recherche et du PRD, la production d’un
DVD multimédia soutenant le recrutement des organisations participantes en Suisse et au
Canada, la conception des logiciels sur le web permettant l’automatisation de la collecte des
réponses des participants via internet, les rencontres des seize équipes et de leurs
gestionnaires, avant, pendant et après la collecte, les analyses des données, la rédaction et la
présentation des diagnostics organisationnels aux 16 équipes au pré-test et au posttest, les
demandes de bourses de recherche permettant de financer la famille durant ces années, le
traitement et les analyses des données, et enfin, la rédaction des articles et de la thèse,
chacune de ces étapes a représenté un défi en soi. Or l’enjeu majeur est de ne pas lâcher, de
ne pas se laisser décourager par les innombrables obstacles, qu’ils soient administratifs ou
scientifiques. À plusieurs reprises, j’ai lorgné du côté de la « scolarité doctorale » présente
dans les CV de beaucoup de mes collègues psychologues quadragénaires, en me disant que
finalement, ça ne serait déjà pas si mal. Mais après réflexions, je me ravisais et je remettais
l’ouvrage sur le métier. Cependant, tout ceci n’aurait pas été possible sans le soutien actif
d’une multitude de personnes que j’aimerais remercier ici :
• Gilles Dupuis, Professeur responsable du Laboratoire de psychologie de la santé et
qualité de vie du département de psychologie de l’UQAM, pour son soutien indéfectible
tout au long de ce travail. Il a été un directeur de thèse compréhensif, exigeant,
compétent, disponible et tellement agréable. Gilles a été l’une des premières personnes à
me faire confiance à mon arrivée au Québec et à m’offrir l’opportunité de réaliser cette
thèse de doctorat. Merci Gilles de ce beau cadeau.
• Les membres du jury d’évaluation de ce travail de thèse pour leur disponibilité, leur
expertise et le temps qu’ils ont bien voulu consacrer à la lecture et à l’évaluation dudit
travail : Madame Henriette Bilodeau, Monsieur Michel Cossette, Monsieur Réal Jacob et
Monsieur Gilles Dupuis.
iv
• Roland Foucher, Professeur à l’Université du Québec en Outaouais, de m’avoir
rencontré en 2002, écouté et finalement proposé de rencontrer un certain Gilles Dupuis,
« qui saurait certainement répondre à mes attentes ». C’était une bonne piste, Roland!
Merci encore.
• Hélène Levesque, Assistante de gestion au programme d’études avancées du
département de psychologie de l’UQAM, pour sa disponibilité et son soutien dans toutes
les questions administratives qui accompagnent la réalisation d’une thèse.
• Carole Desrochers pour son support dans la mise en page « dans l’urgence » des
différents documents produits.
• Thérèse Bouffard et Paul Cowen, Professeurs au sein du département de psychologie de
l’UQAM, pour avoir bien voulu participer au comité de lecture et d’approbation de mon
projet de recherche doctorale (PRD).
• Jean Bégin, Collaborateur scientifique au département de psychologie de l’UQAM, pour
son soutien, ses explications et ses solutions miracles lorsque les obstacles statistiques se
dressaient devant moi.
• André Achim, Professeur au sein du département de psychologie de l’UQAM, pour son
soutien, sa disponibilité et ses explications lorsque ces maudits modèles statistiques
deviennent incompréhensibles.
• Jean-Pierre Martel, Collaborateur scientifique au sein du Laboratoire de psychologie de
la santé et qualité de vie du département de psychologie de l’UQAM, et surtout, père de
l’ISQVT, pour le temps qu’il a consacré à m’expliquer le fonctionnement de
l’instrument, à préparer les nombreuses enveloppes de résultats et à répondre parfois
dans l’urgence à mes multiples demandes.
• Jean-François Tremblay, Chargé de projets technopédagogique et à Stéphanie
Beauchamp, Technicienne en Intégration Multimédia, employés du Service de
l’audiovisuel, Centre Humanitic de la faculté des sciences humaines de l’UQAM, pour le
temps et l’énergie qu’ils ont consacrés au développement des logiciels de collecte sur le
Web.
• Mireille Mathieu, ex-Présidente directrice générale, et Jean Perrault, Sous-directeur, du
Centre de liaison sur l’intervention et la prévention psychosociales (CLIPP), pour la
v
collaboration que nous avons eue dans l’évolution et la maturation de l’ISQVT, afin d’en
faire un instrument de plus en plus performant.
• Geneviève Mageau, Professeure adjointe au sein du Département de psychologie de la
Faculté des arts et des sciences de l’Université de Montréal, et à Denis Cousineau,
Professeur agrégé au sein du Département de psychologie de la Faculté des arts et des
sciences de l’Université de Montréal, pour leurs précieux conseils quant à l’analyse de
mes données lors de l’école d’été de 2007.
• Le Conseil National des Cycles Supérieurs pour la bourse offerte pour le premier prix
dans la catégorie Lettres, arts et sciences humaines du Concours de vulgarisation
scientifique organisé dans le cadre du Salon national de la recherche universitaire de
2006.
• L’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail (IRSST) pour les
deux bourses de 3
ème
cycle offertes dans le cadre de ses programmes de financement
2006 et 2007.
• Toutes les organisations et les personnes qui ont bien voulu participer à cette recherche.
Sans eux, le projet n’aurait tout simplement pas pu se faire.
• Enfin, dernier point mais non le moindre, un grand merci à mon épouse Marie-Claude et
à mes deux enfants Eve et Lionel, pour leur patience, leur soutien et leur compréhension
face à mon interminable projet de doctorat.
J’espère ne pas avoir oublié trop de monde dans la liste ci-dessus, mais je crois que
c’est inévitable. J’aimerais que ceux que j’aurais oubliés veuillent bien m’en excuser et se
considèrent comme remerciés également.
TABLE DES MATIÈRES
AVANT-PROPOS ................................................................................................................................ ii
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................... ix
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................... x
RÉSUMÉ............................................................................................................................................. xii
INTRODUCTION ................................................................................................................................ 1
CHAPITRE 1 - LES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX ................................................................... 8
1.1
D
ÉFINITIONS
.............................................................................................................................. 8
1.2
E
XEMPLES DE FACTEURS PSYCHOSOCIAUX
................................................................................ 9
1.3
Q
UELQUES CARACTÉRISTIQUES DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX
............................................ 16
1.3.1
Une mesure subjective de l’astreinte ............................................................................. 17
1.3.2
Facteurs de risque et/ou de protection .......................................................................... 19
1.3.3
Causes et effets simultanément ...................................................................................... 20
1.3.4
Un réseau de causalités circulaires pondéré ................................................................ 24
1.4
L’
ÉVALUATION ET LA MESURE DES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX
............................................. 25
1.4.1
La mesure des facteurs psychosociaux .......................................................................... 25
1.4.2
Les instruments de mesures analogiques ....................................................................... 28
1.4.3
Le choix de l’Inventaire Systémique de Qualité de Vie au Travail (ISQVT©) comme
outil de référence ......................................................................................................................... 30
1.5
C
OMMENTAIRES
...................................................................................................................... 32
CHAPITRE 2 - ARTICLE 1 - FLUCTUATION DE MESURES BRÈVES HEBDOMADAIRES
DE QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL POUR PRÉDIRE LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
APRÈS QUATRE MOIS, PAR L’UTILISATION D’INTERNET ET DE L’ISQVT ..................34
2.1
I
NTRODUCTION
........................................................................................................................ 34
2.1.1
Avantages et inconvénients des mesures brèves ............................................................ 38
2.1.2
Objectifs et hypothèses de recherche............................................................................. 41
2.2
M
ÉTHODOLOGIE
...................................................................................................................... 41
2.2.1
Participants ................................................................................................................... 41
2.2.2
Instruments .................................................................................................................... 42
2.2.3
Procédure ...................................................................................................................... 45
2.2.4
Devis de recherche et stratégies d’analyse ................................................................... 46
2.2.5
Logiciels ........................................................................................................................ 47
vii
2.3
R
ÉSULTATS
.............................................................................................................................. 47
2.3.1
Analyses descriptives ..................................................................................................... 47
2.3.2
Hypothèse H1 ................................................................................................................ 51
2.3.3
Hypothèses H2 & H2b ................................................................................................... 53
2.3.4
Hypothèse H3 ................................................................................................................ 54
2.4
D
ISCUSSION
............................................................................................................................. 58
2.4.1
Préambule ..................................................................................................................... 58
2.4.2
Hypothèse 1 ................................................................................................................... 59
2.4.3
Hypothèse 2 ................................................................................................................... 59
2.4.4
Hypothèse 3 ................................................................................................................... 60
2.4.5
Quelques considérations techniques ............................................................................. 61
2.4.6
Limites de cette recherche ............................................................................................. 62
2.5
C
ONCLUSIONS
......................................................................................................................... 64
2.6
R
EMERCIEMENTS
..................................................................................................................... 65
CHAPITRE 3 - LA NOTION DE CRISE ORGANISATIONNELLE ...........................................66
3.1
U
NE DÉFINITION DE LA CRISE ORGANISATIONNELLE
................................................................ 66
3.2
L
ES CAUSES DES CRISES ORGANISATIONNELLES
...................................................................... 69
3.3
L
ES EFFETS DE LA CRISE ORGANISATIONNELLE
........................................................................ 71
3.4
L
ES CARACTÉRISTIQUES DES CRISES ORGANISATIONNELLES
................................................... 74
3.5
S
YNTHÈSE
................................................................................................................................ 78
CHAPITRE 4 - ARTICLE 2 - L’UTILISATION DE MESURES BRÈVES DE FACTEURS
PSYCHOSOCIAUX, COLLECTÉES MENSUELLEMENT VIA INTERNET, COMME
STRATÉGIE DE PRÉVENTION DES SITUATIONS DE CRISE ORGANISATIONNELLE
POTENTIELLE ..................................................................................................................................80
4.1
I
NTRODUCTION
........................................................................................................................ 80
4.2
L’
APPROCHE ADOPTÉE DANS CETTE RECHERCHE
..................................................................... 81
4.3
L
A CRISE ORGANISATIONNELLE ET LES CRITÈRES QUI LA CARACTÉRISENT
.............................. 83
4.4
M
ÉTHODOLOGIE
...................................................................................................................... 89
4.4.1
Participants ................................................................................................................... 89
4.4.2
Instruments .................................................................................................................... 89
4.4.3
Procédure ...................................................................................................................... 92
4.4.4
Devis de recherche et stratégie d’analyses ................................................................... 93
4.4.5
Logiciels ........................................................................................................................ 95
4.5
R
ÉSULTATS
.............................................................................................................................. 95
viii
4.5.1
Analyses descriptives ..................................................................................................... 95
4.5.2
Analyses ....................................................................................................................... 100
4.6
D
ISCUSSION
........................................................................................................................... 112
4.7
C
ONCLUSIONS ET PERSPECTIVES
............................................................................................ 117
4.8
R
EMERCIEMENTS
................................................................................................................... 118
CONCLUSIONS ...............................................................................................................................119
APPENDICE A – UNE SYNTHÈSE DE FACTEURS PSYCHOSOCIAUX ..............................127
APPENDICE B – UNE COMPILATION DE FACTEURS PSYCHOSOCIAUX ......................133
APPENDICE C – LES ITEMS DE L’ISQVT ................................................................................145
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................................147
LISTE DES FIGURES
Figure 1 Que se passe-t-il entre les deux mesures successives? ....................................... 4
Figure 2 Comment l’outil validé permet-il de prédire une crise? ..................................... 5
Figure 3 Le principe des mesures brèves de surveillance continue ................................... 6
Figure 4 L’utilisation d’une crise pour fixer des seuils d’alarme ..................................... 7
Figure 5 L’évaluation subjective des facteurs psychosociaux ........................................ 18
Figure 6 Les facteurs psychosociaux - Causes ou effets selon le niveau d’analyse .......... 21
Figure 7 Un exemple de réseau de causalité ................................................................. 23
Figure 8 Exemple d’un réseau de causalité circulaire pondéré ....................................... 25
Figure 9 Le modèle du Syndrome Général d’Adaptation (SGA) de Selye ...................... 76
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 Quelques modèles théoriques ...................................................................... 10
Tableau 2 Une comparaison de différents modèles théoriques québécois ....................... 15
Tableau 3 Les caractéristiques des répondants ............................................................. 49
Tableau 4 Les résultats obtenus à l’ISQVT et aux autres questionnaires par les répondants
................................................................................................................. 50
Tableau 5 InterCorrélation entre les scores issus de la moyenne de 4, 2 ou 1 mesures
mensuelles ................................................................................................. 55
Tableau 6 La prédiction du score de l’ISQVT à la semaine 17 en utilisant les mesures
brèves des semaines 1, puis 5, puis 9 et enfin 13 .......................................... 57
Tableau 7 La typologie des crises de I. Mitroff et T. Pauchant ...................................... 67
Tableau 8 La seconde typologie des crises de I. Mitroff et T. Pauchant ......................... 68
Tableau 9 La typologie des crises de I. Mitroff et T. Pauchant ...................................... 83
Tableau 10 La seconde typologie des crises de I. Mitroff et T. Pauchant ......................... 84
Tableau 11 Les critères mesurables ou observables qui caractérisent un état de crise
potentielle ................................................................................................. 88
Tableau 12 Les caractéristiques des répondants ............................................................. 96
Tableau 13 Les résultats obtenus à l’ISQVT et aux autres questionnaires par les répondants
.....................................................................................................................
Tableau 14 Les scores obtenus à l’ISQVT et aux mesures brèves par les répondants de la
préétude .................................................................................................. 100
Tableau 15 Les scores obtenus à l’ISQVT par les participants à la pré étude ................. 105
Tableau 16 Synthèse des évaluations des conditions et calcul de la variable CRISE17 ... 108
Tableau 17 Comparaison entre la détection des équipes en difficulté au moyen de l’ISQVT
et des autres questionnaires (CRISE17) et au moyen des mesures brèves
(CRISPOT) ............................................................................................. 110
Tableau 18 Les résultats de la régression logistique ..................................................... 111
xi
Tableau 19 Scores aux mesures brèves obtenus par l’équipe de la préétude ................... 112
Tableau 20 Une synthèse de facteurs psychosociaux .................................................... 128
Tableau 21 Une compilation de facteurs psychosociaux ............................................... 134
Tableau 22 Les items de l’ISQVT .............................................................................. 146
RÉSUMÉ
Les objectifs que poursuit la recherche présentée dans ce document sont
premièrement de développer, mettre en œuvre et caractériser un processus de
surveillance continue par internet des facteurs psychosociaux qui influencent la santé et la
qualité de vie des travailleurs et deuxièmement, d’étudier comment ce processus pourrait
être utilisé pour détecter précocement les crises organisationnelles qui menacent une ou
plusieurs équipes d’une organisation.
Le processus de surveillance continue des facteurs psychosociaux s’appuie sur une
collecte hebdomadaire de mesures brèves. La première partie de ce travail s’est attachée à
évaluer la validité et la fidélité statistiques que peut présenter cette approche. Pour ce faire,
173 participants ont répondu à l’Inventaire Systémique de Qualité de Vie au Travail
(ISQVT©) au début et à la fin d’un protocole de recherche qui s’étend sur 17 semaines. Par
ailleurs, ils ont brièvement évalué (environ 2 minutes) chaque semaine chacune des 8 sous-
échelles de l’ISQVT. Au terme des analyses, il apparaît que les mesures brèves sont
fortement corrélées avec l’ISQVT et présentent un Rhô de Spearman de 0,645 (N=112 ;
p<0.01) à la semaine 1 et de 0,618 (N=67 ; p<0.01) à la semaine 17. Par ailleurs, il apparaît
que le rythme de collecte des données peut raisonnablement être ramené à une seule mesure
par mois puisque la corrélation (r de Pearson) la plus basse entre les scores issus d’une seule
mesure mensuelle et les scores issus de la moyenne de quatre mesures mensuelles est de
0.948 (N=60 ; p<0.01). Enfin, l’utilisation des mesures brèves collectées lors des semaines 1,
5, 9 et 13 dans une équation de régression permet d’obtenir un score global de corrélation
avec les scores de l’ISQVT© à la semaine 17 de 0.81 (N=17; p=0.035) pour un r carré ajusté
de 0.558. Ces résultats suggèrent qu’il est possible d’utiliser des mesures brèves mensuelles
peu coûteuses et faciles à collecter, pour sonder de manière continue l’évolution de la qualité
de vie au travail des employés d’une organisation.
Fort de ces résultats encourageants, la recherche s’est donc attachée à réaliser le
second objectif, à savoir étudier comment ce processus pourrait être utilisé pour détecter
précocement les crises organisationnelles qui menacent une ou plusieurs équipes d’une
organisation. Concrètement, il s’agit de vérifier si l’évaluation par des mesures brèves
mensuelles des 8 sous-échelles de l’ISQVT© peut être utilisée pour détecter des unités
organisationnelles diagnostiquées au moyen de l’ISQVT© et d’autres questionnaires comme
potentiellement en crise organisationnelle ou à risque de présenter un état de crise dans un
futur rapproché. Ainsi 173 individus appartenant à 7 organisations et 15 équipes ont participé
à la recherche dont le protocole dure 17 semaines. Les résultats obtenus démontrent que
l’utilisation des mesures brèves des semaines 1, 5, 9, 13 et 17 permettent de prédire 100% des
équipes diagnostiquées au moyen de l’ISQVT© de la semaine 17 comme en crise ou à risque
de le devenir. Le taux de détection global de la régression logistique calculée est de 83,3%
(N=12 équipes ; Chi
2
=7.63 ; p=0.006) et tient compte des 2 faux positifs que les mesures
brèves détectent à tort.
xiii
La prévention primaire des crises organisationnelles et plus généralement des risques
psychosociaux qui menacent la santé et la qualité de vie des travailleurs, reste embryonnaire
et peu efficace. Parmi les nombreuses raisons évoquées par les intervenants et les employeurs
pour expliquer ce relatif échec préventif, il y a non seulement les coûts élevés que représente
une passation exhaustive périodique d’un questionnaire validé et calibré mais également le
fait que la pérennité de cette mesure n’est pas assurée au-delà de quelques semaines. En effet,
les phénomènes organisationnels que nous cherchons à prévenir (crises, conflits, épuisement
professionnel, absentéisme, etc.) sont des phénomènes lents, longitudinaux (qui se déroulent
dans le temps), dont les signes précurseurs sont discrets (« weak ») et qui ne peuvent que
difficilement être appréhendés par une mesure unique transversale à un instant donné. Il
faudrait donc disposer d’outils moins coûteux et plus rudimentaires afin de pouvoir réaliser
une surveillance continue susceptible d’identifier précocement les équipes en difficulté
probable et ainsi investir de manière sélective sur celles-ci.
C’est exactement ce que cherchent à faire les mesures brèves. En effet, non
seulement les mesures brèves peuvent aider à identifier les équipes en difficulté probable,
mais de plus elles permettent de pérenniser la mesure initiale au-delà des quelques semaines
habituelles. Il ne s’agit donc pas d’un simple « gadget » mais bel et bien d’une étape
indispensable à la mise en place de démarches de prévention primaire des risques
psychosociaux organisationnels financièrement acceptables par les employeurs.
Mots-Clés :
• Crise organisationnelle
• Qualité de vie au travail
• Facteurs psychosociaux
• Mesures brèves
• ISQVT
• Internet
INTRODUCTION
L’absentéisme et le présentéisme
1
au travail coûtent de plus en plus cher. En 2000,
Statistiques Canada annonçait que les coûts de l’absentéisme au travail représentaient environ
7% de la masse salariale en coûts directs et 17% de la masse salariale en y ajoutant les coûts
indirects (perte de productivité, remplacements, heures supplémentaires, etc.). Par ailleurs, de
très nombreuses études montrent que les problèmes de santé mentale (stress, burnout,
dépression, etc.) expliquent plus de la moitié de cet absentéisme (par exemple (Agence
européenne pour la sécurité et la santé au travail, 2000 ; Brun, 2001 ; Carpentier-Roy M.-Cl.
et Vézina M., 2000 ; Comité Européen de Normalisation, 1996 ; European Agency for Safety
and Health at Work, 2000, 2001 ; European Commission, 1999 ; Fondation européenne pour
l’amélioration des conditions de vie et de travail, 2002 ; Harrigan M. & Grunau E., 2000 ;
Institut de la statistique du Québec, 2001 ; International Labour Office – ILO, 2000 ; Künzi
G. & Rielle J.-Ch., 1998 ; Mercer Lté., 2000 ; Ranno J.-P., 2000 ; Semmer N. & al., 2000 ;
Suva, 2000 ; Vézina et Comité de la santé mentale du Québec, 1992 ; Vézina M., 1996 1999 ;
Watson Wyatt Lté., 2000 ; Watson Wyatt Worldwide, 2001). Dès lors, la prévention des
problèmes de santé mentale au travail, et plus généralement d’absentéisme et de présentéisme
au travail, représente tout un défi pour les organisations en ce début de XXI
ème
siècle.
L’une des difficultés majeures que les chercheurs rencontrent dans la prévention de
ces problématiques au travail réside dans le fait qu’il est extrêmement difficile de démontrer
des relations de causalité claires entre les facteurs psychosociaux impliqués (par exemple les
relations interpersonnelles, la sécurité d’emploi, la demande psychologique, etc.), qu’ils
soient personnels ou organisationnels, et les conséquences que l’on veut prévenir. Ainsi, que
ces conséquences soient par exemple une maladie physique ou psychologique, un mal-être au
travail, du présentéisme ou encore une crise organisationnelle, toutes ces manifestations
1
Le présentéisme, peut être défini comme « la réduction de la performance d’un employé en raison de
la présence d’un problème de santé » Brun et Lamarche, Évaluation des coûts du stress au travail
2
peuvent être reliées plus ou moins directement à des facteurs psychosociaux personnels et/ou
organisationnels. Mais de là à pouvoir établir un lien de causalité clair et non équivoque, il y
a tout une marche à franchir.
La recherche présentée ici se concentre sur la prévention des crises organisationnelles. En
effet, bien que l’absentéisme ou le présentéisme ne soient pas toujours reliés à des situations
de crise organisationnelle, il apparaît cependant que ces phénomènes sont souvent
susceptibles d’émerger conjointement. Par ailleurs, la notion de crise organisationelle peut
renfermer une multitude de réalités différentes. Dès lors, même si une réflexion théorique
ultérieure précisera les tenants et aboutissants de cette définition, il est d’ores et déjà possible
de définir la crise organisationnelle que veut prévenir cette recherche comme « un état
soudain et imprévu bien que prévisible, consécutif à un ou plusieurs événements causant un
changement humain et organisationnel significatif, dans lequel :
• La stabilité ou la survie de la ou des équipes concernées voire de toute
l’organisation sont menacées
• Certains facteurs psychosociaux atteignent des valeurs qui sont perçues par
les individus concernés comme trop éloignées des valeurs « de confort »
attendues et dont les impacts négatifs sont considérés comme insupportables,
pouvant affecter psychologiquement et éventuellement physiquement les
membres d’une ou de plusieurs équipes d’une organisation
• Certains individus adoptent des comportements extraordinaires et considérés
comme professionnellement ou socialement inacceptables
• Une intervention massive et urgente demandant des décisions rapides est
requise, mais dans laquelle les gestionnaires ont la perception d’être
incapables de composer avec le changement considéré, car les mécanismes
habituels de réflexion et de décision sont mis en défaut ».
3
Pour tenter de détecter précocément les conditions susceptibles d’affecter la santé des
travailleurs ou de produire des crises organisationnelles, de nombreuses organisations
soumettent périodiquement et à grands frais leurs employés à des questionnaires qui mesurent
différentes variables telles que par exemple le degré de mobilisation, le sentiment
d’appartenance, la motivation, le sens, le bonheur ou la passion au travail, ou encore la
qualité de vie au travail. Ces instruments de mesure statistiquement validés ou non,
permettent de recenser de manière plus ou moins exhaustive l’état actuel des différentes
variables (dont entre autres, des facteurs psychosociaux) qui influencent la qualité de vie et la
santé au travail des employés de l’entreprise. Mais quels que soient les outils utilisés,
l’objectif reste toujours de pouvoir identifier précocément les facteurs psychosociaux
pathogènes et de pouvoir prévenir leurs conséquences.
Dès lors, comment se fait-il que malgré ces investissements considérables, les
capacités d’interventions préventives en matière de risques psychosociaux et conséquemment
d’absentéisme, de présentéisme ou de crise organisationnelle, restent aussi peu efficaces?
L’une des hypothèses explicatives que nous privilégions est que les outils utilisés réalisent
habituellement une mesure transversale unique (à un instant donné) alors que les phénomènes
que nous cherchons à détecter précocement sont par essence continus, longitudinaux et
relativement lents (par exemple, des changements significatifs au niveau d’un climat de
travail peuvent prendre des semaines voire des mois à se réaliser). Or, compte tenu des coûts
et du temps considérables que représente la passation de ces questionnaires, il n’est pas rare
qu’un délai de douze à vingt-quatre mois s’écoule entre deux évaluations successives des
variables mesurées. La question qui se pose est alors de savoir quelle est la période de
validité des mesures réalisées au moyen de ces questionnaires? (voir Figure 1)
4
Outil
de mesure
calibré et
validé
Outil
de mesure
calibré et
validé
12-24 mois
?
Figure 1 Que se passe-t-il entre les deux mesures successives?
Etonnament, mis à part quelques travaux récents traitant de problématiques voisines
(Bonneterre et al., 2008 ; Chachamovich, Trentini et Fleck, 2007 ; Lin et al., 2008 ; Schatz et
al., 2007 ; Temkin-Greener et al., 2004 ; Zohar, 2000 ; Zohar et Luria, 2005), il n’a pas été
possible d’identifier des travaux scientifiques traitant du vieillissement de mesures de
facteurs psychosociaux en organisation. Evidemment, les très nombreux travaux issus de la
psychologie sociale portant par exemple sur les effets de récence, de primauté, etc.
(Aebischer et Oberlé, 1998 ; Bourhis et Leyens, 1999 ; Deutsch et Krauss, 1972 ; Dolan,
Lamoureux et Gosselin, 1996 ; Fischer, 1987 ; Moscovici et Abric, 2003 ; Moura, 1990 ;
Mugny, Oberlé et Beauvois, 1995 ; Myers et Lamarche, 1992) sont des sources d’inspiration.
De la même manière, les stratégies de construction et validation de questionnaires
scientifiques (Bouvard et Cottraux, 2000 ; Doise, Deschamps et Mugny, 1991 ; Howell, 1998
; Javeau, 1982 ; Laveault et Grégoire, 2002 ; Monteil et Fayol, 1989 ; Richelle, Droz et
Berthoud, 1976 ; Thompson, 2006) peuvent représenter quelques repères. Cependant, il
n’existe pas à notre connaissance de travaux scientifiques publiés répondant spécifiquement à
la question qui est soulevée ici.
5
En nous fondant sur nos expériences et nos observations, il apparaît que
généralement ces questionnaires permettent de disposer d’une « photo » correcte au moment
de la mesure. Malheureusement, la situation mesurée peut évoluer rapidement (par exemple,
à la suite de changements de personnel, de rythme, de projet, etc.) et ladite mesure ne plus du
tout être représentative de la réalité du terrain après quelques semaines seulement. Dans ce
cas, l’instrument de mesure utilisé permet-il encore d’anticiper l’imminence par exemple
d’une crise organisationnelle, plusieurs semaines ou plusieurs mois après sa passation?
Comment le vieillissement de la mesure influence-t’il sa capacité à détecter et prévenir les
situations problématiques que l’exposition à des facteurs psychosociaux pathogènes peut
engendrer chez les individus, dans les groupes ou au sein des organisations? (voir Figure 2)
Outil
de mesure
calibré et
validé
Outil
de mesure
calibré et
validé
12-24 mois
!
Crise
Prédictivité ?
Figure 2 Comment l’outil validé permet-il de prédire une crise?
A défaut de pouvoir disposer d’instruments de mesure suffisamment précis et fiables
pour pouvoir anticiper des situations de crise organisationnelle plusieurs mois à l’avance,
peut-on imaginer mettre en œuvre une mesure régulière et continue des variables
psychosociales susceptibles d’affecter le fonctionnement de l’organisation et la santé de ses
travailleurs? Evidemment, une telle stratégie devrait reposer sur des instruments de mesure
rudimentaires permettant de réaliser fréquemment des mesures brèves et peu coûteuses. Par
6
exemple, cette surveillance continue de facteurs psychosociaux devrait pouvoir être réalisée
régulièrement par chaque employé en moins de deux minutes. Ainsi, à l’instar de l’hygiéniste
industriel qui réalise une surveillance chimique des polluants dans le milieu de travail, ou du
médecin du travail qui conduit une surveillance biologique (un « monitoring » biologique)
des travailleurs exposés à des substances toxiques, cette recherche développe et caractérise
une stratégie de mesure brève continue des plus importantes variables psychosociales
susceptibles d’affecter le fonctionnement de l’organisation et la santé de ses travailleurs.
Comme l’illustre la Figure 3, l’objectif de cette mesure/surveillance continue est de pouvoir
identifier précocément où et à quel moment il y a lieu de mener une intervention préventive
afin d’éviter qu’une crise n’éclate au sein d’une équipe ou d’une unité de l’organisation.
Outils
de mesure
calibrés et
validés
Mesures
brèves
continues
12-24 mois
Intervention
préventive
Environ 2 minutes par mesure
Outils
de mesure
calibrés et
validés
Figure 3 Le principe des mesures brèves de surveillance continue
Cette recherche étudie également comment l’apparition d’une crise à un moment
donné dans la vie de l’organisation peut aider à établir des seuils d’alarme sur les valeurs
7
mesurées par le processus de surveillance psychosociale avant l’émergence de la crise, et
permettre ainsi d’anticiper l’apparition ultérieure d’une nouvelle crise (Figure 4).
Outils
de mesure
calibrés et
validés
Mesures
brèves
continues
12-24 mois
Alarme!
Intervention
préventive
Outils
de mesure
calibrés et
validés
Seuils
Figure 4 L’utilisation d’une crise pour fixer des seuils d’alarme
CHAPITRE 1 - LES FACTEURS PSYCHOSOCIAUX
1.1 Définitions
Le premier objectif de la recherche est d’étudier comment des mesures brèves
permettent d’évaluer des facteurs de risque psychosociaux au travail. Il y a donc lieu de
définir la notion de facteur de risque psychosocial au travail. Ainsi, selon la Commission
Universitaire pour la Santé et la Sécurité au Travail Romande, «Les risques liés aux relations
humaines au travail sont les risques qui découlent de l’interaction entre des individus et de
l’interaction de l’individu avec son travail. Ils sont couramment nommés « risques
psychosociaux ». [..] Ce terme de « risques psychosociaux au travail » recouvre les risques
rencontrés dans la sphère professionnelle pouvant porter atteinte à la santé mentale des
individus, voire à leur intégrité physique et ayant les causes suivantes : le sentiment de
responsabilité éprouvé dans le travail, l’organisation et les conditions d’exercice du travail,
les exigences d’attention qu’il requiert, ou encore les relations entre des personnes et les
tensions susceptibles d’en découler » (Commission Universitaire de Sécurité et Santé au
Travail Romande (CUSSTR), 2006)(p.1)
Selon l’Institut national de la santé et de la recherche médicale (INSERM) en France,
« Les facteurs psychosociaux au travail désignent un vaste ensemble de variables qui se situe
à l’intersection des dimensions individuelle, collective et organisationnelle de l’activité
professionnelle, d’où leur complexité et leur caractère souvent composite [...] On distingue
les facteurs suivant : la demande et le contrôle du travail, les facteurs relatifs au support
social et les symptômes de stress au travail »(Institut National de la Santé et de la Recherche
Médicale (INSERM), 2007) (p.83)
Au Québec, on parle plus de sources de stress au travail que de facteurs de risques
psychosociaux. Par exemple, les sources de stress identifiées par la Chaire en gestion de la
9
santé et de la sécurité du travail dans les organisations de l’Université Laval coïncident
fortement avec les facteurs de risques développés par l’INSERM en 1995 (Brun, 2003).
La plupart de ces définitions soit restent floues sur les limites précises de ce que sont
les facteurs psychosociaux (voir la CUSSTR ci-dessus), soit font le choix d’énoncer quelques
facteurs spécifiques, souvent issus des principaux modèles théoriques existants à ce jour,
excluant du même coup tous les autres facteurs (voir la deuxième partie de la définition de
l’INSERM ci-dessus).
Une manière de sortir de ce dilemme consiste à proposer de classifier dans les risques
psychosociaux tous les risques qui ne peuvent pas être classés dans les risques physiques,
chimiques ou biologiques (Voirol, 2002). L’avantage d’une telle définition réside non
seulement dans le fait qu’elle englobe toutes les autres, mais également qu’elle laisse ouverte
la possibilité de la préciser en fonction de l’évolution future des recherches.
1.2 Exemples de facteurs psychosociaux
Au-delà de la définition des facteurs de risque psychosociaux, existe-t-il comme en
hygiène industrielle pour les risques traditionnels, une liste exhaustive et normalisée de ces
facteurs? En introduisant les termes « psy* risk* factor* list* » (dans tous les champs) dans
la base de données PsycINFO, ce ne sont pas moins de 9’200 références qui sont identifiées
par l’ordinateur. Cependant, dès que nous essayons d’identifier des travaux dont le titre parle
d’une « liste de facteurs de risque psychosociaux », nous devons faire le constat qu’il n’existe
aucune publication sur la question. En utilisant la formulation « stress* factor* list* » (dans
tous les champs) plus répandue en Amérique du Nord, ce sont plus de 8’000 références qui
sont identifiées. Une fois encore, en demandant que ces termes apparaissent dans le titre,
nous obtenons un résultat de 0 référence! Ainsi, alors que l’hygiène industrielle identifie plus
ou moins exhaustivement les facteurs de risques traditionnels (physiques, chimiques ou
biologiques), les listes de facteurs de risque psychosociaux normalisées restent quasi
inexistantes. Il existe bien sûr une multitude de listes propres à chaque institution (par
exemple, les nombreuses commissions de l’Union Européenne ou la Chaire en gestion de la
10
santé et de la sécurité du travail de l’Université de Laval), mais il ne semble pas exister de
liste normalisée et exhaustive.
Nous avons donc décidé de conduire une démarche non exhaustive mais néanmoins
systématique de collecte des différents facteurs psychosociaux invoqués plus ou moins
directement dans différents modèles portant sur par exemple, la santé au travail, la gestion du
stress au travail, la prévention de l’épuisement professionnel, la motivation au travail, la
satisfaction au travail, etc. Le tableau ci-dessous présente quelques modèles théoriques
actuels mettant en jeu différents facteurs psychosociaux. Évidemment selon la variable
étudiée, les facteurs psychosociaux considérés comme causaux peuvent être différents d’un
auteur à l’autre. Ces modèles ont été choisis soit parce qu’ils représentent des
incontournables sur le plan théorique, soit pour l’originalité des facteurs qu’ils évaluent.
Tableau 1 Quelques modèles théoriques
Auteur du
modèle Variable étudiée Facteurs causaux Références
F. Herzberg Motivation • Contenu du travail (satisfiers)
• Contexte du travail (disatisfiers) (Herzberg, 2003 ;
Herzberg, 1966)
R. Karasek Santé mentale • La demande psychologique
• La latitude décisionnelle (Karasek et
Theorell, 1990)
J. Siegrist Santé mentale
•
La reconnaissance (l’estime et
le respect de l’entourage, le
statut d’emploi, la rétribution
monétaire, la carrière et les
perspectives de promotion,
sécurité d’emploi).
(Siegrist, 1996)
C. L. Cooper Stress
•
Les caractéristiques intrinsèques
du travail
• Le rôle dans l’organisation
• Les relations interpersonnelles
au travail
• L’avancement de la carrière
• La structure et le climat
organisationnel
(Cartwright et
Cooper, 1997 ;
Schabracq,
Winnubst et
Cooper, 1996)
11
Tableau 1 Quelques modèles théoriques
Auteur du
modèle Variable étudiée Facteurs causaux Références
•
La conciliation travail-famille
T. Cox Stress
•
Le contenu de la tâche
• La pression et la charge de
travail
• Les horaires
• Le contrôle sur son travail
• L’environnement et
l’équipement
• La culture organisationnelle et
l’environnement
• Les relations interpersonnelles
• Le rôle dans l’organisation
• Les possibilités d’avancement
dans la carrière
• La conciliation travail-famille
(Cox, Griffiths et
Randall, 1996)
E. Morin Sens du travail
•
Le respect des valeurs ou
l’éthique au travail,
• L’autonomie dans le travail
• Le soutien social
• L’utilité du travail
• L’apprentissage
• La reconnaissance
• La qualité des relations
• Le plaisir à pouvoir accomplir
son travail, à atteindre ses
objectifs.
(Morin, 2003)
J.-P. Brun Santé mentale au
travail
•
Les relations interpersonnelles
avec les collègues au travail
• La structure et climat
organisationnel
• La reconnaissance (carrière et
promotions, sécurité d’emploi,
estime de l’entourage)
• La latitude décisionnelle
• La clarté des rôles et
responsabilités dans
l’organisation
(Brun, 2003)
12
Tableau 1 Quelques modèles théoriques
Auteur du
modèle Variable étudiée Facteurs causaux Références
•
L’environnement physique
• La charge de travail qualitative
et quantitative
• L’utilisation des habiletés
• Les contraintes et sécurité de
l’environnement physique
• Les relations interpersonnelles
avec le supérieur au travail
• La communication et
l’information
• La conciliation travail-famille
M. Vézina Santé physique et
mentale au travail
• La demande psychologique
• La latitude décisionnelle
• Le soutien social
• L’équilibre effort-
reconnaissance.
Par exemple,
(Bourbonnais et
al., 2006 ;
Bourbonnais et
al., 2006 ;
Vézina et Comité
de la santé
mentale du
Québec, 1992 ;
Vézina, 2004)
G. Dupuis Qualité de vie au
travail
•
Rémunération et avantages
• Cheminement professionnel
• Aménagement de l’horaire de
travail
• Climat avec les collègues
• Climat avec les supérieurs
• Environnement physique
• Facteurs qui influencent
l’appréciation des tâches
• Support offert à l’employé
(Martel et
Dupuis, 2006)
EAHSW -
European
Agency For
Safety And
Santé au travail
Contexte de travail
• Culture et fonction
organisationnelles
• Rôle au sein de l’organisation
(Cox Tom, 2000
; EAHSW, 2000)
13
Tableau 1 Quelques modèles théoriques
Auteur du
modèle Variable étudiée Facteurs causaux Références
Health At
Work
•
Plan de carrière
• Liberté décisionnelle / contrôle
• Relations interpersonnelles au
travail
• Relations vie privée/travail
Contenu du travail
• Milieu de travail et équipement
de travail
• Conception de la tâche
• Charge de travail / rythme de
travail
• Planning
Elo A.-L
Niveau de la tâche
• Exigences du poste
• Maîtrise du travail
• Attentes liées au poste
• Prévisibilité du travail
Niveau social et organisationnel
• Interaction sociale
• Leadership
• Communication
• Culture de l’entreprise et climat
ambiant
• Travail de groupe
Niveau individuel
• Engagement envers l’entreprise
• Compétences
• Goût du défi
• Prévisibilité individuelle
• Motivation professionnelle
• Place donnée au travail
• Interaction entre travail et vie
privée
(Elo et al., 2000)
14
Tableau 1 Quelques modèles théoriques
Auteur du
modèle Variable étudiée Facteurs causaux Références
Ch. Voirol
•
Soutien social, climat de travail
et relations
• Environnement physique,
sécurité et contexte
organisationnel
• Reconnaissance, éthique et
visibilité sociale
• Charge de travail et adéquation
poste/personne
• Rôles, responsabilités, décisions
et information
• Conciliation travail-famille
(Voirol, 2002)
Ces quelques exemples montrent que les recherches sur la santé au travail et les
concepts voisins, mobilisent finalement des facteurs causaux qui bien que différents, restent
très similaires d’un modèle à l’autre. Par ailleurs, nous constatons que la plupart des
chercheurs en psychologie et en santé au travail s’intéressent essentiellement à identifier les
facteurs causaux d’une variable dépendante spécifique. En ce sens, une liste normalisée et
exhaustive de facteurs psychosociaux ne présente pas d’intérêt pour la plupart d’entre eux.
La liste de facteurs psychosociaux présentée en Appendice A en page 127 est issue
d’une compilation de nombreux auteurs (voir Appendice B en page 133 et suivantes) que
nous avons réalisée depuis 2001. Cette liste fait apparaître qu’indépendamment de la variable
étudiée, les facteurs psychosociaux concernés restent en nombre limité. Par ailleurs, le
tableau ci-dessous montre comment la comparaison de différents modèles (ici, des auteurs
québécois seulement) permet de faire apparaître cette répétition de facteurs psychosociaux
très voisins et similaires.
15
Tableau 2 Une comparaison de différents modèles théoriques québécois
E. Morin J.-P. Brun M. Vézina G. Dupuis Synthèse de Ch.
Voirol
Le soutien
social
La qualité des
relations
Relations
interpersonnelles
avec les collègues
au travail
Relations
interpersonnelles
avec le supérieur au
travail
Climat
organisationnel
Soutien social
Support offert à
l’employé
Climat avec les
collègues
Climat avec les
supérieurs
Soutien social,
climat de travail
et relations
Structure
organisationnelle
Environnement
physique
Contraintes et
sécurité de
l’environnement
physique
Environnement
physique
Environnement
physique,
sécurité et
contexte
organisationnel
La
reconnaissance
Le respect des
valeurs ou
l’éthique au
travail
L’utilité du
travail
Reconnaissance
(carrière et
promotions,
sécurité d’emploi,
estime de
l’entourage)
Équilibre
efforts
-
reconnaissance
(L’estime et le
respect de
l’entourage, le
statut d’emploi, la
rétribution
monétaire, la
carrière et les
perspectives de
promotion,
sécurité d’emploi)
Rémunération et
avantages
Cheminement
professionnel
Reconnaissance
,
éthique et
visibilité sociale
16
E. Morin J.-P. Brun M. Vézina G. Dupuis Synthèse de Ch.
Voirol
L
’
apprentissage
Le plaisir à
pouvoir
accomplir son
travail, à
atteindre ses
objectifs
Charge de travail
qualitative et
quantitative
Utilisation des
habiletés
Demande
psychologique
(quantité de
travail, exigences
intellectuelles,
contraintes de
temps)
Facteurs qui
influencent
l’appréciation
des tâches
(Efficacité au
travail, Temps
pour tâche,
Diversité des
tâches,
Compétence et
travail, Charge
émotive,
Exigences
physiques)
Charge de travail
et adéquation
poste/personne
L
’
a
utonomie
dans le travail
Latitude
décisionnelle
Clarté des rôles et
responsabilités dans
l’organisation
Communication/inf
ormation
Latitude
décisionnelle
(utilisation et
développement
des compétences,
contrôle sur le
travail qui
implique
l’autonomie au
travail et la
participation aux
décisions)
Facteurs qui
influencent
l’appréciation
des tâches
(Autonomie,
Participation aux
décisions, Clarté
du rôle)
Rôles,
responsabilités,
décisions et
information
Conciliation
travail-famille
Aménagement
de l’horaire de
travail
Conciliation
travail-famille
1.3 Quelques caractéristiques des facteurs psychosociaux
Les facteurs psychosociaux partagent un certain nombre de caractéristiques qui les
distinguent généralement des facteurs de risques traditionnels et qui influencent
significativement la façon d’appréhender leur mesure. Evidemment, il ne s’agit pas toujours
de caractéristiques exclusives aux facteurs psychosociaux, mais elles sont beaucoup plus
fréquentes pour ces facteurs en particulier. Étonnamment, ces particularités ont fait l’objet
d’assez peu de publications. Les quelques exemples que nous avons recensés sont décrits
17
dans (Voirol, 2002). Les lignes ci-dessous reprennent sommairement ce qui caractérise ces
facteurs de risque psychosociaux.
1.3.1 Une mesure subjective de l’astreinte
Si nous nous replaçons dans la perspective de l’hygiène industrielle, on baptise
généralement contraintes ou (facteurs de charge) « les conditions de travail dans lesquelles
l’Homme est amené à travailler » (Monod et Kapitaniak, 2003). Par ailleurs, « à ces
contraintes, l’organisme humain répond par des astreintes, manifestations biologiques
(accélération de la respiration, des battements du cœur, etc.) et psychophysiologiques
(troubles perceptifs, cognitifs, affectifs, etc.) » (Monod et Kapitaniak, 2003).
Or, si habituellement les risques physiques, chimiques et biologiques sont étudiés à
partir des contraintes qu’ils exercent sur l’individu, les risques psychosociaux sont eux
généralement évalués plutôt au travers de l’astreinte perçue subjectivement par les
travailleurs. Cette différence de perspective est probablement à mettre sur le compte de notre
homogénéité physiologique qui pour une même contrainte physico-chimique produit une
astreinte relativement similaire chez différents individus.
A l’inverse, notre hétérogénéité psychologique fait en sorte qu’une même contrainte
psychosociale peut produire une astreinte très différente pour un individu ou pour un autre.
Ainsi, F. De Zanet résume bien cette perspective lorsqu’il dit : « Or, Terry et Callan (1997)
ont souligné la nécessité de prendre en compte les différences individuelles quant à la
perception des changements auxquels des individus sont confrontés […] Selon cette
perspective, l’origine des réactions de stress est à rechercher dans la transaction plus ou
moins problématique d’un individu avec son environnement » (DeZanet F. et Vandenberghe
Ch., 2003).
Dans ce contexte, il semble donc logique de mesurer la perception de l’astreinte
psychosociale plutôt que de chercher à quantifier la contrainte. Or comme l’affirme E. Loonis
(Loonis, 2003), les facteurs de risque psychosociaux présentent la particularité de ne pouvoir
être évalués que subjectivement, c’est-à-dire pour un sujet donné, un individu donné. Par
18
exemple, il est possible de demander à un individu donné d’évaluer si sa charge de travail est
adéquate, insuffisante ou excessive.
Charge de
travail
perçue
Charge
adéquate
(Zone de
confort)
Sous-charge
Zone d’inconfort
(perte de sens,
sentiment d’inutilité,
frustration, etc.)
Surcharge
Zone d’inconfort
(demande ingérable,
perte de contrôle,
stress, sentiment
d’incapacité, etc.)
Accroissement de la charge
(contrôle organisationnel) Diminution de la charge
(contrôle organisationnel)
Accroissement du potentiel
de gestion (contrôle individuel)
Figure 5 L’évaluation subjective des facteurs psychosociaux
Ainsi, même si l’évaluation de la charge de travail « adéquate » ne peut pas faire
l’objet d’une normalisation, dans la mesure où chaque individu peut évaluer et percevoir cette
charge comme étant irritante ou nourricière selon ses caractéristiques individuelles, il reste
possible d’évaluer la perception subjective d’un facteur psychosocial donné. A noter que
lorsque le facteur de risque psychosocial est évalué par un auditeur externe, l’évaluation qu’il
fait et la compréhension qu’il a du message délivré par le sujet sont une fois encore
subjectives. Ainsi par exemple, l’évaluation qu’un auditeur va faire du facteur psychosocial
« charge de travail » lorsque le sujet interrogé dira par exemple « qu’il y en a beaucoup trop »
est non seulement liée à l’évaluation subjective du sujet interrogé mais aussi à l’évaluation
que l’auditeur fait des propos du dit sujet.
19
Enfin, relevons que grâce à notre homogénéité biologique, les facteurs de risque
traditionnels font non seulement l’objet d’une quantification, mais également d’une
normalisation rigoureuse des valeurs limites d’exposition acceptables (par exemple le NIOSH
- National Institute for Occupational Safety and Health ou la SUVA (Suva, 2009)). A
l’inverse, non seulement les facteurs psychosociaux ne sont que très rarement quantifiés mais
de plus, nous devons constater une absence quasi systématique de valeurs normalisées.
1.3.2 Facteurs de risque et/ou de protection
De nombreux écrits mélangent la notion de facteurs de risque psychosociaux avec la
notion de risques psychosociaux. Un risque se définit comme le résultat du produit de la
probabilité d’occurrence d’un événement par la gravité de cet événement : R = P x G (Van
Emelen J., 1998). Un facteur de risque est une dimension non quantifiée qui une fois
quantifiée, peut représenter un risque (Voirol, 2002). Or contrairement aux facteurs de risque
physiques, chimiques ou biologiques qui ne sont souvent que pathogènes et dont
l’élimination représente la meilleure protection possible
2
, les facteurs psychosociaux
présentent en général une double polarité. En effet, les facteurs psychosociaux sont
généralement soit dangereux, soit protecteurs selon la quantification dont ils font l’objet. Par
exemple, le facteur psychosocial « charge de travail » peut être irritant s’il est en surcharge
ou en sous-charge, mais au contraire nourricier s’il est adéquat. Il y a donc lieu de distinguer
pour chaque facteur psychosocial s’il est un facteur de risque ou un facteur de protection. Il
apparaît à l’usage que dans une même situation professionnelle, il est possible d’observer des
facteurs psychosociaux qui sont simultanément des facteurs de risque et des facteurs de
protection (par exemple, le facteur « relations avec les collègues » est souvent à risque avec
certains collègues et protecteur grâce à d’autres collègues).
A noter que B. Aubert et ses collègues proposent aux pages 30 et 31 de leur ouvrage
(Aubert et Bernard, 2004) les termes « Risque » comme étant « la probabilité d’occurrence
d’un événement et son impact négatif sur une entité », « Opportunité » comme « la
20
probabilité d’occurrence d’un événement et son impact positif sur un objectif de l’unité
d’analyse » (une opportunité est donc un « risque positif »), « Facteur de risque » comme
« un objet concret ou abstrait influençant la probabilité d’un événement et/ou l’impact d’un
événement », « Impact » comme « un effet positif ou négatif, dû à un événement sur une
entité supportant le risque (…) » et enfin, « Evénement » comme « un incident ou une
situation qui survient à un endroit particulier durant un intervalle de temps défini (…)
Plusieurs événements peuvent être regroupés dans une chaîne de cause à effet ».
1.3.3 Causes et effets simultanément
Les facteurs psychosociaux présentent la particularité de pouvoir être aussi bien des
causes que des effets, selon le niveau auquel on analyse la situation. Par exemple, la notion
de stress peut aussi bien être un effet de la surcharge de travail que la cause d’un épuisement
professionnel ou d’une dépression. Dans l’exemple ci-dessous, au niveau social, la
mondialisation est la cause d’un effet qui est la compétition accrue. La compétition accrue au
niveau social est la cause d’un effet au niveau de l’organisation qui est la réduction des
budgets Ressources Humaines (RH). Toujours au niveau de l’organisation, la réduction des
budgets RH est la cause d’un effet qui est les effectifs insuffisants. Ces effectifs insuffisants
sont la cause au niveau des équipes d’un effet qui est la surcharge chronique. Et ainsi de suite
jusqu’à ce que nous atteignions les effets au niveau de l’individu et de sa santé.
2
Il existe bien sûr de nombreuses exceptions, comme par exemple les rayonnements
éléctromagnériques, la chaleur ou encore l’amiante qui selon leurs caractéristiques, peuvent être
pathogènes ou salutogènes.
21
S
OCIÉTÉ
O
RGANISATION
E
QUIPE
I
NDIVIDU
Causes Effets
Causes Effets
Causes Effets
⇔ ⇔
⇔
Mondialisation
Compétition accrue
Budgets RH
Effectifs insuffisants
Surcharge chronique
Stress
Dépression
Maladie
Continuum
Figure 6 Les facteurs psychosociaux - Causes ou effets selon le niveau d’analyse
Dans son rapport (Loonis, 2003), E. Loonis propose de parler de risques antécédents
pour parler des causes et de risques conséquents pour parler des effets. Il distingue par
ailleurs les risques antécédents comme étant plutôt collectifs (sociaux et organisationnels) des
risques conséquents comme étant plutôt individuels (psychologiques, émotionnels,
somatiques et comportementaux). Même si nous n’adoptons pas entièrement cette approche,
nous pensons que l’idée de définir des risques psychosociaux individuels comme représentant
les effets ultimes sur l’individu est une bonne idée. Ainsi, les quatre types de risques
psychosociaux individuels définis par E. Loonis sont les suivants :
« a) Risques psychologiques
Les risques psychologiques concernent toutes les pertes de moyens et de
capacités intellectuelles, cognitives, mémoriels, résultant du stress, ainsi que
les aspects réactionnels. Les signes repérés sont : Difficultés à comprendre;
Perte d’attention, concentration ; Perte de mémoire ; Difficultés à prendre
des initiatives, des décisions ; Perte de confiance en soi ; Baisse de l’estime
de soi ; Démotivation ; Découragement ; Pessimisme ; Culpabilité ;
Épuisement professionnel (burnout) ; Hyper combativité ; Perturbations du
sommeil (cauchemars) ; Ressassements mentaux diurnes ou nocturnes.
22
b) Risques émotionnels
Les risques émotionnels concernent les effets du stress sur l’humeur, l’état
psychologique, les émotions et réactions affectives. Les signes repérés sont :
Tristesse ; Sensation de mal-être ; Anxiété / angoisse ; Dépression /
excitation ; Augmentation de la sensibilité ; Augmentation de la nervosité,
irritabilité ; Crises de nerfs, de larmes ; Traumatisme émotionnel (choc,
sidération, indifférence).
c) Risques somatiques
Les risques somatiques concernent les effets du stress sur le fonctionnement
vital, l’état de santé physique, la maladie et leurs répercussions. Les signes
repérés sont : Fatigue (chronique), fatigabilité ; Troubles du sommeil ;
Douleurs (musculaires, articulaires, maux de tête) ; Brûlures d’estomac ;
Troubles de l’appétit ; Troubles de la digestion (douleurs abdominales) ;
Sensations d’essoufflement, oppression ; Sueurs inhabituelles ; Syndrome
métabolique (obésité abdominale, hypertension artérielle, problème
cardiovasculaire) ; Maladies immunoallergiques; Traumatisme physique
(blessures) ; Absentéisme médical.
d) Risques comportementaux
Les risques comportementaux concernent les effets du stress sur les actions,
les réactions, les performances de travail, les solutions que l’individu a
trouvées pour se protéger, fuir ou résister. Les signes repérés sont :
Augmentation des oublis ; Augmentation des erreurs ; Baisse des
performances ; Baisse de productivité ; Perte de la conscience
professionnelle ; Décharges colériques ; Passages à l’acte ; Recours aux
psychotropes (café, tabac, alcool abusif, somnifères, anxiolytiques, calmants,
etc.) ; Isolement, repli, mutisme ; Invalidité ; Tentatives de suicide. »
En ce qui concerne les risques qu’E. Loonis baptise antécédents, nous pensons que
cette approche est intéressante mais trop réductrice. En effet, nos expériences montrent d’une
part que certains risques psychosociaux antécédents peuvent aussi être individuels (nous
pensons par exemple à des traits de personnalité d’un employé qui deviennent des risques
psychosociaux pour ses collègues de travail) et d’autre part, que la hiérarchie des risques
psychosociaux antécédents peut être très vaste. A titre d’exemple, l’arbre ci-dessous permet
d’illustrer notre propos.
23
Absence
Maux de dos
Démotivation Surcharge Frustration
Sentiment
d’impuissance
Manque
de formation
Incompétence
Manque de
soutien
opérationnel
Chef trop
absent
Ratio
d’encadrement
trop élevé
Turnover
trop
élevé
Relève
introuvable
Manque
d’experts
Recrutement
trop tardif
RH insuffisantes Manque de
reconnaissance
Manque de
soutien social
Chef peu
relationnel
Culture
orientée
résultat
Stratégique
Opérationnel
Figure 7 Un exemple de réseau de causalité
Dans cet exemple, la conséquence ultime - l’absence - est causée par des maux de
dos. Mais selon l’employé absent, les maux de dos sont causés par de la démotivation, de la
surcharge et de la frustration (Bref… Il en a plein le dos!). Soit, mais pourquoi y a-t’il par
exemple de la surcharge? Parce que l’équipe manque de ressources. La relève est introuvable
parce que l’organisation s’y est prise trop tard et que les conditions offertes ne sont pas
concurrentielles. Les nouveaux diplômés ont tous été embauchés par les entreprises rivales.
De plus, le chef est beaucoup trop absent. Mais il doit superviser une équipe de plus de 30
personnes et est complètement dépassé. Etc.
24
On constate aisément que le réseau de causalité peut facilement prendre une
amplitude considérable. Est-ce que cette amplitude de la chaîne de causalité est l’une des
caractéristiques des facteurs psychosociaux ou est-ce plutôt lié à la méthode de travail? Ainsi,
dans le processus d’analyse des risques traditionnels, il est recommandé généralement de
limiter la profondeur de l’analyse en circonscrivant le système analysé (souvent au niveau
d’un poste de travail voir d’un atelier) (Vitale-Sethre T., 2001). Or si cette manière de faire
pemet de limiter l’amplitude de l’arbre des causes, elle conduit nécessairement à ignorer
certains facteurs psychosociaux aussi « abstraits » que par exemple la culture nationale ou le
contexte socio-économique. Pourtant, rien ne dit que ces facteurs psychosociaux ne sont pas
précisément les causes principales de l’événement analysé. C’est en tout cas ce que laissent
penser les travaux de différents auteurs dans ce domaine (par exemple (Gladwell, 2008 ;
Russo et Schoemaker, 1994)).
1.3.4 Un réseau de causalités circulaires pondéré
En creusant ces différents concepts, il nous est finalement apparu que contrairement
aux risques traditionnels, les facteurs de risque psychosociaux ne sont pas simplement des
causes et des effets reliés linéairement entre eux sous la forme d’un arbre (Van Emelen J.,
1998). En effet, les caractéristiques particulières de ces facteurs nous ont amenés à
développer ce que nous avons baptisé des réseaux de causalités circulaires, pour être capables
de représenter les situations organisationnelles que nous rencontrons. Prenons un exemple.
Alors que le sous-effectif provoque de la surcharge de travail, la surcharge provoque du stress
qui provoque de l’épuisement, et cet épuisement provoque un absentéisme qui provoque un
sous-effectif. Cet exemple illustre le principe de causalité circulaire où les causes produisent
des effets qui eux-mêmes deviennent des causes, etc.
Par ailleurs, il apparaît que certaines causalités sont plus significatives que d’autres.
Par exemple, le stress peut provoquer de l’épuisement professionnel mais il peut également
provoquer de l’agressivité. Or si l’épuisement est plus souvent observé comme conséquence
du stress que l’agressivité, alors il faut pondérer plus massivement le lien entre le stress et
l’épuisement que celui entre le stress et l’agressivité (ce qu’illustre les flèches plus larges de
la Figure 8 Exemple d’un réseau de causalité circulaire pondéré)
25
Productivité
Effectifs
Demande de
productivité
Erreurs
Rythme
Budgets RH
Expérience
Stress
Demande de
rentabilité
Surcharge
Surcharge
Turnover
Epuisement
Agressivité
Maladie
Absentéisme
Accidents
Figure 8 Exemple d’un réseau de causalité circulaire pondéré
1.4 L’évaluation et la mesure des facteurs psychosociaux
Les chapitres précédents nous ont permis de définir les facteurs psychosociaux, de
rédiger une liste des principaux facteurs psychosociaux rencontrés au sein des organisations
et enfin, d’en étudier les caractéristiques particulières. Dans ce chapitre, nous allons analyser
comment les recherches existantes évaluent et mesurent ces facteurs psychosociaux au
quotidien.
1.4.1 La mesure des facteurs psychosociaux
L’une des disciplines qui explore avec le plus de succès cette question de la mesure
des facteurs psychosociaux est l’épidémiologie. La rigueur de la méthodologie qui y est
développée est un précieux support à la réflexion pour gérer la question qui nous occupe. La
stratégie habituellement utilisée en épidémiologie consiste à postuler la présence ou l’absence
26
d’un facteur de risque psychosocial en s’appuyant sur une mesure statistiquement validée.
Généralement, ce facteur de risque est évalué par un questionnaire puis mis en relation avec
une pathologie particulière. Prenons quelques exemples afin d’illustrer notre propos.
L’article de N. Frasure-Smith et ses collègues qui explore les risques psychosociaux
et leurs liens avec les maladies cardio-vasculaires (MCV) (Frasure-Smith N. et Lespérance
F., 2004). L’étude est une méta analyse des publications étudiant les liens entre certains
facteurs de risque psychosociaux et les MCV. Les facteurs de risque psychosociaux
considérés sont par exemple la dépression, le désespoir ou l’effondrement vital. La force de
certains modèles épidémiologiques est d’avoir importé de la psychologie, des instruments de
mesures validés et standardisés, comportant des niveaux bien documenté d’intensité du
problème psychologique, en référence à une population dite « normale ». Ainsi, le Beck
Depression Index (BDI) est un outil de mesure extrêmement simple à utiliser et qui nous
permet d’évaluer de manière normative le degré de dépression d’un patient donné. Malgré
toutes les critiques qu’il est possible de faire à un tel outil, il présente l’avantage de définir
une norme quant aux nombres de traits dépressifs que présente un patient. Ainsi, il devient
possible de distinguer les sujets exposés à un facteur de risque de ceux qui ne le sont pas.
C’est la base même de la mesure statistique. Dans l’article qui nous occupe, la méta analyse
permet de conclure qu’il existe un lien avéré entre l’apparition de maladies cardiovasculaires
(MCV) et l’anxiété, la peur, l’inquiétude voire la dépression et un faible soutien social perçu.
Cette étude postule également que le soutien social produit un effet tampon permettant de
réduire l’importance des réactions émotionnelles produites pas le stress au travail. Notons que
dans cette étude, l’un des deux facteurs mesurés est objectif (MCV avérées).
Une autre approche utilisée dans une méta analyse de S.C. Segerstrom et de ses
collègues (Segerstrom et Miller, 2004), consiste à distinguer la forme du stress subi d’un
point de vue qualitatif et quantitatif (cinq modalités sont définies : intense et ponctuel, bref et
standard, répétitif, chronique et distant). L’objectif de l’étude est d’identifier si l’une ou
l’autre de ces modalités provoque un effet particulier sur le système immunitaire humain.
L’étude s’appuie d’une part sur le type de stress subi (en déterminant pour chaque étude
laquelle de ces modalités a été prise en compte) et d’autre part sur les mesures biologiques
27
effectuées sur les patients pour mesurer les effets sur le système immunitaire. L’étude conclut
qu’une exposition au stress prolongée et chronique, par opposition à des expositions du type
« Fight or flight » (intense et ponctuel), produit un affaiblissement du système immunitaire
qui finalement rend malade. Relevons que cette étude utilise au moins une mesure biologique
objective.
Deux études récentes (Mainville, 2004 ; Pincus et al., 2002) visent à étudier les liens
qui peuvent exister entre d’une part le stress et l’état dépressif et d’autre part, la
chronicisation des lombalgies. L’étude de T. Pincus est une fois encore une méta analyse de
la littérature visant à identifier si ces liens existent ou pas. Comme pour les précédentes, la
démarche consiste à utiliser des questionnaires standardisés (p.e. General Health
Questionnary GHQ, the Symptom Check List (SCL-90-R) ou encore le Minnesota
Multiphasic Personnality Inventory (MMPI)) qui permettent d’établir la présence ou
l’absence d’un état particulier (stress, humeur dépressive ou somatisation) pour ensuite
évaluer si les symptômes de lombalgie ont disparu ou se sont chronicisés. Cette seconde
mesure est objective. Dans la seconde étude de G. Mainville est ses collègues, la détresse
psychologique est mesurée au moyen du Hospital Anxiety and Depression Scale (HADS, en
français, l’Échelle hospitalière d’anxiété et de dépression EHAD). Pour la mesure de la
chronicité ou non de la lombalgie, les auteurs ont choisi de mesurer le statut fonctionnel au
moyen de l’échelle de Roland-Morris (Échelle d’incapacité fonctionnelle pour l’évaluation
des lombalgies – EIFEL). Dans ce cas, aucune des mesures n’est objective mais les deux sont
instrumentalisées. Les deux études concluent que la détresse psychologique ou l’état
dépressif ou simplement l’humeur dépressive durant la phase aiguë de la lombalgie favorise
la chronicisation desdites lombalgies. A l’inverse, il ressort de ces études que l’anxiété ou la
peur ne sont pas des facteurs qui influencent la chronicisation.
L’étude de I. Soucy et de ses collègues est une méta analyse visant à déterminer quels
sont les déterminants de l’incapacité chronique (Soucy, 2004). Les auteurs déterminent quatre
catégories de facteurs : 1) Médicaux 2) Ergonomiques et psychosociaux au travail 3)
Psychosociaux non liés au travail et 4) sociodémographiques. Dans la catégorie des facteurs
ergonomiques et psychosociaux au travail, les auteurs retiennent un certain nombre de
28
facteurs apparaissant dans des études prospectives portant sur l’incapacité chronique : a) la
satisfaction au travail, b) le soutien social, c) le stress perçu et d) les peurs et croyances face
au travail. Enfin, les auteurs retiennent différents facteurs objectifs également présents dans
les études prospectives retenues : l’ancienneté, la taille de l’entreprise, la syndicalisation ou
pas, implication dans un litige, les tâches modifiées, les pratiques et politiques. Une fois
encore, les facteurs psychosociaux font l’objet d’une évaluation systématique au moyen
d’outil dont : la satisfaction au travail (SATT – Hackmann, J.R. et Oldham, G. R., 1975), le
soutien social au travail (SST – Johnson, J.V. et Hall, E. M. 1988), le stress perçu au travail
(JCQ – Larocque, B. & al., 1998) et les peurs et croyances liées au travail (FABQ_t –
Waddell, G. & al., 1993). La conclusion de l’étude établit que les meilleurs prédicteurs de
chronicisation ou de retour au travail sont étonnamment les peurs et les croyances par rapport
au travail. Ainsi paradoxalement, c’est l’un des facteurs les plus « mous » qui semblent être
le plus robuste en termes de prédiction.
L’approche expérimentale privilégiée dans toutes ces études est toujours la même.
Soit nous disposons de mesures objectives, soit nous objectivons la mesure avec des tests et
des questionnaires. Ainsi, dans la perspective de pouvoir prévenir les crises
organisationnelles, une stratégie pourrait consister à développer une importante batterie de
tests permettant d’objectiver les évaluations généralement subjectives réalisées par les
sondés. C’est bien l’approche utilisée dans les différentes recherches décrites précédemment.
Malheureusement, la multiplication des questionnaires (idéalement, un par facteur
psychosocial étudié) et conséquemment la multiplication du temps nécessaire à répondre à
ces questions représentent des obstacles considérables.
Nous avons donc cherché à explorer s’il existe en médecine ou ailleurs, des
instruments plus courts que les questionnaires utilisés dans les études présentées ci-dessus.
1.4.2 Les instruments de mesures analogiques
Nous avons trouvé un certain nombre de recherches qui traitent de la question des
mesures analogiques dans le contexte de la qualité de vie et de la qualité de vie au travail. La
plupart de ces recherches utilisent un outil de mesure analogique de la qualité de vie baptisé
29
« Schedule for the Evaluation of Individual Quality of Life – Direct Weighting - (SEIQoL-
DW) ». Les détails de fonctionnement et de l’utilisation du SEIQoL-DW peuvent être
consultés dans (Hickey A. M. & al., 1996).
Cependant, les informations les plus intéressantes de ces études portent sur le degré
de validité et de fiabilité que nous sommes en droit d’attendre de ces mesures analogiques
auto rapportées. En effet, il s’agit généralement de mesurer la perception subjective que fait
un individu malade de sa qualité de vie. Dans le cas du SEIQoL-DW, le sujet est amené via
un entretien semi-structuré à utiliser un disque analogique pour quantifier différentes
dimensions de sa qualité de vie. Ainsi dans (Waldron D. & al., 1999), l’étude rapporte que les
chercheurs ont utilisé un instrument statistiquement validé et complet baptisé SEIQoL et
immédiatement après, l’outil de mesure analogique SEIQoL-DW. Alors que la cohérence
interne du questionnaire complet est de 0.90, l’étude rapporte une corrélation entre les deux
mesures de r = 0.923. Ceci nous laisse penser qu’une mesure auto rapportée analogique peut
malgré tout offrir une bonne fiabilité et une bonne validité. C’est d’ailleurs la conclusion de
l’article qui dit : « Patients with advanced incurable cancer were very good judges of their
QoL, and many patients rated their QoL as good. Judgments were highly individual, with
very high levels of consistency and validity ».
Une étude récente de Philip Moons et ses collègues (Moons P. & al., 2004) vise à
évaluer la validité selon une approche « evidence based » de l’instrument SEIQoL-DW. En
guise d’introduction, les auteurs précisent que malgré de nombreuses publications sur cet
instrument, les données relatives à sa validité et sa fiabilité restent très clairsemées. Le but est
donc d’étudier aussi bien le contenu du test, sa structure interne et les relations avec les autres
variables, que sa stabilité et sa capacité de réponse. Cet article est particulièrement intéressant
dans la mesure où il applique avec beaucoup de rigueur la démarche « evidence based ». Au-
delà de cet aspect méthodologique important, l’étude conclut que le SEIQoL-DW ne mesure
pas la qualité de vie en tant que telle, mais permet une évaluation subjective de ses
déterminants. Les chercheurs constatent également que l’instrument présente une stabilité
test-retest très convaincante. Finalement, les auteurs considèrent que même si l’instrument
30
SEIQoL-DW ne mesure pas la qualité de vie en tant que telle, ses caractéristiques de validité,
fiabilité et stabilité en font un outil tout à fait utilisable.
En recherchant des articles traitants de l’utilisation d’instruments de mesures
analogiques ou auto rapportées, nous trouvons plusieurs recherches dont celles citées
précédemment et par exemple (Lerner et Lee, 2006 ; Schatz et al., 2007). En effet, il apparaît
que ces approches sont fréquemment utilisées dans des domaines tel que par exemple,
l’évaluation de la douleur, la mesure de la qualité de vie ou encore l’évaluation des
limitations fonctionnelles. Ce qui caractérise ces approches, c’est la volonté d’évaluer
subjectivement, rapidement et simplement une dimension particulière vécue par le sujet. La
plupart de ces études concluent à une validité statistique suffisante de ces mesures.
En ce qui concerne l’approche méthodologique, la plupart de ces instruments simples
sont comparés à des instruments plus complexes et statistiquement déjà validés. Vu que nous
cherchons à utiliser des mesures brèves qui s’apparentent à des mesures analogiques et que
nous cherchons à savoir quelle est leur validité statistique, il semblerait raisonnable d’adopter
une approche similaire à celle utilisée dans ces études. Concrètement, il s’agit d’identifier un
instrument de mesure statistiquement validé et capable de nous servir de référence dans
l’évaluation de nos mesures brèves.
1.4.3 Le choix de l’Inventaire Systémique de Qualité de Vie au Travail (ISQVT©) comme
outil de référence
L’anticipation et la prévention des crises organisationnelles reposent dans notre
modèle sur la mesure de facteurs psychosociaux organisationnels. Il s’agit donc de mesurer
les principaux facteurs psychosociaux qui affectent l’équilibre des individus et des équipes au
sein de l’organisation.
En recherchant des instruments de mesure des facteurs psychosociaux
organisationnels, nous avons pu identifier de nombreux outils présentant des caractéristiques
intéressantes et mesurant précisément les facteurs psychosociaux qui nous occupent (par
exemple, (François M., Lievin D. et Mercier M., 2003 ; Hansez, 2001 ; Lindström K., 2002 ;
31
Ounpuu et al., 2001)). Cependant, l’ISQVT s’est distingué par un certain nombre de
caractéristiques qui n’existaient pas dans les autres instruments :
• L’ISQVT est informatisé et se remplit directement sur internet. Cette approche
facilite grandement la saisie des données. Par ailleurs, la stratégie utilisée pour
l’identification des répondants rend le processus totalement confidentiel et garantit
l’anonymat absolu des répondants.
• L’ISQVT est un outil scientifiquement validé et dont les caractéristiques
psychométriques sont très bien établies. Sa disponibilité et son indépendance à
l’égard d’une quelconque entreprise en fait un instrument neutre. Par ailleurs, le fait
que l’ISQVT ait été développé au Québec permet une proximité avec les concepteurs
qui favorise la pertinence de la réflexion.
• L’ISQVT évalue au travers des 34 items qui le composent (voir l’Annexe VI en page
145), la plupart des facteurs psychosociaux que contient notre synthèse décrite dans
le tableau en page 127. En outre, il a été démontré (Royuela, López-tamayo et
Suriñach, 2008) que la liste des facteurs psychosociaux mesurés par l’ISQVT non
seulement recouvre mais dépasse celle que la Commission Européenne a établie en
2005 dans la révision de sa stratégie dite de Lisbonne pour définir ce qu’est un
emploi de qualité. Enfin, même si certaines dimensions sont peu ou pas évaluées,
l’objectif de la recherche reste de développer une méthodologie plus que d’assurer
une exhaustivité de notre instrument de mesure.
• Le corpus théorique de la qualité de vie au travail fait partie de ceux qui rejoignent
largement notre intérêt pour la prévention des crises organisationnelles. En effet, la
définition de la qualité de vie au travail proposée par J.-P. Martel s’énonce comme
« La Qualité de Vie au Travail, à un temps donné, correspond à un état atteint par
l’individu dans la poursuite dynamique de ses buts hiérarchisés à l’intérieur des
domaines de son travail où la réduction de l’écart séparant l’individu de ses objectifs
se traduit par un impact positif sur la qualité de vie générale de l’individu, sur la
performance organisationnelle et, par conséquent, sur le fonctionnement global de la
32
société » ((Martel et Dupuis, 2006) p. 120). Ainsi, cette mesure s’intéresse à la
distance perçue subjectivement par un individu entre la situation actuelle et une
situation dite « idéale » ou « de confort ». Or cette mesure de la distance entre les
attentes et la situation réelle vécue par le travailleur représente l’un des critères
importants de la définition de la situation de crise présentée dans l’introduction au 0.
• La stratégie de mesure mise en œuvre dans l’ISQVT permet non seulement d’avoir
accès à la perception que l’individu se fait d’un facteur psychosocial donné, mais elle
permet également de connaître l’attente que nourrit ce même individu à l’égard de ce
facteur. Ainsi, il devient possible de distinguer l’insatisfaction qui est à attribuer à un
facteur psychosocial dégradé de celle qui serait à attribuer à une attente irréaliste de
l’individu répondant.
• Comme il a été dit dans un chapitre précédent, il est très difficile d’identifier des
valeurs « normales » lorsque l’évaluation porte sur des facteurs psychosociaux.
Pourtant, grâce à une base de données de plus de deux mille individus, l’ISQVT
permet de calculer des valeurs moyennes qui peuvent jouer le rôle de valeurs
normalisées.
En conclusion, il semble que le choix de l’ISQVT et du corpus théorique de la qualité
de vie au travail est un choix qui présente suffisamment de cohérence avec notre propre
modèle conceptuel pour se justifier, ceci même si la qualité de vie au travail en tant que telle
ne représente pas une préoccupation majeure de cette recherche.
1.5 Commentaires
Les objectifs que poursuit la recherche présentée dans ce document sont
premièrement de développer, mettre en œuvre et caractériser un processus de
surveillance continue par internet des facteurs psychosociaux qui influencent la santé et la
qualité de vie des travailleurs et deuxièmement, d’étudier comment ce processus pourrait
être utilisé pour détecter précocement les crises organisationnelles qui menacent une ou
plusieurs équipes d’une organisation. L’article présenté dans le CHAPITRE 2 décrit la
33
démarche de recherche conduite pour tenter de démontrer que les mesures brèves
hebdomadaires collectées durant 17 semaines sont capables de prédire les scores de l’ISQVT
après 17 semaines. Le second article présenté au CHAPITRE 4 s’attache pour sa part à
réaliser le second objectif, à savoir étudier comment ce processus pourrait être utilisé
pour détecter précocement les crises organisationnelles qui menacent une ou plusieurs
équipes d’une organisation. L’introduction de la thèse aurait pu inclure également
tout ce qui touche le concept de « crise organisationnelle ». Cependant, nous avons
préféré l’intercaler entre le premier et le second article, afin que ce matériel soit
physiquement plus près du second article dont c’est le propos.
CHAPITRE 2 - ARTICLE 1 - FLUCTUATION DE MESURES BRÈVES
HEBDOMADAIRES DE QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL POUR PRÉDIRE LA
QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL APRÈS QUATRE MOIS, PAR L’UTILISATION
D’INTERNET ET DE L’ISQVT
La version anglaise de cet article intitulée “Fluctuations in Weekly Brief Measures of
Quality of Working Life and Prediction of Quality of Working Life Systemic Inventory
(QWLSI©) Results after Four Months, Using the Internet” a été soumise en format APA à la
revue Social Indicators Research.
Fluctuations de mesures brèves hebdomadaires de qualité de vie au travail pour prédire la
qualité de vie au travail après 4 mois, par l’utilisation d’Internet et de l’ISQVT
(Ch. Voirol et G. Dupuis - 22. juin 2010)
2.1 Introduction
L’absentéisme et le présentéisme
3
au travail coûtent de plus en plus cher. En 2000,
Statistiques Canada annonçait que les coûts de l’absentéisme au travail représentaient environ
7% de la masse salariale en coûts directs et 17% de la masse salariale en y ajoutant les coûts
indirects (perte de productivité, remplacements, heures supplémentaires, etc.). De très
nombreuses études (par exemple (Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail,
2000 ; Brun, 2001 ; Carpentier-Roy M.-Cl. et Vézina M., 2000 ; Comité Européen de
Normalisation, 1996 ; European Agency for Safety and Health at Work, 2000, 2001 ;
European Commission, 1999 ; Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de
vie et de travail, 2002 ; Harrigan M. & Grunau E., 2000 ; Institut de la statistique du Québec,
2001 ; International Labour Office – ILO, 2000 ; Künzi G. & Rielle J.-Ch., 1998 ; Mercer
3
Le présentéisme, peut être défini comme « la réduction de la performance d’un employé en raison de
la présence d’un problème de santé » Brun et Lamarche, Évaluation des coûts du stress au travail
35
Lté., 2000 ; Ranno J.-P., 2000 ; Semmer N. & al., 2000 ; Suva, 2000 ; Vézina et Comité de la
santé mentale du Québec, 1992 ; Vézina M., 1996 1999 ; Watson Wyatt Lté., 2000 ; Watson
Wyatt Worldwide, 2001) montrent que les problème de santé mentale (stress, burnout,
dépression, etc.) expliquent plus de la moitié de cet absentéisme. Dès lors, la prévention des
problèmes de santé mentale au travail, et plus généralement d’absentéisme et de présentéisme
au travail, représente tout un défi pour les organisations en ce début de XXI
ème
siècle.
Pour tenter de détecter précocément les conditions susceptibles d’affecter la santé des
travailleurs, de nombreuses organisations soumettent périodiquement et à grands frais leurs
employés à des questionnaires qui mesurent différentes variables telles que par exemple le
degré de mobilisation, le sentiment d’appartenance, la motivation, le sens, le bonheur ou la
passion au travail, ou encore la qualité de vie au travail. Ces instruments de mesure
statistiquement validés ou non, permettent de recenser de manière plus ou moins exhaustive
l’état actuel des différentes variables qui influencent la qualité de vie et la santé au travail des
employés de l’entreprise. Mais quels que soient les outils utilisés, l’objectif reste toujours de
pouvoir identifier précocément les facteurs psychosociaux pathogènes et de pouvoir prévenir
leurs conséquences.
Dès lors, comment se fait-il que malgré ces investissements considérables, les capacités
d’interventions préventives en matière de risques psychosociaux et conséquemment
d’absentéisme, restent aussi peu efficaces? L’une des hypothèses explicatives que nous
privilégions est que les outils utilisés réalisent habituellement une mesure transversale unique
(à un instant donné) alors que les phénomènes que nous cherchons à détecter précocement
sont par essence continus, longitudinaux et relativement lents (par exemple, des changements
significatifs au niveau d’un climat de travail peuvent prendre des semaines voire des mois à
se réaliser). Or, compte tenu des coûts et du temps considérables que représente la passation
de ces questionnaires, il n’est pas rare qu’un délai de douze à vingt-quatre mois s’écoule
entre deux évaluations successives des variables mesurées. La question qui se pose est alors
de savoir quelle est la période de validité des mesures réalisées au moyen de ces
questionnaires?
36
Etonnament, mis à part quelques travaux récents traitant de problématiques connexes
(Bonneterre et al., 2008 ; Chachamovich, Trentini et Fleck, 2007 ; Lin et al., 2008 ; Schatz et
al., 2007 ; Temkin-Greener et al., 2004 ; Zohar, 2000 ; Zohar et Luria, 2005), il n’a pas été
possible d’identifier des travaux scientifiques traitant du vieillissement de mesures de
facteurs psychosociaux organisationnels. Evidemment, les très nombreux travaux issus de la
psychologie sociale portant par exemple sur les effets de récence, de primauté, etc.
(Aebischer et Oberlé, 1998 ; Bourhis et Leyens, 1999 ; Deutsch et Krauss, 1972 ; Dolan,
Lamoureux et Gosselin, 1996 ; Fischer, 1987 ; Moscovici et Abric, 2003 ; Moura, 1990 ;
Mugny, Oberlé et Beauvois, 1995 ; Myers et Lamarche, 1992) sont des sources d’inspiration.
De la même manière, les stratégies de construction et validation de questionnaires
scientifiques (Bouvard et Cottraux, 2000 ; Doise, Deschamps et Mugny, 1991 ; Howell, 1998
; Javeau, 1982 ; Laveault et Grégoire, 2002 ; Monteil et Fayol, 1989 ; Richelle, Droz et
Berthoud, 1976 ; Thompson, 2006) peuvent représenter quelques repères. Cependant, il
n’existe pas à notre connaissance de travaux scientifiques publiés répondant spécifiquement à
la question qui est soulevée ici.
En nous fondant sur nos expériences et nos observations, il apparaît que
généralement ces questionnaires permettent de disposer d’une « photo » correcte au moment
de la mesure. Malheureusement, la situation mesurée peut évoluer rapidement (par exemple,
à la suite de changements de personnel, de rythme, de projet, etc.) et ladite mesure ne plus du
tout être représentative de la réalité du terrain après quelques semaines seulement. Dans ce
cas, l’instrument de mesure utilisé permet-il encore d’anticiper l’imminence par exemple
d’une crise organisationnelle, plusieurs semaines ou plusieurs mois après sa passation?
Comment le vieillissement de la mesure influence-t’il sa capacité à détecter et prévenir les
situations problématiques que l’exposition à des facteurs psychosociaux pathogènes peut
engendrer chez les individus, dans les groupes ou au sein des organisations?
A défaut de pouvoir disposer d’instruments de mesure suffisamment précis et fiables
pour pouvoir anticiper des situations problématiques plusieurs mois à l’avance, peut-on
imaginer mettre en œuvre une mesure régulière et continue des variables psychosociales
susceptibles d’affecter le fonctionnement de l’organisation et la santé de ses travailleurs?
37
Evidemment, une telle stratégie devrait reposer sur des instruments de mesure rudimentaires
permettant de réaliser fréquemment des mesures brèves et peu coûteuses. Par exemple, cette
surveillance continue de facteurs psychosociaux devrait pouvoir être réalisée régulièrement
par chaque employé en moins de deux minutes. Ainsi, à l’instar de l’hygiéniste industriel qui
réalise une surveillance chimique des polluants dans le milieu de travail, ou du médecin du
travail qui conduit une surveillance biologique (un « monitoring » biologique) des
travailleurs exposés à des substances toxiques, cette recherche veut développer et caractériser
une stratégie de mesure brève continue des plus importantes variables psychosociales
susceptibles d’affecter le fonctionnement de l’organisation et la santé de ses travailleurs.
L’objectif de cette mesure/surveillance continue est de pouvoir identifier précocément où et à
quel moment il y a lieu de mener une intervention préventive afin d’éviter qu’une crise
n’éclate au sein d’une équipe ou d’une unité de l’organisation.
L’approche adoptée dans cette recherche consiste à utiliser un outil de mesure de la qualité
de vie au travail dont les caractéristiques psychométriques sont connues et validées
(l’Inventaire Systémique de Qualité de Vie au Travail (ISQVT©) (Martel et Dupuis, 2006))
et à étudier comment des mesures brèves hebdomadaires permettent de prédire les résultats
qu’il donnerait après 17 semaines. La recherche décrite dans cet article vise à répondre aux
trois questions suivantes :
1) Le fait de répondre chaque semaine à des mesures brèves en lien avec l’ISQVT
plutôt qu’à des mesures brèves évaluant des items sans liens avec l’ISQVT, influence-t-il les
réponses à l’ISQVT après 17 semaines?
2) Pour un temps donné (niveau de base temps 1 et post test à 17 semaines), comment
les mesures brèves sont-elles associées aux scores de l’ISQVT?
3) Comment les mesures brèves des semaines 1 à 17 permettent-elles de prédire les
scores de l’ISQVT à la semaine 17?
38
2.1.1 Avantages et inconvénients des mesures brèves
Depuis le début des années 90, un courant de recherche s’est développé autour de la
collecte et de l’analyse de mesures brèves, répétées et instantanées, permettant de capter « la
vraie vie » et de conduire des études hors des laboratoires. Ces approches se retrouvent dans
la littérature sous les termes de Ecological Momentary Assesment (EMA) (Beal et Weiss,
2003 ; Carson, Templin et Weiss, 2003 ; Csikszentmihalyi, 1992 ; Csikszentmihalyi et
Larson, 1987 ; Gallo et al., 2005 ; Kamarck et al., 2002 ; Kamarck et al., 1998 ; Smyth et
Stone, 2003 ; Yoshiuchi, 2005), de Diary Methods ou Daily Event Measures (Bolger, Davis
et Rafaeli, 2003 ; Cheng, 2003 ; Eckenrode, 1997 ; Piedmont, Sherman et Barrickman, 2000 ;
Weiss, Nicholas et Daus, 1999 ; West, 1991) ou encore d’Experience or Event Sampling
Method (ESM) (Beecch-Hawley, Wells et Cole, 2004 ; Cerin, Szabo et Williams, 2001 ;
Gallo et al., 2005 ; Larson, 1992 ; Reis et Judd, 2000). Elles ont en commun le désir de saisir
et de mesurer les événements au moment où ils se passent. Ces recherches utilisent
généralement des fréquences de mesure allant de quelques minutes à quelques jours à
l’intérieur de protocoles de recherche dont les périodes de collecte de données durent
généralement entre quelques jours et quelques mois. Enfin, ces recherches privilégient
habituellement l’enregistrement des mesures en direct ou dans un délai relativement bref
après la survenue de l’événement étudié.
Ces approches partagent un certain nombre d’avantages et d’inconvénients
méthodologiques. Ainsi, au chapitre des avantages, elles permettent d’éviter les biais reliés à
la généralisation ou à la remémoration d’événements passés que nécessitent les approches
traditionnelles. Par ailleurs, les mesures étant effectuées en situation réelle, ces approches
permettent une plus grande généralisation des résultats et présentent une validité supérieure à
celles qui sont conduites en laboratoire ou à des intervalles de temps plus espacés. Enfin,
elles permettent une meilleure analyse des phénomènes dynamiques très répandus en
psychologie sociale.
Les inconvénients de ces approches sont également à considérer. Ainsi, le design
d’expériences EMA est plus complexe et fait souvent appel à des supports électroniques.
Ainsi, que ce soit des téléphones portables, des palms-top (PDA) ou des ordinateurs, la
39
plupart de ces expériences nécessitent des systèmes électroniques permettant l’enregistrement
des variables mesurées ou des réponses des participants à la recherche. Or, non seulement ces
systèmes sont susceptibles de tomber en panne, mais de plus ils exigent des chercheurs et des
participants qu’ils apprennent à manipuler des logiciels et des appareils parfois compliqués.
En effet, non seulement il y a la complexité de la technologie à gérer du côté des chercheurs,
mais il faut également former et informer les sujets de l’étude pour qu’ils soient capables de
faire fonctionner cette technologie (design des questionnaires, formation, support et suivi des
participants).
Il faut noter que pour atteindre des résultats satisfaisants, ce type de design requiert
un engagement des participants qui va au-delà de celui habituellement demandé dans les
approches traditionnelles. En effet, les participants doivent répondre à de nombreuses reprises
et beaucoup finissent par se démotiver et renoncer, ce qui induit souvent au final, un faible
nombre de sujets valides. Par ailleurs, beaucoup de ceux qui persistent montrent soit de
l’agacement, soit de l’indifférence, et on ne connaît pas bien les effets de ces états d’âme sur
la qualité des réponses que peuvent fournir les participants (Borell, 1998).
Du point de vue de l’analyse statistique des données, il y a également plusieurs
obstacles à considérer :
D’abord, cette technique collecte beaucoup de données liées temporellement qu’il
faut ensuite pouvoir gérer et analyser (Jaccard et Wan, 1993 ; Schwartz et Stone, 1998).
Ainsi, des manipulations de données sophistiquées allant parfois jusqu’à nécessiter une
programmation particulière sont requises afin de permettre les agrégations nécessaires par
rapport aux personnes, aux temps de mesure, aux équipes, etc. (Barrett, 2001).
La longueur des protocoles qui se compte souvent en semaines engendre beaucoup de
données manquantes (absences, maladies, vacances, etc.), ce qui rend les analyses plus
complexes (Dempster, Laird et Rubin, 1977 ; McKnight et al., 2007).
Les mesures répétées qui pour un individu donné, ne peuvent pas être considérées
comme indépendantes, ainsi que les mesures adjacentes dans le temps qui présentent une plus
40
grande auto-corrélation qu’avec des données qui sont plus éloignées entres elles, demandent
des analyses spécifiques telles que par exemple des analyses de séries temporelles, des
analyses spectrales ou des transformées de Fourier (Gottman, 1981 ; Jaccard et Wan, 1993 ;
McCleary et Hay, 1980).
La structure généralement hiérarchique des données (par exemple, intra sujet (temps)
– intersujet (individus) – Equipe) peut nécessiter des analyses complexes utilisant des
modèles hiérarchiques linéaires, des modèles multi niveaux ou encore des analyses de
régressions pour modèles aléatoires (Deadrick, Bennett et Russell, 1997 ; Ostroff, 1993 ;
Raudenbush et Sampson, 1999 ; Thorndike, 1939).
Comme nous le disions en introduction, il est certain que les stratégies de collecte
d’informations traditionnelles, par exemple annuelles, permettent d’éviter beaucoup de ces
problèmes. Non seulement la mobilisation des répondants est beaucoup plus aisée à obtenir,
mais d’un point de vue statistique, de nombreux problèmes peuvent être évités :
• La quantité de données collectées est nettement plus modeste
• Les données manquantes sont généralement beaucoup moins nombreuses
• Compte tenu des délais considérables qui séparent une mesure de la suivante, il est
aisé de les considérer comme des mesures répétées faiblement auto corrélées
• Contrairement aux mesures brèves, il existe plusieurs instruments de mesure dont la
fiabilité et validité sont démontrées.
Au chapitre des inconvénients, il y a évidemment la réciproque des avantages
énoncés précédemment pour les mesures brèves. En particulier, l’incapacité pour des mesures
annuelles de suivre en continu l’évolution de la qualité de vie au travail dans un milieu en
perpétuel changement.
Forts de ces constats, nous avons donc souhaité étudier comment des mesures brèves
et empiriques, collectées par internet régulièrement au cours des semaines et des mois,
41
associées à une mesure scientifiquement validée, sont susceptibles de nous permettre de
réaliser un suivi continu de la qualité de vie au travail.
2.1.2 Objectifs et hypothèses de recherche
Les hypothèses que cette recherche veut étudier sont les suivantes :
Hypothèse 1 : « Si le groupe 1 évalue chaque semaine des items en lien avec
l’ISQVT alors que le groupe 2 évalue chaque semaine des items sans liens avec
l’ISQVT, l’écart entre la mesure de l’ISQVT au temps 1 (semaine 1) et la mesure de
l’ISQVT au temps 2 (semaine 17), sera significativement différent pour le groupe 1 et
pour le groupe 2 »
Hypothèse H2 : « La moyenne des mesures brèves au temps 1 est significativement
reliée à la moyenne des scores de l’ISQVT au temps 1 » et Hypothèse H2b : « La moyenne
des mesures brèves au temps 2 (semaine 17) est significativement reliée à la moyenne des
scores de l’ISQVT au temps 2 (semaine 17) ». A noter que si l’hypothèse H1 ne devait pas
être rejetée, nous ne pourrions vérifier l’hypothèse H2b qu’avec les sujets du groupe 2.
Enfin l’Hypothèse H3 : « La moyenne des mesures brèves des semaines 1 à 16 est
significativement reliée à la moyenne des scores de l’ISQVT de la semaine 17 ».
A noter que l’un des objectifs de cette analyse est également de pouvoir déterminer
quelle est la fréquence de mesure (hebdomadaire, bimensuelle, mensuelle, etc.) requise pour
atteindre une prédiction satisfaisante.
2.2 Méthodologie
2.2.1 Participants
Le recrutement des organisations participantes s’est fait via des conférences, des
courriels et l’envoi d’un DVD multimédia de présentation du projet. Ce sont sept
42
organisations qui ont participé à la recherche sur les onze organisations sollicitées. Six de ces
organisations sont installées en Suisse alors qu’une est au Québec. Ces organisations sont
toutes des entreprises privées (3) ou publiques (4) offrant des services. Le nombre total
d’employés de ces organisations varie de 11 à 1500. 15 équipes, dont la taille varie de 2 à 31
employés, ont accepté de participer à la recherche. Elle regroupe 203 employés dont 173 ont
accepté de participer à la recherche. Environ 75% des sujets sont des femmes (130) pour 25%
d’hommes (43). L’âge moyen est de 40,1 ans (DS=12,1 ans). Tous les sujets participants ont
donné leur consentement libre et éclairé.
A noter que la recherche a été approuvée par le comité départemental de déontologie
de l’Université du Québec à Montréal le 31 mai 2005.
2.2.2 Instruments
En plus des mesures brèves hebdomadaires et de l’ISQVT, des questionnaires
évaluant la perception du soutien social disponible, les événements stressants ayant
récemment affecté le sujet, la détresse psychologique (EMMDP-23) ainsi que les aspects
sociodémographiques, ont également été utilisés. L’objectif de l’utilisation de ces autres
questionnaires était de pouvoir disposer au besoin d’informations complémentaires sur le
contexte et l’état psychologique des participants à la recherche.
Le questionnaire de soutien social est une version française adaptée du MOS Social
Support Survey (Sherbourne et Stewart, 1991) développé par S. M. Czajkowski et ses
collègues (Czajkowski et al., 1997). Le sujet doit indiquer sur une échelle graduée de «
jamais » à « toujours » à quelle fréquence le soutien social peut lui être disponible. Les scores
peuvent varier de 0 à 28, ce dernier indiquant un plus grand soutien social. La cohérence
interne de la version française est de 0.88 (Goyer, 1994).
Le questionnaire évaluant les événements stressants ayant récemment affecté le sujet
est une version française développée antérieurement par Czajkowski et ses collègues
(Czajkowski et al., 1997) et qui s’appuie sur la version originale anglaise de Hurst et
collègues (Hurst, Jenkins et Rose, 1978). Ce questionnaire comprend dix énoncés
43
d’événements de vie stressants (par exemple, « Au cours des 4 derniers mois, avez-vous
déménagé ») pour lesquels le participant doit indiquer la présence ou l’absence dans les six
derniers mois. Dans le cas d’une présence de l’événement, le participant doit évaluer le degré
de stress ressenti au moyen d’une échelle graduée de 0 à 4 allant de « pas du tout » à «
extrêmement ». Le coefficient de cohérence interne de la version originale est de 0.53 (Hurst,
Jenkins et Rose, 1978).
L’Echelle de Mesure des Manifestations de la Détresse Psychologique (EMMDP-23)
a été utilisée en 1998 dans l’Enquête Santé-Québec (Préville et al., 1992). L’EMMDP-23
comprend dans sa version courte, 23 items regroupés en quatre facteurs non orthogonaux
d’autovalorisation, d’irritabilité, d’anxiété/dépression et de désengagement social (alpha de
Cronbach variant entre 0.81 et 0.89). Les corrélations entre les quatre facteurs varient de 0.33
à 0.58, le désengagement social présentant un fort niveau d’association avec les trois autres
(Masse et al., 1998)
L’Inventaire Systémique de Qualité de Vie au Travail (ISQVT©) a été développé au
sein du Laboratoire de psychologie de la santé et de qualité de vie de l’Université du Québec
à Montréal (Martel et Dupuis, 2006). L’ISQVT se présente sous la forme d’un questionnaire
permettant aux sujets d’évaluer 34 domaines organisationnels qui affectent leur qualité de vie
au travail. Pour chacun de ces 34 domaines, les répondants doivent indiquer où ils se situent
par rapport à une situation idéale (score d’état), où ils aimeraient se situer (score de but), s’ils
ont l’impression que leur situation s’améliore, se détériore ou reste stable et à quelle vitesse
cette variation s’opère (dynamique d’amélioration et de détérioration), et enfin quelle
importance ils attribuent au domaine considéré (score de rang). Le score global de qualité de
vie est proportionnel à l’écart entre la situation vécue (l’état) et le but, pondéré par la
dynamique d’amélioration / détérioration et le score de rang : score global de QVT = f (But-
Etat, Vitesse, Rang).
Ces 34 domaines sont regroupés en huit sous-échelles (Rémunération et avantages,
Cheminement professionnel, Aménagement de l’horaire de travail, Climat avec les collègues,
Climat avec les supérieurs, Caractéristiques de l’environnement physique relié à la tâche,
Facteurs qui influencent l’appréciation des tâches à faire, Support offert à l’employé). La
44
cohérence interne des huit sous échelles varie de 0.60 à 0.82. Les résultats obtenus indiquent
une cohérence interne globale de 0.88 (alpha de Cronbach) et une fidélité test-retest de 0.85
(coefficient de corrélation de Pearson)(Dupuis et Martel, 2004). Pour cette étude, seul le
score global de qualité de vie est utilisé.
Des corrélations entre les résultats obtenus à l’ISQVT et ceux obtenus avec d’autres
questionnaires ont été calculées. La corrélation avec l’Inventaire Systémique de Qualité de
Vie (ISQV) (Dupuis et al., 1989) est de 0.57, et celle avec l’Inventaire de Symptômes
Psychiatriques (Ilfeld, 1976) est de 0.30. Le Questionnaire de Stress au Travail (Spielberger
et Reheiser, 1994) permet d’obtenir une corrélation de 0.42, et l’Échelle de Désirabilité
Sociale (Crowne et Marlowe, 1960) donne une corrélation de -0.11. Enfin, la corrélation avec
l’Échelle de Satisfaction Globale au Travail (Blais, 1991) est de 0.44. Les résultats indiquent
également peu d’influence de la désirabilité sociale sur l’ISQVT. Enfin, la différence entre
les versions anglaise et française n’est pas significative (p = 0.91). A noter que le
questionnaire est accessible sur internet à l’adresse http://www.qualitedevie.ca et demande
environ une demi-heure pour être complété.
Les mesures brèves consistent dans une évaluation empirique d’une dimension sur
une échelle allant de 1 (Totalement satisfaisant) à 4 (Totalement insatisfaisant). Selon le
groupe d’appartenance des répondants, les dimensions évaluées portent sur chacune des 8
sous-échelles de l’ISQVT (seul le nom de la sous-échelle est proposé comme dimension à
évaluer) ou au contraire, sur des dimensions sans liens avec la qualité de vie au travail (le
système hospitalier de la région, la qualité des services téléphoniques, la qualité de ce qui est
présenté à la radio et à la télévision, la performance des politiciens de la Ville, l’évolution du
prix de l’essence, la santé du plus proche ami(e) et les habitudes alimentaires). Enfin, les
participants qui le souhaitent peuvent inscrire un commentaire qualitatif d’au maximum 512
caractères.
Un questionnaire sociodémographique permettant aux participants d’indiquer leur
âge, leur sexe, leur ancienneté dans l’organisation, leur ancienneté dans le poste actuel, leur
niveau d’étude, leur taux d’occupation et s’ils occupent un poste de gestionnaire ou pas, a
également été utilisé.
45
2.2.3 Procédure
Le protocole de recherche se déroule sur 17 semaines. L’ensemble des données est
collecté via internet. Après s’être inscrits sur le site de la recherche, les participants reçoivent
chaque semaine un message d’invitation à répondre aux questionnaires. Ils y répondent
individuellement, depuis le travail ou à domicile, et de manière totalement anonyme grâce à
un alias et un mot de passe secrets qu’ils ont choisis librement lors de leur inscription sur le
site de la recherche. Chaque participant est libre de participer ou non à la recherche et peut en
tout temps y renoncer.
Lors de la semaine 1 (temps 1) et lors de la semaine 17 (temps 2), l’ensemble des
participants remplit tous les questionnaires présentés ci-dessus. Ces deux moments de
collecte durent environ 1 heure chacun pour chaque participant.
Par ailleurs, durant les semaines 2 à 16, les participants sont séparés en deux groupes.
Selon le groupe auquel ils appartiennent, ils évaluent au moyen de mesures brèves
hebdomadaires, soit les 8 sous-échelles de l’ISQVT (groupe 1), soit 8 items sans liens avec la
qualité de vie au travail (groupe 2). Ces mesures durent environ 2 minutes par semaine. En
plus de ces mesures brèves hebdomadaires, les participants doivent chaque mois (semaines 1,
5, 9, 13 et 17) évaluer l’importance qu’ils attribuent aux 8 items qu’ils évaluent ainsi que
compléter les questionnaires de soutien social, des événements stressants et de détresse
psychologique. Ces mesures durent environ 5 à 7 minutes
En amont de ces 17 semaines, plusieurs rencontres sont organisées avec les services
de ressources humaines, les gestionnaires et enfin les employés des organisations
participantes. Les buts de ces rencontres sont d’expliquer les objectifs et les modalités de la
recherche et de former les employés aux outils utilisés.
Par ailleurs, après la mesure des semaines 1 et 17 et la passation de l’ISQVT, les
gestionnaires puis les employés sont rencontrés afin de leur commenter les résultats d’équipe
à l’ISQVT. A cette occasion, chaque participant peut récupérer dans une enveloppe cachetée
et identifiée par son alias, ses résultats individuels à l’ISQVT. L’organisation reste libre de
46
mettre en œuvre ou non un plan d’actions proposé pour remédier aux éventuels
dysfonctionnements identifiés lors de la passation de l’ISQVT.
2.2.4 Devis de recherche et stratégies d’analyse
Il s’agit d’un devis à deux groupes avec sujets appariés et à mesures répétées. En
effet, afin de pouvoir évaluer l’hypothèse H1, les participants ont été séparés en deux groupes
appariés. Les paires sont formées d’individus appartenant à la même équipe et présentant un
maximum de similitudes sur les variables Niveau d’étude, Poste occupé, Taux d‘occupation,
Age, Ancienneté dans le poste, Ancienneté dans l’organisation et Sexe.
L’analyse choisie pour évaluer l’hypothèse H1 consiste à calculer pour chaque
individu un score de différence entre son score à l’ISQVT au temps 2 (semaine 17) et son
score à l’ISQVT au temps 1 (semaine 1). Ensuite, un test t pour mesures reliées est calculé
sur les différences de scores entre les deux groupes appariés. Vu que chaque paire d’individus
appartient à la même équipe et a donc vécu les mêmes changements organisationnels entre le
temps 1 et le temps 2, le score de différence entre leur évaluation de la qualité de vie au
temps 1 et leur évaluation au temps 2, devraient être similaires. Une différence significative
sera certainement à mettre en lien avec le type d’items évalué durant les 17 semaines.
L’analyse choisie pour évaluer les hypothèses H2 et H2b est une régression simple
calculée entre la moyenne des mesures brèves et la moyenne des scores à l’ISQVT pour un
temps donné. A noter que si l’hypothèse H1 de la question 1 ne devait pas être rejetée, nous
ne pourrions vérifier l’hypothèse H2b qu’avec les sujets du groupe 2.
Enfin, l’hypothèse H3 est évaluée au moyen d’une régression multiple hiérarchique
utilisant les mesures brèves des semaines 1 à 16 pour prédire les scores de l’ISQVT au temps
2 (semaine 17). A noter que l’un des objectifs de cette analyse est également de pouvoir
déterminer quelle est la fréquence de mesure (hebdomadaire, bimensuelle, mensuelle, etc.)
requise pour atteindre une prédiction satisfaisante. En effet, en introduisant les mesures les
plus anciennes d’abord dans la régression multiple, il devient possible de quantifier l’apport
spécifique de chacune d’elles au cours du temps. De plus, cette approche permet aux mesures
47
les plus anciennes de capturer la variance qui leur revient sans être masquées par les mesures
les plus récentes, et ainsi de déterminer lesquelles restent significativement reliées aux scores
de l’ISQVT au temps 2.
2.2.5 Logiciels
Une préétude réalisée à l’occasion d’une intervention conduite auprès d’une
organisation n’ayant pas participé à l’étude, a permis de tester l’ensemble des outils sous
forme papier. Cette intervention a été conduite entre avril 2005 et août 2005 auprès d’un
service constitué de 51 travailleurs, dont 49 hommes. La situation que traversait alors cette
organisation correspond au contexte de crise que nous cherchons à prévenir dans le cadre de
cette recherche.
La quantité d’informations récoltée lors de cette préétude ainsi que la difficulté à
assurer la validité des réponses lors de cette intervention nous ont conduits à envisager
rapidement un protocole entièrement informatisé pour la recherche. Ainsi, tant l’ISQVT qui
était déjà informatisé, que les mesures brèves et le questionnaire sociodémographique, ont
tous été informatisés afin de pouvoir être remplis en ligne sur Internet. Ces logiciels ont tous
été développés par le Service des Moyens Audio-Visuels de l’UQAM.
Le traitement des données a été réalisé sur Excel 2007 (Microsoft Corporation,
Redmond, WA). Les analyses de données ont été réalisées au moyen des logiciels SPSS-14 et
SPSS-17 (SPSS Inc., Chicago, IL), Simstat 2.5 (Peladeau, 1995) et G*Power 3.1 (Faul et al.,
2007).
2.3 Résultats
2.3.1 Analyses descriptives
Au terme de la période de collecte, ce sont finalement 173 participants appartenant à
15 équipes qui ont participé à la recherche. Les caractéristiques des individus composants
chacun des deux sous-groupes analysés sont les suivantes. La moyenne d’âge est d’environ
40 ans et 75% des sujets sont des femmes. La plupart des participants ont entre 25 et 55 ans,
48
et la grande majorité dispose d’un diplôme secondaire ou plus. Les réponses relatives aux
revenus doivent être considérées avec précautions car ce sont plus de 57% des sujets qui ont
refusé de répondre. L’ancienneté dans l’organisation est normalement distribuée pour notre
échantillon et enfin, la plupart des travailleurs occupent un poste à 50% ou plus.
49
Tableau 3 Les caractéristiques des répondants
Variables Nombre de sujets Proportion
Nombre d
’
individus
173
Age des sujets
166
moins de 25 ans
12
7%
25
-
34 ans
46
28%
35
-
44 ans
42
25%
45
-
54 ans
42
25%
55 ans ou plus
24
14%
Sexe
173
Hommes
130
75%
Femmes
43
25%
Durée des études
173
Non défini
8
5%
7 à 11 ans
9
5%
12 à 15 ans
99
57%
Plus de 15 ans
57
33%
Ancienneté dans l
’
organisation
173
Non défini
19
11%
moins d
’
un an
17
10%
1
-
5 ans
56
32%
6
-
10 ans
32
18%
11
-
20 ans
35
20%
21 ans et +
14
8%
Revenus moyens
173
Non Défini
98
57%
Moi
ns de $30 000
18
10%
$30,000 à $50 000
41
24%
$50 001 to $70 000
1
1%
$70 001 à $100 000
13
8%
$100 001 à $200 000
2
1%
Taux d’occupation
173
Non défini
21
12%
moins de 25%
3
2%
25%
-
49%
11
6%
50%
-
74%
57
33%
75%
-
100%
81
47%
50
Le nombre de participants de chaque équipe varie de 2 à 22, avec une moyenne de
11.5 et un écart-type de 6.22.
Les analyses descriptives pour les réponses à l’ISQVT et aux autres questionnaires se
présentent de la manière suivante :
Tableau 4
Les résultats obtenus à l’ISQVT et aux autres questionnaires par les répondants
Scores Groupe N Min. Max. Moyen.
Ecart
-
type
QVT ISQVT
Semaine 1 (Temps 1)
Groupe 1 72 -.45 28.69 5.24 5.06
Groupe 2 49 -.01 41.34 5.98 7.15
Totaux 121 -.45 41.34 5.55 5.98
Buts ISQVT (T1)
Groupe 1 72 .54 39.19 14.42 6.60
Groupe 2 49 .42 31.91 13.27 7.47
Totaux 121 .42 39.19 13.96 6.96
QVT ISQVT
Semaine 17 (Temps 2)
Groupe 1 41 -.13 14.61 4.56 3.52
Groupe 2 26 .42 35.32 4.88 7.18
Totaux 67 -.42 35.32 4.69 5.21
Buts ISQVT (T2)
Groupe 1 41 0 42.35 19.43 9.40
Groupe 2 26 5.39 28.11 16.99 7.44
Totaux 67 .93 42.36 18.49 8.72
Mesures brèves (T1)
Groupe 1 82 1.00 3.00 2.15 .44
Groupe 2 50 1.00 4.00 2.05 .46
Totaux 132 1.00 4.00 2.11 .45
Mesures brèves (T2)
Groupe 1 64 1.00 3.00 2.20 .47
Groupe 2 44 1.00 4.00 2.14 .417
Totaux 108 1.13 3.50 2.17 .45
EMMDP-23 Groupe 1 81 4.34 69.56 23.80 12.07
51
Tableau 4
Les résultats obtenus à l’ISQVT et aux autres questionnaires par les répondants
Scores Groupe N Min. Max. Moyen.
Ecart
-
type
Dét. Psych. (T1)
Groupe 2 50 .00 50.00 20.95 11.88
Totaux 131 .00 69.57 22.37 12.26
EMMDP-23
Dét. Psych. (T2)
Groupe 1 63 .00 50.00 18.73 11.24
Groupe 2 44 .00 52.17 21.27 10.98
Totaux 107 .00 52.17 19.41 11.37
Soutien social (T1)
Groupe 1 81 12.00 35.00 27.12 5.26
Groupe 2 50 7.00 35.00 28.02 5.82
Totaux 131 7.00 35.00 27.47 5.48
Soutien social (T2)
Groupe 1 62 13 35 27.26 6.15
Groupe 2 44 12.00 35.00 28.80 4.66
Totaux 106 12.00 35.00 27.90 5.61
Event. Stress. (T1)
Groupe 1 79 2.00 29.00 12.53 6.13
Groupe 2 50 2.00 27.00 11.76 5.89
Totaux 129 2.00 29.00 12.23 6.03
Event. Stress. (T2)
Groupe 1 61 1.00 32.00 11.64 6.24
Groupe 2 43 2.00 26.00 11.65 5.20
Totaux 104 1.00 32.00 11.64 5.81
2.3.2 Hypothèse H1
Malgré les 173 participants, il ne reste au terme de la collecte et de la préparation des
données que 40 sujets formant 20 couples de données complètes pour répondre à cette
question. En effet, les paires étant constituées au début de la recherche et les individus
attribués au groupe 1 (96 sujets) ou au groupe 2 (77 sujets) dès la semaine 1, nous sommes
fortement dépendants des individus qui ne répondent pas à l’ISQVT au temps 1 ou au temps
52
2. Ainsi, chaque réponse manquante disqualifie automatiquement sa paire d’appartenance.
Par ailleurs, pour respecter le principe du pairage, nous avons dû maintenir chaque paire au
sein de son équipe naturelle d’appartenance. Il existe donc plusieurs sujets qui ont répondu à
tous les questionnaires mais qui ne trouvent pas de vis-à-vis au sein de leur équipe naturelle.
De plus, lors de l’examen des données, il s’est avéré que 3 sujets présentaient des scores qui
se situent au-delà de 3 écarts types de la moyenne de leur groupe. Enfin, il faut relever que
pour cette analyse, les prédicats de normalité sont impossibles à satisfaire, malgré l’utilisation
de transformations mathématiques. Face à cette situation, il a été convenu d’utiliser des
statistiques non paramétriques. Donc finalement, ce sont 40 sujets regroupés en 20 paires
valides qui ont été utilisés.
La perte d’un grand nombre de sujets nécessite de recalculer les analyses descriptives
pour les sujets valides restants. Dans un premier temps, une comparaison sur 18 variables
(sociodémographiques et psychologiques) au moyen d’un test de Mann-Whitney (variables
continues) ou de Chi2 (variables catégorielles), des sujets ayant répondu au temps 1 et au
temps 2 et appartenant à une paire valide (N=40), avec les autres sujets de notre population
(N allant de 27 à 133 selon les variables), montre qu’il y a peu de différences significatives
entre les individus ayant renoncé au temps 1 ou au temps 2 (Groupe A) et ceux ayant répondu
aux deux temps (Groupe B). Ainsi, trois variables sont statistiquement significatives, soit la
durée de la scolarité suivie par les sujets (chi2=9.24; p=0.026; 27% du groupe A possède une
formation de 15 ans ou plus comparativement à 53% pour le groupe B), la détresse
psychologique au temps 1 (p=0.039; Group A : moyenne=19.13;écart-type=10.70 – Group B
: moyenne =24.17; écart-type =12.29) et le soutien social au temps 1 (p=0.037, Group A :
moyenne =28.32; écart-type =6.64 – Group B : moyenne =27.12; écart-type =4.92).
Deuxièmement, nous avons encore voulu vérifier si les deux groupes constitués des
40 sujets formant les 20 paires restantes permettant de tester l’hypothèse H1 présentent
toujours l’homogénéité relative que présentaient les groupes 1 et 2 constitués à l’origine de
96 et 77 sujets respectivement. Pour ce faire, nous avons comparé les deux groupes pour
chacune des 6 variables sociodémographiques disponibles pour les 40 sujets. Il ressort de
53
cette analyse qu’aucune différence statistiquement significative n’est détectée entre les deux
groupes.
Pour tester l’hypothèse H1, une analyse non paramétrique avec le test de Wilcoxon
pour échantillons reliés a été réalisée sur les 20 paires de données valides, basées sur les
scores de différences entre l’ISQVT au temps 1 et au temps 2. Le résultat du test de
Wilcoxon n’indique pas de différence significative (Z=-1.419, p=0.156) entre le groupe 1 et
le groupe 2 avec un intervalle de confiance à 95% de [-2.33 ; 0.44]. Par ailleurs, la moyenne
de rangs pour le groupe 1 est de 11.17 alors qu’elle est de 10.21 pour le groupe 2. Enfin, un
calcul de puissance réalisé a posteriori avec G*Power 3.1 (Faul et al., 2007) donne une petite
taille d’effet de 0.101. Or, pour disposer d’une puissance de 80%, il nous aurait fallu pas
moins de 815 sujets. Nous pouvons alors légitimement questionner la pertinence de détecter
une si petite différence.
En conclusion, nous allons donc rejeter l’hypothèse H1 et considérer que le type
d’items collectés au cours des 17 semaines n’influence pas significativement les scores à
l’ISQVT au temps 2. Les prochaines analyses seront réalisées en utilisant au temps 1 et au
temps 2 les groupes 1 et 2 combinés.
2.3.3 Hypothèses H2 & H2b
La moyenne des scores bruts des mesures brèves codés de 1 à 4 au temps 1 ou au
temps 2 a été utilisée pour établir le lien entre ces mesures et l’ISQVT aux deux moments.
Bien que les paramètres de normalité aient pu être atteints après une transformation
logarithmique des scores de l’ISQVT, il aurait tout de même été nécessaire de retirer encore
18 sujets sur les 112 valides considérés comme des « déviants ». Le coefficient de corrélation
de Pearson obtenu alors pour le moment 1 avec 96 sujets valides est de r=0.588 (p<0.01) et
donc un r
2
=34.5%. La même analyse appliquée aux données des 54 sujets valides sur 67 au
temps 2 (semaine 17) donne un coefficient de corrélation de Pearson de r=0.454 (p<0.01) et
donc un r
2
=20.6%. Cependant, le retrait de 18 sujets « déviants » dépasse le maximum des
54
10% de sujets habituellement autorisé à être retirés selon la littérature (Tabachnick et Fidell,
2001).
Afin de conserver la totalité des sujets, des corrélations non paramétriques ont été
utilisées et des coefficients de Spearman calculés pour chacun des deux temps. Avec
respectivement au temps 1, un Rho de Spearman=0.645 (p<0.01) fondé sur 112 sujets et au
temps 2, un Rho de Spearman=0.618 (p<0.01) fondé sur 67 sujets, il semble raisonnable de
parler d’une taille d’effet élevée.
Enfin, en utilisant les données collectées lors de la préétude (citée précédemment)
réalisée sur un échantillon complètement indépendant de notre échantillon actuel, ces
analyses sont confirmées puisque le score obtenu pour la corrélation non paramétrique est un
Rho de Spearman=0.583 (p<0.01) avec 29 sujets, soit une taille d’effet élevée.
Ces résultats nous permettent donc de conclure que la moyenne des huit mesures
brèves du temps 1 (semaine 1) et du temps 2 (semaine 17) est fortement associée aux scores
obtenus à l’ISQVT au temps 1 et au temps 2.
2.3.4 Hypothèse H3
Avant d’analyser comment les mesures brèves des semaines 1 à 16 sont capables de
prédire les scores à l’ISQVT au temps 2, il y a lieu de caractériser les scores aux temps 1 et 2,
tant pour l’ISQVT que pour les mesures brèves.
Une analyse préliminaire portant sur la corrélation entre l’ISQVT au temps 2
(semaine 17) et l’ISQVT au temps 1 (semaine 1) a été réalisée. Le calcul d’un coefficient de
corrélation non paramétrique de Spearman donne un Rho=0.618 (p<0.01) pour une mesure
fondée sur 59 sujets. Ce résultat permet de constater que la stabilité test-retest du
questionnaire pour un intervalle de 17 semaines est bonne (pour rappel, la stabilité test-retest
à deux semaines est de 0.85). Cependant cette valeur reste évidemment dépendante des
changements organisationnels qui se sont produits entre le temps 1 et le temps 2, puisque
chacune des mesures reflète la perception que les sujets se font de leur qualité de vie au
55
travail au temps 1 et au temps 2 basée sur les trois dernières semaines précédant chaque
moment de mesure.
Comme il était expliqué dans l’introduction, les mesures brèves hebdomadaires
présentent de nombreuses données manquantes. En effet à ce rythme, chaque absence de
quelques jours produit des trous dans les données collectées. Par ailleurs, l’irritation exprimée
par certains participants à répondre chaque semaine conduit à une démobilisation progressive
et une fois encore, à des données manquantes. Il serait donc utile de pouvoir réduire la
fréquence de mesure au strict nécessaire. Pour ce faire, il faut comparer comment la
fréquence de mesure (mensuelle, bimensuelle, hebdomadaire) affecte la validité de la
moyenne des mesures brèves. Ainsi, des intercorrélations (R de Pearson) ont été calculées
entre une moyenne fondée sur quatre scores mensuels, puis sur deux scores mensuels
(semaines paires et impaires) et finalement sur un seul score mensuel (le score des semaines
5, 9, 13 et 17). Les données des mesures brèves n’ont pas eu à être transformées pour calculer
ces corrélations.
Tableau 5 InterCorrélation entre les scores issus de la moyenne de 4, 2 ou 1 mesures
mensuelles
Taux de corrélation
Semaines Nombre de mesures mensuelles 2 (paires) 2
(impaires) 1
2 à 5
4
0.98
0.98
0.95
2 (
paires
)
0.91
0.87
2
(
impaires
)
0.97
6 à 9
4
0.98
0.97
0.95
2 (
paires
)
0.89
0.89
2 (
impaires
)
0.98
10 à 13
4
0.98
0.98
0.96
2 (
paires
)
0.93
0.91
2 (
impaires
)
0.98
14 à 17
4
0.98
0.99
0.99
2 (
paires
)
0.94
0.95
2 (
impaires
)
0.99
56
Il apparaît dans le tableau 4 que les coefficients de corrélation obtenus pour chacune
de ces moyennes mensuelles varient de r=0.991 à r=0.871 (trois valeurs seulement en dessous
de r=0.9). La corrélation la plus basse entre les scores issus d’une seule mesure mensuelle et
les scores issus de la moyenne de quatre mesures mensuelles est de r=0.948. Il semble donc
qu’une seule mesure mensuelle permette d’atteindre un résultat significativement équivalent
à plusieurs mesures hebdomadaires dans le même mois.
La seule différence observable entre des mesures hebdomadaires, bimensuelles ou
mensuelles, réside dans le nombre de mesures valides collectées. En effet, il apparaît que le
nombre de mesures manquantes est évidemment plus élevé lorsque le protocole ne prévoit
qu’une seule mesure mensuelle plutôt que plusieurs. Mais là encore, la différence n’est pas
très importante. Si l’on exclut les semaines 1 et 17 qui sont considérées dans l’étude comme
plus importantes aux yeux des participants (mobilisant respectivement 132 et 108
répondants), les autres semaines présentent un nombre de scores minimum collectés de 60 et
un maximum de 87.
Ces résultats permettent de conclure qu’un score mensuel fondé sur une moyenne de
quatre mesures brèves hebdomadaires ou de deux mesures brèves bimensuelles n’apporte pas
d’amélioration significative par rapport à un score mensuel fondé sur une mesure brève
unique. Fort de ce constat, les analyses suivantes sont réalisées en utilisant uniquement les
scores mensuels obtenus aux semaines 1, 5, 9 et 13. La semaine 17 est exclue car l’objectif
est de prédire le score de l’ISQVT à la semaine 17 sans utiliser les mesures brèves de la
semaine 17. Pour rappel, à chacune de ces semaines, les participants ont eu à remplir le
questionnaire de détresse psychologique, en plus des mesures brèves.
Pour répondre à la question de savoir comment les mesures brèves des semaines 1, 5,
9 et 13 permettent de prédire les scores de l’ISQVT au temps 2 (semaine 17), une analyse de
régression multiple hiérarchique a été conduite en entrant dans le modèle la semaine 1 puis la
5, puis la 9, et enfin la 13, ceci afin de donner l’occasion aux semaines plus éloignées du
temps 2 d’aller chercher leur contribution de variance avant les plus récentes qui risquent
d’être plus fortement corrélées avec l’ISQVT au temps 2. Cette première analyse a été
conduite avec les 17 sujets qui ont répondus à tous les questionnaires des semaines 1, 5, 9 et
57
13. Le r global obtenu est de R=0.81 (p=0.035) pour un r carré ajusté de 55.8%. Le tableau 4
présente la contribution de chaque moment au r carré global. On peut constater que les trois
moments qui contribuent le plus au modèle sont les semaines 5, 9 et 13 avec respectivement
24.5%, 21.5% et 13.4% de variance expliquée.
Tableau 6
La prédiction du score de l’ISQVT à la semaine 17 en utilisant les mesures
brèves des semaines 1, puis 5, puis 9 et enfin 13
Modèle R R-deux R-deux
ajusté
Changement dans les statistiques
Variation
de R-deux
Variation
de F ddl1 ddl2
Sig.
Variation
de F
Sem. 1
.249
a
.062
.007
.062
1.121
1
17
.305
Sem. 5
.554
b
.307
.220
.245
5.659
1
16
.030
Sem. 9
.723
c
.522
.427
.215
6.764
1
15
.020
Sem. 13
.810
d
.656
.558
.134
5.435
1
14
.035
a. Valeurs prédites : (constantes), SCR1xS01
b. Valeurs prédites : (consta
ntes), SCR1xS01, SCR1xS05
c. Valeurs prédites : (constantes), SCR1xS01, SCR1xS05, SCR1xS09
d. Valeurs prédites : (constantes), SCR1xS01, SCR1xS05, SCR1xS09, SCR1xS13
Ces résultats montrent que les scores de mesures brèves des semaines 5, 9 et 13
suffisent à expliquer 55,8% de la variance des scores à l’ISQVT au temps 2, ceci
indépendamment des scores de mesures brèves de la semaine 17.
En introduisant les scores des semaines 13 à 1 en priorisant les scores les plus
proximaux de la semaine 17 d’abord, il est possible que constater que les mesures brèves des
semaines 13 et 5 permettent d’expliquer à elles seules plus de 62% (R=0.79) de la variance
de l’ISQVT au temps 2. Cependant, il faut relever que même si le score de la semaine 13
58
bénéficie d’un effet de récence, la semaine 5 continue malgré tout à contribuer
significativement à la variance totale expliquée. Ceci confirme l’importance d’entrer les
mesures les plus anciennes en premier afin qu’elles puissent apporter l’ensemble de leur
contribution possible sans être masquées par un effet de récence dont les autres mesures
pourraient bénéficier.
Enfin, en introduisant l’ensemble des scores de mesures brèves des semaines 1, 5, 9
et 13 en mode pas à pas (stepwise), c’est finalement uniquement la semaine 13 qui est
retenue, expliquant à elle seule 44.3% de la variance du score de l’ISQVT au temps 2.
L’ensemble de ces résultats confirme qu’un rythme de mesure mensuel est suffisant
et que la prédiction d’un score comme celui de l’ISQVT est raisonnablement réalisée en
utilisant 4 mesures mensuelles. Évidemment, le rythme des changements organisationnels
que sont censées capter les mesures brèves influence certainement la qualité des prédictions
obtenues avec les mesures brèves.
2.4 Discussion
2.4.1 Préambule
Premièrement, il y a lieu de constater que conformément à ce que dit la littérature, les
protocoles utilisant des mesures brèves produisent beaucoup de données manquantes. Or
mettre en œuvre un devis comme le nôtre, utilisant des sujets appariés dont les couples
doivent absolument appartenir à une même équipe naturelle, est compliqué. En effet, par
essence les équipes naturelles sont généralement limitées à une quinzaine ou une vingtaine
d’individus. Dans ce contexte, assurer l’existence d’un nombre de couples suffisant dans
chaque équipe pour finalement atteindre la puissance statistique requise est un objectif
difficile voire impossible à atteindre. Évidemment, il reste toujours possible d’utiliser des
stratégies visant à combler les données manquantes (McKnight et al., 2007) et à augmenter
artificiellement le nombre de sujets et la puissance statistique. Mais dans cette étude, c’est
tout le processus d’utilisation des mesures brèves qui doit être évalué, et les données
manquantes et leurs impacts en font partie. Nous avons donc privilégié une approche plus
59
conservatrice. Mais il faut alors considérer qu’il est possible que l’étude comporte un biais
dans la mesure où les individus ayant renoncé semblent plus en détresse psychologique,
bénéficient d’un moins bon soutien social et disposent d’une formation moins longue que les
participants ayant répondu aux temps 1 et 2. A noter qu’un tel biais pourrait être pris en
compte en utilisant le taux de non-réponses comme une indication de la proportion
d’employés qui ne répondent pas mais qui sont malgré tout en détresse psychologique.
2.4.2 Hypothèse 1
Malgré le petit nombre de couples valides disponible au terme de la collecte de
données (N=20), la faible amplitude des différences observées entre les deux groupes (taille
d’effet de 0.101 calculée précédemment) nous amène à conclure que l’hypothèse H1 peut
raisonnablement être rejetée.
2.4.3 Hypothèse 2
Les résultats obtenus démontrent que les mesures brèves sont significativement
corrélées (Rhô de Spearman de Rhô=0.645 au temps 1 et de Rhô=0.618 au temps 2) avec
l’ISQVT. Ainsi les mesures brèves, même si elles sont extrêmement rudimentaires, apportent
donc une information pertinente et utilisable.
A noter que ces résultats sont difficiles à comparer avec d’autres études dans la
mesure où très peu de recherches semblent avoir été conduites en poursuivant des objectifs
similaires aux nôtres. Tout au plus, pouvons-nous constater que ces scores sont du même
ordre de grandeur que ceux rapportés dans les rares études antérieures qui utilisent des
mesures brèves dans un but similaire au nôtre. Par exemple, dans l’étude de Csikszentmihalyi
et Larson (Csikszentmihalyi et Larson, 1987) les auteurs citent plusieurs études qui
rapportent des corrélations comprises entre R=0.42 à R=0.62 entre une mesure brève unique
et la moyenne de plusieurs items mesurés.
60
2.4.4 Hypothèse 3
Premièrement, les analyses démontrent qu’une mesure brève mensuelle unique
permet d’obtenir une prédiction de qualité similaire à celle d’un score mensuel calculé à
partir de la moyenne de deux mesures brèves bimensuelles ou de quatre mesures brèves
hebdomadaires. Il semble donc possible de réduire la fréquence de mesure d’hebdomadaire à
mensuelle, sans subir de perte significative de la qualité de la prédiction réalisée. Ceci est
d’autant plus important que l’étude a démontré que la mesure hebdomadaire exaspère les
sujets qui renoncent à répondre et produit finalement beaucoup de données manquantes. A
noter que cette réduction de la fréquence de mesure semble acceptable dans le contexte
organisationnel, puisque les changements importants de la qualité de vie au travail d’une
équipe sont généralement des phénomènes plutôt lents se déroulant habituellement sur
plusieurs semaines ou plusieurs mois.
Cependant, il y a lieu de considérer que plus la fréquence de la mesure diminue, plus
l’impact des données manquantes risque d’augmenter. En effet, lorsque la mesure est
hebdomadaire et que les employés ne répondent pas à une ou deux reprises, il reste encore
une ou deux mesures à partir desquelles il est possible de calculer un score mensuel. Par
contre, lorsque la mesure est mensuelle et qu’un employé ne répond pas à cette seule mesure
prévue, c’est tout le mois qui est manquant. En prévoyant un délai de réponse de plus ou
moins une semaine avant et après la date de l’évaluation mensuelle, il devrait être possible
pour ceux qui n’on pas pu compléter l’évaluation à la date prévue, de se rattraper et ainsi de
réduire le nombre de données manquantes. Evidemment dans ce dernier cas, il existe un
risque pour que les réalités évaluées par deux mesures considérées comme contemporaines
mais qui en réalité sont potentiellement distantes de deux semaines ne soient pas les mêmes.
Deuxièmement, les résultats des analyses montrent qu’en utilisant quatre mesures
brèves mensuelles (semaines 1, 5, 9 et 13) comme prédicteurs du score de l’ISQVT au temps
2 (semaine 17), soit en forçant l’introduction des prédicteurs les plus anciens (par rapport au
point « à prédire ») en premier, soit en introduisant les scores les plus récents en premier,
l’équation de régression permet d’obtenir une corrélation de Pearson maximale de R=0.810
(p=0.035) pour un R carré ajusté de 0.558. Il est également intéressant de constater que
61
lorsque ce sont les semaines les plus anciennes qui sont entrées en premier, ce sont les
semaines 5 et 9 qui produisent le plus grand changement de R
2
avec respectivement 0.24 et
0.21 comparativement au 0.13 de la semaine 13. Cette stratégie devrait être préférée car en
entrant les mesures les plus proximales du point « à prédire » en premier, il existe un risque
pour que l’information plus ancienne soit perdue.
2.4.5 Quelques considérations techniques
Au chapitre des difficultés, relevons que l’utilisation de questionnaires informatisés
sur Internet n’a pas été aussi évidente que prévue. En effet et contre toute attente, les
principaux problèmes rencontrés ne sont pas venus des participants et de leurs éventuelles
lacunes en informatique. Les problèmes rencontrés portaient beaucoup plus sur la difficulté
pour les organisations participantes d’obtenir rapidement les autorisations permettant
d’attribuer une adresse courriel à chaque employé, de mettre à disposition des postes de
travail isolés permettant de respecter la confidentialité exigée par le protocole de recherche,
de permettre aux messages envoyés par nos logiciels chaque semaine, massivement, à partir
d’une adresse unique et étrangère (par ex. messages envoyés du Canada vers la Suisse), de
franchir les pare-feux et autres antipourriels des organisations et enfin, de configurer les
machines des organisations participantes afin qu’elles soient en mesure d’accepter les
demandes de nos logiciels (« cookies », flash, etc.). Finalement, la meilleure stratégie a
consisté à nommer systématiquement au sein de chaque organisation et dès le début de la
recherche, une personne responsable des relations avec les services informatiques et
disposant d’une autorité suffisante pour obtenir rapidement les multiples autorisations,
chargée au besoin de planifier les éventuelles actions nécessaires et finalement, aptes à
supporter ou faire supporter les sujets tout au long de l’étude.
Au-delà de ces quelques difficultés, l’utilisation d’internet dans la collecte de
données s’est avérée un choix judicieux. En effet, la plupart des études faisant appel à des
mesures brèves mobilisent des outils informatiques tels que des Palms, des téléphones
cellulaires ou des systèmes mobiles dédiés, coûteux et fragiles. L’utilisation d’internet
comme plateforme de collecte des données a permis :
62
• De maintenir les coûts d’infrastructures au plus bas.
• Aux participants inquiets du respect de leur anonymat de répondre aux questionnaires
depuis chez eux, voir même pour certains depuis des cafés internet et des
bibliothèques.
• D’intégrer à la recherche des équipes travaillant à plus de 6’000 kms des chercheurs.
• D’éviter aux chercheurs un fastidieux travail de saisie de données qui par ailleurs
produit généralement une grande quantité d’erreurs.
En guise de synthèse autour des considérations techniques, il semble raisonnable de
dire qu’une collecte de mesures brèves via internet représente une stratégie de recherche
intéressante si :
• Les chercheurs peuvent s’appuyer sur une équipe de développement informatique
Web de proximité
• Les chercheurs disposent d’un accès privilégié aux gestionnaires des services
informatiques des organisations participantes
• Les chercheurs peuvent s’appuyer sur une ressource interne à chaque organisation
capable d’apporter aux participants le support informatique opérationnel requis
• Les participants disposent d’accès aisés à des postes informatiques connectés sur
internet
• Les participants peuvent s’assurer d’un total anonymat (par exemple, remplir les
questionnaires depuis un poste de travail externe à l’organisation)
2.4.6 Limites de cette recherche
La principale limite de cette recherche porte sur la difficulté que nous avons
rencontrée à obtenir des réponses valides chaque semaine durant les 17 semaines que compte
63
le protocole. En effet, entre les absences involontaires et le ras-le-bol exprimé par plusieurs
participants, nous avons bien dû constater que finalement, de nombreuses réponses sont
manquantes au terme des 17 semaines, a fortiori dans le groupe de contrôle.
Non seulement ce constat confirme les observations rapportées dans les études
antérieures sur l’utilisation des mesures brèves, mais questionne également la pertinence
d’utiliser dans les recherches en psychologie organisationnelle, des protocoles fondés sur
l’utilisation de groupe de contrôle. En effet, comme l’évoque T. Kristensen (Kristensen,
2005), il est déjà difficile de motiver une équipe à participer à une recherche, mais si certains
participants constatent qu’ils appartiennent à un groupe contrôle, la mobilisation devient
pratiquement impossible à maintenir. Or, quel que soit le sujet de la recherche, une équipe
naturelle au sein d’une organisation sera généralement constituée au maximum d’une
vingtaine d’individus. De plus, si la ou les variables dépendantes étudiées sont
significativement influencées soit par le style de gestion du ou des chefs de l’équipe
considérée, soit par le contexte particulier vécu par ladite équipe, il semble difficilement
envisageable d’ignorer les frontières de cette équipe naturelle. Dans ces circonstances, peut-
on se permettre de diviser l’équipe en deux sous-groupes? A fortiori, est-il raisonnable
d’apparier les sujets et de prendre le risque de disqualifier certains sujets valides car leur vis-
à-vis d’appariement renonce à participer à l’étude? Les constats faits dans cette recherche
suggèrent une réponse négative et l’exploration de protocoles et de devis de recherche
propres à la recherche en psychologie organisationnelle.
Le fait que les sujets ayant renoncés à l’étude se distinguent des autres participants
par une détresse psychologique plus élevée, un soutien social moins important et une
scolarité moindre, nous conduit à envisager qu’un taux d’abandon important dans une équipe
puisse représenter un indicateur de mal-être au travail. Cependant dans la présente étude,
nous n’avons pas été en mesure de démontrer que le taux d’abandon représente une
information statistiquement significative.
Enfin, nous avons volontairement choisi de ne pas utiliser d’analyses multi-niveaux
(Bickel, 2007 ; Bryk, Raudenbush et Congdon, 1996 ; Deadrick, Bennett et Russell, 1997 ;
Gelman et Hill, 2007 ; Raudenbush et Bryk, 2002 ; Raudenbush et Sampson, 1999) dans cette
64
recherche. En effet, bien que les données collectées se prêtent particulièrement bien à une
analyse multi-niveaux (individu, équipe, organisation), le nombre parfois très restreint de
sujets valides rend la pertinence des analyses discutables et l’interprétation des résultats trop
complexe.
2.5 Conclusions
Comme nous le disions en introduction, l’objectif de cette recherche était d’étudier
quelle est la validité psychométrique et écologique de mesures brèves et peu coûteuses
réalisées de manière fréquente et comment ces mesures brèves peuvent pérenniser sur le
moyen terme les résultats obtenus par la passation annuelle d’un questionnaire validé tel que
l’ISQVT.
Les résultats décrits dans cet article nous laissent penser que les mesures brèves
présentent une validité suffisante pour être utilisées comme mesures continues entre deux
passations de questionnaires validés tels que l’ISQVT. Or très souvent les organisations
renoncent à la passation périodique (généralement annuelle) de questionnaires validés en
invoquant deux inconvénients majeurs. Premièrement, la passation périodique est très
sensible à des facteurs conjoncturels (négociations de conventions collectives,
réorganisations, coupures de postes, crise économique, saisons, etc.) qui peuvent
significativement entacher la mesure. Deuxièmement, le vieillissement de la mesure est
difficilement quantifiable et reste très dépendant du rythme auquel s’opèrent les changements
réels vécus dans le milieu de travail. Ainsi, quelle que soit la qualité de la mesure initiale, sa
disqualification peut s’opérer très rapidement si des changements rapides interviennent dans
le milieu de travail.
Dans ce contexte, une mesure brève continue, peu coûteuse et capable d’expliquer
entre 45% et 55% de la variance d’une mesure validée, semble un argument assez fort pour
venir contrebalancer les deux principaux inconvénients évoqués. Par ailleurs, une
automatisation de l’ensemble du processus semble raisonnablement envisageable. Ainsi, le
développement d’une plateforme Web permettant aux employés d’entrer leurs réponses
mensuellement et une automatisation des analyses représenterait une fraction des coûts que
65
représente généralement la passation du questionnaire initial. Il pourrait également être
envisageable d’adapter automatiquement le rythme de collecte des mesures à la vitesse des
changements perçu dans le milieu de travail.
Il faut se rappeler que le principe des mesures brèves s’inspire du « monitoring »
biologique utilisé en hygiène industrielle pour mesurer régulièrement la concentration d’un
polluant dans l’organisme des travailleurs qui y sont exposés. Ainsi, l’utilisation régulière de
mesures brèves correspond à un « monitoring » de la qualité de vie au travail et représente
certainement une stratégie gagnante dans la prévention primaire des problèmes de santé
mentale au travail.
Enfin, il est également possible d’imaginer qu’en réduisant le nombre de mesures
manquantes et en augmentant la durée de collecte, il devienne possible de conduire des
analyses statistiques non seulement multiniveaux, mais également en réalisant des analyses
temporelles prenant en compte les éventuels facteurs conjoncturels susceptibles d’influencer
la mesure.
2.6 Remerciements
Nous remercions pour leur précieuse collaboration Jean-Pierre Martel, Collaborateur
scientifique au sein du Laboratoire de psychologie de la santé et qualité de vie du
Département de psychologie de l’UQAM, Jean Bégin, Collaborateur scientifique au sein du
Département de psychologie de l’UQAM, Jean-François Tremblay, Chargé de projets techno-
pédagogiques et Stéphanie Beauchamp, Technicienne en Intégration Multimédia, du Service
de l’audiovisuel du Centre Humanitic de la faculté des sciences humaines de l’UQAM.
Nous remercions également l’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en
sécurité du travail (IRSST) pour les bourses de 3
ème
cycle offertes dans le cadre de ses
programmes de financement 2006 et 2007 ainsi que le Conseil National des Cycles
Supérieurs pour la bourse offerte pour le premier prix dans la catégorie Lettres, arts et
sciences humaines du Concours de vulgarisation scientifique organisé dans le cadre du Salon
national de la recherche universitaire 2006.
CHAPITRE 3 - LA NOTION DE CRISE ORGANISATIONNELLE
3.1 Une définition de la crise organisationnelle
La recherche présentée dans cette thèse vise élaborer une stratégie de prévention des
crises organisationnelles au moyen de mesures brèves de facteurs psychosociaux. La
première partie de cette recherche a permis de démontrer qu’il est possible d’utiliser des
mesures brèves pour approcher les scores de qualité de vie au travail mesurés au moyen d’un
questionnaire validé tel que l’ISQVT. Il reste maintenant à étudier comment ces mesures
brèves peuvent nous aider à anticiper les crises organisationnelles. Cet objectif requiert une
définition opérationnelle et mesurable de la crise organisationnelle qui puisse faire l’objet
d’une démarche scientifique rigoureuse.
A l’origine, la racine étymologique grecque du mot crise – krisis - est un mot « qui
désigne le stade d’évolution d’une situation dans laquelle une décision doit être prise »
(Roux-Dufort, 2000)(p.7). La crise est donc un état consécutif à l’évolution d’une situation et
non un processus. Une revue de littérature systématique fait apparaître que le terme crise
prend des significations très différentes selon les auteurs. Ainsi comme le déplore Ch. Roux-
Dufort, l’utilisation abusive du mot crise « lui a ôté tout pouvoir explicatif » (Roux-Dufort,
2000)(p.8). Dans les faits, il faut constater que l’essentiel des textes traitant des crises
organisationnelles étudie la gestion d’événements de grande ampleur tels que par exemple les
catastrophes de Bhopal, Tchernobyl, Seveso ou encore AZF à Toulouse (Barton, 2001 ;
Farges et Farges, 2004 ; Fink, 1986 ; John et Sachi, 2001 ; Johnston et Stepanovich, 2001 ;
Lagadec, 1993 ; Mucchielli, 1993 ; Pauchant et Mitroff, 1995 ; Sartre, 2003). Il s’agit là de
situations passablement éloignées de celles visées par l’objectif de la présente recherche.
Face à la diversité des situations décrites par le mot crise, il semble opportun de
circonscrire le contexte auquel fait référence notre recherche. T. Pauchant et I. Mitroff
(Pauchant et Mitroff, 1992) proposent une typologie des crises qui place sur un axe le
67
caractère « interne » ou « externe » des enjeux de la crise, et sur l’autre, sa dimension
« technique » ou « humaine ».
Tableau 7 La typologie des crises de I. Mitroff et T. Pauchant
Enjeux de la crise
Dimensions
affectées Interne Externe
Technique/
Economique
Défaut de produit/service
Accident dans les installations
Panne informatique
Information erronée, cachée
Faillite
Destruction majeure de
l’environnement/accidents
Défaillance du système à grande
échelle
Catastrophe naturelle
OPA
Crise gouvernementale
Crise internationale
Humaine/Sociale/
Organisationnelle
Échec pour s’adapter/changer
Défaillance organisationnelle
Mauvaises communications
Sabotage
Altération du produit en usine
Rumeurs, diffamations
Activités illégales
Harcèlement
Maladie au travail
Sabotage
Terrorisme
Enlèvement des dirigeants
Altération du produit hors usine
Contrefaçons
Rumeurs, diffamations
Grèves
Boycottages
Plus récemment, ces deux auteurs ont proposé un modèle plus général décrit dans
(Roux-Dufort, 2000) qui place sur un axe un niveau de rupture distinguant si la crise porte
sur le système dans son ensemble ou sur un sous-système, et sur l’autre axe, un niveau
symbolique ou physique. Ils distinguent alors les types de crises suivants :
68
Tableau 8 La seconde typologie des crises de I. Mitroff et T. Pauchant
Niveau de rupture
Sous-système Système
Niveau
Physique Incident Accident
Symbolique Conflit Crise
En utilisant ces deux typologies, il apparaît clairement que les crises qui sont visées
par la recherche présentée dans cet article sont les crises internes, dont les enjeux sont
essentiellement humains et organisationnels, qui affectent un sous-système de l’organisation,
en général une ou plusieurs équipes, et qui produisent des effets plutôt symboliques, c’est-à-
dire qui affectent « l’ensemble des valeurs et des symboles qui donne une identité aux acteurs
de l’organisation ».
Même si la diversité des situations identifiées sous le terme de crise organisationnelle
rend impossible l’énoncé d’une définition qui fasse consensus, les nombreuses publications
disponibles sur le sujet s’accordent généralement sur l’identification de caractéristiques
communes à toutes les crises. Par exemple, nous constatons que le concept de « crise
organisationnelle » est généralement décrit dans la littérature soit par ses causes et ses effets
(ses symptômes) (Foucher et al., 2001 ; Ledoux E. et Aurousseau Ch., 2004 ; Lescarbeau et
al., 2003 ; Shrivastava P., 1993) soit par ses caractéristiques (Hermann, 1963 ; Milburn,
Schuler et Watman, 1983). Nous allons donc dans un premier temps concentrer notre
réflexion sur les causes et les effets avant de nous intéresser aux caractéristiques des crises
organisationnelles. Enfin seulement, nous proposerons une définition de la crise
organisationnelle.
69
3.2 Les causes des crises organisationnelles
La cause originelle qui semble systématiquement être invoquée dans la littérature est
la maximisation sans fin de la productivité et, pour ce qui concerne les organisations à but
lucratif, la maximisation du rendement du capital. Ainsi, toute l’Histoire du travail depuis la
révolution industrielle semble être imprégnée de cette quête de productivité et de profit. Que
nous prenions les écrits de K. Marx qui nous dit en page 203 de son ouvrage « Le Capital »
(Marx, 1985) que « […] Les profits énormes réalisés par les fabricants ne firent qu’aiguiser
leurs dents. Ils imaginèrent la pratique du travail nocturne, c’est-à-dire qu’après avoir
épuisé un groupe de travailleurs par la besogne de jour, ils tenaient un autre groupe tout
prêt pour la besogne de nuit » ou ceux beaucoup plus récents de Rémy Tremblay « Le roi
sait quelle musique jouer pour faire danser le fou. La prime, la grosse rémunération, la
promotion, ça marche presque à tout coup. Le leader ramène les millions que lui réclame le
roi-actionnaire, puis il empoche sa récompense et achète sa grosse maison » ((Tremblay et
Bérard, 2004) p. 68), la souffrance dans les organisations semble invariablement prendre sa
source dans cette recherche de performance économique.
Pourtant, la recherche d’une maximisation du profit n’est pas en soi un but ignoble.
De plus, les chercheurs qui développent des processus de gestion des organisations propres à
favoriser cette performance ne le font jamais dans un but de nuisance. Et pourtant, force est
de constater que la grande majorité des paradigmes de gestion développés par les êtres
humains depuis plus d’un siècle ont assez systématiquement débouché sur un accroissement
de la productivité et… Sur une nouvelle souffrance des travailleurs.
Ainsi, dès le début de l’ère industrielle, les conditions de travail imposées aux
ouvriers (Détraz Ch., 1992) ont nécessité l’introduction de bases légales afin de stopper une
hécatombe (introduction en 1877 par Von Bismarck en Allemagne de la responsabilité civile
des entreprises face aux atteintes physiques de leurs travailleurs (Mahon P., 1996)). Dans les
années 1920, en réponse aux méthodes scientifiques d’organisation du travail développées
par Taylor et Ford au début du XXe
siècle (Mintzberg, 1982), ont émergé le mouvement
syndical et la lutte ouvrière (Clément et Fédération des travailleurs et travailleuses du
Québec., 2001 ; Leroux, 2001). Après la Seconde Guerre mondiale, la période des trente
70
glorieuses et de sa croissance exceptionnelle a permis l’introduction d’une réflexion sur une
gestion plus humaine des organisations (Lourau R., 1970 ; Maisonneuve, 1997 ; March J.-G.
et Simon H.-A., 1991). Mais les promesses de la « Société des loisirs » n’ont pas résisté à
l’émergence de la puissance économique japonaise. Les concepts de qualité totale et
d’excellence, véhiculés et prônés entre autres par le « best-seller » de T. Peters « Le prix de
l’excellence » (Peters et Waterman, 1983) ont conduit à une dénonciation massive des effets
pervers de ces paradigmes de gestion sur la main d’œuvre (Aubert, Gaulejac et Vindras, 1991
; de Gaulejac V. et al., 1994). Même la révolution de l’information des années 90 qui devait
pourtant apporter son lot de bonheur a produit au contraire bien des souffrances (Bron A. et
de Gaulejac V., 1995). Paradoxalement, alors que la dernière décennie a plus que jamais
placé l’Homme au centre des théories du management (Dolan, Gosselin et Carrière, 2007 ;
Goguelin, 1989), celui-ci ne s’est jamais porté aussi mal (Bandt, 1995 ; Carpentier-Roy M.-
Cl. et Vézina M., 2000 ; Dejours, 1993, 2000 ; Vézina et Comité de la santé mentale du
Québec, 1992). Aux livres vantant les mérites de l’économie de marché (de Pury D., Hauser
H. et Schmid B., 1996) succèdent les ouvrages dénonçant les méfaits du libéralisme et de la
mondialisation (Forrester, 1996 ; Jaggi Y. & al., 1996).
Alors que le travail devrait être un lieu d’épanouissement pour les individus, il faut
bien constater que la réalité ne démontre absolument pas ceci. Il semble plutôt que quelle que
soit l’originalité des concepts managériaux mis en œuvre, ce sont finalement les individus les
plus fragiles qui font les frais des nouveaux paradigmes de gestion. Plus spécifiquement,
c’est la fragilité intrinsèque des êtres humains qui semble mettre en défaut l’accroissement de
productivité et de rentabilité des organisations.
Autrement dit, la maximisation de la productivité et donc de la rentabilité du capital,
serait un processus asymptotique qui serait limité dans son expansion par la fragilité des êtres
humains qui participent à sa réalisation. Si cette hypothèse est correcte, alors il se peut que
l’accroissement de productivité et de rentabilité mesuré au cours des ans puisse être un
prédicteur important des situations de crises organisationnelles qui affectent tôt ou tard la
plupart des équipes et des organisations.
71
Évidemment, il existe une multitude d’autres causes susceptibles de provoquer des
crises organisationnelles. Cependant, lorsque nous analysons une situation crise et que nous
en dessinons le réseau de causalité (voir par exemple la Figure 7 Un exemple de réseau de
causalité en page 23), nous retrouvons très souvent dans les causes génériques, le manque de
moyens et le manque de temps. Or quand une Société bénéficie des conditions de vie que
nous connaissons en Occident, il est difficilement compréhensible que celle-ci sacrifie la
santé d’un bon quart de sa population sur l’autel du rendement du capital et de la
performance économique. Même si nous sommes tous coresponsables de ce processus
inflationniste, ne serait-ce que par notre avidité par exemple sur le rendement de nos fonds de
pension, il serait peut être temps de questionner la pertinence de cette fuite en avant et
d’introduire dans nos modèles de gestion leurs effets collatéraux.
3.3 Les effets de la crise organisationnelle
Comme nous le disions au début de ce chapitre, les effets des crises
organisationnelles font eux aussi l’objet de nombreux écrits. Dans son ouvrage « La quête du
sens » (Pauchant, 1996), Thierry Pauchant introduit son sujet par la phrase suivante :
« CRISE. De nos jours, le mot crise semble le mieux décrire la situation dans laquelle se
trouve un grand nombre de nos organisations ». Il poursuit en précisant que cette crise
s’exprime par des mots comme faillite, chômage, survie, restrictions budgétaires, fermetures,
regroupements, etc. Ces quelques termes mettent en évidence que la notion de crise
organisationnelle renvoie parfois à des effets objectifs et mesurables. Dans leur ouvrage
« Concilier performance organisationnelle et santé psychologique au travail » ((Foucher,
Savoie et Brunet, 2003) pp. 27), les auteurs décrivent l’évaluation de l’efficacité
organisationnelle selon E. Morin, A. Savoie et P. Beaudin comme « un jugement qu’on pose
sur une performance d’une organisation, ce jugement étant fondé sur le système axiologique
des acteurs ». Ainsi, s’il existe des effets objectifs et mesurables, l’efficacité
organisationnelle (qui peut également être en crise) renvoie généralement à des évaluations
plutôt subjectives. Plus loin, les auteurs proposent que les effets de cette efficacité
organisationnelle soient mesurés selon quatre dimensions : «
72
1. La valeur des ressources humaines, qui regroupe les critères de
mobilisation, de moral, de rendement et de développement du personnel
2. L’efficience économique, qui se mesure par l’économie de ressources et la
productivité
3. La légitimité de l’organisation auprès des groupes externes, qui fait
référence à la satisfaction des acteurs suivants : les bailleurs de fonds, la
clientèle, les organismes régulateurs et la communauté
4. La pérennité de l’organisation, qui dépend de trois facteurs : la qualité du
produit, qui fait référence à l’adéquation entre le tandem produits-services et
les besoins des clients, la rentabilité financière et la compétitivité »
L’intérêt de ce modèle réside dans le fait qu’il nous propose un cadre pertinent à
l’évaluation des effets de l’efficacité organisationnelle. Évidemment, il est tentant de
considérer que les dimensions permettant de mesurer les effets de l’efficacité
organisationnelle soient les mêmes que celles permettant de mesurer les effets d’une crise
organisationnelle. Si nous acceptons cette hypothèse, nous pouvons considérer que les effets
des crises organisationnelles se mesurent donc aussi bien avec des indicateurs objectifs (par
exemple, la rentabilité ou le rendement) qu’avec des indicateurs plus subjectifs tels que par
exemple le moral, la mobilisation du personnel ou la satisfaction des clients (certains auteurs
distinguent la mesure objective - quantitative - de la mesure subjective – qualitative).
Cependant, nous parlons ici des effets d’une crise organisationnelle, donc des conséquences
de la crise, alors que notre objectif en est un de prévention. Il faudrait donc concentrer nos
efforts sur les causes et non sur les effets.
Pourtant, des travaux antérieurs (Cox T., Griffiths A. et Randall R., 2003 ; Rick J. et
Briner R.B., 2000 ; Voirol, 2002) ont montré que les indicateurs subjectifs (dans le contexte
de l’hygiène industrielle, nous parlons de facteurs psychosociaux) qui interviennent dans la
compréhension et l’explication des crises organisationnelles, peuvent être aussi bien des
causes que des effets, selon le niveau à partir duquel ils sont analysés. Par ailleurs et même si
73
les modèles utilisés pour classer ces facteurs psychosociaux diffèrent du modèle présenté ci-
dessus, il est facile de montrer que ces facteurs psychosociaux appartiennent aux quatre axes
proposés par E. Morin et ses collègues. A titre d’exemple, l’Appendice A en page 127,
présente une liste de facteurs psychosociaux qui sont couramment utilisés lors de
l’établissement de diagnostics en situation de crise organisationnelle. Cette liste permet de
constater que si certains facteurs peuvent être mesurés de manière tout à fait objective (p.ex.
le nombre d’employés, le ratio de supervision, le taux de rotation du personnel, etc.), d’autres
au contraire sont très subjectifs et sont plus difficilement quantifiables. Par exemple, des
mesures telles que le sentiment d’utilité ou l’évaluation d’une reconnaissance suffisante sont
des facteurs qui relèvent exclusivement de l’évaluation subjective qu’en fait le travailleur
interrogé. Les travaux cités précédemment montrent que lorsque l’évaluation de ces facteurs
est subjective, c’est l’écart entre la situation actuelle et une situation dite « de confort » qui
est considéré.
Dès lors, nous pouvons considérer que les effets d’une crise organisationnelle,
comme les causes d’ailleurs, se mesurent non seulement au travers d’indicateurs objectifs tels
que par exemple le nombre d’absences pour raison médicale
4
, le taux de rotation du
personnel (turnover), le rendement ou la productivité de l’organisation (Koslowski S.W.J. et
al., 1993), mais aussi au moyen d’indicateurs plus subjectifs dont l’évaluation fait appel à la
perception que les travailleurs ont de l’organisation et de son fonctionnement. Enfin, même
s’il existe des indicateurs mesurés de manière parfaitement objective, la littérature ne
rapporte pas de travaux définissant avec certitude des seuils au-delà desquels ces indicateurs
montreraient une parfaite efficacité organisationnelle ou au contraire, une crise
organisationnelle. En effet, la multiplicité et la complexité des organisations ne semblent pas
permettre de définir des niveaux standards de fonctionnement. Dès lors, il reste à exploiter les
variables subjectives ou des combinaisons de variables subjectives et objectives pour tenter
de prévenir les crises au sein des organisations.
4
Par « raison médicale », nous entendons l’ensemble des absences justifiées par un certificat médical
établi par un médecin reconnu.
74
3.4 Les caractéristiques des crises organisationnelles
Historiquement, c’est C.F. Hermann qui a établi en 1972 un premier consensus en
proposant les caractéristiques suivantes : « 1) threatens high-priority values of the
organization, 2) presents a restricted amount of time in which a response can be made, and
3) is unexpected or unanticipated by the organization » (Hermann, 1972)(p.14). Depuis lors
de nombreuses propositions ont été faites. C. Keown-McMullan effectue une revue de
littérature et suggère en synthèse une liste des caractéristiques qui font consensus pour définir
une crise : 1) Un événement causant un changement significatif ou ayant le potentiel de le
causer 2) La perception pour les gestionnaires d’être incapables de composer avec le
changement considéré et 3) Une menace à la stabilité ou à la survie de l’organisation
(Keown-McMullan, 1997). De son côté, Ch. Conte met en évidence la perception subjective
du sentiment de crise et explore comment les individus réagissent aux crises sur les plans
affectif, comportemental et cognitif (Conte, 2005). Plusieurs auteurs proposent
l’imprévisibilité comme caractéristique de la crise (Fink, 1986 ; Johnston et Stepanovich,
2001 ; Sartre, 2003). Cependant, cette position est contestée par différents chercheurs dont T.
Pauchant. Ce dernier, cité par Ch. Roux-Dufort définit la crise comme « Une accumulation
d’événements probables au niveau d’une partie ou de l’organisation dans son ensemble et
pouvant interrompre ses opérations présentes ou futures en affectant les individus et les
communautés à un niveau physique, psychologique ou existentiel » (p.19). Ch. Roux-Dufort
en conclut que si l’émergence d’une crise n’est pas une surprise mais le résultat d’une
accumulation d’événements probables, il y a lieu d’identifier les manifestations latentes de
ces événements ou les dysfonctionnements qui pourraient converger vers une crise. Ainsi, ce
ne sont probablement pas tant l’ambigüité et le flou qui empêchent une prévention adéquate,
mais comme le dit I. Mitroff (Mitroff, 2000) bien plus la difficulté à interpréter correctement
les indicateurs précoces qui sont disponibles a priori : « Prior to their actual occurrence, all
crises send out a repeated train of early warning signals. If these signals can be picked up,
amplified, and acted upon, then many crises can be averted before they happen. True, in
many cases, the signals are weak and filled with noise. Nonetheless, it usually turns out that
there is at least one person in every organization who knows about an impending crisis. The
problem is that those who often know most about it are the ones who have the least power to
75
bring it to the attention of the organization » (p. 99). En ce sens, l’approche consistant à
considérer les crises comme des phénomènes complexes au sens de la théorie du chaos,
permet de prendre en compte ce type de difficultés (Paraskevas, 2005).
A ce stade de la réflexion, il semble pertinent de tenter de clarifier comment nous
savons que nous traversons une crise. Quels sont les indicateurs? Les variables objectives? La
littérature démontre essentiellement qu’il ne semble exister ni des données communes à
toutes les crises, ni des seuils communs à ces situations dites de crise. L’intervention en
situation de crise et la recherche systématique du réseau de causalité (Notelaers G., Du Bus
de Warnaffe A. et Hoedemakers C., 2003 ; Voirol, 2002) fait apparaître que chaque crise
trouve sa source dans une combinaison originale de facteurs psychosociaux (tant dans les
facteurs considérés – objectifs ou subjectifs - que dans leur valence), même si la liste de ces
facteurs psychosociaux semble limitée (voir l’Appendice A). Dès lors, si les crises
organisationnelles ne sont reconnaissables ni par les facteurs psychosociaux qui caractérisent
l’organisation, ni par la valeur que peuvent prendre ces facteurs psychosociaux, qu’ils soient
objectifs ou subjectifs, quels indices pouvons-nous identifier pour savoir que nous sommes
en situation de crise?
Une partie de la réponse se trouve probablement dans la théorie de l’adaptation au
stress de Selye (Selye, 1962). En effet, Selye a développé un modèle d’adaptation au stress
qu’il a baptisé le Syndrome Général d’Adaptation (SGA).
76
Seuil normal de résistance
Elevée
Faible
Réaction
Phase
d’alarme
Alerte de
l’organisme
Activation des
systèmes
Phase de
résistance
Réaction de combat,
de fuite ou
d ’impuissance
systèmes
Dépense
/récupération des
réserves d’énergie
Phase
d ’épuisement
Surexposition
Incapacité de
récupérer et de
s’adapter
Effondrement de
l’organisme
Figure 9 Le modèle du Syndrome Général d’Adaptation (SGA) de Selye
Premièrement, il est probablement utile de rappeler que le stress est une réponse non
spécifique de l’organisme face à un déséquilibre perçu, généralement consécutif à un
changement. Ainsi, dès que l’individu perçoit un déséquilibre par rapport à une situation
donnée, son organisme produit une réaction de stress (ou une émotion). Le modèle de Selye
postule que tout être humain qui rencontre une situation source de stress tend à s’y adapter au
moyen de trois phases. D’abord une courte phase d’alarme durant laquelle l’individu est
généralement « tétanisé » et passif devant la surprise et le stress provoqués par le
déséquilibre. Dans un second temps, l’individu entre dans un processus de résistance qui peut
durer des mois ou des années. Durant cette période, l’individu tente de s’opposer au
déséquilibre en y résistant. Pour ce faire, il mobilise des mécanismes de défense inconscients
(Freud, 1975 ; Morin, 1996) qui d’une part lui permettent de survivre au déséquilibre, mais
qui en même temps l’empêchent de faire le deuil et de passer dans une phase d’acceptation
du changement subi. Par ailleurs, les mécanismes de défense sont généralement énergivores
et produisent à terme de l’épuisement et de la détresse psychologique. Ainsi, si la phase de
77
résistance dure trop longtemps, l’individu s’épuise et finit par présenter les symptômes
biopsychosociaux caractéristiques de l’épuisement professionnel (Gervais, 1991 ; Voirol,
2003). Enfin, si l’individu parvient à faire le deuil de la situation qui prévalait avant le
changement, il peut entrer dans une phase d’apaisement et d’acceptation qui se conclura par
l’adoption d’une nouvelle position d’équilibre satisfaisante.
Il est à relever que parfois, les individus développent ce que Seligman a baptisé le
syndrome de résignation acquise (Seligman, 1972). Ce syndrome consiste, après avoir
multiplié les tentatives infructueuses de corriger la situation douloureuse, à renoncer
définitivement à lutter pour obtenir un changement de la situation présente. Ce comportement
est à mettre en lien avec l’attitude de total désengagement qu’il est parfois possible
d’observer au sein d’organisations en crise. Il n’y a pas de cris, pas d’agressivité, pas de
colère. Juste un total désengagement du personnel.
Ce détour par les théories de Selye vise à permettre la formulation d’une hypothèse.
En effet, si les crises organisationnelles sont selon Hermann « inattendues ou non anticipées
par les décideurs », il est fort possible que ceci soit dû au fait que les individus qui vivent des
changements qui provoquent du stress en eux commencent par tenter d’y résister aussi
longtemps qu’ils sont capables de tenir. Ce n’est qu’en désespoir de cause, alors qu’ils se
sentent atteindre les limites de leurs capacités de résistance, qu’ils se décident soit à se
résigner, se désengager et tomber malades, soit à adopter des comportements « hors normes »
qui soient suffisamment inacceptables pour que l’organisation soit obligée de réagir. Nous
pensons ici à de l’absentéisme massif (il y a généralement un effet « domino » dans
l’absentéisme. Ceux qui restent doivent porter de plus en plus la charge que les absents
n’assument plus) ou à des comportements agressifs, à de la violence, à des grèves, à du
harcèlement, à du sabotage, etc.
Ainsi, l’un des symptômes permettant d’établir que l’organisation est en crise semble
être l’émergence au grand jour de comportements adoptés par les acteurs de l’organisation,
qui sont professionnellement et socialement considérés comme extraordinaires et
inacceptables. Cependant, ce n’est là que l’aboutissement d’un long processus de dégradation
des conditions de travail durant lequel les acteurs ont éventuellement exprimé leur malaise,
78
tenter plus ou moins adroitement d’attirer l’attention de leur gestion, etc. sans que ces
démarches puissent aboutir au règlement du problème.
L’idée n’est pas d’attribuer toute la responsabilité des situations de crise à la gestion,
mais plutôt de constater que si la crise semble aussi inattendue et subite, c’est probablement
plus par absence de prise en compte des indicateurs précoces existants que parce qu’elle
serait par essence imprévisible. Il s’agit donc de tenter de reconnaître beaucoup plus tôt ces
indicateurs et de mettre en œuvre des démarches préventives avant l’émergence des
symptômes de la crise.
En conclusion, nous pouvons formuler l’hypothèse que les crises organisationnelles
n’accèdent au « statut » de crises qu’à partir du moment où les acteurs concernés ont atteint
leur seuil de rupture et que la situation est devenue insupportable pour eux. La dégradation de
la situation se transforme alors en crise parce que les individus sont désespérés et adoptent
« volontairement » (parfois les émotions conduisent les individus à agir au-delà de leurs
intentions) des comportements « hors normes » qui rendent la situation socialement
inacceptable. L’organisation est alors obligée de conduire une intervention massive et
urgente… En ce sens, la seconde caractéristique d’Hermann « 2) Le manque de temps
disponible pour répondre » devient une réalité essentiellement parce que l’organisation n’a
pas su anticiper la situation extrême dans laquelle elle se trouve à cet instant.
3.5 Synthèse
En concentrant la réflexion sur le contexte circonscrit grâce au modèle proposé par T.
Pauchant et I. Mitroff (Pauchant et Mitroff, 1992), sur les causes et les effets mesurables et
sur les caractéristiques qui font consensus, nous proposons de définir la crise
organisationnelle que cette étude cherche à identifier, de la manière suivante :
« Une crise organisationnelle constitue un état soudain et imprévu
bien que prévisible, consécutif à un ou plusieurs événements causant
un changement humain et organisationnel significatif, dans lequel :
79
• La stabilité ou la survie de la ou des équipes concernées
voire de toute l’organisation sont menacées
• Certains facteurs psychosociaux atteignent des valeurs qui
sont perçues par les individus concernés comme trop
éloignées des valeurs « de confort » attendues et dont les
impacts négatifs sont considérés comme insupportables,
pouvant affecter psychologiquement et éventuellement
physiquement les membres d’une ou de plusieurs équipes
d’une organisation
• Certains individus adoptent des comportements
extraordinaires et considérés comme professionnellement ou
socialement inacceptables
• Une intervention massive et urgente demandant des
décisions rapides est requise, mais dans laquelle les
gestionnaires ont la perception d’être incapables de
composer avec le changement considéré, car les mécanismes
habituels de réflexion et de décision sont mis en défaut ».
Cette définition reste cependant très théorique. Pour atteindre notre objectif de
détection précoce des crises organisationnelles, il y a lieu d’identifier des indicateurs
mesurables susceptibles d’être quantifiés et permettant de diagnostiquer l’existence ou non
d’une crise organisationnelle. L’article 2 de cette recherche s’attache donc à quantifier et
opérationnaliser cette notion de crise et à analyser comment des mesures brèves prises durant
une période de 4 mois, peuvent prédire un état de crise préalablement identifié au moyen de
l’ISQVT.
CHAPITRE 4 - ARTICLE 2 - L’UTILISATION DE MESURES BRÈVES DE FACTEURS
PSYCHOSOCIAUX, COLLECTÉES MENSUELLEMENT VIA INTERNET, COMME
STRATÉGIE DE PRÉVENTION DES SITUATIONS DE CRISE ORGANISATIONNELLE
POTENTIELLE
La version anglaise de cet article intitulée “The use of montly brief measures to assess
psychosocial factors and try to predict potential organizational crisis identified with the
Quality of Working Life Systemic Inventory (QWLSI©), using the Internet” a été soumise en
format APA à la revue Journal of Occupational Health Psychology.
L’utilisation de mesures brèves de facteurs psychosociaux, collectées mensuellement via
Internet, comme stratégie de prévention des situations de crise organisationnelle potentielle
(Ch. Voirol et G. Dupuis - 22. juin 2010)
4.1 Introduction
Lorsque les facteurs psychosociaux auxquels sont exposés les travailleurs deviennent
des facteurs de risque et qu’un milieu de travail sain, sécuritaire et exempt de harcèlement ne
peut plus être assuré, l’organisation s’expose à l’émergence de situations de crise
organisationnelle. La gestion et la normalisation de ces situations mobilisent du temps, de
l’énergie et peuvent engendrer des coûts considérables. Pourtant, une prise en charge précoce
de ces situations permet généralement d’éviter la crise. Cependant, même si les causes de ces
problèmes ont fait l’objet de nombreuses publications (Aasa et al., 2005 ; Bourbonnais et al.,
2006 ; Cox et al., 2004 ; Kompier, 2002 ; Martel et Dupuis, 2006 ; Siegrist, 2004 ; Siegrist et
al., 2004), les organisations peinent encore à mettre en œuvre des mesures préventives
efficaces. Or, une telle prévention requiert entre autres la capacité à identifier et à quantifier
81
les facteurs psychosociaux qui causent ces problèmes. Dans un article antérieur (Voirol et
Dupuis, (submitted for publication in Fall 2009)), il a été démontré que l’utilisation de
mesures brèves mensuelles, peu coûteuses et faciles à collecter, pour évaluer les 8 sous-
échelles de l’Inventaire Systémique de Qualité de Vie au Travail (ISQVT©), un outil validé,
permet d’expliquer plus de 55% de la variance des scores de l’ISQVT©. En effet, sur les 4
mois de mesure que dure le protocole de la recherche décrite dans cet article, les mesures
brèves collectées au début du protocole expliquaient 6.2% de la variance des scores de
l’ISQVT à la fin du protocole, les mesures brèves du 1
er
mois en expliquaient 24.5%, celles
du 2
ème
mois en expliquaient 21.5% et enfin celles du 3
ème
mois en expliquaient encore
13.4%, pour un total de 55.8% de variance expliquée. En s’appuyant sur ces résultats, la
recherche décrite dans le présent article s’est donnée comme objectif de vérifier si
l’évaluation par des mesures brèves mensuelles des 8 sous-échelles de l’ISQVT© peut être
utilisée pour détecter des unités organisationnelles diagnostiquées au moyen de l’ISQVT© et
d’autres questionnaires comme potentiellement en crise ou à risque de le devenir dans un
futur rapproché.
4.2 L’approche adoptée dans cette recherche
Premièrement, il s’agit d’élaborer sur la base de la littérature existante une définition
opérationnelle de la crise organisationnelle que cette recherche vise à identifier précocement.
Une telle définition doit permettre d’identifier des critères observables et mesurables qui
représentent des indicateurs d’un état de crise potentielle.
La deuxième étape consiste à quantifier les critères identifiés précédemment pour
chacune des équipes participant à l’étude. Dans ce but, plusieurs questionnaires mesurant la
qualité de vie au travail, la détresse psychologique, le soutien social ou encore les
événements stressants auxquels sont exposés les travailleurs ont été utilisés.
Troisièmement, il y a lieu de déterminer les seuils au-delà desquels un état de crise
organisationnelle potentielle est avéré. En effet, les scores obtenus aux différents
questionnaires permettent de quantifier les critères, mais il reste encore à déterminer les
seuils au-delà desquels une équipe doit être considérée comme étant en crise. C’est dans ce
82
but qu’une préétude a été réalisée à l’occasion d’une intervention organisationnelle réelle
conduite entre avril 2005 et août 2005 (Voirol et Dupuis, 2008). Au moment de
l’intervention, cette organisation (constituée de 51 personnes - 49 hommes et 2 femmes – qui
n’ont pas participé à la recherche) était officiellement considérée comme traversant une crise
organisationnelle sérieuse. La demande est venue de l’organe politique dont dépendait cette
organisation. Même si les opérations ne semblaient pas être significativement affectées, les
relations entre les employés et la hiérarchie étaient très dégradées. Certains employés
refusaient de parler à leurs chefs, des comportements d’intimidation et des menaces avaient
fait leur apparition, certains travailleurs s’effondraient et quittaient le travail en pleurant et la
crédibilité de certains membres de la hiérarchie était irrémédiablement entachée. Parce qu’il
existait un besoin criant d’objectiver le diagnostic organisationnel, des questionnaires validés
ont été utilisés. Mais cette intervention représentait également une opportunité de collecter
des questionnaires en situation de crise sérieuse. Ainsi, les scores obtenus à l’ISQVT© et aux
mesures brèves lors de cette intervention (les autres questionnaires n’ayant pas pu être
utilisés), ont permis de déterminer des seuils au-delà desquels un état de crise
organisationnelle est avéré.
Quatrièmement, en utilisant les résultats obtenus aux différents questionnaires et les
seuils identifiés lors de la préétude, il devient possible d’attribuer une valeur « présence » ou
« absence » à chacun des critères identifiés précédemment. En se fondant sur cette évaluation
dichotomique des critères, une variable binaire reflétant l’existence ou l’absence d’un état de
crise organisationnelle potentielle peut être calculée pour chaque équipe participante.
Enfin, l’objectif de cette recherche étant d’étudier comment des mesures brèves sont
susceptibles de détecter précocement un état de crise potentielle dans une équipe, il s’agit
encore cinquièmement d’utiliser plusieurs scores mensuels de mesures brèves pour tenter de
prédire la variable binaire reflétant l’existence ou l’absence d’un état de crise potentielle
calculée précédemment.
83
4.3 La crise organisationnelle et les critères qui la caractérisent
L’atteinte de l’objectif de cette recherche requiert une définition opérationnelle et
mesurable de ce qu’est une crise organisationnelle. Une revue de littérature systématique
montre que la diversité des situations identifiées sous le terme de crise organisationnelle rend
impossible l’énoncé d’une définition qui fasse consensus (Augustine, 1995 ; Barton, 2001 ;
Farges et Farges, 2004 ; Fink, 1986 ; Hermann, 1963 ; Keown-McMullan, 1997 ; Lagadec,
1991 ; Milburn, Schuler et Watman, 1983 ; Mucchielli, 1993 ; Paraskevas, 2005 ; Pauchant et
Mitroff, 1995 ; Simola, 2005 ; Turner et Avison, 1992 ; Wooten et James, 2008). De plus,
comme le déplore Ch. Roux-Dufort, l’utilisation abusive du mot crise « lui a ôté tout pouvoir
explicatif » (Roux-Dufort, 2000) (p.8).
Face à la diversité des situations décrites par le mot crise, il semble opportun de
circonscrire le contexte auquel fait référence cette recherche. T. Pauchant et I. Mitroff
(Pauchant et Mitroff, 1992) proposent une typologie des crises qui place sur un axe le
caractère « interne » ou « externe » des enjeux de la crise, et sur l’autre, sa dimension
« technique » ou « humaine ».
Tableau 9 La typologie des crises de I. Mitroff et T. Pauchant
Enjeux de la crise
Dimensions
affectées Interne Externe
Technique/
Economique
Défaut de produit/service
Accident dans les installations
Panne informatique
Information erronée, cachée
Faillite
Destruction majeure de
l’environnement/accidents
Défaillance du système à grande
échelle
Catastrophe naturelle
OPA
Crise gouvernementale
Crise internationale
Humaine/Sociale/
Organisationnelle
Échec pour s’adapter/changer
Défaillance organisationnelle
Mauvaises communications
Sabotage
Altération du produit en usine
Sabotage
Terrorisme
Enlèvement des dirigeants
Altération du produit hors usine
Contrefaçons
84
Enjeux de la crise
Dimensions
affectées Interne Externe
Ru
meurs, diffamations
Activités illégales
Harcèlement
Maladie au travail
Rumeurs, diffamations
Grèves
Boycottages
Plus récemment, ces deux auteurs ont proposé un modèle plus général décrit dans
(Roux-Dufort, 2000) qui place sur un axe un niveau de rupture distinguant si la crise porte
sur le système dans son ensemble ou sur un sous-système, et sur l’autre axe, un niveau
symbolique ou physique. Ils distinguent alors les types de crises suivants :
Tableau 10 La seconde typologie des crises de I. Mitroff et T. Pauchant
Niveau de rupture
Sous-système Système
Niveau
Physique Incident Accident
Symbolique Conflit Crise
En utilisant ces deux typologies, il est possible de déterminer que les crises qui sont
visées par la recherche présentée dans cet article sont les crises internes, dont les enjeux sont
essentiellement humains et organisationnels, qui affectent un sous-système de l’organisation,
en général une ou plusieurs équipes, et qui produisent des effets plutôt symboliques, c’est-à-
dire qui affectent « l’ensemble des valeurs et des symboles qui donne une identité aux acteurs
de l’organisation »(Pauchant, 1996).
Le concept de « crise organisationnelle » est généralement décrit dans la littérature
soit par ses causes et ses effets (Foucher et al., 2001 ; Ledoux E. et Aurousseau Ch., 2004 ;
85
Lescarbeau et al., 2003 ; Shrivastava P., 1993 ; Simola, 2005) soit par ses caractéristiques
(Hermann, 1963 ; Milburn, Schuler et Watman, 1983). En ce qui concerne les causes, les
facteurs psychosociaux organisationnels (par exemple la demande psychologique, l’équilibre
entre l’effort et la reconnaissance, le soutien social, les relations interpersonnelles, la sécurité
d’emploi, etc.) associés à ces problèmes sont connus et ont fait l’objet de nombreuses
publications (par exemple, (Aasa et al., 2005 ; Bourbonnais et al., 2006 ; Chachamovich,
Trentini et Fleck, 2007 ; Cox et al., 2004 ; Dejours, 2000 ; Demerouti et al., 2001 ; Foucher,
Savoie et Brunet, 2003 ; Hutri, 1995 ; Hutri et Lindeman, 2002 ; Johnson et Hall, 1988 ;
Karasek, 1979 ; Keown-McMullan, 1997 ; Kompier, 2002 ; Martel et Dupuis, 2006 ; Pépin,
1999 ; Reicherts, 1999 ; Schultz et al., 2004 ; Shigemi et al., 1997 ; Siegrist, 2004 ; Siegrist
et al., 2004 ; Vézina et Comité de la santé mentale du Québec, 1992 ; Wooten et James,
2008)). De la même manière, les effets des crises organisationnelles – il s’agit alors
d’absentéisme, de présentéisme, d’inefficience, etc. – sont très documentés (par exemple
(Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail, 2000 ; Brun, 2001 ; Carpentier-
Roy M.-Cl. et Vézina M., 2000 ; Comité Européen de Normalisation, 1996 ; European
Agency for Safety and Health at Work, 2000, 2001 ; European Commission, 1999 ;
Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail, 2002 ; Harrigan
M. & Grunau E., 2000 ; Institut de la statistique du Québec, 2001 ; International Labour
Office – ILO, 2000 ; Künzi G. & Rielle J.-Ch., 1998 ; Mercer Lté., 2000 ; Ranno J.-P., 2000
; Semmer N. & al., 2000 ; Suva, 2000 ; Vézina et Comité de la santé mentale du Québec,
1992 ; Vézina M., 1996 1999 ; Watson Wyatt Lté., 2000 ; Watson Wyatt Worldwide, 2001).
Par contre, en ce qui concerne les caractéristiques des crises organisationnelles, la
littérature est moins féconde. Historiquement, c’est C.F. Hermann qui a établi en 1963 un
premier consensus en proposant les caractéristiques suivantes : « 1) threatens high-priority
values of the organization, 2) presents a restricted amount of time in which a response can be
made, and 3) is unexpected or unanticipated by the organization » (Hermann, 1972)(p.14).
Depuis lors de nombreuses propositions ont été faites. C. Keown-McMullan effectue une
revue de littérature et suggère en synthèse une liste des caractéristiques qui font consensus
pour définir une crise : 1) Un événement causant un changement significatif ou ayant le
potentiel de le causer 2) La perception pour les gestionnaires d’être incapables de composer
86
avec le changement considéré et 3) Une menace à la stabilité ou à la survie de l’organisation
(Keown-McMullan, 1997). Plusieurs auteurs proposent l’imprévisibilité comme
caractéristique de la crise (Fink, 1986 ; Johnston et Stepanovich, 2001 ; Sartre, 2003). Mais
cette position est contestée par différents chercheurs dont T. Pauchant. Ce dernier, cité par
Ch. Roux-Dufort définit la crise comme « Une accumulation d’événements probables au
niveau d’une partie ou de l’organisation dans son ensemble et pouvant interrompre ses
opérations présentes ou futures en affectant les individus et les communautés à un niveau
physique, psychologique ou existentiel » (p.19). Ainsi Ch. Roux-Dufort en conclut que si
l’émergence d’une crise n’est pas une surprise mais le résultat d’une accumulation
d’événements probables, il y a lieu d’identifier les manifestations latentes de ces événements
ou les dysfonctionnements qui pourraient converger vers une crise. Cette conclusion permet
d’évoquer l’une des caractéristiques des crises organisationnelles citées par plusieurs auteurs
qui sont l’ambiguïté et le flou qui affectent les causes de la crise. Dans les faits, ce ne sont
probablement pas tant l’ambigüité et le flou qui empêchent une prévention adéquate, mais
comme le dit I. Mitroff (Mitroff, 2000) bien plus la difficulté à interpréter correctement les
indicateurs précoces qui sont disponibles a priori : « Prior to their actual occurrence, all crises
send out a repeated train of early warning signals. If these signals can be picked up,
amplified, and acted upon, then many crises can be averted before they happen. True, in
many cases, the signals are weak and filled with noise. Nonetheless, it usually turns out that
there is at least one person in every organization who knows about an impending crisis. The
problem is that those who often know most about it are the ones who have the least power to
bring it to the attention of the organization » (p. 99). En ce sens, l’approche consistant à
considérer les crises comme des phénomènes complexes au sens de la théorie du chaos,
permet de prendre en compte cette difficulté (Paraskevas, 2005).
En s’appuyant sur le contexte circonscrit grâce aux modèles proposés par T. Pauchant
et I. Mitroff (Pauchant et Mitroff, 1992) ainsi que sur les causes, les effets et les
caractéristiques décrites par les auteurs ci-dessus et qui font consensus, il est possible de
définir la crise organisationnelle que cette étude cherche à identifier, de la manière suivante :
87
« Une crise organisationnelle constitue un état soudain et imprévu bien que
prévisible, consécutif à un ou plusieurs événements causant un changement
humain et organisationnel significatif, dans lequel :
• La stabilité ou la survie de la ou des équipes concernées voire de
toute l’organisation sont menacées
• Certains facteurs psychosociaux atteignent des valeurs qui sont
perçues par les individus concernés comme trop éloignées des
valeurs « de confort » attendues et dont les impacts négatifs sont
considérés comme insupportables, pouvant affecter
psychologiquement et éventuellement physiquement les membres
d’une ou de plusieurs équipes d’une organisation
• Certains individus adoptent des comportements extraordinaires et
considérés comme professionnellement ou socialement inacceptables
• Une intervention massive et urgente demandant des décisions
rapides est requise, mais dans laquelle les gestionnaires ont la
perception d’être incapables de composer avec le changement
considéré, car les mécanismes habituels de réflexion et de décision
sont mis en défaut ».
Cette définition présente l’avantage de supporter l’identification de plusieurs critères
mesurables ou observables caractéristiques à un état de crise organisationnelle potentielle.
Ainsi, les caractéristiques décrites dans la partie gauche du tableau ci-dessous suggèrent
l’utilisation des critères mesurables et observables de la partie droite de ce même tableau :
88
Tableau 11 Les critères mesurables ou observables qui caractérisent un état de crise
potentielle
Caractéristiques de la crise Critères mesurables ou observables
« [..] dont les impacts négatifs sont
considérés comme insupportables, pouvant
affecter psychologiquement et éventuellement
physiquement [..] »
a) l’absentéisme pour raison médicale (état
attesté par un certifcat médical délivré par un
médecin en exercice) risque d’augmenter
rapidement
b) la détresse psychologique qui peut affecter
les travailleurs risque d’augmenter
« [..] des comportements extraordinaires et
considérés comme professionnellement ou
socialement inacceptables [..]»
c) Les comportements déviants risquent de
se multiplier (par ex. agressivité,
harcèlement, refus d’exécuter un travail,
etc.).
« [..] certains facteurs psychosociaux
atteignent des valeurs [..] trop éloignées des
valeurs « de confort » [..]»
d) Mesurer les facteurs psychosociaux
organisationnels et les comparer aux limites
dites « de confort »
« [..] les gestionnaires ont la perception
d’être incapables de composer avec le
changement considéré [..]»
e) Les événements stressants sont
susceptibles d’augmenter, tant du point de
vue des employés que de celui des
gestionnaires
f) Le soutien social perçu risque d’apparaître
comme insuffisant, tant du point de vue des
employés que de celui des gestionnaires
g) L’engagement et la mobilisation des
employés risquent de diminuer
Il reste donc à mesurer et quantifier ces critères afin de pouvoir déterminer quelles
sont les équipes potentiellement en situation de crise organisationnelle ou à risque de le
devenir.
89
4.4 Méthodologie
4.4.1 Participants
Le recrutement des organisations participantes s’est fait via des conférences, des
courriels et l’envoi d’un DVD multimédia de présentation du projet. Ce sont sept
organisations qui ont participé à la recherche sur les onze organisations sollicitées. Six de ces
organisations sont installées en Suisse alors qu’une est au Québec. Ces organisations sont
toutes des entreprises privées (3) ou publiques (4) offrant des services. Le nombre total
d’employés de ces organisations varie de 11 à 1500. 15 équipes, dont la taille varie de 2 à 31
employés, ont accepté de participer à la recherche. Elle regroupe 203 employés dont 173 ont
accepté de participer à la recherche. Environ 75% des sujets sont des femmes (130) pour 25%
d’hommes (43). L’âge moyen est de 40,1 ans (DS=12,1 ans). Tous les sujets participants ont
donné leur consentement libre et éclairé.
A noter que la recherche a été approuvée par le comité départemental de déontologie
de l’Université du Québec à Montréal le 31 mai 2005.
4.4.2 Instruments
En plus des mesures brèves hebdomadaires et de l’ISQVT, des questionnaires
évaluant la perception du soutien social disponible, les événements stressants ayant
récemment affecté le sujet, la détresse psychologique (EMMDP-23) ainsi que les aspects
sociodémographiques, ont également été utilisés.
Le questionnaire de soutien social est une version française adaptée du MOS Social
Support Survey (Sherbourne et Stewart, 1991) développé par S. M. Czajkowski et ses
collègues (Czajkowski et al., 1997). Le sujet doit indiquer sur une échelle graduée de «
jamais » à « toujours » à quelle fréquence le soutien social peut lui être disponible. Les scores
peuvent varier de 0 à 28, ce dernier indiquant un plus grand soutien social. La cohérence
interne de la version française est de 0,88 (Goyer, 1994).
90
Le questionnaire évaluant les événements stressants ayant récemment affecté le sujet
est une version française développée antérieurement par Czajkowski et ses collègues
(Czajkowski et al., 1997) et qui s’appuie sur la version originale anglaise de Hurst et
collègues (Hurst, Jenkins et Rose, 1978). Ce questionnaire comprend dix énoncés
d’événements de vie stressants (par exemple, « Au cours des 4 derniers mois, avez-vous
déménagé ») pour lesquels le participant doit indiquer la présence ou l’absence dans les six
derniers mois. Dans le cas d’une présence de l’événement, le participant doit évaluer le degré
de stress ressenti au moyen d’une échelle graduée de 0 à 4 allant de « pas du tout » à «
extrêmement ». Le coefficient de cohérence interne de la version originale est de 0.53 (Hurst,
Jenkins et Rose, 1978).
L’Echelle de Mesure des Manifestations de la Détresse Psychologique (EMMDP-23)
a été développé par Masse et ses collègues (Masse et al., 1998) à la suite de l’Enquête Santé
Québec 1992 (Préville, 1992) et a été utilisée dans l’Enquête Santé Québec de 1998 (Audet,
Lemieux et Cardin, 2001). L’EMMDP-23 comprend dans sa version courte, 23 items
regroupés en quatre facteurs non orthogonaux d’autovalorisation, d’irritabilité,
d’anxiété/dépression et de désengagement social (alpha de Cronbach variant entre 0.81 et
0.89). Les corrélations entre les quatre facteurs varient de 0.33 à 0.58, le désengagement
social présentant un fort niveau d’association avec les trois autres.
L’Inventaire Systémique de Qualité de Vie au Travail (ISQVT©) a été développé au
sein du Laboratoire de psychologie de la santé et de qualité de vie de l’Université du Québec
à Montréal (Martel et Dupuis, 2006). L’ISQVT se présente sous la forme d’un questionnaire
permettant aux sujets d’évaluer 34 domaines organisationnels qui affectent leur qualité de vie
au travail. Pour chacun de ces 34 domaines, les répondants doivent indiquer où ils se situent
par rapport à une situation idéale (score d’état), où ils aimeraient se situer (score de but)
toujours par rapport à l’idéal, s’ils ont l’impression que leur situation s’améliore, se détériore
ou reste stable et à quelle vitesse cette variation s’opère (dynamique d’amélioration et de
détérioration), et enfin quelle importance ils attribuent au domaine considéré (score de rang).
Le score global de qualité de vie au travail (QVT) est proportionnel à l’écart entre la
situation vécue (l’état) et le but, pondéré par la dynamique d’amélioration / détérioration et le
91
score de rang. Ces 34 domaines sont regroupés en huit sous-échelles (Rémunération et
avantages, Cheminement professionnel, Aménagement de l’horaire de travail, Climat avec les
collègues, Climat avec les supérieurs, Caractéristiques de l’environnement physique relié à la
tâche, Facteurs qui influencent l’appréciation des tâches à réaliser, Support offert à
l’employé). La cohérence interne des huit sous échelles varie de 0.60 à 0.82. Les résultats
obtenus indiquent une cohérence interne globale de 0.88 (alpha de Cronbach) et une fidélité
test-retest de 0.85 (coefficient de corrélation de Pearson)(Dupuis et Martel, 2004).
Des corrélations entre les résultats obtenus à l’ISQVT et ceux obtenus avec différents
questionnaires ont été établies. La corrélation avec l’Inventaire Systémique de Qualité de Vie
(ISQV) (Dupuis et al., 1989) est de 0.57, et celle avec l’Inventaire de Symptômes
Psychiatriques (Ilfeld, 1976) est de 0.30. Le Questionnaires de Stress au Travail (Spielberger
et Reheiser, 1994) permet d’obtenir une corrélation de 0.42, et l’Échelle de Désirabilité
Sociale (Crowne et Marlowe, 1960) donne une corrélation de -0.11. Enfin, la corrélation avec
l’Échelle de Satisfaction Globale au Travail (Blais, 1991) est de 0.44. Les résultats indiquent
également peu d’influence de la désirabilité sociale sur l’ISQVT. Enfin, la différence entre
les versions anglaise et française n’est pas significative (p = 0.91). A noter que le
questionnaire est accessible sur internet à l’adresse www.qualitedevie.ca et demande environ
une demi-heure pour être complété.
Les mesures brèves consistent dans une évaluation empirique d’une dimension sur
une échelle allant de 1 (Totalement satisfaisant) à 4 (Totalement insatisfaisant). Les
dimensions évaluées portent sur chacune des 8 sous-échelles de l’ISQVT (seul le nom de la
sous-échelle est proposé comme dimension à évaluer). Par ailleurs, chaque participant
attribue un score global d’évolution de sa qualité de vie au travail sur une échelle allant de 1 :
S’améliore rapidement à 5 : Se dégrade rapidement. Cette dernière évaluation fait le pendant
de ce qui est mesuré dans l’ISQVT par la dynamique d’amélioration et de détérioration.
Enfin, les participants qui le souhaitent peuvent inscrire un commentaire qualitatif d’au
maximum 512 caractères
Un questionnaire sociodémographique permettant aux participants d’indiquer leur
âge, leur sexe, leur ancienneté dans l’organisation, leur ancienneté dans le poste actuel, leur
92
niveau d’étude, leur taux d’occupation et s’ils occupent un poste de gestionnaire ou pas, a
également été utilisé.
A noter que dans le cas de la préétude, seules les mesures brèves et l’ISQVT ont été
utilisées, la situation d’intervention de crise ne permettant pas l’utilisation d’un grand nombre
de questionnaires.
4.4.3 Procédure
Le protocole de recherche se déroule sur 17 semaines. L’ensemble des données est
collecté via internet. Après s’être inscrits sur le site de la recherche, les participants reçoivent
chaque semaine un message d’invitation à répondre aux questionnaires. Ils y répondent
individuellement, depuis le travail ou à domicile, et de manière totalement anonyme grâce à
un alias et un mot de passe secrets qu’ils ont choisis librement lors de leur inscription sur le
site de la recherche. Chaque participant est libre de participer ou non à la recherche et peut en
tout temps y renoncer.
Lors des semaines 1 (temps 1) et 17 (temps 2), les participants remplissent
l’ensemble des questionnaires présentés ci-dessus. Ces deux moments de collecte durent
environ 1 heure chacun pour chaque participant. Pour les semaines 2 à 16, les participants
répondent chaque semaine aux mesures brèves. En plus, ils répondent chaque mois (semaines
1, 5, 9, 13 et 17) au questionnaire de détresse psychologique EMMDP-23. Le temps requis
pour répondre à ces questionnaires est d’approximativement 3 à 7 minutes. Pour la recherche
décrite dans cet article, seuls les scores de mesures brèves des semaines 1, 5, 9, 13 et 17 ont
été utilisés, conformément aux résultats décrits dans un article antérieur (Voirol et Dupuis,
(submitted for publication in Fall 2009)). A noter que pour répondre à des questions de
recherche qui se situent en dehors de l’étude présentée dans cet article, l’ensemble des 173
participants ont été répartis dans deux groupes distincts (contrôle et expérimental) pour les
semaines 2 à 16. Ainsi si les données des semaines 1 (temps 1) et 17 (temps 2) sont celles de
l’ensemble des participants, les données des semaines 2 à 16 sont uniquement celles
rapportées par le groupe expérimental, qui est le groupe à avoir complété les mesures brèves
de QVT alors que l’autre groupe n’a pas fait cet exercice.
93
En amont de ces 17 semaines, plusieurs rencontres sont organisées avec les services
de ressources humaines, les gestionnaires et enfin les employés des organisations
participantes. Les buts de ces rencontres sont d’expliquer les objectifs et les modalités de la
recherche et de former les employés aux outils utilisés.
Par ailleurs, après la mesure des semaines 1 (temps 1) et 17 (temps 2) et la passation
de l’ISQVT, les gestionnaires puis les employés sont rencontrés afin de leur commenter les
résultats d’équipe à l’ISQVT et de leur présenter le plan d’actions proposé. A cette occasion,
chaque participant peut récupérer dans une enveloppe cachetée et identifiée par son alias, ses
résultats individuels à l’ISQVT. Evidemment, l’organisation reste libre de mettre en œuvre
ou non le plan d’action proposé pour remédier aux éventuels dysfonctionnements identifiés
lors de la passation de l’ISQVT.
4.4.4 Devis de recherche et stratégie d’analyses
L’hypothèse de recherche à valider est la suivante : « La moyenne de huit mesures
brèves mensuelles évaluant chacune des huit sous-échelles de l’ISQVT, collectées auprès de
chacun des membres d’une équipe sur une période de 17 semaines, permet de prédire une
variable binaire calculée au moyen de l’ISQVT et d’autres questionnaires indiquant si cette
équipe est susceptible d’être en crise potentielle ou à risque de le devenir ».
Il s’agit donc dans un premier temps de créer une variable binaire déterminant pour
chaque équipe si elle est considérée comme étant en crise ou non, puis dans un second temps,
d’étudier comment les mesures brèves sont susceptibles de prédire la valeur de cette variable
binaire. Le point suivant décrit en détail les analyses choisies.
Les analyses requises consistent dans un premier temps à convertir l’ensemble des
scores individuels obtenus à l’ISQVT et aux autres questionnaires au temps 2 (semaine 17)
en scores percentiles de la population considérée. En effet, des recherches antérieures
(Dupuis et al., 2009 ; Dupuis et al., 2009) ont permis de déterminer des seuils percentiles
pour l’ISQVT susceptibles de favoriser la détection des situations problématiques. A noter
que si les scores percentiles pour l’ISQVT sont basés sur un échantillon de plus de 350
94
travailleurs complètement indépendant de la présente recherche, les scores percentiles utilisés
pour les autres questionnaires ont eux été calculés à partir des scores des 173 participants de
l’étude présentée ici, des données populationnelles n’étant pas disponibles pour ces
questionnaires.
Dans un deuxième temps, la moyenne des scores percentiles est calculée pour chaque
équipe à chaque questionnaire, y compris pour l’équipe de la préétude (ISQVT seulement).
Les scores obtenus par cette dernière sur l’ISQVT sont alors utilisés pour définir des seuils
afin de pouvoir évaluer les critères décrits dans le tableau 1.
Troisièmement, la variable binaire CRISE17 indiquant si une équipe est en crise ou
non au temps 2 (semaine 17) est calculée à partir de la présence ou l’absence du critère, pour
chaque questionnaire mesurant les dimensions du tableau 1. Par exemple, une équipe serait
en crise si son score moyen de qualité de vie au travail est sous le 20
e
centile (voir la section
suivante pour le détail des critères choisis).
Quatrièmement, les scores des mesures brèves aux semaines 1, 5, 9, 13 et 17 sont
utilisés pour tenter de prédire la variable binaire CRISE17. A noter qu’il ne s’agit pas
seulement d’analyser comment les scores des mesures brèves sont capables de prédire la
variable binaire CRISE17 (par exemple via une régression logistique), mais également de
définir une stratégie de calcul d’une variable binaire CRISPOT (pour CRISe POTentielle)
afin que les mesures brèves puissent dans le futur servir à détecter les équipes susceptibles
d’être en crise potentielle ou à risque de le devenir. Alors que pour l’ISQVT, le point de
césure permettant de considérer que l’équipe est en situation de crise organisationnelle
potentielle se situe au 20
ème
percentile et a été établi lors de recherches antérieures (Dupuis et
al., 2009 ; Dupuis et al., 2009), le point de césure des mesures brèves reste à déterminer.
Pour ce faire, des courbes ROC utilisant les scores aux mesures brèves comme variables
indépendantes pour prédire la situation de crise potentielle (via la variable dépendante
CRISE17) sont calculées.
Enfin, au terme de ces analyses, une régression logistique permettant de calculer
l’efficacité des mesures brèves (via la variable CRISPOT) à prédire l’état de crise potentielle
95
calculé au moyen de l’ISQVT, de l’EMMDP-23 et des autres questionnaires (via la variable
CRISE17), est utilisée.
4.4.5 Logiciels
La préétude réalisée à l’occasion d’une intervention réelle a permis de tester
l’ensemble des outils sous forme papier. La quantité d’informations récoltée ainsi que la
difficulté à assurer la validité des réponses lors de cette intervention ont conduit à envisager
rapidement un protocole entièrement informatisé pour la recherche. Ainsi, tant l’ISQVT qui
l’était déjà que les autres questionnaires ont tous été informatisés afin de pouvoir être remplis
en ligne sur Internet. Ces logiciels ont tous été développés par le Service des Moyens Audio-
Visuels de l’UQAM.
Le traitement des données a été réalisé sur Excel 2007 (Microsoft Corporation,
Redmond, WA). Les analyses de données ont été réalisées au moyen des logiciels SPSS-14
& SPSS-17 (SPSS Inc., Chicago, IL) et Simstat 2.5 (Peladeau, 1995).
4.5 Résultats
4.5.1 Analyses descriptives
Au terme de la période de collecte de 17 semaines, ce sont finalement 173
participants appartenant à 15 équipes représentant en tout 203 employés, qui ont participé à la
recherche. Au temps 1 (début de la recherche), 118 réponses à l’ISQVT et 132 réponses aux
mesures brèves ont été enregistrées alors qu’au temps 2 (fin de la recherche, 17 semaines plus
tard), ce sont 64 réponses à l’ISQVT et 108 réponses aux mesures brèves qui ont été
enregistrées. Les caractéristiques des répondants sont les suivantes :
96
Tableau 12
Les caractéristiques des répondants
Variables Nombre de sujets Proportion ou moyenne
Nombre total d’individus participants
173
Age des sujets
166
moins de 25 ans
12
7%
25
-
34 ans
46
28%
35
-
44 ans
42
25%
45
-
54 ans
42
25%
55 ans ou plus
24
14%
Sexe
173
Hommes
130
75%
Femmes
43
25%
Durée des études
173
Non défin
i
8
5%
7 à 11 ans
9
5%
12 à 15 ans
99
57%
Plus de 15 ans
57
33%
Ancienneté dans l’organisation
173
Non défini
19
11%
moins d’un an
17
10%
1
-
5 ans
56
32%
6
-
10 ans
32
18%
11
-
20 ans
35
20%
21 ans et +
14
8%
Revenus moyens
173
Non Défini
98
57%
Moins de $30 000
18
10%
$30,000 à $50 000
41
24%
$50 001 to $70 000
1
1%
$70 001 à $100 000
13
8%
$100 001 à $200 000
2
1%
Taux d’occupation
173
Non défini
21
12%
moins de 25%
3
2%
25%
-
49%
11
6%
50%
-
74%
57
33%
75%
-
100%
81
47%
97
Le nombre de participants de chaque équipe varie de 2 à 22, avec une moyenne de
11.5 et un écart-type de 6.22.
Les scores bruts obtenus à l’ISQVT et aux autres questionnaires par les répondants se
présentent de la manière suivante :
Tableau 13
Les résultats obtenus à l’ISQVT et aux autres questionnaires par les
répondants
Scores N Min. Max. Moyen.
Ecart
-
type
QVT ISQVT Semaine 1 (Temps 1) 121 -0.45 41.34 5.55 5.98
Buts ISQVT (T1) 121 0.42 39.19 13.96 6.96
QVT ISQVT Semaine 17 (Temps 2) 67 -0.42 35.32 4.69 5.21
Buts ISQVT (T2) 67 0.93 42.36 18.49 8.72
EMMDP-23 Dét. Psych. (T1) 131 0 69.57 22.72 12.04
EMMDP-23 Dét. Psych. (T2) 107 0 52.17 19.78 11.16
Soutien social (T1) 131 0 28 20.47 5.48
Soutien social (T2) 106 5 28 20.90 5.61
Event. Stress. (T1) 129 2 29 12.23 6.03
Event. Stress. (T2) 104 1 32 11.64 5.81
Mesures brèves (Semaine 1 - T1) 132 1 3.7 2.11 0.45
Mesures brèves (Semaine 5) 59 1 3.25 2.09 0.45
Mesures brèves (Semaine 9) 52 1.38 3.25 2.23 0.47
Mesures brèves (Semaine 13) 56 1.25 3.38 2.16 0.47
Mesures brèves (Semaine 17 - T2) 108 1.13 3.50 2.17 0.45
Il faut relever que dans la recherche présentée, ce sont en moyenne 70% des
employés de chaque équipe qui ont répondu au début de la recherche au temps 1 (semaine 1)
alors que seulement 38% des employés ont répondu au terme de la recherche au temps 2
98
(semaine 17). En effet, le protocole de recherche qui utilise une approche similaire aux
démarches baptisées dans la littérature sous les termes de Ecological Momentary Assesment
(EMA) (Beal et Weiss, 2003 ; Carson, Templin et Weiss, 2003 ; Csikszentmihalyi, 1992 ;
Csikszentmihalyi et Larson, 1987 ; Gallo et al., 2005 ; Kamarck et al., 2002 ; Kamarck et al.,
1998 ; Smyth et Stone, 2003 ; Yoshiuchi, 2005), de Diary Methods ou Daily Event Measures
(Bolger, Davis et Rafaeli, 2003 ; Cheng, 2003 ; Eckenrode, 1997 ; Piedmont, Sherman et
Barrickman, 2000 ; Weiss, Nicholas et Daus, 1999 ; West, 1991) ou encore d’Experience or
Event Sampling Method (ESM) (Beecch-Hawley, Wells et Cole, 2004 ; Cerin, Szabo et
Williams, 2001 ; Gallo et al., 2005 ; Larson, 1992 ; Reis et Judd, 2000) présente la
particularité de produire beaucoup de données manquantes. Ainsi, durant les dix-sept
semaines que dure la collecte hebdomadaire des données, non seulement les sujets peuvent
s’absenter du travail pour toutes sortes de raisons (vacances, maladies, accidents, etc.), mais
également montrer un certain agacement et une démobilisation conduisant finalement à un
abandon.
De plus, il faut se rappeler que l’hypothèse à valider dans cette recherche porte sur
des scores d’équipe et non sur des scores individuels. Or, il s’avère que pour certaines
équipes, ce sont plus de 70% des effectifs du temps 1 qui n’ont pas répondu au temps 2. Il a
donc été convenu de supprimer de l’étude les équipes ayant perdu plus de 66% de leur
effectif entre le temps 1 et le temps 2 et pour lesquelles en plus, il reste moins de 4 employés
au temps 2.
Dès lors, vu l’important taux de désaffection observé au cours des différents temps de
mesure, il a été convenu d’analyser en détail et pour chaque temps de mesure utilisé pour
valider l’hypothèse de recherche, les caractéristiques des individus ayant répondu en regard
de ceux qui ne l’ont pas fait, ceci afin de documenter tout biais méthodologique. Les analyses
suivantes ont donc été conduites.
Premièrement, les caractéristiques sociodémographiques des individus ayant répondu
à tous les questionnaires validés (ISQVT, EMMDP-23, Quest. Evénements Stressants et
Quest. de Soutien social) à la semaine 17 (N=59) et dont les résultats ont effectivement été
utilisés, ont été comparées avec celles des individus n’ayant pas répondus, ayant répondus
99
partiellement ou appartenant à des équipes ayant été retirées de l’étude (N=107). Il ressort de
ces comparaisons qu’aucune différence statistiquement significative n’est observée.
Dans un deuxième temps, les caractéristiques sociodémographiques des individus
ayant répondu aux mesures brèves des semaines 1, 5, 9, 13 ou 17 et dont les résultats ont
effectivement été utilisés, ont été comparées avec celles des individus n’ayant pas répondus,
appartenant au groupe contrôle de l’étude (pour les semaines 5, 9 et 13) ou à des équipes qui
ont été retirées (Semaine 1 : N rép.=103 vs N non rép.=70 ; Semaine 5 : N rép.=45 vs N non
rep.=32 ; Semaine 9 : N rép.=39 vs N non rép.=38 ; Semaine 13 : N rép.=44 vs N non
rép.=33 ; Semaine 17 : N rép.=90 vs N non rép.=83). Il ressort de ces comparaisons que des
différences significatives existent uniquement pour les semaines 1 et 17. Pour la semaine 1,
les individus répondants présentent une proportion de femmes plus élevée (83%) que les non
répondants (62%) (Chi2=9.5 ; p=0.002). Pour la semaine 17, non seulement les individus
répondants présentent une proportion de femmes plus élevée (84.5%) que les non répondants
(65%) (Chi2=8.70, P=0.003), mais de plus les répondants sont plus nombreux (40%) à
présenter une scolarité de 15 ans et plus que les non-répondants (27%) (Chi2=11.34 ;
P=0.003).
Enfin troisièmement, les scores aux questionnaires validés et aux mesures brèves
obtenus par les individus ayant répondu aux questionnaires validés (ISQVT, EMMDP-23,
Quest. Evénements Stressants et Quest. de Soutien social) à la semaine 17 et aux mesures
brèves des semaines 1, 5, 9, 13 ou 17 et dont les résultats ont effectivement été utilisés, ont
été comparées avec ceux des individus n’ayant pas répondus ou appartenant à des équipes qui
ont été retirées. Pour l’essentiel, il apparaît que les répondants à l’ISQVT au temps 2
(semaine 17) (N=61) présentent un soutien social supérieur à celui des non-répondants
(N=45) (T=-2.29 ; p=0.024).
Ces résultats laissent penser que si la perte de près de 50% des sujets entre le temps 1
et le temps 2 demeure toujours problématique, les analyses conduites suggèrent que les
individus qui ont renoncé ne se distinguent pas beaucoup de ceux qui sont restés dans le
protocole jusqu’à la fin, sauf sur trois facteurs : le sexe, la scolarité et le soutien social. Nous
reviendrons sur ces facteurs lors de la discussion des résultats.
100
En ce qui concerne la pré étude, l’équipe était constituée de 51 personnes dont 49
hommes et 2 femmes. La moyenne d’âge était de 37 ± 7.26 ans. Les résultats de l’équipe
pour l’ISQVT et les mesures brèves sont les suivantes :
Tableau 14 Les scores obtenus à l’ISQVT et aux mesures brèves par les répondants de la
préétude
Scores
N
Minimum
Maximum
Moyenne
Ecart type
QVT ISQVT Semaine 1 (T1)
23
2.03
22.06
7.44
4.67
Buts ISQVT (T1)
23
6.72
33.76
16.45
6.11
QVT ISQVT Semaine 17 (T2)
20
-
5.45
12.75
4.78
3.99
Buts ISQVT(T2)
20
4.58
39.36
20.79
8.09
Mesures brèves Semaine 1
45
1.38
3.50
2.50
0.48
Mesures b
rèves Semaine 5
38
1.00
3.63
2.34
0.52
Mesures brèves Semaine 9
36
1.50
3.13
2.30
0.41
Mesures brèves Semaine 13
31
1.50
3.250
2.24
0.42
Mesures brèves Semaine 17
16
1.63
3.00
2.20
0.36
4.5.2 Analyses
Une fois les scores percentiles calculés (tel que décrit plus haut) pour chaque équipe
et pour chaque variable, la deuxième étape d’analyse consiste à déterminer comment
quantifier les critères décrits dans le tableau 1 et comment en extraire une variable binaire
établissant si l’équipe doit être considérée comme étant en état de crise potentielle ou non.
4.5.2.1 Détermination d’un état de crise organisationnelle potentielle
Parmi les critères décrits dans le tableau 1 de cet article, certains n’ont
malheureusement pas pu faire l’objet d’une mesure objective. C’est le cas en particulier du
critère a) l’absentéisme pour raison médicale risque d’augmenter rapidement. En effet, bien
que ce critère soit quantifiable, la plupart des organisations ayant participé à la recherche ne
disposaient malheureusement pas de données fiables et chronologiques.
101
En ce qui concerne le critère b) la détresse psychologique qui peut affecter les
travailleurs risque d’augmenter, le questionnaire EMMDP-23 développé par Massé et ses
collègues (Masse et al., 1998) a été utilisé. Lors de son utilisation dans l’enquête Santé
Québec 1998 (Audet, Lemieux et Cardin, 2001), le point de césure pour une détresse
psychologique significative a été placé au-delà du 80
ème
percentile, ce qui correspondait à un
score de 25 à l’EMMDP-23 dans la population générale. Parce l’échantillon de cette
recherche est issu non pas de la population générale, mais d’une sous-population qui est
présente au travail, il est fort probable que les individus les plus en détresse ne soient pas
présents au travail. Or si Audet et ses collègues ont fixé le seuil de détresse au 80
ème
percentile, c’est probablement parce qu’ils considéraient que la détresse psychologique
significative affecte environ 20% de la population générale. Donc, si l’on considère que la
population qui est présente au travail est probablement moins sévèrement atteinte que la
population générale, il serait raisonnable d’augmenter ce seuil du 80
ème
percentile à peut-être
85 ou 90, dans la population générale. Malheureusement, nous ne disposons pas des données
populationnelles d’Audet et de ses collègues. Il a donc été décidé d’utiliser le même seuil du
80
ème
percentile appliqué à notre échantillon. Ainsi le point de césure retenu dans cette étude
pour les scores à l’EMMDP-23 est donc de 31.
De son côté, le critère c) Les comportements déviants risquent de se multiplier n’a pu
faire l’objet que d’observations ponctuelles et qualitatives. Cependant, dans le cadre de la
préétude ayant porté sur une équipe en crise organisationnelle, quelques-uns de ces
comportements extraordinaires (désobéissance, refus de réaliser un travail, incivilités, etc.)
ont pu être observés. A noter que dans un contexte syndiqué, le suivi des motifs de griefs
syndicaux en lien avec de tels comportements, offre une mesure quantitative intéressante.
Le critère d) Mesurer les facteurs psychosociaux organisationnels et les comparer
aux limites dites « de confort » peut être considéré comme mesuré par les scores de qualité de
vie au travail (QVT), de buts et de rangs attribués par les participants à chacun des domaines
de l’ISQVT©. Par ailleurs, l’existence d’une base de données contenant les résultats de
plusieurs centaines d’individus a permis de définir un seuil au-delà duquel un facteur peut
être considéré comme « très éloigné de la zone de confort ». Dans le cas de l’ISQVT, ce seuil
102
a été fixé au 20
ème
percentile de la population considérée. En effet, des études antérieures
(Dupuis et al., 2009 ; Dupuis et al., 2009) ont démontré que lorsque les scores globaux de
QVT, de buts ou de rangs mesurés avec l’ISQVT tombent en dessous du 20
ème
percentile de
la population de référence, alors une détresse psychologique sévère est constatée chez
plusieurs individus appartenant à l’équipe considérée. De la même manière, un score
supérieur au 50
ème
percentile a été associé à une situation satisfaisante. Néanmoins, le nombre
d’interventions et d’évaluation faite avec l’ISQVT à ce jour laissent penser qu’un score de
rang faible ne représente pas un indicateur d’état de crise organisationnelle potentielle à lui
tout seul. Il peut être le reflet d’une certaine démotivation, mais n’est certainement pas une
composante aussi essentielle que les scores de QVT et de buts. Dans ce sens, il a été décidé
dans cette étude de limiter l’utilisation des scores de rangs dans la détection des situations de
crise. Ainsi, les scores de rangs inférieurs au 20
ème
percentile n’ont été considérés comme
l’expression d’une situation de crise organisationnelle potentielle que si les scores globaux de
QVT ou de But se situent en dessous du 50
ème
percentile, ce dernier score étant considéré
comme celui au-delà duquel la situation est satisfaisante.
Il faut encore noter que la stratégie de mesure de l’ISQVT contient intrinsèquement
un principe de complémentarité entre les mesures de But et celles de QVT. Ainsi, plus les
buts sont élevés (donc près de l’idéal), plus il est difficile de les satisfaire, cette insatisfaction
s’exprimant alors par un score de QVT relativement faible. A l’inverse, plus les buts sont bas
(loin de l’idéal), plus ils risquent d’être satisfaits facilement et ainsi d’être associés à un
meilleur score de QVT. Ce principe parle en faveur d’une interprétation conjointe des scores
de QVT et de But pour déterminer l’état satisfaisant ou non de la qualité de vie au travail.
Dans cette étude, c’est régulièrement la moyenne des scores associés aux buts et à la QVT
qui est utilisée comme interprétation conjointe. Par exemple, la prise en compte d’un score de
But et de QVT inférieur au 50
ème
percentile sera calculé dans cette étude comme (But + QVT)
÷ 2 < 50
ème
percentile.
Cependant dans la pratique, le critère d’une moyenne de QVT ou de But inférieure au
20
ème
percentile comme indice d’un état de crise organisationnelle potentielle peut s’avérer
insuffisant. En effet, parfois les équipes en crise se distinguent par des scores moyens de
103
QVT, de buts ou de rangs qui restent malgré tout relativement bons et surtout supérieurs au
20
ème
percentile. Par exemple, si une proportion significative d’individus présente des scores
très faibles, mais que le reste des membres de l’équipe présente des scores favorables voire
très favorables, ces derniers permettent finalement à l’équipe d’obtenir des scores moyens de
QVT, de buts et de rangs tout à fait acceptables. Ainsi ces scores moyens relativement
favorables peuvent malgré tout cacher la réalité d’une équipe en difficulté. Donc, au-delà des
scores moyens de chaque équipe, il y a également lieu de considérer la proportion d’individus
au sein de chaque équipe qui obtient des scores de QVT, de but ou de rangs inférieurs au
20
ème
percentile.
Les critères e) Les événements stressants sont susceptibles d’augmenter, tant du point
de vue des employés que de celui des gestionnaires et f) Le soutien social perçu risque
d’apparaître comme insuffisant, tant du point de vue des employés que de celui des
gestionnaires ont été évalués par les deux questionnaires cités précédemment et pour lesquels
il n’existe pas de point de césure identifié. Dès lors, il a été convenu de considérer que le
soutien social est le reflet d’un état de crise organisationnelle potentielle lorsque le score
tombe en dessous du 20
ème
percentile de notre population alors que pour les événements
stressants, c’est un score au-delà du 80
ème
percentile qui est considéré comme un indicateur
d’un état de crise. Pour rappel, les scores percentiles de ces questionnaires ont été fixés à
partir de la population de 173 sujets de notre étude.
Enfin, le critère g) L’engagement et la mobilisation des employés risquent de
diminuer renvoie entre autres aux attentes que les individus peuvent nourrir envers leur
organisation. Au niveau de l’ISQVT, ces attentes sont précisément mesurées par les scores de
buts et de rangs que les individus attribuent à chacun des facteurs mesurés par le
questionnaire. Comme nous l’avons signalé ci-dessus, les seuils pour les scores de buts et de
rangs considérés comme préoccupants ont été fixés au 20
ème
percentile de la population de
référence.
Pour terminer, il faut encore préciser que le principe visant à utiliser comme critère
de détection d’un état de crise organisationnelle potentielle, non seulement la moyenne
d’équipe à un questionnaire mais également la proportion d’individus qui obtiennent des
104
scores faibles au sein d’une même équipe, s’applique également aux questionnaires de
détresse psychologique, de soutien social et d’événements stressants décrits précédemment.
En résumé, dans cette étude une équipe est considérée comme étant en état de crise
organisationnelle potentielle ou à risque de le devenir si :
• Condition 1a : Le score moyen de QVT de l’équipe <= 20
ème
percentile OU
• Condition 1b : Le score moyen de But de l’équipe <= 20
ème
percentile OU
• Condition 1c : La moyenne des scores de QVT et de But <= 50
ème
percentile ET le
score moyen de Rang <= 20
ème
percentile OU
• Condition 1d : Une proportion importante d’individus (seuil à déterminer) présente
des scores moyens de QVT ou de But <= 20
ème
percentile OU
• Condition 2a : Le score brut moyen de détresse psychologique de l’équipe >= 31 OU
• Condition 2b : Une proportion importante d’individus (seuil à déterminer) présente
un score brut moyen de détresse psychologique >= 31 OU
• Condition 3a : Le score moyen de l’équipe au questionnaire de soutien social <=
20
ème
percentile OU
• Condition 3b : Une proportion importante d’individus (seuil à déterminer) présente
un score moyen au questionnaire de soutien social <= 20
ème
percentile OU
• Condition 4a : Le score moyen de l’équipe au questionnaire des événements
stressants >= 80
ème
percentile OU
• Condition 4b : Une proportion importante d’individus (seuil à déterminer) présente
un score moyen au questionnaire des événements stressants >= 80
ème
percentile
105
Cette approche permet de quantifier et de mesurer objectivement les critères
susceptibles de détecter une situation de crise organisationnelle potentielle. Il reste
maintenant à déterminer le seuil au-delà duquel « une proportion importante » est
suffisamment élevée pour considérer qu’une équipe est effectivement en crise potentielle.
C’est à cette fin que sont utilisés ci-dessous les résultats obtenus par l’équipe en crise de la
pré étude.
4.5.2.2 La détermination des seuils au moyen de la pré étude
L’équipe ayant participé à la préétude était en situation de crise avérée au temps 1.
Par contre, il est difficile de déterminer si l’équipe était sortie de son état de crise au temps 2.
Dès lors, ses résultats au temps 1 devraient permettre de définir des seuils, indépendamment
des scores obtenus au temps 2.
L’analyse des scores obtenus à l’ISQVT par les participants à la pré étude donne les
résultats suivants :
Tableau 15 Les scores obtenus à l’ISQVT par les participants à la pré étude
ISQVT
Mesures Temps 1 Temps 2
Nombre de répondants 23 18
Score percentile moyen de QVT 40 49
Score percentile moyen de Buts 57 40
Score percentile moyen de Rangs 33 35
Proportion d’individus qui présentent un score de
QVT ou de buts inférieurs au 20
ème
percentile
QVT 30% 17%
Buts 30% 35%
Rangs 9% 35%
En étudiant ces résultats, il apparaît que si l’équipe de la pré étude se trouvait en
situation de crise avérée au temps 1, ses scores globaux de QVT (40), de buts (57) et de rangs
(33) se trouvaient eux, largement au-delà du seuil du 20
ème
percentile. Les conditions 1a, 1b
106
et 1c décrites précédemment ne sont donc pas réalisées. Il faut donc rechercher la situation de
crise dans les autres données disponibles. Ainsi, il apparaît que ce ne sont pas moins de 30%
des sujets qui obtiennent des scores de QVT et de buts inférieurs au 20
ème
percentile. Cette
situation correspond à la condition 1d décrite précédemment comme « Une proportion
importante d’individus (seuil à déterminer) présente des scores moyens de QVT ou de buts
<= 20
ème
percentile ». Sur la base de ces résultats, il semble donc qu’une « proportion
importante d’individus » soit d’environ 30%. Mais il est difficile de dire si ce 30% représente
un seuil ou au contraire une limite supérieure. Par contre, il est clair que l’équipe de la
préétude était au moment des faits « très » en crise. Or vu que l’objectif de cette recherche
porte sur une détection précoce des crises organisationnelles potentielles, donc de situations
qui devraient être moins dégradées que celle de l’équipe de la préétude, il semble raisonnable
de penser qu’une proportion légèrement plus faible pourrait être utilisée. Dès lors et afin de
maximiser les chances de détection précoce des situations de crise organisationnelle
potentielle, le seuil de 25% des individus sera utilisé dans la suite de cette étude.
En analysant les résultats du tableau 5 ci-dessus, il est difficile de savoir si c’est la
proportion de QVT ou la proportion de But qui individuellement reflètent un état de crise
potentielle ou si c’est le cumul des deux qui est indicateur d’une situation de crise potentielle.
Vu qu’il n’existe pas de moyen de répondre définitivement à cette question, il a été convenu
que, comme pour les scores moyens de QVT et de But, c’est la moyenne des proportions
d’individus qui obtiennent des scores faibles de QVT et de But (%QVT + %Buts) ÷ 2 qui
sera utilisée pour évaluer la condition 1d.
En conclusion, dans cette étude une équipe est considérée comme étant en état de
crise organisationnelle potentielle ou à risque de le devenir si :
• Condition 1a : Le score moyen de QVT de l’équipe <= 20
ème
percentile OU
• Condition 1b : Le score moyen de But de l’équipe <= 20
ème
percentile OU
• Condition 1c : (score QVT + score But) ÷ 2 <= 50
ème
percentile ET le score moyen de
Rang <= 20
ème
percentile OU
107
• Condition 1d : La moyenne des proportions d’individus qui obtiennent des scores
moyens de QVT ou de buts <= 20
ème
percentile, soit (%QVT + %But) ÷ 2, est >=
25% des employés de l’équipe
• Condition 2a : Le score brut moyen de détresse psychologique de l’équipe >= 31 OU
• Condition 2b : Au moins 25% des employés de l’équipe obtient un score brut moyen
de détresse psychologique >= 31 OU
• Condition 3a : Le score moyen de l’équipe au questionnaire de soutien social <=
20
ème
percentile OU
• Condition 3b : Au moins 25% des employés de l’équipe obtient un score moyen au
questionnaire de soutien social <= 20
ème
percentile OU
• Condition 4a : Le score moyen de l’équipe au questionnaire des événements
stressants >= 80
ème
percentile OU
• Condition 4b : Au moins 25% des employés de l’équipe obtient un score moyen au
questionnaire au questionnaire des événements stressants >= 80
ème
percentile
A noter qu’en se fondant sur ces conditions et sur les scores à l’ISQVT (les autres
questionnaires n’ayant pas été utilisé dans la pré étude), l’équipe de la pré étude était
évidemment en crise au temps 1 (condition 1d vraie car (%QVT + %Buts) ÷ 2 = (30% +
30%) ÷ 2 = 30% >= 25%) et l’aurait encore juste été au temps 2, puisqu’à ce moment-là la
condition 1d aurait été évaluée comme vraie car (%QVT + %Buts) ÷ 2 = (17% + 35%) ÷ 2 =
26 >= 25%)
4.5.2.3 Le calcul de la variable CRISE17
Comme ceci a été expliqué précédemment, la troisième étape d’analyse consiste à
calculer pour chacune des 12 équipes une variable binaire CRISE17 dont la valeur est vraie
108
(=1) si l’une des 4 conditions décrites ci-dessus est vraie. Au final, c’est l’opération OU
logique entre toutes les conditions 1 à 4 qui permet de définir la variable CRISE17, soit :
Tableau 16
Synthèse des évaluations des conditions et calcul de la variable CRISE17
Conditions
No
Equipe 1a 1b 1c 1d 2a 2b 3a 3b 4a 4b CRISE17
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
1
0
1
0
1
0
0
1
3
0
0
0
1
0
1
0
1
0
0
1
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
9
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
10
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
11
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
12
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
1
Il ressort de ces analyses que selon les critères établis précédemment, les équipes 2,
3, 7, 9, 10 et 12 sont considérées au temps 2 (semaine 17) comme en crise potentielle ou à
risque de le devenir prochainement. Il reste à analyser comment les mesures brèves sont
capables ou non de prédire l’état de crise potentielle identifié ci-dessus par l’évaluation des
différentes conditions.
4.5.2.4 L’utilisation des mesures brèves pour prédire la variable CRISE17
Comme ceci a été dit en introduction, les situations de crise ne sont probablement pas
aussi imprévisibles que le prétendent certains auteurs. Ainsi, une interprétation correcte des
signes avant-coureurs permettrait probablement de détecter précocement les situations à
risque. Ce constat parle donc en faveur d’une mesure continue longitudinale propre à
identifier les soubresauts successifs que peut vivre une équipe à risque au court des semaines
et des mois qui précédent l’émergence de la crise organisationnelle. Par ailleurs, dans une
109
étude précédente (Voirol et Dupuis, (submitted for publication in Fall 2009)), il est apparu
que l’utilisation de quatre mesures brèves mensuelles consécutives permet de prédire environ
55% de la variance du score de l’ISQVT au terme des quatre mois. Dès lors, il a été convenu
d’utiliser systématiquement les cinq mesures brèves collectées aux semaines 1, 5, 9, 13 et 17,
pour tenter d’estimer la variable CRISE17 calculée précédemment pour la semaine 17.
Pour déterminer le score de mesure brève qui maximise la détection d’équipe en
crise, une courbe ROC a été calculée. Cette courbe utilise les scores bruts moyens (de chaque
équipe) des mesures brèves obtenues aux semaines 1, 5, 9, 13 et 17. Tous les scores ont été
placés à la suite les uns des autres dans une même colonne. En face de chacune de ces valeurs
a été placé l’état de la variable CRISE17 de l’équipe. Le calcul de l’analyse ROC donne un
intervalle de confiance à 95% de [0.694 ; 0.913] (N=59 ; Surface sous la courbe = 0.803 ; Z=-
4.004 ; p<0.001 ; Erreur-type=0.057), ce qui en utilisant les coordonnées de la courbe,
conduit à proposer un point de césure situé aux alentours d’un score brut aux mesures brèves
d’environ 2.17. Ce score devrait donner une sensibilité d’environ 70% et une spécificité
d’environ 65%. Ces résultats permettent donc de fixer que l’état de crise potentielle soit
détecté avec les mesures brèves lorsque le score moyen d’une équipe est supérieur ou égal à
2.20 (pour rappel, un score de 1=Très satisfaisant et un score de 4=Très insatisfaisant).
Cependant, il ne s’agit là que de la première moitié du calcul puisque la même
stratégie que celle utilisée pour calculer la variable CRISE17 prenant en compte également la
proportion d’employés de l’équipe qui attribuent un score reflétant une situation
problématique, peut être appliquée aux mesures brèves. Dans ce cas, la proportion qui
maximise la détection des situations de crise organisationnelle potentielle peut également être
calculée au moyen d’une courbe ROC. Mais cette fois, ce sont pour chaque équipe et chaque
semaine les proportions d’employés qui ont attribué un score aux mesures brèves inférieur à
2.20 qui sont placés en colonne et mis en face du score de la variable CRISE17. Le calcul de
l’analyse ROC donne un intervalle de confiance à 95% de [0.689 ; 0.918] (N=59 ; Surface
sous la courbe = 0.804 ; Z=-4.09 ; p<0.001 ; Erreur-type=0.057), ce qui en utilisant les
coordonnées de la courbe, conduit à proposer un point de césure situé au alentour d’une
110
proportion de 35%, qui devrait donner une sensibilité d’environ 60% et une spécificité de
83% environ.
Ces résultats permettent de proposer qu’avec les mesures brèves, l’état de crise soit
détecté pour une équipe donnée lorsque :
• Condition 1 : Pour les cinq mesures brèves mensuelles disponibles, au moins un des
scores moyens obtenus par l’équipe est supérieur ou égal à 2.20 OU
• Condition 2 : Pour les cinq mesures brèves mensuelles disponibles, au moins une des
proportions des répondants qui obtiennent un score aux mesures brèves supérieur à
2.20 est supérieure ou égale à 35%
En évaluant ces deux conditions pour les 12 équipes de l’étude, les résultats suivants
sont obtenus :
Tableau 17 Comparaison entre la détection des équipes en difficulté au moyen de
l’ISQVT et des autres questionnaires (CRISE17) et au moyen des mesures brèves
(CRISPOT)
Condition 1 Condition 2 Synthèse
No
Equipe
S
1
S
5
S
9
S
13
S
17
S
1
S
5
S
9
S
13
S
17 SOM
CRIS
-
POT
CRIS
E17
1
0
1
1
1
0
0
1
1
1
1
7
1
0
2
0
0
0
0
1
0
0
0
0
1
2
1
1
3
0
0
0
0
0
0
1
0
1
0
2
1
1
4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
6
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
7
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
1
1
8
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
9
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
10
1
1
10
1
1
1
1
1
0
0
1
1
0
7
1
1
11
0
1
1
1
1
0
0
0
0
1
5
1
0
12
1
1
1
0
0
1
1
1
0
0
6
1
1
111
A noter que parmi les équipes qui sont identifiées comme étant en crise potentielle ou
à risque de le devenir sur les conditions 1 et 2, l’équipe 7 présente des scores
systématiquement en dessus du score limite de 2.20 ainsi que des proportions nettement
supérieures à 35% pour l’ensemble des 5 mesures utilisées (sem.1 : N=17, score=2.56,
prop.=71% ; sem.5 : N=6, score=2.60, prop.=83% ; sem.9 : N=7, score=2.55, prop.=71% ;
sem.13 : N=8, score=2.47, prop=63% ; sem. 17 : N=9, score=2.46, prop.=67%). Ce résultat
est intéressant dans la mesure où même s’il ne s’agit que d’une information qualitative,
l’équipe 7 était lors de l’étude, l’équipe le plus en difficulté de toutes les équipes rencontrées.
Ce constat suggère qu’éventuellement, l’ampleur de la crise potentielle ou son imminence
pourraient être quantifiées en additionnant le nombre de semaines durant lesquelles les scores
moyens ou les proportions dépassent les limites de 2.20 ou de 35%. Dans ce but, une variable
SOM a été calculée et est présentée dans le tableau de synthèse ci-dessus.
Finalement, en calculant une régression logistique qui utilise la variable CRISPOT,
issue de l’utilisation des mesures brèves, pour prédire la variable CRISE17, issue de
l’utilisation des questionnaires validés, nous obtenons les résultats suivants :
Tableau 18
Les résultats de la régression logistique
Observations
Prévisions
CRISPOT Pourcentage
correct 0 1
CRISE17 0 4 2 66.7
1 0 6 100.0
Pourcentage global
83.3
a. La valeur de césure est .500
Chi2 = 7.638 ; p=0.006
Le modèle de détection ne donnant pas de faux négatif, il nous est impossible de
calculer un rapport de risque. Par ailleurs, le R-deux de Nagelkerke=0.628 , ce qui dénote une
112
forte association entre les deux variables. A noter que sur la base des résultats obtenus
précédemment, l’équipe de la pré étude dont les résultats aux mesures brèves sont décrits
dans le tableau 9 ci-dessous, aurait été considérée comme largement en crise aux semaines 1,
5, 9, 13 et 17 que ce soit à cause du score moyen supérieur à 2.20 ou à cause de la proportion
d’individus obtenant des scores faibles, qui dépassent largement les 35%. Cependant si la
tendance à la baisse s’est maintenue, il semble raisonnable d’imaginer que CRISPOT ait à
son tour identifié l’absence d’état de crise organisationnelle potentielle environ 5 à 6 mois
plus tard (absence de score < 2.20 et de proportion < 35% dans les 5 dernières mesures).
Tableau 19
Scores aux mesures brèves obtenus par l’équipe de la préétude
Mesures brèves Sem.1 Sem.5 Sem.9 Sem.13 Sem.17 Cond.
1&2 CRIS-
POT
Score moyen 2.50 2.34 2.30 2.24 2.20 1
1
Proportion
d’employés > 2.20 82% 71% 61% 48% 56% 1
Pour rappel, l’évaluation des conditions 1 à 4 pour les résultats de l’équipe de la pré
étude au temps 2 (voir le tableau 5) aurait détectée celle-ci comme en état de crise potentielle
ou à risque de le devenir.
4.6 Discussion
L’objectif de ce travail est de détecter précocement les équipes susceptibles d’être en
crise organisationnelle potentielle ou à risque de le devenir. Malgré un important travail de
recherche documentaire, nous devons constater qu’à notre connaissance, il n’existe
pratiquement pas de publications traitant de la détection précoce des situations de crises
organisationnelles répondant à notre définition. Ainsi, en utilisant le métamoteur de recherche
Métalib avec la requête « organizatio? AND cris? AND (detection OR prevention) » sur les
bases de données de Psychologie (Dissertations & Theses, PsycArticles (APA), Psychology
SAGE and PsycINFO 1872-current), de Ressources Humaines et Management
113
(ABI/INFORM Global, Business Source Complete (EBSCO) & InfoSci Journals (IGI
Global)), ou encore en recherchant dans les mots-clés seulement, avec CSA sur l’ensemble
des bases de données du Social Sciences Subject Area, ce sont respectivement 300, 4 et 1157
publications qui sont identifiées. Parmi ces résultats, la grande majorité des textes qui parlent
effectivement de gestion de crises organisationnelles traitent essentiellement des crises
terroristes, politiques, environnementales, financières ou sanitaires que peuvent vivre les
organisations. Ainsi ce manque de références antérieures nous oblige à proposer des critères
et des stratégies de détection. Dès lors, les critères utilisés pour identifier les équipes en crise
potentielle ou à risque de le devenir peuvent évidemment être discutés. Néanmoins, même si
ces derniers ne sont pas les seuls et que d’autres critères pourraient être utilisés ou identifiés,
il semble raisonnable de considérer que ceux-ci font au moins partie de la liste des nombreux
critères que partagent les équipes en crise organisationnelle potentielle ou à risque de le
devenir.
L’hypothèse de recherche à valider dans ce travail s’énonce comme : « La moyenne
de huit mesures brèves mensuelles évaluant chacune des huit sous-échelles de l’ISQVT,
collectées auprès de chacun des membres d’une équipe sur une période de 17 semaines,
permet de prédire une variable binaire calculée au moyen de l’ISQVT et d’autres
questionnaires indiquant si cette équipe est susceptible d’être en crise potentielle ou à risque
de le devenir ». Dans une recherche antérieure (Voirol et Dupuis, (submitted for publication
in Fall 2009)), il a été démontré que les mesures brèves permettent de prédire environ 55% de
la variance des scores globaux de l’ISQVT. Cependant ce résultat n’assure pas pour autant
que les mesures brèves puissent prédire un score composite aussi complexe que la variable
CRISE17, qui non seulement combine les scores de l’ISQVT (QVT, buts et rangs) mais y
ajoute également les résultats de plusieurs autres questionnaires.
Au terme de ce travail, il semble pourtant que les mesures brèves présentent un degré
d’association suffisant avec les scores de l’ISQVT et des autres questionnaires pour être
utilisées comme une approximation utile de ces derniers dans la détection d’équipe en crise
organisationnelle potentielle ou à risque de le devenir. Du moins, le pourcentage total de
classification correcte de 83.3% (dont 100% de détection des équipes à risque) obtenu lors du
114
calcul de la régression logistique suggère cette conclusion et valide donc l’hypothèse de cette
recherche. Mais il faut se rappeler que si les faux positifs (une équipe identifiée comme en
crise potentielle mais qui ne l’est pas) ne portent pas trop à conséquence dans le contexte
organisationnel, il en va tout autrement en ce qui concerne les faux négatifs, c’est-à-dire les
équipes en crise organisationnelle potentielle ou à risque de le devenir qui ne seraient pas
détectées. Dans la recherche présentée dans cet article, les équipes détectées comme en crise
potentielle ou à risque de le devenir par la variable CRISE17 ont toutes été prédites par la
variable CRISPOT issue des mesures brèves. Cependant, il n’est pas certain que ceci
fonctionne systématiquement aussi bien. Ainsi, il semble pertinent de suggérer que des
indicateurs supplémentaires tels que ceux proposés dans la définition de la situation de crise
organisationnelle (par exemple, l’augmentation de la fréquence des comportements déviants
ou l’accroissement du taux d’absentéisme, qui représentent souvent des indicateurs précoces
de dégradation d’un climat de travail) viennent compléter les mesures brèves.
Il est assez surprenant de constater que les conditions 1a, 1b, 1c, 2a, 3a et 4a, utilisant
les scores moyens par équipe ne conduisent à la détection d’aucune équipe en crise
organisationnelle potentielle. En analysant les scores en détail, il apparaît effectivement que
pour notre population, les scores sont pratiquement toujours séparer en deux ensembles
distincts de valeurs plutôt faibles et de valeurs plutôt élevées. Ceci ne veut cependant pas dire
que les conditions portant sur les scores moyens ne puissent jamais être utiles dans d’autres
équipes.
Il est intéressant de relever la consistance et la sensibilité démontrées par les mesures
brèves dans le cas de l’équipe de la préétude et dans celui de l’équipe 7 de la recherche. En
effet, ces deux équipes qui manifestement traversaient une période difficile au moment de la
collecte des données, sont systématiquement identifiées comme en difficulté. Par ailleurs, la
stagnation relative des résultats de l’équipe 7 dans laquelle aucune intervention n’a été
conduite durant les 17 semaines, se compare à la tendance décroissante observée dans
l’équipe de la préétude (voir tableau 9), qui elle bénéficiait alors d’une intervention
relativement intensive. Ces résultats démontrent également l’importance de travailler
longitudinalement, en utilisant plusieurs mesures successives afin de pouvoir compenser les
115
éventuels facteurs conjoncturels ou subjectifs qui pourraient temporairement influencer les
réponses des employés. Enfin, il faut encore remarquer que la stratégie qui dit que
l’apparition d’un seul score ou d’une seule proportion au-delà des seuils durant les cinq
dernières mesures brèves suffit à valider l’état de crise potentielle, favorise une détection très
précoce et à l’inverse, assure une inertie importante à un état de crise organisationnelle
potentielle détecté. En effet, pour qu’une équipe quitte définitivement un état de crise
organisationnelle potentielle détecté, il ne faut pas moins de cinq mesures consécutives (soit
5 à 6 mois) sans que les scores ou les proportions ne franchissent à nouveau les seuils de
détection. Dès lors, en jouant par exemple sur le nombre d’événements requis au cours des
cinq dernières mesures – ce que reflète la variable SOM décrite dans le tableau 7 - pour
considérer la variable CRISPOT comme valide, il devrait être possible de réduire ou
d’accroître la sensibilité ou l’inertie de la détection.
La perte de trois équipes et d’environ 50% des répondants entre le début et la fin de
la collecte de données n’est pas très encourageante, ceci même si la littérature traitant de
l’utilisation des mesures brèves permet de relativiser ce résultat. Par ailleurs, les
caractéristiques des participants ayant abandonnés l’étude en cours de route peuvent
potentiellement biaiser les résultats. En effet, dans la première partie du travail, les employés
ayant renoncés présentaient une plus grande détresse psychologique et un moins grand
soutien social. Ce constat inciterait à utiliser le taux d’abandon comme un indicateur d’un
mal-être accru. En effet, si ceux qui se sentent le plus mal renoncent, la mesure longitudinale
risque de ne pas refléter la dégradation réelle de la situation. Malheureusement, avec les
informations disponibles dans cette étude, il n’a pas été possible de démontrer statistiquement
un lien entre le taux d’abandon et l’état de crise potentielle. En interrogeant informellement
les participants sur cette question, ces derniers ont plutôt évoqué leur ras-le-bol de répondre
après quelques semaines plutôt qu’une décision reliée à leur qualité de vie au travail. Mais il
n’est pas du tout exclu que ce lien existe. Il apparaît également que les individus n’ayant pas
répondu aux mesures brèves des semaines 1 et 17 sont plutôt des hommes et disposent d’une
formation de moins longue durée que ceux ayant répondu. L’impact potentiel de ce constat
est difficile à formuler.
116
Il reste que l’irritant qui a le plus souvent été invoqué par les participants à l’étude
pour expliquer leur abandon est qu’une collecte de mesures brèves trop fréquente donne
l’impression qu’ils répondent toujours à la même question en donnant toujours la même
réponse… Et que ceci est bien inutile! Ainsi, il est fort probable qu’une collecte de données
hebdomadaire soit abandonnée par les sujets avant même qu’un événement significatif se
produise. Dès lors et vu qu’il a été démontré dans des analyses antérieures que l’utilisation de
mesures brèves mensuelles plutôt qu’hebdomadaires ne dégrade pas significativement la
qualité des résultats, il est proposé d’utiliser dans le futur une collecte de données mensuelle
afin de réduire autant que possible le taux d’abandons. Ceci semble d’autant plus pertinent
que les phénomènes étudiés – climat de travail qui se dégrade, employés en détresse
psychologique, conflits larvés entre individus, etc. - sont relativement lents et ne progressent
généralement qu’à l’échelle de plusieurs semaines ou de plusieurs mois.
. Il reste que même en réduisant la fréquence de mesure, le taux de réponses à des
questionnaires de ce type reste tributaire de la qualité du climat de travail et de la crédibilité
que les employés accordent au processus de mesure et à son suivi par la gestion. Dans ce
sens, l’intervention en situation de crise organisationnelle est toujours une opération délicate
et obtenir la collaboration même d’une proportion réduite de travailleurs reste souvent un
défi. Par exemple, l’équipe utilisée dans la préétude illustre parfaitement cette situation.
Ainsi, la proportion de 23 répondants sur 51 employés du temps 1 peut être perçue comme un
échec au moins sur le plan méthodologique. Pourtant, lorsque l’on sait que les travailleurs de
l’équipe, désabusés et démobilisés, refusaient tout simplement de rencontrer l’intervenant car
« de toute façon, c’est joué d’avance et ça ne va rien changer du tout! », la perspective est
différente. Dans le cas particulier, c’est l’aspect totalement confidentiel et anonyme ainsi que
la caution scientifique de l’ISQVT© qui ont finalement convaincu ces 23 employés de
répondre aux questionnaires. Et malgré la proportion réduite de répondants, les résultats
démontrent clairement par exemple que les attentes et la mobilisation des travailleurs sont
faibles (proportion élevée de scores de buts faibles).
Dès lors, même si les mesures brèves présentent une fragilité intrinsèque liée à la
perte des répondants sur le long terme, elles semblent représenter malgré tout une alternative
117
intéressante à l’absence actuelle d’instruments de mesure continue des facteurs
psychosociaux organisationnels qui affectent la qualité de vie des équipes de travail
5
.
4.7 Conclusions et perspectives
L’idée d’utiliser des mesures brèves continues s’inspire du « monitoring biologique »
utilisé en hygiène industrielle pour mesurer en continu le taux de polluant présent dans
l’organisme d’un travailleur. Cependant, il s’agit ici de mesurer la perception subjective que
se font les travailleurs d’un ensemble de facteurs psychosociaux organisationnels. L’objectif
de l’utilisation des mesures brèves n’est donc pas de remplacer les outils de mesure calibrés
et validés, mais bien d’en pérenniser les résultats et de supporter la détection précoce des
équipes en crise organisationnelle potentielle ou à risque de le devenir. Le cas échéant,
lorsque les mesures brèves détectent une équipe en difficulté, il devient possible d’utiliser un
questionnaire calibré et validé tel que l’ISQVT© pour établir un diagnostic formel auprès de
l’équipe ciblée. Il s’agit donc d’une approche complémentaire aux questionnaires
traditionnels, peu coûteuse en temps et en argent. Pour rappel, le développement informatique
du logiciel permettant la collecte de données par internet a coûté moins de 5,000 CA$.
5
Le caractère parfois très quantitatif de ce travail de thèse soulève de nombreuses questions
de méthodologie et de statistiques. Ainsi les réflexions ont été supportées par de multiples publications
et ouvrages tels que par exemple Achim A., Cours PSY7105 - Techniques d’analyse quantitative de
données II ; Blair et Higgins, «Comparison of the power of the paired samples t test to that of
Wilcoxon's signed-ranks test under various population shapes» ; Blumen, «A New Bivariate Sign
Test» ; Brase et Brase, Pour comprendre la statistique concepts et méthodes ; Bryk, Raudenbush et
Congdon, HLM : Hierarchical Linear and Nonlinear Modeling with the HLM/2L and HLM/3L
Programs ; Collings et Hamilton, «Estimating the Power of the Two-Sample Wilcoxon Test for
Location Shift» ; Cook et Campbell, Quasi-experimentation : Design & Analysis Issues for Field
Settings ; Deadrick, Bennett et Russell, «Using Hierarchical Linear Modeling to Examine Dynamic
Performance Criteria Over Time» ; Dupuis G., Cours PSY7102 - Techniques d’analyse quantitative de
données I ; Green et Salkind, Using SPSS for Windows and Macintosh : analyzing and understanding
data ; Howell, Méthodes statistiques en sciences humaines ; Jaccard et Wan, «Statistical analysis of
temporal data with many observations: Issues for behavioral medicine data» ; Kline, Principles and
practice of structural equation modeling ; McKnight, McKnight, Sidani et Figueredo, Missing Data :
A Gentle Introduction ; Raudenbush et Sampson, «Assessing Direct and Indirect Effects in Multilevel
Designs with Latent Variables» ; Rosenthal et Rosnow, Contrast analysis : Focused comparisons in
the Analysis of variance ; Shavelson, Statistical reasoning for the behavioral sciences ; Tabachnick et
Fidell, Using multivariate statistics ; Thorndike, «On the Fallacy of Imputing the Correlations Found
for Groups to the Individuals or Smaller Groups Composing Them» ; Zimmerman, «An efficient
alternative to the Wilcoxon signed-ranks test for paired nonnormal data»
118
Évidemment, cette approche est d’autant plus pertinente qu’elle s’adresse à des travailleurs
disposant d’accès à des outils informatiques et familiers avec cette technologie. Cependant, à
aucun moment de la recherche l’utilisation de l’informatique n’a semblé être un obstacle, ceci
alors même que certains travailleurs exercent des professions manuelles et ne sont pas du tout
routiniers de l’internet.
Pour conclure, si l’utilisation des mesures brèves continues semble apporter une
contribution intéressante à la détection précoce des équipes en crise organisationnelle
potentielle ou à risque de le devenir, cette démarche de détection peut cependant être
complétée par d’autres approches, par exemple en utilisant les données médico-
administratives disponibles au sein de l’organisation (Aylin, Bottle et Majeed, 2007 ;
Cheung, Moody et Cockram, 2002 ; Keshia et al., 2007).
4.8 Remerciements
Nous remercions pour leur précieuse collaboration Jean-Pierre Martel, collaborateur
scientifique au sein du Laboratoire de psychologie de la santé et qualité de vie du
Département de psychologie de l’UQAM, Jean Bégin, Collaborateur scientifique au sein du
Département de psychologie de l’UQAM, Jean-François Tremblay, Chargé de projets techno-
pédagogiques et Stéphanie Beauchamp, Technicienne en Intégration Multimédia, du Service
de l’audiovisuel du Centre Humanitic de la faculté des sciences humaines de l’UQAM.
Nous remercions également l’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en
sécurité du travail (IRSST) pour les bourses de 3
ème
cycle offertes dans le cadre de ses
programmes de financement 2006 et 2007 ainsi que le Conseil National des Cycles
Supérieurs pour la bourse offerte pour le premier prix dans la catégorie Lettres, arts et
sciences humaines du Concours de vulgarisation scientifique organisé dans le cadre du Salon
national de la recherche universitaire 2006.
CONCLUSIONS
Comme il a été dit en introduction de ce travail de recherche, l’idée d’utiliser les
mesures brèves, par analogie avec le monitoring biologique utilisé en hygiène industrielle
(Suva, 2009), comme instruments de détection précoce des situations de crises
organisationnelles potentielles, m’est venue durant la formation d’hygiéniste du travail que
j’ai suivie de 1998 à 2002 à Lausanne et Zürich. Plus généralement, l’objectif que je
poursuivais en m’inscrivant dans cette formation était de transposer la méthodologie de
l’hygiène industrielle utilisée dans la prévention des risques physiques, chimiques et
biologiques, à la prévention des risques psychosociaux (Voirol, 2002). Ce travail de doctorat
représente donc une étape de plus dans ce processus qui est évidemment loin d’être terminé.
Au moment de conclure ce travail, il peut être intéressant de situer les mesures brèves dans
l’ensemble de la démarche de prévention des risques psychosociaux que je poursuis depuis
quelques années.
En santé et sécurité au travail, il est question de prévention primaire, secondaire et
tertiaire (Forsblom-Pärli U., 2000 ; Künzi G. & Rielle J.-Ch., 1998 ; Roberge et Association
québécoise pour l'hygiène la santé et la sécurité du travail, 2004). La prévention primaire
porte sur la mise en place de mesures permettant d’intervenir en l’absence de symptômes. La
prévention secondaire porte sur les mécanismes d’intervention à mobiliser en présence de
symptômes. Enfin, la prévention tertiaire porte sur la mise en place de mesures dites de
réparation, c’est-à-dire d’intervention visant à restaurer un état normal après un incident. En
transposant cette terminologie dans le champ de la psychologie industrielle/organisationnelle
(I/O), nous pouvons établir quelques parallèles.
Ainsi selon qu’il s’agit d’individus ou d’équipes, les interventions de prévention
tertiaire vont prendre la forme par exemple d’un PAE (Programme d’Aide aux Employés) ou
d’un processus d’intervention en cas de plainte de harcèlement, de conflits ou de crise
organisationnelle. Au niveau de l’absentéisme, un service de gestion des invalidités est un
120
exemple de mesure de prévention tertiaire, parce les actions – par exemple
l’accompagnement d’un retour au travail - interviennent généralement après que l’invalidité
ait été constatée.
Les interventions de prévention secondaire prendront plus la forme d’une
consolidation d’équipe ou d’un accompagnement au changement lors d’une réorganisation.
La crise n’est pas le motif d’intervention, mais il existe des raisons de penser qu’en l’absence
d’intervention, des symptômes sérieux pourraient apparaître. De la même manière, une
intervention visant à faire de la psychoéducation auprès d’un employé présentant une
condition psychologique chronique – par exemple un trouble bipolaire - serait un exemple
d’intervention secondaire réalisée par un service de gestion des invalidités.
Enfin, les mesures de prévention primaire dans les organisations prennent souvent la
forme par exemple de la semaine de la santé, avec des conférences et des kiosques permettant
de sensibiliser les employés à l’équilibre vie professionnelle - vie privée, à l’importance de
faire du sport, de manger sainement, etc. Au niveau d’une équipe, il pourrait s’agir d’une
journée de formation sur un sujet d’intérêt commun.
En hygiène industrielle, on utilise le monitoring biologique (mesure de la
concentration d’un polluant dans l’urine ou dans le sang d’un travailleur après une période
d’exposition donnée) comme mesure de prévention primaire lorsque le milieu professionnel
expose l’employé à un polluant quelconque (Suva, 2009)
6
. Il n’y a aucun symptôme visible,
mais le milieu présente des caractéristiques susceptibles de causer des symptômes physiques.
Dans ce cas là, on dit que la substance polluante est un danger et que la probabilité P qu’elle
6
Il faut rappeler que plusieurs équipes de recherche travaillent toujours sur la possibilité de mesurer
physiologiquement et biologiquement le niveau de stress que vivent les travailleurs (Fukuda, Ichinose,
Kusama, Sakurai, Anndow et Akiyoshi, «Stress assessment in acute care department nurses by
measuring interleukin-8» ; Kawaguchi, Toyomasu, Yoshida, Baba, Uemoto et Minota, «Measuring job
stress among hospital nurses: an attempt to identify biological markers» ; Mitoma, Yoshimura, Sugita,
Umene, Hori, Nakano, Ueda et Nakamura, «Stress at work alters serum brain-derived neurotrophic
factor (BDNF) levels and plasma 3-methoxy-4-hydroxyphenylglycol (MHPG) levels in healthy
volunteers: BDNF and MHPG as possible biological markers of mental stress?» ; Ng, Koh, Mok, Lim,
Yang et Chia, «Stressful life events of dental students and salivary immunoglobulin A» ; Smith,
121
provoque des conséquences C sur l’employé est le risque R=PxC (Roberge et Association
québécoise pour l'hygiène la santé et la sécurité du travail, 2004 ; Van Emelen J., 1998). Bien
entendu, le risque est d’autant plus important que la probabilité est élevée et que les
conséquences possibles sont sérieuses et coûteuses. Si l’on ajoute à cette équation les
obligations légales que l’employeur doit respecter (par exemple, offrir à ses employés un
milieu de travail sain et sécuritaire exempt de harcèlement) et les conséquences pour la Haute
Gestion en cas de non respect desdites bases légales pouvant aller au Québec jusqu’à
l’emprisonnement (Dubois et al., 2006) (articles 215 à 220 dits de la loi C21), la question du
rapport coût-bénéfice de la prévention des risques physiques, chimiques et biologiques se
pose en des termes très concrets
7
. Bien entendu, si l’utilité des mesures de prévention
secondaire et tertiaire est généralement relativement facile à démontrer, il est par contre
souvent bien plus difficile de prouver la rentabilité des interventions de prévention primaire.
En l’absence de symptôme, il est tentant de considérer que les mesures préventives le
concernant sont excessives. Cependant, dans le domaine des risques physiques, chimiques et
biologiques, il existe une longue tradition de prévention primaire et de nombreux « guide
lines ». Ainsi en présence d’un danger quelconque, les actions préventives que
recommandent les bonnes pratiques sont habituellement connues. De plus, l’existence de ce
référentiel rend les autorités chargées de contrôler le respect des bases légales (par exemple la
CSST) peu tolérantes à l’égard des employeurs qui ne sont pas diligents : les amendes
peuvent être lourdes et les conséquences importantes. Ainsi le rapport coût-bénéfice peut être
relativement vite évalué.
Dans le domaine des facteurs psychosociaux, il faut bien constater que mis à part le
harcèlement que la base légale punit sévèrement depuis 2004 au Québec (Bourgault, 2006 ;
Poirier, Rivest et Fréchette, 2004 ; Québec (Province), Caza et Dunton Rainville (Firme),
Ortiguera, Laskowski, Hartman, Mullenbach, Gaines, Larson et Fisher, «A preliminary analysis of
psychophysiological variables and nursing performance in situations of increasing criticality» .
7
C’est l’objet des sciences actuaires (Kaas et MyiLibrary (Service en ligne), Modern actuarial risk
theory ; McNeil, Frey et Embrechts, Quantitative risk management : concepts, techniques, and tools ;
Morlaye, Risk management et assurance ) et de la cyndinique (Aubert et Bernard, Mesure intégrée du
risque dans les organisations ; Kervern, Éléments fondamentaux des cindyniques ; Kervern et Rubise,
L'archipel du danger introduction aux cindyniques ) que d’évaluer les risques, les coûts de leur
prévention et éventuellement les coûts des conséquences en cas de réalisation du risque.
122
2008), la quantification du risque est souvent absente et les conséquences légales pour les
employeurs inexistantes. Non seulement la volonté managériale n’est pas toujours présente,
mais surtout il n’existe que peu d’instruments, d’outils ou de processus efficaces. Plusieurs
raisons peuvent expliquer cette rareté de moyens de prévention efficaces. D’abord, comme
nous l’avons vu dans ce travail, les facteurs psychosociaux présentent des caractéristiques
intrinsèques rendant leur quantification difficile. Par ailleurs, les facteurs psychosociaux sont
non seulement nombreux et difficiles à quantifier, mais de plus il existe une interdépendance
entre les causes organisationnelles et les causes personnelles. Par exemple, il est difficile de
prouver qu’un employé qui prétend être en dépression à cause de son milieu de travail le
serait également si son contexte familial et personnel était différent. Cette situation limite la
capacité à circonscrire la mesure au strict contexte professionnel, avec tout ce que ce que ceci
peut représenter comme risques d’atteinte à la sphère privée des travailleurs. Enfin, comme
nous l’avons vu précédemment, les phénomènes organisationnels que nous cherchons à
prévenir (crises, conflits, épuisement professionnel, absentéisme, etc.) sont des phénomènes
lents, longitudinaux (qui se déroulent dans le temps), dont les signes précurseurs sont discrets
(« weak ») et qui ne peuvent que difficilement être appréhendés par une mesure unique
transversale à un instant donné.
La conséquence de cette complexité relative des facteurs psychosociaux est que la
plupart des organisations renoncent purement et simplement à implanter des mesures de
prévention primaire de ces risques. Au mieux, les mesures de prévention primaire des risques
psychosociaux portent sur la prévention des facteurs individuels (nourriture, sport, équilibre
vie professionnelle-vie privée, apprendre à gérer son stress, etc.) ou éventuellement d’équipe
(comment communiquer en équipe, les principes d’une collaboration efficace, etc.). Par
ailleurs, dans la plupart des cas, l’approche adoptée consiste à « développer » ses employés
afin qu’ils soient capables de bien fonctionner dans leur milieu de travail, même si ce dernier
est néfaste pour leur santé physique et mentale. Mais en l’absence d’une situation de crise, il
est très rare que ce soit l’organisation qui spontanément modifie son fonctionnement pour
réduire la pression des facteurs psychosociaux organisationnels sur ses employés. Autrement
dit, les dangers psychosociaux n’étant pas suffisamment clairement identifiés et mesurés, la
stratégie consiste à « protéger » les travailleurs afin qu’ils soient capables de bien fonctionner
123
dans leur milieu de travail. C’est donc l’apparition d’un nombre de symptômes suffisant qui
le cas échéant, servira de détecteur que le milieu de travail est devenu pathogène.
Une fois encore, l’hygiène industrielle peut nous inspirer. En effet, en santé et
sécurité du travail, il existe une règle disant que face à un danger on commence par 1) essayer
de modifier le procédé à la source, si c’est impossible, 2) on isole le procédé de manière à
protéger les travailleurs des nuisances qu’il provoque et si c’est impossible, alors seulement
3) on protège les travailleurs des nuisances résiduelles (par exemple avec des équipements de
protection individuel EPI tels que casque, gants, etc.) (Forsblom-Pärli U., 2000 ; Roberge et
Association québécoise pour l'hygiène la santé et la sécurité du travail, 2004). Si nous
transposons cette règle dans le domaine des risques psychosociaux, il faut donc modifier le
fonctionnement de l’organisation avant de vouloir « protéger » le travailleur en développant
sa capacité à fonctionner dans un environnement éventuellement néfaste.
Ce changement de perspective est essentiel dans la mesure où il transpose les
stratégies de prévention des risques physiques, chimiques et biologiques qui ont fait leurs
preuves en hygiène industrielle depuis plus d’un siècle, pour les appliquer aux risques
psychosociaux. Ainsi, plutôt que d’attendre que les symptômes ne soient évidents ou de
« développer » le travailleur pour qu’il soit de plus en plus apte à supporter un milieu de
travail éventuellement néfaste, il s’agit de mesurer les « polluants » psychosociaux du milieu
de travail afin le cas échéant, d’intervenir préventivement sur l’organisation du travail pour
protéger la santé et la sécurité des travailleurs.
Il reste donc à trouver des outils de mesures des facteurs psychosociaux
organisationnels. Or comme nous l’avons vu dans cette recherche, la plupart des
questionnaires utilisés en psychologie I/O évaluent l’astreinte du travailleur (Monod et
Kapitaniak, 2003), c’est-à-dire les réactions que son organisme élabore en réponse aux
contraintes que l’activité professionnelle lui fait subir. En ce sens, mesurer le stress perçu, la
détresse psychologique voire même la motivation ou la satisfaction, revient toujours à
mesurer l’astreinte individuelle en réponse à la contrainte organisationnelle. Dans ce cas, il
s’agit essentiellement d’une mesure de l’ampleur du symptôme. Ce n’est donc pas de la
prévention primaire, mais bien de la prévention secondaire voire tertiaire.
124
Idéalement, il faudrait pouvoir mesurer la qualité du milieu professionnel afin d’en
identifier précocement les dangers et les risques intrinsèques. Cette approche est même assez
réaliste si l’on considère que certains indicateurs sont des dangers organisationnels potentiels
connus. Par exemple, le modèle ISO-strain (Johnson et Hall, 1988) dit que le soutien social
du gestionnaire est important pour la santé du travailleur. Or un gestionnaire qui passe
beaucoup de temps sur la route ou en réunion, dont la somme des distances employés-
gestionnaire est élevée et qui présente un ratio de supervision élevé, a de fortes chances de ne
pas être très soutenant. C’est un danger dont la probabilité et les conséquences potentielles
sont à évaluer. Mais c’est un risque qui devrait pouvoir être évalué indépendamment de
l’employé qui le vit. Dans cet exemple, il s’agit d’une prévention primaire qui est mesurée au
niveau de la contrainte exercée et non pas en fonction de l’astreinte subjective que vit le
travailleur. De la même manière que le plomb, l’amiante ou l’acétone affectera de manière
relativement similaire tous les êtres humains, il est probable que l’absence de soutien social
affecte également de manière similaire la majorité des travailleurs (c’est en tout cas ce que
suggère le modèle ISO-strain).
L’expérience de l’hygiène industrielle nous conduit donc vers l’évaluation de la
contrainte (la charge exercée sur l’individu) plutôt que vers celle de l’astreinte (la réponse de
l’individu à cette contrainte) et surtout, nous invite à modifier le procédé à la source avant de
vouloir « protéger » les travailleurs des nuisances résiduelles. Quand on connait l’ampleur de
l’édifice théorique qui supporte les bonnes pratiques organisationnelles de gestion, il est
surprenant de constater qu’il faille encore et toujours passer par l’évaluation subjective de
l’astreinte pour savoir si un milieu de travail est pathogène ou non. C’est d’autant plus
navrant que l’utilisation de l’astreinte pour évaluer la présence ou l’absence d’un danger
psychosocial est probablement un assez mauvais indicateur, dans la mesure où il ne tient
généralement pas compte des facteurs inconscients (reconnaissance de sa propre impuissance,
tolérance à l’échec, attentes irréalistes, image de soi dégradée, narcissisme fragile, etc.) qui
peuvent largement biaiser l’évaluation.
Fort de ces constats, il faut maintenant identifier un outil capable d’évaluer la
contrainte qu’exerce sur les travailleurs chacun des facteurs psychosociaux organisationnels
125
afin de pouvoir déterminer si le milieu de travail est à risque ou pas. Un instrument tel que
l’Inventaire Systémique de Qualité de Vie au Travail (ISQVT©) et son évaluation des 34
domaines organisationnels qui peuvent influencer la qualité de vie des travailleurs, représente
une alternative intéressante. Certes, l’évaluation de chacun des facteurs mesurés reste
subjective, mais il s’agit bel et bien d’une mesure de la contrainte que les facteurs
psychosociaux organisationnels font subir aux employés. De plus, la stratégie de mesure
utilisée dans l’ISQVT©, une mesure du but à atteindre et une mesure de l’état actuel perçu,
permet de relativiser les effets reliés à d’éventuelles attentes inadéquates que pourraient
nourrir certains employés à l’égard de leur organisation.
Même si l’ISQVT© représente certainement un outil approprié à la démarche de
prévention primaire des risques psychosociaux organisationnels que nous poursuivons, il
reste à convaincre les employeurs et les syndicats de la pertinence d’investir dans une telle
démarche préventive. Car il faut bien reconnaître que même si le coût par individu semble
raisonnable en regard des coûts considérables qu’engendre une intervention organisationnelle
de gestion de crise au sein d’une équipe (environ 30 000$ à 60 000$ selon la complexité du
dossier) ou simplement l’absentéisme pour raison de santé mentale (actuellement environ
40%-50% de tout l’absentéisme, soit environ 4 à 6 jours par année par employé) (Statistiques
Canada, 2009) ce coût n’est certainement pas négligeable. En effet, entre l’information à la
Haute Gestion et aux RH, l’information aux employés, le temps consacré à la passation des
questionnaires, les frais de dépouillement, le temps consacré à la restitution des résultats et
les coûts reliés à une éventuelle intervention curative, c’est environ 150$ à 200$ par
employé
8
qu’il faut investir. Et évidemment, dans l’état actuel de la recherche, il n’y a aucune
certitude que les coûts d’absentéisme vont diminuer dans une proportion en rapport avec les
investissements consentis.
Dès lors que ce soit parce qu’une passation initiale exhaustive semble trop coûteuse
ou parce que sa pérennité n’est pas assurée au-delà de quelques semaines, les résistances à
mettre en place une démarche de prévention primaire fondée sur des outils calibrés et validés
8
En considérant environ 1h à 100$ par employé plus environ 50$ pour le questionnaire validé
126
tels que l’ISQVT© restent importantes. Il faudrait donc disposer d’outils moins coûteux et
plus rudimentaires afin de pouvoir identifier précocement les équipes en difficulté probable et
investir de manière sélective sur celles-ci. C’est exactement ce que cherchent à faire les
mesures brèves. En effet, non seulement les mesures brèves peuvent aider à identifier les
équipes en difficulté probables, mais de plus elles permettent de pérenniser la mesure initiale
au-delà des quelques semaines habituelles. Il ne s’agit donc pas d’un simple « gadget » mais
bel et bien d’une étape indispensable à la mise en place de démarches de prévention primaire
des risques psychosociaux organisationnels financièrement acceptables par les employeurs. A
noter que l’utilisation des mesures brèves peut parfaitement être complétée par une analyse
systématique des données médicoadministratives de l’organisation afin d’affiner la détection
précoce des équipes à risque. Mais ça, c’est une autre histoire à suivre…
APPENDICE A – UNE SYNTHÈSE DE FACTEURS PSYCHOSOCIAUX
128
Tableau 20 Une synthèse de facteurs psychosociaux
Classe de facteurs Facteurs
• Soutien social, climat de travail et
relations • Relations avec les collègues au travail
• Relations avec les supérieurs au travail
• Relations avec les subordonnés au travail
• Relations avec le syndicat
• Relation avec l’employeur
• Relations avec les autres partenaires (clients, fournisseurs, etc.)
• Soutien social affectif de l’organisation et des collègues (soutien, écoute, aide à la résolution des
difficultés, aptitude à gérer les conflits, etc.)
• Environnement physique, sécurité et
contexte organisationnel • Contexte de travail (dimension du territoire exploité, distance physique / symbolique entre le
gestionnaire et ses employés, isolement/promiscuité, cohabitation, 24h/24h, etc.)
• Environnement socioculturel (sécurité et stabilité sociale, richesse relative, PIB, taux de
chômage, opportunité de changer/trouver un emploi, mobilité possible, etc.)
• Caractéristique du personnel (pyramide des âges, âge moyen, ancienneté dans l’entreprise,
ancienneté dans le poste, formation, rotation moyenne (turnover), syndicalisation (taux et
pouvoir du syndicat), rapport permanents / temporaires, ratio heures sup. / heures totales, etc.)
• Structure organisationnelle (nombre d’employés, organigramme, ratio moyen d’encadrement,
nouveauté de l’organisation actuelle, etc.)
• Style de gestion (autoritaire, participatif, aptitude à déléguer, etc.)
• Crédibilité de la gestion
• Le climat organisationnel (collaboratif, compétitif, etc.)
129
Classe de facteurs Facteurs
• Soutien social instrumental de la gestion et des collègues (appui et aide dans la réalisation de sa
mission, soutien en cas de difficultés, aide à la gestion du changement, compétence et présence
de la gestion, etc.)
• Ressources et moyens
• Contraintes de l’environnement physique (température, bruit, éclairage, agents chimiques,
biologiques, etc.)
• Sécurité de l’environnement physique et psychosocial (existence d’un service SST (statistiques,
absentéisme, gestion des invalidités, ergonomie, etc.), investissements SST en % du CA,
dangers et risques physiques, chimiques, biologiques et psychosociaux, existence d’une politique
de SST, de prévention du harcèlement et des conflits, existence d’un PAE, sécurité d’emploi
etc.)
• Reconnaissance, éthique et visibilité
sociale • Rétribution monétaire et avantages sociaux (cantines, garderies, centre de sport, retraite,
options/actions, véhicule d’entreprise, etc.)
• Carrière et perspectives d’avancement
• Processus d’évaluation des employés (grille d’évaluation, attentes, objectifs, critères
d’évaluation, feed-back, etc.)
• Équité, réciprocité et sentiment de justice organisationnelle
• Politique, missions, buts et valeurs poursuivis par l’organisation
• Cohérence entre les engagements et les actes de l’organisation (respect des valeurs, éthique au
travail, utilité du travail, etc.)
• Degré d’adhésion et d’identification aux valeurs morales de l’institution, sentiment
d’appartenance
• Image sociale de l’organisation
130
Classe de facteurs Facteurs
• Image sociale de la profession
• Statut social de l’emploi
• Sentiment d’utilité et d’efficacité
• Estime et le respect de soi et de l’entourage
• Caractéristiques de la tâche et
adéquation poste/personne • Exigences temporelles (rythme de travail, simultanéité des tâches, travail posté, délais, horaires
de travail, alternance travail-repos, etc.)
• Exigences quantitatives (nombre de pièces par heure, nombre de dossiers, etc.)
• Exigences qualitatives (richesse/monotonie et diversité des tâches, nombre de choix réfléchis ou
automatiques à réaliser, responsabilités assumées, conséquences en cas d’erreur, qualité et
précision exigée, fréquence et durée des interruptions, etc.)
• Exigences cognitives (adaptation à des situations inconnues, raisonnements complexes,
concentration, mémorisation, etc.)
• Exigences expérientielles (savoir faire et expérience nécessaire)
• Exigences relationnelles (savoir-être nécessaire, entregent, travail en groupe, etc.)
• Exigences affectives et émotionnelles (empathie, soutien, nécessité de cacher/montrer ses
émotions, etc.)
• Exigences sensorielles (vue, ouïe, etc.)
• Exigences physiques (précision, nombre d’axes de liberté nécessaires, force, etc.)
• Adéquation poste – personne (capacité et plaisir à pouvoir accomplir son travail, à atteindre ses
objectifs, à se sentir assis sur la bonne chaise, utilisation des habiletés, etc.)
• Opportunités de relever des défis, de se développer, d’apprendre, d’évoluer et de s’épanouir
131
Classe de facteurs Facteurs
• Rôles, responsabilités, décisions et
information • Participation, implication et influence sur les décisions organisationnelles
• Latitude décisionnelle (indépendance, autonomie, utilisation de ses compétences, contrôle sur le
travail, etc.)
• Clarté des rôles et responsabilités dans l’organisation (cahier des tâches, tableaux de
responsabilités, etc.)
• Clarté des processus de travail et de gestion (procédures, règlements, méthodes, etc.)
• Efficacité des processus de travail et de gestion
• Processus de recrutement et d’accueil des nouveaux employés (profil de poste, formation,
évaluation, principes de la prise en charge, coaching, etc.)
• Processus de gestion de la relève et du développement de carrière
• Processus de gestion des absences et des remplacements
• Communication/information (clarté, quantité, qualité, pertinence, etc.)
• Conciliation travail-famille • Aménagement de l’horaire de travail (flexibilité et adéquation, travail de nuit, régularité,
possibilités de télétravail, etc.)
• Importance du trajet travail-domicile
• Situation familiale (état-civil (marié, divorcé, monoparental, etc.), nombre et âges des enfants,
etc.,)
• Climat familial (aspects conjugaux, familiaux, financiers, de santé, etc.)
• Engagements et soutiens sociaux et culturels
• État de santé et hygiène de vie (alcool, tabac, excès pondéral, hypertension, sédentarité,
médicaments, etc.)
132
Classe de facteurs Facteurs
• Personnalité (âge, sexe, style attribution el, stratégies d’adaptation, style d’attachement, etc.)
APPENDICE B – UNE COMPILATION DE FACTEURS PSYCHOSOCIAUX
134
Tableau 21 Une compilation de facteurs psychosociaux
Les facteurs causaux du stress, de l’épuisement professionnel ou de la
motivation Auteurs
La structure organisationnelle et son climat
La structure organisati
onnelle et son climat
C. L. Cooper
La structure organisationnelle
D. Chalvin
La structure de l
’
organisation
J.
-
P. Brun
La dimension de l
’
organisation
D. Chalvin
Les problèmes découlant de l
’
organisation du travail.
Cl. Gervais
Les conditions de travail
Conditions de travail
J.
-
P. Brun
Conditions de travail
F. Herzberg
Gestion de la santé et de la sécurité au travail
Les maladies et accidents de travail
Cl. Gervais
L
’
aménagement ergonomique déficient
Cl. Gervais
La présence de dangers physiques
constants de travail
D. Chalvin
Gestion du temps (alternance vie privée-vie prof.)
Les horaires inadéquats
D. Chalvin
Horaires de travail favorables
O. Strohm
Horaires de travail
J.
-
P. Brun
Horaires de travail
C. L. Cooper
Heures supplémentaires
J. Siegrist
Longueur des périodes de travail
C. L. Cooper
Les horaires de travail irréguliers (soir, nuit, horaires coupés...)
Cl. Gervais
Gestion de l’environnement physique
Conditions de travail (bruit, éclairage, aménagement du poste, etc.)
C. L.
Cooper
Bruit
Doc. Française
L
’
environnement de travail
J.
-
P. Brun
Les conditions physiques de travail inadéquates : éclairage, température, bruit,
etc. D. Chalvin
Les nuisances physiques
-
chimiques
-
biologiques de l
’
environnement
G. Kohlrieser
Climat d
e travail agréable
O. Strohm
135
Les facteurs causaux du stress, de l’épuisement professionnel ou de la
motivation Auteurs
Environnement physique agréable
EN 614
-
2
Les problèmes découlant de l
’
environnement physique
Cl. Gervais
Gestion du personnel, adéquation poste-personne et formation
Facteurs intrinsèques du travail
C. L. Cooper
Décalage
entre la personne et l
’
activité
Ch. Maslach
Cohérence personne
-
tâche
E. Morin
Compétence (Holland)
P. Warr
Objectifs atteignables
E. Morin
Compétences utilisées
E. Morin
Intérêts satisfaits
E. Morin
Plaisir
E. Morin
Accomplissement
F. Herzberg
Ac
tivité intéressante
O. Strohm
Être
créatif
R. Karasek
Ambitions
C. L. Cooper
Les défis
P. Warr
Les exigences de la résolution créatrice de problèmes
Cl. Gervais
Créativité par le travail
M. Vézina
-
Travailler - 1999
Tâche stimulante
P. Dubois
Le
t
echno stress
Cl. Gervais
Maîtrise de nouvelles technologies
C. L. Cooper
Développer de nouvelles stratégies d
’
adaptation (coping)
Ch. Maslach
Nécessité de toujours mettre à jour ses connaissances
C. L. Cooper
Opportunité d
’
apprendre et de progresser
dans l
’
activité
EN 614
-
2
Possibilités d
’
apprendre de nouvelles choses
O. Strohm
Possibilités d’apprentissage
M. Vézina
-
Travailler - 1999
Utiliser et développer ses habiletés
R. Karasek
Bonne correspondance entre les attentes et les compétences
O. Str
ohm
Le manque de possibilités de formation et d
’
enrichissement de tâches
D. Chalvin
L
’
absence de possibilités de mobilité
D. Chalvin
Effort intrinsèque (surinvestissement)
J. Siegrist
Le favoritisme dans les procédures de recrutement et de sélection
D.
Chalvin
Inadaptation
D. Chalvin
Surcharge de travail qualitative
C. L. Cooper
136
Les facteurs causaux du stress, de l’épuisement professionnel ou de la
motivation Auteurs
Surcharge qualitative
J.
-
P. Brun (www)
Le poste trop lourd ou au contraire pas assez exigeant pour les capacités du
salarié D. Chalvin
Conflits de rôle
-
Tâches que l
’
on n
e maîtrise pas
C. L. Cooper
La sous
-
utilisation des capacités (monotonie)
Cl. Gervais
Conflits de rôle
-
Tâches que l
’
on déteste
C. L. Cooper
Gestion de la charge de travail
En général
Effort extrinsèque:
J. Siegrist
Efforts élevés
J. Siegrist
A
ugmentation de la charge
J. Siegrist
La surcharge ou la sous
-
charge de travail
D. Chalvin
La surcharge de travail
Cl. Gervais
Surcharge ou sous
-
charge quantitative
J.
-
P. Brun
Charge de travail
Ch. Maslach
Quantité de travail
R. Karasek
Surcharge de t
ravail quantitative
C. L. Cooper
Le niveau de mécanisation
D. Chalvin
L
’
usage de l
’
informatique
D. Chalvin
Le niveau de robotisation
D. Chalvin
Rythme
Le rythme de vie et de travail
G. Kohlrieser
Le rythme de travail
D. Chalvin
Vitesse de la tâche
Uni. de Rennes
Travail à la chaîne ou pas
Uni. de Rennes
Aptitude à stopper la machine en cas de besoin
Uni. de Rennes
Existence de pauses
Uni. de Rennes
Montée en cadence
Uni. de Rennes
Rapidité d
’
exécution
Uni. de Rennes
Interruption dans la tâche
Doc. Française
Interruptions fréquentes
J. Siegrist
Contrainte de temps
Inst. Univ. de
Médecine du travail
de Rennes - Charge
mentale
137
Les facteurs causaux du stress, de l’épuisement professionnel ou de la
motivation Auteurs
Contraintes de temps
R. Karasek
Manque de temps
Doc. Française
Contraintes de temps
J. Siegrist
Contraintes psychomoteurs et physique
La minutie
Uni. de Rennes
Efforts physiques
J. Siegrist
Contraintes affectives & émotionnelles
Cacher/afficher/gérer ses émotions
D. Zapf
Empathie émotionnelle
D. Zapf
La nature du champ d
’
activités professionnelles (le fait d
’
œu
vrer
dans le
domaine des relations humaines) Cl. Gervais
Apporter un soutien affectif
Vézina
Contraintes cognitives
Exigences mentales
R. Karasek
Charge mentale du travail (concentration)
Doc. Française
Demandes psychologiques
R. Karasek
Demande psy
chologique (quantitative & qualitative)
Vézina
Effort de mémorisation
Uni. de Rennes
L
’
attention
Uni. de Rennes
Mobilisation de l’intelligence
M. Vézina
-
Travailler - 1999
Complexité de la tâche
La variété de rôles et de d
’
activités
P. Warr
Variété
de la tâche
O. Strohm
Variabilité raisonnable de l
’
activité
EN 614
-
2
Nombre de choix "automatiques" à effectuer
Uni. de Rennes
Nombre de choix réfléchis à effectuer
Uni. de Rennes
La confrontation à trop de situations inconnues (où il faut s
’
ajuster r
apidement)
Cl. Gervais
Conduite du personnel et gestion de la dynamique de groupe (soutien social
instrumental)
Soutien du leader
Le style de direction
D. Chalvin
Un encadrement trop rigide et autoritaire
Cl. Gervais
138
Les facteurs causaux du stress, de l’épuisement professionnel ou de la
motivation Auteurs
Bonnes conditions d
’
encadrement
O. Strohm
Conditions d
’
absence, conséquences et remplacement
Uni. de Rennes
Compétences techniques de l
’
encadrement
F. Herzberg
Personnel insuffisant
Doc. Française
Difficultés à déléguer
C. L. Cooper
Soutien des collègues
Soutien social instrument
al
R. Karasek
Opportunité d
’
avoir des contacts avec d
’
autres personnes
EN 614
-
2
L
’
abondance de l
’
information
D. Chalvin
Absence de coopération
Doc. Française
Compétition
C. L. Cooper
Gestion des processus de travail
Sur les tâches et les objectifs
Objectifs clairs
E. Morin
Objectifs pas clairs
C. L. Cooper
Buts et responsabilités pas clairs
C. L. Cooper
Attentes des collègues pas claires
C. L. Cooper
La prévisibilité (feed
-
back et attentes claires)
P. Warr
Ordres et indications contradict
oires
Doc. Française
Responsabilités
C. L. Cooper
Clarté de la tâche et des responsabilités
P. Dubois
Tâches qui ne sont pas dans mon cahier des tâches
C. L. Cooper
Les conflits
découlant
de la définition des tâches
D. Chalvin
Sur les rôles et responsabilités
L
’
ambiguïté des rôles et des responsabilités
Cl. Gervais
Ambiguïté des rôles
C. L. Cooper
Ambiguïté et conflits de rôles
D. Chalvin
Ambiguïté et conflits de rôles
J.
-
P. Brun (www)
Surcharge et sous charges de rôles
D. Chalvin
Responsabilité et pouvoir
Responsabilité
Responsabilité
J. Siegrist
139
Les facteurs causaux du stress, de l’épuisement professionnel ou de la
motivation Auteurs
Responsabilité
E. Morin
Responsabilité
F. Herzberg
Responsabilités excessives
D. Chalvin
La responsabilité de trop de personnes à la fois
D. Chalvin
Les contraintes reliées aux responsabili
tés de supervision
Cl. Gervais
Pouvoir & latitude décisionnelle
Contrôle
Ch. Maslach
Contrôle
P. Warr cité dans
Flynn, 1994 cité
dans Doris Lavoie,
1997
Indépendance
O. Strohm
Autonomie
Sénécal
Autonomie décisionnelle
R. Karasek
Autonomie décisionn
elle au travail
J.
-
P. Brun
Autonomie
E. Morin
Le manque d
’
autonomie professionnelle
Cl. Gervais
Conséquence d’une erreur
Doc. Française
-
travail.gouv.fr
Les affres de la prise de décision
Cl. Gervais
Latitude décisionnelle
Vézina
Opportunité de pre
ndre des décisions dans le travail
EN 614
-
2
Capacité à prendre des décisions
R. Karasek
Degré de participation
J.
-
P. Brun
Influence
E. Morin
Réseau social
Relations interpersonnelles au travail
C. L. Cooper
Relations interpersonnelles
J.
-
P. Brun
Relations humaines dans le groupe
F. Herzberg
Relations avec les subordonnés
F. Herzberg
Relations avec les collègues
J.
-
P. Brun
Relations avec les supérieurs
J.
-
P. Brun
Relations avec les supérieurs
F. Herzberg
Relations avec la clientèle
J.
-
P. Bru
n
Sentiment d
’
appartenance
P. Dubois
Soutien social
E. Morin
140
Les facteurs causaux du stress, de l’épuisement professionnel ou de la
motivation Auteurs
Être
utile
E. Morin
Rendre
service
E. Morin
Pouvoir se percevoir comme étant un élément valorisant d
’
un tout
EN 614
-
2
Appartenance à une communauté sociale
Ch. Maslach
Opportunité d
’
avoir
des contacts avec d
’
autres personnes
EN 614
-
2
Soutien social socio
-
émotionnel
R. Karasek
Soutien social
Vézina
Climat de travail agréable
O. Strohm
Les contacts
P. Warr
les relations déprimantes
Steve Karpmann
Les relations difficiles et tendues
G. K
ohlrieser
La solitude et l
’
absence de relation
G. Kohlrieser
Le manque de communication avec
les pairs
D. Chalvin
Le manque de communication les supérieurs
D. Chalvin
Le manque de support social
D. Chalvin
Relations avec les collègues
C. L. Cooper
Relations avec les subordonnés
C. L. Cooper
Conflits relationnels
C. L. Cooper
Relations avec les supérieurs
C. L. Cooper
Des conflits de travail (syndicat)
Cl. Gervais
Des relations interpersonnelles difficiles
Cl. Gervais
Relations formelles déco
ulant des rôles
D. Chalvin
Tensions relationnelles avec les clients
Doc. Française
Tensions relationnelles avec les supérieurs
Doc. Française
Tensions relationnelles avec les collègues
Doc. Française
Informations sur l
’
organisation
P. Dubois
Informati
ons insuffisantes
Doc. Française
Sentiment d
’
appartenance à l
’
organisation
C. L. Cooper
Évaluation, récompense, équité & reconnaissance
Évaluation
du rendement
C. L. Cooper
Soucis de la qualité et du service
P. Dubois
Soucis de l
’
efficacité adminis
trative
P. Dubois
Considération
F. Herzberg
La reconnaissance au travail
J.
-
P. Brun
Récompense/reconnaissance
Ch. Maslach
Récompenses
J. Siegrist
141
Les facteurs causaux du stress, de l’épuisement professionnel ou de la
motivation Auteurs
Reconnaissance
E. Morin
Reconnaissance
P. Dubois
Respect et considération
P. Dubois
Reconnaissance des efforts fournis
M. Vézina
-
Travailler - 1999
Besoin d
’
approbation
J. Siegrist
Résultats valorisés
E. Morin
Réciprocité sociale
J. Siegrist
Équilibre
Effort
-
Récompense
J. Siegrist
Perception de la justice organisationnelle
J.
-
P. Brun
Équité
/justice
Ch. Maslach
Mode de rémunération
Uni. de Rennes
Salaire
J. Siegrist
Rémunération
F. Herzberg
L
’
argent
P. Warr
Bon salaire
O. Strohm
Le statut dans l
’
entreprise
F. Herzberg
Le statut social
P. Warr
Statut sans importance
D. Chalvin
Bonnes perspect
ives d
’
avancement
O. Strohm
Être
reconnu comme important, même sur le long terme
EN 614
-
2
Critiques destructives
C. L. Cooper
La perte (dans la vie privée et professionnelle)
G. Kohlrieser
Absence de reconnaissance
C. L. Cooper
L
’
absence de particip
ation
D. Chalvin
L
’
absence de valorisation
Cl. Gervais
Gestion de la carrière et de l’avenir des collaborateurs
Les perspectives de carrière
C. L. Cooper
Sécurité
E. Morin
Le cheminement de carrière
J.
-
P. Brun
Promotion
F. Herzberg
Les causes rel
iées à l
’
environnement socio
-
économique (la conjoncture)
Cl. Gervais
La sécurité
P. Warr
Sécurité de l
’
emploi
O. Strohm
L
’
absence de sécurité d
’
emploi
D. Chalvin
Les menaces et incertitudes de la vie
Steve Karpmann
142
Les facteurs causaux du stress, de l’épuisement professionnel ou de la
motivation Auteurs
Sécurité d
’
emploi
C. L. Cooper
La
peur d
’
être rétrogradé
C. L. Cooper
Confiance dans l
’
avenir
E. Morin
Éthique, valeurs et sens
Sens du travail et éthique (notre mission est juste)
E. Morin
La discrimination professionnelle
Cl. Gervais
Respects des valeurs et des gens
E. Morin
Poli
tique générale de l
’
entreprise
F. Herzberg
Les politiques et valeurs de l
’
organisation
J.
-
P. Brun
Les buts poursuivis et les valeurs
G. Kohlrieser
Utilité du travail
E. Morin
Valeurs
Ch. Maslach
La nature du champ d
’
activités professionnelles (par ex
emple, le fait d
’
œuvrer
dans le domaine des relations humaines) Cl. Gervais
Aspects personnels et familiaux
Les problèmes conjugaux et familiaux
D. Chalvin
Vie personnelle
F. Herzberg
Âge
Sexe
Conflits familiaux
C. L. Cooper
La fatigue
D. Chalvi
n
La prédisposition à se tenir un discours intérieur déprimant
Steve Karpmann
Incapacité à s
’
éloigner du travail
J. Siegrist
Problèmes à concilier des responsabilités personnelles avec des responsabilités
professionnelles Cl. Gervais
Les troubles de la
personnalité
DSM IV
L
’
affect négatif
J.
-
P. Brun
La personnalité de type A
J.
-
P. Brun
La personnalité hardie
J.
-
P. Brun
Le style attributionel
J.
-
P. Brun
L
’
âge et le sexe
J.
-
P. Brun
Les stratégies d
’
adaptation
J.
-
P. Brun
Épuisement
Ch. Maslach
Cyni
sme
Ch. Maslach
Compétitivité
J. Siegrist
Hostilité latente
J. Siegrist
143
Les facteurs causaux du stress, de l’épuisement professionnel ou de la
motivation Auteurs
Impatience
J. Siegrist
Irritabilité disproportionnée
J. Siegrist
Baisse de performance
Ch. Maslach
Anxiété
Ch. Maslach
Épuisement
Ch. Maslach
Cynisme
Ch. Maslach
Compétitivité
J. Siegrist
Hostilité latente
J. Siegrist
Impatience
J. Siegrist
Irritabilité disproportionnée
J. Siegrist
Baisse de performance
Ch. Maslach
Anxiété
Ch. Maslach
•
Rotation de personnel importante
• De fréquents et longs arrêts de travail pour des raisons médicales
• Des effets comme des maladies ou des accidents
• Une productivité et une qualité insuffisante ou faible
EN 614
•
Une faible productivité
• Un accroissement des erreurs
• Une réduction de la bonne santé et de la sécurité des travailleurs
EN 614
Enri
chissement, élargissement et rotation des tâches
Travail en groupe et en équipe
Participer à la conception des tâches
Développer un management de qualité (aussi bien au niveau individuel qu
’
au
niveau stratégique et culturel de l’entreprise)
Utilise
et reconnaît l
’
expérience, les capacités et les habiletés du travailleur
EN 614
-
2
Assure que la tâche est perçue comme complète, avec un début et une fin, et pas
comme des fragments isolés d’activité EN 614-2
Assure que la tâche peut être identifiée com
me une contribution significative à
un tout et au produit final de l’entreprise EN 614-2
Apparaît comme une variété appropriée d
’
habiletés, de capacités et d
’
activités,
et en particulier offre une combinaison appropriée de ces trois d’aptitudes: EN 614-2
Skill
-
based operations (tâches simples de reproduction d
’
un geste ou d
’
une
activité connue) EN 614-2
Rule
-
based behavior (application de règles, d
’
algorithmes simples, etc.)
EN 614
-
2
Knowledge
-
based behavior (développer et maintenir un savoir théorique
important pour diagnostiquer l’état et les erreurs d’un système, développer des EN 614-2
144
Les facteurs causaux du stress, de l’épuisement professionnel ou de la
motivation Auteurs
solutions et agir adéquatement)
Offre un degré suffisant de liberté et d
’
autonomie au travailleur
EN 614
-
2
Offre suffisamment de feed
-
back à l
’
opérateur en des terme
s qui lui soient
compréhensibles EN 614-2
Offre des opportunités pour développer et pratiquer des aptitudes existantes et
pour en développer de nouvelles EN 614-2
Supprime/évite les surcharges et les sous
-
charges de l
’
opérateur, qui pourrait
déboucher sur une contrainte excessive et inutile, provoquer une fatigue ou des
erreurs EN 614-2
Supprime les tâches répétitives, qui peuvent provoquer un déséquilibre de la
charge de travail, et des dysfonctionnements physiques, des sensations de
monotonie, de saturation (ras-le-bol) et de l’insatisfaction (dans ce cas, il y a
lieu d’élargir et surtout d’enrichir les tâches)
EN 614-2
Supprime les tâches individuelles sans possibilités d
’
établir des contacts sociaux
et fonctionnels avec ses collègues EN 614-2
Références utilisées :
(Brun, 2001 ; Cartwright et Cooper, 1997 ; Chalvin, 1982 ; Commission Européenne de
Normalisation, 2000 ; Dubois P., 1996 ; European Agency for Safety and Health at Work,
2000 ; Gervais, 1991 ; Herzberg, 2003 ; Herzberg, Snyderman et Mausner, 1966 ; Karasek et
Theorell, 1990 ; Kohlrieser, 2007 ; Maslach, Schaufeli et Leiter, 2001 ; Morin, 2003 ; Morin,
1996 ; Morin et Aubé, 2007 ; Siegrist, 1996 ; Strohm O., 1999 ; Vézina et Comité de la santé
mentale du Québec, 1992 ; Vézina M., 1999)
APPENDICE C – LES ITEMS DE L’ISQVT
146
Tableau 22 Les items de l’ISQVT
Sous-Échelles Questions Intitulé
E1 - Rémunération
1
Revenu
2
Bénéfices marginaux
3
Sécurité du revenu
E2 - Cheminement professionnel
4
Possibilité d
’
avancement
5
Mutation
6
Perfectionnement et formation
E3 - Horaire de travail
7
Horaire de travail
8
Horaire variable
28
Absence pour raisons familiales
E4 - Climat avec les collègues
9
Sentiment d
’
appartenance
11
Compétitivité
12
Relation avec confrères et
consœurs
de
travail
33
Conflit de rôle
E5 - Climat avec les supérieurs
13
Relations avec le supérieur
14
Relations avec mes employés
15
Relations avec l
’
employeur
16
Commentaires et évaluation
34
Communication de l
’
info.
E6 - Caractéristiques de
l’environnement physique
18
Lieu de travail
19
Équipements et outillage
E7 - Facteurs qui influencent
l’appréciation des taches
17
Efficacité au travail
21
Temps pour tache
23
Compétence et travail
24
Autonomie
25
Diversité des taches
10
Charge émotive
29
Exigences physiques
22
Participation aux décisions
32
Clarté du rôle
E8 - Support offert a l’employé
26
Prise en charge absence
27
Répartition de la tâche
20
Facilités
30
Relatio
n avec syndicat
31
Ressource d
’
aide aux employés
BIBLIOGRAPHIE
Aasa, U., C. Brulin, K. A. Angquist et M. Barnekow-Bergkvist. 2005. «Work-related
psychosocial factors, worry about work conditions and health complaints among
female and male ambulance personnel». Scandinavian Journal of Caring Sciences.
vol. 19, no 3, p. 251-258. En ligne. <<Go to ISI>://000231686500011 >.
Achim A. 2004. Cours PSY7105 - Techniques d’analyse quantitative de données II,
Université du Québec à Montréal - UQAM.
Aebischer, V., et D. Oberlé. 1998. Le groupe en psychologie sociale, 2e éd. ent. rev. et augm.
Coll. «Psycho Sup». Paris: Dunod.
Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail. 2000. Priorités et stratégies des
politiques de sécurité et de santé au travail dans les états-membres de l’Union
Européenne. Bilbao.
Aubert, Benoit A., et Jean-Grégoire Bernard. 2004. Mesure intégrée du risque dans les
organisations. Montréal: Presses de l'Université de Montréal.
Aubert, Nicole, Vincent de Gaulejac et Solange Vindras. 1991. Le coût de l'excellence. Paris:
Éditions du Seuil.
Audet, N., M. Lemieux et JF. Cardin. 2001. Enquête sociale et de santé 1998 – Cahier
technique et méthodologique : Définition et composition des indices: Institut de la
statistique du Québec, Montréal, Canada.
Augustine, N. R. 1995. «Managing the Crisis You Tried to Prevent». Harvard Business
Review. vol. 73, no 6, p. 147-&. En ligne. <<Go to ISI>://A1995TB84600017 >.
Aylin, Paul, Alex Bottle et Azeem Majeed. 2007. «Use of administrative data or clinical
databases as predictors of risk of death in hospital: comparison of models». Bmj. vol.
334, no 7602, p. 23. In Medline.
Bandt, J. 1995. La France malade du travail. Paris: Bayard.
Barrett, L.F., Barrett, D. J. . 2001. «An introduction to computerized experience sampling in
psychology». Social science computer review. vol. 19, p. 175-185.
148
Barton, Laurence. 2001. Crisis in organizations II. Cincinnati, Ohio: South-Western College
Pub.
Beal, Daniel J., et Howard M. Weiss. 2003. «Methods of ecological momentary assessment
in organizational research». Organizational Research Methods. vol. 6, no 4, p. 440.
En ligne.
<http://proquest.umi.com/pqdweb?did=425494181&Fmt=7&clientId=13816&RQT=
309&VName=PQD >.
Beecch-Hawley, L., R. Wells et D. C. Cole. 2004. «A multi-method approach to assessing
deadlines and workload variation among newspaper workers». Work. vol. 23, no 1, p.
43. En ligne.
<http://proquest.umi.com/pqdweb?did=707286941&Fmt=7&clientId=13816&RQT=
309&VName=PQD >.
Bickel, Robert. 2007. Multilevel analysis for applied research : it's just Regression. Coll.
«Methodology in the social sciences». New-York: The Guilford Press.
Blair, R. Clifford, et James J. Higgins. 1985. «Comparison of the power of the paired
samples t test to that of Wilcoxon's signed-ranks test under various population
shapes». Psychological Bulletin. vol. 97, no 1, p. 119-128.
Blais, M.R., Lachance, L., Forget, J., Richer., & Dulude, D.M. 1991. «L’échelle de
satisfaction globale au travail». In Congrès annuel de la SQRP - Résumé des
communications.
Blumen, Isadore. 1958. «A New Bivariate Sign Test». Journal of the American Statistical
Association. vol. 53, no 282, p. 448-456. En ligne.
<http://links.jstor.org/sici?sici=0162-
1459%28195806%2953%3A282%3C448%3AANBST%3E2.0.CO%3B2-D >.
Boisvert, Céline Z. . 1992. Gestion de la santé et de la sécurité au travail. Boucherville,
Québec, Canada: Gaëtan Morin.
Bolger, N., A. Davis et E. Rafaeli. 2003. «Diary methods: capturing life as it is lived». Annu
Rev Psychol. vol. 54, p. 579-616.
Bonneterre, Vincent, Sylvette Liaudy, Gilles Chatellier, Thierry Lang et Régis de
Gaudemaris. 2008. «Reliability, validity, and health issues arising from
questionnaires used to measure psychosocial and organizational work factors
(POWFs) among hospital nurses: A critical review». Journal of Nursing
Measurement. vol. 16, no 3, p. 207-230. In PsycINFO.
Borell, Klas. 1998. «Using the Experience Sampling Method in gerontological social work».
Journal of gerontological social work. vol. 30, no 3/4, p. 183-189.
149
Bourbonnais, R., C. Brisson, A. Vinet, M. Vezina, B. Abdous et M. Gaudet. 2006.
«Effectiveness of a participative intervention on psychosocial work factors to prevent
mental health problems in a hospital setting». Occupational and Environmental
Medicine. vol. 63, no 5, p. 335-342. En ligne. <<Go to ISI>://000236866900008 >.
Bourbonnais, R., C. Brisson, A. Vinet, M. Vézina, B. Abdous et M. Gaudet. 2006.
«Effectiveness of a participative intervention on psychosocial work factors to prevent
mental health problems in a hospital setting». Occupational and environmental
medicine. vol. 63, no 5, p. 335-342.
Bourbonnais, R., C. Brisson, A. Vinet, M. Vézina et A. Lower. 2006. «Development and
implementation of a participative intervention to improve the psychosocial work
environment and mental health in an acute care hospital». Occupational and
environmental medicine. vol. 63, no 5, p. 326-334.
Bourgault, Julie. 2006. Le harcèlement psychologique au travail : les nouvelles dispositions
de la Loi sur les normes et leur intégration dans le régime légal préexistant.
Montréal: Wilson & Lafleur.
Bourhis, Richard Y., et Jacques Philippe Leyens. 1999. Stéréotypes, discrimination et
relations intergroupes, 2e éd. Coll. «Psychologie et sciences humaines ; 204». Liège:
Pierre Mardaga.
Bouvard, Martine, et Jean Cottraux. 2000. Protocoles et échelles d'évaluation en psychiatrie
et en psychologie, 2e éd., nouv. présentation rev. et corr. Coll. «Collection Pratiques
en psychothérapie». Paris: Masson.
Brase, Charles Henry, et Corrinne Pellillo Brase. 1993. Pour comprendre la statistique
concepts et méthodes. Montréal: Guérin.
Bron A., et de Gaulejac V. 1995. La gourmandise du tapir utopie, management et
informatique. Coll. «Re-connaissances». Paris - Marseille: Desclée de Brouwer -
Hommes et perspectives.
Brun, J.-P. 2001. Programme stratégique de prévention en santé psychologique au travail
Québec: Chaire en gestion de la santé et de la sécurité au travail, Université de Laval.
Brun, Jean-Pierre, et Christine Lamarche. 2006. Évaluation des coûts du stress au travail.
Québec: Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail dans les
organisations, Université Laval.
Brun, Jean-Pierre; Biron, Caroline; Martel, Josée; Ivers, Hans. 2003. «Évaluation de la santé
mentale au travail : une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines».
Études et recherches / Rapport R-342, Montréal, IRSST, p. 100 p.
150
Bryk, Anthony, Stephen Raudenbush et Richard Congdon. 1996. HLM : Hierarchical Linear
and Nonlinear Modeling with the HLM/2L and HLM/3L Programs. Chicago: SSI -
Scientific Software International.
Carpentier-Roy M.-Cl., et Vézina M. 2000. Le travail et ses malentendus enquêtes en
psychodynamique du travail au Québec. Coll. «Sciences de l'administration». Sainte-
Foy - Toulouse: Presses de l'Université Laval - Octarès.
Carson, R. L., T. J. Templin et H. M. Weiss. 2003. «Exploring teacher satisfaction in
physical education using the ecological momentary assessment method». Research
Quarterly for Exercise and Sport. vol. 74, no 1, p. A39-A40. En ligne. <<Go to
ISI>://000181670600104 >.
Cartwright, Susan, et Cary L. Cooper. 1997. Managing workplace stress: Thousand Oaks,
CA, US: Sage Publications, Inc.
Cerin, Ester, Attila Szabo et Clive Williams. 2001. «Is the Experience Sampling Method
(ESM) appropriate for studying pre-competitive emotions?». Psychology of Sport
and Exercise. vol. 2, no 1, p. 27-45. En ligne.
<http://www.sciencedirect.com/science/article/B6W6K-42D29WW-
2/2/075e530b8f1a696d5e23d9675979c1b1 >.
Chachamovich, Eduardo, Clarissa Trentini et Marcelo P. Fleck. 2007. «Assessment of the
psychometric performance of the WHOQOL-BREF instrument in a sample of
Brazilian older adults». International Psychogeriatrics. vol. 19, no 04, p. 635-646.
En ligne.
<http://journals.cambridge.org/action/displayAbstract?fromPage=online&aid=10930
80&fulltextType=RA&fileId=S1041610206003619 >. Consulté le 2007.
Chalvin, Dominique. 1982. Faire face aux stress de la vie quotidienne connaissance du
probleme : applications pratiques. Coll. «Formation permanente en sciences
humaines 48.». Paris: ESF.
Cheng, Sheung-Tak. 2003. «The development of a brief measure of school attitude».
Educational And Psychological Measurement. vol. 63, no 6, p. 1060-1070. En ligne.
<http://www.csa.com/ids70/gateway.php?mode=pdf&doi=10.1177%2F00131644032
51334&db=sageduc-set-
c&s1=68bc21fa92e443c1538010811594bfb7&s2=4c116a4269b7ad95fa15dac7bc7ab
1b8 >.
Cheung, Robyn B., Linda E. Moody et Cheryl Cockram. 2002. «Data Mining Strategies for
Shaping Nursing and Health Policy Agendas». Policy, Politics, & Nursing Practice,
vol. vol. 3, no 3, p. 248-260. In Health Sciences: A SAGE Full-Text Collection.
151
Clément, Carole, et Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec. 2001. La FTQ et le
Québec syndical. Montréal: Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec -
Nouv. éd. .
Collings, Bruce Jay, et Martin A. Hamilton. 1988. «Estimating the Power of the Two-Sample
Wilcoxon Test for Location Shift». Biometrics. vol. 44, no 3, p. 847-860. En ligne.
<http://www.jstor.org/stable/2531596 >.
Comité Européen de Normalisation (1996). Norme européenne EN 614-2:2000 « Safety of
machinery - Ergonomic design principles ». Bruxelles,
Commission Européenne de Normalisation. 2000. «EN 614-2 Safety of Machinery -
Ergonomic Design Principles Part 2: Interactions Between the Design of Machinery
and Work Tasks».
Commission Universitaire de Sécurité et Santé au Travail Romande (CUSSTR). 2006. Les
risques liés aux relations humaines au travail (ou les risques psychosociaux au
travail). En ligne. <http://cusstr.ch/repository/31.pdf >.
Confédération Helvétique. 1998 «Chapitre 2a : Appel à des médecins du travail et autres
spécialistes de la sécurité au travail - Art. 11a et ss». In Ordonnance sur la
prévention des accidents et des maladies professionnelles (OPA). Bern (Suisse).
Conte, Christian. 2005. «Examination of the reliability and validity of the Triage Assessment
Survey: Organizations». Dissertation Abstracts International: Section B: The
Sciences and Engineering. vol. 66, no 5-B, p. 2863.
Cook, Thamas D., et Donald T. Campbell. 1979. Quasi-experimentation : Design & Analysis
Issues for Field Settings. Boston: Houghton Mifflin Company.
Cox T., Griffiths A. et Randall R. 2003. «Chapter 10 : A risk management approach to the
prevention of work stress». In The handbook of work and health psychology - second
edition, Schabracq M.J., Winnubst J.A.M. et Cooper C.L. England: John Wiley.
Cox, T., S. Leka, I. Ivanov et E. Kortum. 2004. «Work, employment and mental health in
Europe». Work and Stress. vol. 18, no 2, p. 179-185. En ligne. <<Go to
ISI>://000223275200010 >.
Cox Tom, Amanda Griffiths, Eusebio Rial-González. 2000. Research on Work-related
Stress. Bruxelles, Belgium: European Agency for Safety and Health at Work. En
ligne. <http://agency.osha.eu.int/publications/reports/203/index.htm>.
Cox, Tom, Amanda Griffiths et Raymond Randall. 1996. «A risk management approach to
prevention of work stress». In Handbook of work and health psychology, Marc
152
Schabracq, Jacques A. M. Winnubst et Cary Lynn Cooper, p. 191-206. Chichester,
Angleterre: J. Wiley.
Crowne, D.P., et D. Marlowe. 1960. «A scale of social desirability independant of
psychopathology». Journal of Consulting Psychology. vol. 24, p. 349-354.
Csikszentmihalyi, M., et R. Larson. 1987. «Validity and reliability of the Experience-
Sampling Method». J Nerv Ment Dis. vol. 175, no 9, p. 526-536.
Csikszentmihalyi, M., Larson R. 1992. «Validity and reliability of the Experience Sampling
Method». In The Experience of psychopathology investigating mental disorders in
their natural settings, Marten W. De Vries, p. 43-57. Cambridge, Angleterre:
Cambridge University Press.
Czajkowski, S. M., M. Terrin, R. Lindquist, B. Hoogwerf, G. Dupuis, S. A. Shumaker, J. R.
Gray, J. A. Herd, D. Treat-Jacobson, S. Zyzanski et G. L. Knatterud. 1997.
«Comparison of preoperative characteristics of men and women undergoing coronary
artery bypass grafting (the Post Coronary Artery Bypass Graft [CABG]
Biobehavioral Study)». Am J Cardiol. vol. 79, no 8, p. 1017-1024.
de Gaulejac V., Taboada Leonetti I., Blondel F. et Boullier D.-M. 1994. La lutte des places
insertion et désinsertion. Coll. «Re-connaissances». Paris - Marseille: Épi - Hommes
et perspectives - Desclée de Brouwer.
de Pury D., Hauser H. et Schmid B. 1996. Ayons le courage d'un nouveau départ : un
programme pour la relance de la politique économique de la Suisse. Zürich: Orell
Füssli.
Deadrick, Diana L., Nathan Bennett et Craig J. Russell. 1997. «Using Hierarchical Linear
Modeling to Examine Dynamic Performance Criteria Over Time». Journal Of
Management. vol. 23, no 6, p. 745-757. En ligne.
<http://www.csa.com/ids70/gateway.php?mode=pdf&doi=10.1177%2F01492063970
2300603&db=sageman-set-
c&s1=68bc21fa92e443c1538010811594bfb7&s2=9f466d9b5e4ecb355c6f4ba0836ac
61e >.
Dejours, Christophe. 1993. Travail usure mentale : essai de psychopathologie du travail,
Nouv. éd. augm. Paris: Bayard.
--------. 2000. Souffrance en France : la banalisation de l'injustice sociale. Coll. «Points :
P715». Paris: Seuil.
Demerouti, E., A.B. Bakker, Nachreiner.F. et W.B. Schaufeli. 2001. «The Job demands-
ressources model of burnout». Journal of Applied Psychology. vol. 86, p. 499-512.
153
Dempster, A. P., N. M. Laird et D. B. Rubin. 1977. «Maximum Likelihood from Incomplete
Data via the $EM$ Algorithm». Journal of the Royal Statistical Society. Series B
(Methodological). vol. 39, no 1, p. 1-38. En ligne.
<http://links.jstor.org/sici?sici=0035-
9246%281977%2939%3A1%3C1%3AMLFIDV%3E2.0.CO%3B2-Z >.
Détraz Ch. 1992. C’était pas tous les jours dimanche…. Genève Musée d’Ethnographie -
Fondation du collège du travail.
Deutsch, Morton, et Robert M. Krauss. 1972. Les theories en psychologie sociale. Coll.
«L'oeuvre sociologique 3». Paris: Mouton.
DeZanet F., et Vandenberghe Ch. 2003. «Conséquences des changements dans
l’environnement de travail et de leur évaluation sur le bien-être». In 12ème congrès
de psychologie du travail et des organisations, Louvain (Belgique).
Doise, Willem, Jean-Claude Deschamps et Gabriel Mugny. 1991. Psychologie sociale
expérimentale, 2e éd. Coll. «Collection U». Paris: A. Colin.
Dolan, Simon L., Eric Gosselin et Jules Carrière. 2007. Psychologie du travail et
comportement organisationnel, 3e ed. Montréal: Gaëtan Morin éditeur.
Dolan, Simon L., Gérald Lamoureux et Eric Gosselin. 1996. Psychologie du travail et des
organisations, Nouv. éd. Montréal: G. Morin.
Dubois, Alain, Philip Schneider, Canada. et Canada. 2006. Code criminel et lois connexes
annotés 2007, Éd. 2007 . Brossard: Publication CCH.
Dubois P. 1996. Le sentiment d’appartenance et l’engagement du personnel... Comment le
développer... Montréal: P. Dubois & associés.
Dupuis G. 2004. Cours PSY7102 - Techniques d’analyse quantitative de données I,
Université du Québec à Montréal - UQAM. Montréal (Québec).
Dupuis, G., et J.P. Martel. 2004. «Caractéristiques psychométriques de l’ISQVT©: Fidélité
test-retest, cohérence interne, validité de construit, validation transculturelle : La
qualité de la vie au travail dans les années 2000». In XIII ième congrès de
l’Association internationale de psychologie du travail et des organisations de langue
française (AIPTLF), Bologne, Italie (26-29 août).
Dupuis, G., JP. Martel, J. Lachance et J. Perreault. 2009. «Use of a website to evaluate
quality of work-life and quality of life among community workers: a strategy to
prevent mental health problems at work». In Conférence internationale sur
l'utilisation d'Internet en santé mentale, Organisé par l’OMS et l’institut
universitaire en santé mentale Douglas (14-16 mai 2009).
154
Dupuis, G., JP. Martel, J. Lachance et J. Perreault. 2009. International Conference
Happiness and Relational Goods: Well-being and Interpersonal Relations in the
Economic Sphere (Venise (Italia), June 11-13).
Dupuis, G., J. Perrault, M.-Ch. Lambany, E. Kennedy et P. David. 1989. «A new tool to
assess quality of life : The Quality of Life Systemic Inventory». Quality of Life and
Cardiovascular Care. vol. Spring 89, p. 39-45.
EAHSW. 2000. «Stress au travail». FACTS - Factsheet of AESST - Agence européenne pour
la sécurité et la santé au travail - European Agency For Safety And Health At Work -
EAHSW. vol. 8, p. 2.
Eckenrode, J., Bolger N. 1997. «Daily and within-day event measurement». In Measuring
stress a guide for health and social scientists, Sheldon Cohen, Ronald C. Kessler et
Lynn Underwood Gordon, p. 80-101. New York: Oxford University Press.
Elo, Anna-Liisa, Margaretra Dallner, Francesco Gamberale, Vesa Hottinen, Stein Knardahl,
Kari Lindström, Anders Skogstad et Elsa Orhede. 2000. «Validation of the Nordic
Questionnaire for Psychological and Social Factors at Work--QPSNordic». In
Innovative theories, tools, and practices in work and organizational psychology. (pp.
47-57). Ashland, OH : Hogrefe & Huber Publishers, viii, 323 pp, Matti Vartiainen.
Estryn-Béhar, Madeleine. 1997. Stress et souffrance des soignants à l'hôpital :
reconnaissance, analyse et prévention. Paris: ESTEM.
European Agency for Safety and Health at Work. 2000. Research on work-related stress.
Bruxelles.
--------. 2001. Systems and programmes - Occupationnal safety and health and employability
- programmes, practices and experiences. Bruxelles.
European Commission. 1999. Guidance on work-related stress - Spice of life or kiss of death
? Bruxelles: Directorate-General for Employement and Social Affairs - Unit D.6.
Farges, Jean, et Jean-Pascal Farges. 2004. Entreprises et crises : identifier, s'organiser,
maîtriser : exemples dans l'agroalimentaire. Coll. «Concrètement». Paris: Éditions
RIA : Dunod.
Faul, F., E. Erdfelder, A.-G. Lang et A. Buchner. 2007. «G*Power 3: A flexible statistical
power analysis program for the social, behavioral, and biomedical sciences».
Behavior Research Methods. vol. 39, p. 175-191. En ligne. <http://www.psycho.uni-
duesseldorf.de/abteilungen/aap/gpower3>.
155
Fink, Steven. 1986. Crisis management planning for the inevitable. New York: American
Management Association.
Fischer, Gustave-Nicolas. 1987. Les concepts fondamentaux de la psychologie sociale. Coll.
«Sciences humaines Dunod». Paris, Paris, Montréal: Dunod, Bordas, Presses de
l'Université de Montréal.
Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail. 2002. La
prévention de l’absentéisme sur le lieu de travail. Paris.
Forrester, Viviane. 1996. L'horreur économique. Paris: A. Fayard.
Forsblom-Pärli U. 2000. «Method Suva - ein praktisches Hilfsmittel ». Mitteilungsblatt der
Eidgenössischen Koordinationskomission für arbeitsicherheit, EKAS, Lucerne. vol.
44, no 1 p. 18-20.
Foucher, Roland, François Leduc, Groupe interdisciplinaire de recherche sur l'autoformation
et le travail. et Société québécoise de psychologie du travail et des organisations.
2001. Domaines de pratique et compétences professionnelles des psychologues du
travail et des organisations, 1re. Coll. «Collection Psychologie industrielle et
organisationnelle». Montréal: Éditions Nouvelles.
Foucher, Roland, André Savoie et Luc Brunet. 2003. Concilier performance
organisationnelle et santé psychologique au travail : pistes de réflexion et d'action.
Coll. «Collection Psychologie industrielle et organisationnelle». Montréal: Éditions
nouvelles.
François M., Lievin D. et Mercier M. 2003. «Stress au travail : Développement d’une
démarche de diagnostic psycho-social en entreprise». In 12ème congrès de
psychologie du travail et des organisations, Louvain (Belgique).
Frasure-Smith N., et Lespérance F. 2004. Canadian Cardiovascular Congress.
Freud, Anna. 1975. Le moi et les mecanismes de defense. Coll. «Bibliothèque de
psychanalyse». Paris: Presses universitaires de France.
Fukuda, H., T. Ichinose, T. Kusama, R. Sakurai, K. Anndow et N. Akiyoshi. 2008. «Stress
assessment in acute care department nurses by measuring interleukin-8».
International Nursing Review. vol. 55, no 4, p. 407-411. En ligne.
<http://dx.doi.org/10.1111/j.1466-7657.2008.00646.x >.
Gallo, Linda C., Laura M. Bogart, Ana-Maria Vranceanu et Karen A. Matthews. 2005.
«Socioeconomic Status, Resources, Psychological Experiences, and Emotional
Responses: A Test of the Reserve Capacity Model». Journal of Personality and
Social Psychology. vol. 88, no 2, p. 386-399.
156
Gelman, Andrew, et Jennifer Hill. 2007. Data Analysis using regression and
mulitlevel/hierarchical models. Coll. «Analytical methods for social research». New
York: Cambridge University Press.
Geraut, Christian. 1995. L'Essentiel des pathologies professionnelles. Coll. «Médecine du
travail». Paris: Ellipses - Marketing.
Gervais, Claude. 1991. Comprendre et prévenir le burn out. Montréal: Agence d'Arc.
Gladwell, Malcom. 2008. Outliers : the story of success. New-York, USA: Little, Brown and
co.
Goguelin, Pierre. 1989. Le management psychologique des organisations. Coll. «Les
Hommes et l'entreprise». Paris: ESF.
Gottman, John Mordechai. 1981. Time-series analysis a comprehensive introduction for
social scientists. Cambridge, Angleterre: Cambridge University Press.
Goyer, L. 1994. «Représentation cognitive de l'hypercholestérolémie et assiduité au
traitement. ». Philosophical Doctorae thesis, Montréal, Psychology, Université du
Québec à Montréal (UQAM).
Green, Samuel B., et Neil J. Salkind. 2003. Using SPSS for Windows and Macintosh :
analyzing and understanding data, 3rd. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall.
Hansez, I. 2001. «La validation du WOCCQ : Vers un modèle structural du stress et du
contrôle de l'activité de travail». Liège, Thèse de doctorat en psychologie non
publiée, Université de Liège.
Harrigan M. & Grunau E. 2000. Des cadres sains: études de cas canadiens. Québec: Santé
Canada.
Hermann, C.F. 1972. International Crises: Insights from Behaviour Research. New York,
NY: The Free Press.
Hermann, Charles F. 1963. «Some Consequences of Crisis Which Limit the Viability of
Organizations». Administrative science quarterly. vol. 8, no 1, p. 61-82. En ligne.
<http://links.jstor.org/sici?sici=0001-
8392%28196306%298%3A1%3C61%3ASCOCWL%3E2.0.CO%3B2-A >.
Herzberg, F. 2003. «One more time: How do you motivate employees?». Harvard Business
Review. vol. 81, no 1, p. 87-+. En ligne. <<Go to ISI>://000180036600014 >.
Herzberg, F. I. 1966. «Work and the nature of man». Oxford, England: World.
157
Herzberg, Frederick, Barbara Bloch Snyderman et Bernard Mausner. 1966. The motivation to
work 2d ed. New York: J. Wiley.
Hickey A. M. & al. 1996. «A new short form individual quality of life measure (SEIQoL-
DW) : application in a cohort of individuals with HIV/AIDS». British Medical
Journal (BMJ). vol. 313, no 6, p. 29-33.
Howell, David C. 1998. Méthodes statistiques en sciences humaines, 1re éd. Coll. «Méthodes
en sciences humaines». Paris: De Boeck.
Hurst, Michael W., C. David Jenkins et Robert M. Rose. 1978. «The Assessment of Life
Change Stress: A Comparative and Methodological Inquiry». Psychosomatic
Medicine, vol. vol. 40, no 2, p. 126-141. In CSA Sociological Abstracts.
Hutri, M. 1995. «The Role of Work-Related Causal Attributions in Occupational Crisis».
Journal of Psychology. vol. 129, no 2, p. 167-180. En ligne. <<Go to
ISI>://A1995RA31500005 >.
Hutri, M., et M. Lindeman. 2002. «The role of stress and negative emotions in an
occupational crisis». Journal of Career Development. vol. 29, no 1, p. 19-36. En
ligne. <<Go to ISI>://000177452700002 >.
Ilfeld, F. W. Jr. . 1976. «Further validation of a psychiatric symptom index in a normal
population». Psychological Reports. vol. 39, p. 1215-1228.
Institut de la statistique du Québec. 2001. Enquête sociale de santé 1998. Ste-Foy (Qc): Les
publications du Québec.
Institut National de la Santé et de la Recherche Médicale (INSERM) (2007). Rachialgies en
milieu professionnel - Quelles voies de prévention? En ligne.
<http://ist.inserm.fr/basisrapports/rachialg.html>.
International Labour Office – ILO. 2000. Mental health and work : impact, issues and good
practices. Geneva.
Jaccard, James, et Choi K. Wan. 1993. «Statistical analysis of temporal data with many
observations: Issues for behavioral medicine data». Annals of Behavioral Medicine.
vol. 15, no 1, p. 41-50. In PsycINFO.
Jaggi Y. & al. 1996. Le livre noir du libéralisme. Vevey (Suisse): Ed. de l’Aïre.
Javeau, Claude. 1982. L'enquete par questionnaire manuel a l'usage du praticien, 3e.
Bruxelles: Éditions de l'Université de Bruxelles.
158
John, S. Carroll, et Hatakenaka Sachi. 2001. «Driving Organizational Change in the Midst of
Crisis». MIT Sloan Management Review. vol. 42, no 3, p. 70. En ligne.
<http://proquest.umi.com/pqdweb?did=72189457&Fmt=7&clientId=13816&RQT=3
09&VName=PQD >.
Johnson, Jeffrey V., et Ellen M. Hall. 1988. «Job Strain, Work Place Social Support, and
Cardiovascular Disease: A Cross-Sectional Study of a Random Sample of the
Swedish Working Population». American Journal of Public Health. vol. 78, p. 1336-
1342. En ligne.
<http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=4691854&site=e
host-live >.
-------- (1988). Job Strain, Work Place Social Support, and Cardiovascular Disease: A Cross-
Sectional Study of a Random Sample of the Swedish Working Population. American
Journal of Public Health, American Public Health Association. 78: 1336-1342 p En
ligne.
<http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=4691854&site=e
host-live >.
Johnston, W.P., et P.L. Stepanovich. 2001. «Managing in a crisis: Planning, acting and
learning». Am J Health-Syst Pharm. vol. 58, p. 1245-1249.
Kaas, R., et MyiLibrary (Service en ligne). 2005. Modern actuarial risk theory. Dordrecht:
Kluwer Academic Publishers. En ligne. <http://accesbib.uqam.ca/cgi-
bin/bduqam/transit.pl?&noMan=25127295 >.
Kamarck, T. W., S. M. Shiffman, L. Smithline, J. L. Goodie, J. A. Paty, M. Gnys et J. Y.
Jong. 1998. «Effects of task strain, social conflict, and emotional activation on
ambulatory cardiovascular activity: daily life consequences of recurring stress in a
multiethnic adult sample». Health Psychol. vol. 17, no 1, p. 17-29.
Kamarck, Thomas W., Denise L. Janicki, Saul Shiffman, Deborah E. Polk, Matthew F.
Muldoon, Laura L. Liebenauer et Joseph E. Schwartz. 2002. «Psychosocial demands
and ambulatory blood pressure: a field assessment approach». Physiology &
Behavior. vol. 77, no 4-5, p. 699-704. En ligne.
<http://www.sciencedirect.com/science/article/B6T0P-473N446-
7/2/0b9d3c5262b0dbf103f5c1465e98e12f >.
Karasek, Robert A. 1979. «Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain:
Implications for Job Redesign». Administrative Science Quarterly. vol. 24, p. 285-
308. En ligne.
<http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=4009891&site=e
host-live >.
159
Karasek, Robert, et Töres Theorell. 1990. Healthy work stress, productivity, and the
reconstruction of working life. New York: Basic Books.
Kawaguchi, Y., K. Toyomasu, N. Yoshida, K. Baba, M. Uemoto et S. Minota. 2007.
«Measuring job stress among hospital nurses: an attempt to identify biological
markers». Fukuoka igaku zasshi = Hukuoka acta medica. vol. 98, no 2, p. 48-55. En
ligne. <http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-
34248509060&partnerID=40 >.
Keown-McMullan, Caroline. 1997. «Crisis: when does a molehill become a mountain?».
Disaster Prevention and Management. vol. 6, no 1, p. 4. En ligne.
<http://proquest.umi.com/pqdweb?did=84987284&Fmt=7&clientId=13816&RQT=3
09&VName=PQD >.
Kervern, Georges-Yves. 1995. Éléments fondamentaux des cindyniques. Coll. «Gestion
poche 14». Paris: Économica.
Kervern, Georges-Yves, et Patrick Rubise. 1991. L'archipel du danger introduction aux
cindyniques. Coll. «CPE-Economica». Paris: Économica.
Keshia, M. Pollack, Agnew Jacqueline, D. Slade Martin, Cantley Linda, Taiwo Oyebode,
Vegso Sally, Sircar Kanta et R. Cullen Mark. 2007. «Use of employer administrative
databases to identify systematic causes of injury in aluminum manufacturing».
American Journal of Industrial Medicine. vol. 50, no 9, p. 676-686. En ligne.
<http://dx.doi.org/10.1002/ajim.20493 >.
Kline, Rex B. 2005. Principles and practice of structural equation modeling, 2nd. Coll.
«Methodology in the social sciences». New York: Guilford Press.
Kohlrieser, Georges. 2007. Négociations sensibles. Coll. «Village Mondial». Paris: Pearson
Education France.
Kompier, M. 2002. «The psychosocial work environment and health - what do we know and
where should we go?». Scandinavian Journal of Work Environment & Health. vol.
28, no 1, p. 1-4. En ligne. <<Go to ISI>://000174005500001 >.
Koslowski S.W.J., Chao G.T., Smith E.M. et Hedlund J. 1993. «Organisationnal downsizing
: strategies, interventions and research implications». In International review of
industrial and organizational psychology, John Wiley & Sons, Cooper C.L. et
Robertson I.T., p. 263-332. New-York.
Kristensen, T.S. 2005. «Intervention studies in occupational epidemiology.». Occup Environ
Med. vol. 62, no 3, p. 205-210.
160
Künzi G. & Rielle J.-Ch. 1998. Manager la santé dans l’entreprise. Genève: Carrefour
prévention.
Lagadec, Patrick. 1991. La gestion des crises outils de réflexion à l'usage des décideurs.
Paris ; Montréal: McGraw-Hill.
--------. 1993. Apprendre à gérer les crises société vulnérable, acteurs responsables. Paris:
Éditions d'Organisation.
Larson, R., Delespaul, P. A.E.G. 1992. «Analyzing Experience Sampling data : a guidebook
for the perplexed». In The Experience of psychopathology investigating mental
disorders in their natural settings, Marten W. De Vries, p. 58-77. Cambridge,
Angleterre: Cambridge University Press.
Laveault, Dany, et Jacques Grégoire. 2002. Introduction aux théories des tests en psychologie
et en sciences de l'éducation, 2e éd. Coll. «Méthodes en sciences humaines,».
Bruxelles ;: De Boeck.
Ledoux E., et Aurousseau Ch. 2004. La santé et la sécurité du travail au Québec : une
collaboration multidisciplinaire (Montréal (Québec)).
Leplat, Jacques. 1997. Regards sur l'activité en situation de travail contribution à la
psychologie ergonomique. Paris: Presses universitaires de France.
Lerner, Debra J., et Jennifer Lee. 2006. «Measuring Health-Related Work Productivity with
Self-Reports». Kessler, Ronald C.
Leroux, Éric. 2001. Gustave Francq figure marquante du syndicalisme et précurseur de la
FTQ. Coll. «Études québécoises 55». Montréal: VLB éditeur.
Lescarbeau, Robert, Maurice Payette, Yves St-Arnaud et Robert Lescarbeau. 2003.
Profession : consultant, 4e. Boucherville, Québec: G. Morin.
Lin, Si-Hao, Wen-Juan Tang, Jian-Ying Miao, Zhi-Ming Wang et Pei-Xi Wang. 2008.
«Safety climate measurement at workplace in China: A validity and reliability
assessment». Safety Science. vol. 46, no 7, p. 1037-1046. En ligne.
<http://www.sciencedirect.com/science/article/B6VF9-4P3TYDX-
2/2/3796ffcb8cf433e8cd9e2f3bca63a474 >.
Lindström K. 2002. «Une méthode nordique d’évaluation des facteurs psychosociaux et
sociaux au travail». BTS Newsletter. vol. 9, no 19-20.
Loonis, Eric. 2003. «Rapport concernant l’évaluation du risque psychosocial dans le cadre de
l’évaluation des risques professionnels». Belgique. En ligne.
<http://www.egzagone.com/index.html>.
161
Lourau R. 1970. L’analyse institutionnelle. Paris: Ed. de Minuit.
Mahon P. 1996. Cours de droit social. Neuchâtel: ANED, Université de Neuchâtel - Faculté
de Droit et des Sciences économiques.
Mainville, G., Souci, I. & Truchon M. . 2004. La santé et la sécurité du travail au Québec
(Montréal). CSST CSST.
Maisonneuve, Jean. 1997. Introduction à la psychosociologie, 8e éd. refondue. Paris: Presses
universitaires de France.
March J.-G., et Simon H.-A. 1991. Les organisations problèmes psycho-sociologiques, 2e éd.
Coll. «Systémique».
Paris: Dunod-Bordas.
Martel, J. P., et G. Dupuis. 2006. «Quality of work life: Theoretical and methodological
problems, and presentation of a new model and measuring instrument». Social
Indicators Research. vol. 77, no 2, p. 333-368. En ligne. <<Go to
ISI>://000238278200007 >.
Martel, Jean-Pierre, et Gilles Dupuis. 2006. «Quality of Work Life: Theoretical and
Methodological Problems, and Presentation of a New Model and Measuring
Instrument». Social Indicators Research. vol. 77, no 2, p. 333-368. En ligne.
<http://www.springerlink.com/content/13m6161r813h8617
http://dx.doi.org/10.1007/s11205-004-5368-4 >.
Martin, Christian, et Dominique Baradat. 2003. Des pratiques en réflexion : 10 ans de débats
sur l'intervention ergonomique. Coll. «Collection Travail & activité humaine».
Toulouse: Octares.
Marx, Karl. 1985. Le capital. Coll. «Champs (Flammarion) ». Paris: Flammarion.
Maslach, C., W. B. Schaufeli et M. P. Leiter. 2001. «Job burnout». Annual Review of
Psychology. vol. 52, p. 397-422. En ligne. <<Go to ISI>://000167463100017 >.
Masse, R., C. Poulin, C. Dassa, J. Lambert, S. Belair et A. Battaglini. 1998. «Elaboration et
validation d'un outil de mesure de la detresse psychologique dans une population non
clinique de Quebecois francophones [Echelle de mesure des manifestations de la
detresse psychologique/Psychological distress manifestations measure scale]».
Canadian Journal of Public Health. vol. 89, no 3, p. 183. En ligne.
<http://proquest.umi.com/pqdweb?did=391337611&Fmt=7&clientId=13816&RQT=
309&VName=PQD >.
162
McCleary, Richard, et Richard A. Hay. 1980. Applied time series analysis for the social
sciences. Beverly Hills, Calif.: Sage.
McKnight, Patrick E., Katherine M. McKnight, Souraya Sidani et Aurelio J. Figueredo. 2007.
Missing Data : A Gentle Introduction. Coll. «Methodology in Social Sciences».
New-York: The Guilford Press.
McNeil, Alexander J., Rüdiger Frey et Paul Embrechts. 2005. Quantitative risk management
: concepts, techniques, and tools. Coll. «Princeton series in finance». Princeton, N.J.:
Princeton University Press.
Mercer Lté. 2000 Gestion de la présence au travail - enquête comparative sur le coût des
absences. Montréal Mercer Lté.
Milburn, Thomas W., Randall S. Schuler et Kenneth H. Watman. 1983. «Organizational
Crisis. Part I: Definition and Conceptualization». Human Relations, vol. vol. 36, no
12, p. 1141-1160. In Management & Organization Studies: A SAGE Full-Text
Collection.
Mintzberg, Henry. 1982. Structure et dynamique des organisations. Paris - Montréal:
Éditions d'Organisation - Agence d'Arc.
Mitoma, Masae, Reiji Yoshimura, Atsuko Sugita, Wakako Umene, Hikaru Hori, Hideki
Nakano, Nobuhisa Ueda et Jun Nakamura. 2008. «Stress at work alters serum brain-
derived neurotrophic factor (BDNF) levels and plasma 3-methoxy-4-
hydroxyphenylglycol (MHPG) levels in healthy volunteers: BDNF and MHPG as
possible biological markers of mental stress?». Progress in Neuro-
Psychopharmacology and Biological Psychiatry. vol. 32, no 3, p. 679-685. En ligne.
<http://www.sciencedirect.com/science/article/B6TBR-4R53WGB-
5/2/f8ed5f7ac2eb8f055d5b58be1c55a59c >.
Mitroff, Ian I. 2000. «Chapter Six: Detecting Weak Signals». In Managing Crises Before
They Happen, Ian I. Mitroff et Gus Anagnos, p. 99-112. New-York: Amacom.
Monod, Hugues, et Bronislaw Kapitaniak. 2003. Ergonomie, 2e éd. Coll. «Abrégés». Paris:
Masson.
Monteil, Jean-Marc, et Michel Fayol. 1989. La psychologie scientifique et ses applications.
Grenoble: Presses universitaires de Grenoble.
Moons P. & al. 2004. «Validity, reliability and responsiveness of the “Schedule for the
Evaluation of Individual Quality of Life - Direct Weighting” (SEIQoL-DW) in
congenital heart disease». Health and Quality of Life Outcomes. vol. 2, no 27, p. 1-8.
163
Morin, Estelle. 2003. «Le sens dans tous les sens : faire preuve de psychologie pour mieux
diriger les organisations ». Les cahiers des leçons inaugurales, HEC Montréal.
Morin, Estelle M. 1996. Psychologies au travail. Boucherville, Québec: G. Morin.
Morin, Estelle M., et Caroline Aubé. 2007. Psychologie et management, 2e éd. Montréal:
Chenelière Éducation.
Morlaye, Frédéric. 2006. Risk management et assurance. Paris: Economica.
Moscovici, Serge, et J. C. Abric. 2003. La Psychologie sociale, 1re éd. "Quadrige". Paris:
Presses universitaires de France.
Moura, Mireille de. 1990. Psychologie sociale travaux dirigés. Coll. «Droit & sciences
humaines». Paris: Eyrolles.
Mucchielli, Alex. 1993. Communication interne et management de crise avec auto-
diagnostics pour dirigeants. Paris: Éditions d'Organisation.
Mugny, Gabriel, Dominique Oberlé et Jean-Léon Beauvois. 1995. Relations humaines,
groupes et influence sociale. Grenoble: Presses universitaires de Grenoble.
Myers, David G., et Luc Lamarche. 1992. La Psychologie sociale. Montréal: McGraw-Hill.
Ng, V., D. Koh, B. Mok, L. P. Lim, Y. Yang et S. E. Chia. 2004. «Stressful life events of
dental students and salivary immunoglobulin A». International journal of
immunopathology and pharmacology. vol. 17, no 2 Suppl, p. 49-56. En ligne.
<http://www.scopus.com/inward/record.url?eid=2-s2.0-34548079216&partnerID=40
>.
Notelaers G., Du Bus de Warnaffe A. et Hoedemakers C. 2003. «La lutte contre le stress au
travail : contribution de l’analyse des équations structurelles au débat dans
l’entreprise». In 12ème congrès de psychologie du travail et des organisations,
Louvain (Belgique).
Ostroff, Cheri. 1993. «Comparing Correlations Based on Individual-Level and Aggregated
Data». Journal of Applied Psychology. vol. 78, no 4, p. 569-582. En ligne.
<http://www.sciencedirect.com/science/article/B6WY3-46T4DH3-
2M/2/23844c36d048cdcfa3e541ed77b6b478 >.
Ounpuu, S., L. W. Chambers, D. Chan et S. Yusuf. 2001. «Validity of the US Behavioral
Risk Factor Surveillance System's health related quality of life survey tool in a group
of older Canadians». Chronic Dis Can. vol. 22, no 3-4, p. 93-101.
164
Paraskevas, Alexandros. 2005. Complexity, Science and Society Conference (Center for
complexity research, University of Liverpool, 11-14 september 2005). University of
Liverpool Univertity of Liverpool.
Parrat J., Mann S., Loth S. et Droz P.-O. 2001. «Risk analysis of occupational health and
safety hazards - A semiquantitative approach». Occupational hygiene. vol. 5, no 3, p.
209-230.
Pauchant, Thierry C. 1996. La quête du sens : gérer nos organisations pour la santé des
personnes, de nos sociétés et de la nature. Coll. «Presses HEC». Montréal:
Québec/Amérique.
Pauchant, Thierry C., et Ian I. Mitroff. 1992. Transforming the crisis-prone organization
preventing individual, organizational, and environmental tragedies. Coll. «The
Jossey-Bass management series». San Francisco, Calif.: Jossey-Bass.
--------. 1995. La gestion des crises et des paradoxes prévenir les effets destructeurs de nos
organisations. Coll. «Presses HEC». Montréal: Québec/Amérique.
Peladeau, N. 1995. SimStat User's Guide. Montreal, Canada.
Pépin, Richard. 1999. Stress, bien-être et productivité au travail. Coll. «Ressources
humaines». Montréal: Transcontinental.
Peters, Thomas J., et Robert Waterman. 1983. Le prix de l'excellence : les secrets des
meilleurs entreprises. Paris: InterÉditions.
Piedmont, R. L., M. F. Sherman et L. Barrickman. 2000. «Brief psychosocial assessment of a
clinical sample: an evaluation of the Personal Problems Checklist for Adults».
Assessment. vol. 7, no 2, p. 177-187.
Pincus, T., A. K. Burton, S. Vogel et A. P. Field. 2002. «A systematic review of
psychological factors as predictors of chronicity/disability in prospective cohorts of
low back pain». Spine. vol. 27, no 5, p. E109-120.
Poirier, Guy, Robert L. Rivest et Hélène Fréchette. 2004. Les nouvelles normes de protection
en cas de harcèlement psychologique au travail : une approche moderne.
Cowansville: Éditions Yvon Blais.
Préville, M., Boyer, R., Potvin, L., Perrault, C. and Légaré, G. 1992. «La détresse
psychologique détermination de la fiabilité et de la validité de la mesure utilisée dans
l’enquête Santé Québec». Gouvernement du Québec, Ministère de la Santé et des
Services sociaux.
165
Préville, Michel, Richard Boyer, Louise Potvin, Chantal Perrault et Gilles Légaré. 1992. La
Détresse psychologique : détermination de la fiabilité et de la validité de la mesure
utilisée dans l'Enquête Santé Québec. Québec: Ministère de la santé et des services
sociaux.
Québec (Province), Charles Caza et Dunton Rainville (Firme). 2008. Loi sur les normes du
travail : législation, jurisprudence et doctrine, 8e éd. 2008. Montréal: Wilson &
Lafleur.
Ranno J.-P. 2000. Santé mentale et stress au travail - la gestion des ressources humaines -
un défi de taille. Montréal: Sun Life Lté.
Raudenbush, Stephen W., et Anthony Bryk. 2002. Hierarchical Linear Models - Applications
and Data Analysis Methods, 2. Coll. «Advanced Quantitative Techniques in the
Social Sciences Series». Thousand Oaks: Sage Publications.
Raudenbush, Stephen W., et Robert Sampson. 1999. «Assessing Direct and Indirect Effects
in Multilevel Designs with Latent Variables». Sociological Methods & Research. vol.
28, no 2, p. 123-153.
Reicherts, Michael. 1999. Comment gérer le stress? le concept des règles cognitivo-
comportementales. Coll. «Contributions fribourgeoises en psychologie v. 9».
Fribourg, Suisse: Éditions universitaires.
Reis, Harry T., et Charles M. Judd. 2000. Handbook of research methods in social and
personality psychology. Cambridge: Cambridge University Press.
Rey P. 1991. Médecine du travail Genève: Médecine et hygiène.
Richelle, Marc, Remy Droz et Samuel Berthoud. 1976. Manuel de psychologie introduction a
la psychologie scientifique. Bruxelles: C. Dessart.
Rick J., et Briner R.B. 2000. «Psychosocial risk assessment : problem and prospects».
Occupational Medecine. vol. 50, no 5, p. 310-314.
Roberge, Brigitte, et Association québécoise pour l'hygiène la santé et la sécurité du travail.
2004. Manuel d'hygiène du travail : du diagnostic à la maîtrise des facteurs de
risque. Mont-Royal, Québec: Modulo-Griffon.
Rosenthal, Robert, et Ralph L. Rosnow. 1985. Contrast analysis : Focused comparisons in
the Analysis of variance. New-York: Cambridge University Press.
Roux-Dufort, Christophe. 2000. La gestion de crise un enjeu stratégique pour les
organisations. Coll. «Management». Paris: De Boeck Université.
166
Royuela, V., J. López-tamayo et J. Suriñach. 2008. «The Institutional vs. the Academic
Definition of the Quality of Work Life. What is the Focus of the European
Commission?». Social Indicators Research. vol. 86, p. 401. En ligne.
<http://proquest.umi.com/pqdweb?did=1457254221&Fmt=7&clientId=13816&RQT
=309&VName=PQD >.
Russo, J. Edward, et Paul J. H. Schoemaker. 1994. Les chausse-trappes de la prise de
décision. Paris: Éditions d'Organisation.
Sartre, Véronique. 2003. La communication de crise. Paris: Éditions Démos.
Schabracq, Marc, Jacques A. M. Winnubst et Cary Lynn Cooper. 1996. Handbook of work
and health psychology. Chichester, Angleterre: J. Wiley.
Schatz, Michael, David Mosen, Mark Kosinski, William M. Vollmer, Elizabeth O'Connor, E.
Francis Cook et Robert S. Zeiger. 2007. «Validation of the Asthma Impact Survey, a
brief asthma-specific quality of life tool». Quality of Life Research: An International
Journal of Quality of Life Aspects of Treatment, Care & Rehabilitation. vol. 16, no 2,
p. 345-355. In PsycINFO.
Schultz, I. Z., J. Crook, G. R. Meloche, J. Berkowitz, R. Milner, O. A. Zuberbier et W.
Meloche. 2004. «Psychosocial factors predictive of occupational low back disability:
towards development of a return-to-work model». Pain. vol. 107, no 1-2, p. 77-85.
En ligne. <<Go to ISI>://000188409500012 >.
Schwartz, Joseph E., et Arthur A. Stone. 1998. «Strategies for analyzing ecological
momentary assessment data». Health Psychology. vol. 17, no 1, p. 6-16. In
PsycINFO.
Segerstrom, Suzanne C., et Gregory E. Miller. 2004. «Psychological Stress and the Human
Immune System: A Meta-Analytic Study of 30 Years of Inquiry». Psychological
Bulletin. vol. 130, no 4, p. 601-630.
Seligman, Martin E. 1972. «Learned helplessness». Annual Review of Medicine, p. 207-412.
Selye, Hans. 1962. Le stress de la vie le probleme de l'adaptation. Coll. «L'avenir de la
science 40». Paris: Gallimard.
Semmer N. & al. 2000. «Work experience and quality of life in Switzerland: Work, stress,
and personality development». In Nationalfonds-Projekt AEQUAS
Arbeitserfahrungen und Lebensqualität in der Schweiz, 1997-1999. Berne, Suisse.
Shavelson, Richard J. 1988. Statistical reasoning for the behavioral sciences, 2nd ed. Boston
; Toronto: Allyn and Bacon.
167
Sherbourne, C. D., et A. L. Stewart. 1991. «The MOS social support survey». Soc Sci Med.
vol. 32, no 6, p. 705-714.
Shigemi, J., Y. Mino, T. Tsuda, A. Babazono et H. Aoyama. 1997. «The relationship
between job stress and mental health at work». Industrial Health. vol. 35, no 1, p. 29-
35. En ligne. <<Go to ISI>://A1997WB66700004 >.
Shrivastava P. 1993. «Crisis theory and practice». Industrial and environmental crisis
quarterly. vol. 7.
Siegrist, J. 2004. «Psychosocial work environment and health: new evidence». Journal of
Epidemiology and Community Health. vol. 58, no 11, p. 888-888. En ligne. <<Go to
ISI>://000225043500002 >.
Siegrist, J., S. Starke, T. Chandola, I. Godin, M. Marmot, I. Niedhammer et R. Peter. 2004.
«The measurement of effort-reward imbalance at work: European comparisons».
Social Science & Medicine. vol. 58, no 8, p. 1483-1499. En ligne. <<Go to
ISI>://000220302100004 >.
Siegrist, Johannes. 1996. «Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions».
Journal of Occupational Health Psychology. vol. 1, no 1, p. 27-41.
Simola, Sheldene. 2005. «Concepts of Care in Organizational Crisis Prevention». Journal of
Business Ethics. vol. 62, no 4, p. 341-353. En ligne.
<http://dx.doi.org/10.1007/s10551-005-3069-9 >.
Simola, Sheldene K. 2005. «Organizational Crisis Management». Consulting Psychology
Journal: Practice & Research. vol. 57, p. 180-192. En ligne.
<http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=20205255&site=
ehost-live >.
Smith, A. M., S. A. Ortiguera, E. R. Laskowski, A. D. Hartman, D. M. Mullenbach, K. A.
Gaines, D. R. Larson et W. Fisher. 2001. «A preliminary analysis of
psychophysiological variables and nursing performance in situations of increasing
criticality». Mayo Clinic Proceedings. vol. 76, no 3, p. 275-284. En ligne.
<http://www.mayoclinicproceedings.com/content/76/3/275.abstract >.
Smyth, Joshua M., et Arthur A. Stone. 2003. «Ecological Momentary Assessment Research
in Behavioral medicine». Journal of Happiness Studies. vol. 4, no 1, p. 35-52. En
ligne.
<http://www.springerlink.com/openurl.asp?genre=article&id=doi:10.1023/A:102365
7221954 >.
Soucy, I., Mainville, G., & Truchon, M. . 2004. La santé et la sécurité du travail au Québec
(Montréal). CSST CSST.
168
Spielberger, C.D., et E.C. Reheiser. 1994. «The Job stress survey: measuring gender
differences in occupational stress». J Behavior and Personality. vol. 9, no 2, p. 199-
218.
Statistiques Canada. 2009. Taux d’absence du travail 2008 (No 71-211-X). Ottawa (Canada):
Statistiques Canada. En ligne. <http://www.statcan.gc.ca/pub/71-211-x/71-211-
x2009000-fra.pdf>.
Strohm O. 1999. «Les critères de motivation perçus par les collaborateurs et par leurs
supérieurs». In Cours postgrade en santé au travail ETH Zürich.
Suva. 2000. Conférence 2000 - Le travail et la prévention demain. Lucerne (Suisse).
--------. 2009. Valeurs limites d’exposition aux postes de travail 2009 (Ref. 1903.f): Suva -
Médecine du travail, Case postale, 6002 Lucerne (Suisse). En ligne.
<https://wwwsapp1.suva.ch/sap/public/bc/its/mimes/zwaswo/99/pdf/01903_f.pdf>.
Tabachnick, Barbara G., et Linda S. Fidell. 2001. Using multivariate statistics, 4th. Boston ;
Toronto: Allyn and Bacon.
Temkin-Greener, Helena, Diane Gross, Stephen J. Kunitz et Dana Mukamel. 2004.
«Measuring Interdisciplinary Team Performance in a Long-Term Care Setting».
Medical Care. vol. 42, no 5, p. 472-481. En ligne.
<http://www.jstor.org/stable/4640776 >.
Thompson, Bruce 2006. Foundations of Behavioral Statistics : An Insight-Based Approach
New-York: Guilford Press.
Thorndike, E. L. 1939. «On the Fallacy of Imputing the Correlations Found for Groups to the
Individuals or Smaller Groups Composing Them». The American Journal of
Psychology. vol. 52, no 1, p. 122-124. En ligne. <http://links.jstor.org/sici?sici=0002-
9556%28193901%2952%3A1%3C122%3AOTFOIT%3E2.0.CO%3B2-N >.
Tremblay, Rémi, et Diane Bérard. 2004. Les fous du roi : il n'y a pas de crise du leadership,
il n'y a que des leaders en crise. Coll. «Collection Revue commerce». Montréal:
Éditions Transcontinental.
Turner, R. J., et W. R. Avison. 1992. «Innovations in the Measurement of Life Stress - Crisis
Theory and the Significance of Event Resolution». Journal of Health and Social
Behavior. vol. 33, no 1, p. 36-50. En ligne. <<Go to ISI>://A1992HK84100004 >.
Van Emelen J. 1998. L'analyse des risques: La base de la prévention, Kluwer. Bruxelles.
169
Vézina M. 1996 «La santé mentale au travail : pour une compréhension de cet enjeu de santé
publique». In Santé mentale au Québec, p. 117-138. Québec.
--------. 1999. «Organisation du travail et santé mentale : état des connaissances et
perspectives d’intervention». Revue de médecine du travail. vol. XXVI, no 1.
Vézina, M. Michel. 2004. «Workplace prevention and promotion strategies».
HealthcarePapers. vol. 5, no 2, p. 32-44.
Vézina, Michel, et Comité de la santé mentale du Québec. 1992. Pour donner un sens au
travail bilan et orientations du Québec en santé mentale au travail. Boucherville,
Québec: G. Morin.
Vitale-Sethre T. 2001. «Risikoanalyse : Die SUVA-Methode». In Cours postgrade en santé
au travail. Zürich: AEH Zentrum für Arbeitsmedizin, Ergonomie und Hygiene,
Eidgenössische Technische Hochschule Zürich - ETHZ (Swiss Federal Institute of
Technology in Zurich).
Voirol, Ch., et G. Dupuis. (submitted for publication in Fall 2009). «Fluctuations in Weekly
Brief Measures of Quality of Working Life and Prediction of Quality of Working
Life Systemic Inventory (QWLSI©) Results after Four Months, Using the Internet».
Social Indicators Research.
Voirol, Ch., et G. Dupuis. 2008. «L'utilisation de l'ISQVT dans les interventions
organisationnelles». In 15e congrès de l’Association internationale de psychologie
du travail de langue française (AIPTLF) - Entre tradition et innovation, comment
transformons-nous l’univers du travail?, Université de Laval, Québec, Canada, 19-
22 août 2008.
Voirol, Christian. 2002. «L’analyse des risques psychiques au travail : comment faire (Ms Sc.
Degree Thesis)». Lausanne & Zürich, Institut de Santé au Travail & Institut für
Hygiene und Arbeitphysiologie University of Lausanne & Eidgenössische
Technische Hochschule Zürich - ETHZ (Swiss Federal Institute of Technology in
Zurich), 105 p.
--------. 2003. «Malgré tous nos efforts... Le travail rend plus malade qu’avant !». Travail et
santé. vol. 19, no 2, p. 3.
Waldron D. & al. 1999. «Quality-of-life measurement in advanced cancer : Assessing the
individual». Journal of Clinical Oncology. vol. 17, no 11, p. 3603-3611.
Watson Wyatt Lté. 2000 La saine gestion de l’invalidité : un choix logique et rentable.
Montréal: Watson Wyatt Lté.
170
Watson Wyatt Worldwide. 2001. Staying at work 2000/2001- The dollars and sense of
effective disability management no catalog #W-377. Vancouver Watson Wyatt
Worldwide.
Weiss, Howard M., Jeffrey P. Nicholas et Catherine S. Daus. 1999. «An Examination of the
Joint Effects of Affective Experiences and Job Beliefs on Job Satisfaction and
Variations in Affective Experiences over Time». Organizational Behavior and
Human Decision Processes. vol. 78, no 1, p. 1-24. En ligne.
<http://www.sciencedirect.com/science/article/B6WP2-45GMXW3-
1/2/ac8061b27d8dee694c96eb423114599c >.
West, S. G., Hepworth, J. T. . 1991. «Statistical issues in the study of temporal data : Daily
experiences». Journal of personality. vol. 59, p. 609-662. En ligne.
<http://accesbib.uqam.ca/cgi-bin/bduqam/transit.pl?&noMan=18229291a >.
Wooten, Lynn Perry, et Erika Hayes James. 2008. «Linking crisis management and
leadership competencies: The role of human resource development». Advances in
Developing Human Resources. vol. 10, no 3, p. 352-379. In PsycINFO.
Yoshiuchi, K. 2005. «Clinical applications of an ecological momentary assessment technique
in psychosomatic medicine». Journal of Psychosomatic Research. vol. 58, no 6, p.
S15-S16. En ligne. <<Go to ISI>://000232375200065 >.
Zimmerman, Donald W. 1996. «An efficient alternative to the Wilcoxon signed-ranks test for
paired nonnormal data». Journal of General Psychology. vol. 123, no 1, p. 29. En
ligne.
<http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=9604142383&sit
e=ehost-live >.
Zohar, Dov. 2000. «A group-level model of safety climate: Testing the effect of group
climate on microaccidents in manufacturing jobs». Journal of Applied Psychology.
vol. 85, no 4, p. 587-596.
Zohar, Dov, et Gil Luria. 2005. «A Multilevel Model of Safety Climate: Cross-Level
Relationships Between Organization and Group-Level Climates». Journal of Applied
Psychology. vol. 90, no 4, p. 616-628.
LES ACCUSÉS DE RÉCEPTION DES REVUES
172
