Schulentwicklungsmanagement zwischen Schulautonomie und Autonomieerleben – Ergebnisse aus der SHaRP-Studie

Abstract

Vor dem Hintergrund einer Schulpolitik, die den einzelnen Schulen in den letzten Jahren mehr
Spielräume in ihrer eigenständigen Schulentwicklung eingeräumt hat, richtet die Schulleitungsforschung ihr Augenmerk verstärkt auf die Entwicklung und Anwendung neuer Steuerungs- und Führungsinstrumente im Bereich der Organisations-/Personalentwicklung und stellen diese in Beziehung zu den neuen Verantwortlichkeiten der Schulleitung. Im Rahmen der Debatte um Neue Steuerung wird dabei die erweiterte schulische Eigenständigkeit als etwas betrachtet, aus dem heraus die Stellung des Schulleiters gestärkt und ihm Handlungsspielräume für die qualitative Weiterentwicklung seiner Organisation gewissermaßen wie von allein zuwachsen würden (vgl. Altrichter et al., 2010). Hingegen wird weitaus seltener untersucht, inwieweit die Bereitschaft, die erweiterten Handlungsspielräume im Bereich der Personal- und Organisationsentwicklung anzugehen bzw. zu nutzen auch von Persönlichkeitsmerkmalen des Stelleninhabers abhängen. Im Beitrag werden neue Ergebnisse aus der SHaRP-Studie präsentiert, die erstmals auch auf die Person des Schulleiters/der Schulleiterin fokussieren.

Full text

Stefan Brauckmann – Barbara Hanfstingl – Alexandra Schwarz
Schulentwicklungsmanagement zwischen Schulautonomie und
Autonomieerleben – Ergebnisse aus der SHaRP-Studie
Vortrag im Rahmen des Symposiums „Leitungshandeln
im Kontext schulischer Qualitätsentwicklung und –sicherung“
auf dem Kongress der Österreichischen Gesellschaft
für Forschung und Entwicklung im Bildungswesen (ÖFEB) „Lernräume gestalten“
Alpen-Adria-Universität Klagenfurt, 01.09.2015

Gliederung
1. Schulleitungshandeln – what for!?
2. Schulleitungshandeln und Personeneigenschaften – what do we know?
3. Eigene Forschung (SHaRP) – does person matter?
4. Diskussion/Ausblick – where do we go from there / what is next?
2

Schulleitungshandeln: what for?
3

Personalführung und Organisationsentwicklung
(z.B. Einstellung und Entwicklung von Personal)
Unterricht und pädagogische Innovation
(z.B. Variationen in der Unterrichtsorganisation und
-durchführung)
Verwaltungs- und Organisationsaufgaben
(z.B. schuleigene Budgetierung von Lehr- und
Lernmitteln)
Öffnung von Schule
(z.B. Kooperation mit Unternehmen, Arbeit in Netzwerken)
Übernahme neuer
Management-
aufgaben durch
Schulleitung…
Schulen und deren Leiter im
Kontext Neuer Steuerungsansätze
4

• Die Umsetzung dieser neuen Entscheidungsmöglichkeiten und
Gestaltungsoptionen verweist auf die zentrale Rolle von Schulleitung,
die sich mit erweiterten rechtlichen Kompetenzen,
Verantwortlichkeiten und neuen Aufgaben konfrontiert sieht.
• Entsprechend der jeweiligen landesgesetzlichen Regelung variieren
Rolle und Kompetenzen der Schulleiter.
• Schulische Qualitätsrahmen und vermehrte Rechenschaftspflicht
führen zu normativen Handlungsvorgaben für
Schulleitungsmitglieder, die nicht aus den professionellen Diskursen
selbst kommen.
5
Schulen und deren Leiter im
Kontext Neuer Steuerungsansätze

In many countries there is the growing
concern that the role of the school
principal was designed for the needs of a
different time and may not be
appropriate to deal with the leadership
challenges schools are facing in the 21st
century (Pont et al., 2008, p.15)
Change agent
Coordi-
nator
Facilitator
6
Schulen und deren Leiter im
Kontext Neuer Steuerungsansätze

In a nutshell:
• Wird eher als ausführende Instanz angesehen
• Wie voraussetzungsvoll ist Schulleitungshandeln?
• Ecce homo, ecce Schulleiter!?
7
Schulen und deren Leiter im
Kontext Neuer Steuerungsansätze

Schulleitungshandeln und
Personenmerkmale – what do we
know?
8

Schulleitungshandeln und Schülerleistungen
9
(Hallinger, 2011)

10
Schulleitungshandeln und Schülerleistungen
•Schulleiter üben indirekt Einfluss auf Schülerleistungen aus
(Pashiardis & Brauckmann 2014; Huber & Muis, 2010; Robinson, Lloyd & Rowe 2008; Buchen
& Rolff 2006; Marzano,Walters & McNulty 2005; Bonsen et al. 2002; Bosker, De Vos &
Witziers 2000; Hallinger 2011; Hallinger & Heck 1998; Hallinger, Bickman & Davis 1996)
•Feedback
•Motivation und Arbeitszufriedenheit
•Initiation von Kooperation unter Lehrpersonen
•Personalentwicklungsmaßnahmen

Schulleitungshandeln und Schülerleistungen
11
(Hallinger, 2011)

•Wahrnehmungsvermögen (the way principals perceive the system matters even
more than the system itself)
•Deutungs-/Interpretationsvermögen (Informationsverarbeitungsprozesse,
Adjustierung der strategischen Ausrichtung) als Voraussetzung für
führungsbezogenes Handeln
•Persönliches Set von Überzeugungen und Werten als Basis für organisations- und
personenbezogenes Handeln
(Cranston, Ehrich & kimber, 2005; Mulford & Johns, 2004; Robinson, Ward & Timperley, 2003;
Neulinger, 1990; Wayson 1979; für Überblick siehe Brauckmann, 2012)
12
Schulleitungshandeln und Personenmerkmale

Eigene Forschung (SHaRP) – does
personality matter?
13

1. Beschreibung der Voraussetzungen der Tätigkeitsausübung und
der daraus resultierenden tätigkeitsspezifischen Beanspruchung
2. Empirische Darstellung der Akzentverschiebung „vom
Verwalten zum Gestalten“ an Schulen
3. Identifikation regionaler, institutioneller und auch
personenbezogener Einflussgrößen im Handeln bzw. dem
Belastungserleben
4. Prüfung eines wechselseitigen „Wirkzusammenhangs“ zwischen
Belastungsfaktoren und Schulleitungshandeln bzw. deren
Wirkung auf die Tätigkeitsausübung
14
Does personality matter?

Inwieweit hängt die
Überforderung mit der
beruflichen Motivation und der
Priorisierung auf Organisations-
und
Personalentwicklungsaufgaben
zusammen?
2
Wie hoch ist die
Überforderung
bei den Schulleitern in
der SHaRP-Studie?
1
Motivation und die Priorisierung
Inwieweit bedingt die
Überforderung die berufliche
Motivation und die Priorisierung
auf Organisations- und
Personalentwicklungsaufgaben?
3
Does personality matter?
15

• N = 134 Schulleiter
• Mittelwert: 39.9538, Standardabweichung: 19.0176
0 10 20 30
Frequency
0 20 40 60 80 100
Ueberforderung
16
Does personality matter?

• Überforderung gemessen auf einer Skala von 0-100
• 1-Faktor-Lösung (KMO-Kriterium 0.8060) der folgenden Items:
– In meinem Beruf wird man ständig überfordert. (+)
– Ich fühle mich häufig überfordert. (+)
– Ich habe selten das Gefühl, einmal richtig abschalten zu können. (+)
– Oft habe ich ein schlechtes Gewissen den Kollegen gegenüber. (+)
– Für andere Menschen verantwortlich zu sein, belastet mich sehr. (+)
– Der Zeitdruck, unter dem ich arbeite, ist zu groß. (+)
17
Does personality matter?

• Bivariate Korrelationen
Überforderung Motivation Priorisierung
OE-PE
Überforderung 1.0000
Motivation -0.4712 1.0000
(0.0000)
Priorisierung OE-PE -0.2349 0.2776 1.0000
(0.0063) (0.0012)
N=134, Signifikanzniveau in Klammern
18
Does personality matter?

• Motivation / Zufriedenheit
– Gemessen auf einer Skala von 0-100
– 1-Faktor-Lösung der folgenden Items:
• Mein Beruf macht mir Spaß. (+)
• Was meine Arbeit betrifft, bin ich eigentlich rundum zufrieden. (+)
• Ich halte mich gern an meinem Arbeitsplatz auf. (+)
• Ich kann in meinem Beruf meine Fähigkeiten voll nutzen. (+)
• (Faktische) Priorisierung OE-PE
– Zeitanteilswerte je Woche (in % der Wochenarbeitszeit), die auf
Aufgaben OE (Organisationsentwicklung) und PE
(Personalentwicklung) verwendet werden
– Gebildet als die Summe beider Anteilswerte
19
Does personality matter?

20
Does personality matter?

• Überforderung hat einen signifikanten Einfluss auf den (potentiellen) Mediator
Motivation/Zufriedenheit.
• Überforderung hat ohne Kontrolle von Motivation/Zufriedenheit einen
signifikanten Einfluss auf Priorisierung OE-PE (totaler Effekt von X auf Y).
• Motivation hat einen signifikanten Einfluss auf Priorisierung OE-PE (direkter
Effekt von Z auf Y).
• Effekt von Überforderung auf Priorisierung verringert sich deutlich und wird
zudem insignifikant, wenn in multivariater Regression zusätzlich für
Motivation/Zufriedenheit kontrolliert wird eher totaler als nur partieller
Mediator-Effekt.
• Ergebnisse robust gegenüber einem Tausch von X und Z (Überforderung ist
keine Mediator-Variable).
21
Does personality matter?

Diskussion/Ausblick– where do
we go from here?
22

Messung von kontextbezogenem Belastungsempfinden
Empirische Abbildung von außerschulischen Kontexten
•Differenzierte Betrachtung von Kontextkonstellationen
•Stabile vs. instabile Elemente von Schulumwelten
Theorien aus der Führungsforschung stärker einbeziehen (Ökonomie,
Arbeits- und Organisationspsychologie)
•Rollen und Verantwortlichkeiten von Schulleitern in verschiedenen Kontexten
•Welche Konstellation von Kontextvariablen benötigt welchen Führungsstil?
•Fit von Person und Organisation theoretisch fundieren
Implikationen für Aus- und Weiterbildung von Schulleitern
•Bedarfe von Schulleitern in einem spezifischen kulturellen Kontext
•Effektives Leitungshandeln in sich verändernden Umwelten
23

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Univ.-Prof. Dr. Stefan Brauckmann
Institut für Unterrichts- und Schulentwicklung
Alpen-Adria-Universität Klagenfurt
stefan.brauckmann@aau.at
Assoz.-Prof. Dr. Barbara Hanfstingl
Institut für Unterrichts- und Schulentwicklung
Alpen-Adria-Universität Klagenfurt
Barbara.hanfsting@aau.at
Dr. Alexandra Schwarz
Wuppertaler Institut für bildungsökonomische Forschung (WIB)
Bergische Universität Wuppertal
schwarz@wiwi.uni-wuppertal.de
24

Anhang
25

26
Literatur I
Bonsen, M./Gathen, J. von der/Iglhaut, C./Pfeiffer, H. (2002): Die Wirksamkeit von Schulleitung.
Empirische Annäherungen an ein Gesamtmodell schulischen Leitungshandelns. Weinheim: Juventa-
Verlag.
Bosker, R.J., Vos, H. de, & Witziers, B. (2000): Theories and models of educational effectiveness.
Enschede: Department of Educational Organisation and Management.
Buchen, H./Rolff, H.-G. (2006): Professionswissen Schulleitung. Weinheim: Beltz.
Brauckmann, S. (2014): Schulleitungshandeln zwischen erweiterten Rechten und Pflichten (SHaRP)
im internationalen Forschungskontext. Beschreibungen und empirische Befunde. In: Hornberg, S.
(Hrsg.); Parreira do Amaral, M. (Hrsg.): Deregulierung im Bildungswesen. Münster u.a.: Waxmann , S.
223-247.
Cranston, N., Ehrich, L. & Kimber, M. (2005): Ethical dilemmas and middle and senior-level managers
in the public service, managing the tensions. The Public Interest, 6, 5-9.
Hallinger, P. (2011): Leadership for learning: lessons from 40 years of empirical research, Journal of
Educational Administration, Vol. 49 Iss: 2, pp.125-142.
Hallinger, P./Heck, R.H. (1998): Exploring the Principal's Contribution to School Effectiveness:
1980‐1995. In: School Effectiveness and School Improvement 9 (2), S. 157–191.
Hallinger, P./Bickman, L./Davis, K. (1996): School context, principal leadership and student
achievement. In: The Elementary School Journal 96 (5), S. 498–518.

27
Literatur II
Huber, S.G., & Muijs, D. (2010). School Leadership Effectiveness. The Growing insight in the
importance of School leadership for the Quality and Development of Schools and their pupils. In
Huber, S.G. (Ed.) School leadership – International Perspectives. Dordrecht u.a.: Springer.
Marzano, R.J./Waters, T./McNulty, B.A. (2005): School leadership that works. From research to re-
sults. Alexandria, VA, Aurora, CO: Association for Supervision and Curriculum Development.
Pashiardis, P. & Brauckmann, S. (2014). Leadership styles and school climate variables of the
Pashiardis-Brauckmann holistic leadership framework. An intimate relationship? In: Pashiardis, P.
(Hrsg.): Modeling school leadership across Europe. In search of new frontiers. Dordrecht u.a.:
Springer, S. 89-106.
Pont, B./Nusche, D./Moorman H. (2008): Improving School Leadership. Volume 1: Policy and
Practice. Paris: OECD.Robinson, Ward & Timperley, 2003.
Robinson, V., Ward, L., & Timperley, H. (2003): The difficulties of school governance. A layperson´s
job? Educational Management, Administration & Leadership, 31 (3), 263-281.
Mulford, B. & Johns, S. (2004): Successful school leadership. Leading and managing. 10 (1), 45-76.
Neulinger, K. U. (1990): Schulleiter – Lehrerelite zwischen Job und Profession. Herkunft, Motive und
Einstellungen einer Berufsgruppe. Frankfurt a.M.: Haag + Herchen.
Wayson, (1979): A view of the leadership shortage in school buildings. In: Erickson, D. & Reller, T.
(Hrsg.). The principal in metropolitan schools. Berkeley: McCutchan Publishing.

Teilnehmende Bundesländer
haben an der Befragung teilgenommen
haben nicht an der Befragung teilgenommen
28

29
Konstruktion des Kern-Instruments
Sekundäranalysen
Tätigkeiten
Rechtliche Analyse
Tätigkeitsfelder
Literaturanalyse

30
Tätigkeitsbezogene Erfassung von Belastung
und Beanspruchung
Tätigkeitsfelder und Tätigkeiten
Zeit-
stunden/
Woche
Belastungs-
grad (1 bis 6)
Zeit-
stunden/
Jahr
Belastungs-
grad (1 bis 6)
a) Eigener Unterricht
Unterricht inkl. Vor- u.
Nachbereitung
Prüfungen durchführen
Unterrichtsbezogene Gespräche mit
Schülern(-innen) und
Eltern
Korrekturarbeiten
Erarbeitung von Unterrichtsmaterialien
Unterrichtsentwicklung/Innovationen
Sonstiges:________________________

Güte der entwickelten Instrumente
Tätigkeitsfelder
Bsp.- Item
Cronbach‘s Alpha
(Itemanzahl)
Eigener Unterricht
Korrekturarbeiten
Unterrichtsbezogene Führungsarbeit
Konfliktschlichtung zwischen Lehrern(-innen) und Schülern(-innen) sowie deren
Eltern
Schüler- und elternbezogene Arbeit
Eltern individuell beraten (Schullaufbahnberatung)
α = 0.540
(6)
α = 0.811
(8)
α = 0.729
(5)
Personalführung und –entwicklung
Sich für die Schulleitungsaufgaben fortbilden
Organisationsführung und –entwicklung
Mit dem Kollegium auf die Lösung gemeinsamer Probleme hinarbeiten
Verwaltungs- und Organisationsaufgaben
Aufträge und Anfragen der Schulaufsichtsbehörden erledigen
Vertretung der Schule nach außen
Die Schule in der Öffentlichkeit vertreten (z.B. Schulwettbewerbe, Sportturniere)
α = 0.790
(5)
α = 0.789
(4)
α = 0.651
(9)
α = 0.836
(5) 31

Weitere Tätigkeitsfelder und dazugehörige
Tätigkeiten
b) Unterrichtsbezogene Führungsarbeit
Sicherstellen, dass in allen Klassen unter-richtet wird (u. a. Vertretung organisieren)
Curriculare/pädagogische Innovationen planen u. durchführen
Didaktisch/pädagogische Beratung u. Betreuung von Lehrkräften
Lehrkräfte bei Disziplinproblemen mit Klassen unterstützen
Unterrichtsbesuche (u.a. Referendare) machen
Konfliktschlichtung zwischen Lehrern(-innen) und Schülern(-innen) sowie deren Eltern
Vor- und Nachbereitungen von externen Evaluationen (z.B. VERA, Schulinspektion)
Sonstiges:________________________
32

c) Schüler- und elternbezogene Arbeit
Anfragen von Eltern beantworten und entscheiden (z.B. Schulaufnahme)
Bildungsvereinbarungen mit Eltern abschließen
Eltern individuell beraten (Schullaufbahnberatung)
Konflikte zwischen Schüler(-innen) u. Lehrkräften lösen
Schüler(-innen) individuell beraten (z.B. Entwicklungsgespräch)
Sonstiges:________________________
33
Weitere Tätigkeitsfelder und dazugehörige
Tätigkeiten

d) Personalführung und -entwicklung
Bewerbungen, Auswahl und Beurteilungen von Lehrkräften
Zielvereinbarungen mit Lehrkräften abschließen
Beratung von Lehrkräften im Hinblick auf ihre berufliche Entwicklung
Fortbildung für das Kollegium organisieren
Sich für die Schulleitungsaufgaben fortbilden
Sonstiges:________________________
34
Weitere Tätigkeitsfelder und dazugehörige
Tätigkeiten

e) Organisationsführung und -entwicklung
Neuerungen der Schule planen und durchführen
Teamentwicklung im Kollegium fördern
Mit dem Kollegium auf die Lösung gemeinsamer Probleme hinarbeiten
Erstellung bzw. Fortschreibung des Schulprogramms
Sonstiges:________________________
35
Weitere Tätigkeitsfelder und dazugehörige
Tätigkeiten

f) Verwaltungs- und Organisationsaufgaben
Überwachung und Einhaltung von rechtlichen Beschlüssen
Schulmitglieder über Gesprächsergebnisse und Beschlüsse informieren
Mit Behörden Informationen austauschen
Statistiken erstellen
Aufträge und Anfragen der Schulaufsichtsbehörden erledigen
Gremienarbeit (z.B. Sitzungen vorbereiten, Schul- und Lehrerkonferenzen leiten)
Berichtswesen ( z.B. Stellungnahmen, Vermerke, Protokolle, Jahresberichte)
Verwaltung von Personal- und Sachmitteln
Drittmittelbeschaffung (z.B. Inanspruchnahme von Fördermitteln)
Sonstiges:________________________
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Weitere Tätigkeitsfelder und dazugehörige
Tätigkeiten

g) Vertretung der Schule nach außen
Öffentlichkeitsarbeit
Die Schule in der Öffentlichkeit vertreten (z.B. Schulwettbewerbe, Sportturniere)
Zusammenarbeit mit außerschulischen Institutionen (z.B. Betriebe, Vereine)
Zusammenarbeit mit anderen Schulen (z.B. informelle Schulnetzwerke)
Teilnahme an Informationsgesprächen (z.B. Diskussionsrunden, Stammtisch)
Sonstiges:________________________
37
Weitere Tätigkeitsfelder und dazugehörige
Tätigkeiten

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