La integración en las fusiones y adquisiciones. Una perspectiva basada en los recursos

Abstract

El objetivo de este trabajo es analizar los procesos de integración en las adquisiciones. Para ello (1) definimos el proceso de integración en base al nivel de integración y el tipo de integración; (2) analizamos las variables determinantes del tipo y del nivel de integración y (3) analizamos el impacto que el tipo y el nivel de integración tienen sobre el resultado del proceso de integración. En una muestra de 90 adquisiciones españolas llevadas a cabo entre 1992 y 1999, demostramos que los procesos de integración difieren en su nivel y tipo. Mostramos también que el tipo de recursos que la empresa desea adquirir inciden en el nivel y en el tipo de integración que se elige. Por último, nuestros resultados sugieren que la integración simbiótica es el proceso más complejo dado que implica el mayor tiempo de integración, el mayor nivel de ajuste en los recursos humanos y el mayor conflicto organizativo. Además, encontramos una relación negativa y significativa entre el nivel de conflicto organizativo y el resultado del proceso de integración.

Full text

* Universitat de València. Facultat d’Economia. Departament de Direcció d’Empreses. Juan
José Renau Piqueras. Avda. dels Tarongers, s/n. 46022 València. Consuelo.dolz@uv.es
** Universitat de València. Facultat d’Economia. Departament de Direcció d’Empreses.
Juan José Renau Piqueras. Avda. dels Tarongers, s/n. 46022 València. Miborra@uv.es
*** Este trabajo se ha beneficiado de la financiación del proyecto de investigación UV98-
2713.
C. DOLZ DOLZ *
M. IBORRA JUAN **
La integración en las fusiones
y adquisiciones. Una perspectiva
basada en los recursos ***
SUMARIO: 1. Introducción. 2. La integración de las fusiones y adquisiciones:
una perspectiva de recursos. 2.1. El proceso de integración: el nivel de integración
y el tipo de integración. 2.2. Variables explicativas del nivel y tipo de integración
y procesos resultantes. 2.3. Consecuencias de la selección del tipo y nivel de integración.
3. Metodología. 3.1. Recogida y tabulación de datos. 3.2. Definición de las variables.
4. Análisis y discusión de resultados. 5. Conclusiones.
Referencias bibliográficas
RESUMEN: El objetivo de este trabajo es analizar los procesos de integración en las
adquisiciones. Para ello (1) definimos el proceso de integración en base al nivel de integra-
ción y el tipo de integración; (2) analizamos las variables determinantes del tipo y del nivel
de integración y (3) analizamos el impacto que el tipo y el nivel de integración tienen sobre
el resultado del proceso de integración. En una muestra de 90 adquisiciones españolas lleva-
das a cabo entre 1992 y 1999, demostramos que los procesos de integración difieren en su
nivel y tipo. Mostramos también que el tipo de recursos que la empresa desea adquirir inci-
den en el nivel y en el tipo de integración que se elige. Por último, nuestros resultados sugie-
ren que la integración simbiótica es el proceso más complejo dado que implica el mayor tiem-
po de integración, el mayor nivel de ajuste en los recursos humanos y el mayor conflicto
organizativo.Además, encontramos una relación negativa y significativa entre el nivel de con-
flicto organizativo y el resultado del proceso de integración.
Palabras clave: Fusiones y adquisiciones, tipos de integración, nivel de integración,
transferencia de recursos.
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Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa. Núm. 24, 2005, 005-028

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C. Dolz Dolz y M. Iborra Juan
1Versiones previas de este trabajo han sido presentadas en el XII congreso nacional de ACE-
DE, Baleares 2002, y en el III congreso de la European Academy of Management, Milan 2003.
2Son numerosos los estudios que abordan la creación de valor en las adquisiciones. Desde
el trabajo pionero de Kitching (1967), pasando por el trabajo clásico de Jensen y Ruback (1983),
hasta la reciente revisión de estudios académicos y profesionales que puede consultarse en Jan-
sen (2002).
ABSTRACT: The aim of this work is to analyze the acquisition integration process. For
doing it (1) we define the integration process in terms of its integration level and its integra-
tion type; (2) we analyze the determinants of integration level and integration type and (3) we
analyze the consequences that integration type and integration level have on the integration
process outcome. In a sample of 90 acquisitions of Spanish firms between 1992 and 1999 we
demonstrate that integration processes differ in their integration level and their integration
type. Also, we demonstrate that the resources that a firm is trying to buy are relevant in the
choice of the integration level and integration type. Lastly, our study shows that symbiotic
integration is the more complex integration process because it implies a long integration pro-
cess with a high adjustment in human resources and the highest level of organizational con-
flict. Also, we find a negative and significant relationship between the level of organizational
conflict and some outcomes of the integration process.
Key words: Mergers and acquisitions, integration types, integration level, symbiosis,
absorption, resources transfer.
1. Introducción1
Las fusiones y adquisiciones son estrategias arriesgadas que tienen un ele-
vado porcentaje de fracasos. La evidencia empírica muestra que estas opera-
ciones no siempre crean valor para los accionistas2, y que además, tienen a
menudo consecuencias negativas para otros grupos de interés como los emple-
ados o los altos directivos de las compañías adquiridas (Walsh, 1988; Walsh,
1989; Hambrick y Cannella, 1993; Kesner y Dalton, 1994; Iborra, 2000; Krug
y Hegarty, 2001).
En un intento de mejorar los resultados de estas estrategias la literatura de
los años 80 y 90 se centró en la búsqueda de propuestas que intentaban mejo-
rar la fase de formulación de este tipo de estrategias. Así, el ajuste estratégi-
co, organizativo y cultural fueron las cuestiones clave de estudio para mejorar
los resultados de las adquisiciones (Kitching, 1967; Kussewitt, 1985; Chatter-
jee, 1986; Porter, 1987; Shelton, 1988; Fowler y Schmidt, 1989; Hunt, 1990;
Seth, 1990; Datta, 1991; Chatterjee et al., 1992; Iborra, 1997; Larsson y Fin-
kelstein, 1999).
Es a finales de los 90 y principios del nuevo siglo, cuando se propone
introducir la perspectiva de recursos para entender y mejorar la formulación
de estas estrategias. Desde esta perspectiva, las adquisiciones son vistas como
una forma de renovación de la base de recursos de la empresa (Vermeulen y
Barkema, 2001) o como un camino para reconfigurar la estructura de los mis-
mos (Karim y Mitchell, 2000; Capron, Mitchell y Swaminathan, 2001). Pro-
porciona, así, una visión más dinámica de las adquisiciones al considerarlas
como un medio para adquirir recursos (Capron, 1999; Ahuja y Katila, 2001)
o para modificar la configuración de los mismos (Karim y Mitchell, 2000;

La integración en las fusiones y adquisiciones. Una perspectiva basada en los recursos
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3La perspectiva de proceso en las fusiones y adquisiciones tiene su origen en los trabajos de
Jemison y Sitkin (1986a; 1986b); otros trabajos al respecto serían los de Haspeslagh y Jemison
(1991); Haspeslagh y Farquahr (1994); Larsson y Finkelstein (1999).
Capron et al., 2001). Aunque la perspectiva de recursos ha sido aplicada
recientemente a la formulación de las estrategias de adquisición, no se han
contrastado sus implicaciones en los procesos de integración de las adquisi-
ciones.
En segundo lugar, el éxito de estas estrategias no sólo depende de la fase
de formulación. Como identificó la perspectiva de proceso3, una correcta elec-
ción es una condición necesaria para el éxito, pero no una condición suficien-
te. El proceso de integración se concibe como el periodo en el que las siner-
gias potenciales intentan ser realizadas. Desde la perspectiva de proceso se
enfatiza que es necesario mejorar la fase de integración si se desea hacer real
la creación de valor.
Sin embargo, y a pesar de la relevancia que la perspectiva de proceso otor-
ga a la integración en las adquisiciones, los estudios centrados en esta fase son
más bien escasos, y generalmente no abordan todo el proceso de integración.
En ese sentido se han estudiado retos específicos de la integración como son
los problemas de comunicación (Neira et al., 1994; Von Krogh, 1994), los
niveles y causas de rotación en la alta dirección (Walsh, 1988; 1989; Ham-
brick y Cannella, 1993; Kesner y Dalton, 1994; Iborra, 2000; Krug y Hegarty,
2001) o los procesos de aculturación (Buono, Bowditch y Lewis, 1985; Naha-
vandi y Malekzadeh, 1988; Iborra, 2003).
Por último, se ha defendido la necesidad de abordar los procesos de inte-
gración en las adquisiciones desde un marco contingente para poder enfren-
tarse a su complejidad. Así, Porter (1987) propone que diferentes estrategias
corporativas necesitan diferentes modos de integración. Haspeslagh y Jemison
(1991) y Haspeslagh y Farquahr (1994) sugieren un modelo basado en el aná-
lisis de casos que relaciona los diferentes procesos de integración con dife-
rentes fuentes de creación de valor. Recientemente Bower (2001) ha propues-
to la existencia de cinco motivos de adquisición y los ha relacionado con
diferentes retos de integración. Sin embargo, sigue pendiente en la literatura
la contrastación de dichas relaciones de contingencia, es decir, la definición
de los diferentes procesos de integración, de sus variables determinantes y de
sus efectos sobre los resultados de las adquisiciones.
En este contexto, el presente trabajo pretende profundizar en el análisis de
los procesos de integración de las adquisiciones. Defendemos que es necesa-
rio enriquecer nuestro conocimiento sobre el resultado de las adquisiciones
abordando para ello los procesos de integración. Se realiza el estudio de los
procesos de integración de una forma holística, y con un enfoque contingente
que relaciona las diferentes fuentes de creación de valor —desde una pers-
pectiva de recursos— que justifican la formulación de esta estrategia, con los
diversos procesos de integración. Con esta finalidad el presente trabajo inten-
ta cubrir tres objetivos. En primer lugar, resulta necesario contrastar empíri-

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C. Dolz Dolz y M. Iborra Juan
camente las variables en que difieren los procesos de integración. En segundo
lugar, el trabajo intenta relacionar la formulación de estas estrategias desde
una perspectiva de recursos con la selección de los procesos de integración.
Por último, tratará de explorar la relación entre los diferentes procesos de inte-
gración y algunos indicadores del resultado de estas estrategias.
2. La integración de las fusiones y adquisiciones.
Una perspectiva de recursos
2.1. EL PROCESO DE INTEGRACIÓN:EL NIVEL DE INTEGRACIÓN
Y EL TIPO DE INTEGRACIÓN
El proceso de integración tiene como objetivo la creación de valor, es
decir, la transformación de las sinergias potenciales en sinergias reales. Pablo
(1994), ha definido la integración como la realización de los cambios en las
actividades funcionales, en las estructuras, en los sistemas organizativos y en
la cultura que permiten consolidar a las organizaciones como un todo.
Nuestro trabajo pretende analizar en qué aspectos difieren los procesos de
integración. La literatura ha tratado este tema empíricamente en escasas oca-
siones. Sí que se han propuesto, desde un enfoque normativo, tipos de inte-
gración de los que es posible inferir en qué difieren los procesos de integra-
ción. Nuestra propuesta, como razonaremos a continuación, es que resulta útil
diferenciar dos dimensiones en la definición de los procesos de integración: el
nivel de integración y el tipo de integración.
Para algunos autores es posible definir el tipo de integración mediante el nivel
de integración (Pritchett, 1985; Pablo, 1994). Así, Pablo (1994) defiende que el
nivel de integración mide el grado de cambio postadquisición en las dimensiones
culturales, técnicas y administrativas de la empresa. Se centra en la integración
como un medio para alcanzar la coordinación y el control tras la adquisición.
Por otro lado, los tipos de integración propuestos por Haspeslagh y Jemison
(1991) o McCann y Gilkey (1990) pueden ser definidos del siguiente modo:
•Lacoexistencia opreservación: que vendría definida por la posibilidad
de mantener a las empresas tomadora y tomada prácticamente separadas.
•Lasimbiosis otransformación: en este caso se produce un cambio en
ambas empresas conjuntamente mediante la colaboración activa. Como
señalan Haspeslagh y Jemison (1991) en las adquisiciones simbióticas,
las empresas primero se mantienen autónomas para luego ser gradual-
mente interdependientes.
•Laabsorción oasimilación: una de las empresas pierde su independencia
siendo asimilada por la otra. En palabras de Haspeslagh y Jemison (1991)
la integración de absorción implica una total consolidación, con el tiem-
po, de las operaciones, la organización y la cultura de ambas empresas.
En el primer caso, el nivel de integración es bajo. Sin embargo, la sim-
biosis y la absorción requieren de altos niveles de integración, aunque el pro-

La integración en las fusiones y adquisiciones. Una perspectiva basada en los recursos
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ceso simbiótico es un proceso de interacción entre ambas empresas mientras
que, en el proceso de absorción, la empresa tomadora —normalmente—
domina el proceso. Como señalan Haspeslagh y Jemison (1991) la cuestión en
las adquisiciones de absorción no es cuánto se integran ambas compañías,
pues las fronteras entre ambas van a desaparecer en un plazo u otro totalmen-
te. Por su parte, las adquisiciones simbióticas reclaman empezar con una pre-
servación de ambas compañías y preparar los cambios necesarios en ambas
organizaciones hasta poder llevar a cabo una amalgama de ambas empresas.
Por su parte, la propuesta de Marks y Mirvis (2001) utiliza dos dimensio-
nes para definir hasta cinco tipos de integración. Así, y en función del grado
de cambio en la compañía tomada y del grado de cambio en la compañía
tomadora, proponen la integración de preservación —bajo grado de cambio en
ambas compañías—, la de absorción —alto grado de cambio en la compañía
tomada pero no en la tomadora— y la de transformación —alto grado de cam-
bio en ambas compañías— y añaden respecto a los modelos antes comenta-
dos la adquisición al revés —alto grado de cambio en la compañía tomadora
y bajo en la tomada — y la adquisición que toma lo mejor de ambas— en ella
se da un grado medio de cambio en ambas compañías.
Sin embargo, la propuesta de Marks y Mirvis (2001) es en algunos aspec-
tos confusa. ¿Es mayor o menor el nivel de integración del tipo lo mejor de
ambas que el modelo de transformación?. Si el nombre dado al tipo el mejor
de ambas pretende reflejar un enfoque a la integración o una aproximación a
la integración de no dominación por ninguna de ambas empresas, ¿Es nece-
sario que el grado de cambio en ambas este equilibrado?.
A la vista de las propuestas anteriores, en este trabajo defendemos que los
procesos de integración difieren en el nivel de integración post-adquisición y
el tipo de integración. Así, el nivel de integración sería entendido como el gra-
do en que las diferentes funciones de la empresa tomada y tomadora entran en
contacto tras la operación. En cambio, el tipo de integración haría referencia
a la aproximación o el enfoque desde el que se aborda la integración.
El nivel de integración implica contestar a la cuestión de cuantas áreas
funcionales y sistemas son integrados, mientras que el tipo de integración res-
ponde a cómo se lleva a cabo esa integración.
La cuestión no es baladí. La preservación supone por su propia definición
la independencia y autonomía entre la compañía tomada y tomadora. Por tan-
to, al defenderse la autonomía total, no existe integración en un sentido estric-
to. Ahora bien, ¿Difieren el proceso simbiótico y el proceso de absorción en
su nivel de integración?. ¿Puede afirmarse que la absorción tiene un mayor
nivel de integración que la simbiosis?. Los trabajos de Haspeslagh y Jemison
(1991) y de McCann y Gilkey (1990) sugieren que el nivel de integración de
la absorción es mayor que en el caso de las simbióticas, al menos en las pri-
meras etapas, sin embargo, dicha relación no ha sido contrastada empírica-
mente, ni tampoco es evidente que se mantenga en el final del proceso.
Con todo ello, planteamos la hipótesis siguiente de relación entre el tipo y
el nivel de integración:
H1: El nivel de integración es alto en las adquisiciones de absorción y
medio en las simbióticas

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C. Dolz Dolz y M. Iborra Juan
4Los factores empresariales comprenden tanto el propósito estratégico, que supone que la
realización de las pretendidas sinergias depende de compartir habilidades o recursos críticos (Por-
ter, 1987; Neira, 1992; Pablo, 1994), como el propósito organizativo, que implica mantener intac-
ta la base de estos recursos y capacidades, es decir, preservar aquellas características únicas de la
empresa adquirida que sean fuente de creación de capacidades estratégicas clave. Los factores
culturales se refieren a que el grado de multiculturalismo de la empresa adquirente puede ser un
predictor del nivel de integración que se elija para una adquisición. Por último, los factores polí-
ticos se refieren a las dificultades en las relaciones inherentes a las adquisiciones, es decir, influ-
yen en la intensidad con la cual puede ser adecuado usar el poder para lograr las acciones y resul-
tados organizativos preferidos por la tomadora. Por tanto, el diferencial de poder, puede ser
predictor del nivel de integración que se elige en una adquisición.
2.2. VARIABLES EXPLICATIVAS DEL NIVEL Y TIPO DE INTEGRACIÓN
Y PROCESOS RESULTANTES
Respecto a la segunda cuestión, muchas han sido las variables que la lite-
ratura sobre fusiones y adquisiciones ha utilizado como explicativas del tipo
o del nivel de integración, tales como la rentabilidad de las empresas implica-
das, su tamaño, el tipo de sinergia existente entre ellas, el grado de eficiencia
de la empresa adquirida o el grado de hostilidad (Pritchett, 1985; Hunt et al.
1987; Hunt, 1990; Neira, 1992).
Pablo (1994) destaca tres características como determinantes del nivel de
integración: las empresariales, las culturales y las políticas4. Señala en su estu-
dio que el nivel de integración es un factor clave de los resultados. Cuanto
mayor es el nivel de integración mayor puede ser el nivel de destrucción de
las fuentes de creación de valor. Un mayor nivel de integración supone unos
costes superiores de integración y un mayor nivel de conflicto y de ruptura de
las actividades de la organización. Por otra parte, mantener plena autonomía
en las organizaciones implicadas en las adquisiciones tampoco es la solución.
Si la creación de valor va asociada a la transferencia de recursos y capacida-
des se requiere cierto nivel de integración y cierto grado de pérdida de auto-
nomía. El equilibrio entre autonomía e integración vendrá dado en función de
cuáles sean las bases de creación de valor.
Por su parte, Haspeslagh y Jemison (1991) proponen que el tipo de inte-
gración debe ser elegido teniendo en cuenta la necesidad de interdependencia
estratégica y la necesidad de autonomía organizativa que tengan las empresas
implicadas. Estas dos variables engloban las restricciones impuestas por los
factores empresariales a los que alude Pablo (1994).
En este trabajo proponemos que el nivel y tipo de integración están rela-
cionados con los recursos y las capacidades que una empresa desea comprar
cuando elige la compañía a ser adquirida.
En los últimos años, el enfoque basado en los recursos ha intentado ofre-
cer cierta luz a cómo las adquisiciones crean valor. Ha propuesto que la rea-
signación de recursos entre la compañía tomada y tomadora es una de las vías
por las que las adquisiciones horizontales crean valor (Capron, 1999). Por tan-
to, la creación de valor puede descansar en entender los procesos de genera-

La integración en las fusiones y adquisiciones. Una perspectiva basada en los recursos
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5La clasificación que se utiliza tiene en cuenta el trabajo de Grant (1991), y el de Hall
(1992; 1993).
ción del conocimiento de la empresa y la transferencia de los mismos (Bres-
man, Birkinshaw y Nobel, 1999), o en su reasignación entre empresa tomada
y tomadora (Capron, Dussage y Mitchell, 1998; Capron, 1999; Ahuja y Kati-
la, 2001) y puede ser una alternativa para reconfigurar la estructura de recur-
sos de una empresa (Karim y Mitchell, 2000; Capron, et al., 2001). Se ha pro-
puesto que es la complementariedad de recursos, y no la similitud, la vía por
la que las adquisiciones crean valor (Harrison et al., 1991; Hitt, Harrison e Ire-
land, 2001). Considerando estos trabajos, resulta importante analizar el tipo
de recursos que una compañía pretende adquirir con el fin de valorar las impli-
caciones en el proceso de integración.
Los diferentes tipos de recursos o capacidades a transferir implican dife-
rentes requerimientos de interdependencia y, por tanto, el nivel y el tipo de
integración varía (Haspeslagh y Farquhar, 1994; Haspeslagh y Jemison,
1991). En el mismo sentido, Bower (2001) propone cinco tipos de adquisi-
ciones que relacionan los motivos de adquisición con el tipo de integración y
que comentamos más adelante.
Entre los motivos que se han utilizado para justificar la adquisición de
empresas destacan un conjunto de motivos de carácter estratégico junto con
un conjunto de motivos de carácter táctico (Porter, 1987; Haspeslagh y Jemi-
son, 1991). Entre los motivos estratégicos y desde una perspectiva de recursos
podemos diferenciar, para los fines de este trabajo5, entre el deseo de adquirir
FIGURA 1.—Tipos de enfoques de integración de las adquisiciones
Fuente: Haspeslagh y Jemison (1991, pág. 145)

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C. Dolz Dolz y M. Iborra Juan
recursos —bien sean tangibles o intangibles— no dependientes de las perso-
nas, y recursos intangibles y habilidades dependientes de las personas.
Compartir recursos no dependientes de las personas, implica un compro-
miso acerca de su utilización y de la configuración de la organización. Es
decir, requiere un contexto organizativo que incentive y refuerce la colabora-
ción entre las empresas implicadas, lo que conlleva un elevado nivel de inte-
gración. Supone poner en funcionamiento una serie de mecanismos que Por-
ter (1987) denomina «horizontales» tales como la creación de un sentimiento
de identidad empresarial o de equipos de trabajo interempresas. El proceso de
integración implica, normalmente, disolver por completo las fronteras de la
organización y, por consiguiente, un nivel de integración elevado. Sin embar-
go, la transferencia de recursos tangibles no requiere el traspaso de conoci-
miento organizativo (Kostova, 1999) y permite obtener una integración sin
peligro de perder capacidades. Es el elemento central de las fusiones que
Bower (2001) denomina de sobrecapacidad y que han dominado la actividad
de adquisiciones en muchos sectores maduros en la última década. Se crea
valor principalmente racionalizando el uso de los recursos tangibles de la
empresa.
En cambio, la transferencia de habilidades —y de recursos intangibles
dependientes de las personas— bien sean funcionales bien sean de dirección
general, lleva aparejado un proceso de enseñanza y aprendizaje antes de lle-
varse a cabo, el cual no es fácil y requiere su tiempo. En este caso, la creación
de valor no depende de los activos, sino de los individuos, de los grupos y de
sus procedimientos y maneras de hacer las cosas. Así, sólo se podrán transfe-
rir dichas habilidades, cuando las personas rompen los límites de la organiza-
ción o cuando el conocimiento, la información y el know-how se compartan
y se usen de un modo colaborativo. El nivel de integración debe facilitar la
transferencia de capacidades y el flujo de conocimientos e información entre
ambas empresas. La inexistencia de protección legal y su dependencia de las
personas hace que la transferencia de estos recursos requiera de una relación
intensa y una exposición abierta a los mismos (Capron, 1999). En ese mismo
sentido, Bresman et al. (1999) constatan que la transferencia de conocimien-
tos tecnológicos en las adquisiciones internacionales está asociado al uso de
mecanismos de coordinación y control —concretamente comunicación,
encuentros y visitas—. Este tipo de adquisición coincidiría en parte con lo que
Bower (2001) denomina adquisiciones de I+D.
Pero este tipo de adquisición genera también la necesidad de autonomía
organizativa, es decir, la necesidad de proteger las fronteras existentes entre
las empresas con objeto de preservar las capacidades estratégicas de cada una
de ellas después del acuerdo. Esta situación es propia de los casos en los que
los motivos de las adquisiciones residen, precisamente, en las capacidades
generadas por los individuos o grupos de individuos en el seno de la organi-
zación. En este caso, al proteger los límites de las organizaciones se dificulta
e incluso a veces se impide la colaboración y el flujo de conocimientos. No
obstante, si el propósito estratégico consiste en la transferencia de capacida-
des para la creación de valor, difícilmente podrá evitarse que las fronteras
entre las empresas se traspasen. Ahora bien, la necesidad real de autonomía

La integración en las fusiones y adquisiciones. Una perspectiva basada en los recursos
13
aparece cuando las capacidades estratégicas que se pretende adquirir están
inmersas en un contexto organizativo diferente y que ese ha sido, precisa-
mente, el motivo de su adquisición (Haspeslagh y Jemison, 1991; Harrison et
al., 1991; Hitt et al., 2001).
Por lo tanto, la situación generada por la necesidad de conseguir, al mis-
mo tiempo, autonomía e interdependencia, genera una doble tensión como se
recoge en la figura 2. Es decir, si lo que se pretende es conservar y desarrollar
las capacidades que se poseen es necesario disponer de cierto grado de auto-
nomía organizativa. Si, en cambio, se quiere transferir capacidades entre las
empresas implicadas, es necesaria la interacción organizativa entre ellas. En
este sentido, en las adquisiciones simbióticas esta doble necesidad exige
situarse en un punto de equilibrio que satisfaga ambas. Por su parte, las adqui-
siciones de absorción no requieren de autonomía organizativa.
Si la elección entre la aproximación simbiótica y la absorción no es sen-
cilla, todavía es más difícil la elección entre la preservación y la simbiosis. La
preservación parecería más adecuada cuando los contextos en los que compi-
ten adquirida y adquiriente son muy dispares.
Con todo ello, planteamos las hipótesis siguientes:
H2: El nivel de integración está relacionado con las bases de creación
de valor.
H2a: El nivel de integración guarda una relación positiva con los moti-
vos de carácter estratégico.
H2b: El nivel de integración guarda una relación negativa con los moti-
vos de carácter táctico.
H2c: El nivel de integración es mayor cuando las adquisiciones crean
valor al compartir recursos tangibles o intangibles, no dependientes de las
personas, frente a aquellas que crean valor al compartir recursos intangi-
bles dependientes de las personas y habilidades.
FIGURA 2.—Simbiosis: autonomía versus interdependencia
Fuente: Elaboración propia

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C. Dolz Dolz y M. Iborra Juan
H3: El tipo de integración está relacionado con las bases de creación
de valor.
H3a: Las adquisiciones estratégicas de recursos tangibles o de recursos
intangibles no dependientes de las personas requieren una aproximación de
absorción.
H3b: Las adquisiciones estratégicas de recursos intangibles dependien-
tes de las personas y de habilidades requieren de una aproximación simbió-
tica.H3c: las adquisiciones tácticas de recursos tangibles o intangibles
requiere de una aproximación de preservación.
2.3. CONSECUENCIAS DE LA SELECCIÓN DEL TIPO Y NIVEL DE INTEGRACIÓN
La preservación permite un proceso de integración sin rupturas en la vida
organizativa pero no permite la transferencia de recursos o capacidades. En
cambio, la absorción y la simbiosis rompen la paz organizativa: en el primer
caso afecta, sobre todo, a la compañía adquirida; en el segundo caso se ven
implicadas ambas compañías. Por tanto, los problemas organizativos serán
mayores que en la preservación pero permiten transferir recursos y/o capaci-
dades.
Proponemos que diferentes tipos de integración implican procesos de inte-
gración que difieren en variables tales como la duración del proceso, su flexi-
bilidad, la necesidad de ajustes en el personal y la escala de conflictos.
La variable tiempo es muy importante y su delimitación debería estar en
función del objetivo de la fusión. Por tanto, el tiempo requerido para la inte-
gración estará en función del tipo de integración elegido para la misma. Así,
en las adquisiciones por absorción, la transición será tan corta como sea posi-
ble. En esa misma dirección Bower (2001) propone que las adquisiciones que
buscan la consolidación de actividades deben hacerse de la forma más rápida
posible. Las adquisiciones simbióticas, requieren mayor dedicación dado que
esta fase puede ser esencial para asegurar la calidad del proceso de creación
de valor posterior. El trabajo de Bresman et al. (1999) encuentra una relación
positiva entre la transferencia de conocimientos tecnológicos y el transcurso
del tiempo. De aquí se desprende que:
H4: La duración del proceso de integración es mayor en las adquisi-
ciones simbióticas frente a la absorción y la preservación, siendo esta últi-
ma la que tiene un menor tiempo de integración.
En las adquisiciones simbióticas existe la necesidad de conocer a la otra
empresa antes de intentar transferir o compartir recursos o capacidades. Por
ello, la flexibilidad en los planes de integración es superior que lo que se pue-
da requerir en los tipos de absorción o de preservación. Es decir, la necesidad
de conocer y valorar el contexto en el que la transferencia de conocimientos y
habilidades sea posible requiere de una mayor flexibilidad en el proceso (Has-
peslagh y Jemison, 1991; Bower, 2001). En los demás casos es más frecuen-
te que se proponga la aplicación determinista de planes (Haspeslagh y Jemi-
son, 1991). En ese sentido, proponemos que:

La integración en las fusiones y adquisiciones. Una perspectiva basada en los recursos
15
H5: Las diferencias entre el tiempo planificado de integración y el tiem-
po real de integración es mayor en las adquisiciones simbióticas frente a la
preservación y la absorción.
Por otra parte, estudios como el de Pritchett (1985) ponen de manifiesto el
impacto que las fusiones y adquisiciones tienen sobre los recursos humanos.
Este tipo de operaciones implica cambios importantes en las organizaciones y
con ello se crean situaciones de incertidumbre y ambigüedad que provocan
que los empleados se muestren reacios al cambio (Buono y Bowditch, 1989;
Larsson y Finkelstein, 1999). Diferentes estudios han analizado las implica-
ciones de las adquisiciones sobre el empleo, tanto sobre la rotación directiva
(Walsh, 1988; Hambrick y Cannella, 1993; Kesner y Dalton, 1994; Iborra,
2000; Krug y Hegarty, 2001) como sobre el empleo en general (Kleinert y
Klodt, 2002). El trabajo de Walsh (1988) fue uno de los pioneros en cuantifi-
car el ajuste en la alta dirección de las empresas adquiridas. Demuestra que la
rotación directiva es mayor en las empresas adquiridas que en un grupo de
control durante los cinco años posteriores a las adquisiciones. Hambrick y
Cannella (1993), por su parte, profundizan en algunas de las razones que pue-
den explicar el nivel de rotación y encuentran que éste guarda relación con
cuestiones relacionadas con el status y el posicionamiento relativo de ambas
firmas.
Por otro lado, y en relación con el ajuste sobre el empleo en general, las
adquisiciones que crean valor mediante el compartir recursos no dependientes
de las personas suelen buscar mejorar la eficiencia, entre otros, a través del
ajuste en los recursos humanos (Porter,1987; Bower, 2001). En las adquisi-
ciones simbióticas, cuya creación de valor exige la involucración de los recur-
sos humanos de ambas empresas para que pueda tener lugar la transferencia,
cabe esperar que tengan un ajuste inferior. Sin embargo, en situaciones de pre-
servación los cambios son relativamente escasos de manera que éstos afectan,
principalmente, a los niveles directivos más altos, pero el ajuste global en
recursos humanos es poco significativo. Por tanto, proponemos que:
H6: El nivel de ajuste en los recursos humanos es alto en las adquisi-
ciones de absorción, siendo menor en las simbióticas e inferior en las adqui-
siciones de preservación.
Por último, los diferentes tipos de integración llevan asociados mayores o
menores rupturas de las fronteras organizativas y tienen, por tanto, una serie
de implicaciones en los problemas de integración tras la adquisición genera-
dos por el estrés y la tensión, especialmente problemas de comunicación en la
operación, como discusiones abiertas o disputas acaloradas (Neira et al.,
1994; Von Krogh, 1994) y en el clima que se genere tras las negociaciones,
(Schweiger, Ivancevich y Power, 1990) como desconfianza entre los miem-
bros de ambos equipos, tendencia a sentirse irritado por los comportamientos,
ideas y maneras de la alta dirección de la tomadora (Weber et al. ,1996).
Marks y Mirvis (2001) señalan que entre los estados de ánimo antes de las
adquisiciones cabe destacar el estado de shock, la actitud defensiva y el sen-
tido de fatalismo en la empresa tomada. Como consecuencia aparecen reac-

16
C. Dolz Dolz y M. Iborra Juan
6En el caso del año 1999 tan sólo se incluyen los actos de fusión correspondientes al primer
semestre.
7Todos los cuestionarios enviados fueron acompañados por una carta de presentación y por
un sobre de respuesta para facilitar el retorno de los mismos. En la carta de presentación, además
de presentar nuestra investigación y especificar los objetivos de la misma, se les facilitaba un
número de fax con objeto de ofrecer el mayor número posible de vías de respuesta.
ciones de ansiedad y enfado, resistencias y hostilidad. Por todo ello propone-
mos que:
H7: El conflicto organizativo es mayor en las adquisiciones simbióticas
frente a las de absorción y preservación.
Estos problemas generados por el nivel de conflicto organizativo pueden
tener consecuencias no deseadas. Entre dichas consecuencias la literatura ha
apuntado a la posible pérdida de cuota de mercado en el corto plazo, la para-
lización de la toma de decisiones o la pérdida de control de la compañía toma-
da (Hitt et al. 2001; Jansen, 2002). En este sentido proponemos que:
H8: Las consecuencias negativas del proceso de integración están rela-
cionadas positivamente con los niveles de conflicto organizativo.
3. Metodología
El objeto de nuestro estudio son las empresas de capital español que han
participado en algún proceso de fusión durante el período 1992-1999.
La base de datos fue confeccionada por Infotel en el mes de agosto de 1999
a partir de sus archivos sobre actos que aparecen recogidos en el Boletín Oficial
del Registro Mercantil. Los criterios que especificamos trataban de limitar nues-
tro estudio a empresas que hubieran inscrito en el Registro Mercantil un acto de
fusión por absorción o constitución durante el período 1992-19996.
El instrumento utilizado para la recogida de datos fue la encuesta, median-
te el envío postal de cuestionarios a las empresas que conformaban nuestra
base de datos7.
Las preguntas que conforman el cuestionario surgieron a partir de la revi-
sión teórica de la literatura existente sobre fusiones. Con objeto de comprobar
si la redacción de las preguntas era la adecuada, éstas fueron sometidas a un
pretest con expertos académicos y directivos de empresas que habían partici-
pado en algún proceso de fusión. Los comentarios recibidos fueron incorpo-
rados al cuestionario. Finalmente, una vez introducidos los cambios en el
cuestionario, fueron remitidos a los presidentes o directores ejecutivos de las
empresas seleccionadas.
El cuestionario está dividido en cuatro partes diferenciadas. En una pri-
mera parte se realizan preguntas generales de clasificación respecto al tipo de
fusión, tamaño de las empresas, sector / es, etc. En la segunda parte se reali-

La integración en las fusiones y adquisiciones. Una perspectiva basada en los recursos
17
8Limitaciones financieras impidieron reducir el error muestral mediante la realización de
posteriores envíos o seguimiento telefónico.
9Aunque el cuestionario incluye muchas más variables solo hemos definido aquellas que
resultan interesantes para nuestro estudio.
zan preguntas relacionadas con la etapa de negociación del proceso de fusión.
La tercera parte está compuesta por preguntas relativas al proceso de integra-
ción y en la última parte, se realizan preguntas que tratan de medir el valor
creado en la empresa tras la fusión. El cuestionario está formado por 31 pre-
guntas, algunas de las cuales fueron planteadas con carácter dicotómico y
otras utilizando escalas tipo Likert de 1 a 5.
3.1. RECOGIDA Y TABULACIÓN DE DATOS
Durante los meses de Septiembre a Diciembre de 1999 se realizó el envío
de los cuestionarios a las empresas seleccionadas que habían participado en
algún proceso de fusión durante el período 1992-1999. Se recibieron 92 cues-
tionarios de los cuales doce de ellos fueron eliminados por falta de informa-
ción o por no ajustarse al criterio, siendo el error muestral de un 10.14% para
un nivel de confianza del 95%8. La tabulación y el posterior tratamiento esta-
dístico de los datos fueron realizados utilizando el paquete informático SPSS.
3.2. DEFINICIÓN DE VARIABLES9
Nivel de integración: una escala de 7 ítems dicotómicos que miden si des-
pués de la adquisición la empresa adquirente y la adquirida se han integrado
o permanecen autónomas. Los 7 ítems representan las siguientes áreas fun-
cionales y sistemas: recursos humanos, producción, marketing, logística, sis-
temas de información, sistemas de planificación y sistemas de control (α
Chronbach = 0.9346). Con esta variable estamos midiendo el grado de cambio
post-adquisición en la configuración de las funciones y sistemas de las empre-
sas involucradas en las operaciones de fusión y adquisición (Pablo, 1994).
Tipo de integración: se define en función del enfoque seguido en la inte-
gración de 7 políticas diferenciando tres grupos (Haspeslagh y Jemison,
1991). Primero definimos los criterios de clasificación y después dos investi-
gadores independientes clasificaron cada caso en uno de los tres tipos siguien-
tes:
•Absorción: una adquisición se clasifica como de absorción si para todas
las áreas funcionales y sistemas que se han integrado se han adoptado
las políticas de la empresa absorbente. También se clasifica una adqui-
sición en este tipo si para todas las áreas funcionales y sistemas que se
han integrado se han adoptado la políticas de la empresa absorbida.

18
C. Dolz Dolz y M. Iborra Juan
•Preservación: una adquisición se clasifica como de preservación si se ha
decidido mantener independientes las 7 políticas consideradas.
•Simbiosis: una adquisición se clasifica como de simbiosis si se han
adoptado diferentes políticas para diferentes áreas de integración. En
algunas áreas funcionales y sistemas la elección ha sido adoptar las polí-
ticas de la adquirente, en otras, las de la empresa absorbida, en otros
casos se ha creado una nueva política y en otros se ha elegido la auto-
nomía.
Motivos de la elección del socio: grado (1 a 5) en que una serie de moti-
vos han tenido importancia en la elección del socio a la adquisición.
Los motivos pueden ser clasificados en motivos estratégicos de carácter
tangible o intangible (dependientes de las personas o no), y motivos tácticos
(Iborra et al., 2001). Dado que para el objeto de este trabajo tan sólo los gru-
pos relacionados con los recursos y capacidades adquiridos resultaban rele-
vantes se decidió tomar en consideración los siguientes motivos: (1) activos
físicos, (2) posesión de marcas de la compañía absorbida, (3) capacidad de la
empresa absorbida de generar y desarrollar marcas, (4) capacidad de la empre-
sa absorbida de generar y desarrollar productos, (5) capacidad de la empresa
absorbida para mejorar e innovar procesos, (6) los conocimientos de la empre-
sa adquirida sobre los canales de distribución, (7) los conocimientos de la
empresa adquirida sobre el mercado, (8) conocimientos tecnológicos de la
empresa absorbida, (9) las habilidades de la dirección general de la empresa
adquirida, (10) la situación fiscal de la absorbente y (11) la situación fiscal de
la absorbida.
Gran parte de la literatura sobre fusiones se ha centrado en el estudio de
las diferentes fuentes de creación de valor y en las posibles sinergias que se
podrían obtener durante el proceso (Kitching, 1967; Kussewitt; 1985; Chater-
jee, 1986; Porter, 1987; Shelton, 1988; Fowler y Schmidt, 1989; Hunt et al.,
1987; Hunt, 1990; Seth, 1990; Larsson y Finkelstein, 1999; Haspeslagh y
Jemison, 1991). Los motivos inherentes a las fusiones y adquisiciones han
sido considerados como beneficios potenciales a alcanzar a lo largo del pro-
ceso. Por ello, el cuestionario refleja varios motivos posibles, incluyendo
aquellos de carácter eminentemente estratégico, tales como la obtención de
recursos tangibles o intangibles, y aquellos de naturaleza más táctica, tales
como la consecución de beneficios fiscales y financieros.
Tiempo planificado y tiempo real: el tiempo en meses que ha sido planifi-
cado para el proceso de integración y el tiempo real en meses que ha durado
el proceso de integración.
Ajuste en los recursos humanos: nivel de rotación de empleo medida en 5
intervalos.
Conflicto organizativo: escala de tres ítems (1 a 5) que refleja los proble-
mas en el proceso de integración, específicamente (1) los problemas de comu-
nicación tras la adquisición, (2) el clima de conflicto entre los altos directivos
de las empresas, y (3) el clima de conflicto con el resto de miembros de las
empresas (αChronbach = 0.9009).

La integración en las fusiones y adquisiciones. Una perspectiva basada en los recursos
19
10 Los tests de homocedasticidad de la varianza en todos los análisis de ANOVAs fueron sig-
nificativos para p<0.05 —en el caso de los motivos para p<0.01— a excepción del caso de los
motivos fiscales y el conflicto organizativo que es significativo para p<0.1.
Consecuencias negativas: analiza las consecuencias que la adquisición ha
tenido sobre (1) el nivel (1 a 5) de paralización en la toma de decisiones y (2)
el nivel (1 a 5) de pérdida de cuota de mercado.
4. Análisis y discusión de resultados
Tal y como planteábamos al inicio de este trabajo, las hipótesis presenta-
das se estructuran en torno a tres cuestiones: en qué se diferencian los proce-
sos de integración, qué variables intervienen en su elección y qué implicacio-
nes tiene la elección del tipo de integración sobre los procesos resultantes.
La primera hipótesis intenta definir el proceso de integración a través de
la relación entre dos variables: el nivel y el tipo de integración. Se presentan
a continuación los principales descriptivos de ambas variables, así como los
resultados del análisis de varianzas entre ambas variables.
Respecto al nivel de integración cabe destacar que la media es de 5,64
sobre un mínimo de 0 y un máximo de 7, es decir, el nivel de integración ele-
gido por las empresas es elevado.
En cuanto al tipo de integración destaca la preponderancia de la aproxi-
mación de absorción con un 48,1 % de empresas, seguida de la simbiosis con
un 41,6% y a mucha distancia se encuentra la preservación con un 10,4%. El
escaso porcentaje de empresas que han seguido una aproximación de preser-
vación parece coherente con las características descriptivas de la muestra ya
que la diversificación no relacionada no supera el 3% de la muestra y, por tan-
to, las adquisiciones con un bajo ajuste estratégico son escasas.
Tal y como se desprende de la tabla 1 la media del nivel de integración es
mayor en las adquisiciones de absorción a escasa distancia de las adquisicio-
nes simbióticas. Por su parte, las adquisiciones de preservación muestran por
definición la ausencia de integración. Dicha diferencia de medias es signifi-
cativa. Dada la escasa diferencia entre las adquisiciones por absorción y sim-
biosis se llevó a cabo un análisis post-hoc con el fin de confirmar qué grupos
eran distintos entre sí. El test post-hoc de Bonferroni permite afirmar que las
diferencias de medias han sido ocasionadas por el grupo de preservación fren-
Tipo de integración Nivel de integración F10
Absorción 6,43 99.021***
Simbiosis 6,13
TABLA 1.—Nivel de integración en función del tipo de integración
***p<0.001

20
C. Dolz Dolz y M. Iborra Juan
te al de absorción y simbiosis a un nivel de significatividad de p<0.001 en
ambos casos. Sin embargo, los grupos de absorción y simbiosis no se mues-
tran diferentes entre sí. Por tanto, la primera hipótesis aunque se confirma en
la muestra de empresas no queda confirmada en la población.
Podemos afirmar que las adquisiciones simbióticas y de absorción tienen
un mayor nivel de integración que las adquisiciones de preservación. Las dife-
rencias entre la integración de absorción y simbiótica no son significativas.
Aunque para la muestra el nivel de integración de las adquisiciones de absor-
ción es ligeramente superior al de las adquisiciones simbióticas.
Los resultados permiten afirmar que resulta necesario distinguir entre
nivel y tipo de integración. Las adquisiciones de preservación se caracterizan
por un elevado nivel de autonomía entre las empresas y, sin embargo, las
adquisiciones tanto simbióticas como de absorción, generan una elevada nece-
sidad de interdependencia aunque desde aproximaciones diferentes.
La segunda hipótesis intenta abordar las variables relacionadas con la
elección del nivel de integración. La tabla 2 recoge los resultados respecto a
la misma.
Se observa tal y como propone la hipótesis 2a que el nivel de integración
guarda una relación positiva con los motivos estratégicos de carácter tangible
e intangible. Los motivos tácticos están negativamente relacionados (H2b)
con el nivel de integración y responden a una vía de obtención de beneficios
combinados de rápida ejecución (Porter, 1987; Haspeslagh y Jemison, 1991).
A diferencia de nuestra propuesta de la hipótesis 2c el mayor nivel de inte-
gración aparece relacionado con un conjunto de motivos de carácter intangi-
ble dependientes de las personas. Concretamente, las capacidades relaciona-
das con la creación de productos junto con los diversos tipos de conocimientos
sobre canales de distribución, mercados y tecnológicos guardan una relación
positiva y significativa con el nivel de integración. En ese sentido, el equili-
Nivel de integración
La posesión de marcas 0.166
Los activos físicos 0.163
La capacidad para generar y desarrollar marcas 0.193
La capacidad para generar y desarrollar productos 0.302**
La capacidad para mejorar e innovar procesos 0.206
Los conocimientos sobre canales de distribución 0.319**
Los conocimientos sobre el mercado 0.393**
Los conocimientos tecnológicos 0.310**
Las habilidades de la dirección general 0.211
La situación fiscal de la absorbente –0.333**
La situación fiscal de la absorbida –0.184
TABLA 2.—Coeficientes de correlación de Pearson entre el nivel de integra-
ción y los motivos
*<0.05; **<0.01

La integración en las fusiones y adquisiciones. Una perspectiva basada en los recursos
21
brio entre la autonomía necesaria para preservar las capacidades de la empre-
sa adquirida (Haspeslagh y Jemison, 1991) y la necesidad de un elevado nivel
de interacción para poder transferir recursos intangibles (Bresman et al.,
1999; Capron, 1999) puede implicar que el nivel de integración final para la
transferencia de recursos intangibles supere a los tangibles. Esto no significa
que el contexto de la empresa adquirida no haya de ser respetado en la trans-
ferencia de recursos intangibles. Sin embargo, puede significar que los esfuer-
zos de aproximación son diferentes (hipótesis 3) y que el tiempo también pue-
de ser diferente (hipótesis 4). Parece desprenderse del trabajo, que el nivel de
integración que se tiene que alcanzar cuando lo que se pretende es transferir,
desarrollar o generar conocimientos o capacidades es mayor que cuando tan
sólo se pretende utilizar los recursos tangibles de la compañía adquirida.
En la tabla 3 se muestra el análisis de la varianza para contrastar la hipó-
tesis 3, 3a, 3b, 3c de donde podemos concluir que la misma se confirma par-
cialmente.
Así, la importancia de los recursos tangibles es mayor en las adquisicio-
nes por absorción que en las simbióticas o de preservación (3a) y la de los
recursos intangibles en las simbióticas frente a las de absorción o preservación
(3b). Los motivos tácticos exigen una aproximación de preservación (3c). Sin
embargo, sólo algunas de ellas relacionadas con la hipótesis 3a y 3b son esta-
dísticamente significativas.
Mientras que los test post-hoc de Bonferroni nos permiten afirmar que la
absorción y la preservación son diferentes respecto a la importancia otorgada
a los activos físicos de la otra compañía(3a), en todos los demás casos en los
que las diferencias de medias eran significativas, el test posthoc de Bonferro-
ni sitúa las diferencias de medias en el grupo de las adquisiciones simbióticas
frente a la preservación y/o absorción .
Absorción Simbiosis Preservación F
La posesión de marcas 1.97 2.66 1.13 4.179*
Los activos físicos 3.03 2.72 1.25 4.444*
La capacidad para generar y desarrollar marcas 1.41 1.91 1.25 2.799
La capacidad para generar y desarrollar productos 1.57 2.41 1.13 6.725*
La capacidad para mejorar e innovar procesos 1.54 1.88 1.13 2.401*
Los conocimientos sobre canales de distribución 1.97 2.31 1.13 2.781
Los conocimientos sobre el mercado 2.30 3.06 1.13 6.855*
Los conocimientos tecnológicos 1.78 2.31 1.13 3.719*
Las habilidades de la dirección general 1.51 2.78 1.00 14.171***
La situación fiscal de la absorbente 2.11 2.09 3.38 2.389
La situación fiscal de la absorbida 2.30 2.47 2.88 0.430
TABLA 3.—Análisis de la varianza en la importancia de los motivos de los
tipos de integración
*<0.05; **<0.01

22
C. Dolz Dolz y M. Iborra Juan
Podemos afirmar que en las adquisiciones simbióticas tiene mayor impor-
tancia respecto a las adquisiciones de absorción las capacidades de creación
de productos, los conocimientos tecnológicos y las habilidades directivas
poseídas por la compañía tomada.
El siguiente grupo de hipótesis planteado describe el proceso de integra-
ción. Así, la tabla 4 refleja el tiempo planificado de integración y el tiempo
real de integración para los tres tipos de integración.
Podemos observar que el tiempo de integración es superior en las adqui-
siciones simbióticas que en los otros dos grupos pero que las diferencias no
son significativas. Además, la diferencia entre el tiempo planificado de inte-
gración y el requerido es mayor en las adquisiciones simbióticas que en los
otros dos grupos pero nuevamente las diferencias no son significativas. De
este modo, las hipótesis 4 y 5 son contrastadas en la muestra pero no en la
población.
Respecto al ajuste en los recursos humanos, la tabla 5 muestra que el
mayor nivel de ajuste se efectúa en las adquisiciones simbióticas. Sin embar-
go, el análisis ANOVA no es significativo.
Por otra parte, la tabla 6 muestra que el nivel más elevado de conflicto orga-
nizativo se produce en las adquisiciones simbióticas. El análisis post-hoc
muestra que las adquisiciones simbióticas y de absorción difieren en términos
de las consecuencias de conflicto organizativo tal y como afirma la hipótesis 7.
Tipo de Tiempo de integración Tiempo de
integración planificado (media en meses) F integración real F
Absorción 5.96 2.684 7.19 1.845
Simbiosis 8.10 10.90
Preservación 4.0 6.67
TABLA 4.—Tiempo de integración y tipo de adquisición
Grado de ajuste en los
Recursos Humanos Absorción Simbiótica Preservación
Sin reducción 69.6% 53.1% 100%
Inferior al 10% 13.9% 31.3%
Reducción entre
el 10 y 20% 5.6% 9.4%
Reducción entre
el 20 y 30% 2.8% 3.1%
Superior al 30% 8.3% 3.1%
Total 100% 100% 100%
TABLA 5.—Frecuencias de ajuste en los Recursos Humanos por tipo de inte-

La integración en las fusiones y adquisiciones. Una perspectiva basada en los recursos
23
Por último, relacionamos el conflicto organizativo con dos medidas de
resultados de las consecuencias negativas del proceso de integración: (1) la
reducción de la cuota de mercado y (2) la paralización de la toma de decisio-
nes. Como muestran las tablas 7 y 8, las consecuencias negativas están rela-
cionadas positiva y significativamente con el conflicto organizativo confir-
mando la hipótesis 8.
Absorción Simbiosis Preservación F
Conflicto Organizativo 4.63 6.47 4.17 4.485*
TABLA 6.—Conflicto Organizativo
Modelo R R cuadrado R cuadrado F
corregido
1 .613 .376 .367 43,389***
TABLA 7.—Resumen del modelo
Coeficientes Coeficientes
no-estandarizados estandarizados
Modelo B Error típico Beta t Sig.
1 (Constante) .645 .175 3,692 .000
Conflicto
organizativo .190 .029 .613 6,587 .000
Variable dependiente: consecuencias no deseadas: paralización de las decisiones
Variable independiente: conflicto organizativo
*** p<0.000
Modelo R R cuadrado R cuadrado F
corregido
1 .401 .161 .149 13,807***
TABLA 8.—Resumen del modelo
Coeficientes Coeficientes
no-estandarizados estandarizados
Modelo B Error típico Beta t Sig.
1 (Constante) .791 .150 5,271 .000
Conflicto
organizativo 9,192E-02 .025 .401 3,716 .000
Variable dependiente: consecuencias no deseadas: disminución de la cuota de mercado
Variable independiente: conflicto organizativo
*** p<0.000

24
C. Dolz Dolz y M. Iborra Juan
5. Conclusiones
La investigación acerca de las fusiones y adquisiciones es abundante y se
han estudiado múltiples cuestiones desde una gran variedad de perspectivas.
Uno de los objetivos ha sido entender el resultado de estas operaciones. Sin
embargo, la mayor parte de los trabajos se ha centrado en la fase de formula-
ción en un intento de racionalizarlas.
Este trabajo se ha centrado en el proceso de implementación, con el obje-
to de relacionar las bases de creación de valor en una adquisición desde la
perspectiva de recursos con el proceso de integración postadquisición.
Hemos demostrado que el proceso de integración en una adquisición pue-
de ser definido por la determinación de al menos dos variables: el nivel de
integración y el tipo de integración. En este sentido, el nivel de integración se
basa en el grado de interacción de las empresas y el tipo de integración está
basado en el enfoque utilizado en la integración. Así el nivel de integración
responde al número de funciones y sistemas que son integrados, mientras que
el tipo de integración responde a si domina una de las empresas o no en el pro-
ceso de integración.
En este trabajo se demuestra que el nivel de integración alcanzado en las
adquisiciones de absorción y en las simbióticas es alto y que, en contra de lo
que proponíamos en un principio, no existen diferencias significativas entre
ambas.
Las adquisiciones por absorción han sido definidas como aquellas en las
que prevalece la visión de la adquirente. Hemos demostrado que esto implica
un elevado nivel de integración y se eligen ante la adquisición, principalmen-
te, de recursos de carácter tangible o de recursos intangibles no dependientes
de las personas. Por su parte, las adquisiciones simbióticas se han definido
como aquellas en las que no predomina la visión de la empresa absorbente. En
este caso la nueva compañía utiliza para integrar sus funciones, bien las polí-
ticas de la empresa tomada, bien las de la tomadora o bien genera una nueva
política. En otras funciones y sistemas opta por mantenerlas independientes.
Aunque la literatura ha propuesto que el nivel de integración de las adqui-
siciones simbióticas debe ser paliado por la necesidad de autonomía organi-
zativa para preservar las capacidades, este trabajo indica que la transferencia
de capacidades y conocimientos involucra la integración de gran parte de sis-
temas y funciones (elevado nivel de integración) pero con una perspectiva de
no dominación. A su vez, las adquisiciones simbióticas parecen representar el
proceso más complejo de los analizados tanto por lo que respecta a su dura-
ción y a su flexibilidad como al ajuste que genera en los recursos humanos.
Trabajos posteriores deberían determinar si dichas relaciones se confirman.
Por último, la complejidad de las adquisiciones simbióticas se confirma en
los problemas encontrados en estos procesos. En este sentido, las adquisicio-
nes simbióticas presentan los mayores problemas en cuanto al clima genera-
do con los trabajadores y los directivos así como los mayores problemas de
comunicación, tal y como demuestra nuestra variable de conflicto organizati-
vo.

La integración en las fusiones y adquisiciones. Una perspectiva basada en los recursos
25
Pero además, en este trabajo se apunta a que la propuesta del tipo de inte-
gración es relevante para los resultados de las adquisiciones. La mayor com-
plejidad asociada a los mayores niveles de conflicto se relaciona tanto con la
pérdida de cuota de mercado como con el mayor nivel de paralización de la
toma de decisiones en la nueva compañía.
Estudios posteriores deberían intentar confirmar nuestra propuesta de con-
tingencia entre los tipos y niveles de integración, las bases de creación de
valor y, sobre todo, relacionar esta perspectiva contingente con los resultados
alcanzados. Es decir, tratar de demostrar que cuando existe coherencia entre
el tipo de recursos que se desea comprar, que es la base de la creación de valor,
y el tipo y nivel de integración se obtienen mejores resultados.
Las conclusiones alcanzadas deben ser tomadas con ciertas reservas, pues
el número de operaciones analizadas así lo requiere. Sin embargo, los estudios
de fusiones con fuentes primarias en España son escasos. Creemos que este
trabajo contribuye aunque parcialmente, a mejorar esa situación aunque no
debemos dejar de señalar la dificultad que encuentran los investigadores en el
ámbito de estas complejas estrategias para obtener información primaria por
parte de las empresas involucradas.
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