Content uploaded by Marcin Duszynski
Author content
All content in this area was uploaded by Marcin Duszynski on Aug 27, 2015
Content may be subject to copyright.
Uzyskanie walidacji programowej od brytyjskiego uniwersytetu
Marcin Duszyński
Streszczenie: Artykuł prezentuje możliwe modele współpracy programowej z brytyjskimi
uniwersytetami, koncentrując się na walidacji jako optymalnej dla obu stron formie
prowadzenia programów brytyjskich u lokalnego operatora. Przedstawiony jest cały proces
uzyskania walidacji, od pierwszego zapytania ofertowego, przez walidację uczelni aż do
walidacji programu, wraz z wymogami formalnymi, oczekiwaniami i powiązanymi z nimi
różnicami kulturowymi, wyzwaniami organizacyjnymi oraz kosztami. Przedstawione są
również praktyczne doświadczenia walidacyjne autora, pozwalające na zrozumienie
praktycznej strony procesu uzyskania walidacji.
Summary: The paper presents possible models of programme cooperation with British
universities, with a focus on degree validation as an optimal solution for both degree awarder
and operator. The entire validation process is presented from initial enquiry, through
validation of institution to programme validation, with an explanation of formal requirements,
expectations and related cultural differences, organisational challenges and costs. The Author
adds his experiences of validation procedures to enhance understanding of validation process
practicalities.
Słowa kluczowe: szkolnictwo wyższe, współpraca międzynarodowa, wspólne programy,
walidacja, due diligence, uniwersytet brytyjski
Keywords: higher education, international cooperation, joint programmes, validation, due
diligence, British university
Wprowadzenie
Polskie uczelnie są poważnie ograniczone w sposobach pozyskiwania nowych
partnerów, a dzięki nim zdobywania nowych studentów. Nadchodzący niż demograficzny na
pewno wymusi kreatywne pomysły na łatanie budżetów uczelnianych, niemniej stratedzy
akademiccy będą musieli się dużo natrudzić by ominąć ograniczenia wynikające z polskiej
Ustawy regulującej szkolnictwo wyższe. Ta, mimo, że zreformowana w 2011, nie ułatwia
wychodzenia poza swoje siedziby z ofertą programową, co stawia polskie uczelnie w trudnej
sytuacji szczególnie, że poza granicami kraju istnieją systemy szkolnictwa wyższego
nastawione o wiele przyjaźniej do koncepcji ekspansji poprzez instytucje partnerskie i
współpracę programową.
Wielka Brytania to lider w szkolnictwie wyższym, z dziesiątkami uczelni znanych na
całym świecie, oferujących edukację na najwyższym poziomie. Brytyjskie uczelnie nie tylko
rekrutują najlepszych i najbardziej majętnych z całego świata do swoich rodzimych
kampusów ale, dzięki formalnemu przyzwoleniu instytucji nadzorujących szkolnictwo
wyższe, skutecznie nawiązują współpracę z partnerami z całego świata, oferując im swoje
dyplomy w zamian za coroczną opłatę dyplomową. Wpływy z tego typu współpracy liczone
są w milionach funtów dla każdego brytyjskiego uniwersytetu, a programy prowadzone poza
granicami pozwalają dotrzeć do klientów, którzy nigdy nie odwiedziliby Wlk. Brytanii z racji
wysokości kosztów oraz wymagań wizowych. Statystyki Open University (2011b) mówią
same za siebie: 37 instytucji partnerskich, 300 zawalidowanych programów kształcących
prawie 40 000 studentów (a od każdego pobierana jest opłata dyplomowa).
W sytuacji światowego kryzysu ekonomicznego, który doprowadził do redukcji
wydatków na edukację ze strony obywateli i firm, oraz wymusił dramatyczne cięcia
wydatków na badania i sponsorowaną przez państwo edukację, ekspansja programowa
(zarówno własna jak i w formie przyjęcia cudzych programów do swojej oferty) staje się
jednym z niewielu narzędzi, dzięki którym uczelnie mogą zapewnić sobie dodatkowe
dochody, by przetrwać ten trudny okres.
Definicje
W brytyjskim szkolnictwie wyższym
1
spotyka się kilka możliwych metodologii
współpracy międzyinstytucjonalnej a dotyczącej udostępniania programów poza swoją
siedzibą przy pomocy niezależnych (prawnie, organizacyjnie) „operatorów”, czyli tzw.
„collaborative provision”.
2
Współpraca ta definiowana jest przez Quality Assurance Agency
(QAA) następująco:
1
Rozumianym jako obejmujące całe Wyspy Brytyjskie, ale z częściowo rozdzielonymi i osobno zarządzanymi
systemami: angielskim, walijskim, szkockim.
2
W artykule używane są terminy angielskie stanowiące trzon dyskursu akademickiego w Wlk. Brytanii nt.
międzynarodowej współpracy akademickiej, budowy programów oraz jakości kształcenia.
„…proces edukacyjny prowadzący do uzyskania dyplomu, lub punktów kredytowych
(pozwalających na uzyskanie dyplomu), a prowadzony i/lub wspierany i/lub
egzaminowany we współpracy z instytucją partnerską.” [tłumaczenie własne]
QAA, 2010, część 2, pp.13.
Dla zachowania przejrzystości, proponuję następujące terminy: „walidator”, czyli
uniwersytet dokonujący walidacji programów; „operator”, czyli instytucja prowadząca
walidowane programy; „walidacja” jako proces zdobywania uprawnień do prowadzenia
programu, oraz „zwalidowany” oznaczający instytucję, w której proces walidacji zakończył
się pozytywnie i brytyjski program zostaje uruchomiony. Przez „dyplom” (degree) należy
rozumieć zakończenie pełnego programu akademickiego przyznaniem tytułu licencjata lub
magistra.
System brytyjski rozróżnia następujące formy „collaborative provision”:
1. Franczyza („franchised provision”), to programy autorskie, które są nadzorowane i
administrowane przez przyznającego dyplom a prowadzone przez podwykonawcę. Te
same programy funkcjonują u franczyzodawcy. Współpraca tego typu preferowana
jest w USA, a w Wlk. Brytanii w przypadkach, kiedy wymagana jest pełna kontrola
nad „produktem”. Niestety, franczyza to ogromne obciążenie zasobów
franczyzodawcy, ponieważ to jego kadra de facto prowadzi program u operatora,
przygotowując materiały dydaktyczne, egzaminacyjne (często również sprawdzając
je), nadzorując prowadzących u operatora. Doświadczonym franczyzodawcą było
m.in. University of Wales Lampeter.
3
2. Walidacja („validation”), to programy przygotowane i przedstawione przez operatora,
które są uznane za prawdziwe/pełne programy akademickie przez przyznającego tytuł
walidatora, który de facto włącza je do swojego portfolio, chociaż nie oferuje ich u
siebie dla swoich studentów.
3. Wspólne programy („joint awards”), to programy prowadzone wspólnie przez dwie
instytucje, kończące się jednym dyplomem, na którym obie instytucje są wymienione
jako przyznające jeden tytuł. Taki system preferuje np. Irlandia, gdy prywatna
uczelnia nadająca zagraniczne dyplomy pragnie równocześnie nadawać irlandzki tytuł
w oparciu o ten sam program studiów i bez utraty pierwszych uprawnień. Przykładem
tego modelu są programy Liverpool John Moores University (LJMU) oferowane przez
lokalne college mające również akredytacje irlandzkiego HETAC.
4
4. Podwójne programy („dual awards”), to programy prowadzone wspólnie ale kończące
się przyznaniem oddzielnych dyplomów przez każdego z partnerów. W brytyjskim
systemie istnieje przekonanie, że takie programy wymagają odbycia okresu studiów u
każdego z partnerów. Tak jest też na programie francuskiej ESCP-EAP, gdzie studenci
przebywają przez każdy semestr studiów magisterskich u innego partnera 5-
lokalizacyjnego programu, m.in. w Paryżu i Londynie.
3
Po fuzji w 2011, część University of Wales Trinity Saint David.
4
Akredytacja irlandzkiej instytucji państwowej otwiera drogę do rekrutacji wewnątrz Irlandii poprzez
państwowy system rekrutacyjny oraz ułatwia procedurę wizową dla kandydatów spoza Unii.
5. Progresja programowa („progression” lub „articulation”), to programy
przygotowawcze lub częściowe,
5
dzięki ukończeniu których absolwent
„podwykonawcy” ma zagwarantowany wstęp na wyższe/pełne programy instytucji
oferującej dyplomy. Jest to popularny sposób na przejmowanie studentów
międzynarodowych, szczególnie gdy nie ma potrzeby oferowania instytucji
partnerskiej żadnego z innych rozwiązań. Polskim odpowiednikiem byłoby przejecie
studentów z innej instytucji w trakcie studiów i zaliczenie im dotychczasowych
wyników wpisem dziekańskim.
6. Kształcenie na odległość („distance learning”), w którym student zobowiązany jest
odbyć tylko część zajęć i egzaminów w uczelni (w przypadku „collaborative
provision”, w siedzibie operatora). Uznanym światowym liderem „distance learning”
jest brytyjski The Open University.
7. „Latajaca kadra” („flying faculty” zwane również „distributed delivery” – rozrzucone
nauczanie), to program prowadzony u operatora, ale u którego całość (lub większość)
zajęć i egzaminów prowadzi kadra uczelni przyznającej dyplom. Instytucja partnerska
dostarcza wtedy pewne wyspecjalizowane zasoby, a całość zarządzana jest z
uniwersytetu. Takie programy prowadzi m.in. Buckinghamshire New University.
Należy zaznaczyć, że w większości przypadków współpraca programowa dotyczy
brytyjskich uniwersytetów posiadających uprawnienia dyplomowe („degree-awarding
powers”) oraz szkół (w rozumieniu polskiej ustawy nie są uczelniami), kształcących we
własnym zakresie na poziomie trzecim („tertiary level education”), ale na niepełnych
programach, które można określić jako pod-akademickie ponieważ nie prowadzą do
standardowych tytułów „licencjata” lub „magistra”. Niemniej tego typu programy ujęte są w
Unijnej EQF, dzięki czemu owe szkoły mogą dokonywać udanych naborów w kraju i za
granicą, kształcąc do najwyższego możliwego poziomu pod-akademickiego i przekazując
swój produkt do uniwersytetów. Alternatywą umożliwiającą zatrzymanie studentów jest
właśnie uzyskanie praw do prowadzenia programu akademickiego od pełnoprawnego
uniwersytetu.
Przypadki współpracy franczyzowej lub walidacyjnej z uczelniami mającymi własne
uprawnienia dyplomowe mają miejsce wtedy, gdy brytyjski partner ma luźniejsze podejście
do prezentowanej powyżej kategoryzacji, lokalny system nie pozwala na istnienie uczelni bez
uprawnień (np. w Polsce) lub względy rynkowe dyktują korzystną dla wszystkich
kreatywność (franczyza jest za droga, formalne wspólne programy nie zapewniają przewagi
konkurencyjnej, za to walidacja daje obu stronom wymiernie większe korzyści).
Założenia współpracy walidacyjnej
5
Należy pamiętać, że w systemie EQF istnieją pośrednie „dyplomy”: ukończenie pierwszego roku studiów
licencjackich uprawnia do „certificate”, drugiego do „diploma”, dopiero po trzecim uzyskuje się „degree”
(tytuł). Pierwsze dwa mogą być prowadzone przez instytucje nie mające uprawnień akademickich.
Analiza dokumentacji i kultury walidacyjnej, w kwestiach strategicznych, dostarcza
standardowych (i raczej sztampowych) oświadczeń odnośnie intencji własnych
uniwersytetów zainteresowanych walidacjami oraz cech pożądanego partnera.
Założenie #1: działalność walidacyjna u przyznającego dyplomy powinna być
prowadzona centralnie, ulokowana możliwie najbliżej kluczowych decydentów
odpowiedzialnych za rozwój współpracy międzynarodowej i międzyinstytucjonalnej (UoW,
OU). Scentralizowana działalność walidacyjna zapewnia ekonomię skali w zarządzaniu i
obsłudze, realizację priorytetów ponad-wydziałowych oraz długoterminową racjonalność,
niezależną od zmian na niższych poziomach organizacyjnych. Oczywiście, to rozwiązanie ma
również wady – o wiele trudniej jest skontaktować się, porozmawiać, przekonać lub
renegocjować z wice kanclerzem dużego uniwersytetu mającego różnorodną współpracę
międzyuczelnianą. Praktyka wskazuje, że alternatywny system, w którym walidacjami
zajmują się wydziały (uzasadniany posiadaną wiedzą merytoryczną, branżową i długoletnim
doświadczeniem) nie sprawdza się, ponieważ propozycje współpracy lub już zbudowane
programy stają się ofiarami rozgrywek politycznych, zmian kadrowych lub lokalnych
priorytetów. Od roku śledzę nieudane próby kolejnego uniwersytetu (z południowej Anglii)
wejścia w biznes walidacyjny – większość propozycji jest negowana właśnie na poziomie
wydziałów, które w tej instytucji wywalczyły sobie prawo do indywidualnej działalności
walidacyjnej, a na których kadra dydaktyczna „kręci nosem” na większość propozycji
współpracy, nie dbając o pogarszające się finanse nie tylko swoich jednostek ale i całej
uczelni.
Założenie #2: instytucja walidująca będzie aktywnie wspierać operatora, nie tylko w
zakresie oferowanych programów, ale i stworzone zostaną systemy szerszej współpracy
(CUL, OU, QMU, UEL). Problemy z realizacją tych ambicji wynikają z obu systemów
przedstawionych powyżej. W przypadku scentralizowanego systemu zarządzania
walidacjami, są to organy administracyjne wyłączone z naukowo-dydaktycznych działań
walidującego uniwersytetu, polegające na kadrze z wydziałów (mających swoje priorytety,
plany) lub, w razie niedostatku własnych pracowników, outsourcingujące kadrę z innych
uczelni. W przypadku obu grup, ich działalność w ramach walidowanych programów nie
gwarantuje najwyższej jakości oraz pełnego zaangażowania, z racji wielkości i wachlarza
innych obowiązków, realizacja których przekłada się na minimalistyczne podejście do
codziennych potrzeb operatora zwalidowanego programu. Nawet kiedy walidują wydziały,
bardzo często muszą one polegać na zewnętrznej kadrze, ponieważ nie wypracowano jeszcze
odpowiedniego systemu motywującego rdzenną kadrę do zaangażowania się w tego typu
projekty. Dlatego dzisiejsza społeczność walidacyjna to morze konsultantów (emerytowanych
pracowników innych uczelni) oraz oficerów walidacyjnych „na doskok”, czyli aktywnych
dydaktyków dorabiających dla innych uczelni bez włączania do tej działalności swojego
własnego uniwersytetu, ponieważ one często domagają się wtedy „janosikowego”.
Założenie #3: potencjalny partner powinien być instytucją o wysokiej renomie i dobrej
pozycji rynkowej (CUL, DMU, UWL). To jakże ambitne stwierdzenie stoi w sprzeczności z
podstawowym założeniem walidacji: generowaniu nowych dochodów poprzez pozyskanie
nowych studentów na swoje programy u zewnętrznego operatora. Realia są inne: poważna
część analizy skupia się na zdolności potencjalnego partnera do generowania znacznych
dochodów z opłat walidacyjnych, niezbędnego wysiłku organizacyjnego walidatora,
potencjału danego rynku do dostarczenia pokaźnych grup oraz wynikającego z tego zysku
(ekonomia skali). W analizie walidujących uniwersytetów, nawet najlepsza polska uczelnia (z
wieloma uprawnieniami programowymi, efektami naukowymi, pozyskanymi grantami i dobrą
kadrą) przegra z kontrpropozycją nadesłaną z Chin lub Indii. Polska oferta to 50 (góra 100)
studentów na rok, z pojedynczym naborem, podczas gdy azjatycki konkurent zapewni o wiele
więcej studentów (równocześnie zdolnych udźwignąć wyższą opłatę dyplomową niż Polacy
6
)
a do tego może rekrutować kilka razy w ciągu roku.
7
Od dwóch lat śledzę próby
wschodnioeuropejskiego uniwersytetu z uprawnieniami habilitacyjnymi (kilka uprawnień
„kandydata nauk” oraz trzy „doktora nauk”, własne czasopisma naukowe, ogromny trzon
kadrowy) uzyskania walidacji MBA, ale ponieważ oferują nabory wysokiej jakości za to
niskie liczbowo, rzędu 30 osób rocznie, i oczekują niskiej opłaty dyplomowej, do
udźwignięcia przez lokalnych studentów, nikt nie chce z nimi wejść we współpracę. Jakość
operatora przegrywa z zyskownością przedsięwzięcia.
Dodatkowym czynnikiem są konsultanci, którzy dzięki szerokim i długoletnim
kontaktom potrafią „przepchnąć” walidację w instytucji innej niż ww. „o wysokiej renomie”.
Założenie #4: proponowane do walidacji programy powinny być zbieżne z tymi
oferowanymi przez uniwersytet (CUL, QMU, UoW, UWL). Analizując podane wyżej
kategorie współpracy, jasne jest, że należałoby zadać pytanie: dlaczego dany uniwersytet
dokonuje walidacji a nie oferuje możliwości franczyzy, która to właśnie umożliwia
operowanie wyłącznie programami prowadzonymi przez uniwersytet partnerski. Oczywiście,
autorom tego założenia chodzi o prowadzenie walidacji nie tyle w identycznym zakresie, co o
nie wykraczanie poza zakresy kompetencji programowych, dydaktycznych i naukowych
instytucji walidującej.
8
Dzięki temu, możliwy jest skuteczny i merytoryczny nadzór nad
działalnością operatora. Negatywnym przykładem kwestii zbieżności jest niedawna debata
medialna nt. Univeristy of Wales, które walidowało programy z zakresu „christian studies”
oraz chińskiej medycyny naturalnej, nie mając jakiejkolwiek historii ani doświadczenia
(kadrowego) w tych dziedzinach (Toynbee 2008, BBC 2010).
Założenie #5: „wyłączność na współpracę z partnerem.” Niektóre walidujące
uniwersytety (CUL) chcą uzyskać ekonomię skali we wzajemnych relacjach oraz mieć
pewność, że całość wysiłku organizacyjnego, kadrowego i intelektualnego operatora przynosi
6
Zazwyczaj opłata wynosi od 500 do 1200 GBP za studenta, i jest rozłożona na raty, odpowiadające ilości lat
studiów. Niższe stawki, wynegocjowane kilka lat temu, są teraz windowane przy renegocjacjach, ponieważ
wzrosło zapotrzebowanie brytyjskich uczelni na dodatkowe i zewnętrznie generowane dochody.
7
Popularnym rozwiązaniem są trzy lub cztery nabory w ciągu roku. W przypadku trzech, najpopularniejsze są:
wrześniowy, lutowy i czerwcowy. Dla czterech, miesiące naboru to: wrzesień, grudzień/styczeń (w zależności od
długości przerwy świątecznej), marzec/kwiecień, czerwiec/lipiec.
8
W modelu franczyzowym, operator musiałby prowadzić istniejący na uniwersytecie (przykładowy) „BA in
Management”, ucząc 100% przedmiotów, bez żadnych zmian w programie ani zawartości. W modelu walidacji,
może on złożyć wniosek o uznanie „BA in International Management” albo „BSc in International Business” albo
„BA in Business Studies”. Wszystkie te programy będą podobne do „BA in Management”, ale nie identyczne
(podobieństwa będą sięgać góra 30-40% przedmiotów). Uniwersytet ma jednak nadal wystarczające
kompetencje by nadzorować każdy z tych programów, a operator może uruchomić taki, który spotka się z
pozytywną reakcją rynku.
korzyść oferowanym u niego programom, a więc i walidującemu uniwersytetowi. Dążenie do
monopolu w relacjach jest zrozumiale, niemniej utrudnia ono dalszy rozwój operatora, który
w oparciu o początkowo uzyskaną przewagę konkurencyjną chciałby rozszerzyć portfolio
programów i partnerów
9
ponieważ:
- pierwotny partner ma niewystarczającą markę by zdobyć nowe segmenty rynku;
- potencjalni nowi partnerzy mają wyższą renomę na rynku lub w konkretnym
segmencie, do którego wejście operatora przyniesie wymierne korzyści obu stronom;
- potencjalni nowi partnerzy mają możliwość nadawania dyplomów, specjalizacji,
kwalifikacji, których nie posiada oryginalny walidujący uniwersytet lub których nie
chce on walidować;
- lokalny rynek wymaga wachlarza ofertowego z perspektywy umożliwienia
kandydatowi (klientowi) wyboru walidowanego programu po kątem: postrzegania
wartości walidującego uniwersytetu (jego dyplom otrzyma jako absolwent), ceny (jej
wysokość u operatora zależy też od wysokości opłaty walidacyjnej pobieranej przez
uniwersytet od głowy studenta), długości trwania, części składowych (przedmiotów,
pracy dyplomowej, itd.), możliwości wniesienia kredytów zrobionych gdzie indziej,
jakości zajęć i poziomu kadry (na podstawie informacji zwrotnych od aktualnych
studentów lub niedawnych absolwentów).
Założenie #6: operator włoży we współpracę swoje najlepsze zasoby i poświeci jej
maksimum czasu i uwagi (CUL, OU, UWL). Jest to logiczne oczekiwanie, jeżeli przyjmiemy
za pewnik przekonanie panujące w brytyjskich uniwersytetach, że one „robią wielką
przysługę” każdemu partnerowi i bez nich dana instytucja nie osiągnęłaby niczego oraz, że
dany partner jest organizacją o podobnej lub identycznej racjonalności. W rzeczywistości,
wielu operatorów to firmy edukacyjne (nie można powiedzieć o nich, że są uczelniami) dla
których zwalidowany program to część oferty, która posiada pewne minimalne koszty
operacyjne a wykraczanie poza nie wpływa na zmniejszenie zyskowności. W praktyce
operatorzy oszczędzają na kadrze, zatrudniając jak najwięcej na umowy zlecenie (ich lokalne
odpowiedniki), minimalizując zasoby biblioteczne
10
lub IT, a o badaniach i publikacjach nie
ma mowy, ponieważ nikomu nie są potrzebne a są bardzo kosztowne.
Założenie #7: „walidowane programy powinny być prowadzone w języku angielskim”
(UoW, OU). Do 2010 prowadzenie programów w języku lokalnym było popularne.
Późniejsze kontrole QAA zakwestionowały skuteczność procedur nadzoru ze strony
brytyjskiego partnera, chociaż niektórzy radzili sobie znajdując naukowców danej
narodowości pracujących w Wlk. Brytanii i polegając na ich anglojęzycznej recenzji
lokalnych materiałów dydaktycznych oraz egzaminacyjnych. Istnieje przekonanie, że ilość
zwalidowanych programów obcojęzycznych będzie maleć z roku na rok wraz ze wzrostem
9
Równocześnie operator nie chce tracić programów zwalidowanych przez pierwszego partnera
uniwersyteckiego z racji niskich kosztów transakcyjnych.
10
W 2010 wizytowałem college, mający 600 studentów na 3 programach, posiadający jedynie 300 pozycji
książkowych, z czego większość stanowiły przestarzale podręczniki kupione na wyprzedażach w Indiach, z
widocznymi ostrzeżeniami wydawcy „Nie do sprzedaży/wykorzystania poza Indiami, Pakistanem i Nepalem”.
zainteresowania ty segmentem ze strony QAA. Wzrost walidacji obcojęzycznych może
nastąpić tylko w segmencie programów powiązanych ze sprawami narodowościowymi w
samej Wlk. Brytanii – przykładem jest University of Wales walidujące programy prowadzone
w języku walijskim, formalnie uznanym za narodowy (pierwszy, równoległy do angielskiego)
język Walii.
Założenie #8: „płaci operator.”
11
Ponieważ walidacja jest biznesem, jednym z
podstawowych założeń współpracy jest przeniesienie wszelkich jej kosztów na operatora.
Stąd tak ostra selekcja partnerów na wejściu, gdy pierwszy etap (zapytanie ofertowe, poniżej),
jest jeszcze relatywnie niedrogi i odrzucenie propozycji współpracy na tym poziomie nie
generuje wymiernych strat oraz nie zagraża stabilności finansowej aplikanta. Późniejszy
proces walidacji obarczony jest poważnymi kosztami, głownie osobowymi oraz transportem,
z racji wizyt kontrolnych u partnera, w których bierze udział (z reguły) kilka osób,
podróżujących w wysokim standardzie
12
oraz oczekujących dobrych hoteli i obsługi na
międzynarodowym poziomie. Po walidacji dochodzą koszty operacyjne: coroczna
kilkuosobowa wizyta kontrolna osób odpowiedzialnych za nadzór merytoryczny nad
programem – analizują wtedy materiały dydaktyczne, egzaminy, odpowiedzi, przepytują
kadrę i studentów. W przypadku operatorów mających kilka naborów w roku (a tym samym
kilka punktów graduacji) tych wizyt jest odpowiednio więcej. Sama opłata dyplomowa
(finansowy cel walidacji ze strony angielskiej) jest albo chowana w czesnym (sprawa
rozliczeń i wysokości jest wtedy wyłącznie pomiędzy operatorem a walidatorem) lub jawna,
dodawana do czesnego (a student wtedy de facto przekazuje opłatę dyplomową Brytyjczykom
za pośrednictwem lokalnego operatora, często wpłacając ją na osobne konto od czesnego).
Due diligence w procesie walidacji
Każdy z brytyjskich uniwersytetów prowadzi własny system walidacji instytucji
partnerskich, niemniej można sprowadzić ciąg procedur kontrolnych prowadzących ku
walidacji pierwszego programu do czterech głównych etapów.
13
Etap #1: zapytanie ofertowe.
Do niedawna, pierwszy etap walidacji był dla uczelni brytyjskich stricte pasywny,
ponieważ nie szukały nowych partnerów, czekając aż chińskie, malezyjskie czy brazylijskie
szkoły skontaktują się same. Dopiero globalny kryzys zaczął przełamywać to lenistwo – bojąc
się o swoje budżety coraz więcej uczelni tworzy specjalne jednostki lub stanowiska, zadaniem
11
To założenie akurat rzadko jest upubliczniane w oficjalnych dokumentach (pisze o tym np. QMU), analizach,
zaś aspirujący partnerzy dowiadują się w trakcie wymiany informacji o warunkach i stawkach za współpracę.
12
Brytyjskie uniwersytety, jak wszystkie zachodnie korporacje, posiadają listy „zaufanych” przewoźników i, np.
nie zgodzą się by ich delegacja leciała do kraju aplikanta „tanimi” liniami lub lokalnym przewoźnikiem o złej
renomie. Chodzi nie tyle o koszt (płaci przecież aplikant) ale o bezpieczeństwo podróżujących, standard podroży
oraz terminowość przelotów.
13
Przedstawione w tym rozdziale wymogi mają charakter poglądowy. Planując współpracę należy pamiętać, że
każda uczelnia ma swoje procedury oraz wymaganą dokumentację, wraz z unikalnym formatowaniem zarówno
wniosków jak i załączników.
których jest aktywne wyszukiwanie potencjalnych partnerów (na efektywność tych działań
trzeba będzie poczekać dwa, trzy lata).
Na pierwszym etapie, w zapytaniu oczekiwanym przez większość uczelni, należy
umieścić:
- krótki opis systemu edukacyjnego w danym państwie, wraz ze
skontekstualizowaniem go dla Brytyjczyków tak, by zrozumieli wszelkie uwarunkowania
formalnoprawne działań akademickich i organizacyjnych w kraju aplikanta. W przypadku
wniosku z Polski takie specyficzne informacje dotyczyłyby m.in.: wymogu posiadania
uprawnień przez każdą uczelnię, dwuletnich studiów magisterskich (w Wlk. Brytanii nadal
trwają rok), wytłumaczenia czym są studia jednolite lub minima programowe i kadrowe.
- krótki opis potencjalnego partnera: status prawny
14
wraz z wyjaśnieniem (np. co to
znaczy „niepubliczna”), status finansowo-podatkowy, osiągnięcia (ale tylko te które
Brytyjczycy mogą zrozumieć
15
). Do tego często wymagany jest ogólny opis systemu
„corporate governance” szkoły oraz jej jednostek.
- proponowany zakres współpracy, tzn. listę programów które byłyby walidowane
(wraz z uzasadnieniem), krotką analizę rynku, strategię rekrutacyjną, uwarunkowania
finansowe współpracy. Do tego często wymagane jest wstępne uzasadnienie zdolności
realizacji, w szczególności zasobów infrastrukturalnych, kadrowych, IT i bibliotecznych.
16
- już na tym poziomie niektóre uniwersytety (np. UoW) oczekują dwojakiej analizy
strategicznej: jak proponowana współpraca wpasowuje się w strategiczne plany partnera
(Brytyjczycy wiedzą, że strategicznie umocowana współpraca będzie miała oddźwięk w
lepszej alokacji zasobów, itd.) oraz jak propozycja ma się wpasować w priorytety strony
angielskiej (a więc oczekują, że autor propozycji przeczyta ich własne dokumenty, dokonując
tym samym pewnej formy „due diligence” vis-a-vis strony angielskiej).
Brytyjskie uniwersytety bardzo rzadko oferują dostęp do osoby kontaktowej, która
wzięłaby na siebie ciężar przygotowania pierwszego wniosku.
17
Ta pasywność uniwersytetów
przekłada się na podejście do pierwszych kontaktów, ponieważ na tym etapie bardzo dużo
propozycji jest odrzucanych. Winą za ten stan można obarczyć Brytyjczyków, którzy
udostępniają na swoich stronach formularze wnioskowe, w niektórych przypadkach opisane
bardzo ogólnikowo lub wcale, a które wymagają przedstawienia propozycji współpracy w
kontekście brytyjskiego systemu szkolnictwa wyższego, wykorzystując znaną (głownie)
Brytyjczykom terminologię. Chińczyk, Polak, Ukrainiec lub Peruwiańczyk staje wtedy przed
14
Bez celowych przeinaczeń, np. tłumaczenia „szkoła wyższa” na „university”. O niedociągnięciach w nowej
polskiej Ustawie, pozwalających na celowe i kreatywne nadinterpretacje pisałem w grudniowym Forum
Akademickim (FA 12/2011).
15
W kontekście polskim, akcentowanie habilitacji i zróżnicowanie typów profesury może utrudnić zrozumienie
zamiast poprawić obraz instytucji.
16
Na tym etapie brytyjskie uniwersytetu próbują odsiać świeżo powstałe instytucje działające w oparciu o
wynajęte pomieszczenia oraz bez jakiejkolwiek własnej kadry dydaktycznej.
17
Pozytywnym przykładem odchodzenia od tej postawy jest University of East London, które wyznacza „lidera”
do każdego proponowanego projektu, jeszcze przed napisaniem wstępnej propozycji.
bardzo trudnym zadaniem – opisać swoją szkołę, potrzeby i propozycje tak, by czytający
Brytyjczyk mógł zrozumieć realia odległego (kulturowo, historycznie, prawnie) kraju.
Właśnie dlatego, już na tym etapie, sukcesy święcą konsultanci, z reguły Brytyjczycy,
którzy takich wniosków napisali już kilkanaście/kilkadziesiąt i mogą błyskawicznie pisać
kolejne metodą kopiuj/wklej, oraz czują się świetnie w terminologii akademickiej, ponieważ
pracowali w tym środowisku kilka dekad. Dodatkowo, ci sami konsultanci stają się osią
kontaktów, dzięki czemu oceniający wniosek Brytyjczyk nie musi komunikować się z
lokalnym pomysłodawcą nie zawsze znającym angielski na wystarczającym poziomie.
Na tym etapie odrzucanych jest najwięcej wniosków, minimalizując wydatki
ponoszone przez nieodpowiedniego do współpracy operatora, oraz zbędne zaangażowanie
organizacyjne ze strony brytyjskiego uniwersytetu.
Etap #2: wniosek o walidację uczelni.
Oddzielna aprobata szkoły partnerskiej jako instytucji ma sens, ponieważ upraszcza
późniejszą współpracę pomiędzy walidatorem a operatorem – ten drugi może w przyszłości
składać wyłącznie wnioski o walidację kolejnych programów. Znamy ten system zresztą z
Polski.
Dopiero na tym etapie walidator dokonuje analizy formalno-prawnej oraz finansowej
partnera, najczęściej angażując firmę prawniczą z kraju pochodzenia wnioskodawcy,
równocześnie kontaktując się z lokalnymi ministerstwami oraz konsultując z dostępnymi
„country experts”. Na tym etapie, zarówno walidator ponosi koszty (swojego „due diligence”)
jak i wnioskodawca, musząc przedstawić dużą ilość dokumentów i zaświadczeń wraz z
tłumaczeniami.
Na drugim etapie, należy przedstawić:
- znacznie poszerzony opis potencjalnego partnera: status prawny instytucji wraz z
wyjaśnieniem (należy dołączyć poświadczone tłumaczenia dokumentów, np. aktu
założycielskiego, zgody ministerialne, itd.), status jako firmy (jeżeli dotyczy), a w
szczególności dane wspólników, spółek zależnych oraz zobowiązań ciążących na wszelkich
formach powiązanych z wnioskodawcą,.
- dokumentację dotyczącą statusu finansowo-podatkowego, stanu finansów instytucji
(najczęściej wymagane są dokładne budżety za ostatnie 3 lata wraz z opisami), uzyskanego
zewnętrznego finansowania (np. granty i ich rozliczenie) oraz ubezpieczenia instytucji.
- opis spraw sadowych dotyczących instytucji jako formy prawnej (aktualne, przeszłe
wyroki lub toczące się sprawy) oraz jako uczelni (kwestii prawnych w relacjach ze
studentami, w szczególności dot. problemów, pozwów
18
).
- dokumentację dotyczącą posiadanej infrastruktury, systemów, praw autorskich,
kwestii pracowniczych (prawo pracy, typy umów i kategoryzacje pracowników).
- dokładny opis systemu „corporate governance” szkoły oraz jej jednostek: strukturę
organizacyjną wraz z opisem sposobów sprawowania władzy, uprawnień decyzyjnych oraz,
co ważne w brytyjskiej kulturze akademickiej, ulokowanie i uprawnienia ciał kolegialnych
oraz grup (centrów) menedżerskich wraz z jednostkami i osobami odpowiedzialnymi za
potencjalną współpracę. W tym przypadku, należy również uwzględnić tłumaczenia
lokalnych realiów, m.in. wynikających z przepisów (wraz z ich prawidłowym
sformułowaniem w języku angielskim
19
).
- dokładny opis posiadanych uprawnień programowych, wraz z ich
międzynarodowymi odpowiednikami.
- opis, wraz z liczbami i statystykami, społeczności studenckiej i absolwenckiej.
- wszelkie możliwe zaświadczenia akademickie: przebyte akredytacje, kontrole
ministerialne lub inne, opis aktualnych programów partnerskich (wraz z opisem partnerów,
ich statusu
20
).
Na tym etapie wnioskodawca również przedstawia swoją dogłębną charakterystykę
akademicką, ponieważ teraz oceniania jest już zdolność operatora do „udźwignięcia” nowego
programu.:
- dokładny opis infrastruktury akademickiej oraz wspomagającej: budynki (w tym sale
wykładowe i ćwiczeniowe, laboratoria), oraz akademiki, sale gimnastyczne, itd.
- dokładny opis systemów dydaktycznych (systemy IT, zasoby biblioteczne, platformy
e-learningowe, przydatne projekty naukowe, komercyjne).
- zasoby kadrowe, zarówno akademickie (dydaktyczno-naukowe) jak i
administracyjne (pracujące bezpośrednio ze studentami i inne, np. ochrona, wsparcie
techniczne, itd.). Szczególny nacisk jest na opisanie stosunku pracy kadry dydaktycznej.
Wysoko oceniani są wykładowcy na pełnym etacie (full-time).
21
18
Konflikty uczelni ze studentami, pracownikami lub zewnętrznymi podmiotami są obiektem dogłębnej analizy,
ponieważ mogą ujawnić wiele skrzętnie skrywanych problemów potencjalnego partnera.
19
A nie, jak się zdarza, w języku „amerykańskim”, wraz z używaniem amerykańskiej terminologii. Przykładem
może być tłumaczenie „wydziału” na amerykański „college” (a nie brytyjski „faculty”), gdy „college” w Wlk.
Brytanii najczęściej oznacza małą prywatną instytucję bez uprawnień jaka często właśnie stara się o walidację.
20
Często uniwersytet analizujący potencjalną współpracę będzie kontaktował się z innymi partnerami by
wybadać ich doświadczenia.
21
Najgorszą rzeczą jaką można zrobić ze strony polskiego wnioskodawcy to rozpisać się a temat „pierwszego” i
„drugiego” etatu – dla Brytyjczyków to całkowita abstrakcja i jest prawdopodobne, że odbiorą wliczenie
samodzielnego na drugim etacie jako próbę bezpodstawnego przypisania sobie profesora, który de facto
zatrudniony jest gdzie indziej.
Coraz częściej wymagane jest również przedstawienie:
- szerzej rozpisanej propozycji współpracy (proponowane programy, zakres,
proponowane warunki, itd.).
- korzyści dla obu stron (a więc najczęściej wyolbrzymienie korzyści dla strony
brytyjskiej z wejścia do danego kraju/miasta), oraz opisanie „niesamowitych” korzyści dla
operatora z wdrożenia brytyjskich systemów, niezbędnych do realizacji walidowanego
programu.
- jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za współpracę na poziome uzyskanych
później programów.
Analizując powyższe wymogi, logiczne jest, że nie można szarżować z ogromnymi
planami (pragnieniami) walidowania kilku lub kilkunastu kierunków – należy raczej wybrać
(lub stworzyć) dobrą jednostkę, która zrobi odpowiednie wrażenie na stronie brytyjskiej i w
niej osadzić pierwszy proponowany program lub dwa. Jest to tym ważniejsze, że owa
jednostka reprezentacyjna staje się obiektem analizy i punktem kontaktu dla dalszych działań.
Na tym etapie odbywają się pierwsze wizyty Brytyjczyków u partnera. Ich formalnym
celem jest potwierdzenie danych zawartych we wniosku oraz nawiązanie kontaktów z
pracownikami aplikanta. Dodatkowo, goście mają za zadanie ocenić realny potencjał
wnioskodawcy – informacje zawarte we wniosku, jak i reprezentujące instytucje
kierownictwo to tylko część zasobów, które będą wspierały walidowany program. Ocenieni
zostaną również wdrażający przyszłą walidację – dziekani, administratorzy wydziału (lub
jednostki odpowiedzialnej), dostępna kadra (np. dzięki niewinnym konwersacjom w kafeterii
lub na korytarzu). Przepytani zostaną również przypadkowi studenci.
Podczas wizyt i w ramach bieżących kontaktów między instytucjami możliwa jest
korekta niewielkich błędów i niedociągnięć we wniosku, jak również jego uaktualnianie (w
przypadku znacznych zmian, np. przebytych w międzyczasie akredytacji, nabycia nowych
budynków, pozyskania nowych zasobów dydaktycznych, itd.). Niemożliwe są natomiast
korekty dużych kłamstw, celowych przeinaczeń lub przypadki nieprofesjonalnego
potraktowania delegatów.
Ten etap prac otwiera wielkie pole dla konsultantów, potrafiących przekonwertować
realia kraju i organizacji aplikującej na brytyjską kulturę i standardy akademickie. Są oni
ludźmi mówiącymi „nie” na rożne pomysły, aspekty lokalnej kultury lub rozwiązanie
organizacyjne, wiedząc dobrze co może zaakceptować brytyjski uniwersytet. Równocześnie,
informują oni aplikanta o realiach przyszłej współpracy, tym samym kładąc podwaliny pod
sprawniej działającą organizację, mającą obsłużyć zwalidowany program. Pozostając w cieniu
podczas oficjalnych wizyt Brytyjczyków, konsultanci mają możliwość wspierania lokalnego
kierownictwa i/lub kontrowania potencjalnych błędów lub nieporozumień, jakie mogą
wyniknąć na tym etapie relacji pomiędzy poznającymi się instytucjami.
Etap #3: wniosek o walidację programu.
Aprobata instytucji pozwala przejść do kolejnego etapu. Trzeci wniosek dotyczy już
wyłącznie programu. W jego skład wchodzi:
- dokładne nazewnictwo programu, zawierające tytuł (prawidłowy w kontekście
brytyjskim), typ (np. BA lub BSc dla programu licencjackiego), poziom (licencjacki,
magisterski, inny, wraz z umocowaniem z brytyjskim systemie kwalifikacji).
- opis (ogólny + wizja, cele kształcenia, sylwetka absolwenta, itd.).
- uzasadnienie rynkowe programu: jego przydatność dla instytucji (wsparte danymi z
analizy rynku), korzyści dla studentów oraz uczelni walidującej, wpisanie go w instytucję lub
jednostkę prowadzącą.
- dokładny opis efektów kształcenia,
22
wsparty tabelami EK dla programu i każdego z
przedmiotów, rozbite na kluczowe opisy („subject benchmark statements”) według kategorii
stosowanych przez Quality Assurance Agency (QAA).
23
- struktura programu, rozpisana jak najdokładniej (przedmioty, godziny z podziałem
na typ prowadzonych zajęć, kredyty, prowadzącego, itp.), biorąc pod uwagę specyfikę
brytyjską, np.: inne kredyty niż ECTS
24
, poziomy.
25
- warunki przyjęcia kandydata na program, corocznej progresji oraz ukończenia, wraz
z określeniem warunków przedwczesnego zakończenia nauki oraz wynikający z tego dyplom
pośredni.
26
- opis metod dydaktycznych: rozpisana typologia zajęć, sposoby oceniania i metody
gwarantujące pracę własną studenta. Najważniejsze różnice w porównaniu z podejściem
polskim to: unikanie pasywnych wykładów oraz wymuszona ich redukcja z roku na rok wraz
z przejściem na bardziej praktyczne i interaktywne metody zajęć, nacisk na interakcję z
wykładowcą, unikanie testów (uniemożliwiających studentowi wykazanie się czymś innym
niż dobra pamięcią) oraz dobrze postrzegane kreatywne sposoby oceniania.
27
- pierwszy z największych segmentów wniosku programowego stanowią dokładne
sylabusy, segregowane według semestru i roku (poziomu) studiów. Formatowanie sylabusów
rożni się w zależności od uczelni (niektóre mają swoje wymyślne formaty), ale muszą one
zawierać: nazwę kursu, kredyty, prowadzącego, opis, zawartość tematyczna (im dokładniejsza
tym lepsza), efekty kształcenia dla kursu, sposób oceniania (typologia i podział procentowy
wg. typu), literaturę, często dzieloną na podstawową („core”) oraz dodatkową
22
Zob.: Duszynski 2011, Efekty kształcenia – perspektywa brytyjska, „Nauka” nr.1/2011.
23
http://www.qaa.ac.uk
24
Brytyjskie kredyty liczone są na ogólnej zasadzie 2 UK do 1 ECTS, a przedmioty z reguły mają po 5, 10, 15 i
20 kredytów brytyjskich. W moich wnioskach stosuję również przelicznik: polski przedmiot 45-godzinny to 15
kredytów UK, a nasza 60tka to angielskie 20 kredytów.
25
Zob.: Duszynski, Wewnętrzne procedury quality assurance – zastosowanie w polskich uczelniach, złożone do:
„Nauka”.
26
Zob: przypis 5.
27
Zob: Duszynski, 2011a.
(„supplementary”).
28
W tym miejscu należy wspomnieć, iż przygotowanie listy literatury
zawiera pewne niebezpieczeństwa: po pierwsze, powinna ona być nowoczesna z perspektywy
zachodniej oraz reprezentować dobre standardy (a więc bibliografia musi zawierać
rozpoznawalne pozycje zachodnie); po drugie, musi ona być cała w języku angielskim (zob:
założenie #7 powyżej) i nie można stosować materiałów w języku lokalnym jako oficjalnych
materiałów programu de facto angielskiego.
29
- drugim największym segmentem są CV kadry, która ma prowadzić zajęcia.
Brytyjska uczelnia nie zwaliduje programu bez obsady, wykładowców, którzy zagwarantują
dostarczenie wiedzy na odpowiednim poziomie oraz których można „sprawdzić” przed
podjęciem decyzji. Oczywiście, bardzo rzadko aspirujący do walidacji partner gotów jest
przedstawić obsadę do wszystkich przedmiotów, ale wtedy wystarczy opisać racjonalny i
rozłożony w czasie program doboru brakujących.
30
Dobór kadry to wyzwanie samo w sobie,
ponieważ siła zasobów ludzkich w uczących języku ojczystym bardzo rzadko przekłada się na
te same kompetencje w języku angielskim. W procesie oceny mniejsze znaczenie mają
stopnie profesorskie i setki publikacji w nieznanych Brytyjczykom lokalnych czasopismach,
natomiast doświadczenie akademickie (lub branżowe) na zachodzie, publikacje w
rozpoznawalnych czasopismach oraz udział w międzynarodowych konferencjach już robią
wrażenie. Niemniej, Brytyjczycy będą koncentrować się na umiejętności prowadzenia zajęć w
ich systemie i po angielsku, więc często okazuje się, że kadra prowadząca program
zwalidowany rożni się od takiego samego w języku ojczystym – po pierwsze, Brytyjczycy nie
mają minimalnego progu doktoratu do prowadzenia zajęć, dzięki czemu są otwarci na
magistrów (czy posiadaczy tytułu MBA) z dobrym doświadczeniem dydaktycznym lub
przemysłowym; po drugie akceptują pozyskiwanie odpowiednio wykwalifikowanej kadry
spoza instytucji i nie są zainteresowani masowaniem ego instytucjonalnych „gwiazd”,
niezdolnych udźwignąć ich wymagań lub komunikować się skutecznie po angielsku.
- ostatnim popularnym segmentem wniosku jest dokumentacja „quality assurance”,
czyli rozpisane procedury projakościowe: sposoby podejmowania decyzji, przepływ
informacji, ścieżki skarg i zażaleń, procedury dyscyplinarne i odwoławcze, system oceny i
motywacji pracowników, systemy ewaluacji studenckich (oraz sposoby reakcji na jego
wyniki).
28
Ta klasyfikacja będzie potem miała konsekwencje finansowe, ponieważ związanie się z konkretnymi
podręcznikami oznacza potrzebę ich zakupu dla studentów. W przypadku materiałów „core”, niezbędne będzie
kupienie większej ilości, by były dostępne dla grupy; w przypadku materiałów „supplementary” wystarczy
jedna/dwie kopie w czytelni, co pozwala na pozyskanie szerszej ich gamy lub tolerancję dla wyższych kosztów
niektórych z nich.
29
Podobnie niebezpieczne jest naleganie lokalnej profesury by umieszczać ich podręczniki w bibliografii.
Bardzo często, komentarz Brytyjczyków będzie prosty i przewidywalny: „w czym jesteś lepszy od największych
gwiazd międzynarodowej nauki w tej dziedzinie, żeby stosować twój, a nie uznany na całym świecie,
podręcznik?” Ego jednostek może zagrozić całemu przedsięwzięciu.
30
Tworząc system, w którym Brytyjczycy są włączeni w proces oceny i aprobaty kandydatów.
Analiza wniosku programowego trwa od dwóch do sześciu miesięcy, w zależności od
procesu organizacji walidacji w danym uniwersytecie, ilości konkurencyjnych
wniosków/projektów jak również pory roku.
31
Konsultanci mają ogromny wpływ na kształt i zawartość skutecznego wniosku
programowego, dzięki swojemu doświadczeniu uniwersyteckiemu oraz (najczęściej) historii z
podobnymi lub identycznymi projektami gdzie indziej. Wydane na nich pieniądze są
gwarancją udanego przejścia wniosku przez analizę brytyjskiego uniwersytetu – czytający
zobaczą znane sobie terminy, wiosek będzie rozpisany „pod nich” a wszelkie uzasadnienia
będą miały sens z perspektywy brytyjskiej.
Etap #4: walidacja programu.
Przeanalizowany i zaakceptowany wniosek o walidację programu prowadzi do wizyty
komisji programowej oraz najważniejszego w całej procedurze „validation event”. Można by
się spodziewać, że przy tak dużym wysiłku poniesionym do tej pory przez obie strony,
walidacja programu byłaby wydarzeniem symbolicznym. W przypadku walidacji pierwszego
programu, nie ma nic dalszego od prawdy, ponieważ na tym poziomie brytyjski partner
ostatecznie utwierdza się w słuszności podjętej decyzji o współpracy. Oznacza to dwie
rzeczy: w przypadku jakiegoś niedopatrzenia lub negatywnego wydarzenia można jeszcze
utracić szansę na pierwszą walidację, za to w przypadku następnych jest łatwiej, ponieważ
odbywają się w bardziej przyjaznej i tolerancyjnej atmosferze (niższe koszty transakcyjne).
Delegacja brytyjska to z reguły 4-7 osób: przedstawiciel kierownictwa (jeżeli jest ono
zaangażowane w działalność walidacyjną), administrator procesu (pracownik dbający o
dokumentowanie całości wydarzeń) oraz specjaliści programowi (osoby o poważnym stażu
dydaktycznym, administracyjnym oraz osiągnięciami w dyscyplinie). Ich podstawowym
zadaniem jest zweryfikowanie informacji z wniosku, potwierdzenie na miejscu wszelkich
faktów oraz zobowiązań przedstawionych przez aplikującego operatora. Wizyta trwa dwa,
trzy dni, w zależności od połączeń komunikacyjnych, zdolności organizacyjnych operatora
oraz wątpliwości Brytyjczyków.
Delegaci podczas swojej wizyty koncentrują się na:
- sprawdzeniu infrastruktury i zasobów pod kątem zdolności realizacji programu – nie
interesują się salami gimnastycznymi lub akademikami, ale wyłącznie salami wykładowymi,
laboratoriami, biblioteką, pokojami do nauki, z których będą korzystać studenci
walidowanego programu. Należy również pamiętać, iż w delegacji będą inne osoby niż te,
które mogły odwiedzać aplikanta przy poprzednich okazjach, a więc część prezentacji musi
zostać powtórzona.
31
Okres wakacyjny w Wlk. Brytanii to czas martwy dla większości działań akademickich. Podobnie jest z
sesjami egzaminacyjnymi w każdym semestrze, oraz przerwami świątecznymi. Ponieważ wniosek programowy
wymaga oceny merytorycznej specjalistów z danej dziedziny, musi czekać aż będą dostępni.
- spotkaniach z kierownictwem (ścisłym jak i w jednostce prowadzącej program) by
utwierdzić się w przekonaniu, że walidowany program będzie odpowiednio wspierany
podczas jego istnienia oraz, że operator posiada odpowiednio kompetentnych administratorów
zdolnych dostarczyć wszelką dokumentacje w formacie i trybie wymaganym do sprawnego
współdziałania obu instytucji.
32
- spotkaniach z kadrą, by potwierdzić ich kwalifikacje do prowadzenia zajęć (w tym
językowe), oraz by sprawdzić ich poziom zaangażowania w tworzenie tego nowego,
międzynarodowego i międzyuczelnianego produktu akademickiego o dosyć wysokim ryzyku.
- spotkaniach z aktualnymi studentami (jeżeli istnieją) by potwierdzić panujące w
instytucji rozwiązania dotyczące organizacji dydaktyki oraz jakości usług i wsparcia
administracyjnego.
Największe niebezpieczeństwa dla udanego zakończenia wizyty walidacyjnej skupiają
się wokół zasobów ludzkich aplikanta. Można do nich zaliczyć: nieobecność kierownictwa
(odczucie, że nie są zainteresowani współpracą), nieprzygotowanie reprezentacji aplikanta do
rozmów, nieobecność kluczowej kadry „firmującej” nowy program lub ich nieprzygotowanie
(nieznajomość programu, miejsca i uzasadnienia swoich przedmiotów, itd.) oraz, często
decydujący o porażce, niski poziom znajomości angielskiego. Z powyższego opisu wynika, że
„validation event” to dobrze zaplanowany i perfekcyjnie wykonany „show”, akcentujący
wszystko co najlepsze u operatora a minimalizujący lub całkowicie chowający jakiekolwiek
słabości lub niedociągnięcia.
Podczas tej najważnejszej wizyty, konsultanci pozostają w cieniu. Ponieważ są
nieformalnymi doradcami operatora, nie biorą udziału w żadnych spotkaniach, zarówno
formalnych jak i nieformalnych, budujących relacje międzyludzkie. Niemniej, to oni
odpowiadają za szybkie reakcje na jakiekolwiek problemy, instruując reprezentantów
operatora o tym jak i co mają powiedzieć lub zrobić by zatuszować niedociągnięcia.
Niektórzy posuwają się tak daleko, ze jeszcze przed przybyciem Brytyjczyków organizują
próbne „events”, na których przerabiana jest całość możliwych zagadnień. Oczywiście, zdarza
się, że zarówno konsultanci jak i delegacja brytyjska spotkają się w hotelu lub na pokładzie
samolotu – jeżeli się dobrze znają, nie robi się tajemnicy ze swojej roli.
33
Podsumowanie
Proces walidacji, od pierwszego kontaktu ze strony aplikanta, do udanego odbycia
„validation event” i otrzymania potwierdzenia o rozpoczętej współpracy programowej to
okres 6-12 miesięcy. Długość procedury zależy od momentu pierwszego kontaktu
32
Każdego roku należy dostarczyć kilkaset stron dokumentacji, dane nt. studentów, ich postępów, zawartość
egzaminów, oceny. Wszystko to musi być sformatowane wg. systemu walidatora, bez względu na kulturę
organizacyjną i systemy operatora. Ja poświęcałem tydzień każdego roku na samo przekonwertowanie polskich
ocen na system brytyjski (oceny procentowe) oraz odpowiednim ich zakwalifikowaniem w progi dyplomowe.
33
Te nieformalne kontakty to dodatkowa zaleta brytyjskich konsultantów, potrafiących dotrzeć do najwyższego
decydenta w dowolnym momencie oraz otrzymać kluczowe informacje zanim opuszczą one biura walidatora.
perspektywy cyklu roku akademickiego, systemu walidacyjnego brytyjskiego uniwersytetu,
ilości aktualnych oraz analizowanych projektów u walidatora, jakości przedstawionej
dokumentacji oraz organizacji kandydującego operatora.
Przeciętny koszt procedury walidacyjnej to 10000 – 20000 GBP.
34
W przypadku
zaangażowania konsultantów, potrafiących zapewnić niemal stuprocentową pewność
walidacji, należy liczyć się z dodatkowym wydatkiem rzędu 8000 – 15000 GBP. Dociekliwi
finansiści powinni doliczyć, ważną chociażby z perspektywy kosztów alternatywnych,
wartość pracy zespołu przygotowującego całość dokumentacji oraz wysiłki operatora
zmierzające do godnego przyjęcia delegacji brytyjskich.
Walidacja pozostaje metodą zapewniającą najwięcej swobody w budowie i
pozyskiwaniu programu, który poprawi konkurencyjność operatora, pozwoli na
wykorzystanie lokalnych zasobów oraz pozostawi operatorowi wolną rękę we wszystkim
poza spełnianiem wymogów walidatora odnośnie programu. Procedura walidacyjna wymusza
konwersję mentalną aplikującej instytucji i wdrożenie brytyjskiego podejścia do szkolnictwa
wyższego, co w wielu krajach okazuje się pozytywnym bodźcem projakościowym,
poprawiającym funkcjonowanie wszystkich systemów operatora – Brytyjczycy do dziś tworzą
wiele aspektów akademickiego „best practice”. Gotowość wdrożenia więcej niż minimum
procedur bardzo często ma pozytywny wpływ na pozycję rynkową operatora, a na pewno
poprawia jakość jego systemów i usług akademickich oraz wymusza rozwój kadry.
Nawet w przypadku tak problematycznego partnera walidacyjnego, jakim okazał się
University of Wales, zwalidowane instytucje nie mogą mieć powodów do narzekań:
„[Współpraca była] znakomita i zaowocowała znacznym podniesieniem
poziomu nauczania. Wszystkie egzaminy licencjackie i magisterskie sprawdzane są
nie tylko przez dwóch pracowników uczelni, lecz także przez zewnętrznego
egzaminatora z Walii. Zwykle na uczelniach profesor może podjąć arbitralną decyzję
w kwestii oceny, w tym przypadku tak nie jest. Nie ma żadnych egzaminów ustnych, a
wszystkie prace pisemne szkoła musi trzymać jeszcze trzy lata po otrzymaniu
dyplomu przez studenta. To Walijczycy wymogli też, by studenci zmuszani byli do
regularnej pracy, zamiast tradycyjnego kucia przed sesją. Ocena końcowa z
przedmiotu musi się opierać na ocenach częściowych, więc w ciągu roku
organizowany jest szereg sprawdzianów. Wszystko po angielsku, by do prac mieli
dostęp także kontrolerzy z Walii.” Rektor Uczelni Łazarskiego (Pszczółkowska 2011).
Literatura
BBC 2010
University of Wales 'on the fringes' claims AM, (http://www.bbc.co.uk/news/uk-wales-
11887001), odczytane 09.10.2011.
34
Na podstawie moich doświadczeń z walidacjami, oczekiwań Brytyjczyków oraz realnych kosztów podroży.
Ważnym czynnikiem jest odległość, kształtująca wysokość kosztów transportu delegacji. W przypadku walidacji
Europie, dzięki tańszym połączeniom i korzystnej gamie ofertowej hoteli koszt można obniżyć do 5000GBP.
City University London (CUL)
Policy on Validation, (http://www.city.ac.uk/about/education/academic-services/validation-
and-partnerships/validation), odczytane 16.01.2012.
De Montfort University (DMU) 2009
Guide to Managing collaborations, (http://www.dmu.ac.uk/Images/DAQ-guide-10-
managing-collab-prov-Jan09_tcm6-42324.pdf), odczytane 20.12.2011.
Duszyński M. 2011
Efekty kształcenia – perspektywa brytyjska, „Nauka” nr.1/2011, PAN.
Duszyński M. 2011
W akademickiej lidze mistrzów?, „Forum Akademickie” nr.12/2011, Akademicka Oficyna
Wydawnicza.
Duszyński M.
Wewnętrzne procedury quality assurance – zastosowanie w polskich uczelniach, artykuł
złożony do: „Nauka”, PAN.
Open University (OU) 2011
Handbook for Validated Awards, (http://www8.open.ac.uk/about/validate/about-ouvs/ou-
handbook-validated-awards), odczytane 19.01.2012.
Validation Pack, (http://www8.open.ac.uk/about/validate/files/validate/file/ecms/web-
content/002-about-ouvs-information-pack.pdf), odczytane 19.01.2012.
Pszczółkowska D. 2011
Skandal na uniwersytecie w Walii, „Gazeta Wyborcza”, wyd. elektroniczne z 10.10.2011,
(http://m.wyborcza.pl/wyborcza/1,105226,10438463.html), odczytane 11.10.2011.
Quality Assurance Agency (QAA) 2010
Code of practice for the assurance of academic quality and standards in higher education:
Section 2, (http://www.qaa.ac.uk/Publications/InformationAndGuidance/Pages/Code-of-
practice-section-2.aspx), odczytane 03.11.2011.
Quality Assurance Agency (QAA)
Subject benchmark statements,
(http://www.qaa.ac.uk/ASSURINGSTANDARDSANDQUALITY/SUBJECT-
GUIDANCE/Pages/Subject-benchmark-statements.aspx), odczytane 01.02.2012.
Queen Margaret University (QMU)
Validation Checklist, (http://www.qmu.ac.uk/quality/vr/default.htm), odczytane 12.02.2012
Toynbee P. 2008
Quackery and superstition - available soon on the NHS, „The Guardian”, wyd. elektroniczne
z 08.01.2008 (http://www.guardian.co.uk/commentisfree/2008/jan/08/politics.publicservices),
odczytane 07.10.2011.
University of East London (UEL)
Policy on Collaboration, (http://www.uel.ac.uk/qa/collaboration.htm), odczytane 26.01.2012
University of Kent (UK)
Collaborative provision, (http://www.kent.ac.uk/uelt/quality/collaboration/index.html),
odczytane 27.01.2012
University of Wales (UoW)
Validation Handbook,
(http://www.wales.ac.uk/en/Institutions/InformationforCollaborativeCentres/QualityHandboo
k.aspx), odczytane 15.12.2011
University of Wales, Lampeter (UWL) 2010
Academic Quality Handbook, dokument elektroniczny: odczytane 03.07.2010.