Content uploaded by Marcin Duszynski
Author content
All content in this area was uploaded by Marcin Duszynski on Aug 27, 2015
Content may be subject to copyright.
Zarządzanie programami z walidacją brytyjskiego uniwersytetu
Marcin Duszyński
Streszczenie: Artykuł prezentuje zagadnienia związane z prowadzeniem programów, które
uzyskały walidację od brytyjskiego uniwersytetu. Po procedurze walidacyjnej, uczelnia
partnerska zmuszona jest wdrożyć wiele rozwiązań i systemów by umożliwić Brytyjczykom
efektywny nadzór na programem, zintegrować jego administrację, procesy dydaktyczne oraz
zapewnić dbałość o projakościowe podejście do całego przedsięwzięcia. Uzyskana walidacja
zapewnia przewagę konkurencyjną na rynku lokalnym ale równocześnie pociąga za sobą
rozmaite wyzwania i koszty, tak finansowe jak i organizacyjne a nawet kulturowe, stanowiące
poważne obciążenie zasobów uczelni partnerskiej.
Summary: The paper presents issues related to the operation of programmes that have gained
a validation form a British university. After the validation procedure, the partner institution is
required to implement various solutions and systems to allow the British partner effective
supervision over the programme, integrate its administration and academic processes
alongside providing a quality-oriented approach to the venture. A validation assures
competitive advantage in the local market but simultaneously poses to various challenges and
costs, financial and organisational, event cultural that can be a sizeable burden on the partner
institution’s assets.
Słowa kluczowe: szkolnictwo wyższe, współpraca międzynarodowa, wspólne programy,
walidacja, due diligence, zarządzanie programem, uniwersytet brytyjski
Keywords: higher education, international cooperation, joint programmes, validation, due
diligence, programme management, British university
Wprowadzenie
W NiSW Nr.2/38/2011 opisałem typologię możliwych sposobów współpracy programowej
pomiędzy brytyjskimi uniwersytetami a instytucjami partnerskimi pragnącymi oferować ich
programy w formie „collaborative provision”.
1
Współpraca ta definiowana jest przez
brytyjską Quality Assurance Agency (QAA) następująco:
„…proces edukacyjny prowadzący do uzyskania dyplomu, lub punktów kredytowych
(pozwalających na uzyskanie dyplomu), a prowadzony i/lub wspierany i/lub
egzaminowany we współpracy z instytucją partnerską.” [tłumaczenie własne]
QAA, 2010, część 2, pp.13.
Artykuł koncentrował się na walidacji, jako najkorzystniejszej dla partnera formie
współpracy, będącej jedną z siedmiu spotykanych w Wlk. Brytanii możliwości „collaborative
provision”:
1. Franczyza („franchised provision”), to programy autorskie, które są nadzorowane i
administrowane przez przyznającego dyplom a prowadzone przez podwykonawcę. Te
same programy funkcjonują u franczyzodawcy.
2. Walidacja („validation”), to programy przygotowane i przedstawione przez operatora,
które są uznane za prawdziwe/pełne programy akademickie przez przyznającego tytuł
walidatora, który de facto włącza je do swojego portfolio, chociaż nie oferuje ich u
siebie dla swoich studentów.
2
3. Wspólne programy („joint awards”), to programy prowadzone wspólnie przez dwie
instytucje, kończące się jednym dyplomem, na którym obie instytucje są wymienione
jako przyznające jeden tytuł.
4. Podwójne programy („dual awards”), to programy prowadzone wspólnie ale kończące
się przyznaniem oddzielnych dyplomów przez każdego z partnerów.
5. Progresja programowa („progression” lub „articulation”), to programy
przygotowawcze lub częściowe, dzięki ukończeniu których absolwent
„podwykonawcy” ma zagwarantowany wstęp na wyższe/pełne programy instytucji
oferującej dyplomy.
6. Kształcenie na odległość („distance learning”), w którym student zobowiązany jest
odbyć tylko część zajęć i egzaminów w uczelni (w przypadku „collaborative
provision”, w siedzibie operatora).
7. „Latajaca kadra” („flying faculty” zwane również „distributed delivery” – rozrzucone
nauczanie), to program prowadzony u operatora, ale u którego całość (lub większość)
zajęć i egzaminów prowadzi kadra uczelni przyznającej dyplom. Instytucja partnerska
1
W artykule używane są terminy angielskie stanowiące trzon dyskursu akademickiego w Wlk. Brytanii nt.
międzynarodowej współpracy akademickiej, budowy programów oraz jakości kształcenia.
2
O zasadności zastosowania przez polskie uczelnie takich narzędzi jako zamienników (nieskutecznej) rekrutacji
studentów międzynarodowych w obliczu niżu demograficznego, który zachwieje ich finansami, zob.: M.
Duszyński „Walidacja i franczyza jako zamienniki rekrutacji międzynarodowej”, złożone do: Forum
Akademickie (przyjęte na październik 2012).
dostarcza wtedy pewne wyspecjalizowane zasoby, a całość zarządzana jest z
uniwersytetu.
Zaproponowałem również następujące terminy: „walidator” – uniwersytet dokonujący
walidacji programów; „operator” – instytucja prowadząca walidowane programy; „walidacja”
– proces zdobywania uprawnień do prowadzenia programu, oraz „zwalidowany” – instytucja,
w której proces walidacji zakończył się pozytywnie i brytyjski program zostaje uruchomiony.
Przez „dyplom” (degree) należy rozumieć zakończenie pełnego programu akademickiego
przyznaniem tytułu licencjata lub magistra.
Zidentyfikowałem również cztery główne etapy uzyskiwania aprobaty od brytyjskiego
uniwersytetu (pomimo zróżnicowania procesu walidowania partnera w rożnych instytucjach):
zapytanie ofertowe ze strony zainteresowanego partnera, przygotowanie i złożenie wniosku o
walidację instytucji, następnie wniosek o walidację konkretnego programu oraz sam
„validation event” czyli wizytację brytyjskiej delegacji, mającej na celu weryfikację wniosku
programowego oraz podjęcie ostatecznej decyzji. Na każdym etapie brytyjski uniwersytet
dokonuje „due diligence”, czyli dokładnej analizy potencjalnego partnera tak, by upewnić się,
że ten ma wystarczające zasoby, wolę instytucjonalną oraz pozycję rynkową mogące
zapewnić sprawne funkcjonowanie programu. Dodatkowo sprawdzana jest otwartość na
wdrożenie brytyjskich systemów akademickich: „quality assurance” (projakościowych),
organizacyjnych oraz programowych.
Potwierdzenie przyznania walidacji ze strony uniwersytetu oznacza nową serię
wyzwań, ponieważ zwalidowana uczelnia partnerska zmuszona jest wdrożyć wiele rozwiązań
i systemów by umożliwić Brytyjczykom efektywny nadzór na programem, zintegrować jego
administrację, procesy dydaktyczne oraz zapewnić dbałość o projakościowe podejście do
całego przedsięwzięcia.
Budowa i prowadzenie programu
Budując program przeznaczony do walidacji i późniejszego prowadzenia w instytucji
partnerskiej, należy wziąć pod uwagę brytyjską kulturę akademicką oraz zaawansowanie
systemów dydaktycznych zbudowanych w oparciu o dyskurs projakościowy jaki toczy się
nieustająco pomiędzy politykami, mediami, uniwersytetami oraz nadzorującą sektor Quality
Assurance Agency (QAA).
Brytyjczycy wprowadzili system osiem poziomów kwalifikacji zgodny z unijnym
EQF,
3
i każdy program musi nie tylko mieścić się w tej strukturze ale i gwarantować
uzyskanie odpowiednich kwalifikacji wraz z odpowiadającymi im zaświadczeniami. W
przypadku szkolnictwa wyższego podlegającego walidacji istnieje: podział studiów
licencjackich na trzy poziomy: pierwszy rok („level 4”) kończący sie przyznaniem
„certificate”; drugi rok („level 5”) kończący się przyznaniem „diploma”; rok 3 („level 6”)
kończący się przyznaniem „degree”, czyli polskiego tytułu). Studia magisterskie dzieli się na
3
http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/eqf_en.htm
dwa główne poziomy: pierwszy rok, obejmujący wyłącznie zajęcia, bez pracy, kończący się
przyznaniem „postgraduate diploma”, którego polskim odpowiednikiem byłyby studia
podyplomowe; pełny „level 7” wraz z napisaniem i obroną pracy, kończący się przyznaniem
„degree” czyli polskiego tytułu „magistra”.
4
Ta gradacja ma określone konsekwencje dla
budujących i prowadzących program.
Po pierwsze, Brytyjczycy mają świetnie rozwinięty system efektów kształcenia
(„learning outcomes”),
5
na którym wzoruje się nawet polskie MNiSW, podzielony na
poziomy kształcenia a realizowany poprzez przedmioty w planie studiów. Oznacza to
stopniowanie zakresu i poziomu przekazywanej wiedzy przy równoczesnym realizowaniu EK
dla całego programu. Proponowany do walidacji program musi uwzględniać brytyjską
dokumentację „subject benchmark statements” (QAA),
6
wraz z niezbędnymi tabelami
efektów kształcenia osadzonych na każdym z przedmiotów oraz opisana metodologią.
Po drugie, przedmioty muszą być wpisane w poziomy i nie mogą przekraczać bariery
końca roku akademickiego, bez podziału na dwa rożne kursy. Wynika to z potrzeby realizacji
efektów kształcenia na danym poziomie, jak również ukończenia danego poziomu studiów –
po każdym roku student „promowany jest” na kolejny, wyższy, i w razie przedwczesnego
zakończenia nauki, odchodzi z ostatnią uzyskaną kwalifikacją.
Po trzecie, system oceniania pracy studenta („assessment”) musi uwzględniać wymogi
efektów kształcenia oraz poziom studiów (UWL, 2010; OU, 2011a), tak by skutecznie
sprawdzać zdobytą wiedzę i weryfikować zaplanowane EK. Oznacza to: potrzebę ewolucji
obciążeń egzaminacyjnych, od prostych i wymagających zapamiętania podstawowych teorii
aż do zaawansowanej integracji i analizy wiedzy w oparciu o studia przypadków. Kartkówki z
pierwszego roku studiów ustępują esejom i analizom na latach wyższych, a recytacja
„wykutych” formułek zastępowana jest umiejętnościami analitycznymi i formułowaniem
własnych wniosków.
Po czwarte, niemile widziana jest subiektywność oceniania ze strony wykładowców.
Brytyjskie systemy projakościowe kładą nacisk na przejrzystość ocen, zarówno z
perspektywy studentów rozumiejących powody przyznania im danej oceny (tak cząstkowej
jak i końcowej) jak i osób nadzorujących program. Wykładowcy muszą posiadać z góry
zaakceptowany system oceniania („assessment scheme”) wraz z podziałem na konkretne
części, np. esej, test, case study, egzamin końcowy i przypisać każdej procent oceny
końcowej. Przedmioty z komponentem ustnym są rzadko spotykane, ponieważ odbiera on
możliwość późniejszej weryfikacji tego co zostało przedstawione (alternatywą są nagrania
wystąpienia/wypowiedzi oraz raport zarówno prezentujących jak i wykładowcy,
uzasadniające ocenę). To samo ograniczenie dotyczy nagradzania aktywności w klasie, które
4
Co ciekawe, osoba kończąca drugi rok licencjata w Polsce nie otrzyma żadnej kwalifikacji poza tran
skryptem/suplementem ocen/kredytów z kursów, za to osoba kończąca program walidowany przez
Brytyjczyków w Polsce przynajmniej otrzyma od nich „diploma”, co może nie przydać się w kraju, ale już w
Wlk. Brytanii lub Irlandii (mających wdrożony pełen system EQF Unii Europejskiej) zaoszczędza dwa lata i
pozwoli wejść na ostatni rok podobnego programu.
5
Zob.: Duszyński 2011, Efekty kształcenia – perspektywa brytyjska, „Nauka” nr.1/2011.
6
http://www.qaa.ac.uk/academicinfrastructure/benchmark/default.asp
jest subiektywnym odczuciem prowadzącego i z tej racji nie może być później
zweryfikowane.
7
Najbezpieczniejszymi sposobami oceniania są te oparte na pisemnej formie
komunikacji: eseje, analizy, raporty, studia przypadków, prezentacje (slajdy muszą być
wsparte referatem i oba załączone jako uzasadnienie oceny). Dostępność materiałów
uzasadniających przyznane oceny jest niezbędną częścią systemu nadzoru ze strony
brytyjskiego uniwersytetu – coroczne wizyty umożliwiają jego reprezentantom kontrolę
dokumentacji oraz potwierdzenie przyznanych ocen.
Po piąte, brytyjski system ocen działa na zasadzie procentowej (zob.: OU 2011a),
niezbędne więc jest przygotowanie modelu konwersji ocen lokalnych na brytyjskie
odpowiedniki. Wypracowany podczas walidacji system umożliwia Brytyjczykom ocenę
osiągnięć każdego studenta w trakcie studiów jak i na koniec, gdy należy wyliczyć średnią i
przyznać odpowiednią (brytyjską) klasę dyplomu: licencjat może być „first class” (najwyższa
kategoria „1”, wyróżnienie przyznawane kilku procentom studentów), jedną z trzech pod-
kategorii „średniej” (najwyższa „2:1” czyli polska skala 4.5-5; średnia „2:2” czyli skala 4.0-
4.5; niska „2:2” czyli skala 3.5-4.0), lub najniższą oceną pozytywną „third class” („3” czyli
odpowiednik oceny dostatecznej, czasami odbierany przez rynek jako polski „mierny”); zaś
magisterium ma dwie kategorie „distinction” (wyróżnienie) oraz „pass” (zaliczenie).
Brytyjscy pracownicy zaangażowani we współpracę
Ze strony uczelni brytyjskiej operator ma do czynienia z kilkoma osobami
odpowiedzialnymi za nadzór administracyjny oraz akademicki. Ze strony pracowników
administracyjnych najczęściej spotkać można:
- oficera walidacyjnego („validation officer”): osobę wizytującą uczelnie partnerskie
(m.in. biorąc udział w „Exam Boards”), nadzorującą wdrażanie przepisów i systemów
uniwersytetu walidującego oraz dbającą o kwestie jakościowe („quality assurance);
- oficera instytucjonalnego („institutional officer”): pracownika nie odwiedzającego
partnera, odpowiedzialnego za przyjmowanie i administrowanie danymi studenckimi,
ocenami, protokołami oraz wystawianie dyplomów i suplementów;
- pracownika działu finansów odpowiedzialnego za monitorowanie i egzekwowanie
wszystkich rozliczeń pomiędzy partnerami (zob.: podrozdział „budżetowanie współpracy
walidacyjnej” poniżej);
Ze strony akademickiej, za nadzór merytoryczny partnera odpowiadają:
- opiekun akademicki („moderator” UoW 2011, lub „link tutor”, LJMU 2012, MMU
2012): reprezentant kadry akademickiej walidatora, z reguły będący uznanym specjalistą z
7
Chociaż słyszałem o jednym przypadku, gdzie determinacja wykładowców do używania aktywności w klasie
doprowadziła do ugody z walidującym uniwersytetem: oceny mogły być przyznawane, ale przez dwóch
prowadzących obecnych na tych samych zajęciach. Wypracowany system podobny był do sędziowania meczu
bokserskiego: gdy obaj „sędziowie” bez porozumienia przyznawali danej osobie „punkt” za aktywność, ten
liczony był do oceny końcowej. Według Brytyjczyków był to jedyny sposób na zapewnienie obiektywności.
danej dyscypliny o długim stażu dydaktyczno-organizacyjnym (nie tylko u walidatora),
publikacjami oraz wiedzą nt. budowy i prowadzenia programów. Jego zadaniem jest
wypracowanie skutecznej komunikacji pomiędzy dydaktykami operatora a pracownikami
uczelni walidującej oraz zbudowanie efektywnych systemów i rozwiązań satysfakcjonujących
obie strony (przy zachowaniu nacisku na realizację oczekiwań Brytyjczyków);
- zewnętrzny recenzent („external examiner”): niezależny ekspert (nie zatrudniony
przez walidującą uczelnię ale przez nią opłacany za kontrolę jakościową danego programu),
którego zadaniem jest potwierdzenie zasadności przyznanych ocen (OU 2011b).
Instytucja „external examiner’a” wynika z deregulacji brytyjskiego szkolnictwa
wyższego (moderowanego przez QAA, ale bez oficjalnej jednostki formalnej kontroli i
prawodawstwa jak polskie MNiSW) – by zapewnić obiektywne spojrzenie na procesy
akademickie wewnątrz niezależnych uniwersytetów wypracowano systemy angażujące
zewnętrznych specjalistów (QAA 2011).
8
Ten sam system stosowany jest wobec instytucji
walidowanych a niektóre uniwersytety starają się by ta sama grupa recenzentów nadzorowała
wszystkie programy u rożnych operatorów, zapewniając ten sam poziom obsługi i wsparcia
(UWL, 2010; UK 2012a).
Zasoby kadrowe uczelni walidowanej
Od samego początku procedury uzyskiwania walidacji, zasoby ludzkie uczelni
aplikującej odgrywają dużą rolę. Dla Brytyjczyków ważni są zarówno pracownicy
administracyjni jak i dydaktyczni – ci pierwsi staną się osobami kontaktowymi oraz będą
realizować to co potrzebuje brytyjski uniwersytet by zapewnić skuteczną obsługę programu.
Z tej perspektywy, najważniejsze kryteria doboru to: bardzo wysoka znajomość języka
angielskiego, obycie z terminologią akademicką w tym języku (jak również z dyskursem
akademickim w Wlk, Brytanii),
9
otwartość na przyjecie obcych procesów, procedur i
standardów, wsparta umiejętnością skutecznego zintegrowania ich z lokalnymi realiami, a
więc wysoka skuteczność organizacyjna. Powyższe cechy i umiejętności oznaczają
najczęściej relatywnie młodych pracowników średniego szczebla administracji uczelni.
Niemniej, ściśle kierownictwo musi pamiętać o tym, by zapewnić samemu programowi jak i
interesom brytyjskiego partnera odpowiednią pozycję w strukturze uczelni, np. poprzez
formalne umocowanie kierunku w jednostce go prowadzącej (w postaci oddzielnego biura lub
mianowania wyspecjalizowanego Prodziekana), zapewnić reprezentację w rożnych gremiach
(np. na Radzie Wydziału) tak, by wewnętrzne rozgrywki, walki grup interesu lub
krótkoterminowe zmiany priorytetów nie zaszkodziły współpracy z brytyjskim
uniwersytetem.
8
W ramach bieżącej debaty projakościowej w Wlk. Brytanii rozpoczęto dyskusję nad poziomem zaangażowania
i profesjonalizmu „external examiners”. Zob.: Swain, 2012, „The external examiner’s role”, THES.
9
Doświadczenia z innych krajów anglosaskich mogą być pomocne, ale nie mogą być brane za pewnik,
chociażby z racji różnic w terminologii pomiędzy rożnymi krajami. W poprzednim artykule pisałem m.in. o tym
jak niebezpieczne może być mieszanie terminów, np. pomiędzy USA („college” to wydział), a Wlk. Brytanią
(gdzie ten sam „college” to najczęściej prywatna szkoła bez uprawnień programowych, zaś wydział to
najczęściej „faculty”, a ten termin w Polsce najczęściej rozumiany jest jako ogólnikowe określenie kadry).
Ze strony administracyjnej operatora najczęściej spotyka się dwie podstawowe funkcje
vis-a-vis Brytyjczyków (najczęściej mnożone przez ilość odrębnych programów
prowadzonych dla tego samego walidatora):
- kierownik/menedżer programu („programme director”): specjalista ds.
programowych, mający holistyczny ogląd na program, rozumiejący jego historię, przewagi,
słabości, potrafiący przetłumaczyć lokalne uwarunkowania i sytuację organizacyjną na realia
brytyjskie; odbiorca większości komunikatów, wymagań, zapytań, analiz; osoba
odpowiedzialna za zrealizowanie brytyjskich wymogów oraz potrafiąca znaleźć lokalne
rozwiązania zapewniające synergię z organizacją operatora; nadzorca spraw akademickich
(jeżeli nie ma w tym zakresie podległego sobie pracownika), jakościowych, finansowych,
kadrowych; osoba najwyższego zaufania ze strony Brytyjczyków, odpowiedzialna za
dokumentację programu, wystawianie niezbędnych zaświadczeń (dla studentów) oraz
podpisywanie oświadczeń (dla nadzorującego walidatora);
- administrator programu („programme administrator”): osoba odpowiedzialna za
utrzymywanie brytyjskiej dokumentacji (studenckiej, akademickiej, ewaluacji, rozliczeń, itp.)
przy równoczesnym prowadzeniu odpowiednich systemów lokalnych (w Polsce dobrze by
taka osoba pracowała w Dziekanacie lub przynajmniej miała dostęp do niezbędnych
systemów administracyjnych);
Kadra akademicka, początkowo przedstawiana w formie CV załączonych do wniosku
o walidację programu, w momencie jego uruchomienia staje się narzędziem realizacji
zamierzeń Brytyjczyków pod kątem: merytorycznego i lingwistycznego poziomu zajęć,
jakości obsługi (podejścia do) studenta, prowadzenia spójnego systemu oceniania, oraz
stworzenia zgranego zespołu obsługującego program i otwartego na wszelkie sugestie płynące
od walidatora. Ponieważ kadra podlega analizie w procesie walidacji programu, instytucje
aplikujące mają dwie możliwości przygotowania obsady: przedstawić komplet prowadzących
(w przypadku dobrze rozwiniętych uczelni z bogatymi zasobami ludzkimi) lub przygotować
trzon kadrowy, z którym wystąpi się o walidację wraz z planem późniejszego pozyskania
pozostałych prowadzących zarówno na stały etat jak i na umowy przedmiotowe.
Ocena kadry opiera się na innych kryteriach niż w Polsce. Brytyjczycy akceptują jako
wykładowców osoby bez doktoratu, jeżeli ich wykształcenie i doświadczenie potwierdzają
kompetencje dydaktyczne w danej dziedzinie. Niemniej, dobrze widziane są osoby ze
stopniem doktora, za to habilitacje jako kwalifikacja pomiędzy (angielskim) „PhD” a
stopniem profesorskim, są w większości przypadków nieznane.
10
Należy tez pamiętać o
naturze brytyjskiej profesury, przyznawanej przez uczelnię a nie aparat państwowy oraz bez
podziału na znane w Polsce „zwyczajne” i „nadzwyczajne”. Tytulatura ma mniejsze
znaczenie niż zdolności językowe prowadzącego, nie tylko z perspektywy znajomości
terminologii branżowej, ale i umiejętności codziennego komunikowania się,
przygotowywania materiałów dydaktycznych oraz systemów oceniania, wraz ze skutecznym
recenzowaniem prac studenckich. Z racji metodyki prowadzenia zajęć, suche wykłady oraz
brak interakcji ze studentami są niemile widziane i ci, którzy prześlizgnęli się przez kontrole
10
Tłumaczone jako „D.Sci”, spotyka się je wyłącznie na CV lub wizytówkach osób z kontynentalnej Europy.
podczas procedury walidacji, są szybko wykrywani później dzięki ciągłemu zaangażowaniu
Brytyjczyków oraz dogłębnej analizie ewaluacji studenckich. Dodatkowo, należy dobrać
kadrę zdolną zaakceptować i wdrożyć brytyjskie rozwiązania: od przygotowania przedmiotu i
jego prowadzenie, przez systemy oceniania, aż po stosowanie odpowiednich materiałów
dydaktycznych. Jedną z najważniejszych różnic kulturowych i organizacyjnych jest
projakościowy system dydaktycznego „peer review”. Wystawiane oceny powinny być
konsultowane z innym prowadzącym (mającym podobne kwalifikacje) w ramach tzw.
„double marking” czyli dodatkowego sprawdzenia prac i wystawionych ocen, by zapewnić
maksymalną obiektywność w ocenianiu. Dodatkowo, wszelkie inne uwagi i „propozycje” ze
strony Brytyjczyków muszą być traktowane z największą uwagą i powagą a wdrażane jak
najszybciej.
11
Powyższe systemy wymagają więc od lokalnej kadry nie tylko otwartości na
obce rozwiązania ale i pewnej świadomości międzykulturowej, wraz z gotowością pójścia na
ustępstwa nawet jeżeli są one wbrew własnym przekonaniom lub lokalnej kulturze
akademickiej.
12
Współpraca z brytyjskim partnerem
Bieżąca współpraca z brytyjskim uniwersytetem opiera się na cykliczności interakcji
obydwóch instytucji, skoncentrowanej na konkretnym naborze („intake”). W przypadku
uczelni polskich, myślących o podjęciu współpracy, cykliczność będzie wynikała z ustawowo
narzuconego formatu roku akademickiego (październik – wrzesień) oraz (z reguły)
pojedynczego naboru na dany rok. Poza tak wysoce sformalizowanymi i ściśle regulowanymi
krajami jak Polska, Brytyjczycy często mają do czynienia z wielokrotnymi naborami w
trakcie roku,
13
co przekłada się na współistnienie wielu cykli współpracy.
Współpraca administracyjna zawiera największy komponent pracy na początku
każdego roku.
14
Studenci przyjmowani są na program brytyjski po zatwierdzeniu przedstawionych
przez nich dyplomów wejściowych (matury, licencjata, itp.). Każda brytyjska uczelnia
posiada listy kwalifikacji wejściowych akceptowanych automatycznie, ponieważ przeszły już
one weryfikacje wcześniej, albo ze strony samego uniwersytetu, innej brytyjskiej uczelni lub
jednostki nadzoru (np. NARIC
15
). W przypadku kwalifikacji nietypowych wymagana jest
konsultacja w Brytyjczykami odnośnie tego, czy przyjmą oni danego kandydata.
16
Pracownik
11
Bez względu na status uczelni prowadzącej zwalidowany program, należy pamiętać iż to brytyjski uniwersytet
jest właścicielem produktu (dyplomu) i procesu (programu kształcenia), zaś lokalny partner przyjmuje na siebie
zobowiązanie prowadzenia go zgodnie z wymogami i oczekiwaniami Brytyjczyków.
12
Alternatywnie, taka osoba musi zostać zmuszona do zaakceptowania brytyjskich uwarunkowań lub usunięta z
programu, by przez swoje zachowanie nie zagrozić całości współpracy.
13
Popularnym rozwiązaniem są trzy lub cztery nabory w ciągu roku. W przypadku trzech naborów,
najpopularniejsze są: wrześniowy, lutowy i czerwcowy. Dla czterech, miesiące naboru to: wrzesień,
grudzień/styczeń (w zależności od długości przerwy świątecznej), marzec/kwiecień, czerwiec/lipiec.
14
W przypadku wielokrotnych naborów w ciągu roku, ta praca ponawiana jest za każdym razem.
15
http://www.naric.org.uk
16
Rodzi to pewne problemy w przypadku rekrutacji studentów międzynarodowych, którzy najczęściej znajdują
się już w kraju studiów w oparciu o decyzję i dokumentację od operatora programu.
administracyjny operatora wysyła do Wlk. Brytanii zestaw dokumentów, najczęściej
zawierający plik Excel z danymi wszystkich studentów rozpoczynających naukę, formularz
zgłoszeniowy (rejestracyjny) w formacie stosowanym w danej uczelni, kopie ich kwalifikacji
akademickich oraz językowych,
17
zdjęcia. Całość oryginałów pozostaje u operatora i to on
ponosi odpowiedzialność za potwierdzenie dokumentów, zaświadczeń oraz wszelkich
informacji od studenta.
W zależności od systemów administracyjnych i informatycznych u Brytyjczyków
(definiujących zdolność przerobu danych), zakresu ich współpracy walidacyjnej (całkowitej
liczby partnerów, walidowanych programów oraz studentów na nich), w ciągu dwóch do
sześciu tygodni wraca lista studentów przyjętych i zarejestrowanych na dany program.
Rejestracja daje studentom te same prawa co studiującym w Wlk. Brytanii na macierzystym
campusie brytyjskiego uniwersytetu, i są oni wykazywani we wszelkich statystykach i
analizach jako studenci brytyjscy. W tym samym czasie pojawia się faktura za rejestrację na
dany rok akademicki (zob. poniżej w części: „budżetowanie współpracy”).
W przypadku programów trwających więcej niż rok, na początku każdego roku
akademickiego studenci są ponownie rejestrowani, tym razem jako kontynuujący naukę. W
przypadku osób, które zrezygnowały lub zostały usunięte, ich dane są również zawarte w
pliku Excel, ponieważ coroczne rozliczenia finansowe są modyfikowane w zależności od
ilości studentów – opłata od głowy pobierana jest wyłącznie za tych, którzy nadal się uczą.
Na koniec programu studiów przesyłane są pliki podsumowujące tok studiów (oceny z
przedmiotów, oceny z pracy, średnia) oraz oficjalny dokument od operatora, potwierdzający
udane zakończenie programu brytyjskiego, stanowiący ostateczny dowód
18
dla brytyjskiego
partnera, że danemu studentowi należy się dyplom/tytuł.
Średnio po miesiącu, brytyjski uniwersytet przysyła operatorowi suplementy oraz
dyplomy: „degree” (licencjat, magister) dla tych, którzy ukończyli cały program, lub niższe
(„certificate”, „diploma”) dla osób, które przerwały studia lecz zgromadziły odpowiednia
ilość kredytów do danego poziomu kwalifikacji.
Współpraca w zakresie zarządzania programem posiada największy komponent pracy
w okresie końca jednego roku akademickiego i początku następnego (czyli w Polsce okres
wakacji – najtrudniejszy z perspektywy motywacji do pracy i dostępności pracowników).
W tym czasie prowadzący program zobowiązany jest przygotować raport
podsumowujący mijający rok akademicki czyli „Annual College and Course Review” (UoW,
2011) lub „Annual Monitoring Report” (OU, 2011) lub „Periodic Programme Review” (UK,
2012b), tak by partner brytyjski zyskał pełen ogląd swojego programu ulokowanego u
operatora. Najczęściej można spotkać wymagania dotyczące raportowania o:
17
Brytyjczycy wymagają od obcokrajowców formalnych zaświadczeń o znajomości języka angielskiego oraz
stosują pewne progi: na studia licencjackie nie powinni być przyjmowani obcokrajowcy z certyfikatem poniżej
IELTS6.0, a na magisterskie IELTS6.5, chociaż niektóre uczelnie wymagają jeszcze wyższych wyników (np.
elitarne uczelnie z tzw. Russel Group).
18
Poprzedzony walidacją instytucjonalną oraz programową, dzięki którym uczelnia brytyjska powoli nabiera
zaufania do swojego operatora.
- rozwoju programu: aktualnych i planowanych naborów, marketingu, wydatków na
podręczniki, itp.;
- zmianach w obsadzie: informacji o odchodzących wykładowcach, propozycje
nowych wraz z ich CV, podsumowania ewaluacji studenckich;
- zmianach w całej uczelni: uzyskania nowych uprawnień, osiągnięcia akademickie,
naukowe, nowe projekty, współpraca z innymi instytucjami, itp.;
- kwestiach organizacyjnych: zarówno w prowadzeniu samego programu jaki i
problemów związanych z istnieniem programu w całej organizacji, często o innej
racjonalności;
- wszelkich proponowanych zmianach programowych: całych przedmiotów, ich
fragmentów, propozycji nowych specjalności, przy zachowaniu zasady, zgodnie z którą
zmiany programowe do 30%-40% zawartości nie wymagają ponownej walidacji programu,
postrzeganego wtedy jako diametralnie innego od tego przedstawionego do pierwotnej
walidacji;
W przypadku dobrze funkcjonującego programu napisanie takiego raportu nie stanowi
większego problemu, tym bardziej, że pisze go osoba najlepiej go znająca („programme
director”), odpowiedzialna za większość decyzji oraz rozumiejąca najlepiej mentalność
Brytyjczyków. Niemniej, w przypadku operatorów mających kilka lub kilkanaście
programów, wysiłek włożony w przygotowanie takiego raportu jest ogromny ponieważ
wymaga pracy całego zespołu, doboru odpowiednich informacji oraz (co często stanowi
największy problem) wysłanie gotowego i dopracowanego dokumentu na czas.
Pisząc coroczny „ACCR” należy pamiętać o tym, jaką wagę przywiązują Brytyjczycy
do krytycznej samooceny instytucjonalnej („critical self-evaluation”, UWL, 2010)
19
– osoby
czytające raport nie szukają marketingowych sloganów i prostej autopromocji, ale krytycznej
analizy SWOT/PEST by móc wyrobić sobie prawidłową opinię o sytuacji operatora.
Dokument analizowany jest u walidatora z perspektywy szans na rozwój, ale i zagrożeń dla
istnienia programu, ciągłości współpracy oraz marki uczelni brytyjskiej.
Co pięć lat operator zobowiązany jest przedstawić duży raport („quinquennial
review”), będący rozbudowanym „ACCR”, w którym przedstawiona zostaje ewolucja
instytucji operatora, jego programów, ze szczególnym naciskiem na zwalidowane przez
Brytyjczyków, wraz z krytycznym spojrzeniem na problemy (rozwiązane i istniejące) w
ostatnich pięciu latach oraz ostrożnym spojrzeniem w przyszłość, zarówno lokalnego rynku,
samego operatora jak i programów objętych współpracą walidacyjną.
Każdego roku, menedżer zobowiązany jest również wysłać do Wlk. Brytanii „student
handbook” (OU, 2011a, MMU 2012), czyli wiecznie ulepszany informator studencki
zawierający najświeższe dane o programie:
19
Zob.: Duszyński, Wewnętrzne procedury quality assurance – zastosowanie w polskich uczelniach, złożone do:
„Nauka”.
- dokładne informacje o obu instytucjach partnerskich, wraz z wyjaśnieniem
charakteru programu (walidacji);
- informacje o programie: struktura, podział godzinowy, kredytowy, podstawowe
założenia i cele (efekty kształcenia);
- sylabusy wraz z rozpisaną metodyką sprawdzania wiedzy („assessment strategies”);
- systemy i sposoby interakcji z administracją obu uczelni (typologia i przepływ
dokumentacji, informacji), procedury dyscyplinarne, odwoławcze, itp.;
Informator posiadający niepełne informacje jest odsyłany do korekty, ponieważ
stanowi on podstawowe kompendium wiedzy dostępne każdemu studentowi. W przypadku
współpracy z instytucjami posiadającymi własne programy (uprawnienia) i systemy, ten
informator staje się jeszcze większy, ponieważ musi wyjaśnić czytającemu skomplikowane
zależności pomiędzy systemem brytyjskim a lokalnym (np. polskim).
Współpraca dydaktyczna dotyczy trzech kwestii.
Po pierwsze, chcąc zachować nadzór nad prowadzeniem zajęć oraz egzaminowania,
uczelnia brytyjska najczęściej wymaga prawa opiniowania (a w przypadku opinii negatywnej
wymuszenia zmian) systemu oceniania każdego z przedmiotów (OU 2011a, LJMU 2012).
Oznacza to, że na początku każdego semestru operator musi wysłać do Wlk. Brytanii
dokładnie rozpisany „assessment”, przygotowany przez każdego z prowadzących. System ten
wymusza na dydaktykach rozpoczęcie semestru z w pełni przygotowanym
kalendarzem/systemem oceniania, co w wielu krajach jest wymogiem niespotykanym, a
wykładowcy często tworzą egzaminy na kilka dni przed ich odbyciem. Brytyjczycy oczekują
danych o:
- komponentach prowadzących do uzyskania oceny końcowej, np. esej, prezentacja,
studium przypadku, egzamin;
- podziału procentowego pomiędzy nimi;
- uzasadnienia doboru komponentów, np. biorąc pod uwagę efekty kształcenia,
poziomy studiów, specyfikę programu i przedmiotu;
- zestawu pytań/wymagań w każdym z komponentów;
- przedstawienia skrótowych odpowiedzi („indicative answers”): dwóch lub trzech
paragrafów (w przypadku pytań esejowych) opisujących co wykładowca będzie nagradzał –
pozwoli to brytyjskiemu „moderatorowi”, jako specjaliście z dziedziny, ocenić czy tematyka
wpisuje się w to co brytyjski uniwersytet uznaje za „assessment” na odpowiednim poziomie;
Po drugie, na koniec każdego poziomu studiów (w Polsce: roku akademickiego) zbiera
się komisja („Exam Board”, UoW 2011; „Board of Examiners”, OU 2011a) mająca za
zadanie ostatecznie zatwierdzić osiągnięcia każdego studenta oraz (w terminologii polskiej)
promowanie go na następny rok. W przypadku ostatniego roku, komisja ta zatwierdza całość
toku studiów i jej raport stanowi ostateczne potwierdzenie dla Brytyjczyków o tym, że dany
student zakończył tok nauczania. W jej skład wchodzą reprezentanci uczelni brytyjskiej,
menedżerowie operatora bezpośrednio odpowiedzialni za dany program oraz kadra
dydaktyczna, czyli osoby najlepiej znające studentów. Podczas „Exam Board” omawiane są
osiągnięcia każdego studenta ze wszystkich przedmiotów, a każdy z prowadzących może
wypowiedzieć się o osiągnięciach danej osoby. Celem jest zbudowanie holistycznego obrazu
studenta oraz podjecie ostatecznej decyzji co do jego/jej wyników. Komisja głosuje nad
zatwierdzeniem wyników kolejnych studentów, co jest protokołowane i stanowi kolejny
dowód (dokument) dla strony brytyjskiej, uzasadniający późniejsze wydanie dyplomu.
20
W
przypadku końcowego „Exam Board”, zatwierdzającego całość osiągnięć z programu oraz
ostateczną średnią dyplomową, pojawia się czasami ciekawa nielogiczność Brytyjczyków –
jest to jedyny moment kiedy brana jest pod uwagę subiektywna ocena osiągnięć studenta, tzn.
jeżeli studentowi brakuje jednego lub półtora procenta do następnego progu dyplomowego
(oceny), członkowie „Exam Board” mogą podjąć decyzję o podciągnięciu danej osoby.
21
Po trzecie, co roku odbywa się spotkanie całego zespołu obsługującego program
(„programme team”, OU 2010; „board of studies”, UoW 2011), zarówno dydaktyków jak i
administratorów.
22
Spotkanie koncentruje się na sprawach jakościowych:
- analizie ewaluacji studenckich;
- omówieniu komentarzy i propozycji brytyjskich kontrolerów („moderator” oraz
„external examiner”);
- przedyskutowaniu propozycji ulepszeń i zmian, np. autorstwa prowadzących w
reakcji na ewolucję ich przedmiotów/tematyki;
- analiza dokonań w kontekście efektów kształcenia, ich ewolucji, zmian na rynku
wymuszających modyfikację zaplanowanych EK;
- analiza zasobów dydaktycznych: spraw kadrowych, podręczników, czasopism, itp.;
- omówienie kierunków rozwoju, zarówno z perspektywy krótkoterminowej
(najbliższy rok akademicki) jak i długoterminowej;
Efektem końcowym tego corocznego spotkania powinien być plan działań („action
plan”, OU 2011a) mający za zadanie eliminację problemów i niedociągnięć oraz jak
najszersze wdrażanie dobrych praktyk. Formalny dokument ze spotkania stanowi podstawę do
corocznego raportu „ACCR” autorstwa kierownika programu.
20
W przypadku kontroli uczelni brytyjskiej przez QAA, przedstawia ona właśnie taką dokumentację toku
studiów każdego ze studentów pobierających naukę w zwalidowanych ośrodkach.
21
Te decyzje uzasadniane są dobrymi wynikami w większości przedmiotów ale np. problemami z jednym (ktoś
ma talent jakościowy ale nie daje sobie rady z przedmiotem ilościowym), lub problemami zdrowotnymi, które
mogły tymczasowo obniżyć sprawność intelektualną (widoczny spadek średniej ocen z jednego semestru), itp.
Czasami brane są nawet pod uwagę problemy emocjonalne, oczywiście jeżeli są udokumentowane, np.,
wizytami u lekarza lub innego profesjonalisty z dziedziny zdrowia.
22
Walidujący uniwersytet oczekuje zaangażowania grupy osób w prowadzenie i wspieranie programu, a ich
rzeczywiste zaangażowanie „udowadniane” jest poprzez udział w tego typu gremiach, potwierdzane podpisami
składanymi na każdym protokole.
Budżetowanie współpracy walidacyjnej
O kosztach uzyskania walidacji pisałem w NiSW ??? i stanowią one jednorazowy
wydatek rzędu 10000 – 20000GBP, które brytyjski uniwersytet pobiera od aplikującego
operatora. Koszty prowadzenia programu można podzielić na dwie podstawowe kategorie:
związane z partnerstwem (walidacją) oraz wynikające z kwestii organizacyjnych operatora.
Koszty partnerstwa wynikają z:
- uzgodnionej podczas procedury walidacyjnej opłaty dyplomowej („degree fee”), z
reguły opartej na dwóch założeniach: opłaty minimalnej, poniżej której Brytyjczycy nie będą
się angażować
23
oraz opłaty od głowy studenta, podzielonej na ilość lat studiów, przy
zachowaniu reguły, że jeżeli opłaty od głowy studenta są mniejsze niż opłata minimalna (np.
przez mniejszy niż zamierzony nabór w pierwszych latach) to operator płaci tą drugą;
- kosztów wizytacji kontrolnych, wynikających z konieczności obecności
reprezentantów brytyjskich podczas „Exam Board”: ich przelotów i zakwaterowania;
24
W przypadku współpracy opierającej się na jednym lub kilku pokrewnych programach
(np. licencjat i magister z „Management” lub dwa licencjaty z „Business Studies” oraz
„International Management”), koszty nie są tak duże ponieważ ta sama grupa specjalistów
(„moderator” oraz „external examiner”) nadzoruje kilka programów. W przypadku
prowadzenia przez operatora programów z rożnych dyscyplin, ilość zespołów nadzorujących
rośnie proporcjonalnie do rozdziału dyscyplin, w których prowadzone są studia, a więc i rosną
koszty ich przyjazdu oraz pobytu.
Gdy ilość naborów jest ograniczona, jak np. w Polsce, koszty „Exam Board”
ponoszone są raz w roku. W przypadku krajów zezwalających na wielokrotne nabory (cała
Azja, Wlk. Brytania, Irlandia, itp.) rośnie również częstotliwość wizyt, ponieważ „Exam
Board” musi się odbyć dla każdego naboru na koniec każdego poziomu (roku) studiów. Dla
uczelni prowadzących nabory we wrześniu, lutym i czerwcu oznacza to konieczność
organizowania trzech rożnych komisji:
- studenci rozpoczynający we wrześniu, kończą naukę w lipcu/sierpniu roku
następnego i zanim mogą wejść na kolejny poziom studiów, „Exam Board” musi zatwierdzić
ich wyniki i dokonać formalnej „promocji” (w terminologii polskiej) na następny rok
(poziom);
- studenci rozpoczynający w lutym, kończą naukę w grudniu/styczniu i nie mogą
czekać do sierpnia na „cudzy” „Exam Board”, ponieważ ich kolejny rok rozpoczyna się w
lutym, musi się więc spotkać komisja specjalnie dla nich;
23
W 2011 doradzałem w projekcie walidacji, gdzie oplata minimalna była na poziomie 30000GBP, ale udało się
ją zredukować i wynegocjować progresję: 20000GBP w pierwszym roku, 25000 w drugim i dopiero w trzecim
wejście na pułap opłaty minimalnej 30000GBP. Operator nie widział możliwości rekrutacji wystarczającej
liczby studentów by w pierwszym roku suma ich opłat od głowy pokryła najwyższy poziom opłaty minimalnej.
24
O warunkach brzegowych przewozu delegacji zob.: poprzedni artykuł w NiSW, przypis 12.
- oddzielny „Exam Board” będą mieli również rekrutowani w czerwcu;
Oczywiście po roku pojawia się efekt skali, pozwalający na pewne obniżenie
kosztowności wizyt Brytyjczyków. Sierpniowa, styczniowa i majowa „Exam Board” nie
debatuje wyłącznie nad jednym rocznikiem (danego naboru), ale omawia studentów
pierwszego i drugiego roku. Rok później, jeżeli jest to program licencjacki, omawiane są już
trzy roczniki każdego naboru (ale danego cyklu rekrutacyjnego). Niemniej, zwiększona ilość
studentów przekłada się na dłuższe obrady i Brytyjczycy zostają wtedy na dłużej.
Koszty operacyjne po stronie operatora, związane z prowadzeniem walidowanego
programu wynikają z:
- organizacji obsady kadrowej dla programu, biorąc pod uwagę wymogi (i
ograniczenia) opisane wcześniej: dobór kompetentnej i wykwalifikowanej kadry potrafiącej
dobrze uczyć w języku angielskim;
25
- przygotowania materiałów dydaktycznych i pomocniczych, a szczególnie koszt
nabycia podręczników (w przypadku źródeł podstawowych, oczekuje się zapewnienia
odpowiedniej ilości kopii by zadowolić studentów; w przypadku źródeł uzupełniających
akceptowane są zakupy pojedynczych egzemplarzy, udostępnianych w czytelni);
- wdrożenia akademickich rozwiązań informatycznych: wykupienia dostępu do baz
danych,
26
licencji do oprogramowania, uzyskania (odpłatnego) dostępu do systemów anty-
plagiatowych, itp.;
- obsługi administracyjnej, zobowiązanej do przestrzegania brytyjskich zasad i
wdrażania ich systemów, mogących różnić się znacznie od lokalnych;
27
Pomimo możliwych synergii i efektów skali, koszty prowadzenia zwalidowanego
programu nie są małe. Wielu operatorów próbuje je minimalizować, oszczędzając gdzie się da
(np. na ilości podręczników), niemniej tego typu decyzje mają swoje konsekwencje i
nadmierne cięcie kosztów może zagrozić współpracy.
Zagrożenia walidacji
25
Wbrew logice, nie jest to problem wyłącznie poza Wlk. Brytanią. Wiele prywatnych college’ów brytyjskich
prowadzących zwalidowane programy obniża koszty dydaktyczne wynajmując najtańszych wykładowców, a w
tej grupie największy procent stanowią Azjaci niekoniecznie mówiący dobrze po angielsku.
26
Niektóre walidujące uczelnie zapewniają dostęp do międzynarodowych baz dla swoich partnerów, zarówno
studentów oraz kadry. Należy się o to zapytać we wczesnej fazie negocjacji, ponieważ można oszczędzić tysiące
Euro oraz zapewnić sobie dostęp do najważniejszych narzędzi współczesnej nauki (bezkosztowo – płacą
przecież studenci poprzez swoją opłatę dyplomową).
27
Jeżeli operator prowadzi wyłącznie walidowane programy i nie ma innych/swoich uprawnień, to administracja
w systemie brytyjskim de facto jest jedyną formą prowadzenia i administrowania programu. Ale już np. w
Polsce, zwalidowany program wymusza podwójną administrację: standardowe działania Dziekanatu
realizującego wymogi polskie oraz współistnienie drugiej jednostki (komórki) realizującej wymagania
brytyjskie.
Pomimo dokładnej kontroli aplikującego operatora w ramach instytucjonalnej “due
diligence”, brytyjskie uniwersytety bacznie obserwują swoich partnerów, świadome faktu, że
to ich prestiż może ucierpieć jeżeli operator się nie sprawdzi. Problemy ze zwalidowanym
programem mogą zszargać długo budowaną pozycję dużego uniwersytetu, wpłynąć na jego
własną rekrutację, finansowanie a nawet doprowadzić do kontroli ze strony QAA. Podobnie
jest ze środowiskiem akademickim – złe walidacje, niekompetentni operatorzy,
niezadowoleni studenci szybko stają się pożywką dla krytycznych artykułów w prasie
codziennej jak i branżowej, włącznie z Times Higher Education Supplement
(międzynarodowego dodatku do Times’a, prowadzącego zresztą jeden z najbardziej
wpływowych rankingów uczelni na świecie).
28
Dbając o swoją reputację, brytyjski walidator zachowuje prawo zerwania współpracy,
jeżeli:
- operator wpadnie w kłopoty finansowe i nie będzie w stanie przelewać uzgodnionych
opłat, oszuka studentów lub okaże się niewypłacalny jako firma/organizacja;
- kadra operatora okaże się niezdolna do prowadzenia zajęć na odpowiednim poziomie
(zarówno nauczania jak i egzaminowania), pomimo pozytywnego wrażenia podczas walidacji
programowej;
29
- poziom niezadowolenia studentów okaże się nie do naprawienia (mierzony
ewaluacjami, donosami lub informacjami w mediach);
- systemy zarządzania i administracji operatora nie będą w stanie efektywnie
prowadzić programów lub współpracować z brytyjskimi odpowiednikami;
Oczywiście można się pokusić o pytanie, dlaczego tych słabości nie wykryto podczas
wstępnej kontroli partnera. W rzeczywistości przedstawione powyżej problemy pojawiają się
najczęściej po jakimś czasie a są wynikiem problemów właścicielskich (np. zmiany
właściciela operatora na mającego inne priorytety), złego zarządzania finansami lub zmian
rynkowych/systemowych nad którymi zwalidowana instytucja nie ma żadnej kontroli.
Operator w tarapatach nie może liczyć ani na wyrozumiałość ani na wsparcie od
Brytyjczyków. Ci, dbając o swoją reputację, prędzej wypowiedzą umowę i poinformują o tym
świat niż pochylą się nad losami partnera.
30
Oczywiście, nielojalność ma dwa oblicza, i
28
http://www.timeshighereducation.co.uk
29
Np. dzięki dobremu przeszkoleniu przez konsultantów przed samym „validation event”, lub celowym doborze
wiarygodnej kadry wyłącznie do uwiarygodnienia samego wniosku i późniejszej wymianie ich na
„prawdziwych”.
30
W 2011 jeden z brytyjskich college’ów (RLC) wpadł w tarapaty związane z procedurami wizowymi. Program
dokumentalny BBC opisał rzekome nieprawidłowości, instytucje państwowe wszczęły śledztwo (BBC, 2011), a
uniwersytet walidujący, nie czekając na wynik (a więc wyłącznie w oparciu o czarny PR ze strony BBC),
wypowiedział operatorowi umowę. Ten zbankrutował w ciągu tygodnia a kilkuset studentów rozpierzchło się po
Londynie, szukając innego college’u, w którym mogliby dokończyć naukę.
uniwersytet nie może liczyć na specjalne traktowanie ze strony operatora w tarapatach,
czasami nawet na uprzedzenie o nadchodzącym bankructwie.
31
Zakończenie programu współpracy
Poza dramatycznymi upadkami i pośpiesznym wypowiadaniem umowy, obie strony
mają kontraktową możliwość zakończenia współpracy w sposób kontrolowany i rozłożony w
czasie.
Ze strony walidującego uniwersytetu można zidentyfikować następujące powody:
- zmiana priorytetów, najczęściej spowodowane rotacją w najwyższym kierownictwie
uniwersytetu lub zmianami w otoczeniu instytucjonalnym uczelni;
- niewystarczające korzyści finansowe wynikające z niższej niż spodziewanej
rekrutacji (zarówno z perspektywy nieskuteczności operatora jak i braku popytu na danym
rynku);
- ciągłe problemy organizacyjne oraz trudności w komunikacji z osobami
odpowiedzialnymi za walidowane programy u operatora;
- utrata zaufania, zarówno w wyniku prawdziwych nadużyć/niekompetencji lub tylko
doniesień medialnych mogących zatruć długo budowaną reputację walidatora (zarówno na
arenie międzynarodowej jak i w samej Wlk. Brytanii);
- pojawienie się lepszego partnera na tym samym terytorium (w przypadku
uniwersytetów mających ograniczenia w dozwolonej ilości partnerów);
Ze strony operatora, powody rozwiązania współpracy mogą dotyczyć:
- braku korzyści finansowych ze współpracy, np. posiadania liczby studentów
niewystarczającej dla pokrycia opłaty minimalnej (różnicę musi dopłacić operator) lub
nadmiernych kosztów dydaktycznych spowodowanych wymogami jakościowymi
Brytyjczyków;
- nadmiernego wysiłku organizacyjnego związanego z prowadzeniem zwalidowanych
programów, np. poprzez potrzebę kierowania coraz większych zasobów do obsługi
brytyjskich walidacji przy narzucanych odgórnie ograniczeniach finansowych;
- uzyskania własnych uprawnień programowych;
31
W 2011 upadł jeden ze zwalidowanych college’ów (TASMAC). Londyńska instytucja zamknęła się w ciągu
weekendu (BBC, 2011), pozostawiając po sobie puste budynki (bez sprzętu, więc zamknięcie było zaplanowane
wcześniej) oraz prawie tysiąc wściekłych studentów. Walidujący uniwersytet musiał pospiesznie negocjować z
innymi college’ami by te przyjęły porzuconych na swoje programy. Podobnie zamknął się Abbey College w
Dublinie – pracowników poinformowano smsami podczas weekendu, a rządowy walidator (HETAC)
dowiedziało się o upadku z mediów (Carroll, 2011).
- pozyskania innego partnera uniwersyteckiego, oferującego inne, lepsze, bardziej
przydatne programy, lub posiadającego większą renomę;
32
- zmiany priorytetów, prowadzących do swoistego przebranżowienia się na inne
kierunki, których aktualny uniwersytet nie chce lub nie może zwalidować;
Podstawowym warunkiem sprawnego zakończenia współpracy jest zobowiązanie obu
stron do doprowadzenia ostatniego studenta do graduacji (LJMU 2012), bez względu na
długość trwania programu – osoby które rozpoczęły naukę tuż przed wypowiedzeniem
umowy, nawet jeżeli są na studiach licencjackich, mają możliwość zakończenia programu
oraz otrzymają odpowiedni dyplom brytyjski zaś operator zobowiązany jest umożliwić im
skończenie studiów (OU 2011a). Oznacza to, że wygaszanie może trwać nawet 2-3 lata i
kosztować operatora sporo pieniędzy z racji wymogu opłacania kadry prowadzącej ostatnie
(stopniowo wygaszane) przedmioty oraz przelewania pozostałych transz opłaty dyplomowej.
Drugim warunkiem jest stosowanie minimalnego okresu wypowiedzenia, z reguły jednego
roku. Pozwala to obu stronom stopniowo wygasić program(y) i system(y) współpracy.
Ostatnią osobą pracującą nad zakończeniem walidacji jest Kierownik Programu,
odpowiedzialny za wysłanie wszelkich brakujących dokumentów, odbiór i rozdanie
studentom ich dyplomów, oraz napisanie raportu końcowego (ostatni „ACCR”). Najczęściej
nie ma wymogu przesyłania do archiwizacji w Wlk. Brytanii żadnych dodatkowych
dokumentów i operator ma wolną rękę w decydowaniu o tym jak dużo dokumentacji
zachować i na jak długo.
Konsultanci w bieżącej współpracy
W NiSW ???, opisując procedurę uzyskiwania walidacji wskazałem na ogromną
przydatność zewnętrznych konsultantów w zwiększeniu prawdopodobieństwa zwalidowania
przedstawionych programów. Dzięki swojej wiedzy, doświadczeniu i kontaktom, pomagają
oni instytucjom myślącym o walidacji w przygotowaniu niezbędnych wniosków, budują
niezbędne struktury oraz indoktrynują organizację petenta by ta zdobyła zaufanie
Brytyjczyków jako miejsce godne walidacji. Po „validation event” rola konsultantów
najczęściej się kończy a oni znikają z czekiem by wspierać kolejnego klienta.
Niemniej, czasami zdarza się, że partner walidacyjny decyduje się na podtrzymanie
współpracy z konsultantami w zakresie budowy i późniejszego wdrożenia systemów
dydaktycznych i administracyjnych niezbędnych dla sprawnego prowadzenia zwalidowanych
programów. Najczęściej można spotkać roczny cykl współpracy, w którym konsultanci
przeprowadzają operatora przez całość procedur administracyjnych i dydaktycznych jednego
roku akademickiego tak, by żadne błędy pracowników zwalidowanej instytucji nie zagroziły
współpracy a oni sami zdobyli niezbędne doświadczenie.
32
Zaprzestanie współpracy jest konieczne w przypadku gdy jeden z uniwersytetów domaga się wyłączności na
współpracę. Tak działa np. City University London (CUL, 2012).
Podsumowanie
Wbrew oczekiwaniom wielu rektorów analizujących szanse i zagrożenia wynikające z
uzyskania walidacji programowej od brytyjskiego uniwersytetu, wymagania wobec operatora
wyłącznie rosną po uzyskaniu walidacji, zmuszając instytucję do modyfikacji procedur i
systemów, ponieważ walidację można szybko utracić.
Codzienność współpracy walidacyjnej to kompetentna i pozytywna interakcja z
reprezentantami brytyjskiego walidatora, otwartość na ich uwagi i propozycje, dostarczanie
niezbędnych danych w odpowiednim terminie i w wymaganym formacie oraz realizacja
wszelkich wymogów organizacyjnych i dydaktycznych. Każdy rok akademicki pociąga za
sobą ogrom pracy organizacyjnej i administracyjnej, zwielokrotnianej przy mnogości
programów, naborów („intakes”) oraz liczbie roczników. Na tym poziomie już nie mają
znaczenia kontakty najwyższego kierownictwa ani sprawny PR – codzienne prowadzenie
zwalidowanego programu opiera się na zupełnie innych ludziach, rzadko docenianych i
nagradzanych (których trudno znaleźć a łatwo stracić) a bez profesjonalizmu których, setki
studentów mogą nie otrzymać upragnionego brytyjskiego dyplomu zaś instytucja operatora
popaść w ogromne tarapaty.
Dlatego potencjalna analiza korzyści z walidacji musi brać pod uwagę nie tylko samą
procedurę walidacyjną (uczelni i potem programu) ale też późniejszą zdolność
„udźwignięcia” wymogów organizacyjnych. Instytucje myślące o kilku lub kilkunastu
programach muszą zaś liczyć się nie z synergią i efektem skali ale raczej lawinowym
narastaniem wyzwań (i kosztów). Tym samym dobór programu(ów) do walidacji staje się
kluczowym elementem całego systemu, tak by wysiłki i koszty zwróciły się dzięki
ogromnemu zainteresowaniu rynku a sama współpraca zapewniła poprawę efektywności
organizacyjnej i dydaktycznej operatora.
Literatura
BBC 2011
University of Wales degree and visa scam exposed by BBC, (http://www.bbc.co.uk/news/uk-
wales-15171830), dostęp 01.11.2011.
University of Wales helps 650 stranded Tasmac students, (http://www.bbc.co.uk/news/uk-
wales-15267914), dostęp 07.11.2011.
Carroll S. 2011
College closure leaves 20 staff without jobs and 360 students without classes, Irish Times,
09.08.2011.
City University London (CUL)
Policy on Validation, (http://www.city.ac.uk/about/education/academic-services/validation-
and-partnerships/validation), dostęp 16.01.2012.
Duszyński M. 2011
Efekty kształcenia – perspektywa brytyjska, „Nauka” nr.1/2011, PAN.
Duszyński M. 2011
Walidacja i franczyza jako zamienniki rekrutacji międzynarodowej, artykuł złożony do:
„Forum Akademickie” (przyjęty do numeru 10/2012).
Duszyński M.
Wewnętrzne procedury quality assurance – zastosowanie w polskich uczelniach, artykuł
złożony do: „Nauka”, PAN.
Liverpool John Moores University (LJMU)
Collaborative Partner Student Programme, (http://www.ljmu.ac.uk/partnership/89445.htm),
dostęp 17.03.2012
Manchester Metropolitan University (MMU)
Link Tutor Handbook, (http://www.mmu.ac.uk/sas/cpo/pdf/linktutorhandbook.pdf), dostęp
03.05.2012.
Open University (OU) 2011
Handbook for Validated Awards, (http://www8.open.ac.uk/about/validate/about-ouvs/ou-
handbook-validated-awards), dostęp 19.01.2012.
Guide for External Examiners,
http://www8.open.ac.uk/about/validate/files/validate/file/ecms/web-content/032-ai-external-
examiners-guide.pdf, dostęp 17.03.2012.
Quality Assurance Agency (QAA)
Subject benchmark statements,
(http://www.qaa.ac.uk/ASSURINGSTANDARDSANDQUALITY/SUBJECT-
GUIDANCE/Pages/Subject-benchmark-statements.aspx), dostęp 01.02.2012.
Quality Assurance Agency (QAA) 2010
Code of practice for the assurance of academic quality and standards in higher education:
Section 2, (http://www.qaa.ac.uk/Publications/InformationAndGuidance/Pages/Code-of-
practice-section-2.aspx), dostęp 03.11.2011.
Quality Assurance Agency (QAA) 2011
Quality Code - Chapter B7: External examining,
(http://www.qaa.ac.uk/Publications/InformationAndGuidance/Pages/quality-code-B7.aspx),
dostęp 11.03.2012.
Swain H. 2012
The External Examiner’s role, Times Higher Education Supplement
(http://www.timeshighereducation.co.uk/story.asp?storyCode=401926§ioncode=26),
dostęp 02.05.2012.
University of Kent (UK)
Collaborative provision, (http://www.kent.ac.uk/uelt/quality/collaboration/index.html), dostęp
27.01.2012.
External Examiners Annual Reports,
http://www.kent.ac.uk/uelt/quality/extexaminers/reports.html#qasystem
University of Wales (UoW)
Validation Handbook,
(http://www.wales.ac.uk/en/Institutions/InformationforCollaborativeCentres/QualityHandboo
k.aspx), dostęp 15.12.2011.
University of Wales, Lampeter (UWL) 2010
Academic Quality Handbook, dokument elektroniczny: dostęp 03.07.2010.