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Management interculturel et styles d'apprentissage. Etudiants et dirigeants en France, en Allemagne et au Québec

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... Il s'agit en l'occurrence de différences relatives basées sur des études empiriques (Barmeyer, 2005 ;Breuer et de Bartha, 1993 ;Davoine, 2002 ;DFI, 2003 ;Pateau, 1998). (Barmeyer, 2007 ;Chanlat, 2008 ;Chevrier, 2010) Certains chercheurs exercent un jugement critique à l'égard de l'expérience pratique et de la recherche interculturelles. Ils dénoncent la dimension surannée de termes culturels (p.ex. ...
... • Une relation verticale qui décrit le comportement face à l'autorité, au rang (D' Iribarne, 1989) et ainsi le leadership de façon générale. Elle considère les processus relationnels de partenaires interagissant avec une personne de niveau hiérarchique supérieur au sein d'un groupe (Todd, 1996) (Batchelder, 1993 ;Flanagan, 1954 (Barmeyer, 2007), comme le montre l'incident critique franco-allemand de la figure 1. 2. (Barmeyer et Davoine, 2008). ...
... Elles sont en accord avec d'autres publications sur le management et le leadership français et allemand (Ammon, 1989 ;Barmeyer, 2007 ;Davoine, 2001 ;Fischer, 1996 ;Pateau, 1998 ;Strübing, 1997 (Amado et al., 1990 ;Laurent, 1983 (Maurice et al., 1982, p. 190). ...
... La recherche en management interculturel prend ses racines dans le commerce international, le management international et le management comparé (Phillips et Sackmann, 2015 ;Pudelko et al., 2015), bien qu'elle s'en distingue très nettement. Là où le commerce international, considère toutes les activités fonctionnelles d'une entreprise et l'influence réciproque entre le macro-niveau de l'environnement et le méso-niveau de l'organisation, et là où le management comparé s'attache à comparer les spécificités managériales dans différents systèmes aux niveaux macro et méso, le management interculturel se concentre plutôt sur les phénomènes d'agence, comportements, interactions et influences entre acteurs à un niveau micro, celui des individus dans les organisations (Adler and Gunderson, 2008 ;Barmeyer 2007 ;Usunier, 1992). Le management interculturel part donc du principe que la culture constitue un facteur central qui influence les comportements au travail et les organisations (structures, processus, culture et stratégies) (Adler 1983, Barmeyer 2007. ...
... Là où le commerce international, considère toutes les activités fonctionnelles d'une entreprise et l'influence réciproque entre le macro-niveau de l'environnement et le méso-niveau de l'organisation, et là où le management comparé s'attache à comparer les spécificités managériales dans différents systèmes aux niveaux macro et méso, le management interculturel se concentre plutôt sur les phénomènes d'agence, comportements, interactions et influences entre acteurs à un niveau micro, celui des individus dans les organisations (Adler and Gunderson, 2008 ;Barmeyer 2007 ;Usunier, 1992). Le management interculturel part donc du principe que la culture constitue un facteur central qui influence les comportements au travail et les organisations (structures, processus, culture et stratégies) (Adler 1983, Barmeyer 2007. La culture est dans cette perspective un facteur explicatif du comportement humain, de la communication et de la coopération au sein des organisations et entre elles (Holden 2002 : 46). ...
... La troisième limitation est liée à ce problème de corpus : seules deux revues ont été examinées, et toutes deux sont issus de pays anglophones. C'est bien sûr problématique : car ainsi, en guise d'analyse internationale, nous nous livrons seulement à une analyse de la littérature et de la pensée anglo-saxonnes (Boussebaa et Brown 2017 (Barmeyer 2007 ;Bolten 2007). Les contributions dans d'autres langues de revues françaises, allemandes, espagnoles, russes ou chinoises n'ont pas été prises en compte. ...
Chapter
La recherche en management interculturel comprend une variété de disciplines et de spécialités, impliquant un éventail divers de thématiques, paradigmes et méthodes de recherche. En l’absence d’une analyse systématique de l'évolution de ces aspects, cet article trace une carthographie de 614 articles publiés sur 15 ans (entre 2001 et 2016) dans deux revues anglo-saxonnes de premier plan. Les résultats montrent que les dimensions culturelles et la GRH sont les principales thématiques abordées par le management interculturel et que les articles quantitatifs l'emportent encore sur les contributions qualitatives. Toutefois, une baisse de l'utilisation des méthodes quantitatives et d’un paradigme positiviste en 2016 indique un changement possible pour le management interculturel. À l'aide d'outils assistés par ordinateur, cet article pourra servir de base à de futures analyses dans le domaine de la recherche en management interculturel.
... Para desarrollar la competencia intercultural, es preciso tener ciertos saberes, ciertas capacidades y aproximaciones. A modo de ejemplo, para Byram et al. (2002), así como para el Consejo de Europa (2002), los saberes serían aquellos conocimientos de los grupos sociales que forman parte de esta competencia; para otros autores se entiendería a modo de dominios (Murphy-Lejeune, 2000), de niveles (Meyer, 1991), dimensiones (Barmeyer, 2007 ;Bolten, 2001;Ogay, 2000) o componentes (Lenz y Berthele, 2010) mientras que, para otros, no hay una denominación evidente, pero sí abordan elementos que conforman esta competencia intercultural (Toussaint y Fortier, 2002;Rozenfeld, 2007). ...
... Por último, la dimensión personal que, en el salón de clase, se puede vincular con la toma de consciencia personal, desde cuestiones como 1) el manejo del choque cultural, que es una noción citada por Oberg (1960) quien, por primera vez, introdujo esta expresión "choque cultural", como resultado de la ansiedad de un individuo ante un contexto que le es ajeno por el hecho de perder sus signos y símbolos sociales familiares. Estos signos pueden ir desde palabras, gestos, expresiones faciales, mimetismo expresado por los individuos hasta signos y marcas destinadas a facilitar el movimiento de estos últimos y que pueden contribuir a la apropiación del espacio frecuentado; 2) la autoconsciencia cultural crítica (Barmeyer, 2007): comprensión de uno mismo y de los demás a través de a.) la empatía (Lenz y Berthele, 2010) que es la capacidad de entrar en el mundo perceptivo privado del otro, de sentirse cómodo, implicando sensibilidad a los cambios de significado que surgen de la otra persona, b.) la tolerancia (Bolten, 2001) que es un pilar fundamental de la convivencia. Se basa en el respeto a las diferencias y c.) el respeto, hacia uno mismo y los demás, siendo este uno de los primeros principios que se deben seguir, para que la vida en sociedad sea posible. ...
Article
Este artículo tiene como propósito comprender una revisión respecto a los aportes teóricos y metodológicos que se han hecho entorno a la competencia intercultural. Para ello, la estrategia metodológica se desarrolló con un análisis de diseño cualitativo e interpretativo, documental, construida a partir del estado del arte. Empezando desde la interculturalidad, se ve que ésta no llega a ser exclusiva de un campo en particular, debido a que es utilizada y trabajada desde varias disciplinas como las ciencias humanas y sociales. En el marco de la educación, varios autores que han fungido como promotores de la interculturalidad en la enseñanza de lenguas han hecho evidente la contraposición al modelo de civilización, tomando posición como una nueva parte de la cultura que implica el desarrollo de las capacidades, conocimientos y saberes que le posibiliten al aprendiente regular sus relaciones con las personas pertenecientes a culturas diferentes a la suya. Tras identificar diversas clasificaciones de autores en torno a la competencia intercultural se analizaron cada una de las tipologías, para después integrar una nueva clasificación con sus principales elementos. Así, surgieron cuatro dimensiones de la competencia intercultural: la simbólica, la comunicativa, la conductual y la personal. Éstas con el fin de que posibiliten analizar el nivel de desarrollo de la competencia intercultural que desarrollan los aprendientes de una lengua extranjera.
... Plusieurs modules ont été considérés comme faisant partie de cette ouverture à l'interculturel, Trois dimensions interculturelles ressortent de la littérature (Barmeyer, 2007 ;Bolten 2001 (Chen, Gully, & Eden, 2001), l'estime de soi (Vallières & Vallerand, 1990), l'empathie cognitive (Reniers, Corcoran, Drake, Shryane, & Völlm, 2011), l'expérience interculturelle et le parcours international. Des questions visant à recueillir des données sociodémographiques ont également été formulées. ...
Conference Paper
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L’internationalisation croissante des Grandes Ecoles d’Ingénieurs est un enjeu qui soulève de nouveaux défis dans la formation des futurs ingénieurs. Pour accompagner ses étudiants dans l’acquisition des compétences linguistique, interculturelle et managériale, l’école d’ingénieurs UniLaSalle a construit un dispositif pédagogique organisé autour d’un semestre obligatoire à l’international, (programme GoLaSalle), couplé à un protocole de recherche visant à évaluer l’acquisition de compétences interculturelles et linguistiques.
... The interviews were conducted primarily in 2008. The study used the interview guideline of the British-German comparative study conducted by Stewart et al. (1994) which added new questions relevant for French-German management (Barmeyer, 2007;Davoine, 2002) and questions relevant for intercultural interactions (Winch et al., 2000). With this integrative guideline, we could identify culture-comparative as well as interactive elements concerning middle management representations and interactions. ...
Article
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This article examines the middle management representations of organization and managerial roles within a specific bicultural organizational context. The argument explores the extant cross-cultural management literature and identifies two predominant positions: a functionalist-stable stance and a dynamically interpretive perspective of culture. Historically, both positions have contributed to understanding management roles and behaviours in different cross-cultural contexts; however, each also possesses limitations. In response, the argument elaborates a multi-paradigmatic model and framework that synergise elements of the respective approaches. An interpretive methodology using a distinctive qualitative case study of the Franco-German collaborative media venture ARTE is developed. The researchers conducted 31 interviews with French and German ARTE middle managers in order to determine their perceptions of middle-manager roles in this context. The article identified differences in managerial role perceptions and behaviours as well as hybrid working practices as a result of intercultural adaptation and learning in addition to implications, limitations and future directions in the study.
... Ceux-ci se cristallisent autour des barrières linguistiques qui tendent à accentuer les risques d'incompréhension voire de tensions entre alliés (Trabelsi, 2016). Face à cette situation, les partenaires peuvent être amenés à harmoniser le langage de communication (adoption de l'anglais comme langue commune de travail) ou encore à utiliser des procédures et outils de travail standardisés (modèle de rapport d'activités unique) afin de mieux prévenir les éventuels dysfonctionnements d'ordre culturel ou linguistique (Barmeyer et Mayrhofer, 2009 ;Barmeyer, 2007). Notre recherche contribue ainsi, dans la lignée de Shenkar et Yan (2002), Triki, Moalla et Pundrich (2012) et Trabelsi (2016), à étendre l'éventail des artefacts de prévention des conflits au sein des alliances stratégiques internationales. ...
Article
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L’objectif de ce papier est d’analyser le rôle des artefacts dans la réduction des problèmes d’intercompréhension au sein des alliances asymétriques. En nous appuyant sur une étude qualitative fondée sur l’analyse de six cas d’alliances entre des PME tunisiennes et des multinationales européennes, nous mettons en évidence que des frontières d’ordre culturel, terminologique, linguistique, managérial, et géographique nuisent à la compréhension mutuelle entre les partenaires. Nos résultats font ressortir que la mise en place d’artefacts manuels et numériques au sein de ces alliances génère un double effet. D’une part, ces artefacts permettent aux partenaires des alliances asymétriques de prévenir d’éventuelles situations conflictuelles pouvant générer des problèmes. D’autre part, lorsqu’ils sont associés aux mécanismes de gestion des alliances stratégiques, ces outils contribuent à réduire significativement les difficultés d’intercompréhension et à résoudre les éventuels conflits rencontrés entre partenaires, permettant par là même de pérenniser leur relation.
Thesis
Aujourd’hui, la gestion des carrières des ressources humaines s’internationaliserait (Chanlat, 2007 ; Davoine et Ravasi, 2013a ; Davoine et al, 2015) pour plusieurs organisations. Il est désormais question de permettre à leurs employés de connaitre une expérience internationale. Il s’avère néanmoins que certains travailleurs vivent une mobilité internationale quotidienne, de manière personnelle et non suite à une volonté organisationnelle, puisqu’ils traversent tous les jours la frontière pour aller travailler. Ce sont des travailleurs transfrontaliers, qui ne sont donc ni des expatriés ni des commuters internationaux.Pourtant, on trouve peu de littérature en sciences de gestion relative à ces travailleurs et au contexte trinational dans lequel ils évoluent, en particulier dans le Rhin supérieur. Cependant, ce territoire est composé de trois pays (France, Allemagne et Suisse) qui ne partagent pas la même langue, le même système éducatif ou encore le même système économique ce qui peut créer des barrières. Or, les travailleurs transfrontaliers semblent capable d’aller au-delà et ainsi trouver un emploi dans le pays voisin et y évoluer (Brahimi, 1980 ; Krämer, 2004 ; Hamman, 2005). Ces travailleurs suivent une carrière transfrontalière et donc internationale sans qu’il s’agisse d’une expatriation. Néanmoins, en sciences de gestion, les formes de mobilité internationale alternative à l’expatriation (comme la mobilité transfrontalière par exemple) sont surtout abordées au regard de la littérature existante sur le management international, au détriment de l’approche comparative de la gestion des carrières (Cerdin et al., 2012).Or, la gestion des ressources humaines est perçue différemment par les organisations selon les employés concernés et notamment lorsqu’il s’agit de leur carrière (Cerdin, 2004) d’autant plus que les travailleurs transfrontaliers semblent constituer une catégorie professionnelle spécifique : ils travaillent à l’international sans être des expatriés ou des commuters internationaux. Ce profil peut également avoir un impact sur leur relation au travail et, notamment, sur leur perception des attentes des organisations vers lesquelles ils décident de se tourner et donc, également, sur les attentes qu’ils peuvent avoir face à ces organisations. Cela implique une vision modifiée de la relation d‘échange entre l’employé et son organisation (Pennaforte, 2012) et donc de la carrière de ces travailleurs transfrontaliers.À partir de ce constat, cette étude repose sur la problématique suivante : De quelle manière la gestion des carrières transfrontalières dans le Rhin supérieur est-elle spécifique pour les différentes parties concernées ?Mobilisant le modèle du contrat psychologique, soit la correspondance des attentes des employeurs avec celles des employés (Pennaforte, 2012) et d’une potentielle évolution d’une promesse de carrière vers une promesse d’employabilité (Dany, 2002), nous analysons et apportons des éléments de compréhension sur les attentes des différentes parties concernées par le contrat psychologique (employés et employeurs), que nous avons ensuite élargis au marché du travail transfrontalier.Il ressort, ainsi, qu’une carrière réussie pour les travailleurs transfrontaliers est une carrière linéaire et verticale. Du point de vue des attentes des organisations, il apparait qu’une mise en avant des compétences est observée ainsi que des possibilités de développement des individus. Enfin, concernant le marché de l’emploi transfrontalier, nous avons pu observer une adéquation des attentes concernant les compétences transversales. La gestion des carrières dans la région du Rhin supérieur semble être trinationale. Les attentes des différentes parties prenantes de cette gestion se recoupent, hormis en matière de compétences interculturelles, puisqu’il y a un manque de consensus quant à leur définition (Bartel-Radic, 2014). Ce dernier fausse leur reconnaissance en tant que telle.
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