El liderazgo transformacional como un proceso grupal: un análisis desde la perspectiva de género

Abstract

El liderazgo es un proceso grupal en el que la interacción líder-seguidores tiene un rol fundamental. Sin embargo, dentro del grupo de trabajo también existen otros subgrupos que atienden a distintas características de identidad social como es el caso del rol de género. En nuestro trabajo comprobamos si la congruencia de rol y la saliencia de género influían en aspectos de identidad social y la percepción del grupo según el elemento de comparación social. Doscientas diecinueve personas desempleadas que atendían a cursos de formación al empleo participaron en nuestro estudio. Nuestros resultados muestran que existe una relación clara entre los estereotipos de género y organizaciones congruentes con este estereotipo pero no influye en la percepción del líder en las dimensiones de liderazgo. Además, se comprueba la influencia del sistema de valores de los participantes así como su autoestima colectiva. Estos resultados se explican a la luz de las teorías de la identidad social y de la congruencia de rol.

Full text

López-Zafra, E.,1 De Amicis, C.,2 y Garcia-Retamero, R.3
Comunicación presentada en el 2º Congreso Hispano-Portugués de
Psicología publicado en IBERPSICOLGIA.
Encabezado: Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
El Liderazgo Transformacional como un Proceso Grupal: Un Análisis desde la
Perspectiva de Género.
López-Zafra, E.,1 De Amicis, C.,2 y Garcia-Retamero, R.3
1Universidad de Jaén (España)
2Fundación SAFYD (España)
3Max Planck Institute for Human Development, Berlín (Alemania)
Correspondencia sobre este artículo debe dirigirse a:
Esther López-Zafra,
Departamento de Psicología.
Área de Psicología Social, Edif. D2,
Campus Las Lagunillas s/n, 23071, Jaén
elopez@ujaen.es

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 2
Resumen
El liderazgo es un proceso grupal en el que la interacción líder-seguidores tiene
un rol fundamental. Sin embargo, dentro del grupo de trabajo también existen otros
subgrupos que atienden a distintas características de identidad social como es el caso del
rol de género. En nuestro trabajo comprobamos si la congruencia de rol y la saliencia de
género influían en aspectos de identidad social y la percepción del grupo según el
elemento de comparación social. Doscientas diecinueve personas desempleadas que
atendían a cursos de formación al empleo participaron en nuestro estudio. Nuestros
resultados muestran que existe una relación clara entre los estereotipos de género y
organizaciones congruentes con este estereotipo pero no influye en la percepción del
líder en las dimensiones de liderazgo. Además, se comprueba la influencia del sistema
de valores de los participantes así como su autoestima colectiva. Estos resultados se
explican a la luz de las teorías de la identidad social y de la congruencia de rol.
Palabras Clave: Liderazgo, autoconcepto, identidad social, género, congruencia
de rol de género.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 3
Abstract
The main aim of this research is to study the variables that influence the
relationship between gender and leadership under the light of the Social Identity Theory
and Gender Role Congruity Theory. Two hundred nineteen unemployed people who
were attending to employment courses participated in the experiment. We analyse how
prototipicity and role congruence influence the perception of a leader, and whether the
leader’s features influence the preceptor’s values system and his collective self-esteem
in line with the Self Categorization Theory.
Our results show that there is a clear relationship between gender stereotypes
and congenial job organizations but it doesn’t influences perception of leaders in the
leadership dimensions. Additionally, participant’s values system an their his collectives
self-esteem have been influenced proved right. We explain these results on behalf of the
Social Identity Theory and Gender Role Congruity Theory.
Key Words: Leadership, self-steem, social identity, gender, gender role
congruency.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 4
El Liderazgo Transformacional como un Proceso Grupal: Un Análisis desde la
Perspectiva de Género.
Introducción
Cuando tenemos en cuenta la forma en que los estudios sobre liderazgo
contribuyen a la comprensión de la identidad social de género, observamos la
importancia que tiene esta aproximación para intentar explicar la percepción diferencial
sobre la eficacia asociada al género del líder, y los factores que influyen en el acceso a
este rol. En este sentido, la comprensión de cómo los procesos de identidad social
influyen en la percepción de la eficacia de un líder es un elemento central en la mejora
de esta eficacia. También es importante la pertenencia al grupo social (por ejemplo, ser
mujer) y su influencia en el logro de posiciones de gestión y dirección (en las cuales aún
hoy están poco representadas). Asimismo, también se otorga más valor a los elementos
más significativos de su identidad social, aparte de las habilidades de dirección, que les
sitúa como candidatos adecuados.
El objetivo de este estudio es averiguar si la identidad social de género afecta a
la percepción de eficacia de personas que ejercen roles de liderazgo. Para ello,
realizamos un experimento en el que participaron 219 personas y en el que se testó si la
prototipicidad y la congruencia de rol influyen en la percepción del líder, si cambia su
autocategorización, y si influye en su sistema de valores y autoestima colectiva.
Además, consideramos que la Teoría del la Categorización del Self (Turner, 1985) y la
Teoría de la Congruencia de Rol (Eagly & Karau, 2002) explican, no sólo la percepción

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 5
de la eficacia de un líder sino también su propia percepción, por lo cual nos centramos
en estas dos propuestas teóricas.
Turner (1985; véase también Turner, Hoff, Oakes, Reicher, & Wetherell, 1990)
afirma que el autoconcepto de un individuo puede definirse como un continuo desde la
caracterización del self en términos de identidad personal hasta la caracterización en
términos de identidad social. Además, la conducta interpersonal y la identidad
intergrupal se asocia a la identidad social saliente. Según la teoría de la Categorización
del Self, las representaciones cognitivas del self toman la forma de categorizaciones del
self y dependen de la comparación del yo con otros estímulos según el principio de
metacontraste (Turner et al., 1990).
Esta teoría reúne algunas de las reflexiones más significativas de anteriores
estudios de identidad social en un marco explicativo más amplio. Además, lo dicho con
anterioridad nos permite comprender exactamente qué factores hacen que las personas
actúen en función de una categorización social concreta. Las hipótesis fundamentales de
la teoría de la Categorización del Self se refieren al análisis de la saliencia de la
identidad social y a la categorización endogrupo-exogrupo. El contexto comparativo
con el que se encuentra el perceptor se extiende de tal modo que se incluye un mayor
rango de estímulos, así las categorías del self salientes tienden a ser más inclusivas y a
definirse en un nivel superior de abstracción. En este sentido, Hogg y Turner (1987)
encontraron que el contexto influye en cómo las personas se definen en términos de
género. Otros investigadores (Gaerdner, Mann, Murrell, y Dovidio, 1989) han mostrado
que, dependiendo del contexto un individuo puede definirse como miembro de un
endogrupo o de un exogrupo. Cuando analizamos las relaciones entre género y
liderazgo, la Teoría de la Categorización asume la perspectiva de la teoría implícita de

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 6
liderazgo (Chemers, 1997) que afirma que la efectividad del líder dependerá de las
percepciones de los seguidores, influidas éstas por los prototipos del líder.
Estos prototipos definen los rasgos y conductas que serán juzgados como
adecuados. Desde esta aproximación el liderazgo es definido como un proceso por el
que los demás perciben a un individuo como líder (Lord y Maher, 1990). Hollander
(1995) afirma que liderazgo es algo que atribuyen los seguidores. Considera al liderazgo
como parte central de la teoría social cognitiva, y asume que lo que hacemos es subrayar
en qué medida un líder es importante a la hora de promover la cooperación en los
dilemas sociales (De Cremer 2002; De Cremer y van Knippembreg, 2003).
Una manera en que la teoría de la Categorización del Self define al líder se
encuentra en el prototipo endogrupal. La persona que se convierte en el líder de un
grupo es la que mejor representa la identidad social compartida y la posición de
consenso del grupo. Es importante señalar que en la teoría de la identidad social, el
concepto de prototipicidad no se considera nunca como una característica permanente
de un estímulo sino como una característica que cambia según el principio de meta-
contraste, esto es, el líder es el prototipo o individuo que representa la identidad social
compartida y la posición consensual del grupo, por lo que puede variar de acuerdo con
el contexto social de categorización (Haslam, 2001). En un contexto endogrupal, los
individuos que personifican la posición media del grupo son los que mejor representarán
al grupo, mientras que en un contexto intergrupal serán los miembros más polarizados
(Oakes, Haslam, y Turner 1996, citado en Haslam, 2001, p. 126).
Los factores que participan en este proceso son, además de la razón de
metacontrate, el ajuste al rol y la accesibilidad de una categoría. Hogg (1996) observa
que cuando los individuos se identifican muy fuertemente con un grupo, les otorgan

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 7
liderazgo a aquellos que perciben como los más prototípicos del endogrupo, y, si se
convierten en líderes, aumenta su habilidad para influir en el grupo. Por ello, las
minorías pueden encontrar muy difícil conseguir posiciones de liderazgo porque no se
ajustan al prototipo organizacional (Hogg y Terry, 2000). La Teoría de la Identidad
Social no niega la importancia del liderazgo carismático, pero considera que carisma es
un producto que emerge del proceso de categorización: liderazgo se asegura por los
seguidores y carisma es una expresión de la dinámica que se produce entre el líder y el
grupo. La calidad de la relación depende de lo que el líder hace o deja de hacer, pero su
conducta no puede ser sólo una lista resumida de atributos o estilos (Haslam 2001, p.
70-71).
Algunas investigaciones relevantes coinciden en señalar la importancia de la
“prototipicidad y emergencia del líder” (Lord y Maher, 1991). Entre ellos destacan los
estudios de Burton (1993) o Haslam, Turner, y Oakes (1999) sobre Identidad social
compartida como una conexión entre la visión del líder y las acciones de los seguidores
(Haslam, 2001; Haslam y Platow, 2000 citado en Haslam, 2001; Platow, Hoar, Reid,
Harley, y Morrison, 1997) y sobre diferenciación entre el líder y los seguidores con las
contribuciones del grupo (Haslam, Brown, McGarty, y Reynolds, 1998 citado en
Haslam, 2001; Haslam y McGarty, 1998). En resumen, la aproximación al estudio de
liderazgo desde la Teoría de la Identidad Social establece una relación entre la identidad
social de una categoría social y el proceso de liderazgo.
Por su parte, la Teoría de la Congruencia de Rol de Eagly (Eagly y Karau, 2002)
ha contribuido de manera muy importante al estudio de género como una categoría
social, estableciendo una relación entre la identidad social de género y liderazgo. El
principal objetivo de la teoría de Eagly es explicar porqué se produce prejuicio contra

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 8
las mujeres y cómo estos factores contribuyen a que las mujeres tengan una mayor
dificultad para acceder a puestos de dirección. Un aspecto importante es el rol de
género, que consiste en una serie de expectativas prescriptivas y descriptivas que se
asocian a hombres y mujeres (Cialdini y Trost, 1998; Eagly y Karau, 2002). En
concreto, en nuestra sociedad los hombres suelen ocupar roles agentes o instrumentales
mientras que las mujeres ocupan roles comunales o expresivos, este hecho hace que el
estereotipo masculino se asocie a características de tipo agente y el femenino al tipo
comunal (López Zafra, 1999; López Zafra y López Sáez, 2001; López Zafra y Olmo,
1999).
Con relación al estereotipo de género, Eagly (Eagly y Karau, 2002) señala que
(a) es uno de los factores más determinantes en la división de las personas en categorías;
(b) es un proceso que se activa fácilmente; y (c) el proceso de codificación favorece a la
información que está de acuerdo con el estereotipo de género. Según la teoría de
congruencia de rol, las mujeres sufren dos tipos de prejuicio (Eagly y Karau, 2002). El
primero consiste en una serie de expectativas descriptivas (el estereotipo femenino no se
ajusta al perfil de un líder) y el segundo consiste en expectativas prescriptivas (una
mujer líder es evaluada de manera más negativa cuando se comporta de un modo
considerado menos "deseable” en una mujer que en un hombre).
Según Eagly y Johannensen-Schmidt (2001) debemos tener en cuenta que el
nivel percibido de incongruencia entre el rol de líder y el rol femenino depende de
varios factores como la definición exacta del rol de líder, la activación del rol femenino
en una situación, o la admisión de definiciones tradicionales del rol de género.
En este sentido, Garcia-Retamero y López-Zafra (2002, 2005a, 2005) analizaron
el grado en que el prejuicio hacia una mujer líder se debe a una percepción de

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 9
incongruencia entre el rol de líder y su rol de género, y la influencia de dicha percepción
en las atribuciones causales que se emiten sobre sus éxitos y fracasos. De acuerdo con la
Teoría de Congruencia de Rol (Eagly & Karau, 2002), las autoras comprobaron que las
personas evalúan como menos probable que una mujer consiga un ascenso a un puesto
que implica poder o mando, es decir, un puesto de liderazgo, que lo haga un hombre,
sobre todo cuando ésta trabaja en la empresa incongruente con su rol de género. Es más,
cuando se predice que conseguirá el ascenso, éste se atribuye generalmente a factores
causales externos.
Sobre la base de la teoría de Identidad Social y la teoría de la Congruencia de
Rol, hipotetizamos que los estereotipos y los estilos de liderazgo se relacionan en
función del contexto de dirección. Dado que un contexto educativo es
fundamentalmente femenino y una fábrica de coches mayoritariamente masculina,
nuestra hipótesis es que los rasgos femeninos se atribuirán en mayor medida a un
director de un colegio de enseñanza primaria y los rasgos masculinos se atribuirán en
mayor medida a un director de una fábrica de coches. Además, un gerente de una
fábrica de coches puntuará más alto en liderazgo transaccional y más bajo en liderazgo
transformacional que un director de escuela primaria. También relacionado con este
hecho, consideramos que el género estará relacionado con estilos de liderazgo
concretos. Dado que a las mujeres se les atribuyen más roles comunales y a los hombres
más roles agentes y que liderazgo transformacional ha sido relacionado con
características comunales mientras que liderazgo transaccional se ha relacionado con
características agentes (Eagly, Johanensen-Schmidt, y van Engen, 2003; Garcia-
Retamero y López-Zafra, 2005a, 2005b) hipotetizamos que las mujeres serán evaluadas
más Transformacionales y los hombres como más Transaccionales. Esto podría deberse

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 10
a la congruencia entre el rol de género y el rol profesional. Por último, el contexto será
un aspecto muy importante en la percepción del líder, autoestima colectiva, valores y
distancia psicológica del líder en rasgos masculinos y femeninos. La categorización
social es al mismo tiempo una acción de autocategorización por lo que la manipulación
experimental de las características de un directivo que ha de ser evaluado por los
participantes puede influir en su percepción sobre el líder y también en su propia
percepción por la activación de la identidad comparativa.
Método
Participantes.
Doscientos diecinueve individuos participaron en este estudio. Ciento veintisiete
(58%) eran mujeres y 92 (42%) hombres. Todos estaban desempleados y participaban
en un programa de ocupación profesional en Andalucía (Sur de España). La edad media
de los participantes era 27.11 (rango de 17-56, SD = 8.02). Todos eran españoles.
Procedimiento
Después de leer las instrucciones (véase anexo 1), en las que el género del
participante estaba impreso en letra mayúscula, tenían que leer la biografía de un
directivo (véase anexo 2) y posteriormente contestar a un cuestionario. No todos los
participantes leían el mismo texto, algunas de las características de la biografía eran
manipuladas (género, contexto de trabajo y algunas características de personalidad
asociadas al estilo de liderazgo). Incluimos estas modificaciones para evitar que los
resultados se debieran a la descripción del protagonista.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 11
Diseño
Hemos utilizado un diseño factorial 2 (Profesión: Director de una fábrica de
coches vs. Director de una escuela primaria)  2 (Sexo del participante: hombre vs.
mujer)  2 (Sexo del protagonista: hombre vs. mujer)  2 (Priming: Dinámico vs.
metódico). A partir de ahora denominaremos a estos factores como profesión, género,
protagonista y priming, respectivamente. En total tenemos 16 grupos experimentales.
Variables Dependientes
Liderazgo. Para medir esta variable los participantes completaron una versión
reducida del M.L.Q. (multifactor leadership questionnaire, Bass, 1985), con validez
convergente (López-Zafra, 1998). La escala está compuesta por 14 items que se contesta
en una escala Likert de 5 puntos. En nuestra muestra, el  = .79 para la escala total.
De estos ítems, 8 miden liderazgo transformacional (carisma, inspiración, estimulación
intelectual, consideración individualizada),  = .85 en nuestra muestra; 4 ítems miden
el liderazgo transaccional (recompensa contingente y dirección por excepción)  = .61;
y 2 items miden laissez faire o ausencia de liderazgo  = .57. Tenemos en cuenta
tanto la media de la escala global como la de cada una de las subescalas.
Identidad de Género. Empleamos el cuestionario BSRI (Bem’s Sex Roles
Inventory) que mide Identidad de género, con dos formas. Una de las formas se refiere
la identidad de género del participante y la otra a la identidad de género del líder de la
descripción. De estas escalas se obtienen los índices de Feminidad y Masculinidad. En
nuestra muestra obtuvimos un Alfa de Crombach para la percepción de identidad de
género del líder de  = .73 en la escala de feminidad, y = . 59 en la escala de

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 12
masculinidad. Para la propia identidad de género del participante los valores fueron de
 = .70 en la escala de feminidad, y  = . 64 en la de masculinidad.
Autoestima Colectiva. Los participantes completaron la escala de Autoestima
Colectiva de Luhtanen y Crocker (1992). En una escala de 7 puntos, los participantes
respondían a 16 items que forman 4 subescalas (pertenencia, autoestima privada,
autoestima pública e identidad). La fiabilidad en el caso de la escala global ha sido de 
= .81, mientras que las subescalas arrojaron una fiabilidad de  = .62 para pertenencia,
 = .72 para autoestima privada;  = .64 en autoestima pública y  = .67 en identidad.
Valores Personales. Empleamos la escala de valores de Schwartz (1992) para
medir valores expresivos (universalismo, benevolencia, tradición, conformidad y
seguridad) y valores instrumentales (poder, logro, hedonismo, estimulación y auto-
dirección). La fiabilidad global fue de  = .62. La fiabilidad para las subescalas de
valores expresivos e instrumentales fue de  = .57 y  = .52, respectivamente.
Escala FP-FL y MP-ML. Empleamos este índice para medir la distancia
psicológica (en dimensiones relacionadas con el estereotipo de género) entre la
autopercepción de los participantes y la percepción del líder. El índice FP-FL
corresponde al valor absoluto de la diferencia entre los rasgos femeninos que una
persona se atribuye a sí mismo y los que le atribuye al líder que evalúa. El índice MP-
ML corresponde al valor absoluto de la diferencia entre los rasgos masculinos que la
persona se autoatribuye y los que atribuye al líder. Con estos índices podemos calcular
la “distancia” al líder, que consiste en el valor absoluto de la diferencia entre los rasgos
masculinos y femeninos que una persona se autoatribuye y los que atribuye al líder que
evalúa.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 13
Resultados
Nuestro principal objetivo es averiguar el efecto de las condiciones
experimentales sobre la percepción del líder que tienen los participantes, para ello
realizamos análisis de varianza (ANOVA). Además, nos interesa comprobar el efecto de
las condiciones experimentales en su autopercepción, la percepción del grupo al que
pertenecen y la situación relatada, es decir, las variables que consideramos pueden tener
un papel modulador en la percepción de liderazgo.
Relación entre los estereotipos y el contexto organizacional.
Encontramos que la profesión relatada en la descripción tiene un papel muy
importante en la masculinidad-feminidad atribuida al líder. En concreto, todos los
participantes atribuyen mayor masculinidad al ingeniero (M = 4.38, SD = 1.09) que al
director de la escuela primaria (M = 3.83, SD = .88), F(1, 219) = 14,781, p < .001. Por
el contrario, la feminidad atribuida, aunque no significativa, es mayor para el director
que para el gerente de la fábrica de coches (M = 4.34, SD = .81 vs. M =4.13, SD = .96,
respectivamente).
Evaluación de los líderes en roles congruentes vs. incongruentes
Los participantes hombres difieren en su percepción de liderazgo
transformacional del directivo en función del tipo de empresa. En concreto, consideran
que el líder es más transformacional cuando es una mujer la que ostenta un trabajo
típicamente masculino (M = 3.75, SD = .64), mientras que las menores puntuaciones en
liderazgo transformacional las obtienen los hombres en un puesto típicamente

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 14
masculino (M = 3.15, SD = .77), F(1, 219) = 4.465 p = .04. Dicho de otro modo, se
percibe más transformacional a una mujer en un puesto incongruente con su rol. En el
caso de las mujeres, los protagonistas reciben la misma evaluación en liderazgo
transformacional independientemente del género y tipo de empresa.
Con relación a liderazgo transaccional, los directivos de fábrica de coches
obtienen puntuaciones superiores que los directores de escuela (M = 1.89, SD = 1.03 vs.
M = 1.64, SD = .84, respectivamente), F(1, 219) = 4.116 p = .04. Por su parte, para el
factor de liderazgo Laissez Faire encontramos una interacción Protagonista  Profesión,
F(1, 219) = 5.863; p = .02, según la cual los directivos son percibidos más Laissez Faire
cuando ocupan un rol incongruente con su estereotipo de género (M = 1.80, SD = .98
para los hombres en una empresa femenina; M = 2.05 SD = 1.17 para las mujeres en
una empresa masculina) y menos Laissez faire en un contexto congruente (M = 1.72,
SD = .85 en el caso de un protagonista masculino, y M = 1.50, SD = .69 cuando la
protagonista es mujer).
Relación entre la percepción de un líder y autoestima colectiva, valores y distancia
psicológica del líder en rasgos masculinos y femeninos
La manipulación experimental sobre el protagonista de la descripción ha
producido efectos en la autodescripción de los participantes. En concreto, observamos
algunos cambios en (a) autoestima colectiva, (b) valores expresivos, (c) distancia
psicológica del líder en rasgos femeninos. Estos resultados se explicarían por la teoría
de la categorización del yo ya que el proceso de identidad social es un proceso dinámico
que puede ser influido por el contexto.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 15
En concreto, observamos que los participantes hombres muestran una mayor
autoestima colectiva que las mujeres (M = 3.30, SD = .84 vs. M = 3.01, SD = .92,
respectivamente, F(1, 219) = 6.620 p = .011, mientras que en la subescala de autoestima
pública son las mujeres las que puntúan más algo que los hombres (M = 3.55, SD =
1.25 vs. M = 3.10, SD = 1.01), F(1, 219) = 7.814 p = .006.
Cuando tenemos en cuenta la influencia que la profesión puede producir sobre la
autoestima colectiva, observamos que ambos géneros manifiestan una mayor autoestima
colectiva cuando se comparan con un director de colegio (M = 3.29, SD = .88) que
cuando se comparan con un directivo de fábrica (M = 2.99, SD = .89), F(1, 219) =
5,220 p = .023. Si tenemos en cuenta que la profesión de ingeniero se considera como
de mayor estatus, lo que estaría ocurriendo aquí es que se produce una influencia
negativa sobre su autoestima colectiva por la comparación social.
Por lo que se refiere a la autoestima individual, tanto hombres como mujeres
alcanzan un nivel similar en la escala de Rosenberg (1965), por lo que la manipulación
experimental no influye en este aspecto.
Respecto a los valores, observamos que los participantes otorgan importancia
constante a los valores instrumentales y no es influida por el contexto. Sin embargo, no
ocurre así con los valores expresivos, ya que se produce una mayor identificación con
estos valores cuando se comparan con un director de fábrica de coches (M = 5.50, SD =
.77) que con un director de colegio (M = 5.14, SD = .775), F(1, 219) = 14,016 p < .001.
Creemos que este hecho se debe a que los participantes pueden percibir que su identidad
social es amenazada por la comparación con un grupo superior y tratan de destacar
diferencias positivas del propio grupo en otra dimensión. Además, las mujeres se
identifican más con valores expresivos (M = 5.43, SD = .77) que los hombres (M =

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 16
5.18, SD = .76), F(1, 219) = 6,043 p = .02. Este dato es congruente con la idea de que
las mujeres manifiestan más valores expresivos que los hombres. Es más, entre los
hombres, cuando la descripción incluye un estilo dinámico se autopuntúan más alto en
valores expresivos si se comparan con una protagonista mujer (M = 5.35, SD = .88)
pero no cuando el protagonista es hombre (M = 4.92, SD = .74), F(1, 219) = 4,501 p =
.04. De esta manera, se produce una influencia en los hombres que manifiestan valores
más cercanos al líder al que evalúan.
Distancia psicológica respecto a los rasgos femeninos y la influencia del contexto
Tanto hombres como mujeres se autoperciben más parecidos al líder en rasgos
femeninos cuando el líder es mujer (M = .77, SD = .70) que cuando es hombre (M =
1.02, SD = .81), F(1, 219) = 6,700 p = .01. Probablemente, esto se produzca porque se
sienten más cercanos a la mujer en sus características, y creen que más probable poder
acceder a este tipo de puesto (no olvidemos que los participantes eran profesionales en
paro).
Aunque el resultado no fue significativo, las mujeres participantes se distancian
más del líder si éste es un hombre en un trabajo típicamente masculino (M = 1.23, SD =
.89) (miembro del exogrupo en un puesto congruente) que cuando el líder es mujer en
un puesto típicamente masculino (M = .90, SD = .74) (miembro del endogrupo en un
puesto incongruente), p = .06. por otra parte, los hombres se distancian más de un
directivo hombre con un puesto típicamente femenino (M = 1.16, SD = .90) (miembro
del endogrupo con un rol incongruente o no prototípico) que de una mujer directiva con
un puesto típicamente femenino (M = .58, SD = .54) (miembro del exogrupo con un rol
congruente o prototípico). En resumen, se produce mayor distancia cuando se evalúa a

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 17
un miembro del propio grupo no prototípico. Esto implica, desde la teoría de la
categorización del self, que una persona se define así misma de una manera dinámica en
función del grupo de comparación.
Por último, los participantes se autoperceiben más distintos en feminidad cuando
el directivo es un hombre con un estilo metódico (M = 1.20, SD = .71) que en ningún
otro caso (M = .86, SD = .85 para un directivo hombre dinámico; M = .79, SD = .70
para un directivo mujer dinámica; M = .77, SD = .70 para un directivo mujer metódica),
F(1, 219) = 3,449 p = .065. Este efecto se debe a la búsqueda de distintividad positiva
del propio grupo para preservar su identidad social.
También nos parece interesante observar que, teniendo en cuenta la feminidad
atribuida al líder, los participantes otorgan más características femeninas a la persona
que dirige una escuela primaria (M = 4.34, SD = .81) que al director de una fábrica de
coches (M = 4.13, SD = .96), F(1, 219) = 3.325 p = .07. Si bien no alcanza la
significación estadística, nos parece un dato interesante y congruente con la teoría de la
Congruencia de Rol de Eagly & Karau (2002).
Discusión
Nuestros resultados muestran que existe una clara relación entre los estereotipos
de género y la percepción de liderazgo, así como la propia percepción de los individuos
en función del grupo de comparación y la congruencia de rol de género percibida.
Hemos de tener en cuenta que en nuestro estudio participaron 219 personas que, aunque
en paro, estaban buscando un trabajo y, la mayoría había trabajado con anterioridad.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 18
Estos resultados confirman las predicciones centrales de la teoría de la congruencia de
rol.
En concreto, los resultados ponen de manifiesto que un líder que trabaja en un
contexto femenino es percibido como más femenino, independientemente de su género,
el que trabaja en un contexto masculino y más masculino un líder en un contexto
congruente que incongruente. Por tanto, se produce una asociación entre el estereotipo
de género y la congruencia del rol de género. Sin embargo, no se producen cambios en
la percepción de los líderes en las distintas dimensiones de liderazgo en función del
líder hombre o mujer. En principio, esto entra en contradicción con las predicciones de
la teoría de la congruencia de rol, esto es, que una mujer directiva es percibida como
más transformacional. Sin embargo, el hecho de que se perciba una mujer en un
contexto incongruente como más transformacional nos puede hacer pensar que esta
incongruencia potencia la visión de la necesidad de ser mejor líder para acceder a dicho
puesto. Además, al entrar en juego muchos más factores (como por ejemplo, el estilo
dinámico o metódico del líder) hemos de tener en cuenta muchos más elementos que
pueden intervenir en esta congruencia de rol.
En resumen, la teoría de la congruencia de rol es muy específica en cuanto a la
relación que se produce entre la identidad de género y la congruencia del rol asignado a
distintos contextos. Considerando otros aspectos relevantes en la teoría de la identidad
social (saliencia, prototipicidad, grupo de comparación) se pueden explicar cómo la
comparación social genera diferencias en la percepción de los líderes aportando un
potencial mayor a la teoría.
Nuestros resultados muestran que cualquier acción de categorización social debe
ser considerada como una acción de autocategorización. Esto es, cuando evaluamos una

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 19
descripción también nos evaluamos a nosotros mismos. Se produce un efecto en el self
y la autoestima colectiva tanto como persona como miembro de un grupo. Los valores y
la autoestima colectiva no se muestran como elementos inmutables sino dinámicos que
pueden ser influidos por el contexto, sapiencia, meta-contraste o probabilidad de cambio
en el status quo. En resumen, creemos que en futuras investigaciones hemos de tener en
cuenta ambas teorías, ya que ofrecen conceptos relevantes que pueden explicar cómo el
género influye en la percepción que se tiene de un líder.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 20
Referencias Bibliográficas
Bass B. M. (1985):
Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Bem, S.L. (1974):
The measurement of psychological androgyny. Journal of Consulting and
Clinical Psychology, 42 (2) 155-162
Chemers, M. (1997):
An integrative theory of leadership. Mahwah (New Jersey): Lawrence Erlbaum
Associates Publisher.
Cialdini R. B. & Trost M. R. (1998):
Social Influence: Social norms, conformity and compliance. En D. T. Gilbert, S.
T. Fiske y G. Lindzey (Eds.), The handbook of social psychology (4ª ed., vol. 2,
pp. 151-192). Boston: McGraw & Hill.
De Cremer, D. (2002):
Charismatic leadership and cooperation in social dilemmas: a matter of
transforming motives? Journal of Applied Social Psychology, 32, 997—1016.
De Cremer, D. & van Knippembrg D. (2003):
Cooperation with leader in social dilemmas: On the effects of procedural
fairness and outcome favorability in structural cooperation. Organizational
Behavior and Human Decisions, 91, 1-11.
Eagly A.H. (1987):
Sex differences in Social behavior: A social-role interpretation. Hillsdale: L.
Eribaum.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 21
Eagly, A. H. & Johannesen-Schmidt, M. C. (2001):
The leadership styles of women and men. Journal of –Social –Issues, 57, 781-
797.
Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & Engen, M. van (2003):
Transformational, transactional, and laissez-faire: A meta-analysis comparing
men and women. Psychological Bulletin, 129, 569-591.
Eagly, A. H. y Karau, S. J (2002):
Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review,
109, 573-598.
Gaerdner, S. L., Mann, J., Murrell, A., y Dovidio, J.F. (1989):
Reducing intergroup bias: The benefits of recategorization. Journal of
Personality and Social Psychology, 57, 239-249.
Garcia-Retamero, R., y López-Zafra, E. (2002):
Percepción y evaluación de la mujer en liderazgo como explicación de la
discriminación de la mujer en puestos de dirección. Revista de Psicología Social
Aplicada, 12, 21-52.
Garcia-Retamero, R., y López-Zafra, E (2005a):
Prejudice against women in male-congenial environments: Perceptions of
gender role congruity in leadership. Submitted for publication.
Garcia-Retamero, R., & López-Zafra, E (2005b):
Congruencia de rol de género y liderazgo: El papel de las atribuciones causales
sobre éxito y fracaso. Enviado para publicación.
Haslam, S. A. (2001):
Psychology in organizations. London: Sage.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 22
Haslam, S. A. y McGarty, C. (1998):
Doing Psychology: An introduction to research methodology and statistics.
London: Sage.
Hogg, M. A. (1996). Intragroup processes, group structure and social identity. En W. P.
Robinson (Ed.) Social groups and identities: The developing legacy of Henri
Tajfel (pp. 65-93). Oxford: Butterworth-Heineman.
Hogg, M. A., & Terry D. J. (2000). Social identity and self-categorization processes in
organizational contexts. Academy of Management Review, 25, 121-140.
Hogg, M. A., y Turner, J. C. (1987):
Intergroup behavior, self-stereotyping and the salience of social categories.
British Journal of Social Psychology, 26, 325-340.
Hollander, E. P. (1960):
Competence and conformity in the acceptance of influence. Journal of Abnormal
and Social Psychology, 61, 365-369.
Hollander, E. P. (1995):
Organizational leadership and followership. En P. Collett, & A. Furnham (Eds.)
Social psychology at work: Essays in honour of Michael Argyle (pp. 69-87).
London: Routledge.
López-Zafra, E. (1998):
Un intento de validación convergente al MLQ (Multifactor Leadership
Questionnaire) de Bass. Revista de Psicología Social, 13 (2), 211-216.
López-Zafra, E. (1999):

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 23
Liderazgo femenino: nuevas pautas para un nuevo milenio. M.A. BEL (comp.).
Ecofeminismo: un reencuentro con la naturaleza. Servicio de publicaciones de
la Universidad de Jaén.
López-Zafra, E. y López Sáez, M. (2001):
Por qué las mujeres se consideran más o menos femeninas y los hombres más o
menos masculinos. Explicaciones sobre su autoconcepto de identidad de género.
Revista de Psicología Social, 16 (2), 193-208.
López-Zafra, E. y Del Olmo, S. (1999):
Estereotipia de género y liderazgo transformacional en contextos de trabajo
típicamente femeninos. Revista de Psicología Social Aplicada, 9 (3), 53-71.
Lord R.G. y Maher K.J. (1990):
Alternative information processing models and their implications for theory,
research and practice. Academy of Management Review, 15, 9-28.
Lord R.G. y Maher K.J. (1991):
Leadership and information processing: Linking perceptions and performance.
Boston: Unwin-Hyman.
Luhtanen R. y Crocker J. (1992):
A Collective Self-Esteem Scale: Self-Evaluation of One's Social Identity.
Society for Personality and Social Psychology Inc.
Oakes, P. J., Haslam, S. A., y Turner, J. C. (1996):
Un análisis de la prototipicidad desde la perspectiva de la categorización del yo.
En J. F. Morales, D. Paez, J. C. Deschamps, y S. Worchel (Eds.), Identidad
Social: Aproximaciones Psicosociales a los Grupos y a las Relaciones entre
Grupos (111-139). Valencia: Promolibro.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 24
Rosenberg, M. (1965):
Society and the adolescent self-image. Princeton University Press.
Schwartz, S. H. (1992):
Universals in the content and structure of values: theoretical advances and
empirical tests in 20 countries. En M. P. Zanna (ed.) Advances in experimental
social psychology. 25: 1-65. Nueva York. Academic Press.
Turner, J. C. (1985):
Social categorization and the self-concept: A social cognitive theory of group
behavior. Advances in Group Processes, 2, 77-121.
Turner, J. C., Hogg, M. A., Oakes, P. J., Reicher, S. D., & Wetherell, M. S. (1990):
Redescubrir el grupo social. Madrid: Morata (Traducción española de
Rediscovering the social group: A self categorization theory. Oxford:
Blackwell, 1987.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 25
ANEXO 1.- Instrucciones
Estamos interesados en ver cómo la gente percibe a los directivos o líderes de grupos:
para comenzar usted leerá una biografía de una persona que trabaja como directivo.
En función del texto que lea, queremos que se imagine cómo es esta persona y
posteriormente conteste algunas preguntas: las primeras 14 se refieren a esta persona y
las posteriores a características y opiniones de usted mismo/a.
Por favor, responda a todas las preguntas en el orden en que aparecen y no deje ninguna
sin contestar. Debe leer la biografía muy detenidamente, ya que una vez que comience a
responder no podrá volver a leerla

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 26
ANEXO 2
Presentamos a continuación la descripción que leyeron los participantes, el texto es el
mismo pero cambia el género del protagonista y sus características (estos cambios
aparecen en paréntesis)
Directivo de una fábrica de coches.
Cualquiera que conoce bien a (María José/ José María) piensa que tendrá un gran futuro
y probablemente lleve razón. Siempre ha sido (creativa, dinámica y una persona
sensible/ metódica, resolutiva y segura).
Por todas estas cualidades, ha sido una / un estudiante brillante, se graduó en Ingeniería
Técnica como (la mejor estudiante de su curso/ el mejor estudiante de su curso
Después, se licención en Ingeniería y también en este caso fue la mejor de su curso.
Conseguir un trabajo en una importante fábrica de coches no ha sido fácil para (ella/él)
y ha tenido que seguir estudiando muy duro por mucho tiempo.
Después de 4 años mejorando su formación, consiguión un trabajo en una pequeña
sucursal de una fábrica de coches en Sevilla. Después (la/ le) trasladaron a una de las
plantas más importantes donde es jefe de ventas.
Debido a su (dinamismo, flexibilidad y creatividad/perseverancia, buena organización y
eficacia) es un directivo respetado por todo el mundo y (María Jose/ José María) se
siente muy (orgullosa/orgulloso) de ello, si bien aspira a un puesto más alto en el ámbito
automovilístico. La gente que le conoce asegura que lo conseguirá.

Liderazgo Transformacional, Grupos y Género
 27
Director de una escuela de primaria
Cualquiera que conoce bien a (María José/ José María) piensa que tendrá un gran futuro
y probablemente lleve razón. Siempre ha sido (creativa, dinámica y una persona
sensible/ metódica, resolutiva y segura).
Por todas estas cualidades, ha sido una / un estudiante brillante, se graduó en Magisterio
como (la mejor estudiante de su curso/ el mejor estudiante de su curso
Después, se licenció en Psicopedagogía y también en este caso fue la mejor de su curso.
Conseguir un trabajo en el ámbito de la enseñanza no ha sido fácil para (ella/él) y ha
tenido que estudiar muy duro y ganar una plaza en una oposición muy competitiva.
Después de 4 años mejorando su formación, consiguió un trabajo en una pequeña
escuela en Sevilla, donde ahora es (la directora/ el director).
Debido a su (dinamismo, flexibilidad y creatividad/perseverancia, buena organización y
eficacia) es un directivo respetado por todo el mundo y (María Jose/ José María) se
siente muy (orgullosa/orgulloso) de ello, si bien aspira a un puesto más alto en el ámbito
educativo. La gente que le conoce asegura que lo conseguirá.