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Le développement collectif de compétence interculturelle dans le contexte d’une organisation binationale: le cas ARTE

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Abstract

La recherche en management interculturel se focalise souvent sur les incidents critiques dans les interactions interculturelles et ne met que rarement en avant l’aspect constructif de ces interactions qui peuvent contribuer au développement de compétences interculturelles. La compétence interculturelle a fait l’objet de nombreuses définitions et de nombreux modèles, qui se limitent souvent à une approche individuelle de la compétence, alors que la compétence interculturelle est avant tout observable dans des interactions sociales contextualisées. Notre article vise à montrer que la compétence interculturelle peut être le produit d’un apprentissage collectif et que certains contextes sont particulièrement favorables à cet apprentissage. Nous présenterons le cas emblématique de la chaîne de télévision européenne ARTE, basée à Strasbourg, et que l’on peut qualifier de « laboratoire d’inter-culturalité ».
GÉRER ET COMPRENDRE • MARS 2012 • N° 107 63
LE DÉVELOPPEMENT
COLLECTIF DE
COMPÉTENCES
INTERCULTURELLES
DANS LE CONTEXTE
D’UNE ORGANISATION
BINATIONALE : LE CAS
D’ARTE
La recherche en management interculturel se focalise souvent sur les
incidents critiques dans les interactions interculturelles et ne met que
rarement en avant l’aspect constructif de ces interactions qui peuvent
contribuer au développement de compétences interculturelles.
La compétence interculturelle a fait l’objet de nombreuses définitions et
de nombreux modèles, qui se limitent souvent à une approche individuelle
de la compétence, alors que la compétence interculturelle est avant tout
observable dans des interactions sociales contextualisées. Notre article
vise à montrer que la compétence interculturelle peut être le produit d’un
apprentissage collectif et que certains contextes sont particulièrement
favorables à cet apprentissage. Nous présenterons le cas emblématique
de la chaîne de télévision européenne ARTE, basée à Strasbourg, et que
l’on peut qualifier de « laboratoire d’inter-culturalité ».
Par Christoph BARMEYER* et Eric DAVOINE**
EN QUÊTE DE THÉORIES
* Professeur à l’université de Passau (Allemagne), titulaire de la chaire
Communication Interculturelle et professeur affilié au centre de
recherche “HuManiS” (EA1347) de l’École de Management/Université
de Strasbourg.
** Professeur à l’université de Fribourg (Suisse), titulaire de la chaire
Ressources Humaines et Organisation.
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EN QUÊTE DE THÉORIES
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Avec l’internationalisation de leurs activités, les
entreprises doivent gérer des collaborateurs
d’origines nationales et culturelles de plus en
plus diverses. Cette «inter-culturalisation intra-orga-
nisationnelle » entraîne des conséquences pour l’en-
treprise qu’il est nécessaire de comprendre et de pren-
dre en compte (BOLTEN, 2010 ; D’IRIBARNE 1998). Si
la recherche en management interculturel (BARMEYER
et MAYRHOFER, 2002 ; DUPRIEZ et SIMONS, 2000) se
focalise souvent sur les incidents critiques dans les
interactions interculturelles, elle ne met que rarement
en avant l’aspect constructif de ces interactions, qui
peuvent contribuer au développement de compé-
tences interculturelles (BARMEYER, 2007 ; BREUER et
DE BARTHA, 1993).
La compétence interculturelle a fait l’objet de nom-
breuses définitions et de nombreux modèles
(DEARDORFF, 2009 ; LEE et al., 2008 ; STRAUB, 2007 ;
THOMAS, 2003) qui se limitent souvent à mesurer les
aptitudes d’un individu à l’interaction interculturelle.
Or, la compétence interculturelle est difficile à attri-
buer de manière isolée et définitive à un individu
donné, car elle est avant tout observable dans des
interactions sociales qui ont lieu dans des contextes
professionnels et organisationnels spécifiques
(BARMEYER, 2008 ; DEVAL et al., 2008 ; LEE et al.,
2008 ; THOMAS, 2003). Il semblerait qu’il existe aussi
des apprentissages culturels collectifs, sources de com-
pétences interculturelles collectives (BARMEYER,
DAVOINE, GÜSEWELL, 2008). Cet article vise à mon-
trer que certains contextes sont particulièrement favo-
rables au développement d’une compétence intercul-
turelle collective. Nous présenterons le cas, exem-
plaire, de la chaîne de télévision européenne ARTE,
créée en 1991, et notamment de sa centrale, ARTE
G.E.I.E. (1), localisée à Strasbourg, que l’on peut qua-
lifier de « laboratoire d’inter-culturalité » ou d’« orga-
nisation interculturelle » (SCHLIE, 2010).
LA NOTION DE COMPÉTENCE INTERCULTURELLE
Au cours des dernières années, ce sont surtout des
chercheurs d’origine nord-américaine (BRISLIN et
YOSHIDA, 1994 ; DEARDORFF, 2009 ; DINGES, 1996 ;
GUDYKUNST et al., 1977) qui ont proposé des
modèles, des concepts et des définitions de la compé-
tence interculturelle, ainsi que des instruments per-
mettant de la mesurer. On trouve aussi plusieurs
auteurs allemands (BARMEYER, 2007 ; BOLTEN, 2001 ;
STRAUB, 2007 ; THOMAS, 2003) et français s’intéres-
sant à cette notion (CHEVRIER, 2003 ; DEMORGON,
1996 ; LADMIRAL et LIPIANSKY, 1989 ; LEE et al.,
2008 ; USUNIER, 1992).
Développée, à l’origine, dans le cadre de recherches
sur la communication interculturelle et sur l’expatria-
tion (DEARDORFF, 2009 ; LANDIS, BENNET u.
BENNETT, 2004 ; CERDIN, 2010), la notion de com-
pétence interculturelle est une notion aux contours
souvent flous qui regroupe l’ensemble des attitudes,
traits de personnalité, connaissances et aptitudes qui
permettent à l’individu de faciliter sa communication
ou son interaction avec des individus venant d’autres
environnements culturels. D’après Brislin et Yoshida
(1994), la compétence interculturelle contribue au
fait que les acteurs de l’interaction interculturelle res-
sentent une satisfaction subjective, réalisent avec suc-
cès leurs objectifs et nouent des relations sociales
solides.
Deux approches de la compétence interculturelle peu-
vent être distinguées. La première approche est
d’orientation économique : elle intègre l’idée d’effica-
cité dans la communication, ainsi que l’atteinte d’ob-
jectifs de la coopération interculturelle. Dans cette
approche, compétence et performance sont étroite-
ment liées (BERGEMANN et BERGEMANN, 2005 ;
BREUER et DE BARTHA, 1993). La seconde approche,
issue d’une tradition humaniste des sciences de la cul-
ture et de l’anthropologie, considère plutôt le déve-
loppement humaniste des individus à travers les
contacts culturels et vise plutôt à une cohabitation
harmonieuse et pacifique entre les hommes
(BARMEYER, 2007).
Pour délimiter la compétence interculturelle, on peut
utiliser une structure de caractéristiques, de compo-
santes et de dimensions identifiées par la recherche
psycho-sociale (ROSENBERG et HOVLAND, 1960).
D’après ce modèle, la compétence interculturelle se
décline en trois dimensions : affective, cognitive et
comportementale (BARMEYER, 2008 ; GUDYKUNST et
al., 1977 ; LANDIS et BHAGAT, 1996). Le tableau 1 de
la page suivante propose un ensemble de composantes
de la compétence interculturelle construit à partir
d’une synthèse de la littérature, des composantes clas-
sées en fonction de ces trois dimensions (LANDIS et al.,
2004). Nous reprendrons cette classification dans la
partie empirique de notre article, pour structurer nos
observations.
Cette classification de caractéristiques ou de compo-
santes de la compétence interculturelle fait l’objet de
critiques (STRAUB, 2007 ; THOMAS, 2003). En effet,
elle présente le profil d’un individu moderne et effi-
cace doté de qualités abstraites et idéalisées que per-
sonne n’arrive véritablement à posséder. Il est de plus
difficile de définir le caractère spécifiquement inter-
culturel de certaines composantes, comme par exem-
ple l’empathie ou la conscience de soi. La compétence
interculturelle est donc souvent perçue comme un élé-
ment dilué dans la catégorie plus générique des com-
pétences interpersonnelles ou des compétences
(1) Groupement Économique dIntérêt Européen. Pour plus de simpli-
cité, seule la désignation ARTE sera employée dans la suite de cet article,
même s’il s’agit uniquement de la centrale sise à Strasbourg et si ARTE
Deutschland et ARTE France ne sont pas concernés.
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sociales. Enfin, la compétence interculturelle est rela-
tive à des situations et à un contexte spécifique d’in-
teractions, c’est-à-dire à un environnement organisa-
tionnel composé d’éléments signifiants (au sens de
sense-making) avec lesquels se construit le cadre de
perception et d’interprétation des actions et des inter-
actions (DAVE L et al., 2008 ; GEERTZ, 1973 ;
D’IRIBARNE, 1989). Ce contexte d’interactions paraît
essentiel pour l’utilisation de compétences, et pour-
tant il est absent des listes de caractéristiques, comme
si la compétence était développée et détenue par un
individu indépendamment de tout contexte.
Nous chercherons, dans cet article, à montrer que la
compétence interculturelle peut être une compétence
collective issue d’un apprentissage organisationnel et
construite dans un contexte d’interactions particulier.
Pour illustrer notre propos, nous utiliserons les témoi-
gnages de cadres supérieurs français et allemands
d’ARTE, des témoignages collectés dans le cadre
d’une étude de cas.
Le cadre de l’étude : ARTE – Une organisation
binationale
Nous présentons dans cette partie l’entreprise ARTE
G.E.I.E. et les éléments contextuels de son environne-
ment. Depuis 1991, la centrale de la chaîne de télévi-
sion européenne ARTE, sise à Strasbourg, est un lieu
de coopération interculturelle intense (CLÉMENT,
2011 ; SCHLIE, 1990, 2010 ; SCHROEDER, 1998)
travaillent environ 450 cadres, techniciens et
employés qualifiés.
C’est le 30 avril 1991 que la chaîne télévisuelle cultu-
relle européenne ARTE (Association Relative à la
Télévision Européenne) a été fondée à Strasbourg en
tant que G.E.I.E (Groupement d’Intérêt Économique
Européen). L’article 2 du traité fondateur d’ARTE
G.E.I.E. définit la mission de la chaîne : « Le groupe-
ment a pour objet de concevoir, réaliser, diffuser ou faire
diffuser par satellite ou par tout autre moyen des émis-
sions de télévision ayant un caractère culturel et interna-
tional au sens large, et propres à favoriser la compréhen-
sion et le rapprochement des peuples » (2).
Les programmes de la chaîne sont diffusés simultané-
ment en allemand et en français, et ils font partie inté-
grante des paysages audiovisuels français et allemand.
Deux pôles nationaux sont impliqués de manière
équitable dans la gouvernance de l’organisation : le
pôle de production d’émissions culturelles, La SEPT,
devenu aujourd’hui ARTE France (dont le siège est à
Paris), et ARTE Deutschland TV GmbH (dont le
siège est à Baden-Baden), qui est le pôle de coordina-
tion de programmes provenant des chaînes publiques
allemandes ARD et ZDF (3).
La centrale d’ARTE à Strasbourg est responsable de la
grille de programmation, de la gestion de l’antenne et
de la diffusion, ainsi que des émissions d’information
(Arbeitsgemeinschaft Rundfunkwerbung, 1989 ;
CLÉMENT, 2011). C’est la centrale qui est également
responsable des choix de rédaction du journal télévisé,
des soirées à thème et de la production de certains
magazines. De plus, l’équipe franco-allemande de la
centrale est responsable des différentes versions lin-
guistiques des programmes, de l’administration géné-
rale, des relations publiques et des relations avec les
partenaires européens : « Le choix de Strasbourg comme
siège commun du groupe est une “solution de compromis
entre la proposition française de choisir Paris, où sont
centralisées la politique et l’économie nationales, et le
refus de cette suggestion du côté allemand, car l’on y
voyait, pour le projet, le risque d’une coloration française
trop importante » (SCHLIE, 1990).
La centrale d’ARTE à Strasbourg est donc le terrain
d’étude de cet article avec « 430 collaborateurs français
et allemands (qui) assurent le bon fonctionnement
d’ARTE G.E.I.E., sans compter la participation de jour-
(2) http://www.arte.tv/fr/Contrats-de-fourniture-et-de-ser-
vice/2153580,CmC=2196170.html (téléchargé le 25 septembre 2010).
(3) ARTE Deutschland TV GmbH coordonne pour ARD et ZDF (par-
ties prenantes à raison de 50 % chacune) la proposition de programmes,
le financement par la redevance TV du côté allemand, les réalisations et
les livraisons de programmes à la centrale à Strasbourg. En revanche,
ARTE France est issue de La SEPT (fondée en 1986), chaîne considérée
comme précurseur d’une chaîne de télévision culturelle avec mission
européenne, elle coproduit et acquiert les programmes pour ARTE
G.E.I.E.
Tableau 1 : Composantes clés de la compétence interculturelle (BARMEYER, 2007 ; BOLTEN, 2001 ; OGAY, 2000).
Dimension affective
attitudes, valeurs, sensibilité
– Empathie
– Ouverture d’esprit
– Distanciation
– Attitude de non-jugement
– Tolérance à l’ambiguïté
– Tolérance à la frustration
– Polycentrisme
Dimension cognitive
notions, savoir, compréhension
– Connaissance des systèmes
politiques, sociaux, économiques,
managériaux
– Connaissance des dimensions
culturelles
– Connaissances des langues
étrangères
– Conscience de soi
Dimension comportementale
facultés, aptitudes, action
– Aptitude à appliquer les
connaissances cognitives
– Aptitude à communiquer
– Aptitude à mettre en pratique
ses connaissances linguistiques
– Aptitude à la méta-communication
– Flexibilité comportementale
– Autodiscipline
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nalistes pigistes ou indépendants, intermittents du spec-
tacle et prestataires de services divers. Les collaborateurs
ont en moyenne 42 ans et 9 ans d’ancienneté » (ARTE,
plaquette institutionnelle 2010). Parmi ceux-ci, 63 %
sont des femmes et 37 % des hommes ; 72 % des
employés sont des Français, 24 % des Allemands, les
autres collaborateurs étant originaires de pays tiers. À
part les collaborateurs responsables des programmes,
du personnel de l’administration et de la technique, la
centrale strasbourgeoise est coordonnée par quatre
instances de gouvernance :
– Le Comité de gérance, qui est composé du Président,
du Vice-président, du directeur des programmes et du
directeur de la gestion (deux Allemands et deux
Français) ;
– LAssemblée générale, qui correspond à la plus haute
instance du groupe. Elle est formée de six représen-
tants français et six représentants allemands d’ARTE
France et d’ARTE Deutschland ;
– La Conférence des Programmes, qui comprend quatre
responsables de la centrale et des pôles nationaux ; elle
est présidée par le directeur des programmes. Elle
définit la ligne éditoriale de la chaîne ;
– Le Comité consultatif des programmes, qui conseille
le Comité de gérance et l’Assemblée générale en
matière de programmes. Ses membres, huit Français
et huit Allemands, sont des personnalités de la vie
civile et culturelle de leur pays respectif.
Ces quatre instances, ainsi que la plupart des services
et départements d’ARTE, sont composés de manière
paritaire. À chaque chef de service d’une nationalité
correspond le plus souvent un adjoint d’une autre
nationalité. La parité ne peut être garantie dans tous
les services de l’organisation, car la centrale se trou-
vant à Strasbourg est certes dans une zone frontalière,
mais aussi sur un marché de l’emploi plutôt français
pour le personnel technique et administratif et dans
un espace de législation française. Pour cette raison,
certaines fonctions ou départements (comme la logis-
tique et la technique) ne doivent pas forcément être
occupés de façon paritaire. Ainsi, le département des
ressources humaines était, par exemple, en 2008,
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« La chaîne ARTE (Association Relative à la Télévision Européenne) a été fondée à Strasbourg le 30 avril 1991 afin
de concevoir et de diffuser des émissions de télévision ‘‘propres à favoriser la compréhension et le rapprochement des peu-
ples’’ ». “The happy marriage”, gravure sur bois coloriée, école anglaise du XVII esiècle, collection privée.
© The Stapleton collection/BRIDGEMAN Art library
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composé presque exclusivement de collaborateurs
français.
MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE DE CAS
La recherche empirique a été menée comme une
étude de cas exemplaire (YIN, 2003a) à partir de
laquelle on peut illustrer et développer une hypothèse
théorique (EISENHARDT, 1989), dans le cas présent,
celle de la construction collective et organisationnelle
de la compétence culturelle.
Au préalable, dans la phase de préparation et de concep-
tion du projet de recherche, une importante étude
documentaire a été menée pour comprendre l’histo-
rique d’ARTE, ses particularités structurelles et ses
enjeux politiques.
Le questionnement central de l’étude portait initiale-
ment sur les différences de perception des rôles mana-
gériaux. Un guide d’entretien a été composé à partir
de guides d’entretien de différentes études compara-
tives relatives aux comportements de managers alle-
mands et britanniques (STEWART et al., 1994 ;
WALGENBACH, 1994), français et britanniques
(WINCH, 2000), et français et allemands (DAVOINE,
2002). Le guide d’entretien considéré (4) a été discuté
de façon détaillée avec les responsables du départe-
ment des ressources humaines et quelques cadres
supérieurs d’ARTE, et certaines questions ont été
adaptées au contexte spécifique d’ARTE Strasbourg.
Pendant la phase de collecte (en mai et juin 2008),
30 cadres français et allemands ont été interrogés
individuellement : 11 cadres allemands et 19 cadres
français ; 13 femmes et 17 hommes ; 16 exerçant dans
les services de programmation et d’antenne et 14 dans
l’administration. Les entretiens semi-directifs ont été
menés systématiquement dans la langue maternelle
du cadre interrogé et cela, simultanément par les
auteurs de cet article, un Allemand et un Français,
pour minimaliser les éventuelles perceptions sélectives
des chercheurs dues à leur propre biais culturel. Les
entretiens qui, au total, représentent une durée de
presque soixante heures, ont été retranscrits, puis
envoyés aux personnes interrogées pour être validés et
approuvés pour utilisation. Dans certains cas,
quelques passages de texte ont été modifiés ou rayés
(en général, il s’agissait de problèmes internes non
pertinents pour l’étude et qui auraient pu permettre
d’identifier la personne interviewée).
Dans la phase d’analyse, le contenu des 500 pages de
texte a été analysé à partir de catégories thématiques
et lexicales identifiées dans la recherche franco-alle-
mande (BARMEYER et DAVOIN E , 2005 ; PATEAU ,
1998). Différentes techniques de contrôle de qualité,
de fiabilité et de validation ont été utilisées, confor-
mément au guide de méthode d’analyse de contenu
de Mayring (2008). Nous nous focaliserons, dans cet
article, sur les résultats d’une partie de l’analyse
concernant la compétence interculturelle et la mise en
évidence de ses différentes composantes, à savoir les
dimensions affective, cognitive et comportementale.
Le processus de validation s’est achevé avec la phase
finale, qui s’est conclue en septembre 2008 par une
présentation de plusieurs heures par les auteurs et par
une discussion avec les participants aux interviews et
des membres de la direction d’ARTE. La présentation
a permis de valider les conclusions de l’étude selon un
principe de validation interne des résultats (YIN,
2003b).
LA COMPÉTENCE INTERCULTURELLE DES CADRES
D’ARTE
Au cours de notre enquête, nous avons été particuliè-
rement frappés par la conscience de l’existence de dif-
férences, chez tous les cadres rencontrés, par la qualité
de la réflexion sur l’interaction entre les deux groupes
nationaux et par la présence chez les individus ren-
contrés de caractéristiques qui nous semblaient corres-
pondre aux composantes (définies supra) de la compé-
tence interculturelle. Dans cette partie, nous présen-
tons nos observations concernant la compétence
interculturelle ARTE à partir de phrases témoins des
participants, que nous structurons à l’aide des trois
dimensions de Rosenberg et Hovland (1960).
La dimension affective
L’ i n t e r - c u l t u r a l i t é s’ a c c o m p a g n e d ’ a b o r d d ’ e x p é r i e n c e s
émotionnelles et affectives qui nous permettent de (ou
nous obligent à) prendre conscience du fait que les
comportements que nous considérions a priori comme
normaux ne le sont pas, pour les autres protagonistes de
l’interaction. La dimension affective de la compétence
interculturelle consiste à savoir identifier ces affects et à
savoir prendre ses distances, c’est-à-dire à faire preuve
de distanciation par rapport à ces affects et à accepter
des comportements culturels qui ne nous sont pas habi-
tuels. Presque tous les cadres rencontrés ont fait preuve
de cette conscience de leur programmation culturelle,
illustrée par de nombreux exemples d’expériences et de
confrontations. Ces confrontations n’étant pas des évé-
nements uniques, mais des expériences récurrentes
dans le quotidien de l’organisation binationale ARTE ;
elles contribuent à une réflexion critique, à une mise à
distance, voire à une transformation des modes de tra-
vail initialement acquis.
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(4) Ce guide d’entretien, dans sa première partie, aborde des questions
relatives à la perception du rôle du cadre, la relation avec les collabora-
teurs et les supérieurs, le planning, les moyens de communication et les
méthodes de coordination et de contrôle. La seconde partie traite des
questions relatives au contexte organisationnel binational (WINCH,
2000).
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Il est étonnant de constater à quel point certains col-
laborateurs tiennent aux modèles et aux structures
qu’ils connaissaient avant ; même dix ans après leur
« Oui, chez nous à ZDF, cela se passait comme ça... ».
D’autres se détachent complètement de leurs habi-
tudes, se sont parfaitement intégrés ici et choisissent
les meilleures caractéristiques des deux systèmes. On
voit même des Allemands utiliser, par exemple, le
« système D à la française »... (interviewé DF6).
Si la plupart des cadres disent avoir adapté leur style
de travail et développé de nouveaux comportements,
des « surprises interculturelles » surgissent régulière-
ment, du fait que l’environnement d’ARTE est à géo-
métrie culturelle variable. Dans cet environnement, le
caractère national des comportements est difficile à
identifier ou à délimiter de manière précise, car il y a
des processus d’adaptation mutuels qui s’effectuent
entre les Français et les Allemands :
« Le mode de management que j’ai aujourd’hui, il pro-
vient de la confrontation que j’ai eue, au départ, avec les
collègues allemands » (interviewé FM30).
« Le franco-allemand, c’est beaucoup plus compliqué
qu’on ne le croit. Et dans le même temps, c’est terrible-
ment enrichissant et ça renforce l’efficacité parce que les
points de vue, les modes de fonctionnement ou les
méthodes sont plus diversifiés » (interviewé FF11).
Quand la réunion s’est terminée, la collaboratrice est
venue vers moi et m’a dit : « Vous savez, ça fait long-
temps que je vous connais, eh bien vous avez décidé
aujourd’hui, pour la première fois, comme un Français,
dans une telle situation. À l’époque, quand vous êtes
arrivé chez nous, vous étiez un Allemand pur et dur, vous
n’auriez jamais décidé ainsi ! » (interviewé DM13).
« Parfois, quand, au cours d’une réunion, je m’exprime
en français, il y a des effets bizarres qui se produisent. Il
se peut que quelqu’un se sente agressé, alors que je n’avais
pas du tout l’intention de dire ce qu’il a compris, car
j’avais une autre idée allemande en tête. Peut-être
est-ce dû aussi au fait que j’ai traduit mon idée littérale-
ment de l’allemand au français, et cette traduction prend
une toute autre signification. C’est un problème que
beaucoup de Français sous-estiment. Ils pensent que si un
Allemand parle bien le français, il sait tout à fait ce qu’il
est en train de dire et qu’il exprime à 100 % ce qu’il
avait l’intention d’exprimer, alors que justement, sou-
vent, ce n’est pas le cas » (interviewé DM14).
Ce que nous souhaitons mettre en évidence ici, c’est
cette conscience de soi et cette réflexion sur la pro-
grammation culturelle que nous avons identifiées chez
la plupart de nos interlocuteurs et qui sont liées à la
confrontation permanente entre les deux groupes
nationaux.
La dimension cognitive
La dimension cognitive de la compétence intercultu-
relle est liée à la connaissance de l’existence de diffé-
rences nationales, par exemple la connaissance des
spécificités nationales des méthodes de travail ou des
spécificités des parcours de formation de l’autre
groupe national. Au cours de longues années de colla-
boration franco-allemande, chaque groupe profes-
sionnel d’ARTE – les journalistes, les producteurs, les
traducteurs, les comptables ou les juristes a acquis
un important savoir sur les particularités nationales de
la culture métier de l’autre pays :
« Les Volljuristen [...] ont fait plus de choses, ils ont étu-
dié le Droit dans la pratique, plus que les Français »
(interviewé FM12).
« On (les journalistes) travaille sur les mots, sur les gens,
sur l’histoire… On est des raconteurs d’histoires, mais on
n’a pas la même façon de les raconter, en Allemagne et en
France » (interviewé FM24).
« La production d’un film se fait partout dans le monde
entier, de la même façon ; c’est pourquoi les producteurs
ont essentiellement la même manière de travailler. Bien
sûr, il y a aussi des différences. En France, ce qui vient de
Paris, la capitale, est toujours considéré comme primor-
dial. Ça, c’est, bien sûr, une différence par rapport aux
Allemands, qui savent bien évidemment que la plus
grande et la plus importante chaîne de télévision alle-
mande a son siège à Mayence. Mais un producteur fran-
çais pensera, en allant à Mayence, que ce n’est pas vrai-
ment important, puisque Mayence n’est qu’une ville de
Province » (interviewé DM29).
Certaines personnes soulignent même que la culture
métier peut avoir une autre signification dans le pays
partenaire.
« La perception que j’ai de la culture métier en
Allemagne, c’est que c’est une vraie institution. On a
réussi lorsque l’on a monté l’échelle. Et c’est bien droit !
Et on réussit quand on reste bien dans la voie que l’on a
choisie au début et que l’on gravit petit à petit les éche-
lons. Cette culture métier donne la légitimité de fait. Si
l’on en est arrivé là, c’est que comme tout le monde on est
forcément passé par tout le reste, on ne peut être que bon.
Les Français sont beaucoup plus, comme moi, des para-
chutistes du genre touche à tout. Et la légitimité n’est
jamais acquise. [...]
On n’a pas la légitimité du métier en France, ou du
moins, nettement moins » (interviewé FF11).
Enfin, beaucoup d’éléments recueillis font référence à
des méthodes de travail différentes dans les groupes
nationaux, par exemple dans la structuration des
tâches, les prises de décision ou les formes de commu-
nication.
« Pour prendre une décision, les Allemands ont besoin de
temps. C’est-à-dire qu’avant de prendre une décision, on
se réunit, on examine toutes les possibilités, d’une
manière beaucoup plus approfondie que du côté français.
C’est très net. Mais du côté allemand, une fois que c’est
parti, c’est parti ! On n’arrête plus le train… » (inter-
viewé FM24).
« Quand je vais à une réunion, j’ai un ordre du jour.
Pour les Français, c’est sympa, c’est un “nice to have.
Pour les Allemands, l’ordre du jour est une bible : si on
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ne la respecte pas, c’est la fin du monde. […] Les
Allemands rédigent un procès-verbal de tout ce qui a été
dit. Pour l’Allemand, le contenu du PV fait acte jusqu’à
l’Apocalypse, à moins d’un changement officiellement
validé » (interviewé DM13).
«La différence, dans leleadership ? C’est que l’Allemand
va demander des procès-verbaux écrits, va demander une
prise de décision, va essayer plus facilement de déléguer, de
dire “toi tu fais ça,
toi tu fais ça
pour que l’on
avance, dans les
dossiers » (inter-
viewé FM10).
Ce qui paraît ici
important, c’est
d’identifier chez
nos interlocuteurs
une compréhen-
sion et une con -
nais sance appro-
fondie de la cul-
ture nationale de
travail de l’autre
groupe, une con -
naissance des dif-
férences natio-
nales de pratiques
autant qu’une
com préhension
des éléments cul-
turels et institu-
tionnels (par
exemple, les par-
cours de forma-
tion, la centralisa-
tion parisienne, la
structuration des
métiers…) qui
conditionnent ces
spécificités.
La dimension comportementale
La troisième (et dernière) dimension de la compé-
tence interculturelle est l’aptitude des acteurs à s’adap-
ter aux attentes de l’autre culture et à modifier leurs
propres comportements à cette fin. Dans les entre-
tiens, c’est surtout l’aspect de la communication inter-
personnelle qui a été particulièrement souligné :
« Le contact avec les Allemands est plus neutre, disons,
plus rationnel. Pour communiquer avec les Français, je
dois intégrer plus d’intertexte et plus d’éléments irration-
nels » (interviewé DM7).
« Moi-même, j’ai intégré des éléments de la communica-
tion française dans ma façon de m’exprimer... On parle
beaucoup ensemble et on tourne, d’abord, autour du pot,
avant d’arriver au sujet central. Un Allemand perd bien
moins de temps. Pour lui, le temps, c’est de l’argent.
Même pour écrire des lettres ou des mails. J’ai aussi
apprendre qu’il faut savoir enrober ce que l’on veut
exprimer. Le message doit être bien formulé, ce qui fait
soupirer un Allemand : “Mon Dieu, encore du temps
perdu…” » (interviewé DF16).
Un autre aspect comportemental concerne l’adaptation
du comportement d’encadrement en situation intercul-
turelle. Une adap-
tation consciente
du style de mana -
gement a été réa-
lisée aussi bien
par les cadres
allemands que
par les cadres
français pour ré -
pondre aux
atten tes des col-
laborateurs de
l’autre groupe
national.
Les cadres fran-
çais ont dit avoir
essayé de changer
leur style de
management de
manière à ce que
les collaborateurs
allemands parti-
cipent da van tage
aux décisions et à
leur laisser plus
d’autonomie. Et
les cadres alle-
mands ont expli-
qué qu’ils étaient
plus directifs avec
les collaborateurs
français, lesquels
semblaient avoir
besoin d’un cadre d’objectifs plus précis.
« Quand j’ai commencé à travailler avec l’équipe fran-
çaise, j’ai senti qu’il y avait le souhait que j’exerce du
contrôle, ce que, moi, je ne trouvais pas naturellement
nécessaire. [...]. Des collaborateurs qui demandent,
avant un jour férié ou un week-end : “Est-ce que l’on
peut faire le point ?” [...]. C’est toujours du côté français
que l’on ressent [le fait] qu’ils aimeraient avoir plus de
contrôle et qu’ils attendent de leur patron qu’il leur
demande : “Vous en êtes où ?” et “Est-ce que ceci est
fait ?”. Ce n’est pas quelque chose que j’aie dans le sang
et, ainsi, j’ai dû me résoudre à changer ma façon de
faire » (interviewé DF 12).
« Quand je suis arrivé là, à l’école, la vision du bon
manager que j’avais apprise, c’était le despote éclairé qui
pouvait régler tous les problèmes. Et puis, je me suis
aperçu très vite que, finalement, il fallait que je change.
« Une adaptation consciente du style de management a été réalisée aussi bien par
les cadres allemands que par les cadres français pour répondre aux attentes des
collaborateurs de l’autre groupe national ». Illustration de Grandville (1803-
1847) pour “Les Voyages de Gulliver” de Jonathan Swift : sur l’île volante de
Laputa, on a trouvé le moyen de régler les affrontements politiques : en sciant les
crânes des meneurs des partis opposés, en partageant leurs cerveaux en deux et en
mettant dans chaque tête des cerveaux constitués de deux moitiés complémentaires.
© Gusman/LEEMAGE
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On m’a dit : “Attends… : Tu devrais quand même écou-
ter ce que l’on a envie de te dire !...” ». (interviewé
FM30).
« Avec mon style de direction personnel, je préfère l’idée
du consensus, ce qui est bien sûr plutôt allemand. On
discute beaucoup, et avant tout, du contenu et des pro-
blèmes techniques. Mais j’ai également intégré des élé-
ments français, par exemple, prendre le temps de discuter
autour du problème central et prendre le temps de créer
d’abord une bonne ambiance » (interviewé DF 16).
Ce qui est intéressant ici, c’est aussi de constater que la
connaissance des normes de comportements et des
attentes se traduit par des adaptations de comportements
quel que soit le groupe national considéré. De plus,
aucun des styles de direction ne s’est imposé comme
modèle à suivre, les deux modèles nationaux formant
deux pôles d’un champ de tension dans lequel les mem-
bres de l’organisation peuvent se comporter librement.
LA COMPÉTENCE INTERCULTURELLE :
RÉSULTAT D’UN PROCESSUS COLLECTIF
DE SOCIALISATION ET D’APPRENTISSAGE
La présence de cette forte compétence interculturelle
chez les cadres d’ARTE est due à la conjonction de
plusieurs facteurs qui ont favorisé un apprentissage
interculturel collectif. Nous avons étudié plus particu-
lièrement la socialisation des acteurs à l’intérieur et à
l’extérieur de l’organisation ARTE, et on observe une
dynamique de différents facteurs culturels souvent
difficiles à distinguer.
Le premier facteur est la culture organisationnelle
d’ARTE. ARTE est une entreprise jeune, avec un
niveau très bas de turnover du personnel, y compris
chez les cadres qui sont souvent des « montagnards »
ayant gravi les échelons hiérarchiques à l’intérieur de
l’entreprise. Nous avons constaté que beaucoup de
collaborateurs d’ARTE rencontrés travaillent pour
cette chaîne depuis sa création (dans les années 1990).
Nombreux sont ceux qui sont entrés très jeunes dans
l’entreprise et ont ainsi développé des modes de travail
et de management dans une phase où l’organisation se
développait. Ils ont, en quelque sorte, grandi avec
l’entreprise, dans un contexte qui n’était jamais exclu-
sivement national, mais au contraire toujours marqué
par la confrontation de deux cultures nationales. Ces
collaborateurs ont construit leur carrière dans ce
contexte d’interaction spécifique avec des constella-
tions différentes de relations managériales. Ils ont pu
avoir parfois un supérieur hiérarchique allemand, ou
parfois un supérieur français, ainsi que des collègues
et des collaborateurs français ou allemands. De cette
manière, ils ont eux-mêmes participé, dans ce
contexte particulier, au processus de construction
d’un mode de fonctionnement collectif auquel colla-
borateurs français et allemands ont, tous, contribué.
« Je pense que les différences franco-allemandes se sont
amoindries non pas à cause du métier mais par le fait de
travailler ensemble depuis longtemps. Je pense que l’on a
appris à se comprendre : on (les Français) va se poser un
peu plus, on va discuter, et eux (les Allemands), ils vont
accélérer et vont “s’asseoir” sur leur volonté de plus de for-
malisme » (interviewé FM3).
De plus, un nombre important de collaborateurs
d’ARTE ont aussi fait l’expérience d’une socialisation
extra-organisationnelle multiculturelle parcours de
formation, stages ou premières expériences profes-
sionnelles – qui a eu lieu dans différents pays et
régions, et qui peut ainsi conduire à une identité cul-
turelle complexe. Ces collaborateurs détiennent des
compétences linguistiques, une connaissance du
contexte culturel et sociétal de l’autre pays, et, ce qui
n’est pas négligeable, ils ont aussi un intérêt, une
curiosité, parfois un lien sentimental à l’égard de l’au-
tre pays. Ces derniers critères sont particulièrement
importants pour passer le processus de recrutement
dans cette organisation explicitement franco-alle-
mande dont la vocation est explicitement de travailler
au rapprochement et à la compréhension entre les
deux pays. Cette approche plus idiosyncrasique de la
culture permet de rappeler que la compétence inter-
culturelle de l’organisation est aussi une question de
sélection et non pas seulement une question de déve-
loppement organisationnel.
Il existe également chez ARTE de nombreux colla-
borateurs qui peuvent jouer un rôle d’interface inter-
culturelle. Une interface interculturelle joue le rôle,
de façon plus ou moins consciente, d’intermédiaire
entre des personnes ou des organisations qui sont
originaires d’au moins deux systèmes culturels diffé-
rents, et contribue à un meilleur fonctionnement des
processus communicationnels et coopératifs. Chez
ARTE, nous avons rencontré de nombreuses per-
sonnes bilingues qui s’intéressent à l’autre pays et qui
détiennent une véritable expertise sur l’autre pays.
De plus, les zones frontalières, comme l’Alsace, sont
souvent des zones de socialisation biculturelle indi-
recte. Les Alsaciens qui travaillent chez ARTE – sur-
tout ceux qui parlent le dialecte alsacien et qui ont
grandi dans un environnement bilingue – ont accès
aux deux langues et aux deux cultures nationales, qui
sont constitutives de leur forte identité régionale.
Souvent nos interlocuteurs alsaciens perçoivent
intuitivement les différences culturelles, ils com-
prennent mieux que les « purs » Allemands ou les
« purs » Français la logique des deux systèmes et peu-
vent ainsi basculer plus facilement d’une logique de
comportement à l’autre. La présence de nombreux
Alsaciens et de nombreux Franco-allemands
bilingues et biculturels (probablement plus de la
moitié des effectifs y compris dans l’encadrement)
contribue fortement au bon fonctionnement de la
communication et de la coopération interculturelle
chez ARTE.
EN QUÊTE DE THÉORIES
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CHRISTOPH BARMEYER ET ÉRIC DAVOINE
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Enfin, la coopération interculturelle est également
facilitée par les structures organisationnelles paritaires
et par la structure de gouvernance des pôles natio-
naux, qui assurent une certaine symétrie des pouvoirs
des deux groupes nationaux. Contrairement à d’autres
joint-ventures et fusions bi- ou multiculturelles, il
n’existe pas de culture véritablement dominante dans
l’encadrement d’ARTE. Nous avons bien sûr constaté
que les cadres allemands interviewés sont générale-
ment plus conscients de leur processus d’adaptation,
ce qui est certainement dû, malgré la structure hiérar-
chique paritaire, à une organisation davantage fran-
çaise qu’allemande car la chaîne est une organisation
localisée géographiquement et juridiquement en
France. Nous avons déjà souligné que dans certains
services, par exemple dans les services RH ou logis-
tique, on ne retrouve pas de parité, les équipes y sont
surtout françaises. Néanmoins, le principe de la parité
et de la symétrie de pouvoir chez les parties prenantes
amène un contexte particulier dans lequel les deux
groupes nationaux ont des positions hiérarchiques
équivalentes et dans lequel ils doivent rester à l’écoute
de l’autre partenaire et de l’autre culture nationale.
Enfin, la finalité de l’organisation, la mission d’en-
tente et de coopération entre les peuples allemand et
français, ainsi que le projet culturel de la chaîne, sont
en soi des éléments qui permettent aussi d’attirer des
individus prédisposés à la coopération interculturelle
et qui sont favorables au développement d’une com-
pétence interculturelle chez les membres de l’organi-
sation.
CONCLUSION
Pour conclure, nous avons constaté pendant notre
enquête auprès des cadres supérieurs d’ARTE une
compétence interculturelle particulièrement dévelop-
pée chez la plupart de nos interlocuteurs. Nous défi-
nissons cette compétence interculturelle par plusieurs
éléments : une conscience et une distanciation vis-à-
vis de sa propre « programmation » culturelle, une
connaissance d’autres systèmes culturels et une apti-
tude à adapter ses conceptions et ses comportements
au travail. Cette compétence interculturelle se déve-
loppe à partir d’une combinaison complexe de sensi-
bilité interculturelle et de connaissances acquises indi-
viduellement, ainsi qu’au travers d’un apprentissage
progressif via les interactions interculturelles régu-
lières d’une organisation binationale.
Par rapport à d’autres cas d’organisations issues de
fusions, d’acquisitions ou de filiales de multinatio-
nales, ARTE représente un cas exemplaire intéressant
parce que de nombreux facteurs contextuels viennent
favoriser le développement de compétences intercultu-
relles chez les acteurs. Le terreau organisationnel est
d’abord favorable parce que la mission et l’environne-
ment organisationnel de la chaîne permettent d’attirer
des profils particulièrement riches en compétence
interculturelle, mais aussi parce qu’ils sont propices
aux réflexions sur l’inter-culturalité et sur les identités
culturelles. Enfin, la structure organisationnelle et hié-
rarchique, dans laquelle les directeurs, mais aussi les
chefs de service et leurs adjoints, doivent être paritaire-
ment originaires des deux pays, semble particulière-
ment favorable à des processus d’adaptation mutuelle
des acteurs des deux groupes nationaux. Difficiles à
reproduire à l’identique dans d’autres environnements
organisationnels, ces facteurs méritent d’être identifiés
dans ce cas exemplaire, tant ils semblent contribuer à
la réussite de projets binationaux.
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GÉRER ET COMPRENDRE • MARS 2012 • N° 107 73
063-073 Barmeyer monté_• pages paires G&C 96 12/03/12 17:44 Page73
... When it came to steering committees, Alleo had a leading role in organizing meetings between DB and SNCF, gradually building its own process of preparing meetings and learning from both company's practices. French-German communication difficulties in the initial phase were similar to other French-German cooperation cases (Barmeyer & Davoine, 2012): the German DB directors were used to sending PowerPoint presentations and meeting agendas a week before, expecting preparation work and decisions during the meetings; the French SNCF directors were more flexible and showed more improvisation in the agendas but always called informally beforehand to "gauge the temperature" and detect politically difficult topics and the potential conflicts that might arise from them. The French seemed to use more informal communication channels, encouraging longer business lunches where every topic could be discussed and decisions could be made in a rather informal setting. ...
... Barner-Rasmussen et al. (2014) identified skills as the major explanation for individuals' highly effective boundary spanning activities, far more than their formal organizational or structural network positions. Our case also shows the importance of organizational structure: the institutionalized two-headed leadership and the symmetrical organization with expert binomials or dyads who facilitate collective learning processes and collective boundary spanning activities (Barmeyer & Davoine, 2012;Bartel-Radic, 2006). "Binational dyads" or "binational tandems" seem to be a strategic key success factor of Alleo's organization. ...
Article
Full-text available
In this paper, we show how new work and managerial practices emerge in international joint ventures (IJVs), how they are co-constructed by cultural negotiating processes over time, and how this co-construction can provide synergistic effects. We use the case study of a binational railway organization which coordinates activities of its parent companies, DB and SNCF, between France and Germany, to focus on emerging practices, and use the framework of Brannen and Salk (2000) to categorize these practices. Our study centres on factors that facilitate the development of synergistic practices: organizational and communication structures, individual skills and socialization of IJV actors, and interpersonal relationships and learning processes in “boundary spanning dyads”. Where previous studies typically insist on boundary spanners as individuals, we specifically highlight the important role of boundary spanning dyads and relationships.
... A first favourable factor of PIM lies in the actors working in organizations, especially their resources, that is, skills and competences. Research has shown that especially intercultural competence plays a major role in the success of intercultural interactions (Barmeyer & Davoine, 2012;Bennett, 2015;Dinges & Baldwin, 1996;Fink & Mayrhofer, 2009;Spencer-Oatey & Franklin, 2009), as well as in healthy organizations (Mayer, 2011). ...
Article
The authors argue that a paradigm shift in intercultural management is needed to withdraw from a problem-oriented perspective – stressing the differences and difficulties of intercultural interactions – and foster a solution-oriented, positive psychology perspective, taking PP1.0 and PP2.0, the first and second wave of positive psychology, into account. This Positive Intercultural Management (PIM) perspective, thereby provides new directions to intercultural management during the Fourth Industrial Revolution. The article contributes to filling the void of PIM by demonstrating and promoting the positive, complementary and synergistic experiences in intercultural management interactions. On the basis of negotiated culture and intercultural synergy, the article describes and discusses positive factors contributing to PIM, such as interculturally competent actors; organizational structures such as intercultural tandems; and negotiated processes mediated by boundary spanners. It further addresses previously discussed challenging issues, such as cultural othering and awareness in intercultural management. Practical implications relate to key actors in PIM, such as managers or consultants, who need to change the perspective from problem-focused to solution-orientated PIM in international and global management contexts, in order to steer intercultural negotiation processes so that they promote complementarity and synergy.
... Pourtant, malgré la prééminence de ce concept par rapport à l'autre, il reste aux contours souvent flous (Barmeyer, 2012). Il ne peut se réduire «aux capacités à communiquer avec des personnes de cultures différentes, à surmonter les échecs dans la communication » (Cohen-Emerique, 2011, p. 165), ni «à l'ensemble des attitudes, traits de personnalité, connaissances et aptitudes qui permettent à l'individu de faciliter sa communication ou son interaction avec des individus venant d'autres environnements culturels» (Barmeyer, 2012, p.64 Toutefois, le fait qu'il n'y intègre pas la dimension du contexte laisse entrevoir les apprenants comme des «portraits-robots de personnes capables d'ouverture à une autre culture et d'adaptation à un nouveau pays : sont exclus les contextes dans lesquels se déroulent la communication» (Cohen-Emerique, 2011, p.166). ...
Article
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RÉSUMÉ. Le développement des compétences communicatives interculturelles en milieu professionnel multiculturel ne fait pas souvent objet de recherches scientifiques en milieu francophone. Pourtant, sur le terrain marocain l’on évoque bien souvent des différences linguistiques et non culturelles, de plurilinguisme et non pas de pluriculturalisme (Bel Lakhdar, 2008). Afin de mettre en lumière ce constat, cette contribution expose des données issues d’une recherche quantitative moyennant un questionnaire à l’adresse des cadres en mobilité internationale au Maroc. L’analyse du corpus, par le biais du test du khi-deux et des matrices de corrélation que propose le logiciel SPSS, montre que l’enseignement-apprentissage des compétences communicatives interculturelles n’est pas souvent reconnu comme un facteur déterminant dans le succès des interactions exolingues en milieu professionnel. Ceci implique l’urgence de relancer le débat sur la place de telles compétences dans l’enseignement des langues et des cultures et, également, dans les formations interculturelles continues dispensées au sein des entreprises. Mots-clés : communication interculturelle, compétences communicatives interculturelles, milieu professionel multiculturel, enseignement-apprentissage des langues et cultures.ABSTRACT. The development of intercultural communicative skills in a multicultural work environment is not often the subject of scientific research in a Francophone environment. However, in the Moroccan field, we often talk about linguistic and not cultural differences, plurilingualism and not pluriculturalism (Lakhdar, 2013). In order to highlight this observation, the contribution presents data from a quantitative research through a questionnaire addressed to managers in international mobility in Morocco. Corpus analysis, using the chi-deux test and correlation matrices offered by the SPSS software, shows that teaching-learning of intercultural communicative skills is not often recognized as a determining factor in success exolingual interactions in the workplace. This implies the urgency of relaunching the debate on the place of such skills in the teaching of languages and cultures and, also, in the continuous cross-cultural training provided within companies. Keywords: intercultural communication, intercultural communicative skills, multicultural professional environment, teaching-learning of languages and cultures.
... The software MAXQDA 10 was employed to facilitate a structuring code system with categories. Concerning the process of data analysis, the content analysis of the transcribed texts was performed first separately by both interviewers with a first grid on national differences (Barmeyer and Davoine, 2008) and a second grid about intercultural learning processes and intercultural competencies (Barmeyer and Davoine, 2012), then discussed until validation of a common grid of themes. A third bilingual researcher, who was not present during interviews, has completed an additional coding process in order to validate and to complete the list of themes and the categorization of verbatim accounts through an external perspective (Flick, 2009;King, 2004;Mayring, 2008). ...
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This article examines the middle management representations of organization and managerial roles within a specific bicultural organizational context. The argument explores the extant cross-cultural management literature and identifies two predominant positions: a functionalist-stable stance and a dynamically interpretive perspective of culture. Historically, both positions have contributed to understanding management roles and behaviours in different cross-cultural contexts; however, each also possesses limitations. In response, the argument elaborates a multi-paradigmatic model and framework that synergise elements of the respective approaches. An interpretive methodology using a distinctive qualitative case study of the Franco-German collaborative media venture ARTE is developed. The researchers conducted 31 interviews with French and German ARTE middle managers in order to determine their perceptions of middle-manager roles in this context. The article identified differences in managerial role perceptions and behaviours as well as hybrid working practices as a result of intercultural adaptation and learning in addition to implications, limitations and future directions in the study.
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This chapter shows a bi-national researcher team can improve the quality of interactions with the actors of bi-national organisations during the different steps of the research process. Field research in multinational organizations is increasingly carried out by intercultural teams or tandems in which at least one member comes from the country or countries of the organizations or actors studied. For (multicultural) research teams, an increased reflexivity is required to control the quality of the field research process. The two authors of this chapter, one German scholar and one French, discuss the intercultural challenges of binational and bilingual research tandems on the basis of their field research project experiences in French-German organizations. They use the notion of 'rapport' and discuss the dimensions of 'rapport management' to analyze the interaction and communication between researchers and case field actors, and to identify the mechanisms of trust and relationship development. They provide recommendations to manage rapport in intercultural research situations and to reflect on data collected from field actors during the research process.
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L’internationalisation croissante des Grandes Ecoles d’Ingénieurs est un enjeu qui soulève de nouveaux défis dans la formation des futurs ingénieurs. Pour accompagner ses étudiants dans l’acquisition des compétences linguistique, interculturelle et managériale, l’école d’ingénieurs UniLaSalle a construit un dispositif pédagogique organisé autour d’un semestre obligatoire à l’international, (programme GoLaSalle), couplé à un protocole de recherche visant à évaluer l’acquisition de compétences interculturelles et linguistiques.
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Cultures nationales influencent la gestion et jouent un rôle important dans le processus de mondialisation ce que montrent les études des cas. nombreux exemple
« La médiation interculturelle au secours des partenaires franco-allemands
  • P Breuer ( Jochen
  • De
  • Pierre
BREUER (Jochen P.) & DE BARTHA (Pierre), « La médiation interculturelle au secours des partenaires franco-allemands », Gérer & Comprendre, Annales des Mines, n°30, pp. 50–58, 1993.
Intercultural Competence. A Research Perspective
  • Dinges ( Norman ) & Baldwin
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Mittleres Management: Aufgaben – Funktionen – Arbeitsverhalten Organization and Management in an Anglo-French Consortium: The case of Transmanche-Link Applications of case study research
  • Christoph Barmeyer
  • Éric
  • Gérer
  • Comprendre
  • Mars
Barmeyer monté_@BULLET pages paires G&C 96 12/03/12 17:44 Page72 Diskussionseinheit: Interkulturelle Kompetenz – Grundlagen, Probleme und Konzepte, Stuttgart, Jg. 14, n°1, pp. 137-150, 2003. USUNIER (Jean-Claude), Commerce entre cultures, Paris, PUF, 1992. WALGENBACH (Peter), Mittleres Management: Aufgaben – Funktionen – Arbeitsverhalten, Wiesbaden, Dr. Th. Gabler Verlag, 1994. WINCH (Graham M.), " Organization and Management in an Anglo-French Consortium: The case of Transmanche-Link ", Journal of Management Studies, vol. 37, n°7, pp. 663-665, 2000. YIN (Robert K.), Case study research: Design and methods, Thousand Oaks, Sage, 2003a. YIN (Robert K.), Applications of case study research, Thousand Oaks, Sage, 2003b. CHRISTOPH BARMEYER ET ÉRIC DAVOINE GÉRER ET COMPRENDRE @BULLET MARS 2012 @BULLET N° 107 73
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Organization and Management in an Anglo-French Consortium: The case of Transmanche-Link
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