ArticlePDF Available

Promowanie sprawiedliwości organizacyjnej poprzez praktyki ZZL

Authors:
97
PORTFEL
METOD
I NARZĘDZI
Dariusz Turek
Promowanie sprawiedliwości organizacyjnej jako
klucz do budowania zaangażowania w pracę
Jedną z ważnych determinant zaangażowania w pracę jest subiektywne poczucie
pracowników, że są w środowisku zawodowym traktowani sprawiedliwie. Dlate-
go też celem artykułu uczyniono przedstawienie i omówienie głównych metod,
które mogą zostać wykorzystane w promowaniu „sprawiedliwości organizacyjnej”.
Do metod tych zaliczono: „sprawiedliwe” praktyki rekrutacyjne i derekrutacyjne,
kreowanie „sprawiedliwego” systemu motywowania i wynagradzania, tworzenie
„sprawiedliwych” systemów komunikacji, a także szkolenia pracowników. Wska-
zano także konsekwencje behawioralne, jakie mogą wynikać z implementacji tych
metod.
Słowa kluczowe: sprawiedliwość organizacyjna (organizational justice), zaangażowanie pracowników
(engagement), praktyki ZZL (HRM practices)
Wstęp
Sprawiedliwość organizacyjna jest jednym z ważnych konstruktów, wyjaśniającym
zachowania pracowników w środowisku zawodowym (Colquitt i wsp., 2005). Szereg
badań prowadzonych na całym świecie od kilkunastu lat wyraźnie wskazuje, iż po-
strzeganie przez pracowników tego, co jest lub nie jest – ich zdaniem – sprawiedliwe
w funkcjonowaniu organizacji i zatrudnionych tam ludzi, przekłada się nie tylko na
zaangażowanie w pracę (Cohen-Charash, Spector, 2001; Colquit i wsp., 2001), ale
także na szereg innych postaw i zachowań pracowniczych, m.in. poczucie satysfakcji
z pracy, produktywność, zachowania obywatelskie, zaufanie, kooperację, gotowość
do odejścia z pracy (Cohen-Charash, Spector, 2001; Colquitt i wsp., 2001), sabotaż
(Ambrose i wsp., 2002), przemoc i zemstę (Bies, Tripp, 2005), dzielenie się wiedzą
(Park Yeon Son, Lee I Yun, 2009), zachowania innowacyjne (Janssen, 2004; Young,
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki
reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy
98
Portfel metod i narzędzi
2012), wypalenia zawodowe (Liljegren, Ekberg, 2009), czy poczucie dobrostanu
psychicznego (Schmitt, Derfel, 1999).
O ile istnieje bogaty materiał empiryczny opisujący związki poczucia sprawiedli-
wości z funkcjonowaniem pracowników, o tyle stosunkowo mało miejsca poświęca
się temu, jak promować sprawiedliwość w miejscu pracy. Celem niniejszego opraco-
wania jest wskazanie wybranych sposobów rozwijania sprawiedliwości organizacyj-
nej poprzez praktyki ZZL, jako klucza do budowania zaangażowania w pracę.
Sprawiedliwość organizacyjna jako motyw zachowań organizacyjnych
Ujmowana na gruncie teorii zarządzania „sprawiedliwość organizacyjna” nie jest
konstruktem normatywnym dotyczącym tego, co jest sprawiedliwe i w jakich sytu-
acjach, wedle przyjętych apriorycznych kryteriów. Jest ona bardziej wymiarem de-
skryptywnym, opisującym konsekwencje behawioralne, jakie wynikają ze sposobu
postrzegania organizacji przez pracownika w kontekście podziału zasobów, reguł
i zasad, przekazywania informacji i interakcji społecznych (Colquitt i wsp., 2005).
Przy czym zasady i reguły te mogą mieć charakter arbitralny, mogą być konsekwen-
cją umowy społecznej lub mogą wynikać z decyzji innych podmiotów (np. kadry
menedżerskiej). W tym ujęciu istotne jest to, w jaki sposób postrzegana i odczuwa-
na przez pracownika sprawiedliwość warunkuje jego gotowość do angażowania się
w funkcjonowanie organizacji i efektywność czynności zawodowych. Najczęściej
przyjmowaną denicją „sprawiedliwości organizacyjnej” jest ta podana przez Colqui-
tta i wsp. (2005, s. 5) wskazująca, iż jest to percepcja pracownika dotycząca tego, co
jest uczciwe w środowisku zawodowym.
Inspiracje do powstania tego konstruktu wynikały zarówno z przesłanek lozo-
cznych (Arystoteles, Locke, Hobbes, Rousseau, Rawls), jak i w dużej mierze z analiz
klasyków zarządzania (Taylor, Emmerson, Fayol, Mayo, Follett) (Van Buren, 2008),
wspieranych pierwszymi badaniami psychologów organizacji.
Wśród klasyków zarządzania zarówno Taylor, jak i Emerson dostrzegali, że efek-
tywność pracownika jest, oprócz wadliwego systemu wynagradzania czy nieracjo-
nalnych metod pracy, uzależniona od funkcjonowania sprawiedliwych norm w śro-
dowisku zawodowym. Jako jedną z 12 zasad „inżynierii efektywności” Emmerson
podawał sprawiedliwe i uczciwe postępowanie kadry zarządzającej wobec pracowni-
ków (Piotrowski, 2000, s. 644), a Taylor – równy podział pracy i odpowiedzialności
między kierownikami i robotnikami. Ponadto, Taylor jako pierwszy powiązał wyna-
grodzenia z indywidualnym wkładem/wysiłkiem czynionym przez pracownika, co
w kolejnych latach zaowocowało pojawieniem się teorii słuszności Adamsa (equity
theory). Dla Fayola, brak sprawiedliwości w dystrybucji wynagrodzeń i interakcjach
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
99
Portfel metod i narzędzi
społecznych (życzliwie i sprawiedliwe traktowanie) ograniczał wydajność zatrudnio-
nych i rodził dodatkowe nieporozumienia i konikty (Piotrowski, 2000, s. 646). Po-
dobnie do tej problematyki podchodzili przedstawiciele nurtu Human Relations (m.in.
Mayo, Follett). Sprawiedliwe i uczciwe traktowanie oraz informowanie pracowników
o podejmowanych decyzjach wzmacniały identykację z organizacją i zaangażowa-
nie w wykonywane obowiązki. Widać zatem, że już klasycy zarządzania dostrzegli, iż
niesprawiedliwa płaca i podział obowiązków (sprawiedliwość dystrybutywna) rodzą
opór pracowników, podobnie jak brak rzetelnego informowania (sprawiedliwość in-
formacyjna) i dobrego traktowania personelu (sprawiedliwość interpersonalna).
Na współczesny kształt teorii sprawiedliwości organizacyjnej w równym stopniu
co klasycy zarządzania wpłynęły badania: Stouffera i innych z lat 40. XX wieku, do-
tyczące zjawiska deprywacji nagrody, analizy Frencha nad subiektywnym poczuciem
sprawiedliwego traktowania przez pracodawców, motywacyjnej teorii słuszności
(equity theory) Adamsa, czy w końcu sprawiedliwości proceduralnej Thibauta i Walke-
ra, opracowanej w latach 70. XX wieku (Colquitt, 2008, s. 73).
Obecnie – jak wspomniano – przyjmuje się, że pojęcie „sprawiedliwość organi-
zacyjna” obejmuje reakcje poznawcze, emocjonalne i behawioralne pracowników na
rozdział dóbr (płac, zasobów, przywilejów itp.) w organizacji (wymiar dystrybucji),
metod podejmowania decyzji odnośnie do tych zasobów (wymiar procedur), spo-
sobu informowania o tych decyzjach (wymiar informacyjność), a także traktowania
osób objętych tymi decyzjami (wymiar interpersonalny) (Greenberg, 2011, s. 38).
Powyższa denicja sugeruje, że sprawiedliwość organizacyjna nie jest obiektyw-
nym konstruktem opisującym kryteria dystrybucji dóbr (jak to ma miejsce w teoriach
normatywnych) czy procedury służące tej dystrybucji (wymiar formalny sprawiedli-
wości), ale subiektywnym sądem i reakcją pracownika na to, co – jego zdaniem – jest
uczciwe w organizacji. Podkreślanie wymiaru poznawczego, emocjonalnego i beha-
wioralnego jest tu niezbędne z kilku powodów.
Po pierwsze, dlatego że obserwacje i oceny na temat realizacji zasad sprawiedli-
wości dotyczą zarówno osoby przełożonego, innych uczestników życia organizacyj-
nego, jak też organizacji per se, a dokonywane są na bazie porównań społecznych.
Pracownicy dokonują zatem ewaluacji (np. swojego wynagrodzenia, zakresu obo-
wiązków, relacji z przełożonym, itp.) poprzez odniesienie się do innych zatrudnio-
nych osób, i na podstawie tego formułują sądy sprawiedliwościowe. Jeśli otrzymują
mniejsze wynagrodzenie za tę samą pracę bądź nie otrzymują podobnej przychyl-
ności ze strony przełożonych, uznają to za niesprawiedliwe (Lind, 2001, s. 57–58).
Ten proces oceny, wynikający najczęściej z łatwo dostępnych i bieżących porównań,
określany jest mianem heurystyki sprawiedliwościowej (Lind, 2001). Sugeruje to,
że ocena, czy przełożony postępuje sprawiedliwe, będzie zależna od osoby, która
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
100
Portfel metod i narzędzi
dokonuje takiej ewaluacji. Nie dziwi zatem sytuacja, w której różni pracownicy mają
odmienne zdanie zarówno na temat samej organizacji, jak i kadry menedżerskiej.
Po drugie, percepcja sprawiedliwości nie ma charakteru jedynie racjonalnego,
ale uruchamia silne reakcje emocjonalne (gniew, chęć odwetu, wyrównania krzywd).
Pracownik, w sytuacji gdy łamane są jego podstawowe prawa lub postrzega, że inni
zatrudnieni traktowani są lepiej (pod względem informacyjnym i interpersonalnym),
odpowiada silną reakcją odwetową (Skarlicki, Folger, 1997; Bies, Tripp, 2005) lub
dąży do przywrócenia pierwotnego ładu (Folger i wsp., 2005, s. 222). O ile pierwsza
reakcja wiąże się chęcią ukarania (bezpośrednio lub pośrednio) tych, którzy od-
powiedzialni za niesprawiedliwość, np. sabotując wykonywanie pracy czy przejawia-
jąc wrogość, o tyle druga jest – jak określają to autorzy – wyrazem „deontycznego
gniewu” związanego ze złamaniem podstawowych zasad rządzących środowiskiem
organizacyjnym (Folger i wsp., 2005, s. 226). Emocje są zatem bezpośrednio zwią-
zane z poczuciem sprawiedliwości. W tym kontekście Cropanzano i wsp. (2011) su-
gerują też, że kluczem do zrozumienia, w jaki sposób sprawiedliwość oddziałuje na
zaangażowanie pracowników, jest traktowanie jej jako afektywnego mediatora, który
pośredniczy między bodźcem (decyzją menedżera) a wynikiem (zachowaniem pra-
cownika).
Odnosząc się do problemów denicyjnych, warto zasygnalizować jeszcze jedną
kwestię. Otóż począwszy od Arystotelesa (2000, s. 168) i opracowanej przez niego
zasady niesprzeczności, sprawiedliwość była przeciwstawiana niesprawiedliwości. Pi-
sał on: „Niesprawiedliwy jest zarówno ktoś, kto wykracza przeciw prawu, jak i ten,
co wykracza przeciw słuszności (równości) tak też człowiekiem sprawiedliwym
jest, rzecz jasna, ten, co trzyma się prawa i przestrzega tego, co słuszne”. Wśród ba-
daczy zachowań organizacyjnych kwestia ta nie jest tak oczywista, ale nie z powodu
braku znajomości praw logiki, tylko wyników badań empirycznych i prowadzonych
eksperymentów w tym zakresie. Okazuje się bowiem, że ludzie odmiennie i z róż-
intensywnością oceniają, reagują i zachowują się na, ich zdaniem, sprawiedliwy
podział, a inaczej na niesprawiedliwy (Bies, 2005, s. 105). Sprawiedliwość i niespra-
wiedliwość nie muszą być zatem umieszczone na dwóch biegunach kontinuum, ale
mogą być oddzielnymi konstruktami teoretycznymi. Jest to jednak kwestia na ten
moment nie w pełni rozstrzygnięta i wymagająca dalszych studiów.
Skoro sprawiedliwość organizacyjna jest tak silnie osadzona w procesach ewa-
luacji dokonywanych przez podmiot w stosunku do środowiska zawodowego, to
pojawia się tu główne pytanie o sposoby promowania sprawiedliwości w organizacji
jako klucza do budowy zaangażowania w pracę.
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
101
Portfel metod i narzędzi
Promowanie sprawiedliwości organizacyjnej w środowisku zawodowym
Jak podkreślają Cropanzano i wsp.(2007), sprawiedliwość organizacyjna nie jest
i nie musi być jedynie konstruktem służącym wyjaśnianiu zachowań pracowników,
ale może b również wykorzystywana w zarządzaniu pracownikami. Greenberg
(2009) wręcz zachęca badaczy zajmujących się problematyką, aby podejmowa-
li i poszukiwali sposobów lub metod budowania sprawiedliwości organizacyjnej.
W działaniach i praktykach, które menedżerowie mogą zastosować, leży bowiem
klucz do kształtowania sprawiedliwego środowiska pracy.
Działania te można podzielić na cztery kategorie: tworzenie sprawiedliwego kli-
matu poprzez procedury rekrutacji i derekrutacji pracowników, tworzenie sprawiedli-
wego systemu motywowania i wynagradzania, tworzenie sprawiedliwych systemów
komunikacji – „polityki otwartych drzwi”, a także szkolenia pracowników.
Promowanie sprawiedliwości organizacyjnej poprzez proces rekrutacji
i derekrutacji pracowników
Dla większości kandydatów do pracy proces rekrutacji i selekcji jest pierwszym
kontaktem z organizacją i to, w jaki sposób byli traktowani podczas tego procesu,
może wyzwalać późniejsze konsekwencje w ich decyzjach i zachowaniu. Jak refe-
rują niektórzy autorzy zatrudniani, którzy czują się sprawiedliwie potraktowani,
bardziej skłonni pozytywnie wartościować daną r i dobrze o niej mówić,
w przeciwieństwie do osób, które czują się potraktowane niesprawiedliwie (Cropan-
zano i wsp., 2007). Gdy dana osoba otrzyma zatrudnienie w wyniku „sprawiedli-
wego” procesu rekrutacji, skłonna jest bardziej angażować się w swoje obowiązki
i obdarzać zaufaniem przełożonych.
W procesie selekcji należy pamiętać, najważniejszym elementem wyzwalają-
cym sądy sprawiedliwościowe są stosowane procedury i jakość interakcji z kandy-
datami. Bezpośrednie relacje osoby nadzorującej proces rekrutacji z pracownikami,
począwszy od fazy wstępnej (przyjmowanie zgłoszeń), aż do zakończenia (decyzja
rekrutacyjna), są podstawą ewaluacji sprawiedliwościowej. Zatem, jak wskazują ba-
dacze, należy przede wszystkim zadbać o:
odpowiednie pytania i metody selekcji: pytania nie mogą być zbyt osobiste
i muszą dotyczyć pracy; metody (np. testy psychologiczne, ankiety, itp.) muszą we-
rykować kompetencje potrzebne na danym stanowisku;
odpowiednią ilość czasu na poszczególne pytania, bądź zadania (Cropanzano
i wsp., 2007, s. 41).
Stosowanie tych zasad nie zawsze idzie w parze z rzeczywistymi praktykami
rekrutacyjnymi. Dzieje się tak dlatego, że niektóre metody selekcji, powszechnie
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
102
Portfel metod i narzędzi
uznane za rzetelne i trafne prognostycznie (np. testy inteligencji, osobowości, itp.),
nie spełniają zasad sprawiedliwościowych. Pytania w nich zawarte nie odnoszą się
bowiem do kontekstu zawodowego i wymagań związanych ze stanowiskiem pracy
(Gilliland, Hale, 2005, s. 413). Z kolei te metody, które są słabszym prognostykiem
przyszłej efektywności zawodowej, określane mianem sprawiedliwych (np. wy-
wiad niestrukturyzowany). Sytuacja ta nazywana jest „paradoksem sprawiedliwości
rekrutacyjnej”.
Aby przezwyciężyć ten paradoks i zbudować oparty na sprawiedliwości proces
selekcji, proponuje się stosowanie metod opartych na próbkach pracy, testów nawią-
zujących do zadań zawodowych, częściowo ustrukturyzowanych wywiadów i przede
wszystkim – rzetelnych informacji zwrotnych dla kandydatów (Cropanzano i wsp.,
2007, s. 42).
Powyższe dyrektywy uzupełniają opisane przez Gillilanda i Hale’a (2005, s. 417)
główne pryncypia sprawiedliwości rekrutacyjnej. Zgodnie z zamysłem tych auto-
rów, na trzech wyróżnionych przez nich etapach procesu rekrutacji, tj. a) zbierania
aplikacji i wstępnej komunikacji, b) ocenie kompetencji i procesie selekcji, c) podej-
mowania decyzji rekrutacyjnej i komunikowaniu z kandydatami, znajdują zastoso-
wanie reguły i zasady sprawiedliwości dystrybutywnej, proceduralnej, interpersonal-
nej i informacyjnej.
W pierwszym etapie ważne są: procedury powszechnego dostępu do informacji
dla kandydatów i odpowiedniej komunikacji (sprawiedliwość proceduralna); zasady
szacunku i godnego traktowania (sprawiedliwość interpersonalna); zasady aktual-
ności informacji, uczciwości przekazu i dostępności informacji o metodach selekcji
(sprawiedliwość informacyjna).
W drugim etapie istotne są: dystrybutywne zasady równości i stosowności do
potrzeb; proceduralne reguły stosowania metod oceny jedynie do kompetencji po-
trzebnych na stanowisku pracy, logiczności zadań, stosowności pytań, zachowania
prywatności, możliwości wykazania się, powszechności stosowania, uczciwości oce-
ny, możliwości ponownej oceny; interpersonalne zasady komunikacji dwustronnej
i zaangażowania; informacyjne normy aktualności informacji, uczciwości informacji
i informacji zwrotnej.
W trzecim etapie za najważniejsze uznaje się: zasady równości i równoupraw-
nienia (sprawiedliwość dystrybutywna); zasady szacunku i empatycznej komunikacji
(sprawiedliwość interpersonalna); zasady aktualności informacji, uczciwości prze-
kazu i dostępności informacji o wynikach selekcji (sprawiedliwość informacyjna)
(Gilliland, Hale, 2005, s. 418–429).
Badania cytowanych autorów dowodzą, że stosowanie powyższych zasad może
istotnie zwiększać zarówno ogólne poczucie sprawiedliwości osób aplikujących do
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
103
Portfel metod i narzędzi
danej organizacji, jak i już zatrudnionych. W konsekwencji prowadzi to zatem do
większego emocjonalnego, poznawczego i behawioralnego zaangażowania w funk-
cjonowanie organizacji.
W wypadku derekrutacji kluczowym elementem jest stosowanie zasad sprawie-
dliwości proceduralnej (np. równość stosowania zasad, dokładność informacji, brak
stronniczości) i interakcyjnej (np. uczciwa komunikacja, klarowne wyjaśnienia, zasa-
dy szacunku, informacji zwrotnej itp.). Lind i inni, prowadząc wywiady z osobami
zwolnionymi, wykazali, że 66% pracowników miało intencję wniesienia skargi
do sądu w sytuacji, gdy czuło się potraktowanymi niesprawiedliwie, a jedynie 16%
rozważało takie działanie, gdy proces derekrutacji przebiegał, ich zdaniem, spra-
wiedliwie (Lind i wsp., 2000). Podobne badania przytaczają Brockner i inni. Wyniki
analiz tych autorów wskazują, że pracownicy, którzy zostali zwolnieni w wyniku
grupowych redukcji etatów, czuli się lepiej i pozytywnie oceniali swoich byłych prze-
łożonych w sytuacji, gdy przekazano im pełne wyjaśnienie danej sytuacji z zachowa-
niem zasad szacunku. Przeciwieństwem tego byli pracownicy, którzy nie otrzymali
żadnej informacji zwrotnej (Brockner i wsp., 1990). Konsekwencje derekrutacji nie
obejmują jedynie dotkniętych nią pracowników, ale dotyczą całego środowiska za-
wodowego. Pracownicy, oceniając, że kadra kierownicza bądź działy HR postępują
nieuczciwie wobec zwalnianych pracowników, mogą odczuwać mniejszą lojalność
i identykację z organizacją. Chcąc utrzymać zaangażowany w pracę personel, nale-
ży zatem nie tylko koncentrować się na dostępnych zasobach kadry, ale sprawiedli-
wie traktować również odchodzących pracowników.
Promowanie sprawiedliwości organizacyjnej poprzez motywację
i wynagradzanie pracowników
Choć zagadnienia motywacji i ocen pracowniczych są bardzo rozległe, warto przy-
najmniej pokrótce wskazać na kilka problemów, jakie wynikają z analiz badaczy
zajmujących się problematyką „sprawiedliwości organizacyjnej”.
Motywacja oparta na sprawiedliwości musi równoważyć nagrody za wydajność
poszczególnych pracowników ze spójnością grupy pracowniczej. Zachwianie pro-
porcji w premiowaniu niektórych pracowników powoduje reakcje niesprawiedliwo-
ści wśród innych. Z drugiej strony, brak nagrody dla najbardziej wydajnych obni-
ża ich poczucie satysfakcji i zaangażowanie oraz potencjalnie może być powodem
odejścia z pracy. Kluczem do rozwiązania tego dylematu jest nie tyle sprawiedliwość
dystrybucji zasobów, ile sprawiedliwość procedur nagradzania. Aby procedury te za-
pewniały poczucie sprawiedliwości, należy pamiętać o czterech podstawowych zasa-
dach, mianowicie: rzetelności przekazu, niezależności od konkretnych osób i czasu,
a także otwartości na zmiany. Menedżerowie stosujący te zasady w sposób bardziej
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
104
Portfel metod i narzędzi
przyjazny, a także respektujący prawa i potrzeby pracowników potraą komunikow
negatywne informacje (Cropanzano i wsp., 2007).
Inwestycja w rozwój pracownika również musi spełniać warunek „sprawiedliwo-
ściowy”, aby zatrudnieni nie czuli się oszukani ani pomijani w tym procesie. Znaczy
to tyle, że muszą istnieć jasno określone i transparentne procedury, wskazujące,
w jakich okolicznościach i którzy pracownicy mogą liczyć np. na współnansowanie
kursów dokształcających, szkoleń, czy sesji coachingowych.
Ciekawe badania w omawianym kontekście przytacza Lewicka (2011). Wykazała
ona, że „patologiczne” praktyki ZZL istotnie wiążą się z działaniami kontrproduk-
tywnymi, a w szczególności z takimi zachowaniami, jak np.: oszukiwanie w pracy,
marnotrawienie zasobów, spowalnianie pracy, branie nieuzasadnionych zwolnień,
opuszczanie pracy, czy kradzieże. Z badań tych wynika wniosek, że „niesprawie-
dliwa” (w percepcji pracowników) polityka ZZL silnie wiąże się z tendencjami do
kontrproduktywności organizacyjnej, przyczyniając się tym samym do niskiej efek-
tywności pracy całej organizacji. W ramach innych badań dotyczących „społecznie
odpowiedzialnej” polityki ZLL wykazano również, że respektowanie:
prawa do pracy, bezpieczeństwa i zdrowia;
prawa do prywatności, wolności i stowarzyszania się;
prawa do godziwych warunków pracy i jej większej humanizacji (Wskazuje się,
że zatrudnione osoby są kapitałem rmy i warunkiem ich wydajności jest realizacja
potrzeb. Nie chodzi tu tylko o potrzeby nansowe, ale przede wszystkim potrzeby
szacunku i docenienia, rozwoju, czy współodpowiedzialności.);
zapewnienia godziwych wynagrodzeń;
zapewnienia równych szans dostępu do pracy niezależnie od wieku, płci i orien-
tacji seksualnej;
zabezpieczenia świadczeń socjalnych;
zapewnienia możliwości podnoszenia kwalikacji i kompetencji;
zapewnienia rzetelnego zarządzania wobec akcjonariuszy;
umiejętności dostosowania do zmian.
Między innymi uwzględnienie wszystkich stron podczas restrukturyzacji dla zmi-
nimalizowania jej negatywnych skutków (elastyczność zatrudnienia, outplacement),
czyni pracowników bardziej zaangażowanymi, produktywnymi, i ogranicza zacho-
wania sprzeczne z normami organizacji (Aguilera i wsp., 2007; Turek, 2010). Bart-
kowiak, przedstawiając badania nt. związków społecznie odpowiedzialnych działań
w zakresie ZZL z funkcjonowaniem pracowników, wskazuje, że praktyki takie prze-
kładają się na:
większe przekonanie personelu o własnej skuteczności i wytrwałości działań;
większą ilość zachowań asertywnych i lepszą komunikację;
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
105
Portfel metod i narzędzi
wyższy poziom wyników w zakresie orientacji na rozwój i uczenie się pracow-
ników;
lepsze radzenie sobie pracowników ze stresem i częstsze podejmowanie inte-
rakcji społecznych;
niższy poziom wypalenia zawodowego (Bartkowiak, 2011, s. 202).
Promowanie sprawiedliwości organizacyjnej poprzez tworzenie sprawiedliwych
systemów komunikacji
Jednym z najmocniej ugruntowanych teoretycznie i empirycznie zasad sprawie-
dliwości proceduralnej jest to, że pracownicy łatwiej i szybciej akceptują decyzje
podjęte przez kadrę zarządzającą, gdy są oni bezpośrednio zaangażowani w sam
proces decyzyjny lub gdy do tych decyzji mogą się ustosunkować. Określane jest
to mianem „efektu sprawiedliwego procesu” (fair process effect) (Van den Bos, 2005).
Wszyscy zatrudnieni, którzy czują, że podejmowane decyzje odnoszące się do nich
są z nimi konsultowane, wykazują zarówno większe zaangażowania w realizacje tych
decyzji, jak i pozytywnie oceniają swoich przełożonych. Kluczem do wyzwalania
zaangażowania jest zatem budowanie sprawiedliwości organizacyjnej poprzez par-
tycypację decyzyjną wszystkich uczestników życia organizacyjnego.
Umacnianie poczucia sprawiedliwości wśród zatrudnionych może przybierać kil-
ka form. Jedną z najczęściej podkreślanych w literaturze przedmiotu jest tzw. poli-
tyka informacyjna (tzw. polityka otwartych drzwi). Organizacja, informując swoich
pracowników o podejmowanych decyzjach i zachęcając do partycypowania w nich,
ukierunkowuje zatrudnionych na konstruktywne postępowanie. Efektywne komuni-
kowanie oparte na wyjaśnianiu, angażowaniu i precyzowaniu oczekiwań (Chan Kim,
Mauborgne, 2006, s. 188), pozwala na zaznajomienie pracowników z rzeczywistymi
celami czy wymaganiami. Ma także znaczenie w adaptacji pracowników do zasad,
technik i praktyk organizacyjnych. Komunikowanie takie odgrywa też bardzo waż-
ną rolę w promowaniu niepopularnych decyzji organizacyjnych. Wówczas kluczowe
staje się odpowiednie wyjaśnianie przyczyn podejmowanych decyzji (Bobocel, Zda-
niuk, 2005).
Wyjaśnianie może mieć charakter zarówno przeprosin (osoba akceptuje osobistą
odpowiedzialność za wydarzenie lub jej konsekwencje i nieusprawiedliwia się przed
innymi), usprawiedliwiania (branie odpowiedzialności, ale minimalizowanie lub za-
przeczanie wielkości zdarzenia postrzeganego przez innych) lub wytłumaczenia
(osoba przyznaje, że zdarzenie miało negatywne konsekwencje, lecz zaprzecza, że
odpowiedzialność leży po jej stronie). Shaw i inni wykazali na podstawie metaanaliz
54 niezależnych badań, że występuje istotna korelacja między wyjaśnianiem a sądami
sprawiedliwościowymi i zachowaniami obywatelskimi, motywacją zadaniową, wyko-
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
106
Portfel metod i narzędzi
naniem pracy, a także kradzieżami, złością, stresem, absencjami, odejściami z pracy
i tym, co kluczowe z punktu widzenia niniejszego artykułu, czyli zaangażowaniem.
Wśród najlepszych – oczywiście odpowiednich do danej sytuacji – sposobów infor-
mowania pracowników było wytłumaczenie, które wykazało najsilniejszą korelację
(Shaw i wsp., 2003).
Oczywiście nie zawsze wyjaśnienia skuteczne. Ich akceptacja przez pracow-
ników zależy bowiem od kilku elementów. Po pierwsze, wyjaśnienia okazują się
potrzebne wówczas, gdy efekty podejmowanych decyzji mają charakter bardziej
negatywny niż pozytywny. Po drugie, gdy odbiorcy tego oczekują od swoich przeło-
żonych. Po trzecie, gdy występuje silna sytuacja niepewności związana ze stanowi-
skiem lub wynagrodzeniami pracowników. Po czwarte, kiedy inne osoby postrzegają
je jako adekwatne do sytuacji i szczere (Bobocel, Zdaniuk, 2005, s. 479).
Oprócz polityki informacyjnej i sposobów wyjaśniania, jakie podejmują przeło-
żeni, aby promować poczucie sprawiedliwości, skuteczne mogą okazać się również
inne działania, np.:
zebrania pracownicze, na których uczestnicy mają możliwość ustosunkować się
do planów organizacji lub konkretnych menedżerów;
tworzenie „gorących linii”, czy „skrzynek na pomysły”, z których mogą sko-
rzystać pracownicy w celu zakomunikowania czegoś istotnego zarządzającym orga-
nizacją;
systematyczne badania klimatu organizacyjnego, dzięki którym menedżerowie
będą mogli poznać poglądy i sugestie swoich pracowników (Greenberg, 2011, s. 44).
Promowanie sprawiedliwości organizacyjnej poprzez szkolenia pracowników
Jednym ze skutecznych – dowiedzionym empirycznie – sposobów promowania
sprawiedliwości są szkolenia dla pracowników, a w szczególności kadry zarządzają-
cej. Skarlicki i Latham (2005, s. 503), referując i analizując liczne programy szkole-
niowe, głównie z zakresu promowania sprawiedliwości proceduralnej i interakcyjnej,
wskazują, że wyniki tych szkoleń – mierzonych odroczonymi posttestami – istotnie
wpływają na postawy (zaangażowanie i satysfakcję z pracy) i zachowania pracowni-
ków (np. zachowania obywatelskie, intencję odejścia czy kradzieże). Przykładowo,
w jednym z opisywanych projektów szkoleniowych, realizowanych dla związków
zawodowych organizacji sektora publicznego w Kanadzie, po przeprowadzeniu
czterech (trzygodzinnych) szkoleń w ciągu 3 tygodni, obejmujących problematykę
i zasady sprawiedliwości proceduralnej i interakcyjnej, otrzymali:
wzrost ogólnego poczucia sprawiedliwości wśród członków tych związków;
częstsze przejawianie zachowań obywatelskich względem związku, np. częstsze
uczestniczenie w spotkaniach, wolontariat itp.
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
107
Portfel metod i narzędzi
przejawiane przez uczestników większe zaufanie i pozytywną ewaluację liderów
tego związku (Skarlicki, Latham, 2005, s. 501).
Podobnie pozytywne rezultaty tego rodzaju szkoleń przedstawia Greenberg
(2006). Prowadząc czterogodzinne szkolenia z zakresu sprawiedliwości interakcyj-
nej dla superwizorów średniego szczebla personelu szpitali (głównie pielęgniarek),
w których przeprowadzono redukcję wynagrodzeń o 10%, co spowodowało pro-
blemy ze snem u tego personelu, uzyskał długotrwałą poprawę funkcjonowania tej
grupy pracowników mierzoną wzrostem akceptacji decyzji o obniżce wynagrodzeń,
większym poczuciem sprawiedliwości i redukcją bezsenności i – co nie mniej istotne
– większym zaangażowaniem w dalszą pracę.
Skarlicki i Latham (2005) zaproponowali wskazówki dla osób organizujących
i prowadzących takie szkolenia, a także główne zasady, o których należy w trakcie
tych szkoleń pamiętać. Do wskazówek zaliczyli oni:
skoncentrowanie się na pożądanych wynikach szkoleń, tzn. czego należy ocze-
kiwać po takich szkoleniach;
uświadomienie, że sprawiedliwość jest konstruktem zależnym od subiektywnej
percepcji pracowników, dlatego też należy mieć świadomość przyczyn powstania po-
czucia niesprawiedliwości;
posługiwanie się odpowiednim językiem, który będzie akceptowalny i zrozu-
miały dla uczestników;
realizowanie w praktyce tego, co się głosi, tzn. podczas szkoleń należy nie tylko
kształtowkompetencje w zakresie sprawiedliwości, ale także przekazywać dobry
i pożądany wzór zachowań.
Natomiast głównymi zasadami są:
potrzeba dogłębnej pierwotnej analizy funkcjonowania organizacji (pro-
cedur, sposobów działania), analiza dyspozycji kompetencyjnych i sposobów pracy
uczestników, a także celów danego szkolenia (co jest efektem pożądanym);
maksymalizowanie uczenia się uczestników poprzez: stosowanie aktyw-
nych form szkoleniowych, ukazywanie dobrych praktyk, przekazywanie informacji
zwrotnej, przygotowanie przejrzystych materiałów szkoleniowych, czy ciągłej kon-
centracji na celach szkolenia;
przełożenia szkolenia na oczekiwane wyniki, w tym przede wszystkim
wskazania, jak należy pracować, budowanie poczucia samoskuteczności, ukazywanie
zbieżności szkolenia do sytuacji zawodowych, stosowanie adekwatnych przykładów,
czy umacnianie przekonań do stosowania nowych praktyk;
dobra ewaluacja szkolenia, z naciskiem na odroczony posttest (Skarlicki,
Latham, 2005, s. 507–516).
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
108
Portfel metod i narzędzi
Konkludując, warto raz jeszcze podkreślić, że szkolenia takie mogą w niektórych
przypadkach okazać się nieskuteczne, ale sam fakt, pracownicy osiągają większe
poczucie sprawiedliwości, uczestnicząc w tego rodzaju zajęciach, może przyczynić
się do lepszego funkcjonowania zarówno pojedynczych jednostek (zaangażowania),
jak i przede wszystkim samych organizacji. Dzięki nim bowiem, kapitał ludzki może
stać się źródłem trwałych przewag konkurencyjnych.
Podsumowanie
Chociaż powszechnie przyjmuje się, że głównym celem praktyk ZZL jest wzrost
wartości kapitału ludzkiego organizacji, to jednak można również mówić o pobocz-
nej – ale nie mniej ważnej – roli, jaką te praktyki odgrywają. Ich funkcja może wią-
zać się ze sposobem, w jaki pracownicy postrzegają całą organizację i relacje w niej
panujące. Subiektywne poczucie pracownika, wynikające z tego, że jest traktowany
uczciwie pod względem dystrybucji zasobów (np. wynagrodzeń, premii), że istnieją
procedury regulujące funkcjonowanie organizacji (np. kodeksy, regulaminy), że or-
ganizacja działa w sposób transparentny i że jedni pracownicy nie są faworyzowani
kosztem innych, może warunkować jego zaangażowanie, poczucie satysfakcji z pra-
cy i w efekcie ogólną wydajność pracy. Innymi słowy mówiąc, implementacja prak-
tyk ZZL, w których implicite zawarte są zasady bezstronności, będzie warunkowała
pozytywną postawę wobec pracy (organizacji i kadry kierowniczej) i przyczyniała się
lepszych efektów zawodowych. Istnieje zatem potrzeba, aby prowadząc procedury
rekrutacyjne i selekcyjne, wdrażając systemy motywacji czy projektując ścieżki roz-
woju pracowniczego, brać pod uwagę nie tylko kryteria skuteczności praktyk ZZL,
ale również szersze konsekwencje społeczne i jednostkowe, jakie oddziaływania te
mogą powodować.
Literatura
Aguilera R.V. Krupp D.E. Williams C.A. Ganapathi J. (2007), Putting the Back in
Corporate Social Responsibility: A Multilevel Theory of Social Change in Organi-
zations, Academy of Management Review, vol. 32, nr 3, s. 836–863.
Ambrose M.L., Seabright M.A., Schminke M. (2002), Sabotage in the Workplace:
The Role of Organizational Injustice, Organizational Behavior and Human Decision Pro-
cesses, vol. 89, s. 947–965.
Arystoteles (2000), Etyka nikomachejska, w Dzieła wszystkie, Warszawa, PWN.
Bartkowiak G. (2011), Społeczna odpowiedzialność biznesu w aspekcie teoretycznym i empi-
rycznym, Warszawa, Din.
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
109
Portfel metod i narzędzi
Bies R.J. (2005), Are Procedural Justice and Interactional Justice Conceptually Di-
stinct? w Greenberg J., Colquitt J.A. (red.) Handbook of Organizational Justice, New
Jersey, Lawrence Erlbaum.
Bies R.J., Tripp T.M. (2005), The Study of Revenge in the Workplace: Conceptual,
Ideological and Empirical Issues, w Fox S., Spector P.E. (red.) Counterproductive Work
Behavior, Washington, American Psychological Association.
Bobocel D.R., Zdaniuk A. (2005), How Can Explanations be Used to Foster Or-
ganizational Justice? w Greenberg J., Colquitt J.A. (red.) Handbook of Organizational
Justice, New Jersey, Lawrence Erlbaum.
Brockner J., DeWitt R.L., Grover S., Reed T. (1990), When it is Especially Impor-
tant to Explain Why: Factors Affecting the Relationship Between Managers’ Expla-
nations of a Layoff and Survivors’ Reactions to the Layoff, Journal of Experimental
Social Psychology, vol. 26, s. 389–407.
Chan Kim W., Mauborgne R. (2006), Chcesz, by pracownicy dali z siebie wszystko?
Graj fair! Harvard Business Review Polska, lipiec-sierpień.
Cohen-Charash Y., Spector P.E. (2001), The Role of Justice in Organizations: A Me-
taanalysis, Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 86, s. 278–321.
Colquitt J.A. (2008), Two Decades of Organizational Justice: Findings, Controver-
sies and Future Directions, w Barling J., Cooper C.L. (red.) Organizational Behavior.
Micro Approaches, London, Sage.
Colquitt J.A., Conlon D.E., Wesson M.J., Porter C.O.L.H., Ng K.Y. (2001), Justice
at the Millennium: A Meta-analytic Review of 25 Years of Organizational Justice
Research, Journal of Applied Psychology, vol. 86, s. 425–445.
Cropanzano R., Bowen D.E., Gilliland S.W. (2007), The Management of Organiza-
tional Justice, Academy of Management Perspectives, vol. 21 (4), s. 34–48.
Cropanzano R., Stein J.H., Nadisic T. (2011), Social Justice and the Experience of Emo-
tion, New York, Routlage.
Folger R., Cropanzano R., Goldman B. (2005), What is the Relationship Between
Justice and Morality, w Greenberg J., Colquitt J.A. (red.) Handbook of Organizational
Justice, New Jersey, Lawrence Erlbaum.
Gilliland S.W., Hale J.M.S. (2005), How Can Justice be Used to Improve Employee
Selection Practices? w Greenberg J., Colquitt J.A. (red.) Handbook of Organizational
Justice, New Jersey, Lawrence Erlbaum.
Greenberg, J. (2006), Losing Sleep Over Organizational Injustice: Attenuating in-
somniac Reactions to Under-payment Inequity with Supervisory Training in Inte-
ractional Justice, Journal of Applied Psychology, vol. 81, s. 58–69.
Greenberg J. (2009), Everybody Talks About Organizational Justice, But Nobody
Does Anything About It, Industrial and Organizational Psychology, vol. 2 (2), s. 181–195.
Greenberg J. (2011), Behavior in Organizations, New Jersey, Prentice Hall.
Janssen O. (2004), How Fairness Perceptions Make Innovative Behavior More or
Less Stressful, Journal of Organizational Behavior, vol. 25 (2), s. 201–215.
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
110
Portfel metod i narzędzi
Lewicka D. (2011), Kształtowanie etycznych zachowań pracowników poprzez spra-
wiedliwe i przejrzyste procedury personalne, Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 4 (34),
s. 106–126.
Liljegren M., Ekberg K. (2009), The Associations Between Perceived Distributive,
Procedural, and Interactional Organizational Justice, Self-Rated Health and Burnout,
Work, vol. 33, s. 43–51.
Lind E.A. (2001), Fairness Heuristic Theory: Justice Judgments as Pivotal Cogni-
tions in Organizational Relationship, w Greenberg J., Copanzano R. (red.) Advances
in Organizational Justice, Stanford, Stanford University Press.
Lind E.A., Greenberg J., Scott K.S., Welchans T.D. (2000), The Winding Road from
Employee to Complainant: Situational and Psychological Determinants of Wrong-
ful Termination Claims, Administrative Science Quarterly, vol. 45, s. 557–590.
Park H., Yeon Son S., Lee S., Yun S. (2009), Organizational Justice and Knowledge
Sharing, International Journal of Business Research, vol. 9, nr 4, s. 180–184.
Piotrowski W. (2000), Organizacje i zarządzanie – kierunki, koncepcje, punkty wi-
dzenia, w Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.) Zarządzanie. Teoria i praktyka, War-
szawa, PWN.
Schmitt M., Dorfel, M. (1999), Procedural Injustice at Work, Justice Sensitivity, Job
Satisfaction and Psychosomatic Well-Being, European Journal of Social Psychology, vol.
29, s. 443–453.
Shaw J.C., Wild E., Colquitt J.A. (2003), To Justify or Excuse? A Meta-Analytic
Review of the Effects of Explanations, Journal of Applied Psychology, vol. 88 (3),
s. 444–458.
Skarlicki D.P., Folger R. (1997), Retaliation in the Workplace: The Roles of Distri-
butive, Procedural, and Interactional Justice, Journal of Applied Psychology, vol. 82,
s. 434–443.
Skarlicki D.P., Latham G.P. (2005), How Can Training be used to Foster Organiza-
tional Justice? w Greenberg J., Colquitt J.A. (red.) Handbook of Organizational Justice,
New Jersey, Lawrence Erlbaum.
Turek D. (2010), Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa a zachowania pra-
cowników. Badania empiryczne, w Lewicka D., Zbiegień-Maciąg L. (red.) Wyzwania
dla współczesnych organizacji w warunkach konkurencyjnej gospodarki, Kraków, AGH.
Van Buren III H.J. (2008), Fairness and the Main Management Theories of the
Twentieth Century: A Historical Review, 1900–1965, Journal of Business Ethics, vol.
82, s. 633–644.
van den Bos K. (2005), What is Responsible for the Fair Process Effect, w Green-
berg J., Colquitt J.A. (red.) Handbook of Organizational Justice, New Jersey, Lawrence
Erlbaum.
Young L.D. (2012), How to Promote Innovative Behavior at Work? The Role of
Justice and Support within Organizations, Journal of Creative Behavior, vol. 46 (3),
s. 220–243.
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
111
Portfel metod i narzędzi
Promoting Organizational Fairness as the Key to Building
Work Engagement
Summary
One of the major determinants of employee engagement at work is a subjective
sense of fairness among employees that they are treated fairly in the professional
environment. It is for this reason that the aim of this article is to present and di-
scuss the main methods that can be used to promote “organizational justice.” These
methods include “fair” recruitment and derecruitement practices, the establishing
of a “fair” motivational and reward system, the creation of “fair” communication
systems, and employee training. Potential behavioral consequences of the imple-
mentation of these methods are also indicated.
_________________
D a r i u s z T u r e k doktor nauk ekonomicznych w dziedzinie zarządzania,
a także absolwent studiów z zakresu lozoi i psychologii. Obecnie zatrudniony
na stanowisku adiunkta w Instytucie Przedsiębiorstwa Szkoły Głównej Handlowej
w Warszawie. W swojej pracy naukowej zajmuje się problematyką zachowań or-
ganizacyjnych, kompetencji osobistych, postaw pracowników, kulturą organizacji,
a także etyką i społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstw. Jest autorem kilku-
dziesięciu artykułów naukowych z dziedziny psychologii zarządzania, zachowań or-
ganizacyjnych, metodologii badań i etyki biznesu, a także autorem książki: „Kontr-
produktywne zachowania pracowników w organizacji. Przejawy, uwarunkowania,
ograniczanie”, Din, Warszawa 2012.
ZZL(HRM)_2-2014_Turek_D_97-111
ResearchGate has not been able to resolve any citations for this publication.
Chapter
Full-text available
This chapter discusses the relationship between injustice and moral accountability. Building on multidisciplinary theory and research, we argue that the sense of fairness is grounded in basic ethical assumptions of normative treatment. The sense of injustice, therefore, often involves holding someone accountable for a deliberate transgression of acceptable conduct. We term this the dean tic response. As a result of the close link between injustice and immorality, the deontic response includes strong emotions and behaviors that may at times transcend individuals' short-term economic interests. In order to fully explicate these ideas, we first review the basic antecedents of moral principles and why their violations can evoke powerful but predicable emotional responses. Next, we discuss thefive key attributes that define the dean tic response. Afterwards, we review fairness theory, a model of justice that specifically incorporates the dean tic response. Based on this, we conclude our chapter by considering the implications of the deontic response for interacting individuals.
Article
Full-text available
Organizational justice has the potential to create powerful benefits for organizations and employees alike. These include greater trust and commitment, improved job performance, more helpful citizenship behaviors, improved customer satisfaction, and diminished conflict. We demonstrate the management of organizational justice with some suggestions for building fairness into widely used managerial activities. These include hiring, performance appraisal, reward systems, conflict management, and downsizing.
Data
Full-text available
The correlates of distributive, procedural, and interactional justice were examined using 190 studies samples, totaling 64,757 participants. We found the distinction between the three justice types to be merited. While organizational practices and outcomes were related to the three justice types, demographic characteris-tics of the perceiver were, in large part, unrelated to perceived justice. Job performance and counterproductive work behaviors, considered to be outcomes of perceived justice, were mainly related to procedural justice, whereas organizational citizenship behavior was similarly predicted by distributive and procedural justice. Most satisfaction measures were similarly related to all justice types. Although organizational commitment and trust were mainly related to procedural justice, they were also substan-tially related to the other types of justice. Findings from labora-tory and field studies are not always in agreement. Future research agendas are discussed. ᭧ 2001 Academic Press The study of work-place justice has been proliferating in recent years. Whereas early studies on justice were conducted in the early 1960s (Adams, 1963, 1965), the majority of studies on justice in organizations were published We thank Dr. Dan Ilgen and three anonymous reviewers for their helpful and constructive comments. Address correspondence and reprint requests to Yochi Cohen-Charash, Institute
Article
Full-text available
Structured interviews with 996 recently fired or laid-off workers provided data for analyses of the situational and psychological antecedents of both thinking about filing a wrongful-termination claim and actually filing such a claim. Potential antecedents were drawn from relational theories of organizational justice, economic theories about claiming, and sociolegal studies of claiming in other contexts. Wrongful-termination claims were most strongly correlated with the way workers felt they had been treated at the time of termination and with their expected winnings from such a claim. Structural equation model analyses of panel data from follow-up interviews with 163 respondents four months later showed that the psychological variables were, in fact, causal antecedents rather than consequences of claiming thoughts and actions. These findings support relational models of organizational justice and lead to practical suggestions for managing the termination process so as to avoid wrongful-termination suits.
Article
Full-text available
This chapter describes a model of the justice judgment process. It is proposed that people used their perceptions of fairness as a heuristic to assess the quality and nature of their relationship to important groups and institutions to which they belong. The implications of this notion for the development and use of fairness cognitions are explored.
Article
The field of organizational justice continues to be marked by several important research questions, including the size of relationships among justice dimensions, the relative importance of different justice criteria, and the unique effects of justice dimensions on key outcomes. To address such questions, the authors conducted a meta-analytic review of 183 justice studies. The results suggest that although different justice dimensions are moderately to highly related, they contribute incremental variance explained in fairness perceptions. The results also illustrate the overall and unique relationships among distributive, procedural, interpersonal, and informational justice and several organizational outcomes (e.g., job satisfaction, organizational commitment, evaluation of authority, organizational citizenship behavior, withdrawal, performance). These findings are reviewed in terms of their implications for future research on organizational justice.
Article
To provide a more developed research model of innovation in organizations, we reconsidered current thinking about the effects of organizational justice on innovative behavior at work. We investigated the mediating role of perceived organizational support (POS) between the two constructs. As hypothesized, empirical results showed that justice dimensions were related to innovative behavior of employees, whereas all of their relationships became no longer significant when POS intervened (full mediation). This indicates that organizational justice promotes innovative behavior through the psychological mechanism of POS rather than directly. We discussed implications and limitations of this study, and proposed future research avenues.
Book
The book in one sentence This book proposes a new understanding of social justice, one based upon human affective experience. Description: The new perspective proposed by this book is to treat justice as an affective phenomenon. This book discusses social scientific research on justice perceptions in the light of human moods and emotions. This is the first time that these three disciplines have been integrated in detail. Taking a historical perspective we consider relevant work coming from management, philosophy, and social, organizational, personality, and evolutionary psychology. A better of understanding of the relationship between justice and human affect can lead to a higher level of personal well being, smoother relationships, and more effective work organizations, and communities. Research shows that affect can help to understand why fairness has links to deep fundamental human motives – a strong need for self-esteem, social affiliation, a preference for control, and a desire to work in an ethical environment. For example unjust treatment, when it comes from valued teammates, can make innocent people feel badly about themselves and lower their self-esteem, but it can also make people feel good about themselves and boost their self-esteem when unfairness allows them to avoid them to responsibility for an unfavorable event. Likewise, injustice can also trigger anger and a desire for revenge. This can lead a people to harm others and unexpectedly, hurt themselves as well. But more than that, moods and emotions also impact whether we believe that others are treating us justly or unjustly. Even incidental moods can influence fairness perceptions, as for example when we react less strongly to unfairness because we are experiencing a positive mood. Finally, attempts to regulate affect are also important opportunities for justice and affect to work together. For example, workers are sometimes forced to mask their feelings of injustice, which decreases their well-being and job performance. All these phenomena are described, using theories able to explain the various links between justice and emotion. The most important elements of the book 1. Examines social justice from the perspective of human emotion and mood. 2. Reviews the social psychological and organizational literatures on fairness. 3. Describes the role of affect at work, in our relationships, and during important decisions. 4. Illustrates how injustice and emotion can produce serious conflicts in our lives. Discusses how negative emotions can be reduced through the promotion of social justice.